t o t a l
q u a l i t y
m a n a g e m e n t
●
h u m a n
r e s o u r c e s
m a n a g e m e n t
PERCEPTIE VAN MEDEWERKERS INZAKE HRM EN TQM EFFECTEN OP TEVREDENHEID EN INTENTIE OM DE ORGANISATIE TE VERLATEN Drs. P. Boselie en Dr.ir. A. van der Wiele*
Dit artikel is gericht op de effecten van HRM en TQM op tevredenheid van Ernst & Young-medewerkers en hun intentie om de organisatie te verlaten. Deze data laten zien dat vooral samenwerking, leiderschap en loon sterke positieve relaties hebben met algemene mede-
werkerstevredenheid. Een goede beloning, inzicht in doelstellingen, samenwerking, excellent leiderschap en klantgerichtheid dragen ertoe bij dat een medewerker minder geneigd is om de organisatie te verlaten.
* Drs. P. Boselie is als Assistent in Opleiding en Docent verbonden aan de Capaciteitsgroep Marketing en Organisatie van de Economische Faculteit, Erasmus Universiteit Rotterdam. Zijn promotie richt zich op de relatie tussen human resource management en organisatieprestatie. Dr.ir. A. van der Wiele is als Universitair Hoofddocent verbonden aan de Capaciteitsgroep Marketing
nr.
2
S A M E N V A T T I N G
2002
Paauwe en Richardson (1997) geven een helder overzicht van het bestaande onderzoek met betrekking tot HRM en performance. De auteurs maken hierbij een duidelijk onderscheid tussen HRM-uitkomsten (onder andere tevredenheid,
74,
HRM/TQM en prestatie van de organisatie
jaargang
In zowel theorie1 als praktijk2 zien we steeds meer aandacht voor de relatie tussen human resource management (HRM) en total quality management (TQM) enerzijds en de prestatie van de organisatie anderzijds. Eerder empirisch onderzoek, onder andere geclassificeerd en opgesomd door Delery en Doty (1996), Reed, Lemak en Montgomery (1996), Guest (1997) en Boselie, Paauwe en Jansen (2001), suggereert significante effecten van HRM/TQM op de resultaten van een organisatie. Het merendeel van het bestaande onderzoek is afkomstig uit de Verenigde Staten en Engeland en is doorgaans gericht op de effecten van HRM/TQM op organisatieniveau (zie onder anderen Arthur, 1994; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Choi & Eboch, 1998; Van der Wiele, 1998; Hendricks & Singhal, 2001). In de praktijk betekent dit dat personeelsmanagers of kwaliteitsmanagers de enquêtes invullen, meestal één vragenlijst per organisatie. Onderzoek naar de perceptie van de individuele mede-
werker kan mogelijk een belangrijke bijdrage leveren aan de discussie omtrent de effectiviteit van HRM/TQM in een organisatie (Guest, 1999). We hebben nu de mogelijkheid om een relatief grote dataset (N = 2313) met recente data (uit 2000) afkomstig van Ernst & Young Nederland nader te bestuderen op het niveau van de individuele medewerker. Deze analyse verschaft nieuwe inzichten met betrekking tot concepten zoals ‘samenwerking’, ‘informatievoorziening’, ‘leiderschap’, ‘loon’, ‘arbeidsvoorwaardenbeleid’ en ‘inzicht in doelstellingen’ in relatie tot ‘werknemerstevredenheid’ en ‘intentie om de organisatie te verlaten’.
Bedrijfskunde,
Introductie
en Organisatie van de Economische Faculteit, Erasmus Universiteit Rotterdam. De afgelopen tien jaar is hij actief geweest op het vakgebied kwaliteitsmanagement met inmiddels ruim 100 publicaties in (internationale) tijdschriften en boeken.
79
Bedrijfskunde,
jaargang
74,
2002
nr.
