PENERAPAN KONSEP “ENTERPRISE LEAN SIGMA (ELS)” SEBAGAI ALAT PENINGKATAN PRODUKTIVITAS STUDI PADA PT, AVERY DENNISON PACKAGING INDONESIA Tukhas Shilul Imaroh ABSTRACT Implementation of “Enterprise Lean Sigma (ELS)” concept as Productivity and Quality Improvement in Improving Added value to Customer in PT, Avery Dennison Packaging Indonesia emphasis on analysis and evaluation factors of the decrease on productivity and quality by using Lean Sigma tools or techniques which is purpose on productivity and quality improvement through implementation of Enterprise Lean Sigma (ELS) concept in improving added value to customer. Keywords: Implementation of Enterprise Lean Sigma (ELS), Productivity and quality Perkembangan Industri nonmigas di
Untuk
memiliki,
mengelola
dan
Indonesia dalam beberapa tahun terakhir ini
menumbuhkan
semakin pesat pertumbuhannya. Industri ini
menguntungkan dari bisnis terkait yang
mendapat perhatian khusus, dan berbagai
menciptakan solusi inovatif yang mengubah
kebijakan
informasi dan mengangkat merek bagi
telah
dikeluarkan
untuk
portofolio
yang
memberikan iklim yang kondusif bagi
pelanggan dari para pelanggan
sektor swasta yang menanamkan modalnya
memahami apa yang diperlukan para
dibidang industri ini, karena dengan adanya
pelanggan akhir untuk membuat merek
kegiatan industri ini diharapkan dapat
mereka berbeda dan menumbuhkan bisnis,
menampung sejumlah tenaga kerja dan
Avery
membantu
Enterprise Lean-Sigma (ELS) sejak tahun
meningkatkan
pertumbuhan
perekonomian Indonesia saat ini.
Los Angeles, California pada tahun 1935 Stanton
Avery
menerapkan
2006 sebagai bagian
Avery Dennison yang didirikan di
oleh R.
Dennison
untuk
konsep
dari keunggulan
operasional (operational excellence). Semakin bertambahnya permintaan
merupakan
pelanggan dan meningkatnya volume, maka
perusahaan printing yang memproduksi
diperlukan suatu perbaikan metode kerja
label perekat
pertama
di dunia
yang dapat meningkatkan produktivitas dan
mempelopori
suatu
industri
dan yang
kualitas
sehingga
semua
permintaan
mengutamakan teknologi perekat berbasis
pelanggan
sintetik pertama, pelapis anti rekat pertama,
reliability 95 %). Untuk itulah metode
serta pengembangan dan penyempurnaan
Enterprise
bentuk potongan.
perkenalkan dan diterapkan di PT, ADPI
dapat
Lean
dipenuhi
Sigma
(service
(ELS)
di
mulai tahun 2007 sebagai alat peningkatan
membuat
produktivitas dan kualitas.
pelanggan
hanya
apa
pada
yang saat
dinginkan pelanggan
menginginkannya – merupakan bentuk Permasalahan
organisasi yang paling ramping (Lean
Lean-Sigma
berarti
mengerjakan
Organization). Sayangnya, pelanggan sulit
sesuatu dengan cara sederhana dan seefisien
diprediksi dan pesanan
mungkin, namun tetap memberikan kualitas
bervariasi dari minggu ke minggu dan dari
superior dan pelayanan yang sangat cepat.
bulan ke bulan. Jika pembuatan produk
Manajemen organisasi perlu menyerap
sesuai pesanan, akan mungkin membuat
pemikiran Enterprise Lean-Sigma (ELS)
kuantitas yang banyak pada satu minggu,
yang dibangun melalui menanamkan dalam
membayar upah lembur, dan menyebabkan
bentuk kultur (culture), ukuran-ukuran
orang dan peralatan bekerja keras, tetapi
(metrics), kebijakan-kebijakan (policies),
kemudian, pesanan hanya sedikit di minggu
prosedur-prosedur (procedures) dan pada
berikutnya,
akhirnya adalah alat-alat atau teknik-teknik
memiliki sedikit pekerjaan dan peralatan
Lean-Sigma
tidak digunakan secara penuh. Dan tidak
(Lean-Sigma
tools
or
techniques).
