Personální strategie českých podniků na. počátku 21. století. Diplomová práce. Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií. Autor: Ctirad Nečas

Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií

Personální strategie českých podniků na počátku 21. století Diplomová práce

Autor: Ctirad Nečas Vedoucí práce: Mgr. Martin Žižlavský

Brno 2006

Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená práce je mým původním dílem, které jsem vypracoval samostatně. Veškerou literaturu a další zdroje, z nichž jsem při zpracování čerpal, v práci řádně cituji a jsou uvedeny v seznamu použité literatury.

Brno 6. června 2006

2

Obsah Úvod

3

1 Základní pojmy

3

1.1 Pojem „strategie“ 1.2 Pojem „podniková strategie“ 1.3 Pojem „personální strategie“ 1.4 Strategie řízení lidských zdrojů 1.5 Strategické řízení lidských zdrojů

5 7 9 15 17

2 Vytváření a implementace personální strategie 2.1 Vytváření personálních strategií 2.2 Implementace personální strategie

20 20 38

3 Adaptabilita a flexibilita personálních strategií vybraných podniků 42 3.1 Adaptabilita 42 3.2 Flexibilita 43 3.3 Empirické identifikátory adaptability a flexibility personálních strategií 44 3.4 Metody sběru informací 54 3.5 Personální strategie vybraných podniků 59 3.6 Diskuze zjištění výzkumu 68 3.6.1 Úspěšnost podniků z případových studií na trhu 68 3.6.2 Počet subjektů podílející se na vytvoření a implementaci personální strategie 70 3.6.3 Existence a uskutečňování personálního plánování 71 3.6.4 Rozvoj profesních a osobních způsobilostí 72 3.6.5 Přijímání pracovníků 73 3.6.6 Kvalita podnikového vzdělávání 74 3.6.7 Vytváření personálních rezerv 74

Závěr

76

Přehled použitých pramenů

79

Anotace

82

Rejstřík

83

3

Úvod Podnikatelské prostředí současnosti je příznačné neustálými změnami (velmi často se v této souvislosti používá pojem turbulentní prostředí), které svým tempem, sílou i hloubkou velmi často předčí očekávání managementů podniků. Tyto změny se dotýkají jak technologií, tak i poptávky, spotřebitelských preferencí, výkonnosti, informovanosti, politiky, demografické situace a řady dalších oblastí, které mohou mít stěžejní vliv na prosperitu podniku. Každodenní praxe nás přesvědčuje o tom, že nejlepší světové podniky mají k těmto změnám proaktivní přístup, tzn. že se je snaží spoluvytvářet. Tyto změny se nevyhýbají ani našim podnikům. Jejich určitým hendikepem je přitom skutečnost, že po desítky let musely uplatňovat netržní přístup, který ve svém důsledku snižoval konkurenceschopnost jimi nabízených výrobků a služeb. K nápravě tohoto stavu nepostačí v žádném případě nějaké kosmetické změny spočívající v nákupu špičkové

výrobní

či

informační

technologie

nebo

implementace

rozličných

manažerských technik. Tento stav je nutné změnit systémovým přístupem, jehož nedílnou součástí musí být i definování a realizace podnikové strategie, včetně strategie personální. Právě téma vztahující se k personální strategii jsem si vybral jako téma svojí diplomové práce. K volbě tohoto témata jsem přistoupil z toho důvodu, neboť pracuji jako manažer v jednom podniku a díky tomu jsem si mohl významným způsobem rozšířit své vědomosti v této oblasti. Samotná diplomová práce vychází z předpokladu odborníků a vedoucích pracovníků podniků, že orientace personální politiky podniků na flexibilitu a adaptabilitu je vynucena změnou ekonomického prostředí během 90. let 20. století. Cílem diplomové práce je shrnout teoretické poznatky k tématu personálních strategií a dále najít odpověď na otázku, zda jsou personální stretgie podniků dostatečně adaptabilní a flexibilní. Aplikační cíl práce je dán tím, že výsledky šetření mohou sloužit jako zpětná vazba pro tvůrce personálních politik v podnicích s tím, že jim umožní pochopit dopady jejich práce pro kompletní fungování trhu práce v České republice. V souladu se stanovenými cíli je diplomová práce rozdělena do dvou částí – teoretické a praktické a tří kapitol. V první z nich je provedeno definování základních pojmů, kterými jsou strategie, podniková strategie, personální strategie, strategie řízení

4

lidských zdrojů a strategické řízení lidských zdrojů. Druhá kapitola je věnována procesu tvorby a implementace personální strategie. Ve třetí kapitole jsou rozebírány personální strategie vybraných českých podniků a dále zkoumáno, nakolik jsou tyto personální strategie adaptabilní a flexibilní. Při zpracovávání diplomové práce byla nejvíce používána formou textové analýzy již jednou získaná data, která byla relevantní k tématu. Vedle toho bylo možné využít autorova pracovního zařazení a provést pozorování ve vybraných podnicích, které bylo zachyceno ve strukturované podobě. Pro zpracování třetí kapitoly byla pro sběr relevantních dat využita metoda dotazníku, zejména proto, že umožňuje získat relativně velké množství dat v relativně krátkém čase. Nejvýznamnějšími zdroji informací byly odborné práce a publikace, které mají vztah jak k personální strategii podniků, tak i k fungování trhu práce. Druhým zdrojem byly informace získané přímo v konkrétních podnicích, a to jak ve formální (prezentační) formě, tak získané pozorováním autora. Cenné poznatky a informace mi poskytl taktéž vedoucí diplomové práce Mgr. Martin Žižlavský, za což bych mu chtěl tímto poděkovat.

5

1 Základní pojmy 1.1 Pojem „strategie“ Ústředním pojmem této práce je termín personální strategie (Human Resource Strategy, Personnel Strategy). Je složen z pojmů personální a strategie. Pojem strategie byl do oblasti organizačního a podnikového řízení převzat z vojenství. Tento termín má svůj původ ve starořeckém stratégiá, což znamenalo vojevůdcovské umění. Ve vojenství pojem strategie znamená plánování vojenských operací vedoucích k dosažení základních cílů. Jedná se o jednu z hlavních částí vojenského umění na nejvyšší organizační úrovni. Ve vojenském umění se kromě toho používá ještě pojem taktika, který znamená umění bitvy či konkrétního boje. Z původního vojenského smyslu strategie vyplývá, že usiluje o vítězství. Účelem strategie je tedy pomoci napomoci k vítězství. Tuto myšlenku pregnantně vyjádřil již před dvěma tisíci lety SunC´, který ve své spise „Umění války“ napsal: „Poznejte ostatní a poznejte sebe sama: pak budete triumfovat bez pocitu ohrožení. Poznejte skutečnost a poznejte situaci: pak budete triumfovat úplně.“ Těmito slovy SunC´ demonstroval to, co lze označit jako základní složky úspěšné strategie: •

jednoduché, konzistentní a dlouhodobé cíle;

•

důkladné porozumění konkurenčnímu prostředí;

•

objektivním zhodnocení zdrojů. Ve Slovníku cizích slov (2002, str. 320) je pojem „strategie“ obecně vymezen

jako „dlouhodobý záměr činnosti k dosažení určitého cíle“. V managementu pro pojem strategie platí totéž co pro řadu dalších pojmů (např. marketing, benchmarking…), a to že pro něj neexistuje jednotná, všeobecně přijímaná definice. V jeho vymezení se rozchází jak teoretici i tak i praktici. James H. Donnely (1997) používá pojem strategie v obdobném smyslu, když jím chápe jednání s určitým záměrem, aktivity firmy jako důsledek strategického plánování, respektive konkrétní pravidla a zásady, jež jsou využívány k dosahování strategických cílů. G. Johnson a K. Scholes (1993) píší, že „strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí,

v

němž

organizace

působí,

6

trhům,

zákazníkům

a

očekáváním

zainteresovaných stran (stakeholders).“ H. Mintzberg (1991), považuje strategii za „model (vzor, šablonu) či plán, který integruje hlavní organizační cíle, politiky a posloupnost činností do soudržného celku“. Z našich autorů např. Jaromír Veber (1998, str. 47) formuluje pojem strategie jako „koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program a pojetí činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů“. Již jen z tohoto letmého výčtu je patrné, že ve vztahu ke strategii existuje řada přístupů. Podle modelu 5x P (H. Mintzberg, 1991) může být strategie chápána jako: •

Plan (plán) - pojímá strategii jako záměrnou (plánovanou), posloupnost akcí směřující do budoucnosti (cestu, jak se dostat „odsud tam“);

•

Pattern (vzor, šablona) - „zásadové“ pojetí, které označuje za strategii shodu chování v čase, ať již ke nebo není toto chování záměrné;

•

Position (pozice) – pro toto pojetí je ve strategii důležité „umístění“ organizace ve vztahu k prostředí, v němž organizace působí;

•

Perspective (perspektiva) - pojetí, které hledá zásadní a integrované cesty jak se mají věci dělat (vize…);

•

Ploy (finta, lest) – podle tohoto pojetí je strategie specifickým manévrem, jak přelstít konkurenta nebo oponenta. Vedle toho je možné se setkat i s dalšími 5P, kde je strategie chápána jako:

•

Power (moc) – v tomto pojetí je strategie založena na očekávání, moci a vlivu jednotlivců a skupin vně nebo uvnitř organizace (majitelé, management…);

•

Purpose (účel) - strategie hledá odpovědi na otázku „Proč organizace existuje?“ nebo „Jaký je smysl její existence?“. Důležitou roli v tomto pojetí tedy hraje poslání (mise) organizace;

•

Pleasure (potěšení, radost) - toto pojetí je orientováno na zákazníka (tento má vždy pravdu a je třeba jej „těšit“) a na potěšení z práce;

•

Pragmatism (pragmatismus) – v tomto pojetí je ve strategii spatřováno něco „vnuceného“, něco, co vzniká a existuje pod vlivem externích faktorů;

•

Potential (potenciál) – jedná se o dynamické pojetí strategie, jež klade důraz na rozvoj znalostí, kompetencí a schopností v čase. Každé z uvedených pojetí strategie má své výhody i svá úskalí, které jsou

závislé na okolnostech, prostředí, osobnosti manažerů apod. Při uplatňování strategie se

7

jeví jako vhodné kombinovat různé aspektů výše uvedených pojetí. Nicméně v praxi často převažuje jeden přístup nad druhým, což se zpravidla negativně odráží na konečných výsledcích snažení. Jak ukázal výzkum provedený pracovníky a studenty Vysoké školy ekonomické v Praze1, v podstatě u všech našich zkoumaných firem vzniká podniková strategie na základě týmové spolupráce celého vedení podniku. Obecně také platí, že s velikostí podniku klesá přímý podíl jediné osoby na definování tak klíčové záležitosti, jakou podniková strategie. U poboček zahraničních podniků nebo u podniků s jasnou zahraniční majetkovou účastí či vlastnictvím a přítomností zahraničního managementu výzkum potvrdil předpoklad importu strategického zaměření podniku, tedy převzetí vrcholové strategie od zahraničního vlastníka. Ani u jednoho z dotázaných podniků nebyla k definování strategie přizvána externí poradenská firma, což je v porovnání se zahraniční praxí jev relativně neobvyklý. Příčinou tohoto stavu může být např. nedostatek důvěry českých podniků k profesionálním poradenským službám, nedostatek kvalitních strategických poradců na českém trhu apod. Z odpovědí respondentů dále vyplývá, že přes šedesát procent podniků (ve skupině manažerů tento údaj dosahuje téměř osmdesát procent) sdílí strategii napříč organizační strukturou a úrovněmi řízení. Z toho je zřejmé, že podniková strategie není izolovanou záležitostí, ale skutečným a v každodenní praxi uplatňovaným systémem hierarchických cílů.

1.2 Pojem „podniková strategie“ Podniková strategie je proklamací toho, čím se chce podnik stát, jakým směrem se chce ubírat a jakými cestami se tam chce dostat. Strategie je nástroj, připravující podnik na všechny budoucí situace, které s vysokou pravděpodobností mohou nastat. Je vyjádření smyslu existence podniku, jeho cílů a základ pro vybudování systému strategického řízení. Mimo jiné stanovuje strategické zásady, zejména pro rozdělení pravomocí a zodpovědnosti (organizační uspořádání) a zadání realizačních strategií. Dává odpovědi

1

V rámci tohoto empirického výzkumu bylo osloveno padesát podniků, které vyvíjí svoji činnost na území České republiky, uskutečněný s cílem získat relevantní informace pro následnou analýzu stavu systémů řízení českých podniků. Závěry z tohoto výzkumu jsou dostupné na webové stránce http://km.fph.vse.cz/veda/knowledge/zprava/spr.htm.

8

na otázky: „Co chce firma dělat?“, „Jakých výsledků chce dosáhnout?“ a „Jakými cestami chce jít a jak postupovat?“ Je to deklarace záměru, jenž současně definuje prostředky pro dosažení cílů. Strategie je zároveň úhel pohledu na způsob přístupu ke kritickým záležitostem nebo faktorům úspěchu (kritérium pro hodnocení). Podnik na základě své strategie provádí všechny operace tak, aby přinášely krátkodobý efekt a současně vytvářely předpoklady dlouhodobého rozvoje podniku. Z uvedeného je zřejmé, že cílem strategických rozhodnutí nemůže být nic jiného, než zásadně a dlouhodobě ovlivnit postoje a chování podniku. Vytváření a realizace (implementace) podnikové strategie je jedním z hlavních úkolů top managementu. Význam strategického managementu je umocňován změnami, k nimž došlo na konci 20. století zejména v následujících oblastech: •

zvyšování nároků zákazníků v oblasti kvality a různorodosti produktů;

•

rychlý rozvoj mikroelektroniky a výpočetní techniky, který zrychlují inovační proces, v důsledku čehož se výrobky a služby stávají pro zákazníky stále dostupnější;

•

vyšší konkurenceschopnost firem, která je zapříčiněna lepší dostupností nových technologií a relativním dostatkem kvalifikovaných pracovních sil;

•

zvýšené nároky na šetrné využívání přírodních zdrojů a na ochranu životního prostředí (enviromentální politika);

•

větší důraz na práva zákazníků;

•

změny ve světovém komunikačním systému prostřednictvím počítačové sítě Internet, které umožňují podnikům a spotřebitelům získat rychleji kvalitní informace;

•

zvyšování propojení lidí na celém světě v důsledku nadnárodních institucí a organizací (integrace, globalizace). Formulování strategie není možné v žádném případě zaměňovat s plánováním,

což je dáno tím, že strategie je obvykle formulována za podmínek větší či menší neznalosti všech podmínek budoucnosti, je to jakési „řešení problémů v neurčitých situacích“. Jak vyplývá z již uvedeného, jde o stanovení jakéhosi směru, který organizace sleduje v rámci každodenních aktivit. Je třeba se proto vyvarovat přehnaně racionálního přístupu, který by zaměnil strategii za plán, a nebo naopak mohl vést k nihilistickému přístupu, že podnik je takový jaký je, a že se s tím stejně nedá nic dělat.

9

Takový přístup by ve svém důsledku prakticky vedl k odmítnutí strategického přístupu jako takového.

1.3 Pojem „personální strategie“ Zdeněk Palán (2002, str. 152) uvádí, že personální strategie je „uspořádaná soustava dlouhodobých cílů v personálním zajištění podnikové strategie. Zabývá se cílovou skladnou lidských zdrojů, optimalizací personální struktury.“ Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů uvádí, že personální strategie „… definují záměry organizace, co má udělat a změnit ve svém personálním řízení, aby dosáhla svých cílů“ (Dvořáková, Z. a kol., 2004, str. 74). Podle J. Urbana (2004, str. 124) vyjadřuje personální strategie „dlouhodobé cíle firmy v oblasti využívání pracovních zdrojů a hospodaření s nimi...“, přičemž „... její součástí jsou zpravidla i způsoby, metody a kroky vedoucí k dosažení stanovených cílů.“ Formulovat personální strategii znamená podle něj „... najít odpovědi na základní otázky střednědobého personálního rozvoje společnosti: kolik pracovníků bude organizace potřebovat, jaký by měl být kvalifikační a vzdělanostní profil jejích zaměstnanců, jakým způsobem organizace tyto pracovníky získá, jak budou tito zaměstnanci vedeni, motivováni a trénováni, jak budou hodnoceni a jaké budou jejich základní společné hodnoty.“ Jak upozorňuje Josef Koubek (1997, str. 23), má personální strategie vztah k dlouhodobým, obecným a komplexně pojatým cílům v oblasti potřeby pracovních sil, zdrojům pokrytí této potřeby, jakož i k oblasti využívání pracovních sil, hospodaření s nimi. Vedle toho musí podniková personální strategie obsahovat i představy o cestách a metodách, jak výše uvedených cílů dosáhnout. Personální strategie definuje potřebu pracovníků při současném definování krytí této potřeby a dále zahrnuje i problematiku využívání pracovních sil a hospodaření s nimi (Sakslová, V. – Šimková, E., 2005, str. 65). Personální strategie je východiskem pro optimální určení kvantitativních i kvalitativních požadavků na zaměstnance. Personální strategie představuje dílčí strategii, kterou podnik formuluje v rámci komplexní strategie podniku. Určující pro personální strategii je tak logicky celková strategie podniku, v níž jsou vyjádřeny dlouhodobé, obecné a komplexně pojaté cíle podniku. Pro vztah personální a celkové strategie podniku je však příznačné, že personální strategie tvoří jádro podnikové strategie, poněvadž pracovní síla je stěžejním

10

zdrojem, který má podnik k dispozici. Podceňování této skutečnosti a tím i významu role personální strategie se může negativně projevit v narůstající fluktuaci, nevyhovující kvalifikační, profesní nebo věkové struktuře zaměstnanců. To může mít negativní vliv na ostatní funkce podniku. Cíle v oblasti práce a lidského faktoru musí nutně korespondovat s dalšími cíli podniku a nesmí být v rozporu se zájmy společnosti. Současně musí brát do úvahy i externí, mimopodnikové podmínky formování, reprodukce a fungování podnikové pracovní síly, jakož i potřeby a očekávání zaměstnanců. Pojetí personální strategie a její vztah k podnikové strategii je možné objasnit pomocí jisté posloupnosti strategických otázek, jež je zapotřebí řešit v průběhu strategických úvah. Jedná se především o následující otázky podnikové strategie (Koubek, J., 2003, str. 28): 1. Jakou podnikatelskou filozofii si chce podnik vytvořit, jaké chce mít poslání, jakou roli by chtěl hrát na trhu? 2. Jakým pozitivním a negativním vnějším faktorům musí podnik čelit? 3. V čem spočívají přednosti a nedostatky podniku? 4. Jakých cílů si přeje podnik dosáhnout? 5. Jakým způsobem chce podnik těchto cílů dosáhnout? Při zodpovídání těchto otázek je zapotřebí vzít do úvahy problematiku lidské práce a pracovní síly. Právě aktuální situace v oblasti pracovní síly (pohledu jejich existence či dosažitelnosti) z velké části ovlivňuje formulování podnikové filozofie, podnikového poslání, jakož i roli podniku na trhu. Pozitivními či negativními vnějšími faktory pro podnik mohou být nejčastěji populační vývoj. Ten bývá determinován reprodukcí pracovních zdrojů a pracovních sil, rozmístěním obyvatelstva, jeho rezidenčními preferencemi prostorovou mobilitou a s tím související situací na trhu práce. Takové faktory, jakými jsou povaha práce v podniku, stávající množství a profesně-kvalifikační struktura zaměstnanců,jejich znalosti, dovednosti a pracovní chování, produktivita práce, mobilita, flexibilita apod. mohou být buď předností nebo nedostatky podniku. Všechny uvedené skutečnosti pak determinují cíle, jichž chce podnik dosáhnout i cesty, kterými jich lze dosáhnout. Z výše uvedených otázek podnikové strategie vyplývají otázky, které jsou relevantní z pohledu podnikové personální strategie (Koubek, J., 2003, str. 29):

11

1. do jaké míry chce podnik v budoucnu dosáhnout souladu mezi pracovními místy a pracovníky; 2. jaká je míra souladu v současnosti a jaká z ní vyplývá úroveň produktivity práce a osobního uspokojení pracovníků; 3. jaké změny v politice a praktické činnosti na úseku lidských zdrojů je nutné provést, aby bylo dosaženo žádoucího souladu mezi pracovními místy a pracovníky. Tyto otázky jsou v průběhu procesu strategických úvah dále konkretizovány (Koubek, J., 2003, str. 29): 1. jaký počet a druh pracovníků bude v budoucnu pro podnik nezbytný; 2. jakou lze perspektivně očekávat nabídku pracovních sil, a to ať již v podniku, tak i mimo něj; 3. co je nutné učinit, aby byla pokryta budoucí potřeba pracovníků v podniku. Při zodpovídání těchto otázek je nezbytné brát do úvahy velké množství různých faktorů, ať již vnitřního nebo vnějšího charakteru, přičemž tyto faktory ovlivňují perspektivní formování a fungování podnikové pracovní síly, potažmo i podniku. Mezi vnější faktory můžeme zařadit: •

faktory technologické povahy – technologické změny způsobují změny obsahu práce a současně vytváří nové dovednosti, čímž způsobují zastarávání některých povolání a nově determinují obsah a rozsah školení pracovníků;

•

ekonomické faktory – sem patří podmínky na trhu výrobků a služeb (především průběh ekonomického cyklu – střídání období konjunktury a deprese), které mají vliv na horní hranici mezd, neboť vyjadřují solventnost podnikatelského subjektu, a dále podmínky na trhu práce, který ovlivňuje minimální mzdovou úroveň. Zmínit je zapotřebí i inflační tlaky, které se obvykle promítají do cen, které se platí za zboží a služby, a které je nutné zahrnout do zvýšení mzdových nákladů;

•

demografické změny – mají vliv na celkový stav pracovní síly, což má následně vliv na úroveň nabídky práce, s níž se podnik setkává na trhu práce a která ovlivňuje jeho další rozhodování v oblasti lidských zdrojů. K nejvýznamnějším segmentům demografických změn patří následující: •

populace, pracovní síly, podíl práceschopného obyvatelstva;

12

•

populační změny, zejména změny ve věkové struktuře obyvatelstva a imigrace;

•

•

feminizace pracovní síly;

•

kvalita pracovní síly.

legislativní změny – přímý vliv na řízení lidských zdrojů mají v této skupině faktorů obecné a mezinárodní pracovně-právní předpisy, individuální pracovněprávní předpisy, mzdové a platové předpisy, kolektivní pracovní právo, právní předpisy

o

zaměstnanosti,

právní

normy

sociálního,

důchodového,

nemocenského a zdravotního pojištění a daňové právní předpisy. K vnitřním faktorům pak patří následující: •

finanční podmínky – jde především o tvorbu zisku, od něhož se v závislosti na finančním plánu odvíjí strukturalizace podniku, úroveň odbornosti (vzdělávání, rekvalifikace) a odměňování;

•

podnikatelská strategie;

•

technologie – „ohrožení“ pracovní jistoty pracovníků v souvislosti se zaváděním nových technologií, z čehož zpravidla vznikají nároky na nové znalosti, dovedností či úrovně vzdělání.

•

podniková kultura a filozofie;

•

styl řízení. Personální strategie vychází z personální politiky, kterou by měla zároveň

respektovat. V personální politice2, která je součástí podnikové politiky jako celku, jsou přitom vyjádřeny cíle personální práce. Personální strategie má vztah ke střednědobým cílům v personální oblasti a prostředků, jimiž těchto cílů dosáhnout. Z toho důvodu formulace personální strategie v praxi předpokládá stanovení základních směrů střednědobého personálního vývoje firmy, toho, jaké budou její společné hodnoty, dále optimální počet míst a zaměstnanců, jaké profily způsobilostí bude organizace od zaměstnanců vyžadovat, jak budou zaměstnanci vedeni, motivováni a hodnoceni. Personální strategie je východiskem strategického personálního řízení, což je již souhrn 2

Personální politiku je možné vymezit jako „… souhrn relativně stabilních zásad, jimiž se subjekt personální politiky řídí při rozhodováních, která se přímo či nepřímo týkají lidského činitele (pracovníků) a práce“ (Sakslová, V. – Šimková, E., 2005, str. 64). Vedle tohoto pojetí může být personální politika pojímána i jako „… soubor opatření, jimiž se subjekt personální politiky snaží ovlivňovat oblast práce a lidského činitele a usměrňovat chování a jednání lidí tak, aby přispívalo k efektivnímu plnění úkolů a záměrů podniku“ (Koubek, J., 2000, str. 22).