2
h u m a n
80
r e s o u r c e s
m a n a g e m e n t
motivatie, verzuim, verloop, vertrouwen en betrokkenheid) en de ‘hardere’ organisatieprestaties zoals winst en omzet. HRMactiviteiten zoals werving en selectie, personeelsplanning en beloning beïnvloeden HRM-uitkomsten. Sommige personeelsactiviteiten hebben een direct effect op de organisatieprestatie. HRM-uitkomsten hebben een direct effect op de organisatieprestatie als geheel. Zo leidt een hoog ziekteverzuim automatisch tot hogere kosten voor de organisatie en dus een lagere winst. In sommige gevallen bestaat er een omgekeerde causaliteit (reverse causality) tussen personeelsactiviteiten en organisatieprestatie. Hoge organisatieprestatie, bijvoorbeeld winstgroei, kan leiden tot de bereidheid van de werkgever om extra te investeren in HRM-activiteiten, zoals training en opleiding van medewerkers. Verder zien we dat situatie- of contingentiefactoren (onder andere omvang en historie van de organisatie, sector, stand van de technologie en organisatiegraad) invloed uitoefenen op (1) personeelsactiviteiten (HRM-activiteiten), (2) personeelsuitkomsten (HRM-uitkomsten) en (3) organisatieprestatie. In de kwaliteitsmanagementliteratuur is er grote overeenstemming ten aanzien van de vraag welke activiteiten tot de kern van de TQM-filosofie kunnen worden gerekend en bijdragen aan het ontwikkelen van business excellence. In de opsomming van Dale (1999) zijn dat met name leiderschap, training, betrokkenheid en participatie van medewerkers, samenwerking, klantgerichtheid. Deze thema’s zijn in feite ook terug te vinden in moderne HRM-concepten. Verscheidene auteurs zijn zeer expliciet in het aangeven van zogenoemde best practices-benaderingen die leiden tot duurzaam concurrentievoordeel voor een organisatie. Pfeffer (1994) noemt zestien van deze best practices waaronder: ‘informatievoorziening’, ‘hoge lonen’ en ‘werkzekerheid’. Arthur (1994) heeft het onder andere over ‘decentralisatie’, ‘participatief leiderschap’ en ‘uitstekende lonen’. De ontwikkelde kwaliteitsprijsmodellen (de zogenoemde business excellence-modellen) hebben ertoe bijgedragen dat best practices zijn gedefinieerd vanuit TQM (Blackburn & Rosen, 1993; Puay et al., 1998). We hebben nu de mogelijkheid om de relatie tussen HRM/TQM en organisatieprestatie nader te bestuderen waarbij we ons richten op: – een Nederlandse organisatie (in tegenstelling tot bestaand onderzoek uit de Verenigde Staten en Engeland); – de perceptie van individuele medewerkers binnen de organisatie (in tegenstelling tot het merendeel van het bestaande onderzoek op organisatieniveau); – de relatie tussen HRM/TQM-activiteiten en HRM/TQM-uitkomsten (in tegenstelling tot veelvuldig gehanteerde uitkomstvariabelen als productiviteit, omzet en winst). De centrale vraag in deze studie luidt als volgt: welke bijdrage levert de beleving van HRM/TQM door individuele medewerkers aan HRM/TQM-uitkomsten zoals tevredenheid
●
t o t a l
q u a l i t y
m a n a g e m e n t
en intentie om de organisatie te verlaten?
Het tevredenheidsonderzoek binnen Ernst & Young Ernst & Young is een organisatie die wereldwijd actief is op het gebied van accountancy en belastingadvies. In het verlengde van deze basisdiensten is Ernst & Young actief in tal van specialismen, waaronder EDP-audit, interim-management, corporate finance, actuariële advisering, juridische dienstverlening, security- en crisismanagement, forensische dienstverlening, trustwerkzaamheden, beleidsonderzoek, human resource-services, recruitment & assessment-services, vestigingsplaatsadvies en dienstverlening op het gebied van documentaire informatiesystemen. Wereldwijd heeft de organisatie circa 83.500 medewerkers, verspreid over 700 vestigingen in meer dan 130 landen met een omzet van US$ 10,9 miljard. Eenmaal in de twee jaar wordt een grootschalig tevredenheidsonderzoek gehouden onder alle medewerkers van Ernst & Young in Nederland, dus ook onder managers, stafmedewerkers en partners. In totaal zijn circa 2.300 vragenlijst geretourneerd (response rate ≈ 50%) in het jaar 2000. Analyse De vragenlijst is uitgezet door het Engelse bureau International Survey Research (ISR) in 2000 binnen Ernst & Young Nederland. De lijst bestaat uit