FOD VOLKSGEZONDHEID, VEILIGHEID VAN DE VOEDSELKETEN EN LEEFMILIEU
Patiëntveiligheid gezien door de bril van het Excellence Model
Workshops 10 – 11 - 17 – 18 maart 2009
Erik De Schepper
[email protected]
Quality & Patient Safety is a story about four people named Everybody , Somebody , Anybody and Nobody. There was an important job to be done and Everybody was sure Somebody would do it. Anybody could have done it , but Nobody did it. Somebody got angry about that because it was Everybody’s job. Everybody thought Somebody could do it but Nobody realized that Everybody wouldn’t do it. It ended up that Everybody blamed Somebody when Nobody did what Anybody could have done . 2
EFQM Excellence Model
European Foundation for Quality Management 3
Management van de kwaliteit FACTOREN
Leiderschap
RESULTATEN
Personeel
Resultaten bij het Personeel
Beleid en Strategie
Resultaten bij de Patiënten
Processen
Partnerschappen en Middelen
Kernresultaten
Resultaten bij de Maatschappij
INNOVATIE EN LEERPROCES
Kwaliteit van het management 4
Het EFQM model is : • een inventaris van goede managementpraktijken uit diverse sectoren ( best practices ) • een managementmodel onder vorm van een inspiratiebron en een open referentiekader • een holistische (zelf)evaluatietool voor een organisatie : cel , groep, dienst ,departement , project , functie , proces , thema , …. • een leidraad om alle aandachtsgebieden in een organisatie en hun relaties te onderkennnen 5
Kwaliteit en Patiëntveiligheid FACTOREN
Leiderschap
RESULTATEN
Personeel
Resultaten bij het Personeel
Beleid en Strategie
Resultaten bij de Patiënten
Partnerschappen en Middelen
Processen
Kernresultaten
Resultaten bij de Maatschappij
Relevante , Transversale , Veiligheidsmanagentsysteem multiPertinente, INNOVATIE EN LEERPROCES • veiligheidsplan disciplinaire, Multidimensionele procesmatige • doelstellingen INDICATOREN aanpak set
6
Kwaliteitsstreven (filosofie van het model ): streven naar een afstemming van de processen en resultaten op de wensen, behoeften en verwachtingen van alle belanghebbenden patiënten partners
Visie Beleid Strategie Planning
Missie
PROCESSEN
Personeel
• Kernactiviteiten • Moderniserings• Veranderingsproj.
Overheid
collectiviteit 7
1e dimensie van een EFQM- zelfevaluatie In hoeverre zijn alle doelstellingen (visie, missie, strategie), managementpraktijken, middelen, processen en resultaten afgestemd op de behoeften en verwachtingen van alle belanghebbenden van uw organisatie ? 8
CRITERIA 1
Factoren – Hefbomen Enablers 1.d
LEADERSHIP LEADERSHIP
1.b
2
3
BELEID, BELEID, STRATEGIE, STRATEGIE, PLANNING PLANNING
MEDEWERKERS MEDEWERKERS
1.c
1.a 3à
ria e t i -cr b u 6S
Aandachtsgebieden (geen checklist)
4
PARTNERSHIPS PARTNERSHIPS & MIDDELEN & MIDDELEN
5
PROCESSEN PROCESSEN
Voorbeelden van goede praktijken die dit subcriterium illustreren vertaald naar de patiëntveiligheid
9
1. Visionair LEADERSHIP voor een patiëntveiligheidscultuur
1a De leidinggevenden geven richting aan een patiëntgerichte zorginstelling en zijn rolmodellen voor een patiëntveiligheidscultuur
1b
Zij zijn persoonlijk betrokken bij de uitbouw en de permanente verbetering van het veiligheidsmanagementsysteem & het risicobeheer
1c 1d Zij promoten de patiëntveiligheidscultuur samen met de medewerkers Zij nemen het voortouw in het risicobeheer bij grote veranderingen
1e
Zij betrekken de externe belanghebbenden (patiënten , partners,…) in het zorgproces en in de cultuur van patiëntveiligheid 10
Fundamentele doelstellingen van een organisatie
FINALITEIT Ideaal toekomstbeeld van wat de organisatie op lange termijn wenst te zijn t.o.v. de verschillende belanghebbenden Wat willen we bereiken ?
