Out of Office Ziekteverzuim in België 2012

Out of Office Ziekteverzuim in België 2012

2

Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012

Voorwoord Informatie wordt kennis De traditionele economie evolueert steeds meer naar een kenniseconomie. SD Worx besteedt in zijn Research & Development Center dan ook veel aandacht aan informatie en knowhow, zowel op juridisch als HR-gebied. Centraal in onze aanpak staat het HR-onderzoek dat gericht is op de businesspraktijk. Onze HR-experts vertalen hun onderzoeksresultaten naar pragmatische concepten en methodieken voor een professioneel HR-beleid, terwijl onze communicatie-experts deze gegevens toegankelijk maken voor een breed publiek van HR-professionals. Op die manier vormt onze brede waaier aan kennis en informatie een inhoudelijke basis voor resultaatgerichte HR-oplossingen. Wij hopen dat dit rapport een nuttig en verhelderend document is, waarin u de nodige aanknopingspunten, ideeën of inspiratie vindt voor uw dagelijkse HR-praktijk. Dat zou ons alvast plezier doen.

Research & Development


3

Inhoudsopgave Voorwoord

3

Hoe ziek is België?

5

Deel 1 - Benchmarks 1. Tien jaar stijging Verzuim in België: een algemene malaise Hoog, maar nauwelijks fluctuerend verzuim bij arbeiders en een sterke stijging bij bedienden Verzuim en afwezigheden Verzuimkampioen: de quartaire sector Verzuimevolutie per gewest Kortdurend verzuim op maandbasis 2. Ziekteverzuim 2012, de cijfers De gewesten De provincies Arbeiders-Bedienden en arbeidsregime Mannen-Vrouwen Voltijdse arbeidsters melden zich het vaakst ziek Hoe groter de onderneming, hoe hoger het absenteïsme Vakantieverzuim in juli 3. Een recente ontwikkeling: de stijging van het langdurend ziekteverzuim 50-plussers zijn vaker langdurig ziek De grenzen van de citroenloopbaan Verzuim voorkomen en aanpakken: werken op engagementdrivers 4. Ziekteverzuim kostte bedrijf met 100 medewerkers 88.955 euro in 2012 5. Ziekteverzuim van jongeren stoort het meest Evolutie Bradford 6. Met de merknaam verzuim bestrijden: over Brand Oriented Approach in de retail Absenteïsme daalt met 2% door dynamischer verzuimbeleid bij INEOS FELUY 7. Verzuimtraject in AZ Nikolaas, Sint-Niklaas

8 8 10 10 12 12 16 18 20 20 20 21 22 22 23 24 26 28 29 29 31 34 36 38 40 40

Deel 2 - Beleid 42 1. Naar een effectieve aanpak van verzuim 42 Verzuimbeleid = kosten besparen 42 Verzuimbeleid: de eerste stappen 43 Parker Hannifin: “Hoe voer ik een verzuimgesprek?” 44 Absenteïsme of presenteïsme? 45 Naar een aanwezigheidsbeleid 46 Aanwezigheidsbeleid loont! 46 Waarom een verzuimaanpak soms niet werkt? 47 2. Duurzaam verzuimbeleid is preventief en integraal 48 Pijler 1: Awake 48 Pijler 2: Revalue 48 Pijler 3: Drive 48 Pijler 4 Embed 49 3. Hoe draagvlak creëren voor een verzuimbeleid? 50 Steekproef en methodologie 52 Verzuim aanpakken: waarvoor kunt u terecht bij SD Worx?

54

Ondersteuning nodig bij verzuim 56

4


Hoe ziek is België? Belgische bedrijven krijgen het ziekteverzuim niet onder controle. Integendeel: de voorbije tien jaar zijn werknemers zich steeds vaker ziek gaan melden, en sinds 2008 is ook het langdurende ziekteverzuim zorgwekkend toegenomen. Ondanks intensieve verzuimtrajecten, verzuimbeleid, coaching van leidinggevenden en uitvoerige berichtgeving over ziekteverzuim slagen veel Belgische bedrijven er blijkbaar niet in het absenteïsme terug te dringen. Sinds 2002 vertoont het kortdurende ziekteverzuim in België een nagenoeg constante stijging. Met 2,44% voor 2012 stabiliseert het verzuim op het hoge niveau van 2011. In 2002 bedroeg het Belgisch gemiddelde nog 2,22%. Verhoudingsgewijs lijkt die evolutie mee te vallen, maar tegenover de gemiddeld 43 uren betaalde ziekte van 2002 staan intussen 47 uren ziekte in 2012. Belgische werknemers melden zich zowat een halve werkdag langer ziek dan tien jaar geleden. En dat zijn nog maar de gemiddelden. Bij bepaalde groepen of sectoren ligt het verzuim veel hoger — of lager. Zo zijn deeltijdse werknemers gemiddeld 58 uur afwezig wegens ziekte. Arbeiders 61 uur. Shiftarbeiders 63 uur. Bij bedienden zakt het gemiddelde aantal uren afwezigheid naar 41 uur en in kmo’s met minder dan 20 werknemers naar amper 35 uur. Vergeleken met bedienden uit de industrie, die zich in 2012 slechts 31 uur ziek meldden, werd bij hun collega’s-bedienden uit de niet-commerciële dienstensector 49 uur verzuim vastgesteld, een verschil van maar liefst 58 procent.

Opmerkelijker nog dan het constant hoge kortdurende verzuim is de sterke stijging van het langdurende verzuim (ziekte langer dan een maand). Dat klimt vlot van 1,56% in 2008 naar 2,33 procent in 2012 - zowaar het hoogste cijfer van de laatste tien jaar. Een ouder wordende arbeidspopulatie, crisis, stress, werkdruk, arbeidsomstandigheden, demotivatie en de problematiek van de citroenloopbaan zijn verklarende factoren. De kost van langdurend verzuim mag dan grotendeels voor rekening van de sociale zekerheid zijn (en daarmee slechts indirect een kost voor de werkgever), langdurig afwezigen zijn voor elke organisatie een probleem. Uit engagementonderzoek van SD Worx blijkt namelijk dat een groot deel van deze werknemers mentaal heeft afgehaakt. Ze voelen zich ondergewaardeerd en kunnen zich niet langer identificeren met de cultuur en de waarden van de organisatie. Het algemeen hoge absenteïsme in Belgische bedrijven is een symptoom van een onderliggende malaise. Organisaties zullen zich moeten buigen over een manifeste verzuimcultuur. Hoe is het anders te verklaren dat in kmo’s met minder dan 20 werknemers het kortdurende verzuim amper 35 uur bedraagt en in organisaties met meer dan 1000 werknemers meer dan 53 uur? Waarom ligt het verzuim bij arbeiders in de quartaire sector structureel hoger dan bij arbeiders uit de industrie? Behalve aan de verzuimcultuur zullen bedrijven ook moeten sleutelen aan jobinhoud en zal men moeten werken aan motivatie, betrokkenheid, vitaliteit, gezondheid en inzetbaarheid van medewerkers.


5

Dat Belgische organisaties er de voorbije tien jaar niet in geslaagd zijn het ziekteverzuim structureel terug te dringen wijst op een ondermaatse aandacht voor deze problematiek. ‘Het hoge verzuimcijfer wijst andermaal op het belang van een pro-actief en geïntegreerd verzuimbeleid,’ zegt HR-consultant Koen De Valck. ‘Traditioneel zijn stress en een te hoge dan wel te lage werkdruk oorzaken van ziekteverzuim. Ook ontevredenheid en gebrekkig engagement spelen een belangrijke rol. Ontevreden medewerkers zijn vaker ziek en laten een groter gemiddeld aantal dagen ziekteverzuim optekenen dan hun tevreden collega’s. Verzuimbeheersing vraagt dan ook een uitgewerkt verzuim- of aanwezigheidsbeleid.’

