OVER-gemeenten HET NIEUWE WERKEN

OVER-gemeenten

HET NIEUWE WERKEN

OVER-gemeenten HET NIEUWE WERKEN

INHOUD

•

Inleiding

•

Samenvatting

•

Wat we willen bereiken

•

•

•

•

•

Klantgerichter werken

•

Voldoening in het werk

Een nieuwe wereld •

De burger bepaalt

•

Ontwikkelingen

•

Veranderende eisen

Afscheid van oude principes •

Andere manier van werken

•

Het kan nu

Het Nieuwe Werken •

Cultuurverandering

•

Alles draait om toegevoegde waarde

•

Een droombaan voor iedere medewerker

•

Niet iedereen (volledig)

•

Platte organisatie

•

Leidinggevende in HNW

•

Onze toekomst met HNW

Bijlage: Een werkdag

2


INLEIDING

Het nieuwe werken (HNW) gaat, in het kort, over de moderne medewerker die zelf over zijn tijd beschikt en zelf verantwoordelijkheid neemt voor het afleveren van het afgesproken werk. Het resultaat is een tevreden, vrijere en verantwoordelijke medewerker, die geeft wat nodig is. Voor het echter zover is, dienen medewerkers een veranderproces door te maken om oude patronen, die bij het oude werken horen, los te laten. Het is een cultuurverandering waarin we het anders gaan doen dan we de afgelopen decennia gewend zijn geweest.

Na de samenvatting, staan we in het eerst hoofdstuk stil bij ‘Wat we willen bereiken’. Een cultuurverandering is ingrijpend, dat doe je niet zomaar. OVERgemeenten wil een vraaggestuurde dienstverlener zijn en dit vraagt van medewerkers dat ze klantgerichter gaan werken. Door helder te maken wat wij onder klantgerichter werken verstaan, wordt concreet waar we met HNW naartoe willen.

Veel mensen voelen overigens geen noodzaak om klantgerichter te gaan werken. In het tweede hoofdstuk ‘Een nieuwe wereld’ verschaffen we inzicht in de nieuwe macht van burgers in onze maatschappij. Dit inzicht maakt duidelijk dat klantgerichter werken feitelijk geen keuze is, maar een opdracht van onze afnemers.

Deze nieuwe realiteit dwingt OVER-gemeenten om andere keuzes te maken. In het hoofdstuk ‘Afscheid van oude principes’ zetten we het oude en nieuwe denken tegenover elkaar. Het wordt duidelijk dat we bij het maken van de goede keuzes een nieuw denkkader nodig hebben. Dit nieuwe denkkader is HNW.

‘Het Nieuwe Werken’ is het afsluitende hoofdstuk. Hierin wordt, met de verworven inzichten, de nieuwe manier van denken en doen gedefinieerd. Tijdens de verdere uitwerking van HNW wordt vervolgens ook concreet wat HNW voor de medewerkers betekent.

3


SAMENVATTING

In pakweg dertig tot veertig jaar is onze maatschappij ingrijpend veranderd. Waar we voorheen in een redelijk stabiele en eenvoudige maatschappij leefden, zijn we vandaag de dag onderdeel van een dynamische en complexe wereld. Dit heeft voor OVER-gemeenten grote gevolgen. We ervaren aan de lopende band dat burgers, bedrijven, instellingen en gemeentebesturen nieuwe eisen aan ons stellen. Het voelt hectisch, alles lijkt belangrijk, ons werk verandert continu.

De veranderingstrend is alles overheersend. Alleen stuk voor stuk individuele veranderingen aanpakken werkt niet meer. Wat we nodig hebben, is een structurele en fundamentele aanpak waardoor we blijvend met alle veranderingen om kunnen gaan. Dat is niet niks. De complexiteit waarmee we worden geconfronteerd is namelijk niet met een ‘normale’ reorganisatie op te lossen. De oplossing ligt veel dieper dan ‘alleen’ structuren, processen en regels aanpassen. De huidige wereld eist van ons een collectieve omslag in denken en doen, een cultuurverandering die we Het Nieuwe Werken (HNW) noemen.

Het Nieuwe Werken is een manier van denken en doen waarin medewerkers het beste van zichzelf kunnen en willen geven. Een continue focus op een zo hoog mogelijke toegevoegde waarde van iedere medewerker.

De definitie van HNW beschrijft het fundamentele vertrekpunt waaruit en waarop we de nieuwe organisatie vormgeven. Dat kun je niet zien, dat kun je niet vastpakken, het is een gedragsverandering; van alle mensen die voor OVERgemeenten werken. Door vanaf nu al onze keuzes in ‘de geest van HNW’ te maken, zijn we in staat om adequaat met alle toekomstige veranderingen om te gaan.

4


SAMENVATTING Hoe werkt HNW? Machines, regels en procedures kunnen niet (snel) met veranderingen omgaan. Dat is een probleem want alles verandert snel. Mensen kunnen daarentegen flexibel, proactief en creatief handelen. Om van deze menselijke kwaliteiten gebruik te kunnen maken, dien je als organisatie vertrouwen en ruimte aan je medewerkers te geven. Want mensen vinden het leuk om zelfstandig en creatief te werken, maar dan dienen ze wel de ruimte en het vertrouwen te krijgen dat het goed is wat ze doen. Het geven van ruimte houdt in dat je niet meer van medewerkers verlangt dat ze continu zichtbaar en aanwezig zijn, dat laten we dus los. In de praktijk betekent dit dat medewerkers zelf bepalen wanneer ze werken (’s morgens of liever ’s nachts), waar ze werken (kantoor, eetcafé, of thuis), op welke manier (hulpmiddelen) en met wie (collega of bijvoorbeeld een onbekende vakgenoot). Naast alle vrijheid heeft de medewerker ook duidelijkheid. Met behulp van resultaatafspraken is exact duidelijk wat organisatie en medewerker van elkaar mogen verwachten.