circa 200 items, gericht op achtergrondinformatie over de medewerker (onder andere leeftijd, geslacht, aard contract), perceptie van medewerkers ten aanzien van het gevoerde (HRM/TQM)beleid en uitkomstvariabelen zoals algemene tevredenheid en intentie om de organisatie te verlaten. De eerste stap in onze analyse is gericht op de selectie van items in de vragenlijst op basis van bestaande (HRM/TQM) theoretische concepten.3 Concreet betekent dit een selectie en indeling van items op basis van onze eigen expertise op het gebied van HRM en TQM. Op deze wijze hebben we de volgende (mogelijke) constructen geïdentificeerd: ‘informatievoorziening’, ‘loon & arbeidsvoorwaardenbeleid’, ‘samenwerking & teamwork’, ‘leiderschap’, ‘klantgerichtheid’, ‘beoordeling’, ‘training & opleiding’ en ‘heldere doelstellingen’. De tweede stap is geweest om in de vragenlijst te zoeken naar items die aansluiten bij die theoretische constructen. Omdat we gebruikmaken van een reeds bestaande vragenlijst, konden we niet alle items gebruiken, maar zijn er in eerste instantie 45 items geselecteerd die naar onze mening goed aansluiten bij de theoretische constructen. Via factoranalyse op deze set van 45 items vinden we de meeste theoretische constructen terug, waarbij enkele items verwijderd moesten worden, omdat die niet laden op de gevonden factoren. Het gebruik van factoranalyse (in dit geval principal component analysis) levert een aantal methodologische en praktische voordelen4 op. Stap
t o t a l
q u a l i t y
m a n a g e m e n t
●
h u m a n
r e s o u r c e s
m a n a g e m e n t
twee heeft geresulteerd in negen onderliggende factoren van 38 items (gebruikmakend van een 5-puntsschaal)5 uit de vragenlijst: 1. wijze van informatievoorziening (cronbach α = 0.821); 2. inzicht in doelstellingen (cronbach α = 0.845); 3. arbeidsvoorwaardenbeleid (cronbach α = 0.809); 4. samenwerking binnen (bedrijfs)onderdelen (cronbach α = 0.809); 5. informatievoorziening (cronbach α = 0.692); 6. leiderschap (cronbach α = 0.830); 7. klantgerichtheid (cronbach α = 0.683); 8. samenwerking tussen (bedrijfs)onderdelen (cronbach α = 0.629); 9. loon (cronbach α = 0.775).
variabelen zijn opgenomen in de analyse (zie tabel 2): leeftijd van de medewerker (acht categorieën); geslacht (man/vrouw), gehuwd of samenwonend, partner werkt ook, medewerker heeft kinderen thuis, aard van het arbeidscontract (100% – 80% – parttime) en aantal jaren dat een medewerker reeds bij Ernst & Young werkzaam is (tenure: zeven categorieën). Van de respondenten is 69 procent jonger dan 35 jaar, 38 procent is vrouw en 69 procent is gehuwd of samenwonend. Opvallend is verder dat 79 procent van de respondenten een partner heeft die ook werkt. Dit betekent een aanzienlijk deel tweeverdieners. Van de respondenten heeft 73 procent een fulltimecontract, 12 procent een zogenoemd 80%-contract en 15 procent een parttimecontract. Van de medewerkers heeft 32 procent kinderen thuis en werkt 41 procent van de medewerkers al meer dan vijf jaar voor de organisatie.
De eerdergenoemde theoretische concepten ‘beoordeling’, ‘teamwork’ en ‘training & opleiding’ leverden geen betrouwbare en valide constructen op in de dataset. Een overzicht van de items en onderliggende factoren is weergegeven in tabel 1. Cronbach α is een maatstaf voor interne consistentie van de items die samen een onderliggende factor vormen. Een α groter dan 0.65 is hierbij gewenst. Met uitzondering van het construct ‘samenwerking binnen onderdelen’ voldoen de HRM/TQM-concepten aan deze eis. De volgende controle-
De afhankelijke variabelen (HRM/TQM-uitkomsten) in deze analyse zijn ‘werknemerstevredenheid’ en ‘intentie om de organisatie te verlaten’ (zie tabel 3). Werknemerstevredenheid is een construct c.q. factor bestaande uit vijf items (cronbach α = 0.811) en heeft betrekking op tevredenheid van de medewerker met zijn of haar baan, de wijze waarop een individu behandeld wordt en waardering en algemene tevredenheid over het werk en de organisatie. Intentie om weg te gaan wordt gemeten door de vraag: “denkt u er op dit moment seri-
tevredenheid van de klant met het werk dat wordt uitgevoerd.
te van zaken die hun aangaan. 2. Binnen Ernst & Young wor-
opvang. 15. Telewerken.