66

Samen met overheid en sociale partners moeten er oplossingen worden gezocht voor een betere work-lifebalans, een betere mobiliteit en meer flexibiliteit. Groot is ook de nood aan een alternatief loopbaanconcept. De beruchte ‘citroenloopbaan’ legt een enorme druk op de schouders van de actieve bevolking. Belgen komen laat op de arbeidsmarkt en gaan er vroeg weer af. Gemiddeld hebben ze een loopbaan van amper 32,1 jaar (mannen: 34,5 jaar; vrouwen 29,5 jaar. Bron: Eurostat). Met loopbanen van 40,4 jaar en 41,6 jaar doen Zweden en Zwitsers stukken beter. De komende jaren zullen er dus niet alleen meer Belgen langer moeten werken om de sociale zekerheid betaalbaar te houden, dat zal ook noodzakelijk zijn om de werkende bevolking gezond te houden.



7

Deel 1: Benchmarks 1. Tien jaar stijging In elk bedrijf is kostenbeheersing essentieel voor een gezonde bedrijfsvoering. Goed zichtbare kosten als productie- en loonkosten worden vaak eerst aangepakt, maar ook de verdoken kost van absenteïsme heeft een grote impact op de bedrijfsresultaten. Mensen die u beschikbaar dacht te hebben, kunnen plots niet worden ingezet. En vervanging is op korte termijn ook niet zomaar te regelen. In 2012 gaf een Belgisch bedrijf met 100 medewerkers gemiddeld 88.955 euro uit aan gewaarborgd loon van ziek gemelde medewerkers. In 2008 was dat nog tienduizend euro minder (78.426 euro). Deze kost volgt de algemene loonkostenstijging in België die, vergeleken met 2008, in het derde kwartaal van 2012 uitkwam op 13,7% (Bron: Eurostat). Dat bedrag omvat louter de loonkost van de niet-gepresteerde uren en niet de omvangrijke indirecte kosten zoals productiviteit- en kwaliteitsverlies, vervanging van de zieke werknemer, stijgende werkdruk en motivatieverlies bij collega’s. Gemiddeld verliest een Belgische organisatie zo’n 9% van zijn normale capaciteit aan ongeplande, onverwachte afwezigheden. Het ziekteverzuim vertegenwoordigt daarin de grootste kost. Door zijn onvoorspelbaarheid brengt vooral het kortdurende verzuim van minder dan één maand de goede werking van de organisatie in het gedrang.

Verzuim in België: een algemene malaise De voorbije tien jaar stelde SD Worx een nagenoeg constante stijging van het kortdurende verzuim vast (Figuur 1). Met uitzondering van een daling in 2004 tot 2,13% en een lichte terugval in 2010 tegenover het recordjaar 2009, blijft het verzuim onder de werkende beroepsbevolking stijgen. Tussen 2006 en 2007 werd een sprong gemaakt van 2,26% naar 2,38%. Vanaf dat moment stijgt het kortdurende verzuim boven de 2,40% om te pieken op 2,45% in 2009, het jaar van de Mexicaanse griep. In 2012 ‘stagneert’ het kortdurende verzuim op dat hoge niveau. Dat betekent dat Belgische werknemers (uitgedrukt in VTE, voltijds equivalent) gemiddeld 47 uur per jaar ziek zijn, of meer dan volle 6 werkdagen. Op tien jaar tijd moeten Belgische bedrijven rekening houden met een toename van het aantal uren ziekte van 42 naar 47 uren. Ondanks reële inspanningen op het vlak van verzuimbeleid slagen bedrijven er blijkbaar niet in het verzuim terug te dringen. Of beter: niet alle bedrijven in alle sectoren slagen erin het ziekteverzuim terug te dringen, met een netto toename van het aantal uren verzuim tot gevolg. De voorbije tien jaar is zo bijna een volledige werkdag meer verloren gegaan aan absenteïsme, wat zonder twijfel een weerslag heeft op de productiviteit, de loonkost, de organisatie van het werk en de motivatie van de niet-verzuimende medewerkers.

Daarom onderzoekt SD Worx al meer dan tien jaar het arbeidsverzuim in Belgische ondernemingen. De jaarlijkse steekproef voor dat onderzoek bestaat uit ongeveer 500.000 werknemers van plusminus 15.000 bedrijven uit de privésector.

8


België Kort

Lang

3,00%

2,38%

2,50%

2,25%

2,22%

2,25%

2,45%

2,40%

2,44%

2,42%

2,26%

2,29%

2,13%

2,44% 2,33%

2,05%

2,00%

1,84% 1,60%

1,52%

1,49%

1,49%

1,56%

1,60%

1,56%

1,50%

1,00%

0,50%

0,00% 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Figuur 1. Evolutie van het ziekteverzuim in België sinds 2002

Zo mogelijk nog zorgwekkender dan de ‘stagnatie’ van het kortdurende verzuim op het hoge peil van 2008, is de recente stijging van het langdurende verzuim. Tussen 2002 en 2007 schommelde dat tussen de 1,49% en de 1,60%, maar vanaf 2008 is een scherpe stijging te meten tot 2,33% in 2012. SD Worx definieert langdurend verzuim als verzuim langer dan een maand, maar korter dan een jaar. Het percentage is de weergave van het aantal verzuimde dagen tegenover het

KV

potentieel aantal te werken dagen voor de periode na de eerste maand ziekte. In ‘Een recente ontwikkeling’ op pagina 26 gaan we verder op deze evolutie in. In ieder geval zorgt de stijging van het langdurende verzuim de laatste jaren voor een rasante stijging van het globale verzuim. Dat ligt met 4,77% in 2012 een vol procent hoger dan in 2005, wat neerkomt op 2,62 bijkomende dagen of 19 extra uren verzuim.

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2,22%

2,25%

2,13%

2,25%

2,26%

2,38%

2,40%

2,45%

2,42%

2,44%

2,44%

LV

1,60%

1,52%

1,49%

1,49%

1,56%

1,60%

1,56%

1,84%

2,05%

2,29%

2,33%

Totaal

3,82%

3,77%

3,62%

3,74%

3,82%

3,98%

3,96%

4,29%

4,47%

4,73%

4,77%

Tabel 1. Evolutie ziekteverzuim België sinds 2002


9

Hoog, maar nauwelijks fluctuerend verzuim bij arbeiders en een sterke stijging bij bedienden Voor een goed begrip van deze evolutie is het belangrijk om in deze cijfers verder door te drillen. Vanouds ligt het absenteïsme bij bedienden lager dan bij arbeiders (Figuur 2). In 2002 werd bij bedienden slechts 1,71% kortdurend ziekteverzuim gemeten (Figuur 3). Arbeiders lieten in dat jaar 2,95% kortdurend

verzuim optekenen of 56 uur ziekte. Opmerkelijk is wel dat het kortdurende verzuim voor arbeiders in de tien daaropvolgende jaren nauwelijks fluctueert. Het daalt lichtjes in 2003 en 2004, stijgt in 2005 en 2006 tot 2,92% om in 2007 voor het eerst boven de 3 procent uit te komen, maar zweeft sindsdien rond de 3%, met uitzondering van de 2,94% in 2009.