Wat levert HNW op? HNW levert op wat we kiezen. In ons geval is dat een vraaggestuurde dienstverlening, maar HNW geeft de ruimte om te kiezen wat je wilt. Een mens is namelijk bijzonder veelzijdig, het ‘beste geven’ kan heel veel zijn. Afhankelijk van de organisatiedoelen kan het begrip ‘toegevoegde waarde’ worden ingevuld. Het management bepaalt waarvan we precies het beste willen hebben. Dat kan bijvoorbeeld meer stiptheid zijn. In ons geval willen we een vraaggestuurde dienstverlening. We vragen dus van medewerkers dat ze het beste geven van hun menselijke empathie en klantgerichtheid.

Wie doet wat? We dienen allemaal de switch naar het nieuwe denken en doen te maken. Niemand kan op een ander wachten totdat de cultuurverandering is voltooid. Stuk voor stuk zijn we zelf de verandering. Daarbij is een bijzondere rol voor leidinggevenden weggelegd. Zij dienen de HNW starter, trekker, motivator, drager, enthousiasteling etc. te zijn. Want mensen houden per definitie niet van veranderen, ook niet als je zeg dat het positief is.

5


WAT WE WILLEN BEREIKEN

Klantgerichter werken Als spreekwoordelijke ‘stip aan de horizon’ is voor de gemeenten Oostzaan en Wormerland in 2009 het dienstverleningsconcept (2015) vastgesteld. Hiermee is voor OVER-gemeenten de koers bepaald voor de wijze waarop we in de (nabije) toekomst willen werken. Het dienstverleningsconcept beschrijft een vraaggestuurde dienstverlening, wat betekent dat we inzetten op een verschuiving van productgericht naar klantgericht werken. Onze huidige manier van werken laat zien dat OVER-gemeenten op professionele wijze producten en diensten aan burgers, bedrijven, instellingen en gemeentebesturen levert. Dat is uiteraard prima, maar niet meer voldoende. De wereld waarin wij momenteel werken vraagt dat we verder gaan dan ‘alleen’ leveren. Dit verder gaan, zeg maar de volgende stap in onze dienstverlening, is het klantgericht werken.

Een voorbeeld: garage bouwen Wanneer een burger voor de bouw van een garage een vergunningsaanvraag doet, is het verlenen van die vergunning niet (meer) voldoende. De uiteindelijke bouw van de garage is immers niet gegarandeerd op het moment dat je een bouwvergunning in handen hebt. Klantgerichter werken vereist dat we ons naast het verlenen van het gevraagde, ook in de situatie van de klant inleven. Wij weten immers als geen ander tegen welke hobbels de klant nog meer aan kan lopen voordat hij met de bouw kan starten. Staan er bijvoorbeeld bomen op de bouwlocatie? Dan is wellicht nog een kapvergunning nodig. En komt er een nieuwe inrit? Dan is wellicht nog een inritvergunning nodig. Heeft de klant echt aan alles gedacht? En als dit allemaal in orde is, zijn er dan nog andere partijen (zoals bijv. het Hoogheemraadschap) die de bouw zouden kunnen vertragen? Kunnen we de burger daarmee helpen, hem wegwijs maken? Door op deze manier te denken gaan we klantgerichter werken. Ons doel is namelijk niet dat we op een professionele manier de vergunningen verlenen, nee, ons doel is dat we het mogelijk maken dat de garage gebouwd kan worden.

6


WAT WE WILLEN BEREIKEN Nog een voorbeeld: naar Azië Wanneer een burger aangeeft dat hij naar Azië wil reizen, zullen wij hem vertellen dat een gemeentelijke identiteitskaart niet voldoet. Op de vraag of met een paspoort wereldwijd gereisd kan worden, antwoorden wij met “ja”. Maar is dat zo? Moeten we ons niet veel beter in de klant inleven om een nog betere dienstverlener te zijn? Wanneer we doorvragen blijkt namelijk dat deze klant onder andere naar China wil. Voor China is het hebben van een geldig paspoort een eis, maar niet voldoende. Naast het paspoort dient de klant ook nog een geldig visum te hebben. Heeft de klant daar al aan gedacht? Weet hij waar je een visum kunt aanvagen? En vaccinaties? Naar welke landen gaat meneer nog meer naast China? Door ons als dienstverlener in onze klanten in te leven helpen we onze klanten om snel hun doel te bereiken. Wat we in feite doen, is het doel van de klant ook ons doel maken. Want ons doel is niet dat we de juiste reisdocumenten verstrekken, nee, ons doel is dat onze klant zonder problemen in alle landen wordt toegelaten waar hij naartoe wil.

Voldoening in het werk Klantgerichter werken is leuk. Het geeft je als medewerker een goed gevoel wanneer je aan de verwachtingen van je klant kunt voldoen, of deze zelfs kunt overtreffen! Want verplaats je eens in die burger die een bouwvergunning komt aanvragen. Hij verwacht alleen een vergunning te krijgen, maar komt met veel meer thuis. Hij heeft door toedoen van de meedenkende ambtenaar inzicht in alle mogelijke hobbels die hij bij het bouwen van zijn garage tegen kan komen. Van de gemeente ‘zomaar’ een totaaladvies op maat gekregen, daar word je als mens blij van. Reken maar dat burgers zo’n dienstverlening kunnen waarderen. Een ambtenaar werkt daar graag aan mee, het geeft je als mens en medewerker een trots gevoel.