13

konkrétních činností, které směřují k naplnění strategických cílů podniku. Obsah personálních strategií bývá v úspěšných společnostech zpravidla rozpracován do následujících plánů (Sakslová, V. – Šimková, E., 2005, str. 65): 1. personální plán v kvantitativní a kvalitativní podobě; 2. plán přijímání a uvolňování pracovníků; 3. plán rozvoje profesních a osobních způsobilostí; 4. plán personálních rezerv; 5. plán řízení znalostí; 6. plán řízení firemních výkonností. Obdobně se k obecnému schématu personální strategie vyjadřuje i J. Urban (2004, 126), podle něhož jej tvoří „... prognóza či plán personálních potřeb firmy a jejich zabezpečení, tj. získání a udržení, plán přijímání nových pracovníků, strategie rozvoje lidských zdrojů (plán vzdělávání a tréninku zaměstnanců), plán hodnocení pracovníků a strategie v oblasti podnikových hodnot a firemní kultury.“ Kvalifikační část personální strategie tvoří program přijímání nových pracovníků, který má úzkou návaznost na plán stabilizace a sociální program. Významnou částí personální strategie je program podnikového vzdělávání, jenž se zejména zaměřuje na formování cílů vzdělávání pro jednotlivé skupiny pracovníků a na vytváření organizačních předpokladů pro realizaci těchto cílů i cílů podniku. Na program navazují plány osobního růstu (plán mobility, plány kvalifikační a funkční). Celá tato soustava je základnou pro rozvoj personálního řízení. Jak uvádí J. Stýblo (2003, str. 16), personální strategie (především malého či středního) podniku zahrnuje zpravidla tři oblasti: •

vytváření personálních systémům, které spočívá v: o zhodnocení silných a slabých stránek práce s lidmi, všeobecných výhod a problémů v rozvoji personálního systému podniku; o plánování úspěchu, rezerv a kariéry, individuálním plánování rozvoje pracovníků a jejich hodnocení; o změnách v pracovním zařazení a ve vyhledávání pracovníků pro práci v podniku; o zhodnocení a vytyčení záměrů v oblasti personální a sociální politiky;

14

•

řízení mobility zaměstnanců – nábor a získávání pracovníků, jejich hodnocení, formování a uvolňování;

•

volba systému odměňování – určuje, jak se bude posuzovat výkonnost v rámci podniku, jak se v něm bude odměňovat, jak bude tento systém využit ke stimulaci žádoucího chování a jednání pracovníků a jeho oceňování, jak se budou pracovníci podílet na dosažených ekonomických výsledcích podniku apod. O významu definování a implementace personální strategie svědčí i zjištění

studií vydávaných společností PricewaterhouseCoopers. Tato společnost vydala v roce 2004 studii, která nesla název PayWell 2004 - Personální controlling, v loňském roce byla studie vydána pod názvem HR Controlling 2005. Na zpracování této studie se v České republice zúčastnilo 63 předních firem. Cílem loňského vydání studie bylo poskytnout jednak data pro personální benchmarking a současně i poukázat na vazby mezi personálními procesy, personální strategií a výsledky firem. Při zpracovávání studie byly zúčastněné firmy rozděleny do dvou skupin – do první byly zařazeny firmy, které mají personální strategii, do druhé pak firmy, které ji nemají. V porovnání s rokem 2003 podíl firem s personální strategií výrazně vzrostl, a to z 39 % na 51 %. Výsledky studie ukázaly, že firmy s definovanou a realizovanou personální strategií mají vyšší obrat na jednoho zaměstnance a mají častěji zaveden systém hodnocení zaměstnanců. Tyto firmy častěji používají pro hodnocení přínosu školení metody, které měří změny dovedností, znalostí a postupů. Tři čtvrtiny těchto firem používá některou z metod dotazníkového šetření spokojenosti zaměstnanců. Tyto metody naproti tomu používá jen 60% firem, které personální strategii nemají.

15

Obrázek č. 1: Komponenty tvorby strategie podniku

Hlavními prioritami personálního řízení ve většině našich podniků jsou (Stýblo, J., 2004a, str. 17): 1. rozvoj vedoucích pracovníků – podniky si začínají podle všeho uvědomovat pozitivní dopady kvalitního řízení; 2. snižování nákladů a produktivity – podniky, které si vytkly za cíl snižování nákladů, si současně s tím buď vytkly za cíl snižovat náklady na zaměstnance nebo zvýšení produktivity práce; 3. organizační změny a změna firemní kultury – vedle rozvoje vedoucích pracovníků jsou ve většině podniků na prvním místě podnikatelské priority. Kulminující tlaky kladou na vedení podniků zvýšené nároky a vyžadují, aby bylo prostředí schopno absorbovat velké a dynamické změny; 4. řízení kompetencí – je pro řadu podniků klíčovým problémem; 5. dalšími prioritami jsou efektivita odměňování, změny a jejich řízení, informační systémy, udržení zaměstnanců a interní komunikace. Poněkud v ústraní jsou doposud způsobilosti, které jsou velkou prioritou u řady zahraničních podniků.

1.4 Strategie řízení lidských zdrojů Za vytvořením kvalitní, dlouhodobé a přesvědčivé strategie řízení lidských zdrojů je nutné hledat systematickou práci vysoce motivovaných, vzdělaných a zkušených

16

manažerů, kteří pochopili, že operativnost a improvizace jako hlavní styl řízení lidských zdrojů nemá v současnosti valnou šanci na úspěch. Při tvorbě strategie řízení lidských zdrojů dochází ke stmelení kolektivu pracovníků, odhalení jejich nevyužitý potenciál a možnosti kariérních postupů. Při utváření strategie řízení lidských zdrojů je nutné si uvědomit fakt, že v poslední době jsou pro podniky mnohem dostupnější nové technologie než lidské zdroje. Zatímco nové technologie je možné na trhu zakoupit bez problémů, kvalitní pracovníky a týmy si musí podniky vychovat, respektive vybudovat, což vyžaduje určitý čas. Z toho důvodu je z pohledu podniku takřka životně nezbytné správně stanovit jaké požadavky budou na pracovníky kladeny do budoucna, jaké vědomosti, dovednosti a postoje si budou muset pracovníci osvojit, jaké nové potřeby se u nich objeví, jakým konkurenčním nabídkám bude muset podnik na trhu práce čelit, čím si podnik udrží kvalitní pracovníky, co je bude motivovat a jaké styly vedení lidí a řízení přinesou nejvyšší efektivitu. Překážkou úspěšnému budování strategie řízení lidských zdrojů může stát v cestě omezená či zcela absentující: 1. schopnost manažerů: •

jasně definovat strategii firmy a z toho vyplývající personální strategii;

•

určit priority a postupy v řešení personálních aktivit;

•

vytvářet takové nástroje, které by podporovaly výkonnost a motivaci;

•

systematicky a důsledně budovat a podporovat strategické řízení lidských zdrojů a s tím spojené veškeré personální činnosti;

•

překonat mýtus, že zdokonalovat dovednosti zaměstnanců lze beze změn v řízení;

•

zbavit se myšlenky, že za kvalitu zaměstnanců odpovídá pouze personální útvar;

2. schopnost personalistů: •

jasně definovat personální strategii podniku a vyhodnocovat její přínos;

•

vytvořit podmínky a nastolit systém strategického řízení lidských zdrojů v závislosti na výkonech zaměstnanců;

•

prosadit své názory a návrhy vrcholovému vedení managementu;

•

převzít zodpovědnosti za růst personálu;

3. ochota zaměstnanců

17

•

k dalšímu osobnímu rozvoji;

•

důvěřovat v perspektivu podniku a udržet si jistotu, že se stále se mnou počítá;

•

přejímat odpovědnost, neklást bariéry v komunikaci, nevytvářet atmosféru osobní nepostradatelnosti;

•

s odvahou a tvořivě rozvíjet svoji práci;

•

zdravě riskovat. Realizace řízení strategie lidských zdrojů je zabezpečována personálními

strategiemi. Tyto by měly být zpracovány zejména pro tyto oblasti: •

formování pracovní síly;

•

rozvoj pracovníků;

•

odměňování pracovníků;

•

zaměstnanecké vztahy. Rozdíl mezi strategií řízení lidských zdrojů a personální strategií spočívá v tom,

že strategie lidských zdrojů klade důraz na záměry a plány pro využívání lidských zdrojů k dosažení cílů podniku. V té podobě jsou rozhodnutí strategického řízení zapracována do strategie podniku – stávají se součástí strategie podniku, tj. strategického plánu podniku. Personální strategie jsou od tohoto plánu odvozeny. To neznamená, že by měly být pouhým pasivním odrazem. Pojem strategického řízení lidských zdrojů naopak předpokládá, že personální strategie budou připraveny předem a stanou se jedním z východisek při přípravě celkové strategie.

1.5 Strategické řízení lidských zdrojů Praktickým vyústěním podnikové personální strategie je strategické řízení lidských zdrojů (někdy též strategické personální řízení). Toto lze charakterizovat jako konkrétní aktivitu či úsilí (činnost), které směřují k dosažení cílů, jež jsou obsaženy v personální strategii. Strategické řízení lidských zdrojů zahrnuje záležitosti mající vztah k celému podniku – k jeho struktuře, kultuře, efektivnosti a výkonnosti, přizpůsobování zdrojů podniku budoucím potřebám, k rozvoji schopností, řízení znalostí a řízení změny. Dotýká se pokrytí potřeby lidského kapitálu, schopnosti pracovat a fungovat efektivně. Orientuje se na kroky, jež odlišují podnik od konkurence. Strategické řízení lidských zdrojů zabezpečuje dlouhodobou alokaci zdrojů a přizpůsobení těchto zdrojů a schopností vnějšímu prostředí.

18

Potřeby trhu

Identifikace a rozvoj způsobilostí

Strategie společnosti

Získání a udržení si správných lidí

Strategie personálního řízení

Optimální využití potenciálu zaměstnanců, zajištění, aby přinášeli hodnotu

Sledování nákladů na lidské zdroje

Obrázek č. 2: Vztah strategie podniku a personálního řízení (Stýblo, J., 2003, str. 15)

Hlavním cílem strategického řízení lidských zdrojů je formování strategické schopnosti

organizace

zabezpečováním

kvalifikovaných,

oddaných

a

dobře

motivovaných pracovníků. Právě strategický přístup je základem pro vytváření odpovídající politiky a praxe lidských zdrojů. Významnou roli ve strategii pro rozvoj lidských zdrojů mají manažeři a podnikatelé, a to z těchto důvodů (Stýblo, J. a kol., 2006, str. 425): 1. jedná se o profesní skupiny, jejichž způsobilosti, kvalita a výkonnost sehrávají ve stávající tržní ekonomice významnou roli, zejména ve vztahu k výkonnosti jimi řízených podniků a celého hospodářství vůbec; 2. manažeři

se

musí

vyrovnávat se

zásadními

změnami

pracovního

a

podnikatelského prostředí, k nimž dochází v souvislosti s transformací české ekonomiky; 3. manažeři a podnikatelé mají rozhodující vliv na práci s lidmi v jimi řízených organizacích; proto se musí osobně angažovat ve zvyšování její úrovně. Strategické aspekty řízení lidských zdrojů bývají obvykle zaměřeny na čtyři stěžejní prvky (Salzbrunn, R. – Pobořil, M., 2004, str. 11): •

využití plánování;

19

•

vytvoření jednotného přístupu k tvorbě a řízení personálních systémů, které jsou založeny na politice zaměstnanosti, strategii lidských zdrojů a jasné podnikové filozofii;

•

sladění činností řízení lidských zdrojů s vybranými explicitními strategiemi;

•

pojetí lidí v podniku jako strategického zdroje, jenž vytváří tzv. strategickou výhodu. Strategické řízení rozvoje lidských zdrojů není efektivně možné bez vzájemné

komunikace, kooperace a koordinace postupů všech zainteresovaných partnerů. Základní podmínkou dobrovolné kooperace a pozitivního přístupu k jakékékoli strategické či koordinační iniciativě je přitom informovanost. Vytvoření potenciálně funkční informační a komunikační sítě předpokládá (Stýblo, J. a kol., 2006, str. 425): •

poskytování elektronického nebo obdobného přístupu k informacím o stavu, potřebách, a rozvoji lidských zdrojů v České republice, EU jakož i širším mezinárodním prostředí;

•

poskytování elektronického a analogického prostředí pro diskuse o problémech a strategii rozvoje lidských zdrojů v České republice, jejich koordinaci a podněcování;

•

poskytování elektronického a dalšího podpůrného prostředí pro hodnocení efektivity programů a projektů na podporu rozvoje lidských zdrojů;

•

poskytování informací o pracovních příležitostech, perspektivách oborů a profesí, vzdělávací nabídce a vzdělávacích možnostech, možnostech stipendií či jiných finančních podpor a vedení dialogu s uživateli o využívání těchto nástrojů.

20

2 Vytváření a implementace personální strategie Podle renomovaného časopisu Business Week nebyla strategie nikdy tak důležitá, jako v dnešní době. To platí beze zbytku i o strategii personální. Jiný vlivný časopis, Fortune Magazine provedl průzkum, podle jehož zjištění je efektivně zrealizováno méně než 10 % strategií. Příčinou tohoto stavu však není to, že by tyto strategie byly nevyhovující, ale ze 70 % to, že jejich implementace nebyla efektivní. V rámci procesu tvorby a realizace personální strategie je možné vyčlenit tři relativně samostatné fáze: •

1. fáze – provedení strategických analýz, jejichž smyslem je získání vstupů pro proces strategického řízení;

•

2. fáze – výběr a formulace strategie;

•

3. fáze – implementace strategie. Komplexní strategické personální plánování podniku by mělo být vytvářeno na

úrovni vrcholového řízení podniku (top managementu), popřípadě na úrovni vedoucích organizačních jednotek podniku. Na realizaci personální strategie podniku je zapotřebí nahlížet jako na kontinuální proces. Tak jak se mění vnitřní a vnější podmínky činnosti podniku, tak musí personální strategie na tyto změny reagovat.

2.1 Vytváření personálních strategií Pro vytvoření personální strategie je možné využít různých postupů. Při vytváření personální strategie je nutné si uvědomit, že samotný proces formulování strategie bývá nezřídka stejně důležitý jako obsah nakonec schválené strategie. V diskusích nad personální strategií vzniká řada nových myšlenek a zejména pracovníci z jiných oblastí, kteří se podílejí na přípravě strategie lidských zdrojů si při tom uvědomí četné souvislosti a mají pak pro oblast lidských zdrojů mnohem větší porozumění. Vytváření personální strategie je nutné věnovat mimořádnou pozornost, neboť je při tom nutné pracovat s mnohem větší úrovní nejistoty o budoucím vývoji, než tomu bývalo ještě před nedávnou minulostí. Vytváření personálních strategií bývá provázeno celou škálou chyb, z nichž nejčastěji je možné se setkat s nedostatečným zapojením

21

vrcholového managementu při vytváření personální strategie, podléhání zdání, že personální strategie je jednorázovým aktem nebo s vytvořením nedostatečně pružného systému tvorby strategie. Formulace personální strategie předpokládá nalezení odpovědí na tři základní otázky: •

Kde se firma právě nachází?

•

Kde chce firma být v určitém časovém horizontu?

•

Jak se tam firma dostane? Postup odpovídání na tyto otázky je možné vyjádřit modelem, jenž je uveden na

obrázku č. 3.

Obrázek č. 3: Model personální strategie dle M. Armstronga Při vytváření personální strategie bývají obvykle využívány následující postupy (Verlag Dashofer, 2000): 1. analýza úrovně připravenosti podniku a jeho personálního útvaru na proces tvorby a implementace personální strategie – při této analýze je nutné vzít do úvahy, v jaké fázi tvorby strategie a v jakém rozsahu bude podnik zdroje (finanční prostředky, pracovníky apod.) potřebovat, a co může ovlivnit jejich kritický nedostatek. Dále je

22

zapotřebí zvážit rozsah spolupráce se stěžejními partnery (majitelé firmy, členové vrcholného managementu, odbory apod.), kteří budou tvořit strategický tým, poněvadž bez jejich spolupráce není snadné prosadit nezbytné změny v podniku; 2. stanovení dalších partnerů pro tvorbu personální strategie – těmi bývají hlavně externí subjekty – dodavatelé a distributoři (jsou významní z hlediska možného přesunu části pracovníků z výroby či jiných aktivit vně podniku), personální a jiné poradenské agentury, „outsourcingové“, „outplacementové“ a tréninkové firmy, firmy zabývající se systémy odměňování apod.; 3. vytvoření a trénink týmu, jenž bude personální strategii vytvářet, zavádět a dle potřeby průběžně měnit – podniková praxe ukazuje, že nejefektivnější počet členů takových týmů se pohybuje mezi čtyřmi až šesti. Protože účast ve strategických týmech je prestižní záležitostí, může být účast v něm využita jako výrazný motivační faktor. Není proto nezbytné, aby strategický tým pracoval pořád ve stejném složení, a to i z toho důvodu, že obměna části jeho členů může přinés současně i nová, kreativní řešení; 4. vytvoření časového rámce pro tvorbu personální strategie – pokud má být tvorba personální strategie úspěšná, musí mít jako každý proces určen časový harmonogram s kontrolními body. Součástí tvorby personální strategie je taktéž pravidelný monitoring externího prostředí, který by se měl zaměřit na získávání a vyhodnocování informací zaměřených na situaci na trhu práce, personální strategii konkurence, trendy v oboru podnikání a na trendy v makroekonomickém prostředí. Ke stanovení adekvátní personální strategie podniku lze využít i metodu komplexního strategického řízení (Methode der ganzheitlichen strategischen Führung), rozpracovanou švýcarskými vědci Peterem Gomezem a Gilbertem Probstem. Jimi rozpracovávaná metoda umožňuje nejen obsáhnout nejen všechny důležité faktory v kontextu strategického řízení podniku, což umožňují běžně dostupné metody, ale zároveň dává informace i o souvislostech a vazbách jednotlivých faktorů a o jejich časové podmíněnosti. Realizace této metody probíhá v pěti na sebe navazujících fázích (Probst, G. – Maerz, A. – Wiedemenn, Ch., 2006, str. 18 a 19): 1. identifikace výchozího stavu pro přijetí strategie – manažeři podniku musí rozdiskutovat výchozí strategickou pozici firmy, neboť tito poměrně často

23

vnímají aktuální stav, vývojové tendence, hrozby a výzvy odlišně. Tím lze integrovat jejich individuální názory do jednotné vize, která pak plní funkci motivujícího obrazu budoucnosti a zároveň funkci formování identity; 2. pochopení složitosti a dynamiky strategické situace – v této fázi dochází k hlubšímu vyjasnění a pochopení podnikatelské logiky, dynamiky prostředí a řídících souvislostí. Výsledkem této fáze je vizualizace, která umožňuje lépe pochopit komplexnost výchozí situace, trendy vývoje prostředí, hrozby a nové příležitosti; 3. vypracování návrhu strategického směru – z výsledků předchozích fází se vyvozuje strategický směr. Dochází k zevrubné analýze externích a interních faktorů, které ovlivňují tvorbu hodnot pro zákazníky. Díky této analýze je následně zvolen takový strategický směr, jenž plně respektuje reálnou strategickou situaci ve vší komplexnosti a jenž tak bude mít při realizaci velké vyhlídky na úspěch; 4. vyhodnocení a konkretizace strategie – strategie je v této fázi vyhodnocována jak z finančního hlediska, tak i z hlediska kvalitativního, kdy se zjišťuje, jestli existuje soulad mezi strategií a organizační strukturou a mezi strategií a firemní kulturou. Cílem vyhodnocení strategie je zjištění, zda při její realizaci lze očekávat určité překážky, nebo je-li možné očekávat hladký a efektivní průběh. Po vyhodnocení strategie musí následovat transformace na strategické cíle a dále na projekty a soubory opatření. Rázný postup v této fázi zvyšuje důvěryhodnost managementu a tím vytváří možnost využít v následující fázi hnací síly vývoje k úspěšné realizaci strategie; 5. přezkoumání a realizace strategie – realizace strategie spočívá především v tom, že ji dá management na všeobecnou známost ve firmě, přičemž musí zdůraznit, že změny jsou nutné, čímž vytvoří vůli k přijetí změn. Podle Bourgeoise a Brodwina (1983) existují čtyři způsoby implementace strategie: •

velitelský přístup - nejtradičnějším přístupem k formulaci a implementaci strategie. Při realizaci tohoto přístupu ředitel připraví strategický plán, pozve manažery do zasedací místnosti, prezentuje jim strategii a řekne jim, aby ji

24

implementovali. Ředitel je tak v tomto případě zapojen pouze do formulování strategie; •

organizační změna - v tomto případě ředitel provede strategická rozhodnutí a následně se podílí na implementaci tím, že provede změnu organizační struktury a personálu (tedy organizační změnu), popřípadě zavede informační systém, schéma pro odměňování apod. (přizpůsobení administrativních systémů);

•

spolupráce – tento přístup rozšiřuje strategická rozhodnutí na tým top manažerů v organizaci;

•

kulturní přístup - zapojuje do realizace implementace strategie i nižší úrovně řízení v organizaci. Klíčovým problémem úspěšnosti implementace personální strategie bývá

převedení strategických záměrů a cílů v personální oblasti podniku do určení těch faktorů, jež jsou kritické pro dosažení těchto cílů a těch klíčových úkolů, které zajistí úspěch. Při řešení tohoto problému je potřebné dodržet následující zásady: •

vytvořit přehled šesti až osmi kritických faktorů úspěchu pro vybranou strategii;

•

překontrolovat tento přehled a ujistit se, že všechny kritické faktory úspěchu jsou opravdu nutné a že je přehled kritických faktorů úspěchu dostatečný pro úspěch;

•

identifikovat klíčové úkoly, jež jsou stěžejní pro zajištění každého kritického faktoru úspěchu;

•

určit zodpovědnost za každý klíčový úkol;

•

nebát se ani symbolických úkolů.

Provedení strategické personální analýzy Smyslem strategické personální analýzy je pomoci pochopit problém lidských zdrojů podniku směrem do budoucna, a dále také identifikovat, klasifikovat a pochopit zásadní faktory, které v této oblasti musí nutně ovlivnit strategická rozhodnutí podniku. Obsahem strategické personální analýzy by měla být analýza podnikatelského prostředí podniku, analýza odvětví, analýza konkurence, analýza zdrojů a konkurenční schopnosti, analýza hodnotového řetězce, SWOT analýza, analýza zdrojů a kultury.