28. Het belang dat mijn kantoor/afdeling/groep/sectie hecht
den werknemers goed op de hoogte gehouden van zaken
Samenwerking binnen onderdelen (4 items, cronbach α =
aan de kwaliteit van de dienstverlening zie je terug in dat-
die hen aangaan via E-mail. 3. Binnen Ernst & Young wor-
0.809, gemidd. = 3.94, s.d. = 0.72)
gene wat we dagelijks doen. 29. Mijn groep/afdeling/sectie
den werknemers goed op de hoogte gehouden van zaken
16. Bij Ernst & Young wordt samenwerking aangemoedigd.
probeert voortdurend de wensen en verwachtingen van de
die hen aangaan via NL Info. 4. Binnen Ernst & Young wor-
17. Bij Ernst & Young wordt samenwerking gewaardeerd; 18.
klant te begrijpen. 30. Mijn groep/afdeling/sectie reageert
den werknemers goed op de hoogte gehouden van zaken
Het uitwisselen van kennis binnen Ernst & Young wordt actief
adequaat op de behoeften van de klant.
die hen aangaan via Kantoor-/groepsbijeenkomsten. 5. Bin-
aangemoedigd. 19. Het uitwisselen van kennis binnen Ernst
Samenwerking tussen onderdelen (4 items, cronbach α =
nen Ernst & Young worden werknemers goed op de hoogte
& Young wordt voldoende gewaardeerd.
0.629, gemidd. = 3.40, s.d. = 0.64)
gehouden van zaken die hen aangaan via ‘Verspreid Ver-
Informatievoorziening (4 items, cronbach α = 0.692, gemidd.
31. Binnen Ernst & Young wordt goed samengewerkt tussen
bonden’. 6. Binnen Ernst & Young worden werknemers goed
= 3.18, s.d. = 0.85)
mensen van de directe sector en de indirecte sector. 32. Er is
op de hoogte gehouden van zaken die hen aangaan via De
20. Ik ben op de hoogte van de ontwikkelingen die binnen
een goede samenwerking tussen de kantoren/groepen/afde-
OR-database. 7. Binnen Ernst & Young worden werknemers
Ernst & Young plaatsvinden op het gebied van life-balance.
lingen. 33. Er is een goede samenwerking tussen de Ernst &
goed op de hoogte gehouden van zaken die hen aangaan via
21. Ik ben voldoende geïnformeerd over de plannen van
Young-organisaties in de verschillende landen. 34. Er is een
Overige Informatie.
de verschillende onderdelen van Ernst & Young. 22. Ik ben
goede samenwerking tussen de verschillende maatschap-
Inzicht in doelstellingen (4 items, cronbach α = 0.845,
voldoende geïnformeerd over de resultaten van de verschil-
pen/BV’s.
gemidd. = 3.63, s.d. = 0.84)
lende onderdelen van Ernst & Young. 23. De informatie-
Loon (4 items, cronbach α = 0.775, gemidd. = 3.54, s.d. =
8. Ik heb voldoende inzicht in de doelstellingen van mijn
verstrekking inzake de overdracht van de Consulting Maat-
0.90)
directe omgeving. 9. Ik heb voldoende inzicht in de doel-
schap naar Cap Gemini is adequaat geweest.
35. Vergeleken met collega’s binnen E&Y denk ik dat ik juist
stellingen van mijn kantoor. 10. Ik heb voldoende inzicht
Leiderschap (3 items, cronbach α = 0.830, gemidd. = 3.84,
betaald word. 36. Voor het werk dat ik doe word ik niet
in de doelstellingen van Ernst & Young in haar geheel. 11. Ik
s.d. = 0.94)
onderbetaald. 37. Voorzover ik weet is ons salaris net zo goed
heb voldoende inzicht in de doelstellingen van mijn maat-
24. Mijn direct leidinggevende is beschikbaar als je hem/haar
als, of beter dan, het salaris in vergelijkbare dienstverlenen-
schap/BV.
nodig hebt. 25. Mijn direct leidinggevende communiceert
de organisatie. 38. Onze secundaire arbeidsvoorwaarden
Arbeidsvoorwaardenbeleid (4 items, cronbach α = 0.809,
effectief. 26. Mijn direct leidinggevende stimuleert de ont-
zijn vergelijkbaar met, of beter dan, die van andere dienst-
gemidd. = 3.50, s.d. = 0.83)
wikkeling van vaardigheden van mensen.
verlenende organisaties.
Ernst & Young hecht veel waarde aan belangrijke maat-
Klantgerichtheid/Customer focus (4 items, cronbach α =
nr.