Arbeiders Kort

Lang

4,00%

3,69% 3,25% 3,05% 2,94% 3,00% 2,89%

3,50% 3,00% 2,50%

3,05% 3,00% 2,95% 2,93% 2,92% 2,90% 2,79% 2,76% 2,67% 2,55% 2,56% 2,46% 2,47% 2,45%

3,73%

3,01%

2,00% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00% 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Figuur 2: Evolutie ziekteverzuim arbeiders

10


2010

2011

2012

De stagnatie van het kortdurend verzuim op het hoge peil van 2008 is zorgwekkend

Bedienden Kort

2,50% 2,00% 1,71%

1,82%

1,87%

1,87%

Lang 1,98%

2,07%

2,18%

2,10%

2,12%

2,13%

1,73% 1,55%

1,00%

1,58%

1,41%

1,50%

1,27%

0,81%

0,85%

0,91%

0,91%

0,97%

0,98%

1,08%

0,50% 0,00% 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Figuur 3: Evolutie ziekteverzuim bedienden

Bij de Belgische bedienden is in de periode 2002-2012 daarentegen een zowat constante stijging van het kortdurende verzuim waar te nemen (van 1,71% in 2002 naar 2,13% in 2012). Uitzondering hierop vormen de minimale daling in 2004 en de piek in 2009

(2,18%), het jaar waarin de Mexicaanse griep voor recordverzuim zorgde in de maanden september, oktober en november. De stijging tussen 2002 en 2012 komt neer op een stijging van 33 uren ziekteverzuim naar 41 uren in 2012, ofwel een volledige werkdag.


11

Verzuim en afwezigheden Alle organisaties worden in mindere of meerdere mate geconfronteerd met afwezigheid van hun medewerkers. We moeten hier wel een onderscheid maken tussen geplande en onverwachte afwezigheden: 1. Vaste of geplande afwezigheden. Afwezigheden kunnen vaststaan, zoals feestdagen, of in overleg gepland zijn, zoals (on) betaalde vakantie, opleidingsdagen en teambuildingactiviteiten. 2. Onverwachte, niet geplande afwezigheden. Voor andere afwezigheden kan de werknemer het initiatief hebben genomen, zoals afwezigheid door zwangerschap, geboorte, verlof om dwingende reden, educatief verlof of loonbaanonderbreking. Die afwezigheden zijn ook verwacht. Enkel wanneer het gaat over onverwachte, niet ingeplande afwezigheden, waarbij de oorzaak (en het initiatief) bij de medewerker ligt, spreken we van verzuim. De verzuimde tijd is de tijd waarin er geen prestaties worden geleverd door de medewerker, terwijl de arbeidsovereenkomst dat wel voorschrijft. Het strikte verzuim is onbeperkt in duur. De werkgever kan er evenwel een zekere impact op uitoefenen: • ziekte • arbeidsongeval • ongewettigde afwezigheid: de medewerker komt niet opdagen op het werk en heeft hiervoor geen toestemming noch rechtvaardiging

Verzuimkampioen: de quartaire sector Bedienden Een analyse van deze tendens is maar zinvol als we de evolutie ook per sector bekijken. Dan zien we het absenteïsme bij bedienden in de secundaire sector tussen 2002 en 2012 van 1,38% naar 1,61% stijgen. Op de stijging tot 1,77% in 2008 volgt een lichte daling tot 1,61% of 31 uren verzuim, wat neerkomt op een netto stijging van 0,23% op tien jaar. Voor de tertiaire sector (de commerciële dienstverlening) is de uitgangspositie in 2002

12

al ongunstiger. Deze sector omvat allerhande commerciële diensten zoals horeca, vervoer en transport, financiën, distributie en verhuur evenals advies en bijstand aan bedrijven en personen. Met 1,80% ligt het kortdurende verzuim bij bedienden ligt er in 2002 bijna een half procent hoger dan bij bedienden uit de industrie. Bovendien volgt in de dienstensector in de jaren na 2002 een vrijwel constante stijging, die uitkomt op 2,16% in 2012. Enige uitzondering is de ‘knik’ van 2004. In 2012 bedroeg het gemiddelde verzuim van bedienden uit de tertiaire sector al 42 uur op jaarbasis.


Bediende secundaire sector Kort

3,00%

Bediende tertiaire sector Kort

Bediende quartaire sector Kort 2,51% 2,22%

2,15%

2,00%

1,84% 1,80%

2,00% 1,90%

1,60%

1,57%

1,50%

1,89% 1,80%

2,00% 1,94%

1,46%

1,38%

2,01% 1,95%

2,05%

2,07%

1,77%

1,69%

1,64%

1,54%

2,16%

2,15%

2,16%

1,61%

1,60%

1,58%

2,55%

2,52%

2,48%

2,38%

2,50%

1,00% 0,50% 0,00% 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Figuur 4: Evolutie kortdurend verzuim bedienden per sector in procenten

In deze sector lag het kortdurende verzuim tien jaar geleden amper hoger dan in de commerciële dienstensector. Maar op tien jaar tijd is het absenteïsme er met 0,7% gestegen tot 2,55% of 49 uur ziekteverzuim op jaarbasis in 2012. De voorbije vier jaar zakte het absenteïsme bij bedienden uit de quartaire sector omzeggens niet onder de 2,5%.

Het ziekteverzuim bij bedienden uit de quartaire sector of de sector van de nietcommerciële dienstverlening verloopt in de periode 2002-2012 nog ongunstiger. Deze sector bundelt in belangrijke mate publiek gefinancierde of gesubsidieerde activiteiten zoals gezondheidszorg en maatschappelijke dienstverlening, openbare besturen, onderwijs, sport, recreatie en cultuur.

Bediende secundaire sector Kort

Bediende tertiaire sector Kort

Bediende quartaire sector Kort

60,0 50,0 40,0

37

35 36

39

30

30,0

49

46

27

35

37 31

28

40

38 39

38 39 30

43

42

32

34

33

42

42

40 31

49

49

48

31

42

31

20,0 10,0 0,0 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Figuur 5: Evolutie kortdurend verzuim bedienden per sector in uren

Het ziekteverzuim bij bedienden steeg de voorbije tien jaar in elk van de drie grote economische sectoren. Daarbij springt het grote verschil tussen die sectoren in het oog. De kloof lijkt de afgelopen jaren alleen maar groter te zijn geworden. Bedroeg het verschil

tussen de industrie en de niet-commerciële dienstverlening in 2002 nog 9 uur op jaarbasis, dan loopt dat vijf jaar later op tot 10 uur en tien jaar later op tot maar liefst 18 uur absenteïsme.


13

Aantal uren verzuim bedienden 2002

Aantal uren verzuim bedienden 2012

Verschil in uren

Stijgingspercentage

27

31

4

16%

Secundaire sector Tertiaire sector

35

42

7

21%

Quartaire sector

36

49

13

38%

Tabel 2. Verschil in uren kortdurend ziekteverzuim tussen 2002 en 2012 bij bedienden, ingedeeld naar sector

In de niet-commerciële dienstensector is de toename van het absenteïsme het grootst. Daar werden in 2012 niet minder dan 49 uur verzuim opgetekend, tegenover 36 uur in 2002. Dat is een toename van 13 uur op jaarbasis of bijna volle twee werkdagen. Tegenover 2002 komt dit neer op een stijging van bijna 38%.