maka
aktual sangat
karyawan
hanya
diketahui juga berapa banyak yang harus
Untuk itu dapat dirumuskan dalam
dipesan dari pemasok, sehingga tidak
penelitian adalah “Bagaimana perumusan
menutup kemungkinan harus menumpuk
penerapan konsep “Enterprise Lean Sigma
material sebanyak mungkin untuk setiap
(ELS)”
komoditas yang mungkin dipesan oleh
sebagai
produktivitas
alat
dan
peningkatan
kualitas
dalam
pelanggan. Kondisi seperti hal tersebut
meningkatkan nilai tambah bagi pelanggan
tidak mungkin dapat menjalankan Lean
dalam ketepatan
operation. Model „membuat berdasarkan
pemenuhan
peasanan
(service reliabillity) pada PT, ADPI?”. PEMBAHASAN Metode Lean Manufacturing
pesanan‟ yang
ketat
ini
menciptakan
tumpukan persediaan, menyembunyikan masalah, mengakibatkan kualitas
yang
buruk, dan pada akhirnya lead time akan
Jeffrey K. Liker, dalam bukunya “The
semakin masalah karena pabrik menjadi
Toyota Way” (2006: 136-139) menjelaskan
tidak terorganisasi dan kacau. Toyota telah
bahwa mengikuti jejak Dell computer dan
menemukan bahwa ia dapat menciptakan
perusahaan lain yang berhasil, banyak
operasi yang paling ramping dan akhirnya
bisnis di Amerika terburu-buru membentuk
memberikan
model produksi „membuat berdasarkan
kualitas yang lebih baik dengan meratakan
pesanan‟ (built to order). Mereka ingin
pelanggan
pelayanan
dan
jadwal produksi dan tidak selalu membuat
Bahkan
hanya
memfokuskan
pada
berdasarkan pesanan.
kedelapan pemborosan atau muda saja akan
Beberapa perusahaan yang bekerja
mengganggu produktivitas kerja dan sistem
sama yang mencoba “membuat berdasarkan
produksi. Dokumen Toyota Way berkenaan
pesanan” sebenarnya meminta pelanggan
dengan
untuk menunggu enam hingga delapan
Mura” (lihat gambar 2-2). Ketiga M
minggu untuk produk mereka yang “dibuat
tersebut adalah:
“Menghilangkan
Muda,
Muri,
berdasarkan pesanan”. Beberapa pelanggan
Muda-Tidak menambah nilai. M yang
“istimewa” mungkin memotong antrean
paling kita kenal memasukkan delapan
dan memperoleh pesanan lebih awal dengan
pemborosan yang disinggung dalam bab-
mengorbankan
bab sebelumnya. Ini adalah aktivitas yang
mayoritas
pelanggan
lainnya. Namun mengapa menghancurkan
tidak berguna yang memperpanjang lead
laju operasi
time,
menimbulkan
pesanan saat ini jika pelanggan masih harus
untuk
memperoleh
menunggu
peralatan,
untuk
memenuhi sebuah
selama
enam
minggu?
gerakan
tambahan
komponen
menciptakan
atau
kelebihan
Sebaliknya, kumpulan pesanan dan rata-rata
persediaan, atau berakibat pada berbagai
jadwal mungkin dapat mengurangi lead
jenis waktu tunggu.
time
produksi,
memotong
persediaan
Muri-Memberi beban berlebih kepada
komponen yang nda, dan memberikan lead
orang atau peralatan. Dari sudut pandang
time standar yang lebih singkat kepada
tertentu,
semua pelanggan, menghasilkan kepuasan
berseberangan dari spektrum muda. Muri
pelanggan
adalah memanfaatkan mesin atau orang di
yang
lebih
tinggi
secara
hal
ini
merupakan
ujung
keseluruhan daripada pendekatan „membuat
luar batas kemampuannya. Membebani
berdasarkan pesanan‟ yang “cepat-cepat,
orang
kemudian perlahan-lahan”.
masalah dalam keselamatan kerja dan
secara
berlebih
Para manajer dan karyawan Toyota
kualitas.