7


EEN NIEUWE WERELD

De burger bepaalt Is klantgerichter werken echt nodig? Ja! In pakweg dertig tot veertig jaar is de maatschappij ingrijpend veranderd. De burger is, in relatief korte tijd, heel anders in de maatschappij is komen te staan. Klantgerichtheid is geen wens, maar een eis van burgers. Waar mensen voorheen met goede producten en diensten genoegen namen, eisen burgers in 2010 veel meer. Klanten verwachten persoonlijke aandacht en weigeren om langer als ‘nummer’ behandeld te worden. Van ‘het kastje naar de muur gestuurd worden’ kan echt niet meer (dus niet alleen een bouwvergunning verstreken, maar meedenken met het probleem van de klant). Ontevreden burgers zoeken het steeds sneller ‘hoger op’. Schenk je te weinig aandacht aan je individuele klant? Dan ben je aan de beurt! Zonder pardon nagelen we dergelijke organisaties aan de schandpaal in tv programma’s als Radar en Kassa. Daarbij wordt vaak op gevoelige wijze transparant gemaakt dat organisaties zich ‘verschuilen’ achter interne zaken als wetgeving, procedures en afdelingen. De rollen zijn in de afgelopen decennia omgedraaid. Niet wij, maar de individuele burger bepaalt in grote mate hoe we in OVER-gemeenten moeten werken. Burgers eisen dat we de klant centraal zetten, niet onze eigen procedures en werkmethodes.

Ontwikkelingen Diverse ontwikkelingen hebben de nieuwe macht van burgers mogelijk gemaakt.

Technologie De snelle ontwikkeling van technologie speelt een grote rol. Daarbij is de ontwikkeling van het internet (web 2.0) wel het meest spectaculair en met grote maatschappelijke gevolgen. Het internet heeft voor een boost in de kennis van mensen gezorgd, waardoor de macht van het individu is toegenomen. Overal geven mensen online hun mening (denk aan restaurantsites) en beïnvloeden daarmee de mening van anderen. Dit hebben organisaties vaak niet door. Weet jij waar er door burgers online over OVER-gemeenten wordt gesproken?

Wat anderen ervaren: http://tinyurl.com/nutlrj 8


EEN NIEUWE WERELD Globalisering We denken zonder grenzen. Mensen vinden het inmiddels normaal dat producten van overal ter wereld aan de deur geleverd worden. Dat verandert mensen, de eisen worden opgeschroefd. Vroeger vonden we het normaal dat duizenden mensen achter loketten een aantal standaard diensten verleenden. Nu, anno 2010, bieden we via het internet een veel grotere variëteit van geautomatiseerde diensten aan. Veel burgers vinden het prettig om via het internet hun zaken te regelen. Net zoals ze online kleding in Italië bestellen, willen ze ook een vergunning kunnen aanvragen. Van OVER-gemeenten wordt verwacht dat we ons aan deze globale trend aanpassen. De burger bepaalt hoe wij dienen te werken en dat is helemaal niet raar, wij zijn er immers vóór die burger.

Overvloed en individualisering Door de relatieve zekerheid van het bestaan (welvaartsniveau) voelen mensen zich steeds minder afhankelijk van organisaties. Burgers bepalen zelf wel wat goed voor ze is, onafhankelijk en zelfbewust. We leven in een tijd van overvloed, er is keuze genoeg en kiezen doen we zelf. Op een site als vergelijk.nl wordt bijvoorbeeld de keuze voor een nieuwe tv bepaalt. De verkoper in de winkel heeft daar steeds minder invloed op.

Werk is belangrijk, maar niet het allerbelangrijkste (meer). Tot medio jaren tachtig van de vorige eeuw leek een geslaagde carrière voor veel mensen het levensdoel. Inmiddels zien we dat zelfs ministers hun gezinsleven boven een positie met aanzien verkiezen. De mentaliteit wijzigt, burgers worden kritischer. ‘Als de baas het goed vindt, vind ik het ook goed’ gaat allang niet meer voor iedereen op. Dit maakt dat organisaties steeds minder hun gang kunnen gaan.

Met behulp van social media als Hyves en Twitter komen onbekenden, die iets met elkaar gemeen hebben, razendsnel met elkaar in contact. Banken en verzekeraars (provisiestelsel en woekerpolissen) kunnen daar over meepraten. Juridisch in je gelijk staan is niet hetzelfde als maatschappelijk aanvaard handelen. Dat geldt uiteraard ook voor OVER-gemeenten. Ook voor ons geldt dat we dienen om te gaan met de ommekeer in de verhouding tussen organisatie en individu. De burger is in de ‘driver seat’ terecht gekomen.

9


EEN NIEUWE WERELD

Veranderende eisen Wat betekent de nieuwe mentaliteit in de maatschappij voor OVER-gemeenten? Het betekent veel. Keer op keer merken we dat ons werk verandert. Niets lijkt meer hetzelfde als de vorige keer. Met andere woorden, de eisen die aan OVERgemeenten en haar medewerkers worden gesteld veranderen continu.