Hoewel de verzuimproblematiek bij bedienden uit de industrie duidelijk aanwezig is, blijkt de stijging van het verzuim minder uitgesproken. Na de piek van 2008 is immers een daling tot op het niveau van 2005 vast te stellen. In uren is er sinds 2002 sprake van een toename van 27 uur naar 31 uur, of een stijging van 4 uur (een stijging van 16% tegenover 2002).

Arbeiders In de commerciële dienstensector is er een stijging van 35 uur ziekteverzuim in 2002 naar 42 uur in 2012. Dat is een toename van 7 uur op jaarbasis of een stijging van bijna 21% tegenover 2002.

Arbeider secundaire sector Kort

Bij arbeiders is het verschil tussen de sectoren zo mogelijk nog uitgesprokener. Daar tekent zich een echte tweedeling af tussen de quartaire sector en de twee andere sectoren.

Arbeider tertiaire sector Kort

Arbeider quartaire sector Kort

4,50% 4,07%

3,98%

3,91%

4,00% 3,57%

3,50% 3,00%

2,96%

3,63% 2,91%

2,81%

2,81%

3,49% 2,77% 2,64%

3,51% 2,89% 2,74%

3,93%

3,79%

3,64% 2,89%

2,98%

2,78%

2,90%

2006

2007

3,01% 2,99% 2,82%

2,92% 2,82%

2,96% 2,92%

2,97%

3,73% 2,98% 2,94%

2,50% 2,00% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00% 2002

2003

2004

2005

2008

2009

2010

2011

2012

Figuur 6: Evolutie kortdurend verzuim arbeiders per sector in procent

Beweegt het kortdurende verzuim zich in de periode 2002-2012 bij arbeiders in de industrie en de dienstensector tussen de 51 uur (2004) en de 58 uur (2008, 2011 en 2012), dan varieert die range voor arbeiders uit de niet-commerciële dienstensector van 67 uur

14 14

in 2004 tot maar liefst 79 uur in 2009. Dat is het equivalent van 11 dagen ziekte per jaar. Het verschil met arbeiders uit de dienstensector beloopt in het piekjaar 2009 13 uur, en met collega’s uit de industrie 14 uur.



15

Arbeider secundaire sector Kort

90,00

Arbeider tertiaire sector Kort 77

80,00 69

70,00 60,00

70

57

54

56

54

54

56 51

53

79

76

76

73

70

68

67

Arbeider quartaire sector Kort

56

54

58 56

58 55

55

56

56 57

58 57

72

58 57

50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Figuur 7: Evolutie kortdurend verzuim arbeiders per sector in aantal uren

De Belgische economie is een diensteneconomie, waar 85% van de totale werkgelegenheid wordt ingevuld door jobs in loondienst. Zowat driekwart van deze jobs zijn jobs uit de dienstensector, ongeveer gelijk verdeeld over de commerciële of tertiaire sector (38%) en de niet-commerciële of quartaire sector (36%). Voor de tewerkstelling is de quartaire sector een belangrijke sector. Wat maakt dat het absenteïsme er als een serieuze problematiek moet worden beschouwd. Precies door het relatieve gewicht van de quartaire sector in de tewerkstelling weegt het sterk toegenomen absenteïsme in de sector door in de algemene stijging van het ziekteverzuim van de voorbije tien jaar. Uit nader onderzoek blijkt het problematische verzuim in de quartaire sector vooral geconcentreerd in de sectoren van de menselijke gezondheidszorg (ziekenhuizen, bejaardentehuizen) en de maatschappelijke dienstverlening met en zonder huisvesting, dat wil zeggen jeugdhulp, instellingen met huisvesting voor mensen met een handicap, opvang van bejaarden en bejaardentehuizen, serviceflats, kinderopvang, onthaalmoeders, instellingen met huisvesting voor mensen met psychiatrische problemen of drugsverslaving, beschutte werkplaatsen, thuiszorg etc. In Vlaanderen werken in de sector van de maatschappelijke dienstverlening ruim 200.000 mensen. Het is de vierde grootste sector in de Vlaamse economie, na groot- en

16

kleinhandel, onderwijs en de zakelijke dienstverlening. Het is ook de sector die qua tewerkstelling de voorbije jaren sterk gegroeid is, en dat ondanks de crisis (Bron: VDAB Sectorrapport Maatschappelijke Dienstverlening en SD Worx Kmo Jobindex). Driekwart van de werknemers (76%) zijn vrouwen en meer dan een vijfde van de werknemers zijn ouder dan 50 jaar, categorieën waar het ziekteverzuim in de regel bovengemiddeld hoog is.

Verzuimevolutie per gewest Terwijl er zowel qua evolutie als qua frequentie duidelijke verschillen bestaan tussen de grote sectoren is dat veel minder het geval op regionaal vlak, of toch voor het kortdurende verzuim. De range waarbinnen het kortdurende verzuim zich sinds 2002 in de drie gewesten bewoog, lag tussen de 1,90% (Brussel, 2002) en de 2,68% (Wallonië, 2010). Opvallender evenwel is dat het verschil tussen de gewesten doorgaans rond de 0,25% schommelt. Het verschil was het grootst in 2002 (0,46%) en het kleinst in 2012 (0,11%). De tendens lijkt er eerder een van convergentie te zijn, waarbij de verzuim percentages naar elkaar toe bewegen. In Vlaanderen bedraagt de toename over tien jaar 0,15%, in Brussel 0,58% en in Wallonië 0,20%.


Problematisch verzuim in de quartaire sector zien we vooral in maatschappelijke dienstverlening en menselijke gezondheidszorg Vlaams gewest 3,00%

2,50%

Hoofdstedelijk gewest

Waals gewest

2,68% 2,53% 2,65% 2,63% 2,56% 2,62% 2,45% 2,41% 2,45% 2,36% 2,48% 2,46% 2,39% 2,38% 2,48% 2,37% 2,29% 2,28% 2,27% 2,42% 2,25% 2,25% 2,41% 2,34% 2,37% 2,40% 2,29% 2,14% 1,90% 2,14% 2,19% 2,20% 2,03%

2,00%

1,50%

1,00%

0,50%

0,00% 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Figuur 8: Evolutie kortdurend verzuim per gewest

steeg het percentage langdurend verzuim in Vlaanderen van 1,60% naar 2,34% (een toename met 46% tegenover 2008); in Brussel was er in die periode een klim van 1,25% naar 2,02% (een toename met 61 %) en in Wallonië van 1,94% naar 2,88% (toename met 48% tegenover 2008).