25

Analýza prostředí Na rozhodování podniku i na jeho výkonnost působí různé vnější faktory,které jsou představovány technologiemi, strategiemi konkurentů, ekonomickým, politickým a sociálním prostředím, stávajícími a potenciálními trhy. Faktory, jež působí na podnik ve vnějším prostředí představují pro podnik zdroj příležitostí nebo hrozeb. Pro stanovení adekvátní personální strategie podniku je proto ze strany příslušných manažerů potřebné monitorovat a analyzovat podmínky okolního prostředí. Při analýze prostředí je možné využít tzv. rámec PEST (někdy též označovaný jako STEP). Tento rámec zohledňuje politické (P), ekonomické (E), sociální (S), technologické (T) faktory, jež ovlivňují vnější prostředí podniku. V poslední době se stále také častěji berou do úvahy i faktory ekologické a takový rámec je označován jako PESTE. Mezi vnější faktory v oblasti politické patří např. antimonopolní regulace, ochrana životního prostředí, daňové právo, bariéry zahraničního obchodu, přístup k zahraničním investorům, stabilita vlády, regulace mezd apod. K ekonomickým faktorům je možné zařadit trend vývoje hrubého domácího produktu, úrokovou míru, nabídku peněz, míru inflace, míru nezaměsntnanosti, devalvaci či revalvaci nebo změny v životním stylu. Ze sociálních faktorů lze uvést kariérová očekávání, spotřebitelskou aktivitu, věkové rozvrstvení obyvatelstva, míru plodnosti nebo regionální rozdělení obyvatelstva. Technologické faktory jsou reprezentovány např. výdaji na vývoj a výzkum, zaměřením na technologie, patentovou ochranou, automatizací či transferem technologií. PEST analýza může přinést odpovědi na řadu otázek, zejména na to: •

které faktory prostředí ovlivňují personální situaci našeho podniku;

•

které z těchto faktorů jsou nejdůležitější v současnosti;

•

které faktory budou nejdůležitější v několika příštích letech.

Analýza odvětví V tržním hospodářství je za účel strategie považováno to, aby podniku zabezpečí jeho přežití a rozvoj, vyjádřeno jinými slovy, to co mu pomůže k dosažení zisku. Výchozím momentem analýzy odvětví tedy je řešení otázky, které faktory v odvětví předurčují úroveň ziskovosti v odvětví. Zisk dosažený firmami v odvětví je přitom určen třemi faktory:

26

•

hodnotou výrobku nebo služby pro zákazníka;

•

intenzitou konkurence;

•

relativní vyjednávací silou na různých úrovních dodavatelského řetězce. Často používaným rámcem pro klasifikaci a analýzu faktorů, které působících

v odvětví je Porterova analýza pěti konkurenčních sil. Jedná se o analýzu vypracovanou Michaelem Portelem (1980), profesorem Harvardovy university, jenž identifikoval hlavní síly odvětví, které určují chování konkurentů: •

hrozba vstupů nových konkurentů do odvětví;

•

intenzita konkurenčního boje uvnitř odvětví (včetně potenciální nových účastníků);

•

vyjednávací síla (schopnost) dodavatelů;

•

vyjednávací síla (schopnost) kupujících;

•

hrozba náhradních výrobků (substitutů). Hlavním smyslem konkurenční strategie je určit pozici podniku, která mu

umožní bránit se negativním důsledkům konkurenčního prostředí, popřípadě je ovlivnit ve svůj prospěch. Primárním účelem Porterovy analýzy (modelu) je tedy analyzovat atraktivnost odvětví tak, aby bylo možné předvídat ziskovost v odvětví. Analýza konkurence K porozumění pozice podniku na trhu je nezbytné analyzovat jeho postavení v porovnání s konkurenty nebo rivaly. Při této analýze je v první řadě nutné identifikovat, kdo je konkurentem a kdo ne, následně vybrat hlavní konkurenty a kromě toho provést analýzu např. v následujících oblastech: •

konkurenční rámec – zjišťuje se, jaký je záměr konkurence ve vztahu k působení na trhu;

•

strategický záměr – smyslem této analýzy je odhalit, jakou strategii z hlediska působení v odvětví konkurence uplatňuje;

•

cíl z hlediska podílu na trhu – má zjistit, jaké cíle sleduje konkurence z hlediska podílu na trhu a způsobu jeho dosažení;

•

konkurenční pozice nebo situace – informuje management podniku o tom, jaká je současná pozice konkurence v odvětví;

•

strategické vystupování – zabezpečuje informace o tom, jak konkurent vystupuje navenek, tedy jak se jeho vystupování jeví;

27

•

konkurenční strategie – zjišťuje, jaká je konkurenční strategie (včetně personální) konkurence.

Analýza zdrojů a konkurenční schopnosti Strategie podniku musí být v současnosti zaměřena na sladění zdrojů a schopností podniku s příležitostmi, které se vyskytnou ve vnějším prostředí. Tento imperativ je dodržován managementy úspěšných firem od 90. let minulého století, kdy praxe jasně ukázala, že zdroje samy o sobě neposkytují hodnotu, nejsou-li cílevědomě organizovány do postupů a systémů, jež zajišťují, že výrobek nebo služba budou mít hodnotu pro konečného spotřebitele či uživatele. Důsledkem tohoto zjištění bylo, že se na schopnosti podniku a na jeho zdroje začalo nahlížet jako na hlavní základnu pro strategii a primární zdroj ziskovosti podniku. Přístup ke strategii založené na zdrojích (resource-based strategy) je postaven na třech stěžejních prvcích, jimiž jsou: •

výběr strategie – strategie využívá hlavní zdroje a schopnosti podniku;

•

zajištění toho, aby byly zdroje podniku plně využity a a současně toho, aby jejich potenciál k vytváření zisku byl využit na maximum;

•

budování základny zdrojů podniku. Prvním krokem tedy při uplatňování tohoto přístupu musí logicky být

identifikace a zpřístupnění zdrojů a schopností, které jsou v podniku k dispozici. Těmito zdroji mohou zpravidla jsou hmotné zdroje, nehmotné zdroje a lidské zdroje. Zatímco nejsnáze lze zhodnotit (ve finančních výkazech) finanční zdroje a hmotná aktiva, u nehmotných zdrojů, které nabývají na stále větším významu, to lze učinit přece jen hůře. Nehmotnými zdroji jsou tzv. „měkké“ faktory (image, reputace, kultura, značka, brand name apod.), které často reprezentují jakousi „prémii“, kterou je zákazník ochoten zaplatit navíc. Jde o věci, které bývají označovány i pojmem intelektuální kapitál. Lidské zdroje je možné z pohledu na zdrojích založené strategie charakterizovat jako produktivní službu lidí, kterou nabízí podniku díky svým znalostem, schopnostem či dovednostem. Tyto zdroje se nazývají také lidský kapitál, který bývá definován jako „zásoba znalostí a dovedností ztělesněných v pracovní síle, jež jsou výsledkem vzdělávání a praxe“ (Palán, Z., 2002, str. 113).

28

Zdroje samy o sobě ovšem nejsou produktivní. Ke svému využití potřebují organizační schopnost (kompetence, způsobilost), tedy schopnost zapojit různorodé dovednosti, znalosti a zdroje k vykonávání úkolů a činností. G. Hamel a C. K. Prahalad v této souvislosti zavedli pojem klíčová způsobilost (core competence) - široce založená a (nebo) široce aplikovaná podstatná schopnost, která má hodnotu v očích zákazníka, je vzácná a nákladná na imitaci a nemá substitut. Způsobilosti mohou projevovat v těchto oblastech: •

schopnost strategicky myslet;

•

schopnost uspokojit zainteresované skupiny;

•

schopnost strategicky konkurovat;

•

schopnost implementace strategie a změny;

•

kompetence v kvalitě a péči o zákazníka;

•

funkční kompetence;

•

schopnost zabránit chybám a krizi;

•

schopnost etického řízení a společenské zodpovědnosti. Při provádění analýzy způsobilostí je možné si klást např. následující otázky:

•

kdo je vlastníkem klíčových kompetencí?

•

jak jsou kompetence trvanlivé?

•

jak jsou kompetence přenositelné?

•

jak jsou kompetence napodobitelné? V souvislosti s lidskými zdroji je důležitá otázka průběžného sledování vnitřního

prostředí podniku a jeho vlivu na lidské zdroje. Pro personální strategii jsou v této souvislosti podstatné informace týkající se budoucích změn v organizační struktuře podniku, cílové podnikové kultuře, změny dlouhodobých podnikatelských záměrů nebo slučování se strategickými partnery. Jak ukazuje výzkum provedený pracovníky Vysoké školy ekonomické v Praze, v oblasti rozvoje lidského kapitálu mají české podniky velké rezervy. Podle výsledků tohoto výzkumu se lze setkat téměř u poloviny českých vrcholových manažerů s neochotou delegovat své pravomoci, tedy vzdát se části své přímé kontroly nad vykonávanými aktivitami a důvěřovat v jejich zdárné zajištění ze strany pověřené osoby. Tento stav je z velké části důsledkem nepochopení pravého smyslu slova leadership, jež v sobě skrývá závazek rozvoje schopných jedinců právě prostřednictvím

29

poskytnutí dostatečného prostoru pro uplatnění vlastního úsudku a vlastních manažerských schopností při řešení každodenních problémů. Samostatnou kapitolou v oblasti rozvoje lidského kapitálu podniků je přetrvávající tradiční pojetí útvarů personalistiky jako mechanických realizátorů personální administrativy bez jasné koncepce a strategie v oblasti rozvoje lidských zdrojů. Poněkud tristním je zjištění, že u 60 % podniků se spíše neuplatňuje formalizovaný systém povyšování a kariérního růstu, stejně jako plány kariéry, povyšování a vzdělávání. Jednou z možností, jak provést analýzu lidských zdrojů, je provedení personálního auditu. Personální audit je možné vymezit jako prověření jednotlivých personálních činností podniku s následným návrhem na jejich úpravu, která podniku přinese efektivnější využití jeho lidských zdrojů. Může být zaměřen jednak na zhodnocení úrovně lidských zdrojů podniku (nejčastěji na zhodnocení schopností manažerů podniku), a také na posouzení a rozbor účinnosti a efektivity řízení lidských zdrojů. Personální audit je tak důležitým nástrojem zpětné vazby, který má význam pro zkvalitňování personálního řízení a zvýšení konkurenceschopnosti daného podniku. Personální audit má zpravidla vyšší vypovídací hodnotu v případě, jsou-li výsledky personální práce, názory a postoje formulovány nezávislým poradcem. Současně lze v souvislosti s prováděním personálního auditu identifikovat trendy ve vývoji personální práce v podniku. Toho je možné dosáhnout komparací zjištění provedeného auditu s audity z let předchozích. Proces provádění personálního auditu lze rozdělit do dvou základních fází: 1. sběr dat - bývá vždy prováděn přímo v podniku. Tato fáze může v závislosti na velikosti podniku, jeho specificích, rozsahu auditu nebo dle počtu zúčastněných odborníků trvat od několika dnů po několik týdnů. Při analýze stávajícího stavu podniku bývá nejčastěji používána metoda strukturovaného interview. Tato metoda může být doplněna psychologickými testy, které jsou zaměřeny na zkoumání profesních charakteristik zaměstnanců (výkonové a osobnostní charakteristiky, jakými jsou motivace k výkonu a kreativitě, flexibilita, rozhodnost, odolnost vůči zátěži, schopnost práce v týmu, prosadit se apod.). V některých případech jsou většími společnostmi využívána i hodnocení

30

založená na výsledcích pozorování a vyhodnocování jednotlivců i celých skupin v uměle navozených (nicméně realistických) modelových pracovních situacích; 2.

vyhodnocování dat a příprava zápisu stávajícího stavu personalistiky v podniku a zpracování návrhu změn v jednotlivých oblastech zkoumání. Příprava zápisu trvá zpravidla kolem 3 až 4 týdnů. Někteří dodavatelé personálního auditu nabízejí i přípravu zkráceného předběžného reportu o výsledcích zjištěných auditem, který umožňuje managementu podniku se připravit na oblasti nutných změn a jejich pravděpodobný rozsah v předstihu a tak zrychlit a zefektivnit jejich průběh. Informace z personálního auditu je možné využít např.:

•

pro tvorbu kariérových plánů jednotlivců;

•

pro tvorbu sociálních programů, zaměřených na stabilizaci stávajících klíčových pracovníků podniku;

•

pro nábor nových pracovníků;

•

pro rozvoj motivačních nástrojů;

•

pro efektivnější využívání silných stránek pracovníků podniku.

Analýza hodnotového řetězce Předtím, než identifikujeme, které schopnosti podniku jsou důležité, je nutné identifikovat, kterými schopnostmi podnik v daném okamžiku a v dohledné disponuje, popřípadě potenciálně bude v dohledné době disponovat. To je možné provést buď funkční klasifikací, která identifikuje schopnosti ve vztahu ke každé funkční oblasti v podniku, nebo lze využít hodnotový řetězec (value chain). Analýza hodnotového řetězce vychází z předpokladu, že zdrojem konkurenční výhody není podnik jako celek, nýbrž množství samostatných činností, které podnik vykonává. Každá z těchto činností může přispět k relativnímu postavení podniku neboť je zdrojem nákladů i možné diferenciace. Řetězec rozlišuje mezi primárními činnostmi a podpůrnými činnostmi, tedy takovými činnostmi, jež napomáhají činnostem primárním a sobě navzájem. V rámci primárních i podpůrných činností je možné rozlišit tři druhy činností:

31

•

přímé činnosti – jedná se o činnosti, které jsou přímo zapojeny do tvorby hodnoty pro kupujícího; k takovým činnostem patří např. montáž, výrobní operace, činnost prodejců výrobku apod.;

•

nepřímé činnosti – jde o činnosti, jež svým obsahem a charakterem umožňují vykonávat plynule přímé činnosti; sem lze zařadit údržbu, plánování, výcvik pracovníků apod.;

•

zabezpečování kvality – tato skupina činností má za úkol zajišťování kvality jiných činností. Hodnotový řetězec je modelem k hodnocení schopností podniku. Jako užitečný

se hodnotový řetězec jeví např. při rozhodováních o outsourcingu. Outsourcing (zkratka pocházející z anglických slov outside resource using, t. j. použití vnějších zdrojů) je možné obecně definovat jako uskutečňování činností pomocí vnějších zdrojů. Doposud bylo možné se s ním setkat nejčastěji při zajišťování úklidu, údržby či ostrahy budov, nebo v souvislosti s informačními technologiemi. V poslední době se však prosazuje i v oblasti lidských zdrojů, přičemž činnosti související s personalistikou jsou zajišťovány specializovanou firmou. Nejčastěji bývají z personálních činností podniku převáděny na externí subjekt zpracování mezd, administrace personální agendy, nábor a výběr zaměstnanců a jejich vzdělávání. Jak je zřejmé z tohoto výčtu, jedná se o činnosti, které nepatří do tzv. core businessu podniku, avšak pro jeho chod jsou nezbytné. Outsourcing probíhá ve třech základních fázích (Maisner, J., 2004, str. 44): •

vytvoření podmínek pro outsourcing – dochází v ní zejména k projednání různých aspektů outsourcingu, výběru partnera k outsourcingu, dosažení shody s partnerem a zakotvení této shody ve smlouvě nebo soustavě smluv;

•

provozování outsourcingu;

•

ukončení, likvidace nebo převod outsourcingu. Přínos kvalitního outsourcingu lidských zdrojů je možné znázornit na modelu,

který je na obrázku č. 4. Personální útvar podniku zpravidla širokou paletu problémů, jež mají bezprostřední dopad na podnik. Dlouhodobé problémy jsou pak nezřídka odsouvány. Management podniku se věnuje pouze z deseti procent tomu, co je předmětem jeho činnosti a z devadesáti procent operativnímu řízení (tento stav je znázorněn na levé polovině obrázku). Podaří-li se ovšem operativní problémy převést na externí subjekt, lze očekávat, že se situace obrátí (viz pravá polovina obrázku). Za této

32

situace HR oddělení skutečně s dlouhodobou perspektivou řídí lidské zdroje a je partnerem managementu. Vedle toho má HR outsourcing i následující dodatečné přínosy (Kohoutová, B., 2004, str. 48 a 49): •

pomáhá vyřešit situaci, kdy si podnik nemůže dovolit zaplatit kvalitní personální odborníky; outsourcingem je nakoupí jako službu;

•

outsourcer se stará o vývoj a rozvoj podpůrných činností; nemusí se o ně starat firma;

•

na outsourcera přechází i povinnost starat se o nové technologie;

•

zamezí tomu, aby interní řízení lidských zdrojů neúměrně zvýšilo nákladové položky.

Obrázek č. 4: Přínos outsourcingu lidských zdrojů pro podnik (podle Kouhoutová, B., 2004, str. 48) 2.1.1 S outsourcingem však mohou být na druhé straně spokojeny i určité nevýhody nebo rizika. Mohou spočívat v tom, že (Moderní řízení č. 8/2004, str. 43): •

outsourcer nesleduje zadávající podnik v kontextu jeho vnitřního vývoje a vývoje trhu, v důsledku čehož se může stát brzdou jeho rozvoje;

•

služba je pevně nastavena, v důsledku čehož podnik zpravidla nemůže objednávat různou úroveň služeb podle potřeby nebo nedostává nadstandardní výstupy v případě potřeby;

33

•

služba může být neprůhledná nebo nejasně měřitelná, takže pro podnik nemusí být vždy zřejmé, co paušál za službu skutečně zahrnuje;

•

služba neumožňuje tok informací pro rozhodování managementu podniku;

•

únik informací a know-how, nepředpokládané náklady, nerespektování uzavřené smlouvy a z ní plynoucích závazků, porušení obchodního tajemnství apod. Jedním z hlavních kritérií při rozhodování o vyčlenění personálních činností

z podniku a při hodnocení jeho úspěšnosti jsou jeho ekonomické souvislosti. V této souvislosti je potřebné si uvědomit, že vyjádřit skutečné náklady personálního řízení není zrovna jednoduché, což ale nesmí být důvodem k tomu, aby tato kalkulace nebyla prováděna. Tento fakt je dán tím, že v personálním řízení je možné kvantifikovat zpravidla pouze náklady, a to ještě ne všechny. Výnosy personální je možné odvíjet od obratu celého podniku, avšak určit podíl personální práce na těchto výnosech lze jen velmi obtížně. Při zjišťování a měření nákladů na personální práci je možné rozlišit (Stýblo, J., 2004b, str. 48): •

kvantifikované a nekvantifikované náklady – mezi kvantifikovatelné náklady patří přímé mzdové náklady, které lze vyjádřtit bez problémů, a dále také úplné náklady na vlastnictví informačního systému, které se vyčíslují již hůře. Mezi nekvantifikovatelné náklady lze zařadit např. sdílení podnikových infrastruktur (počítačové sítě a telefonní ústředny);

•

rozdíly nákladů před vyčleněním a po vyčlenění zajišťování personálních činností mimo podnik – lze jej doložit zdánlivě jednoduchým způsobem, přičemž úspěch tohoto postupu je determinován integritou účetního a informačního systému. Úspora nákladů plynoucí z rozdílu před a po vyčlenění může v konečném důsledku ovlivnit jiné nákladové položky, na jiném kontě, jiného organizačního útvaru;

•

náklady na služby a náklady na kooperaci – po vyčlenění dochází ke změněn struktury nákladů. Na jedné straně se sníží nebo zcela eliminují náklady na vlastní zdroje, na straně druhé vzniknou náklady nové, které jsou ponejvíce tvořeny náklady na služby poskytované outsourcerem (tzv. kooperační náklady). Tyto náklady mohou být především v počátečním období spolupráce vyšší, po

34

stabilizaci efektivní obousměrné komunikace mezi outsourcerem a podnikem jako zadavatelem klesnou. Integrace zdrojů a SWOT analýza Organizační způsobilost vyžaduje integrace znalostí a dovedností různých pracovníků podniku s kapitálovým vybavením, technologií a mnoha dalšími hmotnými a nehmotnými zdroji podniku. V této souvislosti je z pohledu manažerů klíčovým problémem soustředit se na integraci lidských zdrojů. Toho lze dosáhnou dvěma cestami – pravidly a směrnicemi a standardními postupy (rutinou). K ziskovému využití zdrojů a schopností je kromě toho potřebné rozvinout i určitý potenciál. Zisk, který podnik dosáhne díky svým zdrojům a schopnostem, závisí na třech faktorech: •

schopnosti získat konkurenční výhodu - pro naplnění této schopnosti musí být splněny dvě podmínky – zdroj nebo schopnost musí být vzácný a relevantní;

•

schopnosti tuto konkurenční výhodu si udržet - pro naplnění této schopnosti musí být splněny tři podmínky – zdroj nebo schopnost musí být trvanlivý, přenositelný a reprodukovatelný;

•

přiměřených výnosech této konkurenční výhody - výnosy z konkurenční výhody založené na zdrojích a schopnostech závisí na vlastnických právech, relativní vyjednávací síle a na tom, kdo zdroje vložil. Shrnutí řady strategických analýz v kombinaci s analýzou prostředí poskytuje

SWOT analýza, jejímž cílem je určit silné a slabé stránky podniku z hlediska jeho předností a nedostatků. Zkratka SWOT vznikla z anglických slov: •

Strengths (S) – interní přednosti a silné stránky podniku, tedy pozitivní vnitřní podmínky, které umožňují získat podniku převahu nad konkurencí (např. dobrá poloha podniku, možnost získat výhodně vstupy do výroby, kvalifikovaní pracovníci a jiné);

•

Weaknesses (W) – interní nedostatky a slabé stránky podniku - negativní vnitřní podmínky, jež mohou vést k nižší produktivnosti efektivnosti podniku (může se jednat např. o problémy se získáním vstupů, morálně zaostalé stroje, nekvalifikované dělníky apod.);

35

•

Opportunities (O) – příležitosti vnějšího prostředí – jde o současné nebo budoucí příznivé podmínky ve výrobě, prodeji, možnosti získání vstupů za příznivých podmínek, nové technologie, možnosti prodeje v zahraničí aj.

•

Threats (T) – hrozby z vnějšího prostředí, čili nepříznivé vyhlídky z hlediska získávání vstupů, problémy s prodejem, pokles počtu nebo kupní síly zákazníků atp. Podstata této metody spočívá v klasifikaci a ohodnocení jednotlivých faktorů,

jež jsou rozděleny do čtyř základních skupin (t. j. faktory vyjadřující silné nebo slabé vnitřní stránky organizace a faktory vyjadřující příležitosti a nebezpečí jako vlastnosti vnějšího prostředí). Analýza SWOT vychází z předpokladu, že podnik dosáhne strategického úspěchu maximalizací předností a příležitostí a minimalizací nedostatků a hrozeb. Analýzou vzájemné interakce jednotlivých faktorů silných a slabých stránek podniku na jedné straně vůči příležitostem a nebezpečím na straně druhé lze získat nové kvalitativní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného střetu. SWOT analýza je tedy kombinací dvou analýz - S-W a O-T.

S - silné stránky

W - slabé stránky

O - příležitosti

Strategie SO

Strategie WO

T - hrozby

Strategie ST

Strategie WT

Legenda:

SO – využít silné stránky na získání výhody; WO – překonat slabiny využitím příležitostí; SW – využít silné stránky na čelení hrozbám; WT – minimalizovat náklady a čelit hrozbám.

Obrázek č. 5: SWOT analýza Analýza SWOT je pro tvůrce strategických plánů užitečná v mnoha směrech:

36

•

poskytuje manažerům logický rámec pro hodnocení současné a budoucí pozice podniku;

•

z tohoto hodnocení mohou manažeři usoudit na strategické alternativy, které by mohly být v jejich situaci ty nejvhodnější;

•

může být prováděna periodicky, aby manažery informovala o tom, které interní nebo externí oblasti nabyly či naopak ztratily na významu s ohledem na podnikové činnosti;

•

vede ke zlepšené výkonnosti podniku.

