SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Katedra priemyselného inžinierstva a manažmentu
GLOBALIZÁCIA A JEJ VPLYV NA STRATÉGIU PODNIKU SEMESTRÁLNA PRÁCA
ŠPZ – PIM 1.ROČ – ING 2005 / 2006
Pavol LEHOTA Milan SOBOTA Luboš STRŽINEK Zuzana SÝKOROVÁ Karol VOLNER Marián ŽITŇANSKÝ
OBSAH
POUŽITÉ SKRATKY.............................................................................................................3 ÚVOD........................................................................................................................................4 1. SVETOVÉ TENDENCIE V STRATEGICKOM MANAŽMENTE............................... 5 1.1Euro orientovaná stratégia podniku............................................................................ 5 1.1.1 Predvstupná stratégia ako príprava k členstvu v Európskej únii..........................5 1.1.2 Eurostratégia lokálna............................................................................................6 1.1.3 Eurostratégia medzinárodná.................................................................................6 1.1.4 Nástup globalizácie obchodu................................................................................ 7 1.1.5 Osobitosti podniku globálneho významu.............................................................. 7 1.2 Vonkajšie postredie a vstup Slovenskej republiky do európskej únie.................... 8 1.2.1 Analýza podnikateľského prostredia Európskej únie............................................8 1.2.2 Ekonomické charakteristiky podnikateľského prostredia Európskej únie.......... 10 1.2.3 Zásady vnútorného trhu Európskej únii..............................................................11 1.2.4 Význam vnútorného trhu pri naplňovaní v Európskej únii................................. 12 2. MOTÍVY INTERNACIONALIZÁCIE PODNIKU....................................................... 13 2.1 Prepojenie teórie s praxou.........................................................................................14 2.2 Stanovenie cieľa medzinárodného podnikania....................................................... 15 2.3 Vývojový proces......................................................................................................... 16 2.3.1 Dosiahnutie svetovej úrovne............................................................................... 17 2.3.2 Stratégia vstupu na zahraničný trh..................................................................... 19 3. PARADOXY GLOBALIZÁCIE...................................................................................... 21 3.1 Hospodársky rast a zamestnanosť........................................................................... 22 3.2 Hospodársky rast a zadĺženosť obyvateľstva..........................................................23 3.3 Zmeny migračných procesov a rast legálnych a ilegálnych migrantov................ 24 3.4 Čierna a šedá ekonomika.......................................................................................... 25 3.5 Trh práce.................................................................................................................... 26 3.6 Outsourcing a offshoring...........................................................................................28 4. POZÍCIA NÁRODNÝCH VLÁD.....................................................................................31 4.1 Filozofia národných vlád........................................................................................... 32 4.2 Strategický investori.................................................................................................. 32 1
4.2.1 Globalizácia na príklade automobilového priemyslu......................................... 33 4.2.2 Ústretovosť vlád pre strategických investorov....................................................35 4.2.3 Inštitucionálna podpora...................................................................................... 36 4.2.4 Prevrátené hodnoty............................................................................................. 36 4.2.5 Globálny dopyt.................................................................................................... 38 4.3 Ekologizácia................................................................................................................ 38 4.3.1 Životné prostredie ako konkurenčná zbraň.........................................................40 4.3.2 Ochrana životného prostredia ako konkurenčná zbraň...................................... 42 5. NÁSTROJE STRATEGICKÉHO PLÁNOVANIA........................................................43 5.1 Strategické podnikateľské jednotky.........................................................................43 5.2 Rozdielová analýza.................................................................................................... 44 5.3 Skúsenostná krivka.................................................................................................... 45 5.4 Portfólio plánovania...................................................................................................48 5.5 Životný cyklus produktu........................................................................................... 50 5.6 PIMS analýza..............................................................................................................52 5.7 Hodnotový reťazec..................................................................................................... 54 ZÁVER....................................................................................................................................56 POUŽITÁ LITERATÚRA.................................................................................................... 57
2
POUŽITÉ SKRATKY EÚ
- Európska únia
GPS
- General System of Preferences – Všeobecný system preferencií
HDP
- Hrubý domáci produkt
PIMS
- Profit Impact of Marketing Strategy – Vplyv marketingovej stratégie na zisk
SPJ
- Strategic Business Unit – SBU (Strategická podnikateľská jednotka)
PZI
- Priame zahraničné investície
SNAZIR - Slovenská národná agentúra pre zahraničné investície a rozvoj ŽCP
- Životný cyklus produktu
3
ÚVOD Globálne stratégia je založená na odhaľovaní interakčných vzťahov podnikov na svetových trhoch, ich rozvoj je postupne odvodzovaný od rozsahu ich pôsobenia na trhu (prenikanie na nové trhy), od rastu flexibility podniku šírením nielen aktivít obchodných, ale aj výrobných do oblastí s výhodnejšími podmienkami (mzdovými, obstarávanie surovín, a pod.). V neposlednej miere je to závislosť odvodená od úrovne vedomostí, informácií [6]. Za hlavný cieľ marketingovej stratégie v najvšeobecnejšom vyjadrení možno považovať tvorbu optimálneho variantu dlhodobého smerovania podniku, ktoré rešpektuje ako vonkajšie trhové podmienky, tak aj vnútorné podnikové možnosti, s cieľom zabezpečiť trvalý rozvoj a prosperitu podniku [3]. Vo svojej práci sme sa zamerali hlavne na analýzu globalizácie, jej možné vplyvy na funkčnosť, prosperitu a perspektívy podnikov v prostredí stredoeurópskeho regiónu a hlavne na možné dopady pre podniky v Slovenskej republike. Na základe analýzy z dostupnej literatúry sme vytypovali základné aspekty globalizácie, ktoré majú zásadný vplyv na podniky zamerané na medzinárodnú štruktúru a tiež a to je paradoxné, aj na podniky, ktoré si chcú zachovať lokálnu stratégiu.
4
1. SVETOVÁ TENDENCIA V STRATEGICKOM MANAŽMENTE 1.1 Euro orientovaná stratégia podniku 1.1.1 Predvstupová stratégia ako príprava k členstvu v Európskej únií Predvstupová stratégia predstavuje komplexnú politiku, ktorá zahrňuje všetky formy spolupráce a sleduje realizáciu jediného a konečného cieľa, ktorým je členstvo Slovenskej republiky v Európskej únii (EÚ). Hlavnými nástrojmi tejto stratégie sú Európske dohody a tzv. štruktúrovaný dialóg, ktorý prebieha spoločne s programom PHARE. Od samého začiatku EÚ všemožne podporovala krajiny strednej Európy. Rozvíjali sa obchodné vzťahy, najskôr prostredníctvom Dohôd o obchodnej a hospodárskej spolupráci a unilaterálnych koncesií v oblasti obchodu a neskôr tiež prostredníctvom Asociačných dohôd, ktoré bývajú označované ako Európske dohody. Európske dohody sú pritom prostriedkom, pomocou ktorého EÚ ponúka pridruženým krajinám obchodné koncesie a iné výhody, ktoré sú normálne spájané s riadnym členstvom v EÚ. EÚ tiež poskytuje granty finančnej výpomoci prostredníctvom rôznych programov, ako napr. PHARE, a to spoločne s pôžičkami od Európskej investičnej banky, Európskeho spoločenstva uhlia a ocele a Euroatómu. Predvstupová stratégia podnikov priniesla a prináša veľa opatrení, ktoré podporujú obchod s partnerskými krajinami. Európske dohody sa usilujú o postupné zavedenie voľného obchodu, ktoré podporujú obchod s partnerskými krajinami. Európske dohody sa usilujú o postupné zavedenie voľného obchodu s priemyselnými výrobkami v priebehu prechodného obdobia, a to na asymetrickom základe: Európska únia ako silnejší partner svoje trhy otvára rýchlejšie ako krajiny pridružené. V súlade s Dočasnými a Európskymi dohodami zabezpečovala EÚ od začiatku rozsiahlu liberalizáciu obchodu. Európska rada v Kodani a predvstupová stratégia potvrdili v krátkom termíne celé množstvo obchodných koncesií. Vzhľadom k významu obchodu po transformácii ekonomiky sa EÚ rozhodla nečakať na ratifikáciu Európskych dohôd. V dobe, kedy sa čakalo na ratifikáciu, prijala Únia Dočasné dohody, ktoré obsahujú ustanovenia o obchode uvedené v Európskych dohodách, čo otvorilo trhy EÚ dozoru z partnerských krajín. Pôvodný časový plán, podľa ktorého mala EÚ zrušiť tarify a kvalitatívne obmedzenia pre väčšinu priemyselných produktov v priebehu piatich rokov, bol neskôr skrátený, čo umožnilo voľný prístup na trhy EÚ Maďarsku, Poľsku, Českej
5
republike a Slovensku k 1. januáru 1995 namiesto 1. januára 1997 a Bulharsku a Rumunsku k 1 januáru 1996 namiesto 1. januára 1998. Výsledkom týchto jednaní bolo to, že sa od začiatku roka 1995 dostal priemyselným výrobkom z pridružených krajín prakticky voľný prístup do EÚ. Jeden obchod s poľnohospodárskym tovarom podlieha recipročným preferenčným ujednaniam, akým je, napríklad konsolidácia všeobecného systému preferencií (general system of preferences GSP) a ďalšie výsady. Okrem liberalizácie obchodu je ďalším cieľom dosiahnuť pokrok na ceste k realizácii voľného pohybu služieb a platieb a pohybu kapitálu, vzťahujúceho sa k obchodu a investíciám medzi stranami, k čomu boli do Európskych dohôd zahrnuté príslušné ustanovenia. Zmluvné strany sa tiež zaviazali, že zdokonalia pravidlá, týkajúce sa pohybu pracovníkov. Podniky v pridružených krajinách sa už dnes môžu zúčastňovať ponukového konania v súťaži o verejné zákazky za rovnakých podmienok ako ich konkurenti v Európskej únii. Pri svojom zakladaní a fungovaní na území druhej strany majú podniky právo na to, aby sa s nimi zaobchádzalo rovnako ako s podnikmi domácimi [10]. 1.1.2 Euro-stratégia lokálna Ak je podnik presvedčený, že mu bude i do budúcnosti stačiť (počtom i kúpyschopnosťou) domáci zákazník, resp. že jeho produkt zostane výhradne slovenský (viazaný na národnú receptúru, tradíciu, jazyk, predpisy atď.), prípadne dokonca štátom regulovaný (národné licencie, napr. na prevádzku siete mobilných telefónov alebo lotérie), potom hľadá euro-strategiu lokálnu. Bude ho zaujímať prienik EÚ do slovenského prostredia, čiže dopad EÚ na reguláciu podnikania v Slovenskej republike, na správanie sa slovenských zákazníkov, na prítomnosť zahraničných konkurentov alebo klientov na našom trhu [10]. 1.1.3 Euro-stratégia medzinárodná Ak je podnik činný v odbore, ktorý už má úplne medzinárodnú štruktúru, dodáva na trh univerzálne používateľný a ľahko transportovateľný produkt, prípadne už tuší, že mu do budúcnosti nebude malý slovenský trh stačiť, smeruje k euro-stratégii medzinárodnej. Obrana lokálnych pozícií pre ňu nie je riešením, nebola by dlho efektívna, ani udržateľná. Firma musí nájsť prostriedky k tomu, aby využila možnosť prieniku na nové trhy. Musí do svojich strategických analýz a plánov zahrnúť EÚ v pravom slova zmysle, i s pravidlami vnútorného obchodu, prenosu podnikania do iných členských krajín, vysielanie pracovníkov, poskytovanie služieb v zahraničí, atď. [10]. 6
1.1.4 Nástup globalizácie obchodu Globálny obchod nemôžeme chápať iba ako určitú konkurenčnú formu zahraničného obchodu. Nové celosvetové prostredie i vyžiada úplne nové prístupy manažérov. Je neúnosné naďalej sa pridržiavať zaužívaných zvykov a kalkulovať v pojmoch národnej ekonomiky. Globalizácia obchodu vedie ku globalizácii výrobných podnikov, ale aj rozličných inštitúcií. Globálnymi podnikmi sa rozumejú podniky, ktoré nielen dodávajú celému svetu, ale ktoré sa uvedomele rozmiestňujú po celom svete, dislokujú svoje účasti tak, aby využívali globálne výhody, ako sú miesta bohaté na suroviny, na pracovné sily, na intelektuálne aktivity, miesta s rozvinutým trhom, s výhodami poskytovanými štátmi v oblasti zdanenia, ochrany investícií, menej náročné na životné prostredie, atď. Globalizácia zároveň nastoľuje určitú rovnováhu medzi veľkými a malými podnikmi. Na druhej strane zaznamenáva, že váha veľkých podnikov rastie a naväzujú na seba stále väčší počet malých podnikov. Tak sa vytvárajú podnikové regióny, centrá s regionálnymi výrobnými a obchodnými sieťami a ďalšie formy výrobných a podnikateľských subjektov. Podľa globálnych hľadísk namiesto výrobcov disponujúcich napríklad desiatimi úplne rozdielnymi produktmi, ktoré či už vyrábajú alebo predávajú vo svete, musí sa vytvoriť globálna produktová platforma, ktorá má vyšší stupeň úžitkovosti. Produktová platforma globálneho výrobcu má základ v jednom globálnom produkte a jednom hlavnom procese, ktorý je spravidla modulárny a zriadený s určitou možnosťou
skupinovej
variantnosti.
Tieto
možnosti
dovoľujú
veľmi
rýchle
prispôsobenie sa produktu požiadavkám zákazníkov podľa rôznych častí sveta [10]. 1.1.5 Osobitosti podniku globálneho významu M. Šikula globalizáciu vidí v kontexte s explóziou vývoja informačných technológií. Tento fenomén zaraďuje medzi určujúce trendy technologického pokroku. Globalizáciu vníma vo svojej protirečivosti a opisuje aj podnik a jeho správanie sa v tejto kvalitatívne novej
situácii.
revolucionizujúce
Konkrétne
uvádza: „Základným určujúcim článkom, v ktorom sa
informácie
a poznatky
spredmetňujú
a transformujú
na
nové
supertechnológie, a v ktorom sú ohraničované a cielene vytvárané podmienky ich ekonomicky účelného využívania, je podnik. Z toho dôvodu sa aj vplyv prevratných zmien v technologickom spôsobe výroby na globalizačné procesy primárne prejavuje v aktívnej či pasívnej adaptácii podnikov.“ [10].
7
Byť úspešný v globálnej konkurencii a stať sa globálnym je omnoho ťažšie ako limitovať podnikové operácií len v jednej krajine. Byť globálnym konkurentom prináša určité príležitosti a rast, samozrejme ak je podnik riadený úspešne. Ohmae určil päť fáz, ako dosiahnuť globalizáciu podniku a globálne operácie: 1. Vyzbrojiť domáce podniky širšími exportnými aktivitami a spojiť lokálnych obchodníkov a distributérov. 2. Zlúčiť lokálne podniky do medzinárodnej distribúcie. 3. Doma založený podnik začína vykonávať vlastnú výrobu, marketing a predaj na kľúčových zahraničných trhoch. 4. Sprístupňovať informácie na kľúčových zahraničných trhoch pomocou komplexných podnikateľských systémov vrátane inžinierstva. 5. Plná globalizácia operácií celosvetovej podnikovej siete: ¾ manažéri jednotlivých podnikov na celom svete majú podiel na ich hodnote, ¾ vzájomná dôvera je v globálnom podniku nevyhnutá, ¾ musí fungovať plne globálna komunikácia. 1.2 Vonkajšie prostredie a vstup Slovenskej republiky do Európskej únie 1.2.1 Analýza podnikateľského prostredia Európskej únie Integrácia do jednotlivého európskeho trhu a prevzatie jeho pravidiel je predovšetkým zmenou parametrov vonkajšieho prostredia. Zmeny, následne dopadajúce na odvetvia a jednotlivé podniky – pre podnikateľov nepochybne významné a vcelku bezprostredné - sú z tohto pohľadu iba odvodené. Ich prameňom je totiž jednoznačné prevzatie pravidiel EÚ a ich úplná aplikácia v SR. Analýza podnikateľského prostredia EÚ musí byť predovšetkým prieskumom zmien politicko-právnych a s nimi odvodených zmien ekonomických a sociálnych. Známy analytický model vonkajšieho prostredia, analýza PEST, skúmajúca faktory politicko-právne, ekonomické, sociálne a technologické, môžu byť pre daný účel obmedzený na prvé tri hľadiská: Účelným zjednodušením sa stane analýzou PES. Vstup do Európskej únie zasahuje predovšetkým oblasti politicko-právne, ekonomické a sociálne (zamestnanecko-zákaznícke). To, ale neznamená, že by prebiehajúce a budúce technologické zmeny nemali podnik, pripravujúci sa podnikať v prostredí EÚ, zaujímať. Sú pochopiteľne dôležité, je v nich ale v globálne prepojenej ekonomike málo bezprostredne európskeho, t.j. toho, čo by bolo vyjadrené faktorom, že sa SR stala súčasťou EÚ.