Een duidelijker verschil tussen de regio’s wordt zichtbaar bij het langdurende verzuim. Daar vormen Brussel en Wallonië de uitersten, met Vlaanderen daar ergens tussenin. In ieder geval doet de vastgestelde sterke stijging van het langdurend verzuim sinds 2008 zich in de drie gewesten voor. In de periode 2008-2012 Vlaams gewest

3,50%


Waals gewest 2,93%

3,00%

2,88%

2,66%

2,50%

2,34%

2,29%

2,30%

2,11%

2,00%

1,96%

1,95%

1,86%

1,87%

1,69% 1,59%

1,50% 1,03%

1,12%

1,55% 1,13%

1,54% 1,18%

1,61% 1,23%

1,93%

1,94%

2,05% 1,86%

1,67% 1,21%

1,60%

1,91%

2,02%

1,73%

1,50%

1,25%

1,00% 0,50% 0,00% 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Figuur 9: Evolutie langdurend verzuim per gewest Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012

17

Kortdurend verzuim op maandbasis Bekijken we de evolutie van het kortdurende verzuim op maandbasis, dan leidt tot een aantal interessante vaststellingen. Zo blijkt een overschrijding van de 3%-drempel voor de gehele werkende bevolking uitzonderlijk: dat gebeurde slechts 9 keer in 132 maanden. Deze overschrijdingen doen zich alleen voor in de periodes in voor- en najaar waarin seizoensverkoudheden en griep hun hoogtepunt bereiken. Vooral in februari, de griepmaand bij uitstek, zien we sinds 2005 het verzuim boven de 3% uitkomen. Daarnaast werd alleen nog in januari en oktober 2009 meer dan 3% verzuim opgetekend, wat ongetwijfeld heeft bijgedragen tot het recordverzuim van 2,45% voor dat jaar. De hoger dan gemiddelde verzuimcijfers voor het najaar van 2009 kunnen aan een aantal factoren te wijten zijn. Bovenop het ‘gebruikelijke’ verzuim, kunnen dat jaar meer werknemers zijn thuisgebleven door seizoensgriep of door Mexicaanse griep. Dat lijkt vooral in

september en oktober het geval te zijn geweest. Een andere mogelijke verklaring is het voorzorgsprincipe. Werknemers zouden in dat geval thuisgebleven zijn, niet omdat ze daadwerkelijk griep of Mexicaanse griep hadden, maar omdat ze symptomen hadden die daarop wezen. Uit voorzorg kunnen werkgevers deze mensen gevraagd hebben om thuis te blijven, of ze kunnen dat op eigen initiatief hebben gedaan. In de regel is verzuim een vorm van gedrag. De mate waarin de medewerker zich gemotiveerd en betrokken voelt, zal bepalen of hij met lichte ziekteverschijnselen thuis blijft of toch komt werken. Met de Mexicaanse griepepidemie lijken werkgevers het zekere voor het onzekere te hebben gekozen. Medewerkers die misschien niet echt griep hadden werd uit voorzorg geadviseerd thuis te blijven. In dit geval was dat een verstandige maatregel, omdat een griepuitbraak de continuïteit van de bedrijfsactiviteit in gevaar kan brengen.

Kortdurend ziekteverzuim België 2002-2012 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Totaal

2,22%

2,25%

2,13%

2,25%

2,26%

2,38%

2,40%

2,45%

2,42%

2,44%

2,44%

januari

2,8%,

2,2%

2,1%

2,4%

2,3%

2,3%

2,6%

3,1%

2,6%

2,6%

2,5%

februari

2,8%

2,8%

2,5%

3,1%

3,0%

3,6%

3,2%

3,2%

2,9%

3,2%

3,4%

maart

2,5%

2,6%

2,4%

2,8%

2,8%

2,7%

2,8%

2,5%

2,7%

2,7%

2,9%

april

2,2%

2,3%

2,1%

2,3%

2,1%

2,0%

2,7%

2,1%

2,3%

2,3%

2,2%

mei

1,8%

1,9%

1,9%

1,9%

2,0%

1,9%

2,1%

2,1%

2,1%

2,4%

2,0%

juni

2,3%

2,0%

2,2%

2,2%

2,1%

2,4%

2,5%

2,2%

2,4%

2,0%

2,5%

juli

1,6%

1,6%

1,5%

1,5%

1,5%

1,7%

1,7%

1,6%

1,7%

1,6%

1,8%

augustus

1,4%

1,5%

1,5%

1,5%

1,5%

1,6%

1,6%

1,7%

1,8%

1,6%

1,7%

september

2,3%

2,5%

2,3%

2,3%

2,4%

2,5%

2,4%

2,7%

2,8%

2,5%

2,6%

oktober

2,6%

2,7%

2,8%

2,6%

2,7%

2,8%

2,9%

3,4%

2,9%

2,9%

2,9%

november

2,2%

2,4%

2,0%

2,2%

2,4%

2,6%

2,4%

2,7%

2,2%

2,4%

2,5%

december

2,0%

2,6%

2,2%

2,3%

2,2%

2,3%

2,2%

2,2%

2,7%

2,5%

2,3%

Tabel 3. Evolutie van het kortdurend ziekteverzuim in België per maand voor de periode 2002—2012

18 18



19

2. Ziekteverzuim 2012, de cijfers In 2012 stagneerde het kortdurende ziekteverzuim in België op 2,44%, het al hoge jaarverzuimcijfer van 2011 en het op één na hoogste cijfer sinds 2002. Enkel in 2009 lag het kortdurende ziekteverzuim hoger, zij het slechts 0,01%. In dat jaar zorgde de Mexicaanse griep het hele najaar voor hoog verzuim, van augustus tot en met november. Dat 2009 een uitzonderlijk jaar was, bewijst de overschrijding van de 3% verzuim in oktober. Dat was nooit eerder gebeurd. De verzuimevolutie per maand (zie tabel 3 hierboven) leert immers dat het kortdurende verzuim vooral in februari hoger dan 3% ligt. De 3,4% van oktober 2009 is dan ook exceptioneel te noemen. Over het algemeen was 2012 geen opmerkelijk jaar. De 3,4% van februari was hoog, maar niet zo hoog als het recordverzuim van 3,6% in 2007. Wel waren er nieuwe verzuimrecords voor de maanden maart (2,9%) en juli (1,8%). Het verzuim in juni (2,5%) evenaarde het record van juni 2008. Geen enkele maand viel in gunstige zin op. Nog het meest opvallende aan 2012 was dat het kortdurend ziekteverzuim maand na maand bovengemiddeld hoog was. Alleen in Kort

de maanden april, mei en december lag het verzuim onder het gemiddelde van het maandverzuim voor de voorbije tien jaar.

1) De gewesten Vergeleken met de Belgische benchmark is het kortdurende verzuim het hoogst in Wallonië (2,53%), gevolgd door Brussel (2,48%) en Vlaanderen (2,42%). Brussel blijft hangen op hetzelfde niveau als 2011. In Wallonië stellen we een lichte daling vast (2,62% in 2011). In Vlaanderen is er een lichte stijging (2,40% in 2011). Voor het langdurende verzuim liggen de zaken iets anders. Daar steekt Wallonië met 2,88% opvallend boven de andere regio’s uit. Toch daalt het langdurende verzuim er tegenover 2011 (2,93%). De 2,34% langdurend verzuim in Vlaanderen ligt daarentegen hoger dan de 2,30% langdurige ziekte die in 2011 werd gemeten. Een vergelijkbare ontwikkeling zien we in Brussel: het langdurende ziekteverzuim ligt er met 2,02 het laagste van de drie regio’s, maar is wel gestegen tegenover de 1,91% van 2011.

Lang

3,50% 2,88%

3,00% 2,50%

2,44%

2,33%

2,42% 2,34%

2,53%

2,48% 2,02%

2,00% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00% België

Vlaams gewest

Waals gewest


Figuur 10: Ziekteverzuim 2012 voor België en de gewesten

2) De provincies Er bestaan voor absenteïsme niet alleen grote verschillen tussen de regio’s, ook op provinciaal vlak worden opvallende verschillen zichtbaar. Als vanouds blijkt de provincie Namen het klassement aan te voeren, zowel voor kortdurend verzuim (2,82%) als langdurend verzuim (3,67). Ook andere Waalse

20

provincies zoals Luxemburg, Luik en Henegouwen laten bovengemiddelde verzuimcijfers optekenen. In Vlaanderen valt Limburg in ongunstige zin op met hoog langdurend verzuim (2,75%). Ook in Oost-Vlaanderen (2,51%) werd net als in Antwerpen (2,46%) een absenteïsmeniveau gemeten dat boven het Belgische gemiddelde ligt.