Analýza kultury a zainteresovaných Posledním krokem strategické analýzy je rozbor a pochopení toho, jak očekávání zainteresovaných skupin ovlivní nebo může ovlivnit volbu strategie. Freeman (1984) vymezuje zainteresované (stakeholders) jako „osoby nebo skupiny, které mohou ovlivnit nebo působit na dosažení cílů organizace nebo jsou dosažením cílů organizace ovlivněni“. Zainteresovanými mohou být koneční zákazníci a uživatelé, klíčové zákaznické skupiny, zaměstnanci, vlastníci a akcionáři, finančníci, dodavatelé, zájmové skupiny nebo veřejné organizace. Hodnocení důležitosti očekávání ovlivňovatelů představuje důležitou součást každé strategické analýzy. Týká se tří záležitostí: •

jak může konkrétní skupina ovlivňovatelů promítnout svá očekávání do organizace;

•

zda je skupina ovlivňovatelů vůbec s to tak učinit, tedy zda na to má moc;

•

vliv očekávání ovlivňovatelů na budoucí strategie Při analýze zainteresovaných bývá užitečné nalézt pomocí vhodného zařazení

jednotlivých zainteresovaných (jednotlivců i skupin) tzv. klíčové hráče, tedy ty ovlivňovatele nebo zainteresované, kteří mají reálnou moc ovlivnit chod podniku a současně i zájem jej ovlivnit (nejčastěji směrem k úspěchu a prosperitě). Moc je možné z tohoto pohledu charakterizovat jako vztah mezi sociálními hráči, v němž jeden hráč (A) může přimět jiného hráče (B), (u)dělat něco, co by B jinak ne(u)dělal. Tvůrci strategie (i personální) by si následně měli položit následující otázky a snažit se na ně ve spolupráci se zainteresovanými odpovědět: •

jaká jsou nebo budou očekávání „klíčových hráčů“;

37

•

jaká rizika mohou vyvstat z „nepředvídatelnosti“ mocných zainteresovaných stran;

•

jaké

příležitosti

mohou

vyplynout

z

„nepředvídatelnosti“

mocných

zainteresovaných stran? Vize a poslání Poslání (nebo také prohlášení o poslání) říká proč podnik existuje a jaký je předmět jeho činnosti. Nastiňuje tak zásadní, jedinečný účel podniku, a to stručným popsáním co podnik vyrábí nebo jaké služby poskytuje a pro koho tak činí. Někdy také zahrnuje popis, jak bude podnik dosahovat svého účelu existence, aby jeho poslání bylo unikátní a odlišovalo jej od konkurentů a podobných podniků. Z pohledu personální strategie by mělo být poslání krátkým, jasným a srozumitelným sdělením o smyslu personální práce a personálního útvraru podniku. Jedině tak jej mohou všichni zainteresovaní pochopit a jen tehdy se poslání stane skutečným vodítkem při každodenní práci. V poměrně nedávné minulosti bývala k prohlášení o poslání připojena vize, která popisuje budoucnost jako významně odlišnou od současnosti tím, že identifikuje hlavní dlouhodobé změny v personální oblasti. Vize by měla ukazovat, kterými směry se bude personální práce v podniku ubírat. Měla by popisovat budoucí vývoj personální práce, její měřitelné cíle a termíny dosažení těchto cílů. Je jen logické, že budoucí vývoj personální práce podniku musí být v souladu s cíli podniku a jeho dalších útvarů. Měla by také předjímat všechny pravděpodobné scénáře podniku i to, jaký budou mít vliv na provádění personální strategie. Obojí, jak vize, tak poslání mohou identifikovat důležité klíčové hodnoty a to, v co podnik při svém personálním rozvoji věří. Tím, že určuje zásadně odlišný směr rozvoje od současného status quo, je cílem vize inspirovat zainteresované skupiny na tom, aby se podílely na vytváření této nové budoucnosti. Vize se stává jakýmsi motem pro pracovníky podniku a zainteresované skupiny k tomu, aby podpořili rozvíjející se podnik. Poslání a vize mají sice různá časová měřítka - poslání vyjadřuje střednědobou budoucnost, vize budoucnost dlouhodobou, avšak jejich společným cílem cílem je povzbudit zacílení a angažovanost sil rozvoje v podniku. Aby prohlášení vize a poslání byla účinná, musí být: •

unikátní a důvěryhodné;

38

•

dynamické a inspirující;

•

stručné a zapamatovatelné. Poslání a vize samotné nelze činit zodpovědné za motivování a povzbuzování

lidí k tomu, aby spoluvytvářeli budoucnost podniku. Prohlášení o vizi a o poslání jsou pouze jedním manažerským nástrojem, který slovně vyjadřuje budoucí střednědobý a dlouhodobý směr podniku. Je výsledkem manažerského úsilí, využití strategických manažerských procesů dokázat přemýšlet „skrze“ budoucnost podniku a volit účel a směr rozvoje podniku. Je absurdní očekávat, že samotných několik vět popisujících poslání a vizi podniku změní nebo koncentruje činnost lidí. Tato prohlášení popisují „vzorce“ nebo rámce všech činností a rozhodnutí podniku a tyto vzorce či rámce (nebo zásady pro činnost) využívají zainteresované skupiny, aby posuzovaly angažovanost managementu na vizi a poslání. Pouze činí-li management rozhodnutí a zaměřuje-li své jednání zásadově v souladu s vizí, stává se toto prohlášení důvěryhodným a začíná ovlivňovat jednání lidí. Dobrá vize poskytuje základ pro budování rozhodovacího rámce, ovlivňujícího a usměrňujícího rozvojové jednání a evoluci podniku tím, že poskytuje názorový pohled jak usměrňovat inovaci, vedení a vybírat vhodné strategie rozvoje.

2.2 Implementace personální strategie Předpoklady úspěšné implementace personální strategie (Harper, S. C. – Porter, T. W., 2004, str. 24 a 25)3: 1. vyšší management musí realizaci strategie preferovat – manažeři musí osobně demonstrovat důležitost strategie, tzn. že povinností nejvyššího managementu je dát jasně najevo, že realizace strategie je integrální součástí práce každého pracovníka podniku; 2. úspěch v realizaci strategie vyžaduje podporu náročných cílů – vyšší management musí trvat na stanovování náročných cílů a na vytvoření takového prostředí, v němž pracovníci tyto cíle akceptují. Náročné cíle zlepšují kvalitu realizace tím, že společný cíle sjednocuje pracovníky a také tím, že se náročné 3

Tito autoři diferencují mezi pojmy realizace (execution), jež se zaměřuje na to, aby byly splněny určité úkoly a implementací (implementation), která se soustřeďuje na to, jak jsou transformovány vize, strategie a projekty v realitu.

39

cíle mohou stát silným motivačním nástrojem, pokud je pracovníci přijmou za své; 3. nelze očekávat a akceptovat běžné nedostatky při realizaci strategie – manažeři musí jasně deklarovat, že každé rozhodnutí a každá akce, byť se zdají jakkoliv nevýznamné, zvyšují nebo naopak snižují reputaci podniku a jeho výkon. Vyšší management však musí umět rozlišovat mezi problémy, jež jsou důsledkem běžného chaosu při realizaci, a problémy, jež se vyskytnou v průběhu úsilí o inovační strategie. Rozlišováním mezi problémy těchto typů zajišťují manažeři, aby byl podnik učící se organizací; 4. vyšší management musí poskytnout zdroje nezbytné k realizaci strategie a příslušnou podporu – manažeři musí zajistit fondy na moderní informační systémy, školení a neustálé zlepšování procesů a současně musí mít odvahu podporovat úsilí o realizaci strategie, a to i tehdy, když se vyskytnou problémy; 5. plánovat realizaci strategie znamená rovněž počítat s neočekávaným – smyslem plánování není plány vypracovávat, nýbrž plnit je tak, aby to vedlo ke správnému výsledku. Nepředvídatelnost se nedá nadměrným plánováním ani odstranit, ani podstatně zmírnit. Namísto toho je potřebné povzbuzovat pracovníky k flexibilitě a přizpůsobivosti. V procesu implementace personální strategie lze využít jako účinný nástroj Balanced Scorecard (BSC), jehož podstata spočívá v převedení strategií a vizí do obsáhlé sady cílů, jež mají exaktně hodnotitelné výstupy, a metod jejich měření. To umožňuje měřit a vyhodnocovat zavádění a realizaci zvolené personální strategie a vede ke komplexnímu pohledu na podnik, jeho personální strategii i na to, jestli tuto strategii operativně naplňuje ve své každodenní praxi. BSC nahlíží na podnik ze čtyř perspektiv: •

finanční – dává odpověď na otázku podle jakých ekonomických ukazatelů chceme podnik řídit;

•

zákaznické – zaměřuje se na to, kdo je náš zákazník, co od nás očekává a jak je spokojen;

•

procesní – ukazuje, jak dobře podnik dělá to, co je předmětem jeho činnosti a jak výkonné jsou jeho vnitrofiremní procesy;

•

zdrojové – zkoumá, jaké předpoklady pro to musíme splnit.

40

V oblasti finanční může být cílem podniku např. optimalizace nákladů na lidské zdroje, v oblasti zákaznické může být cílem zvyšování úrovně spokojenosti zákazníků, v oblasti procesní si za cíl lze vytknout zvýšení podpory informačních technologií pro oblast řízení lidských zdrojů a konečně v oblasti zdrojové je možné mít za cíl např. podporu manažerských kompetencí. Po stanovení cílů je nutné určit jim odpovídající měřitelné ukazatele a následně sestavit a realizovat soubory opatření. Obvykle personální útvary předkládají vedení takové údaje, jakými jsou počet pracovníků podniku, míra jejich fluktuace, míra absence, mzdové náklady, kvantifikační data o vzdělávání a výcviku nebo míra spokojenosti pracovníků. Takové údaje však nevypovídají zhola nic o tom, jak se personální útvar podílí na tvorbě celkové hodnoty podniku. Při implementaci BSC je však nutné zvolit takové ukazatele, aby byl zřejmý jejich vliv na tvorbu hodnot celého podniku. Při využívání BSC je nutné obecně splnit následující předpoklady: 1. srozumitelně vyslovit vizi a strategii; 2. identifikovat oblasti, které můžou nejlépe spojit vizi a strategii do hmatatelných výsledů; 3. stanovit cíle, které podpoří vizi a strategii podniku; 4. vyvinout efektivní měřící a účelné standardy, stanovit krátkodobé milníky a dlouhodobé cíle; 5. zabezpečit v podniku podporu pro měření stanovených cílů; 6. vytvořit vhodné rozpočtování, sledování cílů a systém odměňování; 7. sbírat a analyzovat data o prováděných činnostech a srovnávat je s plánovanými výsledky; 8. zajistit vhodné reakce pro zabezpečení nechtěných rozdílů (mezer). Pro oblast řízení lidských zdrojů je možné postup při nasazení BSC vyjádřit následovně (Fernandez, Y. F., 2004, str. 56): •

porozumění přijaté personální strategie;

•

určení důsledků přijaté personální strategie pro oblast lidských zdrojů;

•

stanovení strategických cílů pro oblast lidských zdrojů;

•

vypracování měřitelných indikátorů pro hodnocení stanovených strategických cílů;

•

návrh souborů opatření.

41

Realizace metodiky BSC má pro podnik řadu výhod. Namátkou uveďme ty nejdůležitější: •

vytvoření strukturované a specifikované personální strategie;

•

zakládá schopnost realizovat personální strategii, poněvadž dochází k jejímu promítnutí do operativy podniku;

•

je základem pro shodu uvnitř podniku ohledně strategických cílů v personální oblasti;

•

současně vytváří základ motivačního a hodnotícího systému;

•

kvantifikuje výsledky jednotlivých strategických cílů;

•

dochází ke zohlednění nehmotné hodnoty podniku;

•

umožňuje celkový pohled na podnik z několika různých perspektiv;

•

vyjasňuje příčiny finančních výsledků provázáním na perspektivu zákaznickou, procesní, učení se a růstu;

•

zaměřuje se na ukazatele relevantní ke strategickému řízení organizace.

42

3 Adaptabilita a flexibilita personálních strategií vybraných podniků Jak bylo předznamenáno v předchozím výkladu, za významné faktory úspěšnosti personálních strategiií podniků je možné považovat jejich adaptabilitu a flexibilitu. Tento předpoklad vychází z premisy, že současné podnikatelské prostředí se vyznačuje neustálými a dynamickými změnami, na které musí podnik reagovat v různých oblastech své činnosti, personální oblast nevyjímajíc. Ostatně alespoň proklamativně tento fakt uznává drtivá většina manažerů, s nimiž jsem (ať již při zpracovávání této práce nebo v rámci výkonu svého zaměstnání) přišel do styku. Je však otázkou, nakolik se povědomí o důležitosti flexibility a adaptability personální strategie odráží v činnosti podniků, které řídí. Aby bylo možné na tuto otázku seriózně odpovědět, bude nejprve zapotřebí definovat oba pojmy, t. j. adaptabilita a flexibilita, a v návaznosti na to vymezit empirické indikátory, s jejichž pomocí bude možné vyhodnotit, nakolik adaptabilní a flexibilní jsou personální strategie vybraných českých podniků v níže uvedených případových studiích.

3.1 Adaptabilita Pojem adaptabilita (z latinského adaptare – uzpůsobit, upravit) lze obecně vymezit jako schopnost vyrovnat se či přizpůsobit se změnám okolního prostředí. V tomto smyslu může mít adaptabilita různé druhy, formy či stupně. V oblasti, která je středem zájmu této práce, je tedy možné adaptabilitu chápat jako vlastnost personální strategie účinně se vyrovnávat se změnami v podnikatelském prostředí, jakož i s jinými změnami, které mají vliv na personální dimenzi podniku. Při implementaci personální strategie je proto nutné si uvědomit, že i dobře zvolená strategie nemusí časem odpovídat realitě. Z toho důvodu je nezbytné neustále monitorovat vnitřní a vnější prostředí podniku a v závislosti na tom personální strategii přehodnocovat. V případě nesouladu stávající personální strategie je takřka životně nutné tuto strategii modifikovat tak, aby byla v souladu se skutečným stavem. Pro modifikaci strategie je možné využít model navržený na konci roku 2003 předním

43

českým manažerským konzultantem Romanem Fišerem a který nese název strategické kontinuum. Jeho podstata je vyjádřena na obrázku č. 6.

Lídři

Současnost firmy

Budoucnost firmy

↓

↓

Strategický operační První rozvojový interval strategický interval funkční strategie připravená strategie

Druhý rozvojový strategický interval připravená strategie

Manažeři

funkční procesy

připravené procesy

-

Vykonavatelé

podávaný výkon

-

-

Obrázek č. 6: Strategické kontinuum (citováno podle Plamínek, J., 2005, str. 43)

V tomto modelu je strategie určována pro různé strategické intervaly. První z těchto intervalů (tzv. operační strategický interval) probíhá v současnosti. V jeho rámci se realizují produkty, procesy, zdroje, struktury, zpětné i dopředné vazby, definovány úkoly a kompetence jednotlivých pracovníků (tedy „funkční procesy“). Probíhá v něm současně i výkon, díky němuž podnik dosahuje určitých výsledků. V operačním strategickém intervalu dochází zároveň k přípravě zdrojů v následujícím intervalu – tzv. prvním rozvojovém strategickém intervalu, pro nějž je již lídry připravena nová strategie a manažery design procesů. Lídři by kromě toho měli již v probíhajícím operačním strategickém intervalu mít připraveny strategii pro druhý (případně i další) rozvojový strategický interval. Výhodou tohoto modelu je skutečnost, že přes orientaci podniku do budoucnosti umožňuje pracovníkům podniku identifikovat, podle čeho jsou hodnoceni a odměňováni.

3.2 Flexibilita Pojem flexibilita (z lat. flexio – ohýbat se) se v obecné rovině používá ve významech ohýbatelnost nebo pružná přizpůsobivost. Z obecného významu je možné flexibilitu pro účely této práce možné vymezit jako schopnost okamžité adekvátní reakce na požadavky, které průběžně vyvstávají v personální oblasti. Zatímco adaptabilita souvisí s redefinováním stávající personální strategie, flexibilita má vztah ke stávající personální strategii, přičemž nezbytné změny probíhají v jejím rámci.

44

3.3 Empirické identifikátory adaptability a flexibility personálních strategií Empirické identifikátory adaptability a flexibility personálních strategií lze chápat jako kritéria (hlediska) k posouzení jednotlivých personálních strategií. Prvním a obecným identifikátorem toho, zda je personální strategie podniku adaptabilní a flexibilní, je úspěšnost podniku na trhu. Tento indikátor vychází z obecně uznávaného významu lidských zdrojů na činnost podniku. V praxi je možné se sice setkat s případy, kdy podnik nemá žádnou personální strategii nebo nemá personální strategii flexibilní a adaptabilní a přitom má dobré hospodářské výsledky, avšak tento pozitivní stav nemůže v žádném případě existovat trvale a dříve či později se takový podnik musí dostat nutně do potíží. Na druhé straně se lze ve výjimečných případech setkat i s případy, aby podnik s odpovídající personální strategií při soutěžení ma trhu neuspěl. Tyto případy ovšem nejsou tak časté a váží se spíše k vlivu mimořádně nepříznivých faktorů (např. k živelným pohromám apod.), které nelze ani při nejlepší vůli předvídat. Dalším identifikátorem adaptability a flexibility personálních strategií je počet subjektů, které se podílí na jejím definování a následné implementaci. Tento identifikátor vychází z předpokladu, že čím více subjektů je zainteresováno na tvorbě a implementaci personální strategie podniku, tím větší je předpoklad, že definovaná personální strategie bude adekvátní a tím i schopná adaptability a flexibility. Je-li totiž stanovena optimální personální strategie, je personální oblast podniku řešena efektivně (podnik má odpovídající strukturu a počet zaměstnanců, kteří jsou i příslušně odborně zdatní). Kromě toho optimálně zvolená personální strategie zamezuje tomu, aby v dalším průběhu činnosti podniku došlo k jejímu výraznému nesouladu s realitou, který může mít nezřídka pro podnik existenční důsledky. Lze jen předpokládat, že tohoto stavu je možné dosáhnout snáze tam, kde se na personální strategii podílí kromě top managementu podniku též řídící pracovníci z nižších úrovní řízení, kteří v mnoha případech mohou přijít s novými pohledy na věc a s řadou poznatků, které mohou manažerům z vyšších úrovní zůstat utajeny. Jako ideální stav lze považovat situaci, kdy se na definování a implementaci personální strategie podílí též personální specialisté podniku, popřípadě specializované poradenské firmy, které mají v této oblasti zpravidla nedocenitelné zkušenosti.

45

Významným identifikátorem adaptability a flexibility personální strategie je i existence a uskutečňování personálního plánování. Personální plán je projektem personálního vývoje a potřeby. Má-li podnik představu, kam se bude jeho vývoj ubírat, jaký bude nárůst produkce apod., musí mít jeho management i plán personálního obsazení nových pracovních míst. Personální plány se vypracovávají i v případě současného stavu tak, aby bylo možné zjistit, zda je optimální a zda nedochází k přetěžování a nebo k nevyužívání stávající personální kapacity. Toto je nejlepší cesta k zjištění rezerv v personálním obsazení firmy. Cílem je optimální zařazení nových i stávajících pracovníků. K optimálnímu plánování stavů zaměstnanců v podniku je v první řadě nutné předvídat a odhadnout jejich reálné potřeby, což znamená identifikovat (Stýblo, J. – Urban, J. – Vysokajová, M., 2006, str. 25): 1. množství

pracovníků

dle

profesní

struktury

nezbytných

k vykonávání

odpovídajícího objemu práce; 2. kvalifikační úroveň pracovníků; 3. kolik z nich již podnik zaměstnává a na jakých pozicích; 4. způsob řešení nesouladu mezi stávající skutečností a předpokládanou potřebou pracovníků (např. předisponováním pracovníků uvnitř podniku, vnějším náborem, uvolňováním v případě nadbytečnosti apod.); 5. jaké úkoly bude nezbytné na určitých pracovních místech plnit a v jaké kvalitě; 6. jaké pracovní a osobní kompetence (znalosti, schopnosti a dovednosti) budou nezbytné k plnění těchto úkolů; 7. jaké změny lze předpokládat na vnějším trhu práce do budoucna a jaké to bude mít důsledky pro formování pracovní síly apod. Pro efektivnost plánování rozvoje lidských zdrojů je nezbytné, aby respektovalo podnikovou strategii, časově sladit personální plánování a cyklus podnikového plánování (personální plány musí být promýšleny v souvislostech s ostatními plány podniku) a aby bylo celopodnikovou záležitostí (nedostatkem pracovních sil může být ohrožen trvalý rozvoj podniku). Při personálním plánování je nutno stanovit prognózu potřeby pracovních sil a prognózu zdrojů. Prognóza potřeby pracovních sil se odvíjí od předpokládaného vývoje výrobního programu, změn technologie a organizace práce, investičních výdajů a

46

vývoje odbytu v závislosti na tržní situaci. Prognóza zdrojů vychází z možnosti pokrytí potřeb. Podnik se může přitom orientovat na vnitřní nebo vnější trh práce, přičemž v praxi bývají obvykle tyto postupy kombinovány. To, který postup podnik zvolí, závisí na jeho situaci a dále na typu pracovní síly, která má být získána. Začínající nebo dynamicky se rozvíjející podniky se obvykle orientují na vnější zdroje. Protože vysoce kvalifikovaní a vzdělaní jedinci mají vztah k mobilitě, i při jejich získávání je velmi často nutné se zaměřovat na vnější trh práce. Z pohledu adaptability a flexibility je významný též rozvoj profesních a osobních způsobilostí, který je dalším identifikátorem pro posuzování personálních strategií. Rozvoj profesních a osobních způsobilostí je jednou z nejdůležitějších oblastí řízení lidských zdrojů, s mimořádným strategickým významem pro podnik. Nicméně požadavky na znalosti a dovednosti pracvníků se v současnosti dynamicky mění, a proto aby jedinec mohl fungovat jako pracovní síla, musí nutně neustále prohlubovat a rozšiřovat své znalosti a dovednosti. V této souvislosti se hovoří o celoživotním procesu vzdělávání, v níž se stále výrazněji uplatňuje role podniků a v jejím rámci organizované vzdělávací aktivity. Současné podnikatelské prostředí navíc vyžaduje flexibilitu a adaptabilitu, kreativitu a invenci, čili schopnost vymýšlet nové věci. Tyto vlastnosti mimo jiné souvisí s rozvojem lidského potenciálu. Základním bohatstvím podniku je lidský kapitál, pracovníci kvalifikovaní pro výkon své práce. Dominantním cílem rozvoje profesních a osobních způsobilostí pracovníků je toto bohatství co nejefektivněji udržet či rozšířit a zajistit tak dlouhodobou konkurenceschopnost podniku. Rozvoj profesních a osobních způsobilostí bývá realizován v následujících oblastech: •

oblast vzdělávání – je zaměřena na formování základních a všeobecných znalostí a dovedností, jež umožňují jedinci žít ve společnosti a poskytují mu všeobecný základ k jeho všestrannému rozvoji. Na základě všeobecných znalostí a dovedností následně dochází i k rozvoji specializovaných pracovních schopností a dalších sociálních vlastností;

•

oblast kvalifikace (profesní) – je orientována na formování specifických schopností, znalostí a dovedností, jež jsou nezbytné k výkonu činností v rámci pracovního zařazení. Lze sem zařadit např. i orientaci do nového zaměstnání (na

47

novém pracovišti). Odborná příprava napomáhá pracovníkům zejména při výkonu současné profese, třebaže má svůj význam i z hlediska celé pracovníkovi profesní kariéry, neboť umožňuje rozvoj pracovníků i s ohledem na budoucí povinnosti. Zahrnuje též základní přípravu na povolání (např. střední odborná škola), doškolování (adaptace při změně technologie v podniku), přeškolování (rekvalifikace, retreining); •

oblast rozvoje – jejím obsahem je další vzdělávání, rozšiřování kvalifikace, přičemž důraz je kladen především na formování osobnosti pracovníka (směrem k seberozvoji a seberealizaci) a na formování sociální zručnosti. Zatímco rozvoj sehrává zásadní roli v mezilidských vztazích, ovlivňuje chování

a motivaci pracovníků a má tak svébytné postavení, rozdíl mezi odbornou přípravou (zaměřenou na současné potřeby společnosti) a rozvojem (zaměřeným spíše na budoucí potřeby) se často stírá, zejména pokud jde o jejich význam z celkového pohledu podniku. O adaptibilitě a flexibilitě personální strategie je možné si udělat představu podle způsobu přijímání pracovníků podniku. Jeho cílem je zabezpečit obsazení volných pracovních míst pracovníky, kteří mají předpoklady pro úspěšné vykonávání daných prací. S přijímáním pracovníků je spjato i jejich rozmisťování, jehož smyslem je především uvedení nových pracovníků do práce v podniku (jde o tzv. adaptační proces). Získávání uchazečů a forma náboru vychází z identifikace nejlepších zdrojů potenciálních uchazečů. Zdroje pracovníků jsou přitom vnitřní a vnější povahy. Oba zdroje obsazování pracovních míst mají své výhody i nevýhody, které je nutné brát při jejich volbě do úvahy. Vnitřní zdroje pracovních sil jsou představovány pracovními silami: •

uspořenými v důsledku technologického rozvoje;

•

uvolňované v souvislosti s organizačními změnami v podniku;

•

které se vypracovaly k výkonu náročnější práce, než kterou v současnosti vykonávají;

•

ochotnými přejít na uvolněné nebo nově vytvořené pracovní místo. Při obsazování pracovišť stávajícími pracovníky podniku lze počítat

s následujícícmi výhodami:

48

•

skýtá pracovníkům možnost postupu, čímž přispívá ke zvyšování jejich motivace a v neposlední řadě i k výkonu, který je k postupu v hierarchii podniku nezbytný;

•

možnost postupu omezuje vnější fluktuaci tím, že nabízí šanci na povýšení v rámci podniku;

•

nedochází k frustraci stávajících pracovníků a tím k potenciálnímu snížení jejich pracovního výkonu, berou-li se přednostně v úvahu vnější žadatelé;

•

obsazování pracovních míst stávajícími pracovníky je spojeno s menšími riziky, neboť si pracovník může udělat lepší představu o pracovišti a podnik má o stávajících pracovnících mnohem detailnější informace, než je tomu v případě externích uchazečů. Naproti tomu je obsazování pracovišť stávajícími pracovníky spojeno

s následujícími nevýhodami: •

využívání externích zdrojů pracovníků umožňuje odstraňovat tzv. podnikovou slepotu, poněvadž v takovém případě lze využít zkušeností, které pracovníci získali ve svých předchozích zaměstnáních;

•

při prevenci frustrace stávajících pracovníků nelze vyloučit nebezpečí, že dojde k upřednostnění interního uchazeče před uchazečem externím, který je více kvalifikován;

•

pokud má vnější uchazeč větší speciální znalosti či schopnosti v porovnání s uchazečem interním, je potřebné mu dát přednost. Získávání a zejména výběru pracovníků je nutné věnovat mnohem větší

pozornost, než bývá v našich podmínkách obvyklé. Je tomu tak proto, že skutečně způsobilých pracovníků na pracovním trhu není nikdy dostatek a z toho důvodu je po nich velká poptávka. Výchozí podmínkou pro úspěch při výběru pracovníků je schopnost umět rozpoznat, kdo je či není způsobilý pro výkon dané pracovní funkce, což není možné bez profesionálního přístupu k této činnosti a při uspěchání celého výběrového řízení. Významným identifikátorem adaptability a flexibility personální strategie bude bezpochyby také kvalita podnikového vzdělávání. Podnikové vzdělávání náleží k nejdůležitějším personálním činnostem, poněvadž rozšiřuje či zvyšuje kvalifikaci zaměstnanců a formuje flexibilitu pracovní síly podniku a její připravenost na změny.