12. Werken in deeltijd. 13. Ouderschapsverlof. 14. Kinder-
2002
27. Ik/mijn groep/afdeling/sectie krijg(t) feedback over de
1. Ernst & Young houdt werknemers uitstekend op de hoog-
74,
0.683, gemidd. = 3.82, s.d. = 0.70)
voorwaardenbeleid ook op in ten aanzien van:
jaargang
schappelijke ontwikkelingen en speelt daar in het arbeids-
0.821, gemidd. = 3.89, s.d. = 0.64)
Bedrijfskunde,
Wijze van informatievoorziening (7 items, cronbach α =
2
Tabel 1. Onafhankelijke HRM/TQM-variabelen
1 = oneens, 2 = meer oneens dan eens, 3 = eens noch oneens, 4 = meer eens dan oneens, 5 = mee eens
81
h u m a n
r e s o u r c e s
m a n a g e m e n t
2 nr. 2002 74, jaargang
q u a l i t y
m a n a g e m e n t
1); nee 20,6% (dummy = 0)
Algemene tevredenheid (5 items, cronbach
(e) Mate van algemene tevredenheid met
(31,4%); 30-35 jaar (20,8%); 35-40 jaar
Heeft u kinderen thuis?: ja 31,6%
α = 0.811, gemidd. = 4.00, s.d. = 0.58)
Ernst & Young.
(10,6%); 40-45 jaar (6,1%); 45-50 jaar
(dummy = 1); nee 68,4% (dummy = 0)
(a) Mate van tevredenheid met zekerheid
Schaal: 1 = zeer ontevreden, 2 = ontevre-
(5,2%); 50-55 jaar (5,7%); > 55 jaar (3,2%)
Contract: fulltime 73,0%; 80%-contract
van de baan; (b) Mate van tevredenheid
den, 3 = tevreden noch ontevreden, 4 =
Geslacht: man 61,8% (dummy = 1);
12,2%; parttime 14,8%
met rechtvaardige en respectvolle behan-
tevreden, 5 = zeer tevreden
vrouw 38,2% (dummy = 0)
Tenure: < 6 maanden (8,5%); 6 maan-
deling; (c) Mate van tevredenheid met
Intentie om weg te gaan:
Gehuwd/samenwonend: ja 69,3%
den–1 jaar (7,3%); 1-3 jaar (27,0%); 3-5
waardering voor uw functioneren; (d) Ik
Denkt u er op dit moment serieus over om
(dummy = 1); nee 30,7% (dummy = 0)
jaar (16,3%); 5-10 jaar (15,0%); 10-15
zou Ernst & Young aanbevelen als een
van werkgever te veranderen?
Werkt uw partner?: ja 79,4% (dummy =
jaar (12,0%); >15 jaar (13,8%)
goede organisatie om voor te werken;
Ja 11,8% (ja = 1); Nee 88,2% (nee = 0)
eus over om van werkgever te veranderen?” (ja =1 en nee = 0). Uit de descriptieve statistieken blijkt dat 12 procent van de respondent er serieus over denkt om van werkgever te veranderen.
Bedrijfskunde,
t o t a l
Leeftijd: < 25 jaar (16,9%); 25-30 jaar
Tabel 2. Controlevariabelen
82
●
In de correlatiematrix zijn ten behoeve van het overzicht alleen de correlaties opgenomen tussen de HRM/TQMconstructen en de HRM/TQM-uitkomsten (zie tabel 4). ‘Samenwerking binnen onderdelen’ (0.31***), ‘leiderschap’ (0.36***) en ‘loon’ (0.32***) vertonen een sterke significante correlatie met medewerkerstevredenheid. De overige constructen vertonen allen een positief significante correlatie met tevredenheid. We moeten echter voorzichtig zijn met deze resultaten, aangezien in grote datasets (in dit geval is de N > 2.300) alle relaties significant dreigen te worden. Verder kunnen we constateren dat een tevreden medewerker minder geneigd is om serieus te overwegen om van werkgever te veranderen (-0.38***). Wanneer we kijken naar de correlaties tussen de HRM/TQMconstructen en intentie om te vertrekken valt allereerst op dat de correlaties voor het merendeel wel significant zijn, maar niet zeer sterk. Hoge scores op met name ‘loon’ (-0.15***), ‘leiderschap’ (-0.15***) en ‘inzicht in doelstellingen’ (-0.15***) vertonen de sterkste relaties met intentie om te vertrekken. Voor de analyse van de effecten van HRM/TQM-concepten op tevredenheid wordt gebruikgemaakt van ordinary least squares (OLS). Met een adjusted R2 van 0.41 en een Fwaarde van 50.706 (p < 0.001) heeft model 1 een redelijke ‘fit’ (zie tabel 5). Uit de analyse blijkt dat hoge scores op HRM/TQMconstructen, met name ‘samenwerking binnen onderdelen’, ‘leiderschap’ en ‘loon’, leiden tot een hogere medewerkerstevredenheid. Daarnaast kunnen we constateren dat oudere medewerkers meer tevreden zijn dan jongere medewerkers, vrouwen meer tevreden zijn dan mannen en medewerkers met kinderen thuis meer tevreden zijn dan medewerkers zonder kinderen thuis. Voor de analyse van de effecten van HRM/TQM-concepten op intentie om te vertrekken wordt gebruikgemaakt van logistieke regressie (logistic regression) in verband met de aard van de afhankelijk variabele (waarde ‘0’ of ‘1’). Met uitzondering van het construct ‘informatievoorziening’ vertonen alle overige HRM/TQM-concepten een negatieve relatie met intentie