Kort

Lang

4,00% 3,67%

3,50%

3,23%

3,00% 2,46%

2,50%

2,35% 2,32%

2,56% 2,33%

2,51%

2,41% 2,34%

2,53%

2,53%

2,48%

2,33% 2,02%

1,92%

1,90%

2,00%

2,83% 2,82% 2,81%

2,84%

2,75%

1,50% 1,00% 0,50% 0,00%

Figuur 11: Ziekteverzuim 2012 voor de Belgische provincies

3) Arbeiders-bedienden en arbeidsregime Het is algemeen bekend dat het absenteïsme bij arbeiders hoger ligt dan bij bedienden. Dat is in 2012 niet anders (Figuur 12).Vergeleken met 2011 is er bij arbeiders wel een lichte daling merkbaar (van 3,05% in 2011 naar 3,01% in 2012), terwijl er bij bedienden een

Kort 4,00% 3,50%

zeer lichte stijging is (van 2,12% in 2011 naar 2,13% in 2012). De stijging van het langdurende ziekteverzuim voor beide categorieën bevestigt de algemene tendens. Bij bedienden steeg het verzuim langer dan een maand van 1,55% naar 1,58%. Bij arbeiders van 3,69% naar 3,73%.

Lang

Kort

Lang

4,00%

3,73%

3,63%

3,50% 3,01%

2,90%

3,00%

3,00% 2,50%

2,50%

2,13%

2,00%

1,58%

1,84%

2,00%

1,50%

1,50%

1,00%

1,00%

0,50%

0,50%

0,00%

2,27%

0,00% Arbeider

Bediende

Figuur 12: Ziekteverzuim 2012 Arbeiders-Bedienden.

Voltijds

Deeltijds

Figuur 13: Ziekteverzuim 2012 Voltijdse-Deeltijdse werknemers


21

Het absenteïsme ligt bij vrouwen traditioneel hoger dan bij mannen Bij een indeling naar arbeidsregime bleken ook in 2012 de deeltijdse werknemers veel vaker afwezig te zijn wegens ziekte dan hun voltijdse collega’s (Figuur 13). Opmerkelijk hier is dat het kortdurende verzuim voor zowel voltijdsen (2,27%) als deeltijdsen (2,90%) exact even hoog ligt als in 2011,

maar dat opnieuw het langdurende verzuim is toegenomen. Bij voltijdsen werd in 2012 nog ongeveer 1,84% verzuim langer dan een maand geregistreerd (2011: 1,81%). Het in 2011 al hoge langdurende ziekteverzuim bij deeltijdsen (3,55%) steeg in 2012 naar 3,63%.

4) Mannen-vrouwen

verzuim gemeten tegenover 2011 (van 2,83% naar 2,84%). Bij de mannen bleef het kortdurende verzuim status quo. Duidelijk was ook hier de stijging van het langdurende verzuim: van 1,92% in 2011 naar 1,94% in 2012 voor de mannen en van 2,81% in 2011 naar 2,87% in 2012 bij de vrouwen.

Traditioneel ligt het absenteïsme bij vrouwen hoger dan bij mannen, zowel wat betreft kort- als langdurend verzuim. Dat was ook in 2012 het geval. Enkel bij de vrouwen werd een minieme stijging van het kortdurende

Kort

Lang

3,50% 2,84%

3,00%

2,87%

2,50% 2,16% 1,94%

2,00% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00% Man

Vrouw

Figuur 14: Ziekteverzuim 2012 Mannen-Vrouwen

5) Voltijdse arbeidsters melden zich het vaakst ziek Door bovenstaande segmenten te kruisen, krijgen we een beter beeld van de werknemerscategorieën met het hoogste verzuim. In Tabel 4 hebben we de resultaten van deze kruising samengevat. De tabel bevat ook het

22

percentage verzuimers binnen een bepaalde categorie. Zo zien we dat van alle voltijds werkende mannelijke arbeiders zich 61% ten minste één dag ziek heeft gemeld. Bij de voltijds werkende mannelijke bedienden was dat slechts een op de twee. Het vaakst afwezig waren de voltijds werkende arbeidsters: bijna zeven op de tien onder hen (69%)


was in 2012 ten minste één dag afwezig wegens ziekte. Uit deze tabel blijkt ook dat het kortdurende verzuim in 2012 bij de voltijdse arbeidsters het hoogst lag, namelijk op 3,82% of 74 uur afwezigheid. Met 6,08% lag het langdurende verzuim bij de deeltijds werkende arbeidsters dan weer opvallend hoog. Zij waren gemiddeld één maand plus

zestien werkdagen langdurend afwezig. Ook bij voltijdse arbeidsters en deeltijdse arbeiders liggen de percentages voor langdurend verzuim hoog. Bovenop de maand kortdurend verzuim werd voor beide categorieën nog 12 werkdagen langdurend verzuim geregistreerd.

% Verzuimers in dit segment

% Ziekte met carens

% Ziekte > 1 maand < 1 jaar

Arbeider Man Voltijds

61%

2,77%

2,90%

Arbeider Man Deeltijds

52%

2,80%

4,61%

Arbeider Vrouw Voltijds

69%

3,82%

4,75%

Arbeider Vrouw Deeltijds

63%

3,66%

6,08%

Bediende Man Voltijds

51%

1,58%

0,83%

Bediende Man Deeltijds

52%

2,28%

2,43%

Bediende Vrouw Voltijds

64%

2,44%

1,56%

Bediende Vrouw Deeltijds

62%

2,78%

2,82%

Tabel 4: Kruising van de categorieën arbeiders-bedienden, mannen-vrouwen en deeltijdse en voltijdse werknemers

6) Hoe groter de onderneming, hoe hoger het absenteïsme Kort

Lang

3,00% 2,38%

2,50% 2,00%

2,16% 2,14%

2,57%

2,55% 2,20%

2,69% 2,46%

2,80% 2,56%

2,66%

2,29%

1,82% 1,74%

1,50% 1,00% 0,50% 0,00% < 20 werknemers

20 - 49 werknemers

50 - 99 werknemers

100 - 249 werknemers



>= 1000 werknemers

Figuur 15: Ziekteverzuim 2012 naar grootte van de organisatie


23

Een uitstekend beeld van de verzuimproblematiek krijgen we via de indeling naar grootte van bedrijven. Zo zien we dat zowel het kort- als het langdurende verzuim in kmo’s ook in 2012 weer stukken lager lag dan in grote bedrijven. Hoe groter de onderneming, hoe hoger het absenteïsme. Concreet betekent dit dat medewerkers van een bedrijf met minder dan 20 werknemers in 2012 gemiddeld 33 uur afwezig was wegens ziekte, en dat een medewerker van een bedrijf met meer dan 1000 werknemers zich datzelfde jaar gemiddeld 54 uur ziek heeft gemeld. Dit verschil illustreert hoe gemakkelijk een verzuimcultuur kan ontstaan naarmate een organisatie groter wordt. Vaak heeft dat te maken met de verticale, hiërarchische structuur en het meer formele, directieve leiderschap in grotere bedrijven. Daarentegen is de organisatiestructuur in kmo’s doorgaans vlak en de cultuur een stuk informeler. De baas kent zijn mensen, werkt met hen samen en zal verzuimers veel sneller aanspreken op hun gedrag. “In ieder geval is het zo dat de managementstijl binnen een organisatie de verzuimpercentages op de werkvloer mede bepaalt,” zegt SD Worx consultant François Lombard. “Wellicht meer nog dan de functie of de jobinhoud van een werknemer. Om het simpel te stellen: een manager die zijn arbeiders die aan de band zwaar fysiek werk verrichten af en toe een compliment geeft en betrekt bij het hele productieproces, zorgt voor een veel positiever gevoel dan wanneer hij niks zegt tegen zijn bedienden achter hun bureau. De directe manager of leidinggevende

heeft dus een grote verantwoordelijkheid, vooral op het vlak van menselijke relaties. De kunst is om een verzuimbeleid te combineren met goed leiderschap. Hanteer daarbij nog een pro-actieve aanpak, een professionele communicatie en de nodige medische controle, en je komt al een heel eind.”