49

Podnikové vzdělávání tak představuje investici do lidského kapitálu. Firemní vzdělávání je rovněž důležitým nástrojem zvyšování produktivity a konkurenceschopnosti firem. Svým významem je srovnatelné s vlivem technologických změn a inovací. Rozšířeným úkolem podnikového vzdělávání je získat pracovní sílu s osobnostním kapitálem a stabilizovat ji stálými příležitostmi rozvoje jejích pracovních kompetencí, jež jí dávají příležitost celoživotní zaměstnatelnosti. Nejefektivnější podnikové vzdělávání je systematické vzdělávání, založené na neustále se opakujícím cyklu vzdělávání. Systematické vzdělávání přitom musí vycházet ze zásad politiky vzdělávání podniku, sledovat cíle jeho strategie vzdělávání a opírat se o vytvořené organizační a institucionální předpoklady vzdělání. Mezi základní požadavky systematického podnikového vzdělávání je možné zařadit následující (Kazík, P., 2004, str. VIII a IX): •

dlouhodobost – žádoucích výsledků v podnikových postupech nelze dosáhnout jedním trénikem. Jako optimální se jeví perioda dvoudenních tréninků zhruba tři měsíce, tedy celkem šest tréninků na skupinu;

•

interaktivnost – intenzivní trénink s prvky intenzivního přístupu je možné dosáhnout ve skupině se zhruba dvanácti účastníky;

•

praktičnost – obsah je nutné zaměřit na konkrétní řešení situací z podnikového prostředí. Z toho důvodu je vhodné trénink vést speciálně školeným týmem vyučujících s bohatou podnikovou praxí;

•

kontinuita – tréninky musí na sebe navazovat. Střídání témat a vyučujících je potřebné vyladit přesnou metodikou s výrazným zaměřením na didaktičnost celého procesu;

•

teoretická podpora – je vhodné k tréninkům vytvořit pracovní manuály včetně případových studií, testů a modelových situací;

•

zpětná vazba – průběh tréninků je dobré zaznamenávat. K hodnocení lze využít metodu 360°. Osvědčilo se do hodnocení v rámci závěrečných zkoušek zapojovat i vedení podniků. Systematické podnikové vzdělávání zaměstnanců přináší podniku několik

klíčových výhod: •

umožňuje neustálé zdokonalování vzdělávacího procesu tím, že se zkušenosti z předcházejícího cyklu berou v úvahu v cyklu následujícím;

50

•

umožňuje

průběžně

formovat

pracovní

schopnosti

pracovníků

podle

specifických potřeb podniku; •

soustavně zlepšuje kvalifikaci, znalosti, dovednost, způsobilosti i osobnost pracovníků;

•

jedná se o jeden z nejefektivnějších způsobů pokrytí potřeby pracovních sil z vlastních zdrojů;

•

usnadňuje hledání cest vedoucích ke zlepšování kvality pracovního výkonu jednotlivých pracovníků a produktivity práce;

•

snižuje náklady na jednoho vzdělávaného pracovníka;

•

zlepšuje vztah pracovníků k podniku a zvyšuje jejich motivaci, dále přispívá ke zlepšování pracovních a mezilidských vztahů a zvyšuje sociální jistoty pracovníků;

•

zvyšuje konkurenceschopnost samotného podniku v rámci globálního světa. Systematické podnikové vzdělávání zaměstnanců má ovšem také určité

nevýhody, k nimž můžeme zařadit následující: •

zvýšení nákladů na práci;

•

zvýšení rizika, že pracovník, který si díky vzdělávacím programům zvýší svoji hodnotu na trhu práce, odejde k jinému podniku. Cyklus systematického vzdělávání zahrnuje následující fáze (Dvořáková, Z. a

kol., 2004, str. 142): 1. identifikace potřeby vzdělávání – jedná se především o rozpoznání jedinců potřebujících vzdělání a oblastí, ve kterých je nezbytné vzdělávat; 2. plánování vzdělávání – zahrnuje rozpočet, časový plán, výběr pracovníků pro vzdělávání, výběr prioritních oblastí a subjektu či poskytovatele vzdělávání, stanovení obsahu vzdělávání, volba vzdělávací metody a pod.; 3. realizace vzdělávacího procesu; 4. hodnocení efektů vzdělávání – dochází k hodnocení výsledků vzdělávání v organizaci, účinnosti programu vzdělávání, jakož i použitých vzdělávacích metod. P. Šiko ve stati Moderní koncepce podnikového vzdělávání (2004, str. 43 a násl.) uvádí, že podnikové vzdělávání by se v současnosti mělo řídit následujícími zásadami:

51

•

vzdělávací proces je nutné podpořit softwarovou aplikací, která zjednoduší a zautomatizuje proces vzdělávání, umožní efektivnější plánování a sledování kariérního a osobního růstu zaměstnanců, jakož i sladění termínů školení a pracovních povinností;

•

je třeba zjistit reálné potřeby podniku, a to tak, že se pro každou roli přesně určí a zavedou do softwarové aplikace potřebné znalosti, schopnosti a dovednosti, například v podobě seznamu rolí a daných požadavků. Při obsazování pracovníků do jednotlivých rolí pak dochází k porovnávání požadovaných vlastností se skutečnými znalostmi, schopnostmi a dovednostmi pracovníka. Jestliže se znalosti pracovníka z velké části kryjí s požadavky na něj, avšak některé je nutno doplnit, vznikají první požadavky do plánu jeho osobního rozvoje;

•

plány osobního rozvoje zaměstnanců by měly být průběžně aktualizovány na základě měnící se situace uvnitř i vně podniku. K aktualizaci musí nutně docházet s dostatečnýmm předstihem před předpokládanými změnami;

•

čas a náklady investované do vzdělávání pracovníků podniku se musí příslušným způsobem odrazit i v jejich výsledcích. Hodnocení účinnosti vzdělávacích aktivit lze uskutečňovat průběžně prostřednictvím měsíčních zpráv s kvalitativními i kvantitativními ukazateli, přičemž vyhodnocování může probíhat formou testů, sebehodnocení, interních referencí nebo statistik;

•

jako moderní alternativu klasických forem studia je možné využít vzdělávání prostřednictvím elektronických kurzů, které s sebou přinášejí řadu výhod – nejsou omezeny prostorovými kapacitami, simulují reálnou práci s podnikovými aplikacemi, testují získané znalosti a umožňují studujícím určit si vlastní tempo výuky. Kromě toho jsou všechny údaje shromážděny v jedné aplikaci, odkud jsou lehce přístupné a jednoduše spravovatelné. Identifikace potřeb a zaměření firemního vzdělávání může v praxi probíhat

některou z následujících technik (Mihalčová, B., 2004, str. II a III): •

analýza vývojových trendů – poskytuje managementu firmy informace o žádoucích znalostech a dovednostech pracovníků v blízké budoucnosti;

•

analýza silných a slabých stránek podniku v oblasti lidských zdrojů – lze jí získat celkový obraz o personální struktuře a potřebách podniku;

52

•

analýza personální dokumentace pracovníků – dává informace o kvalifikace, vzdělání, předcházejícím funkčním postupu a pod.;

•

průzkum postojů a preferencí v oblasti vzdělávání – zjišťují se jím informace o motivaci zaměstnanců ke vzdělávání, popřípadě preference určitých metod vzdělávání;

•

průzkum podnikové kultury – zjistí eventuální nesoulad mezi skutečnými a proklamovanými normami a hodnotami, což je velmi důležitá informace o potřebách vzdělávání;

•

mezipodnikové vzdělávání (benchmarking) – touto metodou lze v oblasti lidských zdrojů odhalit aktuální trendy ve vzdělávání a v návaznosti na to stanovit vhodné zaměření vzdělávacích aktivit podniku;

•

benchlearning – tato metoda navazuje na benchmarking a její podstata spočívá ve vstřebávání nových poznatků získaných pracovníky při benchmarkingu. Umožňuje sledovat kompetentnost pracovníků podniku a tvoří realizační fázi benchmarkingu. Při uskutečňování podnikového vzdělávání je možné využít celé řady

vzdělávacích forem, z nichž lze uvést: •

prezentace látky formou přednášky;

•

interaktivní forma výuky – může mít podobu diskuse s lektorem, besedy s otázkami účastníků a odpověďmi lektora apod.;

•

samostatné řešení úloh s autokontrolou na základě poskytnutých vzorových řešení nebo klíčů (správných odpovědí);

•

samostudium učebních textů, videoprogramů a audioprogramů;

•

samostatné řešení úloh se zpětnou vazbou poskytovanou lektorem;

•

simulace rozhodovacích situací jako podklad pro výcvik rozhodovacích procesů;

•

hraní rolí při prodejních situacích;

•

skupinová práce v malých skupinách v průběhu výuky ve třídě nebo jako forma domácí práce;

•

práce v počítačových třídách. Kvalitní podnikové vzdělávání může pozitivně ovlivnit všechny ostatní

personální činnosti. Přínosy kvalitního podnikového vzdělávání na ostatní personální činnosti znázorňuje obrázek č. 7.

53

V současnosti se v praxi firemního vzdělávání u nás stále více prosazuje elearning (elektronické vzdělávání), jehož podstata spočívá ve vzdělávání za využití počítačů a počítačových sítí. V zahraničí – především pak ve Spojených státech a ve Skandinávii – e-learning používá většina velkých a středních podniků. U nás je nejvíce využíván ve velkých podnicích, zpravidla se zahraniční kapitálovou účastí, zajímají se však o něj stále více i podniky střední velikosti.

vyhledávání pracovníků

←

možnost vzdělávání je motivující při rozhodování

←

→

dodává pracovníky pro vzdělávání

→

← umožňuje přijímat ne zcela kvalifikované pracovníky ←

přijímání a rozmisťování →

orientace, adaptace

plánování osobního rozvoje

hodnocení výkonu

odměňování

vhodný výběr může redukovat potřebu vzdělávání

→

←

urychluje proces adaptace a zapracování

←

→

rychlé zapracování umožňuje další vzdělávání

→

←

umožňuje dosahování optimální kvalifikovanosti

←

→

zaručuje individuální, cílené vzdělávání

→

←

pomáhá k dosažení lepších výkonů

←

→

je předpokladem ke stanovení vzdělávacích potřeb a → efektivnosti

←

další vzdělávání může příznivě ovlivnit výši výdělku ←

→

možnost vyššího výdělku motivuje ke vzdělávání

→

podnikové vzdělávání

podnikové vzdělávání

podnikové vzdělávání

podnikové vzdělávání

podnikové vzdělávání

podnikové vzdělávání

Obrázek č. 7: Vzájemné ovlivňování podnikového vzdělávání a personálních činností (Palán, Z., 2002, str. 157) Adaptabilita a flexibilita personální strategie předpokládá také vytváření personálních rezerv, jimiž rozumíme tu část vybraných zaměstnanců podniku, kteří jsou připravováni na náročné (zejména intelektuálně) činnosti nebo pro výkon vedoucích funkcí. Nelze totiž v žádném případě očekávat, že v případě např. generační obměny

54

pracovníků budeme mít ihned po ruce (ať již z vnitřních nebo z vnějších zdrojů) plně kompetentního pracovníka na jeho místo. Personální rezervy podniku jsou vytvářeny s cílem dosažení operativního uspokojování potřeb podniku, které vyplývají z jeho rozvojové strategie a změn věkové struktury pracovníků. Práce s personálními rezervami vychází z organizačního rozvoje podniku (v zahraničí nazýván zkratkou OPD – Organization Personell Development), jenž v sobě zahrnuje sysytém profesní přípravy a osobního růstu pracovníků připravovaných na vybrané podnikové a manažerské pozice. Organizační rozvoj a potažmo i vytváření personálních rezerv je postaven na konceptu tzv. učící se organizace, jehož podstata spočívá v tom, že každý zaměstnanec je průběžně připravován na výkon své práce tak, aby byl schopen podávat plnohodnotný výkon. K vytváření personálních rezerv dochází prostřednictvím cíleného vzdělávání vybraných

pracovníků

podniku

nebo

rozvojem

zaměstnanců

s osobnostním

potenciálem. Vytváření personálních rezerv a jejich profesní kariéry by mělo sledovat určitý směr postupu v povolání. Tento směr může být buď horizontální a v některých případech i vertikální. Zatímco horizontální směr představuje zdokonalování a prohlubování profesní způsobilosti k výkonu náročnějších a odpovědnějších pracovních míst, vertikální směr je reprezentován pojetím kariéry z nižší pozice na vyšší. Dříve typické pojetí kariéry vertikální v současnosti ustupuje do ústraní a je více preferován horizontální směr, při jehož aplikaci se pracovník stává připraveným k využití na více pracovních pozicích i připraveným pro delegování vyšší míry samostatnosti a odpovědnosti.

3.4 Metody sběru informací Výběr metod získávání a vyhodnocování informací k personálním strategiím byl determinován zejména shora uvedenými indikátory adaptability a flexibility. V této souvislosti je potřebné uvést, že k získávání informací pro posouzení adaptability a flexibility byla použita metoda textové analýzy relevantních dat a dále metoda dotazníku, která byla zvolena z důvodu poměrně snadného a rychlého získání množství potřebných dat. Pokud se týká údajů k hospodářské úspěšnosti podniku, jež byly získávány k prvnímu stanovenému indikátoru adaptability a flexibility personální strategie, zdrojem

55

příslušných informací zde byly výroční zprávy jednotlivých podniků za rok 2005, přičemž data v nich obsažená byla interpretována na základě provedené analýzy. Údaje ke zbylým identifikátorům byly získány prostřednictvím dotazníkové metody. Dotazník, který byl použit ke sběru dat, je uveden v příloze. Sběr dat jeho prostřednictvím byl proveden v měsíci květen 2006. Předložen byl manažerům vybraných podniků z případových studií, v případě podniku RWE, a. s. byl po dohodě s ředitelem poskytnut k vyplnění HR specialistovi této firmy. K vyhodnocování dat sebraných dotazníkem bylo použito standardních statistických metod. Při vypracování dotazníku pro vyhodnocování adaptability a flexibility personální strategie byly jednotlivé identifikátory dále blíže rozpracovány do dílčích proměnných (znaků). Vycházejíce z předpokladu, že adaptabilní a flexibilní personální strategie by se měla určitým způsobem vyvíjet a reagovat tím na změny v okolním prostředí, bylo dotazníkem zjišťováno, jak často dochází k vyhodnocování aktuálnosti a adekvátnosti implementované strategie. V otázce subjektů podílejících se na vypracování a implementaci personální strategie byl zjišťován jednak počet subjektů a dále též podíl jejich zainteresovanosti na tvorbě a implementaci personální strategie. V tomto smyslu bylo zjišťováno, zda se zainteresované subjekty podílejí na tvorbě a implementaci personální strategie trvale, popřípadě zda do tohoto procesu vstupují pouze v jeho některé fázi či jednorázově. U identifikátoru existence a uskutečňování personálního plánování bylo smyslem ověřit, jak podniky přistupují k personálnímu plánování. K ověření této skutečnosti byly formulovány otázky k existenci personálního plánu v písemné podobě a dále také k časovému výhledu personálního plánování. Identifikátor rozvoje profesních a osobních způsobilostí byl rozpracován do čtyřech proměnných podle toho, kdo se na tomto rozvoji podílí. V prvním případě hodnotí své individuální schopnosti, zájmy a stanovují si své pracovní cíle samotní pracovníci, ve druhém případě hodnotí individuální schopnosti a rozvojový potenciál pracovníků managemet podniku, třetí možnost spočívá v tom, že pracovníci jsou informováni o tom, jaké mají možnosti a jakou kariéru mohou v podniku udělat a poslední případ je charakteristický tím, že se pracovníci, jejich nadřízení a personalisté společně radí, jak realisticky stanovit cíle kariéry pracovníka a jak těchto cílů

56

dosáhnout. Způsob získávání pracovníků na příslušná místa v podniku vypovídá o adaptabilitě a flexibilitě personální strategie minimálně ve dvou proměnných. Tou první je zdroj pro získávání pracovníků, tou druhou pak frekvence získávání pracovníků z jednotlivých těchto zdrojů. V rámci proměnné „zdroje získávání pracovníků“ byly definovány zdroje interní a externí. Externí zdroje byly dále rozčleněny do následujících skupin – uchazeči o zaměstnání z úřadu práce, ostatní uchazeči o zaměstnání, studenti, kteří ukončili studium na školách, s nimiž podnik spolupracuje a osoby, jež doporučili pracovníci podniku. Pokud se frekvence využití těchto zdrojů, byly stanoveny proměné téměř vždy, poměrně často, méně často a téměř vůbec. Pro

posouzení

adaptability

a

flexibility

personální

strategie

v rámci

identifikátoru kvalita podnikového vzdělávání, byly jako proměnné použity jednotlivé formy podnikového vzdělávání. Z metod používaných při vzdělávání přímo na pracoviští se jedná o (jednorázová) instruktáž při výkonu práce, coaching (dlouhodobější instruování), mentoring (usměrňování vybraným pracovníkem), conseulling (vzájemné konzultování a ovlivňování mezi nadřízeným a podřízeným), asistování (učení se v pozici pomocníka), pověření úkolem, rotace práce a pracovní porady. Z metod vzdělávání používaných obvykle mimo pracoviště byly jako identifikátory použity přednáška, přednáška spojená s diskusí, demonstrování, případové studie, workshop, brainstorming, simulace, hraní rolí, diagnostickovýcvikový program a „školení hrou“. Podle využití jednotlivých metod lze usoudit na to, jak je podnik schopen se vyrovnat s nastalými požadavky na vzdělání svých pracovníků. K dokreslení některých nejasností u sebraných dat byla využita jako doplňková metoda sběru informací metoda rozhovoru, kdy byly jako respondenti osloveny stejné osoby, jimž byl předložen dotazník pro vyhodnocování adaptability a flexibility personální strategie.

DOTAZNÍK ZJIŠŤOVÁNÍ ADAPTABIITY A FLEXIBILITY PERSONÁLNÍ STRATEGIE PODNIKU

57

Vážená paní, vážený pane.

Dostává se Vám do rukou dotazník zjišťování adaptability a flexibility personální strategie podniku. Tento dotazník byl vytvořen výhradně pro účely zpracování mé diplomové práce, jejíž součástí je i hodnocení adaptability a flexibility personálních strategií vybraných podniků, přičemž k hodnoceným podnikům patří i podnik, v němž pracujete. U většiny otázek jsou uvedeny možnosti, z nichž vyberte pouze jednu, nebude-li u této otázky uvedeno jinak. Vybranou odpověď zaznačte křížkem dopříslušného okénka. V některých případech je možné uvést i doplňující údaje do linek u příslušné otázky. V závěru těchto instrukcí bych Vám chtěl poděkovat za spolupráci.

1. Uveďte název podniku, v němž pracujete: ..................................................................... .............................................................................................................................................

2. Jak často dochází k vyhodnocování a změnám personální strategie podniku? jedenkrát do roka

jednou za několik let

několikrát do roka

vůbec

s jinou periodicitou (uveďte) ........................................................................................... .............................................................................................................................................

3. Které subjekty se přímo podíleli či podílejí na vytváření a implementaci personální strategie podniku? V které fázi do tohoto procesu vstupovaly? vytváření personální strategie

implementace personální strategie

top management personální specialisté specializovaná externí firma pracovníci nižších úrovní řízení 4. Má Váš podnik zpracován personální plán v písemné podobě?