MIDDELEN Wij willen….
VISIE
MISSIE Wij doen dit door…
• Inspirerend, mobiliserend • Ambitieus,uitstraling • Doeltreffend, mikpunt • Duurzaam
Wat dient er gerealiseerd te worden om deze visie te bereiken en deze missie te realiseren ? Algemene aspecten kernactiviteiten , organisatiewijzigingen maatschappelijke effecten Op lange termijn Kwalitatief
strategische doelstellingen
Kernachtige uitdrukking van de identiteit , Specifieke bestaansreden (finaliteit) , fundamentele opdracht ; concrete vertaling van de visie die de specificiteit aangeeft: • de zin en de betekenis van de activiteiten • voor welke behoeften willen we een oplossing geven • de algemene werking, dienstverlening , de processen, producten, diensten,
Kritieke SuccesFactoren
• wat betekenen wij voor onze belanghebbenden • voor wie willen we ons inzetten
Welke concrete resultaten moeten gerealiseerd • met welke middelen en competitieve Meetbare doelstellingen voordelen in welke sectoren worden om het doel te bereiken Specifiek, concreet (meetbaar) Prestatie - georiënteerd , output Gewenste resultaten Korte termijn Kwantitatief (becijferd en getimed) 11
93 % van de ziekenhuizen hebben een visie / missie ; slechts 57 % vermelden Patiëntveiligheid als criterium
Sp FINANCIELE MIDDELEN
PZ
INFRASTRUCTUUR
AZ
TRANSMURALITEIT PERSONEELSGERICHTHEID KLANTGERICHTHEID MULTIDISCIPLINARITEIT NETWERK
57%
PATIENTVEILIGHEID PROFESSIONALITEIT LEIDERSCHAP
0
10
20
30
40
50
60
70
12
LEADERSHIP
De voornaamste hefboom van Excellentie in een organisatie
• het talent om een missie (opdracht) te definiëren :
bestaansreden (kernactiviteiten = processen) • de gave om de ganse organisatie te scharen achter een gemeenschappelijke visie en gedeelde waarden • de kunst om er voor te zorgen dat o
op basis van duidelijk geformuleerde doelstellingen en prioriteiten
o
elke medewerker zich betrokken voelt en een bijdrage levert tot de realisatie van topresultaten
o
op uitgebalanceerde wijze bij de verschillende belanghebbenden 13
2
Uw BELEID & STRATEGIE met betrekking tot patiëntveiligheid :
2d gecommuniceerd (incl. vooruitgangsreporting)
en ontplooid door middel van een kaderwerk van processen
2c Ontwikkeld en herzien Systematische opvolging en bijsturing aan de hand van Objectieven en indicatoren (Balanced scorecard)
Gebaseerd op systematische analyses , performantiemetingen , onderzoek , benchmarking, creativiteit, en marktstudies met betrekking tot patiëntveiligheid
Gebaseerd op de huidige en toekomstige verwachtingen van alle belanghebbenden en op de evolutie van de zorgsector en de technieken van patiëntveiligheid
2b
2a
14
Componenten van de strategie variëren sterk ! Sp INDICATOREN
26%
PZ AZ
NETWERKEN M ANAGEM ENT PATIENTEN M ANAGEM ENT PROCESSEN
47%
M ANAGEM ENT M IDDELEN M ANAGEM ENT M EDEWERKERS
62%
PATIENTVEILIGHEID ALGEM ENE STRATEGIE EN BELEID
0
10
20
30
40
50
60
70 15
Visie
Vision without Action is a daydream Action without Vision is a nightmare
The soul cannot think without a picture
Resultaten
Aristotle 16
3
Het PERSONEEL : de voornaamste actoren van de patiëntveiligheid 3e
3d
Belonen, erkennen , zorg voor de medewerkers , waardering voor inspanningen en succes inzake patiëntveiligheid
Communication Interne Open dialoog tussen organisatie en medewerkers inzake patiëntveiligheid
• Identificatie van de behoeften • Communicatiestrategieën • Communicatiekanalen
3c
• meldsysteem voor incidenten , bijna-incidenten , ….