7) Vakantieverzuim in juli Maandag is de dag waarop werknemers zich ook in 2012 het vaakst ziek meldden. In figuur 16 wordt per maand weergegeven op welke dag van de week werknemers zich ziek hebben gemeld in 2012. Die dag is de start van een ziekteperiode, die van korte of van lange duur kan zijn. Het kan om één enkele dag ziekteverzuim gaan, maar ook om bijvoorbeeld 40 dagen. Gemiddeld 30% van alle ziekteperiodes startte in 2012 op een maandag. In de maand mei was dat slechts een kwart van de ziekteperiodes (24%). Maandag scoort ook hoog in notoire ziektemaanden als januari (30%), februari (29,5%), september (31%) en oktober (32,9%), wanneer griep en seizoensverkouden voor de jaarlijkse verzuimpieken zorgen, maar niet hoger dan de vakantiemaand juli. Juli is de maand waarin op maandag de meeste van alle ziekteperiodes ingaan (33,3%). Maandagen in juli zijn zelfs de populairste dagen van het hele jaar voor ziektemeldingen en kunnen met het oog op grijs en zwart verzuim maar beter in de gaten worden gehouden.

35,00% Maandag 30,00% Dinsdag 25,00% Woensdag 20,00% Donderdag 15,00% Vrijdag 10,00% Zaterdag

5,00%

Zondag

0,00% 2012/01 2012/02 2012/03 2012/04 2012/05 2012/06 2012/07 2012/08 2012/09 2012/10 2012/11 2012/12

Figuur 16: Dagen van de week waarop werknemers zich voor het eerst ziek meldden in 2012, ingedeeld per maand.

24 24


In zekere zin geldt dat ook voor de maandagen in november en december. Hoewel de najaarspiek in november achter de rug is, is november historisch een maand met gemiddeld verzuim (2,5% in 2012). Enkel in 2009, in de nasleep van de Mexicaanse-griepperiode lag het verzuim met 2,7% exceptioneel hoog. Dat in november 2012 desondanks 30,5% van alle ziekteperiodes op een maandag ingingen is in het licht van de absenteïsmeproblematiek opvallend te noemen. De hoge frequentie van maandagen bij de start van een ziekteperiode dient natuurlijk te worden gerelativeerd. Al te snel wordt gesproken over de ‘maandagziekte’. Grijs en zwart verzuim spelen hier zeker een rol, maar ook het feit dat mensen ziek worden tijdens het weekend en zich pas op maandag ziek melden. Of het feit dat werknemers zich naar het einde van de voorgaande week al niet

lekker voelden, maar bleven werken in de hoop tijdens het weekeinde te kunnen recupereren, op zondag dan toch ziek werden en uiteindelijk ‘s maandags bij de huisarts belandden. Al deze mogelijkheden maken dat het maandagcijfer met de nodige omzichtigheid moet worden geïnterpreteerd. “In sommige ondernemingen moeten werknemers ook geen doktersbriefje afgeven als ze slechts 1 dag afwezig blijven,” zegt HR consultant Liesbet Janssen. “Zoiets leidt uiteraard tot misbruik. Schaf die toegeving af en de verzuimcijfers zullen al een pak dalen. Het probleem van de baaldagen is overigens gekend, met de traditionele pieken op maandag. Allemaal heel toevallig na het weekend uiteraard. Ik vind dat bedrijven op zulke dagen vaker moeten controleren. In de overige gevallen ben ik wel geen voorstander van uitgebreide medische controles.”


25

3. Een recente ontwikkeling: de stijging van het langdurend ziekteverzuim Terwijl het kortdurend ziekteverzuim in 2012 op dezelfde hoogte blijft (2,44%) als de voorbije jaren, stelde SD Worx een verontrustende stijging van het langdurend verzuim

vast. Hoewel er sinds 2004 sprake is van een nagenoeg constante toename van het langdurend verzuim, krijgt die sinds 2008 een meer uitgesproken karakter.

Langdurend ziekteverzuim België 2,50%

2,29%

2,33%

2011

2012

2,05%

2,00%

1,84% 1,60%

1,52%

1,49%

1,49%

2003

2004

2005

1,56%

1,60%

1,56%

2006

2007

2008

1,50%

1,00%

0,50%

0,00% 2002

2009

2010

Figuur17: Evolutie van het langdurend ziekteverzuim 2002-2012

Sinds 2008 is ziekte van meer dan één maand gestegen van 1,56% naar 2,33%. Deze stijging is algemeen. Ze is zichtbaar in Vlaanderen, Wallonië en Brussel, bij arbeiders

en bedienden en in zowat alle sectoren. De stijging is het sterkst in Wallonië, bij arbeiders en bij werknemers vanaf vijftig jaar.

Arbeider Lang

Bediende Lang

4,00%

3,69%

3,50% 3,00%

3,25% 2,89%

2,76% 2,56%

2,50%

2,46%

2,45%

2,55%

2,67% 2,47%

2,00% 1,50% 1,00%

3,73%

1,27% 0,81%

0,85%

0,91%

0,91%

0,97%

0,98%

1,41%

1,55%

1,58%

1,08%

0,50% 0,00% 2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Figuur 18: Evolutie van het langdurende ziekteverzuim 2002-2012 voor arbeiders en bedienden.

26


2011

2012

Deze ontwikkeling dwingt ons om werk te maken van een nieuw, flexibel loopbaanmodel Deze tendens is overal te merken. In de periode 2008-2012 stijgt het langdurend ziekteverzuim in/bij: • België: van 1,58% naar 2,33% ( +0,75%) • Vlaanderen: van 1,60% naar 2,34% (+0,74%) • Brussel HG: van 1,25% naar 2,02% (+0,77%) • Wallonië: van 1,94% naar 2,88%(+0,94%) • Arbeiders: van 2,47% naar 3,73%(+1,26%) • Bedienden: van 1,08% naar 1,58% (+0,50%)

• • •

De secundaire sector: van 1,75% naar 2,47% (+0,72%) De tertiaire sector: van 1,30% naar 2,14% (+0,84) De quartaire sector: van 2,03% naar 2,72% (+0,69)

Het langdurende verzuim is het hoogst in sectoren als landschapsverzorging, sociale dienstverlening, de papiernijverheid, vervoer te land en vervoer via pijpleidingen, beveiligings- en opsporingsdiensten, de bouwsector en de voedingsindustrie