58

ano

ne

5. Jaký je časový výhled personálního plánování Vašeho podniku? jeden rok

dva roky

více let

6. Kterým z těchto způsobů je realizován rozvoj profesních a osobních způsobilostí ve vašem podniku? svoje individuální schopnosti, zájmy hodnotí a stanovují si své pracovní cíle samotní pracovníci individuální schopnosti a rozvojový potenciál pracovníků hodnotí managemet podniku pracovníci jsou informováni o tom, jaké mají možnosti a jakou kariéru mohou v podniku udělat pracovníci, jejich nadřízení a personalisté společně radí, jak realisticky stanovit cíle kariéry pracovníka a jak těchto cílů dosáhnout 7. Jaký zdroj využívá váš podnik pro získávání pracovníků (lze označit obě možnosti)?

interní

externí

8. Jak často využívá váš podnik následující zdroje získávání pracovníků? téměř vždy

zdroj pracovníků

poměrně často

méně často

téměř vůbec

interní uchazeči o zaměstnání z úřadu práce ostatní uchazeči o zaměstnání studenti ze škol, s nimiž podnik spolupracuje osoby, jež doporučili pracovníci podniku

9. Které z níže uvedených metod vzdělávání pracovníků váš podnik využívá (můžete zatrhnout více možností)? (jednorázová) instruktáž při výkonu práce coaching (dlouhodobější instruování) mentoring (usměrňování vybraným pracovníkem) conseulling (vzájemné konzultování a ovlivňování mezi nadřízeným a

59

podřízeným) asistování (učení se v pozici pomocníka) pověření úkolem rotace práce pracovní porady přednáška přednáška spojená s diskusí demonstrování případové studie workshop brainstorming simulace hraní rolí diagnosticko-výcvikový program „školení hrou“ e-learning (výuka za užití výpočetní techniky)

10. Má váš podnik vytvořen kariérní řád? ano

ne

uvažuje o něm

11. Pokud jste odpověděl/a na předchozí otázku kladně, uveďte, pro které pracovníky je kariérní řád vytvořen (můžete zatrhnout více odpovědí). řídící pracovníci

technicko hospodářský personál

ostatní

3.5 Personální strategie vybraných podniků Jak bylo konstatováno již v předchozím výkladu, personální strategie podniku může mít různou podobu – od myšlenek v hlavách manažerů až po vyvázaný rozsáhlý dokument. Řada podniků svoji personální strategii zveřejňuje na svých webových stránkách, další ji však (z pochopitelných důvodů) úzkostlivě tají. Výběr personálních strategií tak byl limitován jednak jejich dostupností, jednak snahou zařadit dojejich výčtu pokud možno reprezentativní přehled podniků různé velikosti a předmětu činnosti. Protože tato práce

60

je zaměřena na personální strategie českých podniků, byly vybírány podniky, popřípadě jejich organizační součásti, které vyvíjejí svoji činnost na území naší republiky, a to bez ohledu, zda se jedná o podnikatelské subjekty se zahraniční kapitálovou účastí nebo o podniky v ryze českých rukou.

DAKO-CZ, a. s.

Firma DAKO-CZ, a. s. se sídlem v Třemošnici je orientována na výrobu brzdových systémů pro všechny druhy kolejových vozidel. Zaměstnává přibližně 460 zaměstnanců. Svým obratem i počtem zaměstnanců patří k nejvýznamnějším firmám v regionu. Aby firma zvládla náročnou a kvalitní výrobu, věnuje značnou pozornost výběru zaměstnanců a jejich dalšímu odbornému růstu, o čemž svědčí i to, že každoročně vynakládá na vzdělávání a doškolování svých zaměstnanců přes milion Kč. Při výběru budoucích zaměstnanců tato firma klade velký důraz na vysokou odbornost a stabilizaci zaměstnance. Z toho důvodu firma vyhledává své budoucí perspektivní zaměstnance velmi často v úzké součinnosti se středními odbornými školami v regionu a vysokými školami strojírenského zaměření v České republice. Studentům, kteří po absolvování studia chtějí po ukončení studia rozvíjet své znalosti v této firmě, umožňuje: •

vykonávat praxi;

•

získat stipendium ve výši až 700 Kč měsíčně středoškolákům a až 1200 Kč měsíčně vysokoškolákům;

•

spolupracovat při zpracovávání ročníkových a diplomových prací v oblastech, jejichž rozvojem se zabýváme zejména z oblasti brzdových systémů kolejových vozidel. Firma DAKO-CZ, a. s. vítá i zájem o zaměstnání ze strany zkušených strojařů,

kteří si chtějí dále prohlubovat odbornost. Pro stabilizaci kvalifikovaných zaměstnanců má firma DAKO-CZ, a. s. rozvinut bohatý sociální program: •

kvalifikovaným absolventům poskytuje na předem vytypované pozice stabilizační příspěvek ve výši až 50.000,- Kč vysokoškolákům a 20.000,- Kč středoškolákům;

61

•

nebydlícím (zejména mladým rodinám) zaměstnanců pomáhá v relativně krátké době vyřešit bytovou otázku, což je možné z toho důvodu, neboť investovala dvacet milionů korun do výstavby bytů;

•

mzdu se všemi zaměstnanci sjednává dohodou s cíle, aby byla vždy motivační;

•

poskytuje závodní stravování restauračním způsobem;

•

všichni zaměstnanci mají 7,5 hodinovou pracovní dobu;

•

všichni zaměstnanci mají 5-ti týdenní dovolenou;

•

další sociální zvýhodnění plynou pro zaměstnance z uzavřené kolektivní smlouvy.

LIKO-S Nosným programem firmy LIKO-S je montovaný systém uváděný na trhu pod komerčním názvem Živé stavby. Personální strategie tohoto podniku vychází z toho, že zaměstnanci představují jeho největší bohatství. Výběru, adaptačnímu programu a neustálému odbornému i jazykovému rozvoji pracovníků je proto věnována značnou pozornost. Při výběru nových zaměstnanců tento podnik preferuje sympatické, chytré, pracovité, aktivní lidi, kteří jsou schopni plně sdílet všechny body podnikové kultury, jimiž jsou kolegialita a úcta, zákaznický přístup, potírání negativismu, ambice, flexibilita, absolutní zájem o práci, pracovní vášeň, úsilí přibližovat se dokonalosti. Již při vstupním školení je novým pracovníkům zdůrazňována podniková filozofie a hodnoty, jimiž se podnik řídí. Odměnou pro zaměstnance loajálních k podnikové filozofií je vedle velmi dobrého finančního a nefinančního odměňovaní i možnost seberealizace u podniku, perspektiva a pocit jistoty a důvěry. Podnik realizuje při nástupu nových zaměstnanců adaptační program, který má umožnit osobní seznámení s lidmi, pochopení organizace, fungování a kultury podniku, získání informací, nasbíraných léty praxe a vyzkoušení činností na jiných pozicích a zahraničních pobočkách. Tento adaptační program mívá obvykle podobu kurzů a tréninku, konzultací, stínování, koučování, samostudia, pobytu na montážích nebo „kolečka“ u vrcholových manažerů a dalších pracovníků podniku. Adaptační program připravují na míru každému pracovníkovi personalisté podniku. Zvláštní péče je věnována absolventům středních a vysokých škol, pro něž jsou připravovány odborné praxe.

62

Vzdělávání všech pracovníků je v tomto podniku považováno za nepřetržitý a systematický proces, který má vést k prosperitě podniku i k osobní spokojenosti jeho pracovníků. V podnikové škole jsou uskutečňovány odborné semináře, kurzy rozvoje osobních a profesních kompetencí a jazykové kurzy. Pracovníkům je umožňována stáž u zahraničních dodavatelů. Podniková kultura je stanovena „Firemním kodexem“, jehož cíle je podporovat profesionalitu na pracovišti, korektnost a otevřenost při jednání uvnitř i vně podniku. Pracovníci na technických, obchodních a vedoucích pozicích využívají moderní informační systém PDP, který zefektivňuje práci na projektech a umožňuje sdílení informací o zákaznících. Systém odměňování v podniku oceňuje pracovníky, kteří jsou iniciativní, spolehliví a orientovaní na zákazníka, a kteří cílevědomě pracují na svém úspěchu i na prospěchu podniku. Těmto pracovníkům podnik poskytuje vedle pravidelných platových a finančních výkonnostních bonusů také tzv. balíčky výhod, které se dotýkají bydlení, důchodového a životního pojištění, příspěvku na vzdělání dětí, příspěvku na sportovní aktivity a prázdninové tábory dětí apod. Toto nadstandardní ohodnocení získává pracovník v závislosti na délce pracovního poměru v podniku a podle hodnocení pracovního působení. Jihomoravská plynárenská, a. s. Personální strategie tohoto podniku je zaměřena na stabilizaci pracovníků, zvyšování jejich odborné úrovně a na zvyšování podílu zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním s ohledem na růst technické úrovně zařízení. Tyto cíle mají zabezpečit opatření v oblasti vzdělávací, sociální, počtu pracovníků a odměňování. Jihomoravská plynárenská věnuje velkou pozornost systematickému programu vzdělávání pracovníků. Největší důraz je kladen především na střední článek řízení. V rámci podnikového vzdělávání jsou uskutečňovány dva rozsáhlejší projekty. První projekt vzdělávání je určen pracovníkům kontroly odběru plynu v jednotlivých závodech podniku, druhý pak mistrům, kteří představují základní článek řízení. Podnikové vzdělávání je uskutečňováno ve spolupráci s VÚCHT v Praze (ústav plynárenství, koksochemie a ochrany ovzduší) a VŠB v Ostravě (obor protikorozní ochrana), kde si vybraní specialisté zvyšují svou odbornost formou postgraduálního studia.

63

Podnik realizuje sociální program, jehož páteří je příspěvek na stravování a příspěvek na penzijní připojištění. V rámci sociálního programu jsou poskytovány i dary při dosažení pracovního jubilea, což se příznivě odráží v nízké fluktuaci pracovníků podniku, jakož i v nárůstu loajality pracovníků k podniku.

KONE Czech Republic, a. s. Firma KONE Czech Republic, a. s. dodává na trh výtahy, eskalátory a pohyblivé chodníky a dále provádí servis výtahů, eskalátorů a dveří budov všech typů a značek. Tato firma se neustále snaží o novátorskou politiku, která je motivována snahou udržet si vedoucí postavení na trhu. Obecným cílem personální strategie firmy KONE, a. s. je podpora obchodní strategie firmy. Cílem firmy je založit úspěch na znalostech pracovníků, jejich entusiasmu a nasazení. Řídící činnost firmy je navržena tak, aby zajišťovala zájem o KONE, a. s. jako o zaměstnavatele, tedy na získávání a udržení perspektivních zaměstnanců. Klíčové oblasti kompetencí (včetně personální oblasti) jsou stanoveny tak, aby byly v souladu jak s aktuálními, tak i předpokládanými podnikatelskými požadavky. Know-how zaměstnanců KONE, a. s. je vytvářeno s ohledem na podnikatelské požadavky. Výkony zaměstnanců jsou podporovány motivujícími vedoucími i provozními postupy. KONE, a. s. podporuje profesní rozvoj svých zaměstnanců, přičemž jim k jeho zabezpečení nabízí nejrůznější příležitosti jednak v jejich každodenní pracovní činnosti, jednak formou školení či střídání pracovních zařazení. Za rozvoj zaměstnanců každé obchodní jednotky KONE, a. s. odpovídá Oddělení pro školení a rozvoj. V procesu firemního vzdělávání jsou využívány též nejrůznější webové výukové nástroje. Převážná část školících aktivit organizovaných firmou KONE, a. s. je technického charakteru. Školení je věnováno v průměru ročně 28 až 30 hodin na zaměstnance , což představuje 1,6 % pracovní doby. Školení managementu firmy je již několik let zaměřeno především na vedoucí praxi a řízení změn. O pozornosti, která je této oblasti ve firmě KONE, a. s. věnována, svědčí i to, že globálního školícího programu pro management se zúčastnilo přes 300 osob. V oblasti profesního rozvoje KONE, a. s. spolupracuje s předními technickými a obchodními školami a universitami. Mezinárodní program lektorů firmy KONE, a. s. nabízí pracovní stáže studentům obchodních a technických oborů ve svých pobočkách

64

po celém světě. Významným nástrojem pro rozvíjení kompetencí zaměstnanců jsou diskusní fóra týkající se osobního rozvoje, jejichž prostřednictvím je posilováno povědomí o cílech firmy a angažovanost v dosahování těchto cílů. Smyslem těchto fór je i dosáhnout shody ve stanovování individuálních cílů a potřeb personálního rozvoje. Firma KONE, a. s. využívá pobídkové systémy, které jsou přizpůsobeny pro různé úrovně organizační struktury firmy. Došlo k obnovení systému bonusů pro management, jež mají napomoci v oblasti vedení jako doplněk ke stanovování obchodních cílů. Pro zajištění odpovídajících zaměstnanců na vedoucí a klíčové funkce provádí manažeři KONE, a. s. každoročně plánování osobních postupů zaměstnanců. Současně jsou vyhledáváni kandidáti pro manažerské funkce. V oblasti firemní kultury klade KONE, a. s. důraz na jednání v souladu s etickými zásadami. To v praxi znamená zejména závazek jednání v souladu s lokálními zákony, pravidly a zvyky a nepřípustnost využívání dětské pracovní síly. Práva a povinnosti zaměstnanců zahrnují kromě dalších ustanovení nepřípustnost diskriminace, právo na bezpečné a zdravé pracovní prostředí a nepřípustnost porušování osobní integrity. Pro monitorování nehod na pracovištích byl stanoven systém vnitřní kontroly, který je založen na sledování trendů ve vývoji tzv. IIFR ukazatelů (t. j. frekventovanost pracovních úrazů - Industrial Injury Frequency Rate). Tento systém sleduje počet pracovních úrazů, jež mají za následek absenci z práce na dobu jednoho pracovního dne či pracovní směny a více na milion odpracovaných hodin. Informace o potenciálních pracovních úrazech a opatřeních nezbytných k nápravě jsou předávány všem jednotkám. Díky těmto opatřením se počet pracovních úrazů snížil na polovinu.

PRAGOPROJEKT, a. s. PRAGOPROJEKT, a. s. je ryze český projektově-inženýrský podnik s širokou domácí i zahraniční zkušeností v oboru dopravních a inženýrských staveb se základnou v Praze a regionálními projektovými ateliéry v Liberci, Karlových Varech, Českých Budějovicích a Jihlavě. Oblast lidských zdrojů v tomto podniku představuje integrální součást strategického plánování, přičemž strategie personálního řízení má úzkou vazbu na podnikovou strategii. Tato skutečnost je zřejmá již z personálního plánu, který se opírá o dlouhodobé cíle podniku a jenž zahrnuje oblast získávání nových pracovníků, jejich vzdělávání a systém zaměstnaneckých výhod.

65

Podnik již několik let klade důraz na přijímání mladých pracovníků, v důsledku čehož se průměrný věk pracovníků podniku v roce 2004 snížil na 43 let. Současně si podnik uvědomuje i hodnoty jeho základního pracovního kádru, který je tvořen zkušenými pracovníky pracujícími v podniku více než deset let a kteří představují jednu třetinu z celkového počtu pracovníků (z toho 6 % pracuje u podniku více než 20 let). V oblast vzdělávání pracovníků je cílem mít natolik kvalifikované pracovníky, kteří svoji práci vykonávají efektivně a v maximální možné kvalitě. V minulosti byl výrazně zvýšen počet interních i externích školení. Pro zefektivnění interních školení byla vybudována vlastní učebna, která významně zkvalitnila učební základnu. Pracovníci se v rámci vzdělávání účastní i významných konferencí, seminářů, veletrhů a výstav. Díky pečlivému výběru pracovníků a podpoře jejich dalšího vzdělávání má asi 60 % současných pracovníků ukončeno vysokoškolské vzdělání a zvýšil se počet pracovníků s autorizací na 24 %. Zvyšování podílu autorizovaných pracovníků náleží k jedněm z cílů podniku, neboť současná legislativa vyžaduje zpracování projektových dokumentací autorizovanými osobami. Pracovníci podniku mohou v případě zodpovědné práce využívat celé škály nadstandardních zaměstnaneckých výhod, jež podnik používá nejen k motivaci a stabilizaci kvalifikovaného kádru pracovníků, ale zároveň k vyjádření uznání za jejich nezřídka velmi náročnou práci. Systém zaměstnaneckých výhod zahrnuje: •

kvalifikační odborný rozvoj pracovníků včetně příspěvků na jazykové kurzy;

•

pružná pracovní doba;

•

týden dovolené nad zákonný nárok navíc;

•

tři dny placeného pracovního volna v roce;

•

příspěvek na penzijní připojištění v zákonnem stanovené výši;

•

příspěvek na životní pojištění;

•

příspěvek na stravování;

•

stravování zdarma v areálu PRAGOPROJEKT, a. s. v Praze;

•

lékařská péče poskytovaná smluvním závodním lékařem;

•

finanční odměna při životních a pracovních jubileích;

•

pomoc pracovníkům v případě vážné zdravotní nebo sociální situace;

•

možnost rekreace ve vlastním rekreačním zařízení na Lipně. Vedle toho podnik podporuje účast svých pracovníků na zimních a letních

66

sportovních hrách projektantů, setkávání seniorů z řad bývalých pracovníků a letní a zimní setkání všech pracovníků podniku.

ŠKODA POWER, a.s. Podnik ŠKODA POWER, a. s. je dodavatelem v rozsahu od parní turbíny až po strojovny pro klasické elektrárny na bázi spalování uhlí, oleje a plynu, kogenerační jednotky na bázi odběrových, respektive protitlakových parních turbín, parní části elektráren s paroplynovým cyklem, spalovny komunálního odpadu a biomasy, jaderné elektrárny, ostatní zdroje založené na výrobě elektrické energie v parních turbosoustrojích s využitím komponent vlastního designu ŠKODA – parních turbín a výměníků tepla a dále dodavatelem systémů, produktů a služeb v oblasti projektování, výroby, uvedení do provozu včetně dlouhodobé údržby, servisu a modernizací energetických zařízení vlastní výroby i zařízení jiných výrobců. Výrobního programu podniku vyžaduje kvalifikované pracovníky, kteří si navíc svoji kvalifikaci musí neustále doplňovat. Z tohoto předpokladu vychází jeho personální strategie, která směřuje především ke stabilizaci kvalitních a vysoce kvalifikovaných pracovníků. Důraz je proto kladen na systematické vzdělávání a rozvoj pracovníků všech organizačních úrovní podniku, poněvadž znalosti, schopnosti, dovednosti, invence a loajalita pracovníků jsou považovány za nejcennější kapitál, který vytváří úspěch podniku. Rozvojový program podniku je zaměřen hlavně na kultivaci komunikačních a prezentačních dovedností, prohlubování odborných znalostí a zvyšování prozákaznické orientace pracovníků. Významnou prioritou je též podpora mladých perspektivních pracovníků, a to jak vysokoškolsky vzdělaných specialistů, tak i odborníků v dělnických profesích. Při vyhledávání budoucích pracovníků spolupracuje se středními a vysokými školami příslušného zaměření. Na fázi výběru talentovaných studentů pak navazuje kvalifikované řízení jejich pracovní kariéry v rámci podniku. Mimo standardní profesní přípravu, která je zaměřena na technické obory související s předmětem činnosti podniku, je v souvislosti s profesním rozvojem pozornost věnována těmto oblastem: •

systematický trénink vybraných pracovníků v oblasti komunikace, obchodních dovedností a v orientaci na zákazníka;

67

•

odborná školení v oblasti controllingu, snižování nákladů, právní a daňové problematiky, změn v energetice, ve výzkumu a vývoji;

•

vzdělávání všech úrovní managementu zaměřené na řízení lidských zdrojů;

•

rozvoj perspektivních a talentovaných pracovníků a pracovníků tzv. klíčových profesí (jde o řízení profesní kariéry a tvorbu personálních rezerv);

•

adaptační programy pro absolventy. Za důležitou součást personální práce je považováno vytvoření motivačního

systému, včetně systému odměňování. Struktura motivace v rámci podniku vychází z individuálních potřeb pracovníků. Z toho důvodu je diferencovaná pro různé pracovní skupiny. Systému odměňování je postaven na měsíční pohyblivé složce mzdy, která je vázána na výkon a kvalitu práce každého pracovníka.

Sodexho společné stravování a služby, spol. s r. o. Firma Sodexho společné stravování a služby, spol. s r. o. patří v současnosti k jedněm z nejvýznamnějších podnikatelským subjektům na trhu stravovacích služeb. Své služby nabízí průmyslovým a obchodním společnostem, školám, nemocnicím, armádě a dalším institucím. Personální strategie firmy vychází z premisy, že oblast personalistiky ve službách je nesmírně důležitá a že jedním z jejích hlavních témat je školení pracovníků. Tento předpoklad tvoří neodmyslitelnou součást know-how firmy, které naplňuje filozofii, že služby, jež firma realizuje, mají svůj základ v dobře připravených a motivovaných pracovnících. Dominantní část vzdělávacího programu firmy je tvořena interně zajišťovanými školeními, které jsou prováděny pracovníky firmy a která využívají zkušenosti podniku a znalost prostředí. Tento dlouhodobě používaný systém přímo zainteresovává pracovníky do procesu permanentního vzdělávání v podmínkách firmy. Při školení jsou využívány moderní interaktivní metody, například případové studie, brain-storming či týmová projektová práce. Stabilní součástí programu školení jsou též certifikované tréninky orientované na bezpečnost práce a hygienu na pracovištích podniku. Stejně tak jsou pravidelně školeni pracovníci především na provozních úrovních v komunikaci se zákazníky a klienty a v prezentačních a prodejních dovednostech.

68

Noví pracovníci jsou standardně připravováni v rámci speciálních adaptačněškolících programů. Podnětem pro pracovníky a rozvoj služeb poskytovaných firmou je systém stáží, které se uskutečňují jak na domácích provozech, tak i v zahraničí. V průběhu stáží se manažeři provozů a šéfkuchaři bezprostředně seznamují s moderními provozními postupy, kulturou stravování a zajímavými přístupy k zákazníkům a klientům. Šéfkuchaři se kromě toho setkávají pravidelně několikrát do roka na workshopech, během nichž mají možnost se seznámit v praxi s novými postupy přípravy jídel, způsoby prezentace, jakož i úspěšnými postupy v oblasti zásobování a vedení týmu. Firma dále umožňuje prostřednictvím standardně praktikovaného systému profesních interních postupů každému pracovníkovi možnost rozvoje kariéry v rámci firmy, který zejména mladým pracovníkům otevírá zajímavé možnosti do budoucna.

3.6 Diskuze zjištění výzkumu 3.6.1 Úspěšnost podniků z případových studií na trhu Z výroční zprávy firmy DAKO-CZ, a. s. z roku 2004 (za rok 2005 není výroční zpráva k dispozici) vyplývá, že v tomto roce bylo dosaženo nejvyššího objemu výroby a prodeje za celou dobu existence, a to při stejném počtu jednicových dělníků, jaký byl v podniku v předchozím roce. Rekordní byl v tomto roce i podíl vlastních výrobků i hodnota podílu exportu. Čistý zisk dosáhl výše 10.617.816,46 Kč. Těchto výsledků se podařilo dosáhnout i přes neočekávaný vývoj kurzu české měny, zejména vůči euru, který prudce zvýšil ztráty z kurzových rozdílů i přespostupnou likvidaci výroby kolejových vozidel v rámci průmyslu ČR a stagnace rozvojových programů finálního odběratele výrobků v rámci ČR – společnosti České dráhy, a. s. Výnosy firmy LIKO-S, a. s. činily v roce 2005 celkem 552 mil. Kč, což představovalo v porovnánís rokem 2004 nárůst 41 %. Na uvedených výnosech se podíleli všechny divize podniku – jak divize Živé Stavby, tak i divize Interiéry, divize Export i divize Výroba. Nárůst obratu divize Výroba se podařilo dosáhnout i přes provozní komplikace, jež vznikly v souvislosti s rekonstrukcí stávající a přístavbou nové výrobní haly. Pro rok 2006 je plánován další nárůst obratu, který však již nemá být tak významný jako v roce 2005, protože se tato firma chce zaměřit nikoliv na kvantitu, ale na kvalitu zrealizovaných zakázek.