Tabel 3. Afhankelijke variabelen
om de organisatie te verlaten (zie model 2 in tabel 5). Met name ‘loon’, ‘inzicht in doelstellingen’, ‘samenwerking tussen onderdelen’, ‘samenwerking binnen onderdelen’, ‘leiderschap’ en ‘klantgerichtheid’ lijken een rol te spelen bij een mogelijk vertrek van een medewerker. Opvallend genoeg speelt de factor ‘arbeidsvoorwaardenbeleid’ geen grote rol bij een mogelijk vertrek, gezien het feit dat deze factor opgebouwd is uit items die zich richten op de mogelijkheden voor werken in deeltijd, ouderschapsverlof, kinderopvang en telewerken. In een tijd als deze zou je verwachten dat juist deze aspecten een belangrijke rol spelen bij overwegingen van medewerkers, zeker als we kijken naar het percentage tweeverdieners (79% van de respondenten) en het percentage medewerkers met kinderen thuis (32% van de respondenten). Wat verder opvalt in model 2 is het feit dat medewerkers met kinderen minder geneigd zijn om te vertrekken, evenals mensen met een 100%- en 80%-contract. Met een Chi-Square van 148.779 (p < 0.001) heeft model 2 een acceptabele fit.
Conclusie en discussie Uit de voorgaande analyse blijkt dat een positieve beleving van HRM/TQM-concepten door individuele medewerkers leidt tot grotere tevredenheid en een geringere neiging om de organisatie te verlaten. ‘Samenwerking (binnen onderdelen)’, ‘leiderschap’ en ‘loon’ vertonen sterke positieve effecten ten aanzien van tevredenheid van medewerkers. Verder blijkt dat een tevreden medewerker minder geneigd is om een andere werkgever te zoeken. Dit is een belangrijk gegeven in een tijd van enorme krapte op de arbeidsmarkt en sluit aan op het toenemende belang dat organisaties hechten aan personeelsbehoud. ‘Loon’, ‘inzicht in doelstellingen’, ‘samenwerking (binnen en tussen onderdelen)’, ‘leiderschap’ en ‘klantgerichtheid’ lijken bepalend voor de overweging van medewerkers om op zoek te gaan naar een andere werkgever. Met andere woorden: uitdaging op het werk (samenwerking en klantgerichtheid), faciliterend management en coaching (leiderschap), helder inzicht in de doelstellingen van de organisatie en een goede beloningsstructuur (loon) kunnen wel eens bepalend zijn voor het behoud van een tevreden medewerker. Deze veronderstellingen worden onderschreven door HRM (onder anderen Pfeffer,
h u m a n
r e s o u r c e s
1994) en TQM-theorie (onder anderen Dale, Cooper & Wilkinson, 1997).
Model (1)
Model (2)
Tevredenheid
Intentie om te gaan
(OLS)
(Logistic Regression)
Constante
-0.04
2.18***
Wijze van informatievoorziening
0.07**
-0.19*
Inzicht in doelstellingen
0.18***
-0.42***
Arbeidsvoorwaardenbeleid
0.06**
-0.20*
Samenwerking binnen onderdelen
0.28***
-0.39***
Informatievoorziening
0.14***
0.01
Leiderschap
0.33***
-0.39***
Klantgerichtheid/Customer focus
0.10***
-0.29***
Samenwerking tussen onderdelen
0.11***
-0.40***
Loon
0.32***
-0.47***
Leeftijd
0.08*
0.01
Geslacht
-0.08**
0.12
Gehuwd/samenwonend
0.05
0.35
Uw partner werkt
0.09
-0.04
U heeft kinderen thuis
0.05*
-0.30**
Fulltime contract
—
-0.40*
80%-contract
0.00
-0.32*
Parttime
-0.02
—
Tenure
-0.03
0.02
R2
0.42
—
Adj.R2
0.41
—
F
50.706***
—
Chi-Square
—
148.779***
* p < 0.05, ** p < 0.01, *** p < 0.001 De onafhankelijke variabelen in de analyses zijn gestandardiseerd.