Membebani
menggunakan istilah bahasa Jepang muda
berlebih
menyebabkan
bila mereka berbicara tentang pemborosan
produk cacat.
dan menghilangkan muda menjadi fokus dari
sebagian
besar
upaya
Lean
menimbulkan
peralatan kerusakan
Mura-Ketidakseimbangan. dapat
memandang
hal
secara
ini
dan
Anda sebagai
Manufacturing. Namun ada dua M lain
kesimpulan dari kedua M lainnya. Di sistem
yang sama pentingnya untuk membuat Lean
produksi yang
Manufacturing berjalan, dan ketiga M
terdapat lebih banyak pekerjaan dibanding
tersebut saling mengisi sebagai satu sistem.
dengan yang dapat ditangani oleh orang
normal,
kadang-kadang
atau mesin yang ada, dan pada saat yang
cacat. Muda merupakan akibat dari Mura.
lain
Ketidakseimbangan tingkat produksi berarti
hanya
sedikit
Ketidakseimbangan
pekerjaan.
diakibatkan
oleh
perlu memiliki peralatan, material, dan
jadwal produksi yang tidak teratur atau
orang untuk melakukan tingkat produksi
volume produksi yang berfluktuasi karena
yang tertinggi-bahkan bila permintaan rata-
masalah internal, seperti kerusakan mesin
ratanya jauh lebih rendah dari itu.
atau kekurangan komponen atau produk
Muda Pemborosan
Mura Ketidakseimbangan
Muri Memberi Beban Berlebih
(Sumber: The Toyota Way, 2006)
Gambar. Tiga M (Muda, Mura, Muri) Dukungan Manajemen dalam Penerapan Lean
produk (barang dan/atau jasa) ke pasar.
Vincent Gaspersz, dalam bukunya
value stream mencangkup pemasok bahan
“Continuous
Cost
Lean-Sigma
Approach”
implementasi
Reduction
Through
baku, manufaktur dan perakitan barang, dan
51-52)
jaringan pendistribusian kepada pengguna
Enterprise
barang itu. Untuk proses jasa (service),
(2006:
Lean-Sigma
Untuk proses pembuatan barang (goods),
System membutuhkan suatu manajemen
value stream terdiri atas pemasok, personal
fungsional silang yang berkaitan dengan
pendukung dan teknologi, “produser” jasa,
kordinasi
dan
aktivitas
unit-unit
yang
saluran-saluran
distribusi
jasa.
terintegrasi (integrated enterprise) untuk
Sedangkan tim fungsional (cross funstional
merealisasikan sasaran fungsional silang
team)
dan
orang dari berbagai departemen yang
penyebarluasan
kebijakan
tentang
didefinisikan
sebagai
kumpulan
implementasi Lean-Sigma sepanjang proses
ditugaskan pada tugas-tugas spesifik seperti
value stream.
implementasi sistem baru dll.
APICS value
Dictionary
stream sebagai
mendefinisikan proses
untuk
membuat, memproduksi, dan menyerahkan
Typical approach is for management to generate the ideas and try to get everyone else to implement their ideas
ELS approach is to enable the organization to solve problems where management plays a support role
People who perform the core work
Sr. Management Middle Management
Middle Management Sr. Management
People who perform the core work
Key ELS staff can help you invert the pyramid
(Sumber: Data Internal PT. ADPI) Gambar ELS dapat membalikkan pyramid Banyak
manajemen
puncak
bertanggung jawab
melaksanakan misi
menyatakan bahwa misi perusahaannya
departemen
adalah menghasilkan produk berkualitas
(engineering),
yang berharga kompetitif dan menjamin
production planning and inventory control
ketepatan waktu penyerahan produk untuk
(PPIC),
memenuhi kebutuhan pelanggan. Tetapi,
assurance),
pembelian
apakah kita menerima hal itu sebagaimana
administrasi,
sumber
adanya?
akuntansi dan keuangan, dll. Di manakah
Seberapa
tinggi
seharusnya
mereka,
seperti
produksi,
jaminan
rekayasa pemasaran,
kualitas
(quality
(purchasing), daya
manusia,
kualitas, biaya, dan waktu (cycle time)
kualitas, biaya, safety/service, penyerahan
dinilai dalam hierarki berbagai sasaran
tepat
perusahaan? Perusahaan harus mengejar
peningkatan
berbagai sasaran, seperti meningkatkan
safety/service, delivery, morale-QCSDM)
keuntungan meningkatkan
waktu,
dan
semangat
perusahaan (quality,
untuk cost,
pemegang
saham,
harus diletakkan di antara sasaran eksternal
kompetensi
karyawan,
dan internal yang kadang-kadang “terasa
dan
bertentangan” satu sama lain ini? Hierarki
penyerahan tepat waktu untuk memenuhi
berbagai sasaran manajemen yang berkaitan
kebutuhan
dengan sasaran fungsional silang dapat
menghasilkan
produk
pelanggan,
berkualitas
serta
melayani
masyarakat di perusahaan tersebut. Di bidang
internal,
manajer
dan
staf
diuraikan secara jelas sebagai berikut.