8
Skôr ako začne podnik špecifické a na prvý pohľad komplikované vonkajšie prostredie EÚ analyzovať, mal by jeho manažment túto analýzu najskôr účelne zacieliť. Charakteristiku vonkajšieho prostredia je totiž treba automaticky chápať ako kvalifikovaný odhad sily dopadu jeho najvýznamnejších vplyvov. To znamená, dať prednosť cielenému monitoringu vývoja tých oblastí, ktoré podnikanie podniku skutočne ovplyvňujú, pred kúpením všetkých potenciálne zaujímavých informácií z EÚ. Ako pomôcka môže slúžiť tabuľka č.1. Tab. 1 Tabuľka súčastí vonkajšieho prostredia EÚ
Politika a právo Stabilita režimu Stabilita vlád Právna kultúra a poriadok Správna kultúra a administratíva Medzinárodné vzťahy, záväzky, spojenectvá Hospodárska a fiškálna politika Zahranično-obchodná politika
Ekonomika Hospodárska úroveň – HDP na obyvateľa Hospodársky cyklus
Spoločnosť Veľkosť spotrebiteľského trhu Demografické trendy
Otvorenosť vonkajším vplyvom, miera integrácie Stabilita meny Úroková miera
Prevládajúce hodnoty a tradície Národnostno-kultúrna homogenita a multikulturalita Vzdelanosť a kvalifikácia
Výmenný kurz
Pracovná etika a disciplína
Cenová úroveň a inflácia
Sila občianskej spoločnosti a ich organizácií Štruktúra zamestnanosti
Podpora konkurencieschopnosti, exportu a podnikateľská infraštruktúra Ochrana hospodárskej súťaže
Nezamestnanosť
Obchodné právo
Spotreba
Pracovné právo Ochrana životného prostredia
Dostupnosť úverov a ďalších zdrojov Dostupnosť a cena surovín
Ochrana spotrebiteľa
Dostupnosť a cena energií
Ochrana priemyselného a duševného vlastníctva Technická legislatíva
Dostupnosť dodávateľov
Investície
Sociálna/príjmová štruktúra spoločnosti Trh práce a sociálny dialóg Spotrebiteľské vzorce a trendy Prevládajúci a generačný životný štýl Spotrebiteľské náklady
Komunikačná infraštruktúra
Prvá analytická úloha vedenia podniku spočíva s položení sa nasledujúcej otázky – ak dôjde v niektorej z vymenovaných oblastí k podstatnej zmene, ovplyvní to citeľne naše podnikanie? Odpoveďou nebude jednoduché áno alebo nie, ale bodová hodnota vyjadrujúca pravdepodobnú hĺbku pôsobenia, ktorú manažment priradí ku každej z oblastí zmien. Najvyššiu hodnotu by pritom mali dostať tie oblasti, ktorých zmena môže i pri stabilite všetkých súčastí vonkajšieho prostredia najvýraznejšie ovplyvniť prosperitu podniku. 9
Nie je možné súčasne zabúda, že prostredie EÚ nie je jednoduché a statické, ale naopak, vysoko komplexné a dynamické. Cieľom analýzy nemôže byť momentálna či dokonca historická štúdia, ale priebežné a cielené sledovanie najvýznamnejších vplyvov a ich vyhodnocovanie v podniku. 1.2.2 Ekonomické charakteristiky podnikateľského prostredia Európskej únie Slovenskému podnikateľovi nie je potrebné zdôrazňovať, že dnešná EÚ je tvorená vyspelými
ekonomikami
s obrovským
produkčným
potenciálom,
špičkovou
konkurencieschopnosťou, modernou infraštruktúrou a vysokou životnou úrovňou. Aj keď v množstve parametrov EÚ zaostáva za USA, prakticky v každom odbore podnikania sa podniky sídliace v EÚ umiestňujú v prvej svetovej päťke a jej priemyselné aglomerácie predstavujú významné póly svetového hospodárstva. Súčasný ekonomický trend v EÚ spočíva vo vzdiaľovaní sa najbohatších (alebo lepšie najrýchlejších) ekonomík EÚ k priemernému stredu. Globálna súťaž oceňuje rýchlosť, adaptabilitu, naopak, trestá strnulosť a neefektivitu. Tieto kvality nie sú ani tak vecou východiskovej úrovne, ako prezieravej a zodpovednej hospodárskej politiky národnej vlády, stabilného a stimulujúceho podnikateľského prostredia. Od roku 2000 EÚ presadzuje tzv. Lisabonskú stratégiu, t.j. súbor opatrení na úrovni členských štátov i EÚ, ktorý by mal európsku ekonomiku do roku 2010 postaviť na svetovú výkonnostnú špičku, zabezpečiť dlhodobý rast pri vysokej zamestnanosti a ekologickej zodpovednosti. Medzi špecifické ciele Lisabonskej stratégie patrí urýchlený rozvoj informačnej spoločnosti, (informačná gramotnosť, e-obchod, atď.), podpora inovácií, výskumu a vývoja ako základu konkurenčnej schopnosti, ďalšia liberalizácia jednotného trhu a jeho sieťových odvetví (telekomunikácie, energetika, doprava, pošta), integrácia trhu finančných služieb, vytvorenie podnikateľsky stimulujúceho prostredia, zvýšenie šancí na zamestnanie (rekvalifikácie, celoživotné vzdelávanie, modernizácia sociálneho systému) a udržateľný rozvoj. Podľa správ o globálnej konkurencieschopnosti, poskytujúcej ekonomické porovnanie krajín, sa Slovensko v roku 2002 v rebríčku mikroekonomickej konkurencieschopnosti umiestnilo na 42. mieste. V rebríčku rastovej konkurencieschopnosti skončilo Slovensko na 49. mieste. Podľa uvádzanej správy najvýraznejšie zmeny oproti predchádzajúcemu roku, vyplývajúce z tohtoročného prieskumu sú: a) V oblasti vyspelosti podnikových procesov a stratégií. ¾ Zdrojom konkurenčných výhod prestávajú byť nízke náklady a prírodné zdroje, ale jedinečnosť výrobkov a postupov. 10
¾ Zvyšuje sa orientácia na potreby zákazníka. ¾ Zlepšenie v oblasti obsadzovania pozícií top manažmentu profesionálmi, vybranými na základe najlepšej kvalifikácie a nie osobných kontaktov. ¾ Zlepšenie vnímania a uplatňovania podnikateľskej etiky v slovenských podnikoch. ¾ Zvyšuje sa ochota udeľovať právomoci podriadeným. ¾ Zvýšila sa korelácia medzi produktivitou a odmeňovaním zamestnancov. ¾ Zlepšili sa vzťahy medzi zamestnancom a zamestnávateľom, ktoré sú podľa prieskumu považované za všeobecne dobré partnerstvo. b) Kvalita Národného podnikateľského prostredia. ¾ V kvalite vzdelania technického smeru a dostupnosti vedcov a inžinierov patrí Slovensko k svetovej špičke. ¾ Prekvapujúco dobre obstálo Slovensko v hodnotení byrokracie, ktorá je v tomto prípade chápaná ako čas, ktorý strávia predstavitelia top manažmentu na rokovaniach s predstaviteľmi štátu. ¾ Mierne zlepšenie infraštruktúry. ¾ Podnikatelia vnímajú zvýšenie konkurencie na trhu za posledných 12 mesiacov. ¾ Zlepšenie a zjednodušenie procesov pri zakladaní podniku. ¾ Vyššia sofistikovateľnosť spotrebiteľov pri nákupe. 1.2.3 Zásady vnútorného trhu Európskej únie Vnútorná trh EÚ definuje článok 7a Zmluvy o založení Európskeho spoločenstva (ďalej len Zmluva) ako priestor bez vnútorných hraníc, v rámci ktorých je zabezpečený voľný pohyb tovaru, osôb, služieb a kapitálu. Je to rovnako trh, ktorý má svoju sociálnu dimenziu, a preto sa v ňom podporuje aktívna hospodárska súťaž. Všetky systémové brzdy a kontroly nevyhnutné k zabezpečeniu toho, aby tieto pravidlá boli rešpektované, sú uplatňované vnútri trhu, nie len pri prechode jednotlivých hraníc jednotlivých štátov. Zmluva stanoví hlavne pravidlá, ktoré zabezpečujú, že tieto podmienky je možné dosiahnuť: ¾ článok 6 zakazuje medzi členskými štátmi a ich štátnymi príslušníkmi akúkoľvek diskrimináciu z dôvodu štátnej príslušnosti, ¾ článok 8a zakladá právo občanov slobodne sa pohybovať a byť na území Spoločenstva, ¾ články 9-12 požadujú odstránenie cla a dávok s rovnocenným účinkom na obeh medzi členskými štátmi, ¾ články 30-36 zakazujú kvantitatívne obmedzenie a opatrenia s rovnocenným účinkom pre obchod s tovarom a stanovujú podmienky výnimiek, ¾ článok 37 zakazuje diskrimináciu zo strany štátnych monopolov, 11
¾ články 48-51 zakotvujú zásady zabezpečujúce voľný pohyb pracovníkov, ¾ články 52-57 zabezpečujú voľný pohyb a slobodu prevádzkovať samostatnú zárobkovú činnosť, ¾ článok 58 zabezpečuje túto slobodu pre obchodné spoločnosti, ¾ články 59-66 zakotvujú právo voľného poskytovania služieb, ¾ článok 67 (neskôr nahradený článkom 73b) odstránil obmedzenie voľného pohybu kapitálu, ¾ články 85 a 86 zakazujú každé také správanie sa podnikateľských subjektov, ktoré by obmedzovalo hospodársku súťaž, alebo inak negatívne ovplyvňovalo vnútorný trh, ¾ článok 90 zabezpečuje, že pravidlá hospodárskej súťaže sú uplatňované i voči štátnym podnikom a podnikom, ktorým bolo priznané zvláštne alebo výlučné právo, ¾ článok 92 stanovuje v záujme ochrany integrity vnútorného trhu presné podmienky tých podpôr, ktoré členské štáty svojim podnikom poskytujú a ¾ článok 95 sa dotýka povinnosti členských štátov nediskriminovať vo fiškálnych záležitostiach. 1.2.4 Význam vnútorného trhu pri naplňovaní cieľov v Európskej únii Vnútorný trh EÚ nie je samoúčelom, ale skôr jedným z hlavných nástrojov k dosiahnutiu celého radu cieľov: vyváženého a udržateľného rastu, ktorý berie ohľad na životné prostredie, vysokej úrovne zamestnanosti a sociálnej ochrany, vyššej úrovne a kvality života, hospodárskej a sociálnej súdržnosti. Vnútorný trh pomáha splniť tieto ciele podnecovaním výkonnosti ekonomík, podieľajúcich sa na EÚ. Realizuje sa tým, že napomáha účinnejšiemu rozdeľovaniu (alokácii) výrobných faktorov, že umožňuje vyrábať vo väčšom rozsahu a hospodárnejšie, že väčšou súťažou zvyšuje hospodársku výkonnosť a že vytvára podnety k investovaniu. Vnútorný trh bez hraníc sa opiera o vysoká stupeň vzájomnej dôvery a o rovnaký prístup k regulácii. Akékoľvek väčšie zlyhanie pri aplikácii spoločných pravidiel v ktorejkoľvek časti vnútorného trhu vystavuje ostatné časti systému riziku a podkopáva jeho integritu. To je ďalší dôvod preto, aby sa vyvinulo zvláštne úsilie zamerané na vytváraní náležitých podmienok pre aplikáciu tejto legislatívy.
12
2. MOTÍVY INTERNACIONALIZÁCIE PODNIKU Za rozhodujúce motívy internacionalizácie podniku možno v súčasnosti považovať: Domáci trh je relatívne nasýtený, prípadne rastie pomaly, pričom aktivity v zahraničí môžu prinášať i zisk. ¾ Podnik si chce zabezpečiť bezkrízový vývoj – dodatočné trhy mu umožňujú rozptýliť riziko. ¾ Existujúce výrobné kapacity budú prostredníctvom získania nových trhov lepšie využité. ¾ Výroba v zahraničí umožňuje získať nákladové výhody. ¾ Zahraničné pobočky a dcérske spoločnosti môžu prostredníctvom väčšej blízkosti k trhu podstatne zvýšiť obrat (najmä oproti exportu). ¾ Tlak na internacionalizáciu podniku vyvoláva i presuny v kúpnej sile a zmeny menových kurzov. ¾ Konkurencia je pripravená na úspešné pôsobenie na zahraničnom trhu (prípadne tam už pôsobí). ¾ Vstupom na zahraničný trh získa podnik postup ku know–how. ¾ Prístup k zdrojom – snaha podniku minimalizovať náklady na získanie prírodných surovín, získať lacnú pracovnú silu, prípadne získať technologické poznatky (organizačné, manažérske, marketingové know–how). ¾ Prístup k strategickým aktivitám sa odráža v získaní komplementárnych, alebo konkurenčných výhod – využiť úspory z rozsahu výroby, posilniť svoje postavenie na lokálnom, či svetovom trhu. Navzdory rade presvedčivých argumentov poukazujúcich na výhody globalizácie, prináša tento proces tiež radu paradoxov, s ktorými sa podniky vyrovnávajú stále ťažšie. Globalizácia je možno módna záležitosť, ale rozhodne nejde o nič jednoduchého. „Všetko, čo potrebujete, je mať ten najlepší výrobok na celom svete, najefektívnejší výrobný proces na svete a globálny marketing. Zbytok príde sám.“ Hovorí bývalý riaditeľ spoločnosti Sony Akio Morita. To presne vystihuje komplexnosť problému [2]. Najčastejšou problematickou otázkou býva vyváženosť globálneho a lokálneho prístupu. Skutočne globálny podnik riskuje stratu svojej lokálnej identity. Ľudia sa cítia istejšie vo svojich lokálnych podmienkach s produktmi prispôsobenými ich miestnym preferenciám. Na druhej strane chcú mať zároveň možnosť výberu zo širokého sortimentu produktov v porovnateľnej cenovej hladine. Spotrebitelia chcú to najlepšie z oboch svetov a podniky sa musia snažiť uspokojiť túto, navonok rozpornú, požiadavku.
13
Odpoveďou je globalizácia. Neohrabaný výraz označujúci schopnosť využiť výhody globálnej organizácie výroby, IT, marketingových zdrojov a výskumu a vývoja pri zachovaní schopnosti reagovať na lokálne požiadavky. Dosiahnutie tejto rovnováhy je ťažké a nesie zo sebou nebezpečie obchodného neúspechu. Na jednej strane sa snažíte špecializovať na výrobu určitých prvkov, využívať v maximálnej možnej miere úspory z rozsahu, nechávať svojich manažérov a expertov zbierať skúsenosti po celom svete, aby boli potom schopní zdieľať svoje odborné skúsenosti a lepšie riešiť problémy a na druhej strane chcete na každom mieste, kde operujete, zapustiť hlboké korene - vyrábať produkty v zemi, kde ich predávate, najímať najnadanejších absolventov miestnych univerzít, spolupracovať s miestnymi vládnymi orgánmi na zvýšenie exportu. Pokiaľ sa Vám podarí vybudovať takú organizáciou, získali ste podnikateľskú výhodu, ktorú je veľmi ťažké odkopírovať (najvyšší predstaviteľ firmy ABB Percy Barnevik) [2b]. 2.1 Prepojenie teórie s praxou V globálnom prostredí večný spor medzi teóriou a praxou preniká aj do manažmentu. Manažment podnikov musí byť pripravený na to, aby dokázal predvídať smerovanie vývoja a tomu prispôsobiť zameranie organizácií. To však nie je možné bez teoretických poznatkov a východísk. Teoretické manažérske práce sú v podstate práce s pojmami, ktoré umožňujú abstrahovať od menších jednotlivostí a smerujú k podstatným javom alebo procesom. Zároveň umožňujú nájsť východisko z množstva faktorov ich spojením do súdržného a zmysluplného celku, ktorý sa dá hlbšie posúdiť a podľa neho možno predvídať jeho účinok. Toto prepojenie umožňuje formulovať teoretické východiská schopné adekvátnej aplikovateľnosti v realite. Pragmatizmus, filozofický smer, ktorý vznikol v Amerike, ako spôsob myslenia rezignuje na teóriu a nahradzuje ju metodológiou. Nezaoberá sa otázkami: čo? a prečo?, ale sústreďuje sa na ako?. Venuje sa súčasnosti, vzniknutým problémom alebo príležitostiam. Pragmatizmus formuluje svoj postoj k teórii takto: poznatky sú nástrojom na život. Záleží na logickej konzistencii a na úžitku. Pravdy sú užitočné, užitočnosti sú pravdivé. Súčasné trendy pragmatizmu možno klasifikovať takto: ¾ radikálny pragmatizmus, ¾ racionálny pragmatizmus, ¾ humanistický pragmatizmus, ¾ stagnujúci pragmatizmus, ¾ populistický pragmatizmus.