Tabel 5. Regressie HRM/TQM en uitkomsten
vertalen van deze bevindingen naar de praktijk.
Noten 2
1. De groeiende aandacht voor de relatie tussen HRM/TQM en organisatieprestatie vanaf medio jaren negentig zien we terug in: (1) special issues in wetenschappelijke bladen zoals Decision Sciences (5:26, 1995), Academy of Management Journal (4:39, 1996), The International Journal of Human Resource Management (3:8, 1997 en 7:12, 2001), Human Resource Management (Fall, 1997) en The Human Resource Management Journal (Fall, 1999); (2) seminars en conferenties zoals de The HRM Conference in Rotterdam (september 1995), The ESRC Seminars in Engeland (1996) en parallelsessies op de Academy of Management Meeting (1998, 1999 en 2000); (3) publicaties in topwetenschappelijke tijdschriften (onder anderen Arthur, 1994; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995). 2. In de praktijk zien we een groeiende belangstelling voor data met betrekking tot
Tabel 4. Correlaties HRM/TQM en uitkomsten Tevredenheid
Intentie om te gaan
management en in het bijzonder met betrekking tot personeel. Onder invloed van informatietechnologie is het mogelijk om steeds meer data te verzamelen die betrek-
Intentie om te gaan
-0.38***
1.00
Wijze van informatievoorziening
0.10***
-0.06*
king hebben op het personeel van een organisatie (onder andere leeftijdsopbouw,
Informatievoorziening
0.15***
-0.01
opleidingsniveau en ziekteverzuim). Daarbij zien we steeds meer aandacht voor
Inzicht in doelstellingen
0.19***
-0.15***
tevredenheidsonderzoeken ten behoeve van onder andere personeelsbehoud, juis-
Arbeidsvoorwaardenbeleid
0.07**
-0.07**
Samenwerking binnen onderdelen
0.31***
-0.13***
Samenwerking tussen onderdelen
0.11***
-0.11***
Leiderschap
0.36***
-0.15***
Customer focus
0.10***
-0.11***
Loon
0.32***
-0.15***
* p < 0.05, ** p < 0.01, *** p < 0.001
te balans tussen privé en werk, ‘employability’ en evaluatie van programma’s die betrekking hebben op ‘service excellence’. 3. De constructen uit stap 1 zijn onder andere gebaseerd op Arthurs (1994) ‘control’ versus ‘commitment HR systems’, Pfeffers (1994) zestien best practices, Huselids
nr.
Deze studie kent echter een aantal beperkingen. Ten eerste is er sprake van een cross-sectionele analyse, zodat enige voorzichtigheid omtrent het leggen van causale verbanden noodzakelijk is. Ten tweede zijn de data afkomstig van één organisatie die actief is in een specifieke sector. Het is natuurlijk de vraag of een onderzoek in een andere sector (denk aan bijvoorbeeld de industrie) vergelijkbare resultaten oplevert. Ten derde roept de door ons gehanteerde onderzoeksmethodiek wellicht methodologische vragen op met betrekking tot de validiteit en betrouwbaarheid van de geconstrueerde factoren. Een simpele oplossing hiervoor zou kunnen zijn het herhalen van de analyse in het volgende tevredenheidsonderzoek bij Ernst & Young. In de bestaande literatuur zien we de deelgebieden HRM en TQM steeds meer in elkaar overvloeien. Voor een deel komt dit voort uit het feit dat beide perspectieven dezelfde theoretische invalshoeken en daarbij behorende veronderstellingen hanteren, bijvoorbeeld als het gaat om leiderschap, motivatie van medewerkers, betrokkenheid en participatie van medewerkers, teamwerk en training. Daarnaast zien we ook meer aandacht voor de effecten van personeels- en kwaliteitsmanagementbeleid op de prestatie van een organisatie in zowel theorie als praktijk. Verder leidt het toenemende belang van dienstverlenende organisaties ertoe dat in de toepassing van kwaliteitsmanagementprincipes steeds meer aandacht besteed wordt aan de mensen in de organisatie. Dit alles is mogelijk een voorbode voor een verregaande synthese tussen personeelsmanagement en kwaliteitsmanagement met als hoofdthema performance management. In dit kader kunnen we performance management beschouwen als ‘de wijze waarop medewerkers worden aangestuurd omwille van het realiseren van organisatiedoelstellingen die leiden tot duurzaam concurrentievoordeel’. Een vruchtbare samenwerking tussen HRM en TQM kan leiden tot nieuwe wetenschappelijke inzichten en beleidsmatige implicaties voor de praktijk. Verder empirisch onderzoek naar (causale) relaties lijken hierbij onontbeerlijk. De wetenschappelijke uitdaging is gelegen in het (empirisch) toetsen van theoretische en conceptuele veronderstellingen en het