Sasaran utama perusahaan adalah
dan deveploment (R&D), pembelian dan
memperoleh keuntungan. Apabila dianggap
jaminan kualitas, produksi dan rekayasa,
tidak perlu dibuktikan, maka sasaran utama
dan pemasaran. Berdasarkan alasan ini,
perusahaan
maka kita perlu membentuk tim fungsional
berikutnya
adalah
sasaran
fungsional silang, seperti kualitas, biaya,
silang
safety/service,
penyerahan produk tepat
bertanggung jawab dalam upaya mencapai
waktu, dan semangat seluruh manajemen
sasaran fungsional silang Quality, Cost,
dan
melakukan
Safety/Service, Delivery dan Morale (Q, C,
peningkatan kinerja perusahaan. Jika tidak
S, D, M). Dalam konsep Lean Sigma
mencapai sasaran ini, perusahaan akan
Enterprise System, tim fungsional silang
tertinggal dalam persaingan (kompetisi)
yang bertanggung jawab terhadap upaya
dipasar karena kualitas yang rendah, harga
pencapaian
yang tidak kompetitif, pelayanan yang
QCSDM sering disebut “Roda QCSDM”.
karyawan
untuk
(cross-functional
sasaran
team)
fungsional
untuk
silang
buruk, penyerahan produk terlambat, dan ketiadaan semangat untuk meningkatkan
Lingkaran PDCA
terus-menerus (continuous improvement).
Deming
Keuntungan
perusahaan
berkurang, karenabiaya yang
jelas
akan
tinggi,
menekankan
pentingnya
interaksi yang teratur diantara penelitian, desain, produksi, dan penjualan dalam
banyak produk cacat (tingkat kegagalan
menjalankan bisnis perusahaan.
produk yang tinggi), dan tidak dapat
sampai pada kualitas yang lebih baik yang
menyerahkan produk pada waktu yang tepat
memuaskan pelanggan, keempat tahap itu
kepada pelanggan.
harus diputar secara teratur, dengan kualitas
Sebaliknya, bila sasaran fungsional
Untuk
sebagai patokan tertinggi. Nanti, konsep
silang (Q, C, S, D, M) itu direalisasikan,
putaran
maka
akan
mendapatkan hasil yang lebih baik ini
kita
diperluas sampai kesemua fase manajemen
keuntungan
meningkat.
Oleh
perusahaan karena
itu,
teratur
roda
deming
untuk
memerlukan fungsi manajemen lain untuk
dan keempat tahap dari roda tersebut
membantu sasaran fungsional silang, yaitu:
dianggap berhubungan dengan tindakan
Quality, Cost, Safety/Service, Delivery dan
manajerial khusus.
Morale (Q, C, S, D, M). Fungsi manajemen lain itu mencakup pemasaran, production planning and inventory control (PPIC), riset Error! Reference source not found. (Sumber: Data Internal PT. ADPI)
Gambar Lingkaran PDCA Dengan
demikian para
eksekutif
Selama menerapkan konsep ini, di Jepang
Jepang kemudian menyusun kembali roda
segera diterapkan bahwa penerapan PDCA
Deming dan menyebutnya roda PDCA,
post corrective ini belum cukup. Hasilnya,
untuk diterapkan dalam semua fase dan
konsep
situasi.
Sayangnya, sifat perlawanan dari hubungan
Lingkaran
PDCA
adalah
PDCA
yang
baru
muncul.
serangkaian aktivitas yang dijalankan untuk
industrial di Amerika Serikat dan Eropa
perbaikan. Hal ini dimulai dari sebuah
telah mempersulit peran perbedaan ini
penelitian terhadap keadaan muktahir, yang
untuk menciptakan apa
selama
untuk
lingkaran PDCF. Dalam banyak situasi
sebuah
barat, “F” dilakukan pada puncak dari
rencana perbaikan. Ketika rencana ini
kriteria R, dan pemecatan (firing) pekerja
dimatangkan, ia diterapkan. Setelah itu,
atau manager menjadi solusi yang cepat.
penerapannya
Dalam versi revisi dari lingkaran PDCA
itu
digunakan
data dalam
dikumpulkan merumuskan
diperiksa
untuk
melihat
yang
disebut
apakah ia telah menghasilkan perbaikan
“rencana” berarti perbaikan dengan praktik-
yang
sesuai
percobaan
itu
dengan
harapan.