Andere eisen van burgers Burgers, maar ook bedrijven en instellingen, willen tegenwoordig individueel behandeld worden. Ze eisen niet alleen vriendelijkheid, maar ook echte interesse van een ambtenaar. De kwaliteit van onze producten is uiteraard belangrijk, maar daarnaast willen klanten ook het gevoel hebben echt te zijn geholpen. Daarbij worden onze (interne) procedures gerespecteerd, maar niet zondermeer gevolgd. Onze klanten zijn steeds kritischer en verwachten dat ook van ‘hun’ ambtenaren. In de ogen van een burger bestaat het werk van een ambtenaar uit het oplossen van problemen, niet uit het volgen van de regels. Doen we dat onvoldoende, dan weet de mondige klant zich in toenemende mate tot een invloedrijke stem te organiseren. Via het internet vinden burgers gemakkelijk gelijkgestemden die dan samen een digitale vuist vormen. Bovendien verwachten burgers bij een escalatie dat OVER-gemeenten dit vroegtijdig (online) signaleert en er op reageert.

Andere eisen aan medewerkers Al het eenvoudige administratieve werk is inmiddels geautomatiseerd of uitbesteed. Hetzelfde geldt ook meer en meer voor het eenvoudige ‘hoofdwerk’. Wat voor werk blijft er dan voor ons over? Werk dat in toenemende mate een beroep op onze rechter hersenhelft doet waar onze creativiteit en empathie zijn gehuisvest. We zien namelijk dat het routinematige werk wordt ingeruild voor non-routine. En dat is prima. Burgers verwachten namelijk van een ambtenaar dat hij zich in de specifieke situatie in wil leven. Een passievolle medewerker die creatief naar mogelijke oplossingen zoekt en niet in termen van standaard procedures denkt. Dit vraagt om specifieke competenties van medewerkers.

Wat anderen ervaren: http://tinyurl.com/yhb6o99

10


EEN NIEUWE WERELD Andere eisen van medewerkers De aankomende generatie heeft hele andere gedachten over werk, leven, technologie en cultuur. Zij groeien op in een netwerkmaatschappij waarin (bijna) alles in overvloed aanwezig is, schaarste kennen ze (bijna) niet. Doordat we ouder worden en er steeds minder jongeren bijkomen, heeft de aankomende generatie het werk straks voor het uitkiezen (als je tenminste over de huidige economische crisis heen kijkt). De nieuwe werker is gewend aan veel vrijheid, een kantoorbaan van 9 tot 17 uur hoort daar zeker niet bij. Sommigen twijfelen of die nieuwe generatie wel over de juiste competenties en mentaliteit beschikt. Het is echter niet zozeer de vraag of de aankomende generatie klaar is voor OVER-gemeenten, maar of OVER-gemeenten wel klaar is voor de aankomende generatie. Schaarste bepaalt immers de markt, niet onze normatieve (voor)oordelen over de kwaliteit van het ‘product’.

Wat anderen ervaren: http://tinyurl.com/ycbtf88

Andere eisen aan leidinggevenden Het aanspreken van andere kwaliteiten bij medewerkers kan alleen wanneer een leidinggevende zich tegelijkertijd beter in zijn medewerkers gaat inleven. In een krappe arbeidsmarkt is het namelijk van groot belang dat de medewerker tevreden wordt gesteld. Net als dat de medewerker zich in moet leven in zijn klant, zal de leidinggevende zich moeten inleven in zijn medewerker. Dat vereist empathisch vermogen en is voor veel mensen geen automatisme. Want waar bij leidinggeven voorheen de nadruk lag op ‘werk verdelen, coördineren en controleren’, verwachten we van leidinggevenden in de nieuwe wereld een managementstijl die zich kenmerkt in ‘loslaten, vertrouwen en op hoofdlijnen sturen’. Dat klinkt makkelijk, maar dat is het niet!

Wat andere ervaren: http://tinyurl.com/ydkab7f

11


EEN NIEUWE WERELD Andere eisen aan ICT Alle medewerkers worden met nieuwe eisen geconfronteerd, de rol van ICT is daarbinnen bijzonder. Enerzijds brengt de digitale ontwikkeling grote technische veranderingen met zich mee. Dit betekent dat ICT medewerkers hun expertise dienen uit te breiden. Anderzijds is, naast de technische kennis en kunde, de uitdaging van een mentale switch minstens zo groot. ICT levert al jaren op efficiënte wijze producten en diensten aan interne klanten. Dat is uiteraard prima, maar niet meer voldoende. De complexe wereld waarin wij werken vraagt dat de ICT afdeling verder gaat dan ‘alleen’ leveren. Dit verder gaan, zeg maar een volgende stap in de dienstverlening, betekent (intern) klantgerichter gaan werken. Minder standaard, meer individueel maatwerk. Een principe dat overigens niet alleen voor ICT, maar voor alle ondersteunende afdelingen geldt.

Maar moeten we dan als ICT afdeling alles maar toestaan? Nee, klantgerichter werken houdt niet in dat we een ‘medewerker u vraagt, wij (ICT) draaien’ situatie krijgen. Wat het wel inhoudt, is dat je exact weet wat je interne klant als individu nodig heeft (wat iets anders is dan exact weten wat je als ICT afdeling te bieden hebt). En de liefde komt daarbij van twee kanten. Gebruikers dienen zich te realiseren dat deze klantgerichte omslag (meer vrijheid en individuele oplossingen), hand in hand gaat met meer verantwoordelijkheid en zelfstandigheid bij het gebruik van middelen.