Betrokkenheid en empowerment van de medewerkers in het risicobeheer en patiëntveiligheid
3b
• uitwisseling van goede praktijken
Identificeren , ontwikkelen en behouden van kennis en competencies met betrekking tot patiëntveiligheid
3a Plannen, beheren en verbeteren van de HR ter ondersteuning van de patiëntveiligheid
17
4
PARTNERSHIPS & MIDDELEN om de patiëntveiligheid te ondersteuen 4a
Beheer van Externe partnerships (toegevoegde waarde)
Beheer van de financiêle middelen 4b (investeringen, financiële méchanismes en financiële risico’s)
4c
Patiëntveiligheid
Beheer van de gebouwen, Uitrusting en materialen (onderhoud , veiligheid , stockbeheer, energiebronnen, afvalbeheer )
4e
4d Beheer van de technologie
Beheer van de informatie (validatie, integriteit , beveiliging)
en kennis (toegang , delen )
Het EFQM Excellence model FACTOREN
Leiderschap
RESULTATEN
Personeel
Resultaten bij het Personeel
Beleid en Strategie
Resultaten bij de patiënten
Partnerschappen en Middelen
Processen
Kernresultaten
Resultaten bij de Maatschappij
Veiligheidsmanagentsysteem • veiligheidsplan • doelstellingen 19
5. De PROCESSEN van de zorginstelling • Process management 5a
Systematisch Ontwerp & beheer van processen met integratie van risicobeheer
5b
• Professionalisme 5c Zorgprogramma’s en diensten zijn ontworpen op basis van de verwachtingen van de patiënten Sleutelprocessen
5e
Verbeteren van processen door middel van innovatie om volledige tevredenheid en toegevoegde waarde voor de belanghebbenden te genereren
5d Zorgprogramma’s en diensten worden ontwikkeld en geleverd met aangepaste diensten
Beheren en verbeteren van relaties met patienten ( informatie, dagelijkse contacten, klachten, enquêtes, gebruikersgroeperingen , patiëntveiligheid)
Processen
Kernresultaten
Waarom PROCES MANAGEMENT ? • de processen zijn cruciaal : zij realiseren de missie , zij produceren de
producten en diensten , zij zijn de hefbomen om de organisatorische doelstellingen te realiseren • de processen zijn de specifieke uitdrukking van de organisatie : de kennis , de competenties , de uniciteit , de toegevoegde waarde , het DNA van uw organisatie • alleen een goede beheersing van de processen laat toe om ook o patiëntveiligheid in de organisatie te integreren o best practices uit te wisselen ( benchmarking ) o een goed risico management te ontwikkelen o lean management in te voeren o knowledge management en o competentie management te ontwikkelen o workflow management o ABC costing • proces management ligt aan de basis van de betrokkenheid en de empowerment van medewerkers door het invoeren van een systematiek van autonome procesgroepen die de continue verbeteringsfilosofie hanteren
21
Soorten processen
Toegevoegde waarde voor output
VISION
Management processen (controle , beheer, pilotering)
MISSION
Primaire processen (operationele )
Ondersteunende processen (enabling , secondaire)
beslissingen
Producten, diensten
opdrachtgever
• externe burger/ klant
• interne klant ressources
• primaire proces
Kernprocessen : realiseren de strategie ! 22
Organisaties kantelen …….