Ketika
praktik sekarang dengan menggunakan
telah
berhasil,
sebuah
seperti tujuh perlengkapan QC --- diagram
tindakan akhir seperti standarisasi secara
pareto,
metodologis dilakukan untuk menjamin
histogram, bagan pengawasan, diagram
bahwa metode baru yang diperkenalkan
penyebaran,
akan
pemeriksaan.
terus-menerus
dijalankan
demi
Dalam tahap awal penerapan roda ini, “pemeriksaan”
berarti
sebab
grafik
dan
dan
akibat,
lembar
“Kerjakan”
berarti
pelaksanaan rencana itu; “pemeriksaan”
perbaikan yang terus-menerus.
fungsi
diagram
bahwa
berarti
melihat
apakah
ia
membawa
perbaikan yang diharapkan, dan “tindakan”
pengawas meneliti hasil-hasil para pekerja
berarti
dan “tindakan” mengacu pada tindakan
melembagakan perbaikan sebagai praktik
perbaikan yang dilakukan dalam kasus
baru untuk menjadi lebih baik. Lingkaran
kesalahan atau kerusakan yang ditemukan.
PDCA
Dengan demikian, konsep PDCA pada
perbaikan dibuat segera, maka ia menjadi
dasarnya
sebuah
standar untuk ditantang dengan rencana
pembagian kerja di antara para supervisor,
baru demi perbaikan selanjutnya. Proses
pengawas dan pekerja.
kaizen telah direalisasikan secara maksimal.
berdasarkan
pada
mencegah
pengulangan
berputar-putar.
Ketika
dan
sebuah
Dengan demikian PDCA dipahami
memperbaharui standar mutakhir melalui
sebagai sebuah proses yang melalui dirinya
lingkaran PDCA. Manajemen seharusnya
standar baru disusun hanya untuk ditantang,
memiliki kedua lingkaran baik lingkaran
direvisi, dan digantikan oleh standar yang
SDCA maupun
lebih baru dan lebih baik. Sementara
sepanjang waktu.
kebanyakan pekerja Barat melihat standar
Untuk
PDCA
mencapai
yang
hal
bekerja
itu
maka
sebagai tujuan yang pasti, praktisi PDCA
dilakukan aktivitas-aktivitas yang memakai
Jepang memandang standar sebagai tempat
lingkaran SDCA. Hanya setelah sebuah
untuk
standar dibuat akan distabilkan seseorang
mulai
mengerjakan
pekerjaan
selanjutnya yang lebih baik. Lingkaran
PDCA
perlengkapan
adalah
mendasar
akan bergerak menuju fase selanjutnya sebuah untuk
dalam
menggunakan
lingkaran
untuk menaikan standar. Misalnya, SDCA
merealisasikan perbaikan dan menjamin
digunakan
bahwa manfaat perbaikan itu bisa bertahan.
menstandarkan
Bahkan
digunakan untuk memperbaikinya.
sebelum
lingkaran
PDCA
untuk
menstabilkan
keadaan
dilakukan, penting disadari bahwa standar saat ini distabilkan. Proses stabilisasi itu seringkali disebut lingkaran
(standardize-Do-Check-Action
SDCA). Hanya ketika lingkaran SDCA bekerja
kita
bisa
bergerak
PDCA
untuk
(Sumber: Data Internal PT. ADPI) Gambar ELS Meningkatkan Pertumbuhan dan Produktivitas
dan
dan PDCA
Penerapan konsep Enterprise Lean
peningkatan kecepatan (shorten cycle time)
Sigma (ELS) mendukung pencapaian tujuan
dan accuracy (zero defects), penyingkapan
peningkatan produktivitas
dan kualitas
non-value added (NVA) dan value added
dalam rangka peningkatan nilai tambah
(VA), serta membuat value added mengalir
bagi pelanggan. Enterprise Lean Sigma
lancar sepanjang value stream process dan
(ELS) membutuhkan PDCA analisis dalam
mereduksi variasi value added itu.