14
Komparatívny
manažment
je
zameraný
na
štúdium
a analýzu
manažmentu
v rôznorodom prostredí. Identifikuje príčiny, prečo podniky v rôznych krajinách majú rozdielne výsledky. Je dôležitým prvkom ekonomického rastu a zvyšovania produktivity práce. Ekonomický rozvoj krajín je spájaný hlavne s myšlienkami transferu kapitálu, vzdelania a technológií. V súčasnosti sa stáva významným faktorom rastu produktivity práce moderné manažérske know–how. Väčšina odborníkov považuje komparatívny manažment za hlavnú možnosť prenosu poznatkov a praktík manažmentu vyspelých krajín do podmienok ostatných krajín. V minulosti mnoho krajín hľadalo v USA odpoveď na otázku, ako urýchliť ekonomický a manažérsky rozvoj. V 70. a 80. rokoch bol preferovaný japonský model riadenia. Súčasnosť núti pozerať na budúcu realitu nielen z pohľadu Ameriky, Európy a východnej Ázie, ale nepredvídateľné pohyby možno očakávať aj z Číny, Blízkeho východu či niektorých afrických štátov (Nigéria, Keňa) [2]. 2.2 Stanovenie cieľa medzinárodného podnikania Internacionalizáciu podnikovej činnosti môžeme chápať ako proces, ktorý je ovplyvňovaný cieľmi podniku a vývojom jeho okolia. Systematizácia internacionalizačných cieľov môže vychádzať z rozličných kritérií: ¾ ekonomické a neekonomické, ¾ ofenzívne a defenzívne, ¾ orientované na zdroje, výrobu a odbyt. Za ekonomické ciele sa považujú ziskové ciele, prípadne ciele rentability a ciele v zmysle zabezpečenia konkurenčnej schopnosti. Medzi neekonomické ciele možno zaradiť prestížne ciele, ktoré môžu viesť k posilneniu potenciálu vplyvu na domáci trh, k prezentácii na mimoriadne prestížnych trhoch (USA, krajiny EÚ, prípadne ďalšie), k dosiahnutiu medzinárodného imidžu a podobne. Internacionalizácia má defenzívny charakter, ak podnik pre stabilitu svojej ohrozenej trhovej pozície využíva výrobu v zahraničí, alebo nasleduje konkurenciu do zahraničia, aby vyrovnal jej konkurenčné výhody. Ofenzívne ciele sleduje podnik, ktorý využíva svoje konkurenčné výhody v medzinárodnom prostredí, alebo chce predĺžiť životný cyklu svojho výrobku. Ďalšiu skupinu cieľov možno charakterizovať ako ciele orientované na zdroje, výrobu a odbyt. Internacionalizačné ciele orientované na zdroje spočívajú v zabezpečení (nákladovo vhodných) zdrojov, napríklad surovín. Na výrobu orientované ciele sa dostávajú do popredia, ak je výrobný proces v zahraničí z hľadiska nákladov efektívnejší. Podstata cieľov 15
orientovaných na odbyt vychádza napríklad u dodávateľských podnikov z toho, že v prípade, ak ich rozhodujúci odberateľ prenáša svoje podnikateľské aktivity do zahraničia, musia ho nasledovať [2b]. 2.3 Vývojový proces Globálna firma sa nevytvorí cez noc, aj keď rada podnikov je presvedčená, že sa do globálnej ligy dostanú jednou jedinou akvizíciou. Podniky prechádzajú rôznymi fázami medzinárodného vývoja a každá z nich vyžaduje odlišnú stratégiu a štruktúru, rozdielne prístupy v rôznych kultúrach a rozdielne typy manažérov. Domáca pozícia, kedy je podnik zameraný predovšetkým na svoj domáci trh a je organizovaný ako centralizovaná hierarchia. V tejto fáze je len veľmi málo manažérov vysielaných do zahraničia (pokiaľ vôbec nejaký sú) aj keď je možno treba nejaké exportné skúsenosti, keď podnik začne s rozširovaním svojich aktivít do zahraničia. „Multidomáca“ fáza, kedy podnik expanduje do zahraničia a operácie v každej zemi, v ktorej pôsobí, sú riadené samostatne v rámci decentralizovanej hierarchie. V tejto etape si potrebujú manažéri vysielaní z domovskej zeme na nové trhy osvojiť špecifické znalosti potrebné pre kultúrnu adaptáciu a úspešné pôsobenie v príslušnej zemi. Multinárodná
fáza,
kedy
firma
prepája
domáce
a zahraničné
operácie
do
medzinárodných systémov, ale podniková centrála úzko sleduje a kontroluje zásadné rozhodnutia prijímané po celom svete prostredníctvom centralizovanej hierarchie. V tejto fáze pripadajú medzinárodné manažérske roly vrcholovým manažmentom, ktorí sú vyberaní zo všetkých súčastí celosvetovej organizácie a ich úlohou je integrovať podnik. Títo manažéri musia mať prehľad o celosvetovom podnikateľskom prostredí a multikultúrne skúsenosti potrebné pre pôsobenie v rámci odlišných kultúrnych prostredí. Kultúrne odlišnosti sú minimalizované začlenením do prevládajúcej podnikovej kultúry. Nadnárodná fáza, v ktorej sú podniky štruktúrované ako nehierarchické „siete rovnoprávnych jednotiek“, globálne integrované a zároveň schopné reagovať na požiadavky miestnych trhov a sú závislé na celosvetovom systéme organizačného učenia. V podnikoch tohto typu dochádza k stieraniu rozdielov medzi „domácimi“ a „zahraničnými“ manažérmi, pretože ľudia z celého sveta musia vzájomne komunikovať, spolupracovať a citlivo sa vyrovnávať s kultúrnymi rozmanitosťami. Úlohy väčšiny manažérov majú medzinárodnú povahu a vyžaduje sa od nich schopnosť vyvažovať potrebu pružnej reakcie na lokálne požiadavky s globálnou perspektívou. Musia vedieť prepojiť medzinárodnú rôznorodosť a vytvárať synergie kultúr, podporovať medzinárodnú spoluprácu a proces učenia. 16
Pri vstupe podniku do náročnej nadnárodnej fázy, čelí výzvam prichádzajúcich z mnoho rôznych strán: ¾ Globálny podnik musí znamenať pre zákazníkov prínos – musí preklenúť rozpor medzi výrobou štandardizovaných produktov a nutnosťou ich prispôsobenia miestnym potrebám. ¾ Globálny podnik musí mať zvládnutú komunikačnú politiku – komunikačná politika sa zaoberá uvedomelou tvorbou informácií na získanie aktuálnych a potenciálnych zákazníkov. Uvedenému cieľu slúži reklama, podpora predaja, veľtrhy a výstavy, osobitný predaj a Public Relations. ¾ Neustále využívanie globálnych možností úspory nákladov – globálne možnosti úspory nákladov sú veľmi atraktívne, ale tiež sú veľmi premenlivé. To znamená, že nákupná a zamestnanecká politika musí byť stále sledovaná a vyhodnocovaná. Výsledkom môže byť vysoko komplexný systém – napríklad medziprodukty na výrobu vozu Ford Escort pochádzajú z 15 rôznych zemí. ¾ Vyhýbanie sa opakovaniam a zdvojovaniam – výsledkom globálneho pôsobenia môže byť vytváranie a zisťovanie podnikových činností a informácií v rôznych častiach toho istého podniku. Je nutné zaviesť mechanizmy zabraňujúce nákladnému opakovaniu, alebo zbytočnému zdvojovaniu činností, či výstupov, napríklad prostredníctvom IT. ¾ Efektívny manažment – globálna spoločnosť musí mať dynamickú a flexibilnú štruktúru riadenia, ktorá umožňuje rýchlu zmenu a zdieľanie informácií. Toto nutne vyžaduje vynikajúci systém komunikácie a zároveň ochotu komunikovať. Nesmieme zabúdať na skutočnosť, že primárnym faktorom dosiahnutia globálnej konkurencieschopnosti je vysoko efektívny manažment. Manažéri musia vedieť rozumne zachádzať s cieľmi, ktoré môžu obsahovať protikladné prvky. Ako ďaleko sa musia a majú v rámci rozhodovania o podnikovom sortimente výrobkov a služieb brať do úvahy lokálne odlišnosti? Do akej miery sa dá využiť možnosť medzinárodnej deľby práce pri súčasnom zachovaní prijateľnej miery znečistenia životného prostredia? Aká miera samostatnosti môže byť daná decentralizovaným výrobným celkom bez toho, aby to ohrozilo základnú skupinovú synergiu? Ako môžu manažéri riadene podporovať proces učenia a inovácií? K tomu, aby dokázal efektívne odpovedať na tieto a podobné otázky, musí podnik klásť zásadný dôraz na proces učenia, musí rozvíjať špecifické manažérske vlastnosti umožňujúce riadiť v prostredí paradoxov a musí byť skutočne odhodlaný hodiť cez palubu zakorenené manažérske mýty[1]. 2.3.1 Dosiahnutie svetovej úrovne Štúdia London Business School ponúka desaťbodový postup pre podniky, ktoré chcú dosiahnuť svetovú úroveň: 17
Podnik by mal zavádzať nové módne techniky veľmi uvážlivo. Jednoduché kopírovanie toho, čo robia ostatní, nestačí. Cieľom je prísť s novými nápadmi, ako poraziť konkurenciu, nie opičiť sa po nej. Úspech obyčajne zaisťuje prispôsobenie tých najlepších nápadov zvonku pre špecifické miestne podmienky. Zásadnú rolu v presadzovaní zmien má najvyšší predstaviteľ spoločnosti. Ale málokedy stačí len jeden človek. Najvyšší predstaviteľ podniku musí vedieť motivovať ľudí vo svojom okolí tak, aby vedenie zaisťovalo celý vrcholový tím. Finančné kritéria sú zavádzajúce, pokiaľ ide o vyjadrenie strategického „zdravia“ firmy. Zásadnými varovnými signálmi problémov, ktoré nastanú napríklad až za tri, alebo štyri roky, sú nefinančné ukazovatele – spokojnosť zákazníkov, morálka zamestnancov, kvalita. Stanovenie ambicióznych cieľov. Nestačí sa usilovať o prežitie. Pokiaľ podnik nebude sledovať, čo robia ostatné podniky po celom svete a nebude sa snažiť byť od nich lepší, neprežije. Väčšina firiem kladie dôraz na výkonnosť – znižovanie nákladov, zvyšovanie miery využitia zdrojov a podobne. Ambicióznejšie firmy sa snažia skombinovať výkonnosť s efektívnosťou – zdokonaľujú schopnosti a zručnosti potrebné k zlepšeniu konkurenčnej pozície. Základom sú strategické inovácie. Jedinou dnešnou udržateľnou konkurenčnou výhodou je schopnosť podniku dosahovať stálych zlepšení. To znamená podporu inovácií a kreatívneho myslenia na všetkých úrovniach, predovšetkým však na úrovni stredného manažmentu. Aby dnes podnik prežil, musí sa stať pohyblivým cieľom. Dosiahnutie svetovej úrovne vyžaduje zdokonaľovanie zručností. Stanovte si dlhodobé, strednodobé a krátkodobé ciele, určite si schopnosti, ktoré budete k ich dosiahnutiu potrebovať a potom vytvorte stratégie vedúce k ich osvojeniu, alebo rozvíjaniu. Dobrý manažment je procesom stáleho hľadania rovnováhy a riešenia dilem: dosahovanie efektívnosti a výkonnosti, diferenciácie a nízkych nákladov, finančných cieľov a dlhodobej vízie, konzistencie a flexibility. Dívajte sa von. Medzinárodná dimenzia je dôležitá aj pre podniky, ktoré sa nesnažia o globálnu pôsobnosť. Na stále otvorenejšom a konkurenčnejšom domácom trhu nebude stačiť nič menšie než dodržiavanie tých najlepších medzinárodných štandardov. Dôraz na akciu. Efektívne podniky odstraňujú skryté prekážky znemožňujúce podstupovanie rizika a tolerujú chyby a učenie sa z neúspechov. Na to, aby dosiahol podnik svetovú úroveň, musí urobiť analýzu internacionalizačného potenciálu. Táto analýza zachytáva podnikové faktory, ktoré ovplyvňujú jeho zahraničné
18
aktivity. Jej cieľom je určiť, aké šance má podnik a na akých silných stránkach sa má založiť pôsobenie podniku na zahraničných trhoch. Tento internacionalizačný potenciál tvoria: ¾ Internacionalizačné know–how podniku – zahrňuje vedomosti o zahraničných ktivitách a skúsenosti so zahraničnými aktivitami. Patria sem predovšetkým vedomosti týkajúce sa zásadných medzinárodných otázok, napr. uzatvárania zmlúv, financovania zahraničných aktivít, otázky prepravy, colného vybavovania a pod. ¾ Podnikové zdroje – patria sem všetky faktory, ktoré sú k dispozícií pre podnikateľské aktivity. Môže ísť o materiálne zdroje (technické vybavenie, finančné a personálne prostriedky) a nemateriálne zdroje, z ktorých je najpodstatnejší know–how (technické, technologické,
manažérske,
marketingové
a
samozrejme,
už
spomínané
Internacionalizačné). ¾ Podnikový potenciál – možno ho definovať podľa jednotlivých funkčných oblastí ako vedecko-výskumný, výrobný, marketingový, finančný, personálny a iné. Podnik musí disponovať konkurenčnou výhodou nielen na doteraz spracovávaných trhoch, ale i potenciálnych trhoch. Vo všeobecnosti možno vymedziť tieto výhody: o
výhody výrobku,
o
výhody technológie,
o výhody zo skúseností, o výhody z manažmentu, o
výhody zo získavania (obstarania) surovín a iných zdrojov (kapitál, financie),
o
výhody pochádzajúce z domáceho trhu,
o
výhody z umiestnenia podniku,
o
výhody z využívania výrobných kapacít.
Predstavovaný súbor konkurenčných výhod nemusí byť konečný. Pre podnik je dôležité zodpovedať si, ktoré výhody sú relevantné pre špeciálnu oblasť [2]. 2.3.2 Stratégia vstupu na zahraničný trh Vodopádová – je vhodná na vstup do krajín s rozličnými administratívnymi a trhovými štruktúrami a rozličnými spotrebnými zvyklosťami. Medzi výhody tejto stratégie patrí lepšie spracovanie trhu a silnejšia orientácia na požiadavky a zvláštnosti jednotlivých krajín. Medzi nevýhody patrí dlhodobosť postupu a nebezpečenstvo chýb prostredníctvom transformácie skúseností na následné spracovanie trhu. Skoková – vychádza z existencie cieľových skupín „nad krajinami“. Je vhodná v prípade tovarov s krátkym životným cyklom a vyššími nákladmi na výskum a vývoj. Dôležitým determinantom sú malé bariéry a nízke náklady vstupu na tento trh. Výhody sú 19
rýchla penetrácia viacerých trhov krajín, získavanie medzinárodného imidžu, využívanie štandardizačného potenciálu. Nevýhodou sú často nižšia intenzita spracovania na základe obmedzených zdrojov, na začiatku spravidla len slabé postavenie na jednotlivých trhoch a často nedostatočné zohľadnenie trhových zvláštností. Kombinovaná – vychádza z existencie podobných cieľových skupín na jednotlivých trhoch krajín. Zohľadňuje technologické a sociálno-kultúrne faktory, ako aj diverzifikačné trhové štruktúry v jednotlivých krajinách. Jej determinantom sú rozličné bariéry vstupu na trh a rozličné náklady vstupu na trh [2].
20
3. PARADOXY GLOBALIZÁCIE Súčasný celosvetový vývoj je výrazne ovplyvňovaný procesom globalizácie. Mnohí autori si globalizáciu a jej efekty predstavujú rozdielnym spôsobom: ¾ Časť autorov, patriacich do neokonzervatívnej skupiny autorov napríklad hovorí, že globalizácia vytvára šance pre každého občana, každú krajinu, pričom „šikovní“ z globalizácie profitujú a „menej pružní a menej flexibilní“ na globalizáciu doplácajú. ¾ Iná skupina autorov, napríklad rakúsky profesor R. Shiller a niektorí ďalší autori konštatujú, že vo vyspelých krajinách profituje z globalizácie 10 až 15 % populácie. Podľa nich až 85 % populácie vo vyspelých krajinách a v podstate takmer 100 % populácie v rozvojových krajinách na efekty globalizácie dopláca. ¾ Ďalšia skupina autorov hovorí, že globalizácia je v podstate len inou javovou formou procesov, ktoré prebiehali v ľudskej spoločnosti od 15.storočia a boli charakteristické budovaním koloniálnych a neokoloniálnych krajín či imperializmom. V súčasnosti sa stotožňujú s rastúcou úlohou nadnárodných korporácií. Úlohu veľkých globálnych globálne operujúcich korporácií pritom stotožňujú napríklad s úlohou východoindickej spoločnosti v priebehu sedemnásteho, osemnásteho a devätnásteho storočia či s úlohou siedmych veľkých „sestier“, ktoré vznikli v USA v oblasti ropného priemyslu v tridsiatych rokoch. Pri definovaní globalizácie však väčšina autorov zabúda na jeden dôležitý aspekt globalizácie. Je ním skutočnosť, že mnohé parciálne procesy prebiehajúce v doterajšej svetovej ekonomike sa vo fáze globalizácie, typickej predovšetkým pre druhú polovicu osemdesiatych rokov a pre deväťdesiate roky 20. storočia, zmenili predovšetkým vo väzbe na multiplikatívnosť ich
pôsobenia
a vzájomnú kumuláciu dôsledkov. Tieto procesy sa
umocnili a urýchlili a dosiahli globálnu planetárnu úroveň. Jedným z významných momentov, ktorý umožnil vznik dnešnej podoby globalizácie, bol výrazný rozvoj informačných technológií a vytvorenie celoplanetárneho globálneho informačného rámca (internet či web). Snahy o globálne operovanie na svetovom trhu existovali aj začiatkom 20.storočia či v päťdesiatych a šesťdesiatych rokoch 20. storočia. Vtedy však narážali na bariéru možnosti riadenia operácií v reálnom čase. Časové oneskorenia bránili uskutočňovaniu globálnych operácií. V podstate aj sily, ktoré smerovali ku globálnym operáciám v rámci svetovej ekonomiky, sa obmedzovali skôr na oblasti, ktoré bolo možné zvládnuť v reálnom čase pomocou vtedy dostupných technických prostriedkov. Telefón či telegraf síce umožnili výrazný posun globalizačných procesov, avšak v rozhodujúcej miere neumožňovali riadiť globálne operácie v reálnom čase. 21
Zároveň s globalizáciou sa objavil rad nových fenoménov, ktoré postavili mnohé dovtedy platné postuláty ekonomických teórií do úplne nového svetla. Tieto postuláty sa stali platnými v relatívne obmedzenej podobe, čase a priestore. Tento vývoj možno prirovnať vývoju v prírodných vedách. Nástup Einsteinovej teórie relativity nepoprel dovtedy platné teoretické postuláty fyziky, chémie či gravitačných teórií, ale postavil ich do úplne iného, širšieho a neporovnateľne komplexnejšieho rámca. Podobne v priebehu deväťdesiatych rokov 20.storočia postupne vzniklo niekoľko línií kľúčových zmien: ¾ výrazne sa zvýšila úloha nadnárodných korporácií. Ich počet sa v súvislosti s procesom koncentrácie systematicky znižuje, ale ich miera pôsobenia na vývoj globálneho trhu v danom odvetví sa enormne zvyšuje. ¾ prebieha proces postupnej integrácie národných ekonomík do nadnárodných zoskupení, ktoré postupne harmonizujú vnútorné prostredie (prechádzajú od podoby colnej únie až do podoby v prácach teoretikov uvádzanej pod názvom „optimálna menová únia“). ¾ obrovský nárast zaznamenáva polarizácia bohatstva a chudoby vo svetovej ekonomike. Vzniká proces, ktorý možno charakterizovať ako nástup chudoby a to už nielen do tretích krajín rozvojového sveta ale aj do vyspelých krajín, v ktorých nadmerná polarizácia vedie k prehodnocovaniu úlohy strednej triedy a k výraznej príjmovej stratifikácii obyvateľstva. ¾ objavuje sa nový fenomén - ekologizácia svetového hospodárstva, ktorý pri rešpektovaní ekologických kritérií vytvára priestor pre dosiahnutie ďalšieho ekonomického rastu. ¾ výrazne sa zvyšuje úloha informačných technológií vo všetkých častiach spoločnosti (od ekonomickej podoby riadenia firemných operácií, cez riadenie štátu, cez usmerňovanie kontroly obyvateľstva až po poskytovanie štátom garantovaných činností, ako je bezpečnosť, vzdelávanie atď.). Okrem týchto hlavných procesov globalizácie možno načrtnúť aj niektoré ďalšie významné doplňujúce procesy [2]. 3.1 Hospodársky rast a zamestnanosť Podľa teoretických postulátov sa doteraz pri hospodárskom raste zvyšoval rozsah zamestnanosti. V súčasnosti však vývoj potvrdzuje iný proces. Hospodársky rast je dosahovaný pri stagnujúcej alebo pri klesajúcej zamestnanosti. Znamená to teda, že potrebný odklon
od
klasického
chápania
hospodárskeho
rastu,
nakoľko
faktory,
vedúce