van een vertikale , functionele , hierarchische structuur
naar een horizontale , transversale , procesmatige structuur 23
Het EFQM Excellence model FACTOREN
Leiderschap
RESULTATEN
Personeel
Resultaten bij het Personeel
Beleid en Strategie
Resultaten bij de patiënten
Processen
Partnerschappen en Middelen
Kernresultaten
Resultaten bij de Maatschappij
Transversale , multidisciplinaire, procesmatige aanpak
24
Resultaatsgebieden CRITERIA 6
RESULTATEN RESULTATEN PATIENT PATIENT
b a
7
RESULTATEN RESULTATEN PERSONEEL PERSONEEL
8
RESULTATEN RESULTATEN SAMENLEVING SAMENLEVING
b Su
ia r e t i -cr
• Perceptiemetingen mbt de patiëntveiligheid • Interne indicatoren die de inspanningen mbt patiëntveiligheid meten
9
RESULTATEN RESULTATEN SLEUTELACTIVITEITEN SLEUTELACTIVITEITEN
• Patiëntsveiligheidsstrategie • Procesindicatoren PV 25
• EFQM : Policy ( are we doing the things right) Verbeteracties
• BSC : Strategy (are we doing the right things) Competenties , Infrastructuur, Cultuur
Interne Processen
Patienten
Resultaten PV
Strategic objectives
26
Een PV balanced scorecard Welke zijn de specifieke doelstellingen met betrekking tot het risicobeheer en de patiëntveiligheid ?
Welke tevredenheidsgraad van de patienten en andere belanghebbenden? Welk niveau van dienstverlening ? Welke patiëntenveiligheid ?
Welke kritieke activiteiten en processen moeten verbeterd worden ?
Welke competenties ? Welke infrastructuur ? Welke cultuur ? om de patiëntenveiligheid te ondersteunen 27
P D C A cyclus
(Shewhart)
Continue verbeteringscyclus van Deming
ACT
• Aanpassen •
Verbeteren
• Lessen trekken • Assessment , Evaluatie
• Resultaten (objectieven)
• Praktijken, aanpakken • Metingen • Ontplooien
• Analyse, vergelijking
• Implementeren
• Benchmarking
• Gestructureerd
CHECK
PLAN
• Meten
DO 28
EFQM Excellence Model
European Foundation for Quality Management 29
2e dimensie van een EFQM -evaluatie Om excellente
Resultaten te bekomen :
Aanpak Gezond verstand Geïntegreerd
Deployment (ontplooiing) Geïmplementeerd Systematisch
Assessment and Review Metingen Evalueren Verbeteracties
30
Excellente Resultaten
Resultaten Trends Objectieven Vergelijking - benchmark Oorzaak
Scope Relevante segmentatie
31
Een self-assessment : 0 Een evaluatie van de toegepaste managementpraktijken in de organisatie (hefbomen, factoren) en de daaruit voortvloeiende resultaten met als referentiekader de criteria en subcriteria van het EFQM model (spiegelfunctie ) 0 Een diagnose opgesteld in consensus met collega’s op basis van feiten, evidenties, bewijzen , metingen , resultaten : de sterke punten en de te verbeteren punten in het functioneren en management van een organisatie 0 een actieplan met 3 – 8 prioritaire verbeterpunten
32
European Excellence Award
De mogelijke assessments met EFQM Maturiteit (Excellence)
Award-simulatie pro-forma workshop matrix
vragenlijst
Betrokkenheid van leidinggevenden op elk niveau (teamwork) Inspanningen 33
Evaluatie - de leidraad voor FACTOREN / HEFBOMEN / ENABLERS
1
2
3
4
5
dit gebeurt niet
dit gebeurt soms maar niet op coherente wijze
dit gebeurt wel maar kan verbeterd worden
zeker , dit is onze aanpak, onze manier van werken
onze aanpak wordt als best practice beschouwd
Voor scores tot en met 3 : op welke manier kan dit verbeterd worden? Voor scores vanaf 4 : Kun je dit illustreren ?
verbeterpunt
Sterk punt
34
Evaluatie – de leidraad RESULTATEN 1
nee
2
3
4
ja, met ja , en de ja, maar deze duidelijke laatse 3 jaren worden niet vooruitgang stellen wij op effectieve in de trends een continue wijze gebruikt van de verbetering resultaten vast
5 ja met excellente resultaten gedurende de laatste 5 jaren
Voor scores tot en met 3 : op welke manier kan dit verbeterd worden? Voor scores vanaf 4 : kun je dit illustreren ?
Verbeterpunt
Sterk punt
35
FOD VOLKSGEZONDHEID, VEILIGHEID VAN DE VOEDSELKETEN EN LEEFMILIEU
Patiëntveiligheid Bedankt voor uw medewerking !
Erik De Schepper
[email protected]