hal ini yang perlu diperhatikan yaitu:
Six Sigma Initiatives
Error! Reference source not found.(Sumber: Data Internal PT. ADPI) Lean Initiatives Gambar Lean Sigma Initiatives
5% Value Add
95% - Non Value Add
Peranan Konsep Enterprise LeanTotal Process 4le.adDTaim yae saing perusahaan Sigma (ELS) pada PT. ADPI Selain itu melalui Penerapan konsep Enterprise Lean-
penerapan
Enterprise Lean Sigma (ELS) diharapkan
Sigma (ELS) sendiri pada PT. ADPI baru
dapat meningkatkan
diperkenalkan pada tahun 2007. Adanya
ADPI melalui peningkatan produktivitas
inkonsistensi atau variabilitas yang terjadi
dan kualitas yang sesuai dengan persyaratan
dalam proses produksi dan banyaknya
pelanggan.
pemborosan yang diakibatkan oleh segala aktivitas yang tidak
Elemen
pertumbuhan
mendasar
PT,
dalam
mempunyai nilai
mengembangkan konsep Enterprise Lean
tambah dalam proses, dimana aktivitas-
Sigma (ELS) diawali dengan membangun
aktivitas itu hanya menggunakan sumber-
budaya
sumber daya namun tidak memberikan nilai
Enterprise Lean Sigma (ELS) kepada
tambah kepada pelanggan.
seluruh karyawan PT, ADPI. Pelatihan ini
Alasan
yang
kuat
melalui pelatihan-pelatihan
penerapan
bertujuan untuk memperkenalkan kepada
Enterprise Lean Sigma (ELS) pada PT,
karyawan PT, ADPI tentang Enterprise
ADPI adalah:
Lean Sigma (ELS), bagaimana Enterprise
1. Menghormati masing-masing individu.
Lean
2. Keinginan
pertumbuhaan dan mengetahui strategi
untuk
menggunakan
Sigma
(ELS)
meningkatkan
sepenuhnya kreativitas dan kemampuan
dalam menerapkan budaya Enterprise Lean
masing-masing individu.
Sigma (ELS) di samping dilengkapi dengan
3. Menghormati pelanggan.
pengetahuan
alat-alat
Enterprise
Lean
Sigma (ELS).
dengan persyaratan dan ketepatan dalam pemenuhan pesanan dalam meningkatkan
Melalui pelatihan ini diharapkan para karyawan PT, ADPI dapat menjadi agen
nilai tambah bagi pelanggan PT, ADPI. Sesuai
dengan
penggerak (driving agent) di departemen
Manufacturing
dan
”menghilangkan
proses
masing-masing
sehingga
metode
berkenaan
Lean dengan
Muda, Muri,Mura”,
nantinya juga menjadi team Enterprise
menghilangkan muda menjadi focus dari
Lean Sigma (ELS) dalam usaha kolektif
sebagian besar upaya lean manufacturing.
meningkatkan budaya
Enterprise Lean
pentingnya
Sigma (ELS). Dengan
Bahkan ada dua M lain yang sama
berkembangnya
budaya
Enterprise Lean Sigma (ELS) dan saling menghormati di antara individu, keinginan
untuk
membuat
Manufacturing berjalan, dan ketiga M tersebut saling mengisi sebagai satu sistem. Dalam proses thermal printing tata letak (layout) sangat penting terutama
untuk menggunakan sepenuhnya kreativitas
dalam meningkat
dan kemampuan masing-masing individu
menghilangkan
sangat tinggi terutama melalui peningkatan
mempunyai nilai tambah.
terus-menerus (continuous improvement).
Lean
Analisis
produktivitas dengan
kegiatan terhadap
yang
tidak
penurunan
Hal ini tentunya sangat berpengaruhi dalam
produktivitas dan kualitas pada PT, ADPI
menciptakan proses kerja yang efektif dan
dengan menggunakan alat-alat atau teknik-
efisien
teknik Lean Sigma (Lean-Sigma tools or
yang
Enterprise tentukan
sesuai
Lean akan
dengan
Sigma diperoleh
(ELS)
konsep yang
peningkatan
produktivitas dan kualitas yang sesuai
techniques),
telah
meningkatkan
produktivitas dan kualitas pada produksi thermal printing. Hal ini bisa dilihat detail P-MAP setelah dilakukan perbaikan.