m a n a g e m e n t
2002
●
74,
m a n a g e m e n t
jaargang
q u a l i t y
Bedrijfskunde,
t o t a l
(1995) dertien HR practices en Dale’s kernprincipes van TQM (1999). 4. Methodologische en praktische voordelen: datareductie leidt tot meer overzicht
83
h u m a n
r e s o u r c e s
m a n a g e m e n t
(van 38 items naar 9 concepten/factoren), een koppeling naar concrete beleidsimplicaties is mogelijk en de 9 geconstrueerde factoren zijn maximaal onafhankelijk van elkaar. 5. Schaal: 1 = oneens, 2 = meer oneens dan eens, 3 = eens noch oneens, 4 = meer eens dan oneens, 5 = mee eens.
Literatuur Arthur, J.B., ‘Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover’, Academy of Management Journal, 3(37), p. 670-687, 1994. Blackburn, R. & B. Rosen, ‘Total quality and human resources management: lessons learned from Baldrige Award winning companies’, Academy of Management Executive, 3(7), p. 43-65, 1993. Boselie, P., J. Paauwe & P.G.W. Jansen, ‘Human resource management & performance: lessons from the Netherlands’, The International Journal of Human Resource Management, 7(12), p. 1107-1125, 2001. Choi, T.Y. & K. Eboch, ‘The TQM paradox: relations among TQM practices, plant performance, and customer satisfaction’, Journal of Operations Management, 1(17), p. 59-75, 1998. Dale, B.G., C.L. Cooper & A. Wilkinson, Managing quality & human resources: a guide to continuous improvement, Blackwell, Oxford 1997. Dale, B.G., Managing quality (3rd edition), Blackwell, Oxford 1999. Delery, J.E. & D.H. Doty, ‘Modes of theorizing in strategic human resource management: tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions’, Academy of Management Journal, 4(39), p. 802-35, 1996. Guest, D.E., ‘Human resource management and performance: a review and research agenda’. The International Journal of Human Resource Management, 3(8), p. 263-276, 1997. Guest, D.E., ‘Human resource management: the workers’ verdict’, Human Resource Management Journal, 3(9), p. 5-25, 1999.
effective TQM programs’, Management Science, 3(47), p. 359-68, 2001. Huselid, M.A., ‘The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance’, Academy of Management Journal, 3(38), p. 635-672, 1995.
tional logic and flexible production systems in the world auto industry’, Industrial
Paauwe, J. & R. Richardson, Introduction Special Issue on HRM and Performance, The
Bedrijfskunde,
74,
MacDuffie, J.P., ‘Human resource bundles and manufactoring performance: organiza-
jaargang
2002
nr.
2
Hendricks, K.B. & V.R. Singhal, ‘The long-run stock price performance of firms with
84
and Labor Relations Review, 2(48), p. 197-221, 1995.
International Journal of Human Resource Management, 3(8), p. 260, 1997. Pfeffer, J., Competitive advantage through people, Harvard Business School Press, Boston 1994. Puay, S.H., K.C. Tan, M. Xie & T.N. Goh, ‘A comparative study of nine national quality awards’, The TQM Magazine, 1(10), p. 30-39, 1998. Reed, R., D.J. Lemak & J.C. Montgomery, ‘Beyond process: TQM content and firm performance’, Academy of Management Review, 1(21), p. 173-202, 1996. Wiele, A. van der, Beyond fads: management fads and organisational change with reference to quality management, Eburon, Delft 1998.
●
t o t a l
q u a l i t y
m a n a g e m e n t