69

Podnik Jihomoravská plynárenská, a. s. dosáhl v roce 2005 historicky nejlepších hospodářských výsledků. Její čistý zisk činil 819 137 tis. Kč, což v meziročním porovnání znamenalo jeho nárůstu o 121 156 tis. Kč (17 %). Hospodářský výsledek podniku před zdaněním za rok 2005 dosáhl výše 1 084 334 tis. Kč a v porovnání s rokem 2004, kdy bylo dosaženo u stejného ukazatele částky 989 163 tis. Kč tedy zaznamenal nárůst o 95 171 tis. Kč (10 %). Na růstu zisku se pozitivně projevilo zejména

snížení

některých

nákladů

oproti

předchozímu

roku,

realizovaná

restrukturalizace podniku v předchozím roce, jakož i meziroční snížení nominální sazby daně z příjmu právnických osob z 28 % na 26 %. Výroční zpráva firmy KONE Czech Republic, a. s. za rok 2005 není sice k dispozici. Vzhledem ke skutečnosti, že její mateřská firma dále expanduje do různých částí světa, lze dovozovat, že se jedná o ekonomicky úspěšnou společnost. Rovněž u firmy PRAGOPROJEKT, a. s. nebyla k dispozici výroční zpráva za rok 2005. Výroční zpráva za rok 2004 pouze vágně konstatuje, že firma dosáhla v tomto roce velmi dobrých hospodářských výsledků, čímž navázala na pozitivní ekonomický trend předchozích let. Navíc se díky kvalitní práci a širokému profesnímu i obchodnímu záběru podařilo vytvořit vhodné startovací pozice pro rok 2005. Z obsáhlé výroční zprávy podniku Škoda Power, a. s. za rok 2004 je zřejmé, že tento podnik dosáhl v uvedeném roce zisku před zdaněním ve výši 115 349 tis. Kč. Podnik tak navázal na příznivý vývoj předchozích let, kdy se postupně podařilo vlivem vytváření zisku dosáhnout růstu vlastního kapitálu. Rostoucí výše vlastního kapitálu se příznivě promítla do peněžní bilance podniku, kterou lze označit jako dlouhodobě stabilizovanou. Ekonomické výsledky Sodexho Alliance, do níž patří firma Sodexho společné stravování a služby, spol. s r. o. na sklonku roku 2005 naznačovaly, že Sodexho Alliance je na dobré cestě ke splnění plánu hospodaření na fiskální rok, neboť organické tržby, tedy tržby očištěné od vlivu směných kurzů a prodeje či nákupu nového majetku stouply o 5,1% oproti stejnému období v minulém roce. Z uvedených údajů je zřejmé, že ekonomické výsledky podniků z případových studií byly v roce 2005 (respektive 2004) dobré. Navíc se nejednalo o náhodně docílených výsledků, ale o potvrzení déle trvajícího trendu. Z tohoto pohledu lze konstatovat, že podle kritéria hospodářské úspěšnosti podniku bylo možné vyslovit

70

domněnku, že personální strategie podniků byly s největší pravděpodobností dostatečně flexibilní a adaptabilní. V opačném případě by nemohly podniky dosahovat dobrých hospodářských výsledků trvaleji. Tento předpoklad koresponduje se zjištěními studie s názvem Personální benchmarking vypracované společností PricewaterhouseCoopers. Podle této studie formální personální strategie ovlivňuje významně ziskovost a výkon podniků. V průměru byla ziskovost v přepočtu na zaměstnance u podniků s vypracovanou personální strategii v písemné formě o 35 % vyšší než u těch, které ji písemně vyjádřenu nemají. Další pozitivní vliv písemně formulované personální strategie se projevil např. v oblasti snižování absence, zvyšování efektivity odměňování či kvality systému řízení výkonu. Již jen z těchto údajů je patrné, že je jen ke škodě, když více než 40 % respondentů v České republice nemá personální strategii zpracovanou ve formě oficiálního dokumentu. 3.6.2 Počet subjektů podílející se na vytvoření a implementaci personální strategie Ve všech podnicích zpřípadových studií se na vytváření a implementaci personálních strategií podílí top management. Poněvadž tyto podniky patří ke středním a velkým podnikům, mají nejen k vyřizování personální agendy HR specialisty. Tito se v drtivé většině případů spolupodílejí na vytváření personálních strategií, kdy v podstatě zejména zpracovávají zadání top managementu v personální oblasti. Pouze firmy DAKO-CZ a Liko-S zadávají vypracování personálních strategií specializovaným externím firmám. HR specialisté těchto podniků se pak podílejí na jejich implementaci. Podnik Jihomoravská energetika využívá služeb externích poradenských firem v případě, že dochází k větším změnám v rámci podniku (např. restrukturalizace spojená s personálními změnami). Jako určitou slabinu v procesu vytváření personálních strategií lze označit poměrně malou účast pracovníků nižších úrovní řízení v tomto procesu. Naproti tomu zástupci většiny firem uvedli, že se nižší management podílí na implementaci personální strategie. Je otázkou, nakolik je tento stav žádoucí, poněvadž k úspěšné implementaci je nutná interiorizace personální strategie, což je za tohoto stavu poněkud problematické. V podniku Liko-S mají s účastí nižšího managementu při vytváření a implementaci personální strategie kladné zkušenosti, jelikož tento fakt se pozitivně odráží na adekvátnosti personální strategie, jakož i ve větší míře uvědomělé odpovědnosti nižších článků řízení.

71

O tom, že si managementy podniků stále více uvědomují stále dominantnější roli personálních činností, potažmo personální strategie, svědčí i to, že podle již citované studie společnosti PricewaterhouseCoopers zaznamenávají personální oddělení stabilně postupný posun směrem k roli strategického partnera při řízení podniku, což lze hmatatelně doložit tím, že stále více personálních ředitelů (u nás 56 %, ve světě dokonce 67 %) je součástí top managementu podniku, čímž mohou ovlivňovat strategická rozhodnutí dotýkající se celého podniku. Na druhé straně je však nutné uvést, že tendence získat podíl na strategickém řízení podniku je do jisté míry v rozporu se skutečnou náplní personální práce. V důsledku toho většina personalistů (69 %, což je údaj srovnatelný s rokem 2000) i nadále vykonává především administrativní podporu. Větší kooperaci HR specialistů a top managementu v procesu vytváření a implementace personálních strategií brání stále velká administrativní vytíženost. Dle výsledků výzkumu provedeného v roce 2002 firmou PricewaterhauseCooper (Moderní řízení 11/2003), se personalisté ve sledovaných podnicích na celém světě zabývají téměř třetinu pracovní doby administrativními činnostmi a pouze 18% strategickou prací. U evropských podniků tento poměr byl ještě více v neprospěch strategické práce. 3.6.3 Existence a uskutečňování personálního plánování Potěšitelné je, že všechny podniky z případových studií mají zpracovány personální plány v písemné podobě. Tato skutečnost vypovídá o tom, že podniky věnují personálnímu plánování patřičnou pozornost. V jistém ohledu tento fakt svědčí i o tom, že v procesu implementace personální strategie je důraz kladen i na adaptabilitu a flexibilitu pracovních sil podniku. To umožňuje v předvídatelných situacích obsazování míst v podniku pracovníky s patřičnými vědomostmi, návyky a dovednostmi. Podniky, které mají zpracovánu personální strategii v písemné podobě, při jejím definování vychází z podnikové strategie. V písemné podobě mají personální strategii vyjádřenu především podniky větší a střední velikosti. Personální strategie mají povětšinou velmi dobrou úroveň, což lze přičíst tomu, že se na její formulaci podílel buďto erudovaný HR specialista podniku nebo specializovaná poradenská firma. Časový výhled personálního plánování se podle zjištění výsledků výzkumu liší v závislosti na velikosti podniku. V podstatě lze konstatovat, že byla zjištěna přímá úměra mezi počtem zaměstnanců podniku a časovým výhledem personálního plánování. Zástupci podniků z případových studií menší velikosti uváděli časový výhled

72

personálního plánování v délce jednoho roku nebo dvou let. U velkých podniků byl časový výhled personálního plánování zpravidla delší. Tuto skutečnost lze vysvětlit tím, že management či HR specialisté velkých podniků pociťují potřebu nahrazovat odcházející pracovníky novými daleko naléhavěji. Delší výhled personálního plánování sám o sobě neznamená, že by implementovaná personální strategie byla adaptabilnější a flexibilnější, nedochází-li k průběžnému monitorování vnitřních a vnějších podmínek majících vliv na pracovní sílu podniku a k následné korekci plánu. Schopnost podniku úspěšně implementovat personální strategii tedy významně odvisí od soustavného monitorování vývoje jednotlivých oblastí řízení lidských zdrojů (tzv. personální controlling). Systematické sledování odchylek personálních ukazatelů od stanovených cílů umožňuje tyto odchylky odstraňovat, předcházet jim, sledovat návratnost investic do lidských zdrojů, efektivně plánovat, identifikovat a eliminovat rizika a v konečném důsledku maximalizovat přínos lidských zdrojů pro podnikání podniku. Podle výsledků studie společnosti PricewaterhouseCoopers produktivitu práce sleduje pouze 40 % účastníků studie. 3.6.4 Rozvoj profesních a osobních způsobilostí Pro zvýšení adaptability a flexibility personálních strategií bude do budoucna nutné se více zaměřovat na plánování kvalifikačního rozvoje zaměstnanců a na jejich rekvalifikaci. Těmto činnostem není v našich podmínkách věnována zdaleka taková pozornost, jakou by si zasluhovaly. Tento závěr odpovídá zjištěním studie Nerovnosti v účasti dospělých na dalším vzdělávání, kterou vypracovala Národní observatoř zaměstnanosti a vzdělávání při Národním vzdělávacím fondu. Dle této studie je míra účasti dospělých na dalším vzdělávání necelých 30 %, což je výrazně méně, než průměr zemí Evropské unie, kde dosahuje úrovně zhruba 42 % (Human Resources Management 3/2006, str. 7). Důsledkem tohoto stavu je menší profesní flexibilita, omezení při vstřebávání technologického pokroku a rozvoj inovací, což se negativně projevuje nejen ve vztahu k pracovníkům, ale i ve vztahu k podnikům, které je zaměstnávají. Pro vyšší adaptabilitu a flexibilitu personálních strategií tak bude nutné ze strany podniků jednak zvýšit motivování pracovníků k dalšímu vzdělávání a dále také vytvoření prostoru pro jeho uskutečňování. To platí zejména pro ženy, které mají méně prostoru pro další vzdělávání z důvodu plnění rodinných povinností.

73

3.6.5 Přijímání pracovníků Všechny podniky využívají k obsazování uvolněných míst jak interní, tak i externí zdroje získávání pracovníků. S výjimkou podniků PRAGOPROJEKT, a. s., Jihomoravské plynárny, a. s. a Sodexho společné stravování a služby ostatní podniky využívají ostatní podniky úřady práce jako zdroj doplňování pracovníků v minimální míře. I u těch podniků, které úřady práce využívají, je typické získávání pracovníků z tohoto zdroje pouze u méně kvalifikovaných pracovníků. U ostatních profesí a při obsazování manažerských míst je upřednostňován výběr pracovníků z řad studentů, s nimiž podnik spolupracuje (převažovaly odpovědi „velmi často“) nebo z osob, které doporučili stávající pracovníci podniku (zde byla nejčastěji uvedena odpověď „méně často“. Ostatní uchazeče o zaměstnání (tedy ty, kteří se nespoléhají na doporučení úřadu práce a přistupují k hledání zaměstnání aktivně) využívají podniky k obsazování volných míst méně často. Vezmeme-li do úvahy obecně akceptovaný fakt, že na pracovním trhu je (i přes poměrně vysokou nezaměstnanost) nedostatek kvalifikovaných pracovníků určitých pracovníků, pak je možné konstatovat, že většina podniků je schopna reagovat na okamžitou potřebu obsazení určitého místa de facto pracovníky zajištěné z vlastních zdrojů nebo vlastní cílevědomou činností. I to hovoří pro závěr, že personální strategie těchto podniků jsou dostatečně adaptabilní a flexibilní. Jako poměrně propracovanou lze označit sociální oblast vybraných podniků. Je potěšitelné, že toto tvrzení se v řadě případů netýká pouze kmenových zaměstnanců podniků, ale i osob, které potenciálně mohou pracovníky v podniku být. Jako příklad lze uvést firmu DAKO-CZ, a. s., která poskytuje studentům možnost získat stipendium. Některé podniky poskytují v souvislosti se získáváním pracovníků vybraných profesí stabilizační příspěvek (např. DAKO-CZ, a. s.). Uskutečňování sociálních programů v rámci podniku musí mít návaznost na zjišťování spokojenosti jeho pracovníků, které má v celosvětovém měřítku rostoucí tendenci. Zatímco v roce 2000 sledovalo spokojenost zaměstnanců 37 % respondentů průzkumu, v roce 2002 tento údaj dosahoval hodnoty 43 %. U nás je tento údaj výrazně nižší, když spokojenost svých zaměstnanců zjišťuje pouze 36 % podniků. Tento údaj není příliš příznivý, a to zejména s ohledem na neoddiskutovatelný fakt, že spokojenost zaměstnanců má výrazný vliv na výkonnost podniku. K pozitivní změně tohoto stavu

74

lze využít ze strany HR manažerů právě výstupy výzkumů spokojenosti zaměstnanců k dokumentování přínosu strategického řízení lidských zdrojů pro zvyšování výkonu podniku. 3.6.6 Kvalita podnikového vzdělávání Z výsledků výzkumu vyplývá, že v podnikovém vzdělávání i nadále u většiny podniků převažují tradiční formy vzdělávání, jejichž vstupní náklady nebývají obvykle příliš vysoké, ovšem jejich efektivnost nebývá v porovnání s moderními metodami vzdělávání příliš vysoká. Nejvíce využívanou metodou vzdělávání pracovníků je jednorázová instruktáž při výkonu práce, kterou uvedli jako typickou pro svůj podnik všichnu dotázaní. Poměrně částé je i využívání metod přednášek, přednášek s diskusí, pracovních porad a pověření úkolem. Méně časté je využívání conseullingu, asistování a rotace práce. Poslední uvedená je využívána jako prostředek vzdělávání zejména u řídících funkcí. Jedinou firmou, která ve větší míře využívá v podnikovém vzdělávání moderní formy e-learningu, je KONE Czech Republic, a. s. Jakkoli se převážné využívání tradičních výukových metod doposud výrazněji negativně nepromítlo do hospodářských výsledků podniků, bude do budoucna nezbytné věnovat větší pozornost využívání moderních metod vzdělávání. Jako přínosné z hlediska podnikového vzdělávání lze označit kooperaci některých podniků se středními a vysokými školami příslušného zaměření, která kromě jiného zajišťuje zavádění teoretických poznatků a vynálezů ze škol do podnikové praxe. Taktéž zabezpečuje realizaci myšlenky celoživotního vzdělávání, kterou sice manažeři v teoretické rovině chápou, v praxi však není dosud odpovídajícím způsobem uplatňována. Z tohoto pohledu je spolupráce se středními a vysokými školami velkým přínosem k adaptabilnosti a flexibilitě personální strategie. 3.6.7 Vytváření personálních rezerv V oblasti vytváření personálních rezerv jsou na tom obecně lépe podniky nebo organizační články podniků, v nichž má majetkovou účast zahraniční kapitál. Stejně jako u KONE Czech Republic, a. s., tak i u Sodexho společné stravování a služby je vytvořen kariérní řád. Z této skutečnosti lze usuzovat na to, že tyto podniky se snaží vytvářet cílevědomě personální rezervy, a to jak v případě řídících pracovníků, tak i u technicko hospodářského personálu. Málo pozornosti je věnováno vytváření

75

personálních rezerv u ostatních profesí. Nejvíce je při vytváření personálních rezerv využívána metoda rotace zaměstnanců, která je využívána zejména u řídících pracovníků. Z toho je patrné, že v oblasti vytváření personálních rezerv mají naše podniky velké rezervy, což významně omezuje adaptabilitu a flexibilitu jejich personálních strategií.

76

Závěr Nedílnou součástí procesů řízení každého úspěšného podniku jsou procesy spojené s řízením lidských zdrojů. Všechny takto definované procesy mají pro podnik strategickou povahu, což znamená, že v současnosti dochází k posunu od rozvoje lidských zdrojů k rozvoji podnikatelského výkonu a dále také to, že je nutné měřit výsledky rozvoje lidských zdrojů (zde mohou být vodítkem taková kretéria, jakými jsou spokojenost, růst znalostí, změna chování, změna výsledků či návratnost investic). Z výše uvedeného jednoznačně vyplývá, že personální strategie podniku musí mít těsnou návaznost na celopodnikovou strategii, respektive z ní musí bezpodmínečně vycházet. Personální strategií jsou pak následně definovány veškeré činnosti podniku spojené s lidskými zdroji. Personální strategie bývá v českých podnicích vyjádřena různě. V řadě podniků mívá písemnou podobu, ale nezřídka bývá také pouze v hlavách manažerů. Písemné vyjádření personální strategie lze doporučit především u velkých a středních podniků, kde existuje v rámci manažerských funkcí určitá dělba práce. Pokud v těchto podnicích existuje personální strategie v písemné podobě, mají možnost se s ní seznámit všichni pracovníci podniku, což významně napomáhá v procesu její implementace, neboť jim umožňuje lépe pochopit záměry vedení podniku. Vzhledem k dynamickému vývoji podnikatelského prostředí současnosti, které s sebou přináší mnohem větší míru nejistoty, než tomu bylo ještě poměrně nedávno, musí být personální strategie podniku nejen dlouhodobě stabilní, ale musí též pružně reagovat na nepřetržitý vývoj v závislosti na změnách vnitřního i vnějšího prostředí podniku. Toto tvrzení bez výjimky platí pro všechny podniky. Flexibilní a adaptabilní personální strategie jsou navíc i účinnější pro fungování pracovního trhu, neboť se změnami na něm počítají a předvídají je, díky čemuž na ně reagují s předstihem a předcházejí tak krizovým situacím. Jestliže požadavek na flexibilitu a adaptabilitu personální strategie platí beze zbytku pro všechny podniky, ostatní atributy personální strategie nelze jednoznačně zobecnit. To v praxi znamená, že personální strategie vhodná pro jeden podnik nemusí být vhodná pro podnik jiný a dále také to, že současná adekvátní personální strategie již zítra může být nevyhovující. Jako klad lze označit skutečnost, že české podniky si ve většině uvědomují strategický význam definování a implementace personální strategie. To lze vysledovat

77

z toho, že většina podniků u nás označuje své zaměstnance za svůj největší přínos či bohatství. Na druhé straně je však potřebné říci, že u některých těchto podniků má toto prohlášení pouze proklamativní charakter, neboť nemá definovánu a neimplementuje personální strategii. Tím vlastně neguje přínos uvědomění si významu a přínosu lidského kapitálu pro podnik. V této souvislosti lze pouze vyslovit přání, aby manažeři českých firem docenili význam praktické realizace personálních strategií. Jedním z cílů této práce bylo též hledání odpovědi na otázku, nakolik jsou adaptabilní a flexibilní personální strategie vybraných podniků nebo jejich organizačních částí vyvíjejících svoji činnost na území České republiky. Ke zodpovězení této otázky byly stanoveny identifikátory a z nich vycházející proměnné, které byly začleněny do dotazníku, který byl předložen zástupcům jednotlivých podniků. Z výsledků provedeného výzkumu vyplynulo, že personální strategie vybraných českých podniků jsou dostatečně adaptabilní a flexibilní. Tento fakt se pozitivně promítá do jejich dlouhodobě dobrých hospodářských výsledků. Personální strategie a z nich vyplývající činností orientovaných na zajišťování pracovních sil jsou zaměřeny především na plánování, nábor a výběr zaměstnanců a jejich optimalizaci. Velké nedostatky měly podniky z případových studií (a koneckonců i většina našich podniků) v oblasti povyšování zaměstnanců a vytváření personálních rezerv. Při motivování k žádoucímu chování pracovníků jsou nejvíce využívány různé metody pro stanovování výše a způsobu finančního odměňování, definování pracovních cílů a peněžní stimulace. Minimální pozornost podniky u nás věnují slaďování individuálních a podnikových cílů, stejně jako poskytování podílu na zisku nebo akcií pracovníkům. Ve sféře podnikového vzdělávání, které je možno označit za významný prostředek implementace personálních strategií, i nadále u většiny podniků převažují tradiční formy vzdělávání (školení, kurzy, výcvik), které sice nemají přílišné nároky na vstupní náklady, avšak jejich efektivnost je poněkud diskutabilní. Pro zvýšení adaptability a flexibility personálních strategií bude do budoucna nutné se více zaměřovat na plánování kvalifikačního rozvoje zaměstnanců a na jejich rekvalifikaci. Těmto činnostem není v našich podmínkách věnována zdaleka taková pozornost, jakou by si zasluhovaly.

78

Poměrně velký důraz je ze strany podniků věnován sociální politice (respektive sociálním programům). V této oblasti je nejvíce využíváno takových nástrojů, jakými jsou závodní stravování, zdravotní péče nebo podniková rekreace. Některé podniky si uvědomují též význam pomoci zaměstnancům při řešení bytové otázky, popřípadě příspěvků na dojíždění do zaměstnání. Tyto nástroje se jeví jako efektivní prostředky k udržení stávajících kvalitních zaměstnanců, jakož i k získávání zaměstnanců nových. Značné rezervy mají naše podniky ve zřizování předškolních zařízení pro děti a v poskytování delší mateřské dovolené, což je mnohdy překážkou profesního rozvoje zejména u žen. Nedostatkem u většiny podniků je relativně malý důraz na inovace. Z pohledu adaptability a flexibility personálních strategií to není jistě pozitivní zjištění. Dominantní v této oblasti je důraz kladen na zlepšovací návrhy a vlastní inovační úsilí. Naproti tomu málo využívanými prostředky jsou sdílení pracovních míst několika pracovníky, pružné pracovní režimy nebo kroužky jakosti. Zobecníme-li výše uvedené případové studie personálních strategií vybraných podniků a porovnáme-li tato zjištění se zkušenostmi z Evropy a světa, je zřejmé, že personální strategie u nás téměř přesně kopírují světové trendy, což je zajisté pozitivní zjištění. Toto tvrzení platí především pro podniky se zahraniční kapitálovou účastí, popřípadě pro organizační jednotky zahraničních podniků. Pro naše podniky je ve většině případů příznačné, že u nich v oblasti personálních strategií existuje jisté zpoždění v porovnání s vyspělými ekonomikami. Toto tvrzení je možné doložit např. skutečností, že řada našich podniků klade při získávání nových pracovníků důraz na osoby nižšího věku. Tato praxe byla hojně rozšířená ještě poměrně nedávno i v západní Evropě či USA, kde však je již překonána a v současnosti je tato diskriminace potenciálních pracovníků vzhledem k jejich věku minulostí a naopak uchazeči o zaměstnání vyššího věku jsou přijímáni na základě jejich vědomostí a zkušeností i s ohledem na vyšší stupeň loajality s podnikem v porovnání s mladšími pracovníky. Ve vztahu do budoucna se dá očekávat, že zájem našich podniků o zpracování personální strategie, jež explicitně podporuje podnikové strategické priority, dále poroste. Taktéž bude stoupat zájem vlastníků o identifikaci podílu významu implementace personálních strategií na zvyšování výkonu a zisku jejich podniku.