(Sumber: Data Internal PT. ADPI) Gambar Detail P-MAP
I-MR Chart Of Productivity (m/hr) Before
A fter U C L=685.8
ndiv idua l V
600
_ X=559.3 LC L=432.7
400
200 2
4
6
8
10 12 O bser v ation
14
Before
16
18
20
22
A fter
240
M ov ing Ra
180 U C L=155.5 120 60
M R=47.6
0
LC L=0 2
4
6
8
10 12 O bser v ation
14
16
18
20
22
(Sumber:
Data Internal PT, ADPI)
Secara
keseluruhan
dengan
dan mengevaluasi faktor-faktor penurunan
meningkatnya produktivitas dan kualitas
produktivitas dengan menggunakan alat-alat
melalui penerapan konsep Enterprise Lean
atau teknik-teknik Lean Sigma (Lean-Sigma
Sigma (ELS) akan semakin tinggi ketepatan
tools
pemenuhan pesanan dalam meningkatkan
meningkatkan nilai
nilai tambah bagi pelanggan.
pelanggan.
or
techniques)
sehingga
tambah
bagi
dapat para
Peningkatan terjadi dari 86 % menjadi
Penerapan konsep Enterprise Lean
95 % dan mencapai target (target service
Sigma (ELS) juga telah meningkatkan
reliability 95 %).
produktivitas dan kualitas pada produksi Thermal Printing PT, ADPI. Meningkatnya
Simpulan
produktivitas sebesar 36 % dan kualitas 0.16
Metode Enterprise Lean Sigma (ELS) adalah
suatu
konsep
produktivitas efektif
dan
peningkatan efisien serta
kualitas produk baik dengan menganalisa
% (cost of poor quality) pada produk yang dihasilkan telah meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dengan pencapaian 95 % service reliability.
DAFTAR PUSTAKA Gaspersz, Vincent. 2006. Lean Sigma Approach. Jakarta: PT, Gramedia Pustaka Utama. -------. 2007. Ogranizational Excellence. Jakarta: PT, Gramedia Pustaka Utama. -------.2008. Lean Six Sigma. Jakarta: PT, Gramedia Pustaka Utama. -------. 2008. Total Quality Management (TQM). Jakarta: PT, Gramedia Pustaka Utama. George, Michael L; David Rowlands, mark Price, John Maxey. 2005. The Lean Six Sigma Pocket Toolbook. New York: Penerbit The Mc Graw Hill Companies. Heizer,
-------.
Jay; Barry Render. 2005. Operations Management (Manajemen Operasi) buku 1. Jakarta: Salemba Empat. 2005. Operations Management (Manajemen Operasi) buku 2. Jakarta: Salemba Empat.
Imai, Masaaki. 2008. The Kaizen Power. Yogyakarta: Penerbit Think. Imai, Masaaki. 1997. Gemba Kaizen. Singapore: Penerbit McGraw-Hill Book Co.
Mantra,
Pande, Peter S; Robert P. Neuman; Roland R. Cavanagh. 2003. The Six Sigma Way. Yogyakarta: Penerbit Andi. Pramesti, Getut. 2009. Buku Pintar Minitab 15. Surakarta: Penerbit PT. Elex Media Komputerindo. Retail Information Services Asia. 2005. Six Sigma Green Belt Training Wave 6. Hongkong: Penerbit Avery Dennison. -------. 2005. Six Sigma Basic Tools. Hongkong: Penerbit Avery Dennison. -------.2005. Failure and Effect Analysis (FMEA). Hongkong: Penerbit Avery Dennison. -------.2005. Process Mapping. Hongkong: Penerbit Avery Dennison. -------. 2005. SIPOC –Voice of Customer. Hongkong: Penerbit Avery Dennison. -------.2005. Thought Mapping. Hongkong: Penerbit Avery Dennison. Hongkong: Penerbit Avery Dennison.
Liker, Jeffrey K. 2006. The Toyota Way. Jakarta: Penerbit Erlangga. Liker, Jeffrey K; David Meier. The Toyota Way Fieldbook. New York: Penerbit The McGraw-Hill Companies. Lean Horison Consulting. 2008. ELS 100 series Overview. George Group Consulting. Introduction and Lean Overview.
2005. Course
Maclnnes, Richard L; 2002. The Lean Enterprise Memory Jogger. United States of America: Penerbit GOAL / QPC.
Ida Bagoes. 2004. Filsafat Penelitian & Metode Penelitian Sosial. Yogyakarta: Penerbit Pustaka Pelajar.
-------. 2005. Cause and Effect Diagram Overview. Hongkong: Penerbit Avery Dennison. -------.
2005. Measurement System Evaluation (MSE). Hongkong: Penerbit Avery Dennison.
-------. 2005. Minitab Training. Hongkong: Penerbit Avery Dennison.