k hospodárskemu rastu, sa odtrhli od priamej väzby na potrebu pracovných síl. S tým súvisí aj celkový pokles počtu pracovníkov v planetárnom rozmere. Pokles zamestnanosti sa následne premieta do skutočnosti, že vyše miliardy obyvateľov planéty Zem je buď nezamestnaných (180 miliónov obyvateľov) alebo z donútenia pracuje na skrátený 22
časový úväzok alebo na inú formu krátkodobého zamestnávania. To ale predstavuje zásadné ohrozenie reálneho využitia pracovného potenciálu. Pritom na druhej strane, napríklad zamestnanosť v USA dosahuje v súčasnosti paradoxne najvyššie hodnoty a pohybuje sa na úrovni 130 až 140 miliónov pracovných síl (čo je o 40 miliónov viac ako v 70. rokoch), pričom dochádza k enormnému zvýšeniu počtu ľudí, ktorí pracujú v nízkopríjmových kategóriách. V súčasnosti nie je možné definovať odvetvia, ktoré by z dlhodobého alebo aspoň strednodobého hľadiska generovali dostatočný objem nových pracovných miest. Ukázala sa mylná pôvodná Fourastieho predstava o tom, že: ¾ pracovné sily sa presunú z primárneho sektora (poľnohospodárstva) do sekundárneho sektora (priemyslu a stavebníctva), ¾ potom zo sekundárneho sektora do terciárneho sektora (služieb, dopravy), ¾ nakoniec z terciárneho sektora do kvartérneho sektora (špecializovaných služieb, predovšetkým vzdelávania, výskumu, projektovania, informačných služieb). Dnes už v podstate aj sektor služieb, teda kľúčový sektor, ktorý mal absorbovať najväčší prírastok pracovných síl, dosiahol hranice saturácie. Pritom informačná revolúcia, ktorá mala vytvoriť nové vysokokvalifikované pracovné miesta, začína v stále väčšej miere v súčasnej fáze realizácie uvoľňovať pracovné sily (dokonca v niektorých prípadoch dochádza k výraznejšiemu uvoľňovaniu pracovníkov ako v priemysle). Dôsledkom tohto vývoja je, že dnes nie je možné definovať odvetvie, ktoré by dlhodobo (o 10 až 20 rokov) vytváralo perspektívu tvorby nových pracovných miest v dostatočnom objeme tak, aby uvoľňovaných pracovníkov bolo potom možné zaradiť na novovytvárané pracovné miesta. Samozrejme, vplyv informatizácie je najvyšší v tých ekonomikách, ktoré dosiahli najvyššiu mieru informatizácie, predovšetkým USA. Na druhej strane však treba povedať, že v škandinávskych ekonomikách sa tento fenomén neprejavuje v tak výraznej podobe, hoci napríklad Švédsko alebo Fínsko sú z hľadiska informatizácie spoločnosti plne porovnateľné s USA. Je tu však zrejmý dopad princípu sociálneho modelu, ktorý v škandinávskych krajinách umožňuje aspoň sčasti kompenzovať negatívne procesy uvoľňovania [5]. 3.2 Hospodársky rast a zadĺženosť obyvateľstva V doterajšom vývoji nepatril faktor zadĺženosti obyvateľstva k retardačným faktorom, ale bol významným faktorom stimulujúcim hospodársky rozmach. V podstate po celé obdobie šesťdesiatych, sedemdesiatych rokov 20. storočia prevažná väčšina hospodárskeho rastu vo vyspelých krajinách bola dosahovaná vysokým zvyšovaním 23
zadĺženoti obyvateľstva a postupným nárastom počtu operácií na kapitálových trhoch. Tento vývoj vyústil v deväťdesiatych rokoch do výrazného presunu aktivít domácností z vkladov uložených v bankovom sektore do nákupov akcií a operácií na kapitálových trhoch. Vývoj internetovej ekonomiky na kapitálových trhoch vzbudzoval nádej, že premiestnenie finančných prostriedkov z klasickej podoby úspor do akcií zabezpečí bohatstvo a ďalšiu ekonomickú prosperitu prevažne väčšine domácností. Kolaps internetového trhu v roku 2000 však ukázal zraniteľnosť tejto stratégie. Dôsledkom tohto kolapsu bola značná strata aktivít predovšetkým u väčšiny amerických domácností. S určitým oneskorením sa tento jav prejavil aj v krajinách Európskej únie. Pretože sa nepodarilo mechanizmus zadlžovania zastaviť (naviac splátkové kalendáre generujú ďalší nárast dlhovej služby domácností), súčasná zadĺženosť amerických domácností prevyšuje hodnotu 160% hrubého domáceho produktu. V európskej únii zadĺženosť domácností dosahuje úroveň približne 50% z hodnoty hrubého domáceho produktu, pričom najzadĺženejším obyvateľstvom je obyvateľstvo Veľkej Británie. V súčasnosti je krajinám Európskej únie dávaná za vzor Veľká Británia, ktorá je považovaná za úspešnú krajinu, zvládajúcu hospodársky rast. Priznáva sa však, že prevažná väčšina tohto hospodárskeho rastu nebola zabezpečená liberálnym thatcherizmom, ale stratégiou významných verejných investícií uskutočňovaných vládou Tonyho Blaira, výrazným zvýšením zadĺženosti obyvateľstva a rozsiahlymi nákupmi na úver. V súčasnosti sme svedkami takejto expanzie zadĺženosti obyvateľstva v nových členských krajinách. Problém je však v tom, že pokiaľ v jednotlivých krajinách reálne mzdy rástli, pokiaľ sa zvyšoval rozsah sociálnych dávok a pokiaľ sa zvyšoval objem služieb poskytovaných štátom za zvýhodnené ceny, problém zadĺženosti nehral až tak významnú úlohu. Bol určitou hrozbou, avšak hrozbou relatívne vzdialenou. Akonáhle však dôjde k situácii, že sa rast miezd zastaví, výrazne sa začne redukovať aj rozsah služieb poskytovaných štátom. Vzhľadom na redukciu sociálneho modelu, privatizáciu značného bloku služieb a postupné
prehodnocovanie
rozsahu
sociálnych
dávok
sa
zadĺženosť
spolu
s nezamestnanosťou stávajú veľmi významným fenoménom, brzdiacim ďalšie hospodárske oživenie vo väčšine krajín [5]. 3.3 Zmeny migračných procesov a rast legálnych a ilegálnych migrantov Vyspelé krajiny sú postihnuté výrazným poklesom prírastku obyvateľstva a enormným zvýšením podielu populácie vo veku viac ako 60 rokov (teda populácie v poproduktívnom veku). Ale aj mnohé ďalšie krajiny sú taktiež postihnuté poklesom prírastku obyvateľstva. 24
Prognózy, ktoré vypracoval Rímsky klub pred štyridsiatymi rokmi, počítali s tým, že na prelome Milénia bude mať planéta Zem 8 až 10 miliárd obyvateľov. Ich predpoklad sa však vo väzbe na výrazný pokles prírastku obyvateľstva nenaplnil. Pritom najvýraznejší pokles populačného prírastku sa dosiahol v rozvojových krajinách juhovýchodnej Ázie (India, Čína) a s populačne explodujúcich krajinách južnej Latinskej Ameriky. To ale neznamená, že namiesto pôvodne avizovanej hrozbe preľudnenia planéty Zem dnes rysuje nový fenomén a to hrozba stárnutia obyvateľstva, teda nadmerného rastu podielu obyvateľstva vo veku nad 60 rokov. V súčasnosti väčšina krajín Európskej únie očakáva, že podiel obyvateľstva vo veku nad 60 rokov v týchto krajinách v roku 2030 dosiahne viac ako 28 až 30% z celkového rozsahu populácie. Je preto zrejmé, že explozívny nárast tejto vekovej kategórie obyvateľstva: ¾ zásadným spôsobom zmení celkovú štruktúru spoločenského dopytu obyvateľstva, ¾ zmení zásadným spôsobom marketingovú stratégiu firiem, ¾ bude vyžadovať nový komplex nutných služieb, poskytovaných pre túto staršiu generáciu. Pohľad na svet zásadným spôsobom mení aj niekoľko ďalších nových paradigiem. Možno diskutovať, či sú produktom globalizácie alebo sú aj produktom iných procesov. Stávajú sa však kľúčovými fenoménmi do budúcnosti [2]. 3.4 Čierna a šedá ekonomika Rozsah čiernej ekonomiky a sčasti aj šedej ekonomiky v podmienkach globálneho sveta zaznamenáva obrovský nárast. Odhaduje sa, že objem čiernej ekonomiky ročne predstavuje 2,5 až 3 bilióny USD. Ak si predstavíme gigantický rozsah daňových únikov, príjmových únikov, presúvanie finančných zdrojov atď. uvidíme, aký zásadný a nezanedbateľný vplyv má čierna ekonomika na vývoj svetovej ekonomiky. S nárastom čiernej ekonomiky paralelne prebieha aj enormný nárast šedej ekonomiky. Táto napriek všetkým snahám národných vlád expanduje (napríklad oficiálny rast nemeckej ekonomiky predstavuje 1,5 až 2% ročne, kým nárast šedej ekonomiky predstavuje viac ako 8 až 10% ročne). Tento jav je možné definovať vo väčšine krajín. Je zaujímavé, že vo vyspelých a bohatých škandinávskych krajinách rozsah šedej ekonomiky predstavuje iba niekoľko percent z hrubého domáceho produktu (HDP). V krajinách strednej Európy predstavuje rozsah šedej ekonomiky 15 až 18% z HDP a v chudobných krajinách južného Španielska, Grécka, Portugalska či Talianska až 25 až 30% z HDP. V krajinách východnej Európy rozsah šedej ekonomiky predstavuje 50 až 60% z HDP. Ide teda o priamu spojitosť bohatstva spoločnosti a týchto javov [2].
25
3.5 Trh práce Rast produktivity práce o 1 % znamená 0,5 % stratu z rozsahu pracovných príležitostí. Ak teda dochádza k výraznému nárastu produktivity práce a k výraznému zvyšovaniu ziskovosti, zároveň dochádza k výraznej strate pracovných miest. Čím viac sa urýchľuje hospodársky rast a rast ziskovosti, tým viac sa urýchľuje aj strata pracovných miest. Pritom v súčasnosti sa ziskovosť orientuje predovšetkým na oblasť úspor ľudského činiteľa a pracovných faktorov vo výrobnom procese. Keďže možnosť ovplyvňovať ceny vstupov (surovín a materiálov, energií či technológií) sa neustále znižuje, zostáva kľúčovou otázkou znižovanie nákladových položiek na ľudský faktor. Narastá počet pracovníkov tzv. pracujúcej chudoby. Sú to pracovníci, ktorí majú síce pracovné miesta, avšak ich reálny príjem je tak nízky, že stačí iba na uspokojovanie základných potrieb. Pritom zadĺženosť z minulosti sa stáva významným finančným balvanom pre túto kategóriu pracovníkov. Napríklad v USA v súčasnosti je viac ako 30 miliónov pracovníkov (zhruba štvrtina z celkového počtu pracovníkov), ktorí zarábajú menej ako 9 USD na hodinu a ich ročný príjem znamená národnú hranicu chudoby. Pritom 25% z týchto chudobných pracujúcich je z Mexika, 60% z nich má maturitu alebo vysokú školu, 60% z nich sú belosi (čiže nie prisťahovalci hispánskeho pôvodu ako sa pôvodne doteraz tradovalo). V deväťdesiatych rokoch síce došlo v USA k poklesu objemu pracujúcej chudoby, avšak treba konštatovať, že kým príjmy najchudobnejších vrstiev (od priemeru smerom dolu) sa zvýšili o 14%, príjmy najbohatších vrstiev (horných 10%) sa zvýšili o viac ako 160%. Nárast pracujúcej chudoby spojený s vnútornou reštrukturalizáciou pracovných miest znamená zásadné konzekvencie pre národný ale aj globálny dopyt. Postupne totiž dochádza k zániku pracovných miest v oblasti priemyslu, strojárstva, atď. Nové pracovné miesta vznikajú predovšetkým v oblasti služieb (predovšetkým ochranné služby (SBS), služby spojené s čistením budov, technickými administráciami a podobne). Ide teda o nízko platené miesta. Výrazne narastá počet pracovných miest na skrátený úväzok. Kým pôvodne pracovné miesta na skrátený úväzok predstavovali približne 6 až 10 % z celkového rozsahu ponúkaných pracovných miest (výnimku tvorili niektoré krajiny s 15%), v súčasnosti podiel pracovných miest na skrátený úväzok sa pohybuje medzi 20 až 30%. Odhaduje sa, že v USA a v Európskej únii sa rozsah týchto pracovných miest do roku 2010 zvýši až na 40%. Znamená to však, že síce pracovník získa pracovné miesto na skrátený úväzok, ale s týmto miestom je analogicky spojená aj skrátená mzda. Pracovník na takomto pracovnom mieste nemá nárok na sociálne dávky ani podporu v nezamestnanosti. V konečnom dôsledku sa
26
týmto spôsobom zväčšuje rozsah populácie žijúcej v pásme chudoby a zároveň sa výrazným spôsobom redukuje vnútorný národný dopyt. Vysoké dane nedávajú firmám šancu prijímať nových pracovníkov (Švédsko), na druhej strane ale nízke dane zásadným spôsobom ohrozujú flexibilnosť a hlavne príjmovú situáciu krajín. Klasickou ukážkou je India, ktorá po rapídnom znížení podnikateľských daní (aj dane z príjmov fyzických osôb) sa dostala do pasce neschopnosti uhrádzať záväzky verejného sektora [2]. Vznik nových pracovných miest je orientovaný predovšetkým do tých oblastí, ktoré dosahujú nízku mzdovú úroveň. Keď zoberieme do úvahy skutočnosť, že mzdové náklady v nových členských krajinách Európskej únie sú 7 až 9-krát nižšie ako v starých členských krajinách, potom aj vytvorenie vysokokvalifikovaných a náročných pracovných miest v nových členských krajinách znamená pre firmy výrazné zníženie nákladov, pri zachovaní dostatočnej úrovne kvality práce a pri dosahovaní vysokého rastu produktivity práce. S tým však súvisí aj už spomínaný fenomén, a to stárnutie populácie. Vzniká zásadný rozpor napríklad medzi: ¾ snahou Európskej únie, formulovanou v Lisabonskej stratégií, zásadným spôsobom zvýšiť pracovné aktivity obyvateľov v poproduktívnom veku až na 50% úroveň týchto populačných zdrojov a tým riešiť problém nedostatku pracovných síl a neochotu k imigračnej politike, ¾ skutočnosťou, že obyvateľstvo vo veku nad 50 rokov patrí medzi kategórie najviac postihnuté nezamestnanosťou (spolu s absolventmi škôl tvoria najvyšší podiel z kategórie dlhodobo nezamestnaných). Ak sa nebude vytvárať špeciálna politika trhu práce, špeciálna podpora pracovných miest na skrátený úväzok atď., nie je možné pracovnú aktivitu obyvateľstva v poproduktívnom veku (ako aj dôchodkových reforiem) riešiť len predlžovaním veku odchodu do dôchodku, znižovaním hodnoty dôchodkov či sprísňovaním dôchodkového systému. Ukazuje sa, že pravdepodobne určitým riešením by mohlo byť spojenie niekoľkých stratégií: ¾ zvýšenie zamestnávania osôb vo veku nad 60 rokov. V konečnom dôsledku výskumy ukázali, že po mentálnej stránke sú dnes starší ľudia vďaka medicíne rovnako kvalitní ako ľudia v strednom veku. ¾ nutnosť rešpektovať fyziologické danosti osôb vo vyššom veku. Starší ľudia pracujú neradi v strese a nie všetci dokážu udržať výkon po celých osem hodín. Zároveň ale, v prípade atypických situácií, ich kreativita je podstatne vyššia ako kreativita pracovníkov v mladom alebo v strednom veku. 27
Zvolenie špecifickej formy pracovných miest, vyhovujúcej firemnej národnej stratégií, zároveň znamená rozšírenie počtu ľudí s dostatočným príjmom. To sa následne prejaví vo zvýšení domáceho národného i globálneho dopytu a v úspešnom boji proti chudobe. Znamená to zároveň zvýšenie výraznej hodnoty príjmov a teda zvýšenie hodnoty globálneho dopytu [2]. 3.6 Outsourcing a offshoring Objavuje sa nový fenomén, jednotiaci ale zároveň aj špecializujúci pozíciu stratégií národných vlád, jednotlivých firemných stratégií ale aj stratégií jednotlivcov. Ide o proces outsourcingu a offshoringu. V tomto procese je možné definovať niekoľko vývojových etáp: ¾ V prvej fáze zameranie na získanie lacnejších komponentov, lacnejšej zákazkovej práce v zahraničí; akcent je položený na nižšie mzdové náklady, ¾ V druhej fáze zameranie na transfer výroby a služieb bližšie k zákazníkovi. Cieľom je minimalizovať náklady. ¾ V tretej fáze zameranie na prenos náročnejších kvalifikovanejších výrob (výrob v oblasti hardwaru, polovodičov, čipov, softwarového priemyslu) do krajín, ktoré poskytujú dostatočnú úroveň kvality práce (súvisí to s výrazným nárastom vzdelávacích systémov v rozvojových krajinách) ale zároveň znamenajú aj úsporu mzdových nákladov (čiže pri vyššej kvalite práce je možné dosiahnuť mzdové úspory). ¾ V štvrtej fáze (nastupuje zhruba po roku 2002) zameranie na presun pracovných miest v oblasti informačných technológií mimo materskú krajinu. Softwarový priemysel napríklad v Indií alebo v Pakistane je rovnako kvalitný ako softwarový priemysel USA, avšak znamená desatinové náklady na pracovné sily oproti USA. Pritom vzhľadom na informačné prepojenie je možné získavať jeho výsledky v reálnom čase. Preto napríklad v období 2000 až 2004 bol zaznamenaný odsun zhruba 2,5 milióna kvalifikovaných pracovných miest z USA, z tohto vyše 350 tisíc pracovných miest v oblasti informačných technológií. V súčasnosti dochádza teda už aj k presunu duševnej práce do krajín s nižšími mzdovými nákladmi, so zrovnateľnou kvalifikovanou pracovnou silou a bez straty časového faktora. Úspory na nákladoch za presun takto realizovaných softwarových subdodávok dosahujú desiatky miliárd USD (napríklad v roku 2003 sa odhadovala úspora vo výške 9 až 10 mld. USD a podľa odhadu pokračovanie tohto procesu má zhruba v roku 2010 vyústiť do úspor v rozsahu viac ako 25 mld. USD). S rastom informačného sektora sa majú vo vyspelých krajinách zároveň vytvoriť nové pracovné miesta. Odhaduje sa, že napríklad v USA sa do roku 2010 v oblasti informačného
28
sektora vytvorí 550 tisíc nových pracovných miest, z toho ale viac ako polovica sa presunie do zahraničia a len zvyšok zostane priamo v USA. Priamy aj nepriamy prínos zahraničných softwarových subdodávok takto postupne dosahuje neporovnateľne väčšie hodnoty ako v uplynulom období. Znamená výrazné zníženie nákladov pre kľúčové nadnárodné firmy a vzhľadom na komplexnosť poskytovaných služieb pre zákazníkov znamená dosahovanie podstatne vyšších parametrov technickej kvality. Dochádza teda k procesu, kde sa teritoriálne (väčšinou podľa kontinentov) vyčleňujú nové strediská kombinovaných služieb, ktoré získajú mnohé autonómne funkcie a zároveň sa približujú k potrebám zákazníka. Tieto strediská (popri predajných centrách) fungujú ako komplexné systémy poskytovania služieb pre zákazníkov. To znamená, že poskytujú opravu zariadení, kancelárske služby, komplexnú logistiku pre zákazníkov (náhradné diely, dotváranie softwaru). V súčasnosti sa stávajú aj podpornými centrami pre interné procesy komunikácie so zákazníkmi, vývoj a správa informačných systémov. Vývoj dokonca smeruje k tomu, že do týchto centier sa postupne presúvajú aj ďalšie vnútrofiremné operácie, ako personálny manažment, účtovníctvo, fakturácia mimo vlastnej firmy atď. Vytvorenie technologických centier, ktoré: ¾ realizujú vývoj dizajnérskych centier, ¾ zabezpečujú komplexné riešenie dizajnu výrobkov, ¾ testujú prvovýrobky a centier, ¾ poskytujú individualizáciu služieb spojených s výrobkami, vytvára úplne inú podobu firemnej stratégie. Tu už nejde len o rozšírenie rozsahu pôsobenia na planetárny rozmer (operovanie firiem danej firmy vo väčšine vyspelých krajín sveta) ale ide predovšetkým o zmenu vzťahu medzi zákazníkom, firemným riadením a celkovým smerovaním firemnej stratégie z dlhodobého hľadiska. Vo väzbe na rozvoj rizikového kapitálu (ktorý bol pôvodne obmedzený na americkú ekonomiku, ale vo väzbe na inovačné procesy, fúzie a akvizície jeho význam enormne stúpa aj v ďalších centrách vyspelého sveta, ako napríklad v Japonsku a Európskej únii) možno konštatovať, že celkový rozsah pôsobenia outsourcingu vo väčšine vyspelých krajín zásadným spôsobom: ¾ formuje národný trh práce, ¾ formuje národnú profiláciu ekonomík v rámci medzinárodnej deľby práce, ¾ mení aj realokáciu výrobných aj službových kapacít oproti doterajšiemu vývoju.