Het opbouwen van je eigen netwerk speelt bij de werkvraagstukken een steeds belangrijkere rol. ICT is daarbij erg belangrijk. ICT medewerkers kennen de nieuwste ontwikkelingen. Zij kunnen hun collega’s enthousiasmeren en op weg helpen bij het gebruik van nieuwe tools. Denk daarbij aan Yammer, Twitter, Weblogs, LinkedIn, Facebook, RSS, Youtube, Hyves, en Wiki’s. Deze middelen stimuleren het samenwerken over de grens van het eigen taakveld en de organisatie heen. Daarnaast is ICT betrokken bij het digitalisering van informatie (taakveld DIV). Want netwerken en computers nemen de functie van papier over. Het werk is dan niet langer tijd- en plaatsgebonden en daardoor effectiever en efficiënter uit te voeren.

12


AFSCHEID VAN OUDE PRINCIPES

Andere manier van werken Het is onlogisch om te denken dat de hele wereld ingrijpend verandert, maar wij niet hoeven te veranderen. We moeten anders gaan organiseren en dat kan met Het Nieuwe Werken (HNW). HNW is een nieuwe organisatievorm die uitblinkt in het snel kunnen reageren op veranderingen. Snel reageren is nu veel belangrijker dan vroeger. Natuurlijk hadden we vroeger ook met veranderingen te maken, maar die waren anders. Vroeger gingen veranderingen namelijk veel langzamer. Bovendien kwamen ze minder vaak voor. Wat logisch is, want de maatschappij was voorheen veel overzichtelijker (denk aan de verzuiling).

Door te bekijken hoe het vroeger ging, begrijpen we beter hoe we het nu moeten doen. De trage veranderingen maakte dat we ons vroeger volledig op de interne kwaliteit konden richten. Er was nog veel aan onze efficiency te verbeteren en dat hebben we ook gedaan. Omdat we relatief weinig door burgers ‘werden onderbroken’ (weinig nieuwe eisen), was een interne focus prima. We noemen dit productgericht werken, een organisatie waarin veel aandacht is voor het optimaliseren van standaard processen.

Onze vroegere praktijk Net als de meeste andere organisaties, kozen ook wij er vroeger voor om productgericht te werken. De gemeenten Oostzaan en Wormerland hebben hier grote stappen in gemaakt. We konden daardoor meer gaan doen, met minder geld. We organiseerde het werk volgens het principe van een efficiënte ‘fabriek’. Door het werk in kleine partjes te verdelen werd de productiviteit verhoogd. Daarbij draaide alles om papier, de informatiedrager bij uitstek. In een reeks schakels ging het papier telkens van inbakje naar uitbakje, om uiteindelijk als afgerond ‘product’ te worden gearchiveerd. Alle medewerkers en middelen brachten we fysiek (in een kantoor) bij elkaar, iedereen had zijn eigen specifieke taak. Daarbij werkte het vroeger het beste als iedereen op (min of meer) hetzelfde moment aanwezig was. Dit werd met een prikklok automatisch gecontroleerd.

13


AFSCHEID VAN OUDE PRINCIPES Nu andere keuzes maken De huidige wereld vraagt dat we ons niet intern, maar juist extern richten. We dienen de focus te verleggen. Dit kan door medewerkers de ruimte te geven. Bijna letterlijk zou je kunnen zeggen dat medewerkers uit het kantoor moeten komen. Door met de buitenwereld in contact te komen (ook via digitale wegen) zijn medewerkers beter in staat om te ‘voelen’ wat er bij een burger speelt. Het werkt remmend op de creativiteit van een medewerker als hij iedere dag op een vaste tijd en plek zijn standaard werk moet doen. Controle op aanwezigheid laten we daarom achterwege; de prikklok is afgeschaft.

Het kan nu Naast het feit dat we ervoor kiezen om medewerkers bewust vrijheid te geven, is het ook niet meer nodig om mensen te verplichten om van 9 tot 17 uur op kantoor te zijn. De reden waarom we dat deden, efficiënt kunnen samenwerken, is achterhaald. Efficiency is nog steeds heel belangrijk, maar daar hoeven we niet meer fysiek voor bij elkaar te zijn. Tegenwoordig is ons werk digitaal beschikbaar en samenwerken (wiki’s) en communiceren (Twitter) kan uitermate efficiënt via het internet. De kansen liggen er, we hoeven ze alleen nog op te rapen en ermee aan de slag te gaan. Wat overigens wel een flink portie moed van medewerkers en leidinggevenden vraagt, want we slaan veel onbekende wegen in. Mensen laten daarbij een afwachtende houding zien, terwijl experimenteren ons juist verder helpt. Gebruik jij bijvoorbeeld al actief wiki’s, Yammer en RSS?

Een nieuwe organisatie Andere keuzes maken, daar draait het dus om. Om structureel de goede keuzes te kunnen maken hebben we een kader nodig. We hebben behoefte aan een basisgedachte die voor samenhang zorgt en ons de goede kant op stuurt. We kiezen daarom voor een nieuwe organisatie waarin we invulling geven aan een nieuwe manier van denken en doen; Het Nieuwe Werken.

14


AFSCHEID VAN OUDE PRINCIPES

Enkele kenmerken ‘oud’

Enkele kenmerken ‘nieuw’

Strikte scheiding van werk en privé is

‘Ik heb als werknemer steeds meer

normaal en wenselijk.

behoefte aan een (niet vaststaande) mengeling van werk en privé’

De organisatie is efficiënt bij standaard

‘Ik ben klant en mijn probleem is uniek, ik

werk. Veranderingen zijn lastig. Complexe

wil een specifieke oplossing voor mijn

problemen worden ‘opgelost’ met een

probleem. Alleen kiezen uit standaard

standaard aanpak, wat niet goed lukt.

oplossingen voldoet niet voor mij’

Medewerkers voeren specifieke deeltaken

‘Standaard problemen los ik zelf wel op (via

uit die strikt zijn omschreven.