79

Přehled použitých pramenů: • • • • • • • • • • • • •

• • • •

• • •

BĚLOHLÁVEK, F. 2000. Jak řídit a vést lidi. Praha: Computer Press. BLÁHA, J. – MATEICIUC, A. – KAŇÁKOVÁ, Z. 2005. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno: CP Books. CORNELL, CH. 2006. Firemní vzdělávání je byznys o výsledcích. Moderní řízení , 2006, č. 1: str. 56 a 57. DĚDINA, J. – CEJTHAMR, V. 2005. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing. DONNELY, J. H. 1997. Management. Praha: Grada Publishing. DVOŘÁK, J. Management znalostí. Moderní řízení, 2004, č. 3: str. 9 a 10. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. 2004. Slovník k řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck. FERNANDEZ, Y. F. Metodika BSC v řízení lidských zdrojů. Moderní řízení, 2004, č. 12: str. 55 až 57. FOOT, M. – HOOK, C. 2005. Personalistika. Brno: CP Books. HARPER, S. C. – PORTER, T. W. Jak uspět při realizaci strategie? Moderní řízení, 2004, č. 5: str. 24 až 26. HERMÁNEK, J.: Nejčastější problémy firemního vzdělávání. Moderní řízení, 2006, č. 1: str. 54 až 56. HUCLÁKOVÁ, M.: Sodexho Alliance: plán na období 2005/2006 se nám zřejmě podaří splnit. Sodexho Kontakt, 2006, č. 1: str. 3. HUJŇÁK, P. datum publikování (revize) nejsou dostupné: Hodně dat, málo informací a skoro žádné znalosti? [online]. [citováno 2006-05-30] Jaké bariéry máme v dalším vzdělávání. In: Human Resources Management, 2006, č. 3: str. 7. jméno autora a datum publikování (revize) nejsou dostupné: DAKO-CZ, a. s. Výroční zpráva 2004. [online]. [citováno 2006-05-30] < http://www.dakocz.cz/cz/PDF/VyrocniZprava2004.pdf > jméno autora a datum (revize) nejsou dostupné: Jihomoravská plynárenská, a. s. Výroční zpráva 2005. [online]. [citováno 2006-05-30] jméno autora a datum publikování (revize) nejsou dostupné: PRAGOPROJEKT, a. s. Zpráva představenstva o podnikatelské činnosti společnosti v roce 2004. [online]. [citováno 2006-05-30] jméno autora a datum revize nejsou dostupné, 2005: Společnosti s personální strategií mají vyšší obrat. [online]. [citováno 2006-05-30] http://www.konjunktura.cz/tisk.php3?id=2529&rub=555&s= jméno autora a datum publikování (revize) nejsou dostupné: Škoda Power, a. s. Výroční zpráva 2004. [online]. [citováno 2006-05-30] KAVANOVÁ, M. Vzděláváním přes počítač mohou firmy ušetřit. Human Resources Management, 2006, č. 1: str. 66 a 67.

80

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

KAZÍK, P. Systematický proces vzdělávání ve firmě. Moderní řízení, 2004, č. 6: str. VIII a IX. KOCIANOVÁ, R. 2004 Personální řízení. Teoretická východiska a vývoj. Praha: Eurolex Bohemia. KOHOUTOVÁ, B. Outsorcovat lze vše, i lidské zdroje. Moderní řízení, 2004, č. 6: str. 48 až 50. Kolektiv. 2002. Slovník cizích slov. Praha: Encyklopedický dům. KOUBEK, J. 2003. Personální práce v malých podnicích. Praha: Grada Publishing. KOUBEK, J. 2000 Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press. KUCHARČÍKOVÁ, A. – VODÁK, J.: Vyhodnocujete přínosy podnikového vzdělávání? Moderní řízení, 2004, č. 7: str. 47 až 49. PALÁN, Z. 2004. Výkladový slovník. Lidské zdroje. Praha: Academia. MAISNER, M. Outsourcingová smlouva. Moderní řízení, 2004, č. 8: str. 44 a 45. MIHALČOVÁ, B. Cíl: efektivnější proces vzdělávání. Moderní řízení, 2004, č. 6: str. II a III. PLAMÍNEK, J. 2005. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. Praha: Grada Publishing. POLÁK, B.: Skvělé výsledky roku 2005. Liko.Sáček, 2006, č. 2: str. 4. PONIŠČIAKOVÁ, O. – ŠUKALOVÁ, V. Progresivní formy vzdělávání. Moderní řízení, 2004, č. 3: str. 47 až 50. PROBST, G. – MAERZ, A. – WIEDEMANN, CH. Komplexní přístup ke strategii. Moderní řízení, 2006, č. 2: str. 18 až 20. Proč outsourcing? Moderní řízení, 2004, č. 8: str. 42 a 43. SAKÁL, P. – PODSKĽAN, A. 2004. Strategický manažment. Bratislava: Slovenská technická univerzita. SAKSLOVÁ, V. – ŠIMKOVÁ, E. 2005 Základy řízení lidských zdrojů. Systematický přehled základní personální problematiky. Hradec Králové: Gaudeamus. SALZBRUNN, R. – POBOŘIL, M. 2005. Řízení lidských zdrojů. Ostrava: Vysoká škola podnikání. STÝBLO, J. Hospodárnost personálního outsourcingu. Moderní řízení, 2004a, č. 8: str. 47 a 48. STÝBLO, J. – URBAN, J. – VYSOKAJOVÁ, M. 2005. Personalistika 2006. Praha: ASPI. STÝBLO, J. 2004b. Personální management jako nástroj řízení změn. Praha: Vox. STÝBLO, J. 2003. Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha: Management Press. SUN-C. 2005. Umění války. Praha: Helion. ŠIKO, P.: Moderní koncepce podnikového vzdělávání. Moderní řízení, 2004, č. 9: str. 43 až 46. ŠMÍDA, F. 2003. Strategie v podnikové praxi. Praha: Professional Publishing. ŠULÁK, M. – VACÍK, E. 2005. Strategické řízení v podnicích a projektech. Praha: Vysoká škola finanční a správní.

81

• • • • • •

ŠULEŘ, O. 2002. Zvládáte své manažerské role? Praha: Computer Press. VÁGNER, I. 2002 Management z pohledu všeobecného a celostního. Brno: Masarykova univerzita. VEBER, J. 1998. Management II. Praha: Vysoká škola ekonomická. VODÁK, J.: Vrátí se nám investice do lidí? Moderní řízení, 2005, č. 10: str. 56 až 59. WALKER, A. J. :2003. Moderní personální management. Nejnovější trendy a technologie. Praha: Grada Publishing. WILSON, T. D. The nonsense of 'knowledge management'. 2002. [online]. [citováno 2006-05-30]

82

Anotace Tato práce řeší problematiku personálních strategií českých podniků na počátku 21. století. Je tvořena dvěma částmi – teoretickou, která obsahuje výklad základních pojmů, jimiž jsou např. strategie, podniková strategie, personální strategie, strategie řízení lidských zdrojů a strategické řízení lidských zdrojů a podává základní přehled o procesu vytváření a implementaci personálních strategií, a praktickou, která na základě empirického výzkumu ve vybraných podnicích hledá odpověď na otázku, zda jsou jejich personální strategie adaptabilní a flexibilní. Z výsledků tohoto výzkumu vyplývá, že na tuto otázku je možno odpovědět kladně, avšak v této oblasti mají české podniky řadu rezerv. Zatímco jejich nejsilnější stránkou je plánování, nábor a výběr zaměstnanců a jejich optimalizace, systému povyšování a vytváření personálních rezerv je věnována jen minimální pozornost. Práce obsahuje 21.123 slov.

Annotation This composition solves problems of Czech companies personal policy at the beginning of 21th of century. It is composed of two parts – theoretical, that contains interpretation of basic conception, which are for instance a strategy, company policy, personal policy, policy of human resource management, human resource strategy management and gives a basic summary of a creation process and implementation of a personal strategy. The practical part that on the basis of an empirical research in particular companies seeks for an answer to a question whether their personal strategies are adaptable and flexible. As results of this research come out that it is possible to give a positive response to this question, however Czech companies still have lots of reserves. While planning is the most strongest point, recruitment and the selection of employees as well as their optimalization, there is hardly any attention given to a system of promotion and creating of personal reserves. The composition contains 21.123 word.

83

Rejstřík adaptabilita, 44, 56 Armstrong, 22 Donnely, 5 Dvořáková, 9, 52, 82 flexibilita, 11, 31, 44, 46, 56, 64, 76 implementace, 8, 14, 21, 23, 25, 29, 40, 41, 60, 74, 79, 80, 81, 82 Johnson, 5 Koubek, 9, 10, 11, 13, 83 Kouhoutová, 34 Mintzberg, 6 outsourcing, 33, 83 Palán, 9 personální strategie, 5, 9, 10, 11, 13, 14, 17, 18, 21, 22, 23, 25, 26, 38, 39, 40, 41, 42, 44, 46, 47, 49, 51, 56, 57, 58, 59, 60, 62, 66, 69, 73, 74, 75, 76, 77, 79, 80, 81, 82, 85

Pobořil, 19, 84 podnikové vzdělávání, 51, 52, 53, 55, 56 Sakslová, 10, 13, 84 Salzbrunn, 19, 84 Scholes, 5 strategické kontinuum, 45 strategické řízení lidských zdrojů, 18 strategie, 1, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 21, 22, 23, 24, 25, 27, 28, 29, 30, 37, 38, 40, 41, 44, 45, 46, 51, 56, 58, 62, 64, 65, 66, 67, 70, 73, 74, 79, 80, 82, 85 strategie řízení lidských zdrojů, 16 Stýblo, 14, 15, 18, 19, 35, 47, 84 SunC´, 5 SWOT analýza, 26, 35, 36, 37 Urban, 13, 47, 84 Veber, 6, 84

84

Předkládaná práce řeší problematiku personálních strategií českých podniků na počátku 21. století. Její jádro je tvořeno třemi kapitolami, které jsou v podstatě rozděleny do dvou částí – teoretické, která obsahuje výklad základních pojmů, jimiž jsou např. strategie, podniková strategie, personální strategie, strategie řízení lidských zdrojů a strategické řízení lidských zdrojů a podává základní přehled o procesu vytváření a implementaci personálních strategií, a praktické, která na základě empirického výzkumu ve vybraných podnicích hledá odpověď na otázku, zda jsou jejich personální strategie adaptabilní a flexibilní. Nedílnou součástí procesů řízení každého úspěšného podniku jsou procesy spojené s řízením lidských zdrojů. Všechny takto definované procesy mají pro podnik strategickou povahu, což znamená, že v současnosti dochází k posunu od rozvoje lidských zdrojů k rozvoji podnikatelského výkonu a dále také to, že je nutné měřit výsledky rozvoje lidských zdrojů. Ústředním pojmem celé práce je termín personální strategie, jenž je složen ze dvou pojmů - personální a strategie. Jak je z tohoto spojení je zřejmé, dotýká se lidí. Pojem strategie byl do oblasti organizačního a podnikového řízení převzat z vojenství. Původně ve vojenství používaný pojem strategie, kde znamenal plánování vojenských operací vedoucích k dosažení základních cílů, byl tento pojem převzat i do personalistiky a managementu. Zde znamená uspořádanou soustavu dlouhodobých cílů, které sledují personální zabezpečení podnikové strategie. V tomto smyslu se zabývá cílovou skladnou lidských zdrojů a optimalizací personální struktury podniku. Personální strategie strategie vychází z podnikové strategie. Představuje tak dílčí strategii, kterou podnik formuluje v rámci komplexní strategie podniku. Určující ve vztahu podnikové a personální strategie je celková strategie podniku, která vyjádřuje dlouhodobé, obecné a komplexně pojaté cíle podniku. Pro vztah personální a celkové strategie podniku je ovšem charakteristické, že personální strategie tvoří jádro podnikové strategie, poněvadž pracovní síla je stěžejním zdrojem, který má podnik k dispozici. Podceňování této skutečnosti a tím i významu role personální strategie se může negativně projevit v narůstající fluktuaci, nevyhovující kvalifikační, profesní nebo věkové struktuře zaměstnanců. To může mít negativní vliv na ostatní funkce podniku. Cíle v oblasti práce a lidského faktoru musí nutně korespondovat s dalšími cíli podniku a nesmí být v rozporu se zájmy společnosti. Současně musí brát do úvahy i

85

externí, mimopodnikové podmínky formování, reprodukce a fungování podnikové pracovní síly, jakož i potřeby a očekávání zaměstnanců. V procesu tvorby a realizace personální strategie lze vyčlenit tři relativně samostatné fáze: •

1. fáze – provedení strategických analýz, jejichž smyslem je získání vstupů pro proces strategického řízení;

•

2. fáze – výběr a formulace strategie;

•

3. fáze – implementace strategie. Komplexní strategické personální plánování podniku by mělo být vytvářeno na

úrovni vrcholového řízení podniku (top managementu), popřípadě na úrovni vedoucích organizačních jednotek podniku. Na realizaci personální strategie podniku je zapotřebí nahlížet jako na kontinuální proces. Tak jak se mění vnitřní a vnější podmínky činnosti podniku, tak musí personální strategie na tyto změny reagovat. Vytváření personální strategie je nutné věnovat mimořádnou pozornost, neboť je při tom nutné pracovat s mnohem větší úrovní nejistoty o budoucím vývoji, než tomu bývalo ještě před nedávnou minulostí. Vytváření personálních strategií bývá provázeno celou škálou chyb, z nichž nejčastěji je možné se setkat s nedostatečným zapojením vrcholového managementu při vytváření personální strategie, podléhání zdání, že personální strategie je jednorázovým aktem nebo s vytvořením nedostatečně pružného systému tvorby strategie. Personální strategie bývá v českých podnicích vyjádřena různě. V řadě podniků mívá písemnou podobu, ale nezřídka bývá také pouze v hlavách manažerů. Písemné vyjádření personální strategie lze doporučit především u velkých a středních podniků, kde existuje v rámci manažerských funkcí určitá dělba práce. Pokud v těchto podnicích existuje personální strategie v písemné podobě, mají možnost se s ní seznámit všichni pracovníci podniku, což významně napomáhá v procesu její implementace, neboť jim umožňuje lépe pochopit záměry vedení podniku. Jako klad lze označit skutečnost, že české podniky si ve většině uvědomují strategický význam definování a implementace personální strategie. To lze vysledovat z toho, že většina podniků u nás označuje své zaměstnance za svůj největší přínos či bohatství. Na druhé straně je však potřebné říci, že u některých těchto podniků má toto prohlášení pouze proklamativní charakter, neboť nemá definovánu a neimplementuje

86

personální strategii. Tím vlastně neguje přínos uvědomění si významu a přínosu lidského kapitálu pro podnik. V této souvislosti lze pouze vyslovit přání, aby manažeři českých firem docenili význam praktické realizace personálních strategií. Pro vytvoření personální strategie je možné využít různých postupů. Při vytváření personální strategie je nutné si uvědomit, že samotný proces formulování strategie bývá nezřídka stejně důležitý jako obsah nakonec schválené strategie. V diskusích nad personální strategií vzniká řada nových myšlenek a zejména pracovníci z jiných oblastí, kteří se podílejí na přípravě strategie lidských zdrojů si při tom uvědomí četné souvislosti a mají pak pro oblast lidských zdrojů mnohem větší porozumění. Formulace personální strategie předpokládá nalezení odpovědí na tři základní otázky: •

Kde se firma právě nachází?

•

Kde chce firma být v určitém časovém horizontu?

•

Jak se tam firma dostane? Nejsou-li při formulování personální strategie správně zodpovězeny tyto otázky,

nelze vytvořit adekvátní personální strategii. Klíčovým problémem úspěšnosti implementace personální strategie bývá převedení strategických záměrů a cílů v personální oblasti podniku do určení těch faktorů, jež jsou kritické pro dosažení těchto cílů a těch klíčových úkolů, které zajistí úspěch. Obsah personálních strategií bývá v úspěšných podnicích obvykle rozpracován do následujících plánů: 1. personální plán v kvantitativní a kvalitativní podobě; 2. plán přijímání a uvolňování pracovníků; 3. plán rozvoje profesních a osobních způsobilostí; 4. plán personálních rezerv; 5. plán řízení znalostí; 6. plán řízení firemních výkonností. Pro úspěšnou implementaci personální strategie je nutné, aby vyšší management realizaci strategie preferoval. Manažeři musí osobně demonstrovat důležitost strategie, což v praxi znamená, že povinností nejvyššího managementu je dát jasně najevo, že

87

realizace strategie je integrální součástí práce každého pracovníka podniku. K úspěšné implementaci personální strategie je rovněž nutné podporovat náročné cíle. Vyšší management tedy musí trvat na stanovování náročných cílů a na vytvoření takového prostředí, v němž pracovníci tyto cíle akceptují. Náročné cíle zlepšují kvalitu realizace tím, že společný cíle sjednocuje pracovníky a také tím, že se náročné cíle mohou stát silným motivačním nástrojem, pokud je pracovníci přijmou za své. K úspěšné implementaci personální strategie nelze očekávat a akceptovat běžné nedostatky při realizaci strategie. Manažeři musí jasně deklarovat, že každé rozhodnutí a každá akce, byť se zdají jakkoliv nevýznamné, zvyšují nebo naopak snižují reputaci podniku a jeho výkon. Vyšší management však musí umět rozlišovat mezi problémy, jež jsou důsledkem běžného chaosu při realizaci, a problémy, jež se vyskytnou v průběhu úsilí o inovační strategie. Rozlišováním mezi problémy těchto typů zajišťují manažeři, aby byl podnik učící se organizací. Implementace personální strategie se neobejde bez poskytnutí nezbytných zdrojů. Vedle toho musí být poskytnuta i příslušnou podporu, přičemž manažeři musí zajistit fondy na moderní informační systémy, školení a neustálé zlepšování procesů a současně musí mít odvahu podporovat úsilí o realizaci strategie, a to i tehdy, když se vyskytnou problémy. Plánovat realizaci personální strategie znamená v neposlední řadě i rovněž počítat s neočekávaným. Smyslem plánování není plány vypracovávat, ale plnit je tak, aby to vedlo ke správnému výsledku. Nepředvídatelnost se nedá nadměrným plánováním ani odstranit, ani podstatně zmírnit. Namísto toho je potřebné povzbuzovat pracovníky k flexibilitě a přizpůsobivosti. Při implementaci personální strategie je nutné si uvědomit, že v určitém okamžiku správně zvolená strategie nemusí časem odpovídat realitě. Z toho důvodu je nezbytné neustále monitorovat vnitřní a vnější prostředí podniku a v závislosti na tom personální strategii přehodnocovat. V případě nesouladu stávající personální strategie je takřka životně nutné tuto strategii modifikovat tak, aby byla v souladu se skutečným stavem. Pro modifikaci strategie je možné využít model navržený na konci roku 2003 předním českým manažerským konzultantem Romanem Fišerem a který nese název strategické kontinuum. Podnikatelské prostředí současnosti je totiž charakteristické neustálými

88

změnami, jež svým tempem, sílou i hloubkou velmi často předčí očekávání managementů podniků. Tyto změny se nedotýkají pouze technologií, poptávky, spotřebitelských preferencí, výkonnosti, informovanosti, politiky, demografické situace a řady dalších oblastí, které mohou mít stěžejní vliv na prosperitu podniku, ale i personální oblasti podniku. Každodenní praxe nás přesvědčuje o tom, že nejlepší světové podniky mají k těmto změnám proaktivní přístup, tzn. že se je snaží spoluvytvářet. Vzhledem k dynamickému vývoji podnikatelského prostředí současnosti, které s sebou přináší mnohem větší míru nejistoty, než tomu bylo ještě poměrně nedávno, musí být personální strategie podniku nejen dlouhodobě stabilní, ale musí též pružně reagovat na nepřetržitý vývoj v závislosti na změnách vnitřního i vnějšího prostředí podniku. Toto tvrzení bez výjimky platí pro všechny podniky. Flexibilní a adaptabilní personální strategie jsou navíc i účinnější pro fungování pracovního trhu, neboť se změnami na něm počítají a předvídají je, díky čemuž na ně reagují s předstihem a předcházejí tak krizovým situacím. Jestliže požadavek na flexibilitu a adaptabilitu personální strategie platí beze zbytku pro všechny podniky, ostatní atributy personální strategie nelze jednoznačně zobecnit. To v praxi znamená, že personální strategie vhodná pro jeden podnik nemusí být vhodná pro podnik jiný a dále také to, že současná adekvátní personální strategie již zítra může být nevyhovující. Jedním z cílů této práce bylo též hledání odpovědi na otázku, nakolik jsou adaptabilní a flexibilní personální strategie vybraných podniků nebo jejich organizačních částí vyvíjejících svoji činnost na území České republiky. Ke zodpovězení této otázky byly stanoveny identifikátory a z nich vycházející proměnné, které byly začleněny do dotazníku, který byl předložen zástupcům jednotlivých podniků. Výběr personálních strategií jednotlivých podniků byl limitován jednak jejich dostupností, jednak snahou zařadit dojejich výčtu pokud možno reprezentativní přehled podniků různé velikosti a předmětu činnosti. Řada podniků svoji personální strategii úzkostlivě tají, neboť ji pokládá za jeden z významných faktorů své úspěšnosti, což výrazně omezilo možnosti výběru strategií do výzkumu. Z výsledků provedeného výzkumu vyplývá, že personální strategie vybraných podniků jsou do značné míry adaptabilní a flexibilní, i když v této oblasti existují určité rezervy. To, že personální strategie podniků jsou dostatečně adaptabilní a flexibilní, se

89

pozitivně promítá do jejich dlouhodobě dobrých hospodářských výsledků. Personální strategie a z nich vyplývající činností orientovaných na zajišťování pracovních sil jsou u nás zaměřeny především na plánování, nábor a výběr zaměstnanců a jejich optimalizaci. Při motivování k žádoucímu chování pracovníků jsou nejvíce využívány různé metody pro stanovování výše a způsobu finančního odměňování, definování pracovních cílů a peněžní stimulace. Minimální pozornost podniky u nás věnují slaďování individuálních a podnikových cílů, stejně jako poskytování podílu na zisku nebo akcií pracovníkům. Ve sféře podnikového vzdělávání, které je možno označit za významný prostředek implementace personálních strategií, i nadále u většiny podniků převažují tradiční formy vzdělávání (školení, kurzy, výcvik), které sice nemají přílišné nároky na vstupní náklady, avšak jejich efektivnost je poněkud diskutabilní. Pro zvýšení adaptability a flexibility personálních strategií bude do budoucna nutné se více zaměřovat na plánování kvalifikačního rozvoje zaměstnanců a na jejich rekvalifikaci. Těmto činnostem není v našich podmínkách věnována zdaleka taková pozornost, jakou by si zasluhovaly. Poměrně velký důraz je ze strany podniků věnován sociální politice (respektive sociálním programům). V této oblasti je nejvíce využíváno takových nástrojů, jakými jsou závodní stravování, zdravotní péče nebo podniková rekreace. Některé podniky si uvědomují též význam pomoci zaměstnancům při řešení bytové otázky, popřípadě příspěvků na dojíždění do zaměstnání. Tyto nástroje se jeví jako efektivní prostředky k udržení stávajících kvalitních zaměstnanců, jakož i k získávání zaměstnanců nových. Značné rezervy mají naše podniky ve zřizování předškolních zařízení pro děti a v poskytování delší mateřské dovolené, což je mnohdy překážkou profesního rozvoje zejména u žen. Nedostatkem u většiny našich podniků je relativně malý důraz na inovace. Důraz v této oblasti je kladen na zlepšovací návrhy a vlastní inovační úsilí. Naproti tomu málo využívanými prostředky jsou sdílení pracovních míst několika pracovníky, pružné pracovní režimy nebo kroužky jakosti. Velké nedostatky měly podniky z případových studií (a koneckonců i většina našich podniků) v oblasti povyšování zaměstnanců a vytváření personálních rezerv. Zatímco jejich nejsilnější stránkou je plánování, nábor a výběr zaměstnanců a jejich optimalizace, systému povyšování a vytváření personálních

90

rezerv je věnována jen minimální pozornost. Za této situace podniky hledají v případě potřeby jen obtížně adekvátní nástupce na uvolněná místa, a to zejména v manažerských profesích a v některých preferovaných dělnických profesích. Zobecníme-li výše uvedené případové studie personálních strategií vybraných podniků a porovnáme-li tato zjištění se zkušenostmi z Evropy a světa, je zřejmé, že personální strategie u nás téměř přesně kopírují světové trendy, což je zajisté pozitivní zjištění. Toto tvrzení platí především pro podniky se zahraniční kapitálovou účastí, popřípadě pro organizační jednotky zahraničních podniků. Pro naše podniky je ve většině případů příznačné, že u nich v oblasti personálních strategií existuje jisté zpoždění v porovnání s vyspělými ekonomikami. Do budoucna je možné očekávat, že zájem našich podniků o zpracování personální strategie, jež explicitně podporuje podnikové strategické priority, dále poroste. Taktéž bude stoupat zájem vlastníků o identifikaci podílu významu implementace personálních strategií na zvyšování výkonu a zisku jejich podniku.

91