29
Významný je nárast offshoringu, postupného presunu služieb medzi jednotlivými teritóriami (kontinentmi alebo jednotlivými krajinami). Kľúčovou stránkou offshoringu sa dnes stáva: ¾ úspora finančných nákladov, ¾ vyšší objem vývozu do cieľovej krajiny, ¾ repatriácia výnosov a náklady na riešenie kultúrnych rozdielov (ktoré môžu byť v niektorých prípadoch významné - na tento fenomén narážajú čínske firmy pri svojej expanzii), ¾ pružné pracovné zákony v hostiteľskej krajine, ¾ úhrnné logistické náklady, zabezpečujúce ďalší rast konkurencieschopnosti firmy. Výsledkom týchto procesov je, že veľké nadnárodné korporácie, ktoré: ¾ využívajú outsourcing a offshoring tak, aby sa minimalizovali náklady na ľudský činiteľ, ¾ výrazne sa odpútali od pôvodnej materskej krajiny, ¾ presunuli výrobu vo výraznej miere do krajín s nižšími nákladmi, ¾ postupne znižovali zamestnanosť, dosahovali rast ziskových marží o 10 až 20 %. Samozrejme, pre nadnárodné korporácie je tiež výhodné, keď v hostiteľskej krajine odbory hrajú minimálnu úlohu, prípadne ak odbory v novovybudovanej prevádzke vôbec neexistujú. Tým pádom dochádza k prenášaniu kolektívneho vyjednávania z úrovne národnej či odvetvovej na úroveň podnikovú, v ktorej pracovníci nemajú reálnu šancu uspieť proti veľkým nadnárodným korporáciám. Potom zavádzanie niektorých opatrení, ako napríklad zvyšovanie rozsahu vykonávanej práce (čo je typické pre obchodné reťazce), znamená pre firmy výrazné profitovanie z využívania ľudského faktora [2].
30
4. POZÍCIA NÁRODNÝCH VLÁD Ak všeobecne hodnotíme pozíciu národných vlád vo väzbe na dôsledky globalizácie, možno definovať niekoľko pohľadov: ¾ Národné vlády ako keby rezignovali na tvorbu domácich pracovných miest, tvorených malými a strednými podnikmi. Väčšinou sa upriamujú na snahu získať zahraničných investorov. Pre dosiahnutie tohto cieľa rozvíjajú preto sústavu investičných stimulov na prilákanie zahraničných investorov. Napriek snahe Európskej únie harmonizovať štruktúry investičných stimulov v súčasnosti dochádza k výraznému rastu konkurenčného boja medzi jednotlivými národnými štátmi. ¾ Národné vlády sa obmedzujú skôr iba na nepriamu podporu domácich malých a stredných podnikov cez požiadavku definovanú pre zahraničných investorov v zmysle zapojenia domácich firiem do subkontraktorských aktivít. To znamená, že napríklad v prípade automobilového priemyslu je to snaha zapojiť čo najviac domácich subkontraktorských firiem do spolupráce s veľkým automobilovým investorom. Doteraz sa väčšina vlád snažila ochraňovať alebo riešiť problémy národného trhu práce vytvorením národných stratégií zamestnanosti či národných stratégií na riešenie nezamestnanosti. V súčasnosti sa ale stále významnejšie ukazuje, že národné strategické plány sú zamerané iba na určitú sekvenčnú časť svetového trhu práce a globalizačný proces prebieha na inej úrovni - na úrovni nadnárodného alebo planetárneho trhu práce. Potvrdzuje to aj spor, ktorý sa v súčasnosti „rozhorieva“ po odstránení množstevných kvót, limitujúcich vývoz čínskeho tovaru. Je zrejmé, že vyspelé krajiny nemajú reálnu šancu konkurovať výrobe a dovozu lacného tovaru z Číny, pretože náklady na pracovníkov na čínskom (obdobne aj na indickom) trhu sú neporovnateľne nižšie ako náklady na analogickú výrobu v rozvinutých krajinách. Dá sa dokonca predpokladať, že v podstate väčšina obuvníckeho, kožiarskeho a textilného priemyslu vo vyspelých krajinách nebude mať v budúcnosti oproti Číne reálnu šancu. Avšak nielen Čína a India sú v súčasnosti zdrojom tzv. rizika pre vyspelé krajiny. Akonáhle dôjde k výraznému nárastu mzdových nákladov a životnej úrovne
v týchto
krajinách, dôjde aj k presúvaniu textilného priemyslu z takých krajín do ďalších krajín s nižšími nákladmi a vyššou pridanou hodnotou. To znamená, že v žiadnom prípade nie je dnes možné uvažovať v rámci pracovného procesu už len národne, pretože väčšina procesov sa deje na nadnárodnej úrovni. Nadnárodné korporácie, ako kľúčový nositeľ tvorby nových pracovných miest, reagujú v planetárnom rozmere trhu práce [2b].
31
4.1 Filozofia národných vlád Podľa vládneho kabinetu „národohospodárskym záujmom pragmatických vlád je uprednostňovanie prílevu priamych zahraničných investícií (ďalej len PZI) pred inými formami prílevu kapitálu (pôžičky, nákup cenných papierov – portfóliové investície, a pod.). PZI sú spojené s prílevom modernej techniky a technológie, pričom značnú časť rizika nesie zahraničný investor. Podniky nemožno na rozdiel od cenných papierov tak rýchlo predať, čím sa spomaľuje špekulatívny pohyb kapitálu.“ PZI budú mať podľa vlastného materiálu celý rad žiaducich efektov na ekonomiku Slovenska, najmä budú pozitívne vplývať na: ¾ vytváranie pracovných miest, ¾ vytváranie prístupu na nové trhy a zvýšenie exportnej výkonnosti, ¾ transfer moderných technológií, výroba finálnych výrobkov s vyššou pridanou hodnotou, ¾ vzrast konkurencieschopnosti, ¾ príležitosti pre sekundárny rozvoj malého a stredného podnikania v regióne, ¾ prílev finančného kapitálu, ¾ následné oživenie ekonomiky sekundárnym pôsobením PZI (zvýšená kúpyschopnosť obyvateľstva, vznik nových podnikateľských aktivít, daňové odvody podniku a pod.) v danom regióne, ¾ znižovanie deficitu obchodnej bilancie. Podľa vlády „krajiny, ktoré PZI aktívne nevyhľadávajú, resp. nespolupracujú pri ich tvorbe, sú na vysoko konkurenčnom trhu neúspešné.“ Už na tomto mieste by bolo možné polemizovať s jej tvrdením (napr. o národohospodárskom záujme) i zbožnými očakávaniami (napr. o vytváraní pracovných miest, transfere moderných technológií či znižovaní deficitu obchodnej bilancie), ešte predtým si však všimnite, aké kritéria pre podporu PZI vláda stanovila. Podľa vlády by „budúce PZI v slovenskej ekonomike mali smerovať viac do exportného sektora.“ Zámerom vládneho kabinetu teda je, aby sa výhodné podmienky pre podnikanie na Slovensku prostredníctvom zahraničných subjektov ekonomicky zhodnocovali na zahraničných trhoch. Presný opak toho, čo za perspektívne a potrebné považuje koncept trvalo udržateľného rozvoja [2a]. 4.2 Strategickí investori Slovenská vláda vo svojej Stratégii podpory vstupu zahraničných investícií rozlišuje nestrategických a strategických investorov. Do prvej skupiny radí investorov s krátkodobou stratégiou, ktorí spravidla nevkladajú do podnikania väčšie finančné prostriedky. „svoje potreby riešia prenájmom, zamestnávajú pracovnú silu zväčša v procesoch, ktoré sa nedajú vo väčšej miere automatizovať, niekedy dovážajú i novú technológiu, a takmer vždy zabezpečujú 32
celý odbyt produkcie“, čo často vyhovuje slovenským podnikateľom, pretože im zahraničný podnikateľ dočasne rieši takmer všetky problémy s odbytom produkcie. V regióne však „ostávajú len do momentu, kým tam dosahuje nižšie výrobné náklady. V prípade „objavenia“ nových a lacnejších teritórií sa ich výroba presúva do týchto regiónov.“ Jedným z takýchto príkladov bolo prerušenie spolupráce firmy Adidas s JAS Bardejov po tom, čo Adidas presunul svoju výrobu do ázijských krajín s väčšími „komparatívnymi výhodami“. Druhú skupinu investorov tvoria tzv. strategickí investori. Tí „považujú svoje rozhodnutie o umiestnení výroby na Slovensku za dlhodobé, spravidla investujú pomerne značné sumy do nových technológií, výstavby a rekonštrukcie priestorov spoločnosti, ale i do rozvoja pracovnej sily.“ Podľa vlády poskytujú nadpriemerné pracovné príležitosti i podmienky a štedro sponzorujú rôzne všeobecné prospešné aktivity. Za takých vláda explicitne považuje i Volkswagen Slovakia a.s. Bratislava a svoju podporu voči nim zdôvodňuje takto: investori tohto druhu sú nielen signálom o dôvere v stabilitu krajiny a o nízkom riziku investovania, ale prinášajú tiež so sebou do krajiny svoj ekonomický potenciál (napr. pozíciu na globálnom trhu, manažérske know-how a možnosti rozsiahleho financovania výskumu a vývoja). Aká bude skutočná bilancia prínosov a strát, uvidíme s odstupom času. Ako však zistíme o chvíľu, zatiaľ sa ukazuje, že je to slovenská vláda, ktorá sa popri budovaní rozsiahlej infraštruktúry pre potreby strategických investorov chystá investovať nemalé prostriedky do rozvoja budúcej pracovnej sily firmy. Podľa vlády je to normálne: aj iné štáty sa totiž „snažia prilákať zahraničných investorov poskytnutím finančných výhod (daňové úľavy a prázdniny, bezcolný dovoz, štátne granty na výskum a vývoj, pomoc pri budovaní infraštruktúry a pod.) a nefinančných výhod (rekvalifikácia pracovníkov na náklady hostiteľskej krajiny, agentúry na podporu zahraničných investícií).“ Po dôkladnom posúdení budeme mať odpoveď i na otázku, či prípadné „dobročinné“ aktivity Volkswagenu nebudú iba zlomkom toho, čo v priamej či nepriamej forme dostane od štátu, teda od daňových poplatníkov. Plastickejšími sa tiež budú javiť i reči o rovnosti šancí k podnikaniu, o potrebe minimalizovať zásahy štátu do ekonomiky či o znižovaní objemu rôznych foriem štátnych subvencií. A azda sa jasnejšie ukáže i skutočný zmysel „voľného“ trhu, o ktorom sa toľko sníva: odstrániť akékoľvek bariéry pre voľný pohyb nadnárodných obchodných spoločností [2a]. 4.2.1 Globalizácia na príklade automobilového priemysle Prioritou pre intenzívnejší (pretože zvýhodnený) príliv PZI by podľa Dzurindovej vlády mali byť „výroby, ktoré dosahujú na svetovom trhu relatívne najvyššiu dynamiku. Táto 33
priorita by mala zabezpečiť odklon domácej priemyselnej štruktúry od výrob, pri ktorých svetový odbyt dlhodobo zaznamenáva nízky rast, stagnuje alebo klesá“. Pozrime sa na perspektívy automobilového priemyslu očami západných analytikov, ktorých iba ťažko možno označiť za zástancov ekonomického nacionalizmu či ľavičiarstva. Podľa analýzy tímu Keitha Naughtona publikovanej v americkom týždenníku Business Week v januári 1999 „automobilový priemysel môže každý rok produkovať o 20 miliónov osobných a nákladných automobilov viac, než ich predá, avšak v priebehu troch rokov by mal svetový predaj automobilov dosiahnuť cyklický pokles. Okrem toho, spotrebitelia volajú po znížení cien a vysokej kvalite vnútorného vybavenia, čo tlačí výrobcov k cenovým redukciám.“ Okrem toho, podľa autorov „vznik jednotnej meny mení pravidlá súťaže. Plány EÚ na liberalizáciu trhov otvoria už koncom tohto roka neobmedzený priestor zahraničným výrobcom áut. Očakávaná záplava japonskej konkurencie by mohla zvýrazniť slabú efektivitu chronickej predimenzovanosti a priestorovo obmedzenú distribúciu menších európskych výrobcov.“ Aj keď Volkswagen nemožno považovať za menšieho producenta, tento dôležitý moment nemožno iba tak obísť: zisky európskeho automobilového priemyslu nemusí nevyhnutne čakať ružová budúcnosť. Globálnu predimenzovanosť automobilového priemyslu si však všimli nielen oni. Podľa The Economist firma „Samsung Motor, ktorá tento rok spustila výrobu automobilov napriek mizerným trhovým podmienkam, s najväčšou pravdepodobnosťou zavrie prevádzky utešujúc všetkých, ktorí od počiatku vnímali ambície tejto firmy ako jasný príklad korporatívnej arogancie... Svetový automobilový priemysel j nesmierne predimenzovaný a môže trvať dlho, kým vznikne dopyt po takom obrovskom počte áut Hyundai.“ Vážne problémy spôsobené predimenzovanosťou, odbytom a sociálnymi otrasmi vyvolanými rapídnym poklesom miezd a hrozbou prepúšťania desaťtisícov zamestnancov v koncerne Hyundai Motors v Južnej Kórei sú predmetom analýzy Newsweeku v máji minulého roka. Dzurindová vláda vychádza z predpokladov, že „roku 2005 bude automobilová výroba dominantná v určovaní rozvoja v strednej a východnej Európy.“ Treba dodať , že má pravdu, pokiaľ bude poctivo napĺňať vlastný Program rozvoja automobilového priemyslu. Ak by bol totiž jej prioritou napríklad rozvoj verejnej dopravy, potom by jej tvrdenia o dominujúcich odvetviach nepochybne mali iný charakter. Od stratégie vlády totiž v nemalej miere závisí, ktoré odvetvie bude dominovať. Podľa prognostikov automobilový priemysel už netvorí priority rozvoja v priemyselne vyspelých krajinách, naopak, je priemyslom minulosti a preto ho skôr či neskôr nahradia iné priority (napr. informačná infraštruktúra). Verejný záujem je totiž pojem, ktorý žiadny zákon ani iný všeobecne platný predpis nikde na Slovensku jasne nedefinuje a práve preto vždy bol a stále veľmi často je obľúbeným zaklínadlom štátnych 34
úradníkov a štátnych podnikov pri obhajobe ekonomicky nezmyselných projektov. „Verejným záujmom“ je teda popri výstavbe priehrad, diaľnic, hlinikární či jadrových elektrární i podpora Volkswagenu zo štátnych prostriedkov. Hoci rozhodnutia vlády a vyjadrenia jej čelných predstaviteľov v žiadnom prípade nemajú žiadnu súvislosť s konzistentnými predstavami o udržateľnom rozvoji, sú svojím spôsobom pochopiteľné. Prienik nadnárodných obchodných spoločností na Slovensku ( našom prípade koncernu Volkswagen) má totiž svoje pravidlá hry. Na prvý pohľad by sa mohlo zdať, že firma sa bude u slovenskej vlády uchádzať o možnosť podnikať na Slovensku a vláda jej postaví podmienky, ktoré by firma mala splniť. V praxi to však funguje naopak. Dzurindov kabinet sa uchádza o priazeň Volkswagenu, ponúka mu množstvo výhod, ktoré firmu zvýhodnia pred ostatnými. Z pohľadu toľko spomínaného udržateľného rozvoja krajiny je tento postup nezmyselný, z čisto ekonomického pohľadu však svoju zvrátenú logiku má: ekonomická sila Volkswagenu
mnohonásobne
prevyšuje
ekonomický
potenciál
celého
slovenského
hospodárstva. Prijmy koncernu v roku 1998 činili rovných 75 mld. USD, zatiľ čo celkové odhadové príjmy do štátneho rozpočtu SR v roku 1999 predstavujú v prepočte asi 4,5 miliárd USA (presne 179,9 mld. Sk), t.j. viac ako 15-krát menej. To znamená, že je to slovenská vláda, ktorá si platí priazeň firmy, hoci hospodári s mnohonásobne nižším ročným obratom než Volkswagen. Podľa protagonistov voľného trhu takéto ekonomické správanie iba kopíruje prírodné zákony vysúkané z vlastného rukáva: podmienky kladie silnejší. Podľa nich je to normálne. Podľa iných tak prvé zákony prírody neznejú a okrem toho to nie je prirodzené ani spravodlivé a dokonca ani ekonomicky perspektívne [2a]. 4.2.2 Ústretovosť vlád pre strategických investorov Okrem toho vláda pripravuje ďalšie zvýhodnenia pre veľkých zahraničných investorov, napr. chce zjednodušiť legislatívu pri výstavbe a rekonštrukcii objektov (t.j. stavebné konanie) pri získavaní a kúpe pozemkov, odstrániť diferencované oceňovanie nehnuteľností pre
domácich
a zahraničných
podnikateľov,
pripravuje
legislatívu
na
zakladanie
priemyselných parkov, osobitných ekonomických zón a zvýhodnených zón, atď. Iba ťažko je možné domnievať sa, že by zahraničné koncerny dovolili vláde v tejto oblasti zaspať tak, ako zaspala pri plnení predvolebných sľubov (napr. vo vzťahu k transparentnosti rozhodovania či k poskytovaniu informácií) či pri plnení vlastného programového vyhlásenia (napr. v oblasti dopravy). Už začiatkom mája bola schopná schváliť návrh zákona o niektorých opatreniach týkajúcich sa prípravy významných investícií, ktorého cieľom je odstrániť právne, administratívne a technické bariéry, ktoré spomaľujú vstup strategických investorov na Slovensko. V hovorovej reči to znamená zmäkčovanie zákonných podmienok pre veľkých 35
zahraničných investorov. Tento zákon by mal tiež „vytvoriť legislatívny rámec na urýchlenie majetkoprávneho vysporiadania pozemkov určených na realizáciu významných investícií.“ Podľa predstaviteľov Volkswagenu je stavebné konanie na Slovensku príliš komplikované a bráni realizácii investičných plánov v termínoch koncernu. Vyjadrili sa tak presne po tom, čo sa im vďaka protestom verejnosti nepodarilo presadiť zjednodušené posudzovanie environmentálnych vplyvov projektu ich novej lakovne karosérií v Devínskej Novej Vsi. Išlo o lakovňu s používaním organických rozpúšťadiel, ktorá by síce vyhovovala benevolentným slovenským emisným limitom, avšak v Nemecku by takýto projekt práve kvôli takmer dvojnásobne prísnejším limitom nemal šancu na získanie povolenia. Návrh Volkswagenu, aby sa projekt lakovne posudzoval rýchlo a bez variantných riešení (posudzovanie viacerých alternatív je bežnou praxou, ktorá má svoje opodstatnenie – v porovnaní s alternatívami môže preukázať slabiny jednotlivých riešení) pôvodne Ministerstvo životného prostredia akceptovalo. Po petícii občanov a medializácii problému však určilo, že Volkswagen musí vypracovať aj variantné riešenia a tiež preukázať oprávnenosť požiadaviek verejnosti. Občania poukazovali aj na rozpor pôvodného projektu s ustanovením zákona o ovzduší, ktoré požaduje používanie najlepších dostupných technológií s ohľadom na vynaložené prostriedky. Volkswagen si teda má prečo sťažovať na problémy súvisiace s udeľovaním povolení pre ich zámery. To však vôbec neznamená, že by sa rozhodovacie procesy mali prispôsobovať jeho potrebám. Práve po skúsenostiach s pokusmi veľkých korporácií podliezať zákony a vyhýbať sa kvalitnému posudzovaniu ich projektov by malo byť prioritou každej zodpovednej vlády zvýšiť dôsledky pri rozhodovaní a nie naopak [2a]. 4.2.3 Inštitucionálna podpora Slovenská vláda pripravuje aj posilnenie špecializovanej Slovenskej národnej agentúry pre zahraničné investície a rozvoj (SNAZIR). Tá v čase rokovania vlády zamestnávala asi 16 pracovníkov a bola akciovou spoločnosťou v 100% vlastníctve Fondu národného majetku SR. Jej úlohou je aktívne získavanie investícií, priame ponúkanie konkrétnych investičných možností a tvorba vlastných investičných projektov. Okrem toho, že SNAZIR je financovaná z prostriedkov štátu, ostáva dodať, že ten istý štát nevytvoril agentúru, ktorá by poskytovala podobný servis napr. pre výrobcov autobusov. 4.2.4 Prevrátené priority Kľúčovou teda mala byť vecná a konštruktívna diskusia o rozvojových prioritách vlády. Tá sa však, na škodu veci, vôbec nekonala, hoci všetky strategické dokumenty (o ktorých sa 36