internet aanvragen). Bij echte problemen heb ik als burger behoefte aan een ambtenaar die me begrijpt en het niet voortdurend over de procedure heeft’

Werken betekent primair ‘tijd ruilen voor

‘Ik wil als medewerker problemen oplossen

geld’. Zelfs wanneer het management het

door mijn (externe) netwerk te gebruiken.

niet meer eist (afschaffen prikklok) houden

Het gaat mij om een gevoel van

mensen minutieus in Excel hun tijd bij

toegevoegde waarde, niet om de

omdat ze zelf hun aan- en afwezigheid

verplichting aanwezig zijn. Ik wil

willen verantwoorden (mindset).

waardering voor hetgeen ik presteer, niet voor de tijd dat ik een stoel warm houd’

De organisatie is goed bestuurbaar

‘Iedere dag is anders, ieder probleem is

wanneer veranderingen traag en niet te

anders. Ik ben net als alle andere inwoners

vaak optreden.

van dit dorp erg veeleisend. En natuurlijk stel ik andere eisen als mijn situatie gaat veranderen’

Medewerkers komen fysiek bij elkaar

‘Waarom nog met z’n allen in de file staan,

omdat dit noodzakelijk is om efficiënt te

op weg naar een computer met internet,

kunnen samenwerken (plaats- en

wanneer je die ook thuis hebt staan?

tijdafhankelijk). Een goede leidinggevende zit dicht op de

‘Om echt aan de wensen van burgers te

uitvoering van het werk. Hij controleert

kunnen voldoen heb ik als medewerker

tijdens het werk de aanwezigheid en inzet

meer vrijheid in mijn werk nodig. Het is dus

van medewerkers. Door controle worden

beter als mijn leidinggevende me niet meer

(kleine) foutjes snel opgespoord. Controle

op mijn aanwezigheid en inzet controleert.

is belangrijk.

Ik heb liever dat we goede afspraken over mijn resultaten maken en dat ik daar op aangesproken word’

Wat anderen ervaren: http://tinyurl.com/y9dl8ru

15


HET NIEUWE WERKEN

Cultuurverandering Het is duidelijk, we willen klantgerichter gaan werken. Dit is mogelijk door voor Het Nieuwe Werken (HNW) te kiezen. HNW is een andere manier van denken en doen, het is een cultuurverandering. In een cultuurverandering is het zaak dat iedereen de nieuwe manier van denken en doen omarmt, daarmee verandert automatisch onze manier van werken.

Het Nieuwe Werken is een manier van denken en doen waarin medewerkers het beste van zichzelf kunnen en willen geven. Een continue focus op een zo hoog mogelijke toegevoegde waarde van iedere medewerker.

Door deze definitie als basis voor ons denken en doen te nemen, organiseren we de arbeid anders dan voorheen. Deze nieuwe manier, die we HNW noemen, stuurt aan op één centraal doel: een organisatie die op alle veranderingen kan (blijven) anticiperen.

In de definitie staat het begrip ‘toegevoegde waarde’. HNW laat de organisatie vrij om dit concreet in te vullen. Wat we dus als toegevoegde waarde van een medewerker zien, staat niet vast. Wanneer we naar onze huidige doelstelling kijken, een vraaggestuurde dienstverlening, kunnen we binnen OVER-gemeenten de toegevoegde waarde van een medewerker het beste als ‘klantgericht werken’ bestempelen. Dus hoe meer een medewerker bijdraagt aan de (interne) klantgerichtheid van OVER-gemeenten, des te groter is zijn of haar toegevoegde waarde. Maar wanneer we in de toekomst ook op andere zaken willen sturen (stel: grotere integriteit wordt in de toekomst belangrijker), dan kan dit in HNW door de ‘toegevoegde waarde’ anders in te vullen. HNW is dus een zeer flexibele manier van werken en bij uitstek geschikt om met veranderingen binnen en buiten onze organisatie om te gaan.

16


HET NIEUWE WERKEN

Alles draait om toegevoegde waarde Wanneer je in een notendop wilt uitleggen wat er anders aan HNW is, kan dit door je te realiseren dat vanaf nu alles om toegevoegde waarde draait. Voorheen was aanwezigheid en zichtbaarheid belangrijk, nu niet meer. Het gaat er in HNW primair om in welke mate je als medewerker bijdraagt aan hetgeen we willen bereiken. Het moment waarop je werkt (tijd), waar je dat doet (plaats), op welke manier (hoe) en met wie (samenwerken) is van ondergeschikt belang. Dat mag je als medewerker zelf bepalen.

Een droombaan voor iedere medewerker Mensen houden niet van veranderen, ongeacht of de verandering positief of negatief is. Toch zou het meer voor de hand liggen dat een medewerker staat te juichen bij de invoering van HNW, dan dat er weerstand is. De komst van HNW betekent namelijk dat iedereen zijn eigen droombaan kan creëren. Als medewerker mag je vrijwel alles zelf bepalen, je kan dus (eindelijk) op de manier gaan werken die jij zelf het prettigste vindt. In HNW bepaal je bijvoorbeeld helemaal zelf waar je gaat werken. Op kantoor, de camping of lekker thuis, zeg het maar. En je favoriete (digitale) hulpmiddelen kies je natuurlijk ook zelf, jij weet immers het beste wat je nodig hebt om goed te kunnen presteren. Ten aanzien van de mensen waarmee je samenwerkt hoef je geen bemoeienis van je leidinggevende te verwachten. Dat mag je zelf invullen, je weet zelf het beste welke hulp je nodig hebt om je doelen te kunnen bereiken. Dat kan de hulp van een collega zijn, maar bijvoorbeeld ook iemand die je via Twitter ‘hebt ontdekt’. En werktijden? Die bepaal je ook zelf. Ben je een ochtendmens, dan begin je lekker vroeg. Maar ben je avondmens, dan slaap je lekker uit. De ‘enige’ voorwaarde waar je (zwart-wit gesteld) aan dient te voldoen, is dat je als medewerker een substantiële bijdrage aan de organisatie levert. Een bijdrage die je samen met je leidinggevende vooraf vaststelt, zodat beide partijen weten wat ze van elkaar mogen verwachten. Natuurlijk moeten we aan deze nieuwe manier van werken wennen, maar na een periode van gewenning zal HNW worden ervaren als een arbeidsvoorwaarde van jewelste!