tiež rozhoduje prísne kabinetným spôsobom) sa od netransparentne stanovených priorít odvíjajú. Preto bude nevyhnutné otvoriť diskusiu o efektoch, ktoré by priniesla zmena priorít vlády. Je to problém vládnej koalície, ktorá si osvojila takýto štýl rozhodovania, nie oponentov jej stratégie podpory PZI (tí ju, paradoxne, vo voľbách podporili, pretože na výber príliš nemali). Už viac neobstojí večná obava slovenských politikov, ktorí sa označujú za demokratických, že diskusiu o rozvojových prioritách zneužijú nacionalisti a komunisti (tí to urobia bez ohľadu na okolnosti). Postup, ktorý zvolil Dzurindov kabinet, sa koalícii skôr či neskôr vráti v nedôvere ich tradičných politických spojencov. Namiesto
zjednodušenia
právno-administratívnych
postupov
pre
zahraničnú
automobilku by pre krajinu bolo strategicky, spoločensky i ekologicky neporovnateľne perspektívnejšie zavedenie stimulačných opatrení pre využívanie obnoviteľných zdrojov energie. A podobných príkladov by mohol byť celý rad, nie sú však účelom tohto materiálu [2a]. Otázkou priorít teda ostáva, prečo sa tak rozsiahle zvýhodnenia, o ktorých bola reč vyššie, neposkytnú namiesto zahraničnej automobilky iným, spoločensky neporovnateľne potrebnejším subjektom hoci v rámci toho istého rezortu. Napríklad výrobcom autobusov, ktorých je na Slovensku akútny nedostatok či subjektom zabezpečujúcich rozvoj krachujúcej verejnej dopravy (najmä jej infraštruktúry). Mohla sa zvýšiť jej kvalita, ktorá každým dňom upadá, hoci denne slúži stovkám tisíc ľudí. Mohli by sa udržať tisíce pracovných miest, a to nielen pre výrobcov či šoférov autobusov, ale i pre množstvo ľudí z vidieka, ktorých pracovné príležitosti sú obmedzené kvôli zhoršujúcim sa dopravným spojeniam. Ak chce vláda znižovať deficit obchodnej bilancie (aby kompenzovala úbytok devíz spôsobený dovozom zo zahraničia ich prílivom do ekonomiky) a z tohto dôvodu sa rozhodne všestranne zvýhodňovať zahraničnú automobilku a zároveň druhý muž na ministerstve dopravy obhajuje potrebu uprednostniť zahraničných výrobcov autobusov pred slovenskými (t.j. podporí odliv devíz na výrobu, ktorá sa mohla realizovať doma), pôsobí to ako neustále dolievanie vody do deravého vedra. Nehovoriac o situácii v Železniciach SR, kde sa hovorí o prepúšťaní tisícov zamestnancov (Volkswagen Slovakia a.s. Bratislava zamestnával koncom roka 2001 približne 6500 pracovníkov). Ak ponecháme na chvíľu bokom vplyv klientelizmu a korupcie, ktorý sa nikde na svete nedarí uspokojivo potlačiť, z akého objektívneho dôvodu by sa pre potreby súkromnej automobilky, ktorej viac ako 90% produkcie ide na vývoz, malo postaviť tisíc nových bytov, vybudovať železničná stanica a autostrádna prípojka priamo k vstupnej bráne do jej závodu, usmerňovať politika trhu práce a upravovať učebné osnovy v štátnych školách pre jej potreby, zmierňovať dôležitá legislatíva, atď.? To všetko v situácii, kedy ekonomika 37
Slovenska stojí pred zrútením a vláda už musí škrtať aj tam, kde si to doteraz nedovolil nikto. Ak by sa ušetrené prostriedky využili zmysluplne, iba ťažko by bolo proti avizovaným reštrikciám možné namietať. Ak sa však na jednej strane škrtí v najkrízovejších rezortoch a súčasne sa umožní rozpočtovým zdrojom unikať na evidentne neefektívne programy, otázky (a skôr či neskôr i protesty) sú viac ako legitímne [2a]. 4.2.5 Globálny dopyt Ďalším kľúčovým fenoménom, ktorý sa objavil v súčasnom globalizovanom svete je problém globálneho planetárneho dopytu. Ukázalo sa totiž, že výrazný nárast ziskovosti síce znamenal výrazné príjmy pre akcionárov či pre manažérov firiem. Na druhej strane však postupný nárast chudoby v značnej časti populácie vo vyspelých krajinách viedol k postupnému obmedzovaniu vnútorného dopytu a ďalšiemu obmedzeniu možnosti reálneho zvyšovania zadĺženia obyvateľstva. Preto sa v súčasnosti stal kľúčovou otázkou globalizovaného sveta globálny dopyt planetárneho rozmeru [2b]. 4.3 Ekologizácia Pri tvorbe nových pracovných miest sa dnes väčšina krajín stavia pozitívne k úlohe ekologizácie, i keď tento proces niektorí ekológovia nazývajú „ekonomickým rastom v trvale udržateľnej podobe“. Ukazuje sa totiž, že pokiaľ sa neprijmú rozsiahle programy v oblasti obmedzenia emisií skleníkových plynov, v oblasti výrazného zvýšenia ochrany vody, pôdy, ovzdušia a globálnej ekologizácie, nebude pravdepodobne možné našim potomkom odkázať reálne žijúcu planétu. Znamená to teda, že ekologizácia môže vytvárať státisíce nových pracovných miest, ktoré by bolo možné: ¾ rozložiť do jednotlivých regiónov a tak riešiť regionálne disparity, ¾ spojiť s municipálnym pôsobením, ¾ vytvárať na dlhodobé obdobie, ¾ diferencovať podľa kategórií záujemcov o prácu. Tým by sa zároveň umožnilo pracujúcim reálnym spôsobom skvalitniť celkovú kvalitu života. V takom prípade treba však počítať s tým, že výdavky na ekologické projekty budú znamenať podstatné zvýšenie nákladov oproti súčasnosti. Na druhej strane si však možno zobrať príklad z USA v nasledovnom: firmy, ktoré sa pustili do ekologických programov (napríklad znižovania emisií a podobne) sú americkou spoločnosťou omnoho lepšie prijímané. Sú chápané ako spoločensky zodpovedné a ich výrobky v dôsledku toho výrazným spôsobom zvýšili predajnosť. 38
U ekologizácie nejde teda len o formulovanie nákladov ale aj o formulovanie nového vzťahu k spoločnosti. Je zrejmé, že ekologizácia by mohla byť jednou z ciest ako riešiť hlavné globálne disproporcie nastolené procesmi globalizácie (napríklad potrebu úspor v oblasti spotreby energie vo väzbe na vyčerpávanie zdrojov fosílnych palív, nutnosť nového prístupu k systému dopravy atď.). Vyžaduje to však prekonanie národného egoizmu a osvojenie si komplexného a nadnárodného prístupu k chápaniu problémov, ktoré sa už dávno vymanili z tradičnej národnej roviny a stali sa nadnárodnými a globálnymi problémami (podobne ako stratégia nadnárodných korporácií). Takýto prístup potom umožňuje iný pohľad na: ¾ riešenie finančných tokov, ¾ riešenie sociálneho modelu, ¾ riešenie vzťahu človeka a ekonomiky. V konečnom dôsledku to znamená aj úplne iný pohľad na kvalitu ľudského života. Toto by mohla byť jedna z ciest ako riešiť problémy, ktoré v súčasnosti limitujú ľudskú civilizáciu. Pritom ide o problémy, ktorým sa nedá vyhnúť a riešenie ktorých na národnej úrovni už neexistuje. Tak napríklad, akékoľvek prijaté riešenie na obmedzenie emisií skleníkových plynov na národnej úrovni nezastaví ani proces globálneho otepľovania, ani nevyrieši problémy chudoby, problémy tvorby pracovných miest, problémy spolupráce veľkých, stredných a malých podnikov či problémy spojené s kontrolou špekulatívneho kapitálu. Na druhej strane proces integrácie národných krajín do nadnárodných zoskupení vytvára potenciálny priestor pre riešenie týchto problémov. Pokiaľ však bude prevládať národný egoizmus, premietajúci sa do ochranárstva a snahy ochrániť vnútorný trh voči konkurencii, bude to znamenať nielen stratu národnej efektívnosti, ale v konečnom dôsledku aj podľahnutie hrozbám globálnych procesov a de facto posilnenie rizikových fenoménov v procese globalizácie. To by mohlo byť hlavnou výzvou, pred ktorou stoja všetky národné vlády rozvojových i rozvinutých krajín. To by mohlo byť ich platformou, na ktorej by sa mohli zjednotiť pri riešení problémov, ktoré nastolil proces globalizácie v súčasnom svete. Je zrejmé, že vrátenie sa na úzku lokálnu úroveň už nie je možné. Svet bude v podstate vždy už fungovať v globálnom planetárnom rozmere. Čím skôr národné vlády pochopia tento kľúčový aspekt, tým skôr bude možné transformovať pôsobenie globalizácie v pozitívnom slova zmysle a tak dosiahnuť úplne iný pohľad na ďalšie smerovanie hospodárskeho rastu. Neboli by to už len politické proklamácie, ale bol by to reálny prostriedok na zlepšenie života
39
obyvateľov každej krajiny. Potom by sa mohla stať ekonomika reálnym nástrojom pre skvalitnenie kvality ľudského života a nielen samoúčelné hromadenie ziskov [2b]. 4.3.1 Životné prostredie ako konkurenčná zbraň „Ochrana životného prostredia bude predstavovať jednu z najväčších príležitostí v oblasti technologických a manažérskych inovácií – a ziskového podnikania – akú kedy priemyselný svet videl.“ Percy Barnevik, Prezident firmy Brown Boveri Vrcholový manažéri nepovažovali v nedávnej minulosti aspekty ochrany životného prostredia za nič ako iba povrchné a prechodné bliknutie na obrazovke svojho počítača. Ale to bola a je zásadná chyba. Stále prísnejšia legislatíva v oblasti životného prostredia, multimiliónové investície do čistiacich zariadení, nárast zodpovednosti za škody, začali do značnej miery ovplyvňovať podniky. Efektívne riadenie ekologických rizík predstavuje rozdiel medzi spoločnosťami, ktoré úspešne predstihujú konkurenciu a tými, ktoré zostavajú pozadu. Prístup ku kapitálu, zákazníkom a dodávateľom stále viac závisí na postoji podniku k ochrane životného prostredia. Máme tu niečo, čo niektorí ázijskí priemyselní odborníci nazvali „ekopriemyselnou revolúciou“. Za predpokladu, že súčasné podnikové stratégie boli pripravené pred nástupom ekopriemyselnej revolúcie, väčšinu z nich bude treba úplne prepracovať. Teraz sú potrebné podnikové stratégie založené na nutnosti odvodiť podstatnú časť firemnej konkurenčnej výhody zo skvelých výsledkov v oblasti životného prostredia. Súčasné školiace programy pre manažérov po celom svete začínajú zaraďovať do svojho programu problematiku najlepšieho prepojenia podnikovej stratégie a výnosnosti s otázkami ochrany životného prostredia. Otázky životného prostredia už nemajú len prevádzkový ale i strategický význam. Otázky ochrany životného prostredia sa dnes musia dostať z periférie do centra strategického záujmu podniku a vrcholový manažment i správne rady im musia venovať dostatok pozornosti. Existuje najmenej deväť dôvodov prečo: 1. Dlhodobé prežitie spoločnosti - Bezohľadný prístup k využívaniu zdrojov, na nich stojí rada podnikov alebo celých odvetví, podkopáva ich vlastnú budúcu existenciu.
40
2. Trhové príležitosti – ohromný rozsah trhu súvisí s ochranou životného prostredia. Iba v krajinách OECD predstavuje trh ekologických výrobkov a služieb viac ako 600 miliárd dolárov ročne. 3. Konkurencieschopnosť – Tvrdé domáce podmienky formujú podniky, ktoré potom úspešne obstoja na svetových trhoch. Túto teóriu potvrdzujú príklady z Nemecka, ktoré je notoricky známa prísnou legislatívou v oblasti životného prostredia. 4. Udržanie sa na trhu – Predovšetkým v krajinách OECD ovplyvňujú stále prísnejšie ekologické štandardy takmer všetky odvetvia. Prevádzka odpovedajúca ekologickým štandardom sa stáva pre podniky dôležitým faktorom samotného udržania ich „spoločenskej licencie“ k ďalšej činnosti. 5. Financie – Vzhľadom k novým predpisom a rastúcemu počtu právnych sporov sa stáva čistý register v oblasti životného prostredia stále dôležitejším prvkom pri zaisťovaní investícií a financovaní projektov. 6. Právna a trestná zodpovednosť – Astronomické náklady na odstraňovanie škôd, prispôsobovanie prevádzky platným predpisom či vedenie súdnych sporov, vedú k značnému zníženiu zisku, dlhodobým nepredvídaným dlhom a niekedy i k bankrotom. 7. Povesť a image podniku – Firmy si začínajú uvedomovať stále väčšiu závislosť podnikovej povesti na svojom prístupe k ochrane životného prostredia a jeho výsledkoch. Naviac si firmy začínajú uvedomovať, že ich celková „zelená“ povesť záleží na najslabšom článku ich reťazca, čím často bývajú externí dodávatelia. 8. Prestavba spoločnosti – Otázka ochrany životného prostredia dnes predstavuje predovšetkým strategickú záležitosť, ktorou sa musí zaoberať vrcholový manažment, pretože zahrňuje prestavbu väčšiny kľúčových strategických funkcií podniku: upravuje úlohy správnej rady a prezidenta firmy, vzťahy so záujmovými skupinami, podnikovou kultúrou, organizačnou štruktúrou, výrobnými procesmi, manažérske a informačné systémy, stratégie v oblasti výskumu a vývoja, zapájanie nových technológií, marketing, riadenie rozvoju ľudských zdrojov, financie a výber strategických spojencov. 9. Ukazovateľ strategickej kondície – Otázky ochrany životného prostredia ovplyvňujú také množstvo rôznych aspektov celého podniku a tak zásadným spôsobom, že predstavujú dokonalý barometer celkovej podnikovej strategickej kondície [8]. Spoločnosti, ktoré chcú vyťažiť ekonomickú silu z ekopriemyselnej revolúcie, musia začať: ¾ považovať efektívnu ekologickú politiku za konkurenčnú zbraň,
41
¾ prekonávať v podstate negatívnu a zväzujúcu mentalitu „ekologického riadenia“ a miesto toho vyhľadávať nové pozitívne možnosti, vytvárať ďalšie výrobky, služby a technológie, ktoré kombinujú profitabilitu s ochranou životného prostredia, ¾ prekonávať statický, nápravný a koncový prístup ku kontrole znečistenia a miesto toho sa zamerať na preventívne opatrenia, ktoré zabudujú hneď na začiatok svojho hodnotového reťazca, ¾ pomáhať mobilizovať medzinárodné kapitálové trhy a usmerňovať ich tak, aby sa stali hlavnou hybnou silou nového prístupu k otázkam ochrany životného prostredia. Nikto by si nemal robiť ilúzie, pokiaľ ide o rozsah a obtiažnosť zmien, ktoré sa previedli a ktoré bude ešte treba previesť. Ekopriemyselná revolúcia odstráni rad príjemných, no zastaralých predstáv o riadení, financovaní a vedení podniku, a odstráni i rad podnikov. A rovnako ako v každom biologickom systéme prvé zaniknú firmy, ktoré sa nemôžu alebo nechcú prispôsobiť novým podmienkam. 4.3.2 Ochrana životného prostredia ako konkurenčná zbraň Existujú tri základné možnosti podnikových stratégií reagujúcich na ekologické aspekty. Prvou a do nedávnej doby najobľúbenejšou reakciou bolo pokiaľ možno úplne ich ignorovať a odmietať ochranu životného prostredia ako niečo, čo nemá s podnikaním nič spoločné, a keď tak iba na prechodnú dobu. Poznávacím znamením stratégie Úrovne 1 je využívanie služieb lobbistov bojujúcich proti prijatiu nových zákonov a právnikov argumentujúcich proti existujúcim nariadeniam. O niečo vyššie na vývojovej stupnici nájdeme spoločnosti Úrovne 2, ktoré majú tendenciu považovať ochranu životného prostredia za bremeno a prekážku podnikovej profitability a prvok, na ktorý je treba myslieť pri priemyselnom výrobnom postupe. Ich prístup je v podstate obranný a založený na zvažovaní možných škôd a ich odstraňovaní, keď skutočne nastanú. Vyspelejšie podniky z tejto skupiny sa dopracovali k inštalácii nákladných systémov merajúcich potenciálne škodlivé emisie, čim vyhoveli aspoň základným legislatívnym požiadavkám a získali prostriedok, ktorý vedenie upozorní na nadchádzajúce problémy. Iba veľmi málo podnikov dosiahlo najvyššiu Úroveň 3: Prijalo „ekopriemyselnu revolúcie“ ako nový a ústredný prvok podnikového života a chápe je ako potenciálne bohatý zdroj konkurenčnej výhody a zisku. Tvrdilo sa, že záujmy priemyslu sa nedajú zladiť s požiadavkami na ochranu životného prostredia. My vieme, že to ide. Priemysel si už naďalej nemôže dovoliť ignorovať ekologické aspekty [8]. 42
5. NÁSTROJE STRATEGICKÉHO PLÁNOVANIA Cieľom je: ¾ charakterizovať základné nástroje strategického marketingu, ¾ vysvetliť ich využitie, výhody a nedostatky v strategickom marketingovom plánovaní. Pre účely strategického marketingového plánovania bol rozpracovaný celý rad plánovacích techník a nástrojov. Patria k nim: koncepcia strategických podnikateľských jednotiek, rozdielová analýza, analýza skúsenostnej krivky, portfolio plánovanie, plánovanie životného cyklu produktu, PIMS a hodnotový reťazec. 5.1 Strategické podnikateľské jednotky (SPJ) Koncepcia strategických podnikateľských jednotiek – SPJ (Strategic Business Unit SBU) vznikla na začiatku sedemdesiatych rokov v General Electric Company v USA, keď spoločnosť analyzovala za pomoci poradenskej agentúry McKinsey diverzifikovanú štruktúru svojej korporácie. Koncepcia strategických podnikateľských jednotiek mala za cieľ vytvoriť predpoklady na aktívne reagovanie a manažovanie podnikania na približne rovnakých trhoch, voči tomu istému okruhu konkurentov a s uplatňovaním podobných strategických postupov. Aby mohlo byť podnikanie definované ako SPJ, musí vykazovať celý rad strategicky dôležitých znakov: ¾ má vlastné poslanie na trhu, nezávislé od ostatných SPJ v podniku, ¾ má svoj okruh jednoznačne identifikovateľných konkurenčných podnikov, ¾ formuluje a implementuje vlastný strategický plán, ¾ vedie vlastnú evidenciu výnosov a nákladov, t.j. pracuje na princípe profit centra, takže dokáže definovať vlastný prínos k rozvoju celého podniku, ¾ má svojho vlastného manažéra. Zjednodušene vyjadrené, strategická podnikateľská jednotka musí byť manažovateľná ako nezávislé podnikanie. SPJ-y bývajú často tvorené z viacerých menších podnikových útvarov (oddelení, dielní), v iných prípadoch prelínajú viaceré organizačné úrovne. Definovanie SPJ by malo podniku ujasniť tri otázky: V akom podnikaní pôsobíme? Kto sú naši konkurenti? Aká je naša relatívna pozícia voči konkurencii? „Správna“ odpoveď na prvú otázku je najzložitejšou úlohou. Pokiaľ je vlastné podnikanie precízne definované, je pomerne jednoduché identifikovať rozhodujúcich konkurentov a vlastnú pozíciu. Vymedzenie SPJ je v praxi pomerne zložité, zvlášť v komplexných organizáciách, v ktorých sa musí viacero SPJ navzájom deliť o kritické zdroje vo vývoji, výrobe alebo predaji.
43
Ani dnes neexistuje jednoduchá a jednoznačná metóda vymedzenia strategických podnikateľských jednotiek. Vymedzenie si vyžaduje jasné stanovenie cieľov a účelu tvorby SPJ. V mnohých situáciách môžu napríklad vyplývať zo spoločného užívania zdrojov významné výhody, ktoré by mohli byť ľahko prehliadnuté alebo obetované, ak by bola autonómnosť a vlastná zodpovednosť SPJ presadzovaná ako samoúčel. Dôležitou požiadavkou definovania SPJ je ich manažovateľnosť. Ak sú SPJ organizované podľa výrobkovo-trhových segmentov, pre ktoré sa môže definovať konkrétna stratégia, vzniká vo veľkých podnikoch množstvo SPJ, ktorých riadenie je z celopodnikového hľadiska nezvládnuteľné. Ak sa naopak podnik obmedzí na prehľadný počet jednotiek, bude ťažké formulovať pre SPJ stratégiu a ciele, ktoré by boli primerané všetkým podnikaniam v rámci jednej strategickej podnikateľskej jednotky. Význam definovania SPJ v podnikoch spočíva vo vytvorení podmienok pre: ¾ optimálne strategické riadenia na úrovni SPJ i podniku ako celku, ¾ diferencované priradenie kľúčových podnikových zdrojov jednotlivých SPJ s cieľom podporiť v každej jednotke vybudovanie konkurenčnej výhody [7]. 5.2 Rozdielová analýza Rozdielová analýza (Gap Analysis) je považovaná za klasický nástroj strategického marketingového plánovania. Rozpracovaná bola v roku 1966 Igorom Ansoffom. Jej základnou myšlienkou je pomôcť podnikovému manažmentu zistiť, do akej miery umožnia súčasné stratégie a súčasný produktovo-trhový mix dosiahnuť vytýčené ciele. Porovnanie výsledkov (tržieb, zisku), ktorý by podnik dosiahol za predpokladu, že nezmení žiaden prvok súčasnej stratégie s požadovanými výsledkami (cieľmi) predstavuje rozdiel – diferenciu, ktorej pokrytie vyžaduje prijatie vhodnej stratégie. Zistenie rozdielu (gapu) medzi extrapolovanými a želanými výsledkami umožňuje analyzovať potrebu zmeny stratégie. Rozdielová analýza sa používa najmä na analýzu naplnenia cieľov zisku a tržieb.
Schéma č.1: Štruktúra rozdielu v cieľoch
44
Schéma rozdielovej analýzy obsahuje 3 čiary – projekcie budúcich tržieb. Prvá (1) indikuje vývoj tržieb, ak podnik pokračuje v doterajšej stratégii. Druhá (2) vyjadruje potenciálny rast tržieb v prípade, že podnik uplatní niektorú zo stratégií intenzívneho rastu a tretia (3) reprezentuje možný scenár, ak podnik deverzifikuje do nových oblastí podnikania. Celkový rozdiel medzi želanými a extrapolovanými cieľmi pozostáva z dvoch častí, z ktorých každá sa viaže na odlišný prístup k dosahovaniu cieľov. Konkurenčná diferencia reprezentuje tú časť rozdielu medzi reálne dosiahnuteľnými tržbami (ziskami) a bežným pokračovaním pôvodnej stratégie, ktorú by bolo možné vyplniť uplatnením niektorých z nových stratégií: stratégie prieniku trhu, stratégie rozvoja trhu, alebo stratégie rozvoja výrobku. Diverzifikačná diferencia pokrýva tú časť rozdielu medzi želanými cieľmi a cieľmi zabezpečenými
uplatnením
intenzívnych
stratégií,
ktorá
vyžaduje
aplikovanie
diverzifikačných stratégií. V praxi je použitie rozdielovej analýzy komplexnejšie a berie do úvahy aj celkový očakávaný vývoj odvetvia a odhad výkonu hlavných konkurentov. Uvedená technika je zvlášť vhodná ako nástroj odhaľovania dôsledkov pasivity podniku, ktorá sa premieta v presadení tradičných postupov na tradičných trhoch. Okrem toho sa rozdielová analýza môže aplikovať aj na riešenie iných problémov než len naplnenie cieľov tržieb a zisku – napr. na identifikovanie rezerv v produktivite, fyzickom objeme predaja, alebo
(viac z hľadiska
kvalitatívneho a subjektívneho hodnotenia) rozdielov medzi cieľovou úrovňou kvality a reálne dosiahnutou úrovňou. Rozdielová analýzy má obecne platné použitie. Pri každej tvorbe stratégie je totiž užitočné položiť si otázku: Aké charakteristiky bude mať úspešný podnik v našom odvetví za 8–10 rokov? Aké bude musieť mať zdroje, schopnosti, zručnosti, profil? Porovnaním s týmto profilom ideálneho podniku budúcnosti môže firma hodnotiť svoje súčasné zdroje, schopnosti, zručnosti a identifikovať hlavné deficity. Z dnešného pohľadu má klasická rozdielová analýza aj určité nedostatky: neberie do úvahy dezinvestičné stratégie a stratégie ústupu z trhu, nezohľadňuje vplyv ostatných účastníkov trhu (konkurencie a zákazníkov) [7]. 5.3 Skúsenostná krivka Podstata skúsenostnej krivky spočíva v poklese jednicových nákladov v závislosti od kumulovaného objemu výroby. Takmer tisícka štúdií analyzujúcich túto závislosť dokázala, že jednicové náklady sa znižujú o 10 - 30% pri každom zdvojnásobení kumulovaného outputu. Efekt skúsenostnej krivky sa vzťahuje na pokles komplexných jednicových nákladov 45
v závislosti od rastu naakumulovaných skúseností. Uvedené komplexné náklady zahŕňajú náklady výroby, distribúcie, predaja, reklamy, servisu – okrem nákladov za nakúpené suroviny a materiál. Od skúsenostnej krivky však treba odlišovať tzv. krivku učenia, ktorá skúma iba pokles jednicových mzdových nákladov v závislosti na celkovom objeme výroby. Efekt skúsenostnej krivky možno považovať za výsledok pôsobenia štyroch faktorov: 1. efekt krivky učenia, 2. efekt ekonómie množstva, 3. efekt substitúcie efektívnejších faktorov výroby, 4. efekt technologických zdokonalení výroby. V odvetviach, ktoré dosiahli štádium zrelosti, nemusí byť vysoký trhový podiel a naakumulovaná
skúsenosť
rozhodujúcim
predpokladom
nákladového
vodcovstva.
Empirické výskumy dokazujú, že mnohé podniky s nízkymi nákladmi dosiahli svoju pozíciu bez vysokého relatívneho trhového podielu. Okrem toho sa prínosy skúsenostnej krivky nedostavujú samy od seba – potenciál znižovania nákladov musí byť najskôr identifikovaný a cieľavedome využitý. Pri hodnotení efektov skúsenostnej krivky treba mať na pamäti aj jej limity. Po prvé, je naivné pokračovať stále s násobkami objemu výroby jedného jediného produktu alebo designu – dokonca aj u cenovo senzitívnych kupujúcich nastáva po čase „efekt saturácie“. Niektoré špecifické trhy nereagujú vzhľadom na charakter produktov na masívne znižovanie cien. Produkty poisťovníctva, voľne predajné lieky, kozmetické produkty a pod. sú založené na dôvere a ich nízke ceny môžu byť vnímané skôr negatívne. Po druhé, náklady, ktoré s akumulovaním skúseností klesajú, môžu predstavovať nevýznamnú časť celkových nákladov. Dominovať môžu naopak náklady suroviny a nakupovaných komponentov, čo celkovú krivku splošťuje. Po tretie, ak sa prevádzka veľkých závodov stane nehospodárnou, je nevyhnutné vybudovať iné podnikania. Pritom neexistuje žiadna záruka, že výhody naakumulovaných skúseností budú transferovateľné do nového podnikania. Po štvrté, agresívna expanzia kapacít a outputu s cieľom vyrábať rýchlejšie než konkurencia, vedie k rozhodnutiu vsadiť na technológiu, čo však spôsobuje najvýraznejšie straty pri poklese trhu. Po piate, slepé presadzovanie kumulovania objemu a znižovania nákladov (ako to bolo u H. Forda) vedie rýchle k strate kontaktu spoločnosti s vývojom trhu. Prínos koncepcie skúsenostnej krivky ako plánovacej techniky spočíval v obrátení pozornosti vedenia podniku na náklady a nákladový manažment a osobitne na trhové podiely. Napriek tomu však zostávali možnosti aplikácie skúsenostnej krivky pomerne ohraničené. Najlepšie výsledky sa v jej uplatnení dosiahli v oblastiach, v ktorých sa predávalo výlučne 46
podľa faktoru „cena“ – čo bol menší podiel celkovej priemyselnej výroby. Základná myšlienka efektu skúsenostnej krivky vychádzala z presvedčenia, že rast podnikateľských skúseností vedie k znižovaniu nákladov, čo umožňuje znižovať ceny, pričom nízke ceny podporujú zvyšovanie trhového podielu a ten vedie opäť k akumulovaniu skúseností. Opakovanie celého cyklu prinášalo efekty v podobe znižovania jednicových nákladov. Efekt skúsenostnej krivky je zvlášť výrazný : 1. v obdobiach rastu na krivke životného cyklu produktu, kedy výhody objemu výroby sľubuj dlhodobé nákladové výhody, 2. v podnikoch s vysokým podielom pridanej hodnoty a nízkym podielom nakupovaných surovín, 3. v kapitálovo náročných odvetviach, ako napr. oceliarstvo a pod. Pre prechode štádia rastu do štádia stagnácie, ako aj pri cyklických výkyvoch naráža praktické využitie skúsenostnej krivky na nestálosť efektov. V dnešnom podnikateľskom prostredí nemusia mať konkurenčné výhody opierajúce sa o rast objemu vo výrobe alebo distribúcii nevyhnutne trvalý charakter. Naviac, mnohé podniky sa naučili, že skúsenosť je možné od podniku transferovať aj inak, než len násobením objemu výroby. Tzv. outsourcing, časovo obmedzené najímanie špičkových pracovníkov na riešenie konkrétnych úloh, licenčný nákup technológií, franchisingové zmluvy, a pod umožňujú aj podnikom bez rozsiahlych naakumulovaných skúseností pracovať s nízkymi jednicovými nákladmi. V odvetviach špičkových technológií existuje tzv. syndróm „technológie zubnej pasty“, ktorý znamená, že zákazníci, odvetvové združenia a vlády tlačia na spoločnosť, aby založili svoje produkty na identických technológiách. Viac a viac technicky náročných produktov je vytváraných z identických „ produktových génov“, ktorými sú špičkové technológie. Napriek všetkým uvedeným problémom analýzy dokazujú, že výhody skúsenostnej krivky existujú a ak sú správne využité v začiatočných štádiách životného cyklu na rastúcom a cenovo senzitívnom trhu, môžu poskytovať príležitosť uspieť v konkurencii [7].
Schéma č. 2: Skúsenostná krivka
47
5.4 Portfolio plánovanie Logickým pokračovaním koncepcie strategických podnikateľských jednotiek bol špecificky definovaný proces plánovania, známy pod názvom portfolio plánovanie, ktorý zaznamenal najväčšie obdobie svojho rozmachu v 70. rokoch. Koncom šesťdesiatych a začiatkom sedemdesiatych rokov bolo rozpracovaných viacero portfolio-matíc, ktoré mali slúžiť na hodnotenie strategickej pozície jednotlivých segmentov (produktov, trhov) v podniku. Spočívali na myšlienke, že vedenie podniku má zdravú bázu pre alokáciu prostriedkov vtedy, ak pozná rozdielnu atraktívnosť trhov, na ktorých pôsobí a konkurenčnú silu svojich SPJ na každom z týchto trhov. Bez ohľadu na použitý typ portfoliovej matice bol proces portfolio plánovania rovnaký: strategické podnikateľské jednotky podniku boli usporiadané v určitom súradnicovom systéme, ktorý meral ich silné stránky a atraktivitu. Z tohoto hodnotenia sa odvodzoval vhodný strategický cieľ a konkrétne stratégie na jeho dosiahnutie. Strategické plány jednotlivých SPJ sa posudzovali na úrovni podnikového vedenia z hľadiska súladu s celkovým strategickým smerovaním podniku a zabezpečenia rovnováhy toku prostriedkov. Hlavný rozdiel medzi jednotlivými portfolio maticami spočíva v prístupe k hodnoteniu trhovej atraktivity a konkurenčnej sily. Agentúra McKinsey vychádzala z toho, že faktory určujúce atraktívnosť a konkurenčnú silu sa na rôznych trhoch líšia, a preto je nutné stanoviť ich pre každý trh zvlášť a vážiť podľa ich významu. Na týchto princípoch vytvorené multifaktorové bolo mnohými teoretikmi kritizované ako príliš komplikované a naopak iné – zvlášť veľké a diverzifikované podniky – ho vítali ako realistický a praktický nástroj strategického plánovania. Najčastejšie používané portfolio matice sú: 1. rastovo / podielová matica, 2. matica životný cyklus odvetvia / trhová pozícia. Obe vychádzali z toho, že zvolené súradnicové osi sú najvhodnejšími indikátormi pre hodnotenie výkonnosti určitého podnikania. Zvlášť v matici rast / trhový podiel bol pôvodne rast a relatívny trhový podiel považovaný za dominantný, pričom sa vychádzalo z predpokladu, že úspech podniku závisí od portfolia podnikaní, kombinujúceho rôzne miery rastu a trhové podiely. Východiskom tohoto názoru bola téza odvodená z podstaty efektu skúsenostnej krivky, že výnosovosť závisí od trhového podielu, t.j. že vysoký trhový podiel podmieňuje vysoké výnosy.