17


HET NIEUWE WERKEN

Niet iedereen (volledig) Niet alle werkzaamheden binnen OVER-gemeenten zijn plaats- en tijdonafhankelijk uit te voeren. Bij veel werkzaamheden kunnen medewerkers kiezen waar en wanneer ze werken, maar er zijn ook medewerkers voor wie dit slechts gedeeltelijk of helemaal niet geldt. Een beleidsnotitie kun je bijvoorbeeld overal schrijven, maar voor de gladheidbestrijding op onze wegen zal je toch echt de weg op moeten.

Platte organisatie HNW is een cultuurverandering die het beste tot zijn recht komt in een platte organisatiestructuur. De structuur van OVER-gemeenten is plat, dit maakt onze structuur uitermate geschikt voor HNW. In een organisatie waarin medewerkers zoveel mogelijk vrijheid krijgen, dienen we namelijk zo weinig mogelijk managementlagen te hebben. Iedere extra managementlaag vormt immers een belemmering op het delegeren van bevoegdheden. In de platte organisatie van OVER-gemeenten hebben de afdelingshoofden een relatief grote ‘span of control’. Hierdoor is het voor de afdelingshoofden onmogelijk om inhoudelijk overal van op de hoogte te zijn. Dit is goed en nodigt leidinggevenden uit om zoveel mogelijk bevoegdheden aan hun medewerkers te delegeren.

Leidinggevende in HNW In HNW kan iedere medewerker zelf zijn (droom)baan vormgeven. Maar voordat we allemaal anders denken en doen, moet er nog veel gebeuren. Daarbij is het lastige dat je bij een cultuurverandering niet kan wachten tot een ander de boel voor je heeft veranderd. Leidinggevenden en medewerkers zijn namelijk stuk voor stuk zelf de verandering. In dit proces wordt met name van leidinggevenden veel gevraagd, hun bijdrage is tweeledig. Als leidinggevende ben je, net als de andere medewerkers, een medewerker die moet wennen aan de nieuwe manier van werken. Maar tegelijkertijd heb je ook nog de taak om de medewerkers hierin mee te nemen.

18


HET NIEUWE WERKEN Mogelijk bijwerkingen HNW is niet alleen maar positief, het heeft ook negatieve bijwerkingen. Leidinggevenden hebben de verantwoordelijkheid dit te signaleren. Denk aan mensen die te solistisch gaan werken, maar ook aan medewerkers die te enthousiast worden en niet meer kunnen stoppen met werken. De bijwerkingen zijn niet problematisch, mits we ze (h)erkennen en er wat aan doen.

Middel of doel Mensen hebben, in hun drang naar vastigheid, de neiging om van een middel een doel te maken (bijv. flexwerken om het flexwerken). Daardoor kan HNW, in plaats van een totaaloplossing, een lege huls worden. Het is daarom belangrijk dat we middelen en gevolgen goed uit elkaar houden.

Enkele middelen in HNW zijn situaties waarin -

plaats- en tijdonafhankelijk werken mogelijk is

-

medewerkers worden vrijgelaten

-

bevoegdheden worden gedelegeerd

-

wordt gewerkt met resultaatafspraken

-

individueel naar behoeftes wordt gekeken

-

nieuwe communicatiemiddelen worden gebruikt

Enkele gevolgen van HNW -

vraaggestuurde dienstverlening en klantgericht werken

-

integraal werken, over grenzen van afdelingen en organisatie heen

-

menselijke kwaliteiten (beter) benutten

-

effectiever en productiever gebruik maken van middelen & informatie

-

arbeidsvreugde en trots op werk(gever) vergroten

-

ruimte bieden aan een goede balans tussen werk en privé

19


HET NIEUWE WERKEN Missie en visie sturingsmechanisme HNW neemt afscheid van het frequent controleren van medewerkers. In plaats daarvan maken leidinggevende en medewerker individueel resultaatafspraken waar ze beide achter staan. Aan het einde van de overeengekomen periode bekijken beide partijen of is geleverd waarop we hebben gerekend. In de tussentijd is de medewerker echter niet stuurloos bezig. Naast de gemaakte resultaatafspraken wordt het handelen van medewerkers tussentijds gestuurd door onze missie en visie. Dit is nieuw en ‘vervangt’ het controleren. Wanneer we namelijk met elkaar weten wat we belangrijk vinden, helpt dat de individuele medewerker bij de ogenschijnlijk kleine keuzes van alledag (die heel belangrijk zijn!). In zijn huidige vorm zijn de missie en visie van OVER-gemeenten te abstract om als sturingsmechanisme te kunnen functioneren. We dienen deze concreter te maken, zodat iedere medewerker voelt wat de missie en visie voor hem of haar in de praktijk betekent. Concreet geformuleerd: welke invloed hebben de missie en visie van OVER-gemeenten op de keuzes die ik op een willekeurige dinsdagmorgen maak? Daarbij zou het helemaal mooi zijn wanneer we ons regelmatig gaan afvragen of we nog willen blijven doen, wat we doen. De afdeling communicatie werkt momenteel aan een voorstel om onze missie en visie verder te operationaliseren.