48
Ďalším empirickým pokusom odvodiť rentabilitu od rôznych premenných podnikania, bol projekt PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy), regresený model analyzujúci vzťah ukazovateľov rentability a 37 ovplyvňujúcich faktorov. V období vysokého hospodárskeho rastu na konci šesťdesiatych a na začiatku sedemdesiatych rokov predstavovali rôzne portfolio modely z viacerých hľadísk významný posun a rozvoj v strategickom rozmýšľaní. Portfolio princíp vyžadoval od podnikového vedenia hodnotenie budúcich perspektív každého jednotlivého podnikania a súčasne – nastoľovaním požiadavky na vyváženosť alokácie prostriedkov – premietal do rozhodovania aj komplexné celopodnikové hľadisko. Vyžadoval použitie externe orientovaných empirických dát (hodnotenie atraktívnosti trhu), ktoré by dopĺňali vlastné posúdenie potenciálu jednotlivých SPJ. Významný bol tiež príspevok portfolio-modelov v komunikácii verbálneho a grafického vyjadrenia portfolio plánov na rôznych podnikových úrovniach. Napriek tomu mali portfolio
postupy jasné limity, ktoré sú citeľné zvlášť
v posledných rokoch v súvislosti s nastúpenými štrukturálnymi zmenami hospodárstva. Po prvé, definovanie podnikateľských jednotiek ako východiska portfolio plánovania je veľmi náročnou úlohou. Po druhé, portfolio modely sú vo väčšine prípadov pohľadom do minulosti a sú príliš závislé od subjektívnych predstáv o atraktívnosti trhu a konkurenčnej pozícii. Po tretie, portfolio analýzy majú tendenciu zužovať pozornosť iba na súbor generických doporučení pre jednotlivé kvadranty (rozvíjať, vyťažiť, udržiavať, likvidovať). Vyúsťujú do štandardných stratégií odvodzovaných od portfolio pozície konkrétnej SPJ. Takýto spôsob predurčovania vývoja vedie často k prehliadaniu príležitostí alebo očakávaniu nerealistických trendov - napríklad ak je väčšina podnikaní poziciovaná v kvadrante „psy“. Podobne všeobecne rozšírené generické doporučenie na „vyťaženie dojných kráv“ nerozlišuje medzi produktmi s vysokým trhovým podielom na zrelom trhu, ktoré majú dlhodobú perspektívu zisku a budú vyžadovať ďalšie investície na ochranu ich trhovej pozície a medzi produktmi, ktoré nemajú perspektívu a mali by byť čo najskôr z hľadiska krátkodobej ziskovosti vyťažené. Prínos portfolio plánovania k rozvoju strategického plánovacieho inštrumentária je nepopierateľný. Využitie portfolio modelov je najoptimálnejšie v podmienkach stabilného podnikateľského prostredia, pri známych a nie mnohých alternatívach budúceho vývoja, ktoré sú potvrdením vývoja z minulosti. Ak je naopak nutné identifikovať nové možnosti a navrhnúť nové smerovanie, nie je použitie portfolií veľkým prínosom. V mnohých prípadoch praktického použitia sa môže portfolio plánovanie stať dokonca prekážkou identifikovania zdrojov rastu – zvlášť v podnikoch, v ktorých vládne predstava, že portfolio plánovanie je totožné so stratégiou. 49
Aj v súčasnosti hrajú portfolio techniky v strategickom marketingovom plánovaní významnú rolu. Viac ako polovica veľkých podnikov v Európskej únii ich používa v strategickom rozhodovaní. Vznikla druhá generácia portfolio plánovacích matíc, ktoré už premietajú aj vplyv zákazníkov, konkurencie, dynamiky odvetvia alebo finančných ukazovateľov. Hlavné prínosy portfolio modelov pri tvorbe marketingových stratégií spočívajú v nasledovnom: 1. Predstavujú nástroj na pochopenie pozície každého jedného produktu vo vzťahu k ostatným produktom v podnikovom portfoliu a tým pomáhajú identifikovať produkty vyžadujúce významnejšie investície za účelom zlepšenia ich trhovej pozície. 2. V súlade s krivkou životného cyklu vyjadrujú vývoj konkurencieschopnosti produktov s rastúcou zrelosťou trhu počínajúc otáznikmi, cez hviezdy a dojné kravy až ku psom, podčiarkujú význam budovania trhového podielu v štádiu rastu trhu. 3. Sledovaním
vzťahu
medzi
generovaním
prostriedkov
a použitím
prostriedkov
jednotlivými produktmi (alebo podnikateľskými jednotkami) podčiarkujú potrebu vyváženého portfolia, čím podporujú hľadanie nových produktových ideí a ochranu generátorov zisku. Aj keď nemožno
popierať potrebu využitia poznatkov o minulom vývoji pre
projektovanie budúcnosti a rastu výnosov ako bázy pre dlhodobé prežitie podniku, platí aj v prípade portfolio modelov (podobne ako u ostatných nástrojov či techník strategického marketingu), že nemôžu slúžiť ako náhrada za hľadanie nových ideí, tvorivosť a strategické uvažovanie[7]. 5.5 Životný cyklus produktu (ŽCP) Životný cyklus produktu odzrkadľuje pohyb produktu na trhu od jeho uvedenia až po zrelosť a ústup z trhu. Životný cyklus produktov (ŽCP) je založený na poznaní, že väčšina produktov prechádza vo svojej existencii na trhu postupne viacerými fázami. ŽCP je prezentovaný grafom vývoja tržieb v čase, ktorý je rozdelený najčastejšie do štyroch štádií: 1. uvedenie na trh, 2. rast, 3. zrelosť, 4. ústup z trhu. V štádiu uvedenia na trh sú tržby obvykle nízke, pretože zákazníci produkt nepoznajú. Môžu mať pochybnosti o jeho vlastnostiach, napr. o jeho spoľahlivosti, jeho „skutočných“ nákladoch, a pod. a vnímajú jeho kúpu ako riziko. Jedným z hlavných cieľov reklamy 50
a promotion v tomto štádiu je vybudovať informovanosť o produkte a stimulovať skúšobné nákupy. Logickým výsledkom tohto postupu je, že náklady na tento účel budú vysoké, podobne ako náklady na výskum a vývoj. Celkovým výsledkom tohto štádia býva obvykle strata. Štádium rastu trhu prináša aj rast tržieb ako výsledok vyskúšania produktu a oboznámenie sa s produktom. Napriek tomu, že náklady na reklamu a promotion zostávajú stále vysoké, ich podiel na tržbách klesá. Jednicové náklady s rastom realizovaného objemu klesajú, takže produkt začína generovať zisk. Dôraz v reklame sa presúva z výzvy „Kupujte môj produkt“ na „Kupujte moju značku“. Vo fáze zrelosti dochádza v dôsledku postupujúcej saturácie trhu k poklesu miery rastu tržieb. Dopyt pozostáva prevažne z opakovaných nákupov. Zostruje sa konkurencia, ceny majú tendenciu klesať, predajné aktivity nadobúdajú na agresivite. Rast ziskov je vyčerpaný. V štádiu poklesu trhu klesajú aj tržby ako výsledok konkurovania si dožívajúcich produktov a nových produktov a meniacich sa spotrebiteľských preferencií. Ceny a zisky sa tiež znižujú. Niektoré firmy svoje zrelé produkty sťahujú z trhu a realokujú zdroje do iných aktivít. Jednotlivé štádiá životného cyklu vyžadujú uplatnenie odlišných marketingových stratégií. Napríklad v štádiu rastu je dôležité budovať vernosť značke a trhovú pozíciu. V štádiu zrelosti môže byť navrhnutá modifikácia produktu, alebo môžu byť zvolené nové trhové segmenty s cieľom zvýšiť predaj. V štádiu poklesu je úloha stratégie rozhodnúť alebo o eliminácii slabého produktu alebo i jeho repoziciovaní za účelom predĺženia jeho životnosti na trhu. ŽCP môže byť použitý ako nástroj plánovania, ako báza pre timing pri uvádzaní nových produktov na trh. Na druhej strane, jeho využiteľnosť pri plánovaní je u niektorých produktov sporná. Niektoré produkty totiž vykazujú „miznúci“ cyklus, ktorý nemá žiadne, alebo iba krátke štádium zrelosti (ako napr. video-hry), iné vykazujú jedno alebo viacero opakovaní cyklu medzi štádiom rastu a zrelosti. Najčastejším dôvodom tohto javu sú nové technológie, ktoré rozširujú použitie produktu, napr. výkonnejšie osobné počítače. Častá je tiež krivka životného cyklu s tzv. rastovo-klesajúcou plošinou, pri ktorej je rastová fáza nasledovaná čiastočným poklesom na stabilnú úroveň, na ktorej sa tržby držia po dlhší čas. Základné štádia ŽCP nie sú jasne definovateľné, t.j. nie vždy je jasné, v ktorom bode končí úvodná fáza a začína rastová fáza. Dôležité je mať na pamäti, že existujú rozdiely v životnom cykle produktovej triedy (napr. automobily, pivo), produktového druhu (športové automobily, nealkoholické pivo) a značky (napr. Rover Metro, Buckler). ŽCP môže v prípade produktovej triedy trvať aj niekoľko desaťročí, zatiaľ čo v rámci životného cyklu triedy sa 51
môže opakovať aj niekoľko cyklov produktových druhov. Značky vykazujú obvykle najkratší životný cyklus. Marketingoví manažéri majú vo vzťahu k analýze životného cyklu dve základné úlohy: ¾ formovať a kontrolovať životný cyklus individuálnych produktov / služieb, ¾ zlepšovať podnikovú rentabilitu opatreniami, ktoré zabezpečia, aby sa rôzne produkty podniku nachádzali v rôznych štádiách vývoja a aby celkové podnikové portfolio bolo vyvážené. Pre účely využitia analýzy životného cyklu v tvorbe marketingovej stratégie je doporučený nasledovný postup: 1. Zozbieranie údajov za obdobie 3 – 5 rokov pre účely zistenia trhových trendov. Tieto údaje by mali zahrňovať: predaj vo fyzických a hodnotových jednotkách, mieru zisku, návratnosť kapitálu, trhový podiel a cenu. 2. Sledovanie najnovších trendov v počte a charaktere konkurentov. Analyzované by mali byť: trhové podiely konkurenčných produktov, aktivity konkurentov v oblasti distribučných stratégií, cenovej politiky a politiky promotions, produktového designu. 3. Analýza vývoja krátkodobých konkurenčných stratégií, napr. uvádzanie nových produktov na trh, plány na expandovanie výroby, príprava plošne zameraných reklamných stratégií a pod. 4. Zistenie informácií o životnom cykle podobných (alebo odvodených) produktov ako ukazovateľ pravdepodobných trendov. 5. Prognóza tržieb analyzovaného produktu na nasledujúce 3 – 5 rokov, na základe zozbierania údajov. 6. Odhad miery zisku generovaného produktom pre každý z prognózovaných rokov. Miera zisku sa zvyšuje s postupom produktu do štádia rastu trhu, znižuje sa s postupom produktu do štádia zrelosti a prudko klesá v štádiu zastarávania produktu. 7. Odhad počtu ziskových rokov v životnom cykle produktu. Na základe všetkých dostupných informácií sa stanoví pozícia produktu na jeho krivke životného cyklu. 5.6 PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) PIMS (vplyv marketingovej stratégie na zisk) predstavuje dôležitú databázu, ktorá popisuje vzťah medzi výkonom rôznych podnikateľských jednotiek a základnými parametrami ich marketingových stratégií (ako napr. trhový podiel, výdavky na reklamu, výdavky na výskum a vývoj, kvalita produktov, šírka výrobkového radu, vertikálna integrácia a i. ) a charakteristikami ich trhov (ako celková veľkosť trhu, miera koncentrácie trhu, rast trhu). 52
Dôležitým znakom PIMS je fakt, že údaje sú zhromažďované a analyzované na úrovni strategických podnikateľských jednotiek (divízie, výrobkového radu alebo profit centra) a nie na úrovni celého podniku. Z analýzy PIMS vyplynuli mnohé zaujímavé závery vrátane vplyvu kapitálových investícií a vertikálnej integrácie na dlhodobú rentabilitu v rôznych odvetviach. Databáza obsahuje údaje za približne 3000 SPJ zozbieraných z viac ako 450 participujúcich podnikov. PIMS analýza hodnotí: 1. zmeny v konkurenčnej pozícii podniku, 2. stratégie použité na dosiahnutie vytýčenej konkurenčnej pozície, 3. dosiahnutú rentabilitu. Analýza dokazuje, že existujú tri súbory faktorov, ktoré majú rozhodujúci vplyv na podnikovú rentabilitu. Prvý súbor popisuje konkurenčnú pozíciu podniku a zahrňuje trhový podiel a relatívnu kvalitu produktov. Druhý charakterizuje výrobnú štruktúru, vrátane intenzity investícií a produktivity prevádzkových operácií. Tretí vyjadruje relatívnu atraktívnosť miery rastu trhu a charakteristiky zákazníkov. Spoločne tieto premenné vysvetľujú 65 - 70 % variability v rentabilite vzorky. Základný regresný model použitý v PIMS-analýze obsahuje 37 nezávislých premenných zoskupených do siedmych kategórií: atraktívnosť podnikateľského prostredia, sila konkurenčnej pozície, odlíšenie konkurenčnej pozície od ostatných podnikov, efektívnosť využitia investícií, alokácia rozpočtových prostriedkov, charakteristiky majetkovej štruktúry a zmeny v charakteristikách trhovej pozície. Všetky uvedené faktory vysvetľujú 80% variability závisle premennej – t.j. rentability vynaložených prostriedkov. PIMS-analýza dokázala, že intenzita investícií má negatívny dopad na percentuálne ukazovatele ziskovosti a cash-flow; podniky vytvárajúce vyššiu pridanú hodnotu na 1 pracovníka dosahujú vyššiu rentabilitu než podniky s nízkou pridanou hodnotou; absolútny a relatívny trhový podiel majú pozitívny vplyv na zisk a cash-flow, rast obsluhovaného trhu má pozitívny vplyv na ukazovatele absolútneho zisku, nemá vplyv na ukazovatele relatívneho zisku a má negatívny vplyv na všetky miery cash-flow; kvalita produktov a služieb v porovnaní s ponukou konkurentov (z pohľadu zákazníka) má pozitívny vplyv na všetky ukazovatele finančného výkonu; aktivity podporujúce podnikanie z hľadiska ponuky nových výrobkov, výskumu a vývoja, marketingových prieskumov atď. majú pozitívny vplyv na výkon SPJ, avšak iba za predpokladu, že podnikanie je v dostatočne silnej pozícii, aby si mohlo dovoliť bez problémov ich financovať. Vertikálna integrácia má pozitívny vplyv na podnikateľské jednotky pôsobiace na zrelých a stabilných trhoch, avšak má negatívny vplyv na rýchle sa meniacich trhoch; dopad nákladov zvyšujúcich náklady ako napr. rast miezd, 53
zvyšovanie cien surovín atď. závisí od schopnosti firmy presunúť tento rast na zákazníkov alebo na schopnosti absorbovať tieto vyššie náklady; pokusy firiem s vysokým trhovým podielom o jeho ďalšie zvyšovanie môžu mať aj negatívny dopad na cash-flow[7]. Cieľom projektu PIMS je aplikovať zistené závislosti pri tvorbe stratégie ešte v etape strategickej analýzy. Špecifické strategické otázky, ktoré by si podnik mal zodpovedať, sa týkajú nasledovných problémov: ¾ Aká miera výnosov a zisku je „normálna – primeraná“ pre daný typ podnikania, za predpokladu
určitej
kombinácie
trhového
prostredia,
konkurenčnej
pozície
a presadzovanej stratégie? ¾ Ak podnik nezmení stratégiu, aký môže očakávať do budúcnosti trhový podiel a rentabilitu? ¾ Ako by zmena stratégie ovplyvnila rentabilitu? ¾ Aké výsledky dosiahli iné podniky v tom istom odvetví (alebo v podobných odvetviach), ak čelili rovnakým podmienkam a mali podobnú konkurenčnú pozíciu, ale uplatňovali odlišné stratégie? 5.7 Hodnotiaci reťazec Hodnotiaci reťazec je nástrojom strategického marketingu, ktorý vysvetľuje: 1. ako každá jedna aktivita podniku môže byť zdrojom diferenciácie a prispieť k dosiahnutiu konkurenčnej výhody, 2. identifikuje možné zdroje úspor v jednotlivých aktivitách podniku a tým odhaľuje miesta tvorby zisku, 3. vysvetľuje jednotlivým oddeleniam podniku ich úlohu pri zabezpečovaní konkrétnej stratégie. Hodnotový reťazec má podobu schémy znázorňujúcej štruktúru podniku s jeho najdôležitejšími funkciami. Tieto funkcie sú označované ako hodnotové aktivity a členia sa na: 1. primárne, 2. sekundárne. Primárne aktivity popisujú funkcie, ktoré sa zaoberajú fyzickou výrobou produktu, jeho predajom a sprostredkovaním odberateľovi. K podporným aktivitám, ktoré sú označované ako zabezpečovacie funkcie, patria obstarávanie, výskum a vývoj, manažment ľudských zdrojov a podniková infraštruktúra [7].
54
Takto vymedzené podporné aktivity nie sú identické s podnikovým členením funkcií, ale zahrňujú všetky činnosti, ktoré sú spojené s príslušnou aktivitou. Tak napríklad k hodnotovej aktivite „obstaranie“ patria všetky aktivity v podniku týkajúce sa obstarávania materiálu, služieb a pod., bez ohľadu na to, či sú zabezpečované oddelením nákupu alebo niektorým iným oddelením v podniku. Hodnotový reťazec predstavuje pre podnikovú prax určitý typ štrukturálnej analýzy. Pri analýze hodnotového reťazca sa doporučuje venovať pozornosť tým činnostiam, ktoré majú alebo vysoký potenciál konkurenčnej diferenciácie, alebo sú spojené s vysokými či rastúcimi nákladmi. Hodnotový reťazec tým slúži: 1. na identifikovanie hodnotových aktivít vedúcich k zvýšeniu úžitku odberateľa, 2. na analýzu miest rastu nákladov. Popri analytickej funkcii plní hodnotový reťazec aj komunikačnú funkciu. Je vhodný na vysvetlenie pracovníkom na rôznych podnikových úrovniach: 1. akým spôsobom môžu zvýšiť hodnotu jednotlivých aktivít, 2. ako znížiť náklady ich zabezpečovania. Tým sa môže zvýšiť zodpovednosť spolupracovníkov za sledovanie nákladov a zároveň sa priblížia problémy a potreby zákazníkov tým oddeleniam, ktoré nie sú v priamom kontakte s trhom [4]. V posledných rokoch sa popri individuálnych aktivitách (v zmysle hodnotového reťazca) vedúcich k zvyšovaniu hodnoty zdôrazňujú aj hodnototvorné aktivity, ktoré zahŕňajú celú organizáciu. Označujú sa ako aktivity podporujúce hodnotu a zahŕňajú: 1. Schopnosť organizácie učiť sa. 2. Vzájomnú funkčnú synergiu. 3. Vytváranie kľúčových kompetencií. 4. Kreativitu, inováciu a nápaditosť organizácie.
Schéma č. 3: Hodnotový reťazec podniku
55
ZÁVER Súčasný podnik sa nachádza uprostred zložitého a premenlivého podnikateľského prostredia. Orientácia v nestabilných podmienkach, nájdenie správneho smeru a výber vhodnej cesty k budúcim cieľom patria medzi kľúčové úlohy podnikového manažmentu. Teoreticky a prakticky zvládnutý strategický manažment umožňuje podniku nielen zachrániť sa v boji o prežitie, ale dovoľuje mu uchádzať sa o úspech a poprednú pozíciu v podnikaní. Podnecuje túžbu víťaziť, klásť si ambiciózne ciele a voliť odvážne a prekvapujúce stratégie. Zmeny v prostredí prejavujúce sa hlavne rastom konkurenčného napätia v odvetviach vyžadovali prehodnotiť uplatňovanú paradigmu o interných zdrojoch ako hlavných faktoroch rastu a hlbšie skúmať situáciu v odvetviach. Nová paradigma zmenila spôsob myslenia a vynútila si zahájenie empirických výskumov a potrebu „pretvoriť“ strategický manažment na „vednú disciplínu“. Ďalší vývoj však ukázal, že ťažisko úspechov firiem nemôže spočívať iba v atraktivite odvetví, ale rozhodujúce faktory od ktorých závisí ich úspešnosť leží v ich vnútri, v ich schopnostiach a spôsobilostiach. Pátranie po základných faktoroch postupovalo od strategických skupín, cez dynamiku akcií a reakcií, transakčné vzťahy, vnútorné zdroje až k znalostným teóriám. Tento pohyb zdanlivo pripomína návrat k pôvodným prístupom a teóriám. Reálny život spoločenských subjektov sa však „nikdy nevracia do tej istej rieky“. Zmeny v prostredí vedú organizácie k pohľadom do vnútra podniku a interným zdrojom, ale rovnako ich nútia zohľadňovať vplyvy externých trendov a pod vplyvom integračných procesov, globalizačných trendov a ďalších vplyvov prostredia uplatňovať akvizície, fúzie, joint ventures a strategické partnerstvá [9].
56
POUŽITÁ LITERATÚRA [1]
Druckej, P.F.: Management – budoucnost začína dnes. Praha. PRESS, 1992. 106 s, ISBN 80-85603-00-4.
[2a] internet: http://changenet.sk/cepal [2b] Staněk, P. – Ústav Slovenskej a svetovej ekonomiky SAV: Vývoj ekonomiky Slovenskej republiky. Seminár 21.9.2005 „IVO“ Sládkovičovo SR. [3] Jedlička, M.: Marketingová stratégia podniku. Trnava. Megna, 1998. 371 s, ISBN 80-85722-06-2. [4] Johnson, G., Scholes, K.: Cesty k úspešnému podniku. Praha. Computer Press, 2000. 135 s, ISBN 80-7226-220-3. [5]
Kaňáková, N.: Globální problémy. Ostrava. 2004. 5 s, ISBN 80-248-0681-9.
[6]
Konečný, M.: Management inovací. Ostrava. 2001. 155 s, ISBN 80-7078-892-5.
[7]
Lesáková, D. a kol.: Strategický marketingový manažment. SPRINT, 2001. 67 – 80 s, ISBN 80-88848-90-3.
[8]
Matthev, J., Kiernan, M.J.: Inovuj, nebo nepřežiješ! Praha. Management Press, 1998. 180 – 188 s, ISBN 80-85943-56-5.
[9] Papula, J.: Vývoj teórie strategického manažmentu pod vplyvom meniaceho sa prostredia. Bratislava. KARTPRINT, 2004. 254 s, ISBN 80-88870-40-2. [10] Sakál, P., Podskľan, A.: Strategický manažment. Bratislava. STU. 2004. 227 s, ISBN 80-227-2153-0.
57