Leidinggeven wordt leuker Voor leidinggevenden is op de weg naar HNW een sleutelpositie weggelegd. Is dat lastig? Ja soms wel. Is leiding geven in HNW prettig? Ja ook. Je krijgt als leidinggevende namelijk een veel gelijkwaardigere werkrelatie met je medewerkers. Aan vrijheid hangt immers ook verantwoordelijkheid. De volwassen wijze waarop leidinggevenden met elkaar samenwerken, wordt ook de maat voor de samenwerking tussen medewerkers onderling. Het is voor de leidinggevende een kwestie van geven en krijgen: vertrouwen geven, toewijding en verantwoordelijkheidsgevoel krijgen. Dat maakt leidinggeven een stuk leuker.

Wat anderen ervaren: http://tinyurl.com/ykz77ss

20


HET NIEUWE WERKEN

Onze toekomst met HNW Waar kiezen we NIET voor bij een keuze voor HNW? We kiezen niet voor een werksituatie waarin we het overzicht gaan verliezen en uit nood steeds meer met elkaar gaan e-mailen en vergaderen. We kiezen ook niet voor een toename van regels en controle, die geen succes vormen, in een poging grip op de complexe wereld te krijgen. En we kiezen ook niet voor een OVER-gemeenten waarin het management alles beslist en het overzicht verliest, terwijl onderin de organisatie medewerkers gefrustreerd raken omdat ze onvoldoende bevoegdheden hebben om adequaat de burgers te kunnen helpen.

Waar we wel voor kiezen, is een organisatie die zichzelf in staat stelt om op alle veranderingen en nieuwe eisen in te spelen. Waarbij aan de wensen van medewerkers recht wordt gedaan, door ze in grote mate zelf te laten bepalen hoe, waar, met wie en wanneer ze willen werken. Wat tot gevolg heeft dat we nu en in de toekomst een aantrekkelijke en moderne werkgever blijven. Maar bovenal kiezen we met HNW voor een organisatie die in staat is om op een vraaggestuurde wijze de dienstverlening vorm te geven. Een organisatie waarin medewerkers het beste van zichzelf kunnen en willen geven waardoor we de verwachtingen van burgers, bedrijven, instellingen en de gemeentebesturen gaan overtreffen.

Het Nieuwe Werken, noodzakelijk en realiseerbaar!

Wat anderen ervaren: http://vimeo.com/6211328

21


BIJLAGE: EEN WERKDAG

Nieuw werken bij OVER-gemeenten 8.45 uur Marco werkt bij OVER-gemeenten en heeft net zijn zoontje Mike naar school gebracht. Marco zijn vrouw haalt Mike vanmiddag weer op. Onderweg naar huis gaat Mike even langs de supermarkt om boodschappen te doen.

10.00 uur Marco kijkt op zijn iPhone naar de OVER-gemeenten Yammer. Gisteravond heeft hij twee nieuwe ideeën geplaatst en is benieuwd of er collega’s zijn die hebben gereageerd. Een vakgenoot uit Eindhoven wees Marco gisteravond via Twitter op een LinkedIn discussiegroep. In die discussiegroep komt precies aan de orde waar Marco voor OVER-gemeenten mee bezig is. Marco ziet op Yammer dat een collega zijn ideeën leuk vindt en bovendien zelf ook nog een goeie tip heeft gegeven die Marco kan gebruiken.

10.30 uur Marco stapt in de auto en gaat op weg naar Seats2meet in Utrecht. Hij heeft daar vanmiddag met een aantal bedrijven een overleg. Het is prettig rijden als er geen files zijn. Onderweg belt Marco met zijn vrouw om door te geven dat ze vanmiddag even het kleurboek van Mike mee moet nemen als ze hem ophaalt.

11.30 uur Marco zit in Seat2meet op een rustige plek te werken. Hij kan zich dan goed op het schrijven concentreren. Tussendoor meldt Marco op Twitter waar hij zit en wat hij doet. Een oude studiegenoot heeft dat gezien en Twittert dat hij in de buurt is. Ze besluiten samen te lunchen vandaag.

22


BIJLAGE: EEN WERKDAG

13.00 uur De lunch was gezellig, Marco zoekt weer een rustige plek op. In de discussiegroep op LinkedIn stelt Marco aan vakgenoten een vraag. Hij zet gelijk zijn Twitternaam erbij, dan is het voor mensen makkelijk om hem te bereiken.

16.00 uur Marco brengt een bezoek aan zijn favoriete wijnwinkel in Utrecht nu hij toch in de buurt is.

17.00 uur Marco stopt met schrijven. De managers van de bedrijven waar hij overleg mee heeft zijn binnengekomen. Eén van de manager vraagt bij binnenkomst of Marco een gezellige lunch heeft gehad. Ze moeten er beide om lachen, leuk om te merken dat ze hem op Twitter volgen.

18.30 uur Het was een goed overleg. Marco loopt naar zijn auto, het is tijd om naar huis te gaan. Hij zet nog even op Yammer wat hij daarnet heeft besproken. Zo zijn alle collega’s die hem volgen weer op de hoogte.

21.15 uur Na het eten leest en beantwoordt Marco op de bank nog wat email.

23

OVER-gemeenten HET NIEUWE WERKEN

Recommend Documents