Secundaire sector Lang

Tertiaire sector Lang

Quartaire sector Lang

3,00% 2,69% 2,52%

2,50%

2,35%

2,41% 2,26%

2,72% 2,47% 2,14%

2,04% 1,93%

2,00% 1,77% 1,70%

1,79% 1,63%

1,50%

1,50%

1,58%

1,91% 1,78% 1,70% 1,67% 1,64%

1,35%

1,34%

1,29%

2003

2004

2005

1,38%

1,41%

2006

2007

2,03% 2,01%

2,03% 1,82%

1,75% 1,58% 1,30%

1,00%

0,50%

0,00% 2002

2008

2009

2010

2011

2012

Figuur 19: Evolutie van het langdurend ziekteverzuim 2002-2012 in de grote sectoren

De oorzaken van dit toegenomen verzuim zijn divers: naast de vergrijzing van de werknemerspopulatie zijn arbeidsomstandigheden, zware motivatieproblematieken, stress en burn-out en fysieke aandoeningen mogelijke oorzaken. De kost voor de maatschappij is aanzienlijk, omdat ziekte langer dan een maand grotendeels voor rekening van de

sociale zekerheid is. Deze ontwikkeling lijkt erop te wijzen dat de grenzen van het ‘citroenloopbaanmodel’ zijn bereikt. ‘Naast demografie en arbeidsmarktkrapte dwingt deze ontwikkeling ons om werk te maken van een nieuw, flexibel loopbaanmodel,’ zegt Luc Dekeyser, directeur van het Kenniscentrum van SD Worx.


27

50-plussers zijn vaker langdurig ziek

dan jongeren. Veertigers vaker dan dertigers; dertigers vaker dan twintigers. De sterkste stijging van het langdurende verzuim is echter vast te stellen bij 50-plussers.

Langdurend verzuim stijgt met de leeftijd. Oudere werknemers zijn vaker langdurig ziek 2008

2012

4,50%

4,18%

4,28%

4,00% 3,40%

3,50%

2,87%

3,00%

2,54% 2,51%

2,50%

2,19%

2,00%

1,52%

1,25%

1,50% 1,00%

0,93% 0,85% 0,93%

2,31%

1,88%

1,77% 1,56% 1,30%

1,11%

0,50% 0,00% < 25 jaar 25 - 29 jaar 30 - 34 jaar 35 - 39 jaar 40 - 44 jaar 45 - 49 jaar 50 - 54 jaar 55 - 59 jaar >= 60 jaar Figuur 20: Verschil langdurend ziekteverzuim in 2008 en 2012 volgens leeftijdsklasse

De problematiek van langdurige ziekte is duidelijk een andere dan absenteïsme van korte duur. Verschillende, al dan niet wisselende, factoren spelen een rol. Zo is de werknemerspopulatie de laatste jaren steeds ouder geworden, maar spelen tevens arbeidsomstandigheden en zware fysieke belasting bij arbeiders een belangrijke rol. Daarnaast kan er ook sprake zijn van een zware engagementproblematiek (stress, burn-out, demotivatie, gebrek aan erkenning). Uit de NV België 2010 van SD Worx, een bevraging bij 5000 werknemers, blijkt dat langdurige verzuimers negatief scoren op vragen over stressniveau, tijdsdruk, mentale en lichamelijke belasting van hun job, hoewel de hoeveelheid werk van aanvaardbaar niveau blijkt te zijn.

28

Factoren waaronder langdurig zieke werknemers echter het meeste lijden, en waarin ze het sterkst verschillen van niet-verzuimers, zijn gebrek aan erkenning, een niet-respectvolle omgang tussen collega’s en een slechte relatie met hun leidinggevende. Langdurig zieken hebben doorgaans ook weinig vertrouwen in het management en hun leidinggevenden. Ze zeggen vaak het niet eens te zijn met de visie en de strategie van de organisatie, waardoor er sprake is van een echte ‘mismatch’ met de organisatie. Deze mensen voelen zich niet langer op hun plaats in het bedrijf waar ze werken en hebben mentaal afgehaakt. Ze zien voor zichzelf dan ook ‘geen mooie toekomst’ meer in de organisatie.


De grenzen van de citroenloopbaan Tot slot kan het sterk toegenomen langdurend verzuim verklaard worden als een reëel effect van de ‘citroenloopbaan’. Belgische organisaties en de Belgische samenleving botsen nu op de harde realiteit. Een loopbaan waarin mensen gedurende dertig jaar uitermate zwaar worden belast, blijkt uit te monden in

een hoge uitval wegens langdurige ziekte. De kost voor de maatschappij is aanzienlijk, omdat ziekte langer dan een maand bijna uitsluitend voor rekening van de sociale zekerheid is. “We moeten opletten dat met z’n allen langer werken niet uitmondt in met z’n allen langer ziek zijn,” zegt HR consultant Peter Beeusaert. “Daar is uiteindelijk niemand mee gebaat.”

Verzuim voorkomen en aanpakken: werken op engagementdrivers Motivatie en betrokkenheid Hoewel sommige medewerkers vanuit zuiver medisch standpunt als ziek beschouwd kunnen worden, bepalen motivatie en betrokkenheid dat de ene medewerker toch naar het werk komt en de andere besluit thuis te blijven. Waarom zal de ene ondanks die verstuiking, ondanks die verkoudheid toch de inspanning leveren om op de werkplek te verschijnen en de andere ervoor opteren om thuis uit te zieken? Hoogstwaarschijnlijk omdat de eerste medewerker zich zo betrokken voelt, dat hij bang is dat alles in het honderd zal lopen door zijn afwezigheid. Hij voelt zich zo verantwoordelijk voor de uitvoering van de taken dat hij het voor zichzelf niet kan maken om afwezig te blijven.

Behandel elk verzuim als grijs verzuim Op basis van de beslissing, en dus het gedrag om op een bepaalde manier om te gaan met een ziektetoestand, kunnen we ziekteverzuim opdelen in 3 categorieën: wit, grijs en zwart verzuim. Wit verzuim houdt in dat de medewerker werkelijk in de fysieke en/of psychische onmogelijkheid is om te komen werken. Bij dit soort verzuim speelt de keuzemogelijkheid niet. Wanneer we spreken over grijs verzuim, heeft de medewerker wel degelijk fysieke en/of psychische klachten, maar is hij niettemin in staat om te werken. Hier spelen vooral motivatiefactoren mee in de keuze om te gaan werken of thuis te blijven. Zwart verzuim betekent dat de medewerker gewoon thuis blijft zonder enige vorm van ziektesymptomen. Deze laatste vorm van verzuim is dus louter een kwestie van gebrek aan motivatie om aan het werk te gaan. We spreken ook wel van frauduleus verzuim. Behandel elk verzuim als grijs verzuim. Wanneer u echter het vermoeden heeft met problematisch verzuim te maken te hebben, doet u er goed aan ziekteverzuim als grijs verzuim te beschouwen. Dit betekent dat u verzuim niet louter meer bekijkt als een kwestie van ‘ziek – niet ziek’, maar dat u ook verder kijkt naar oorzakelijke factoren die het keuzegedrag (‘meld ik mij ziek of niet?’) beïnvloeden.

Engagement als preventie Engageren van medewerkers is de passende preventie tegen ongepast ziekteverzuim. Medewerkers betrekken en motiveren, het aanreiken van uitdagende opdrachten en verantwoordelijkheden: daar ligt de uitdaging bij het aanpakken van verzuim.


29

Dat is echter geen sinecure. Engageren van medewerkers vergt immers een individuele aanpak. Iedereen heeft persoonlijke drijfveren om gemotiveerd te zijn of zich betrokken te voelen bij een organisatie. Denkt u eraan om in te zetten op het engagement van uw medewerkers? Dan is het goed om acties uit te werken op zes verschillende terreinen. SD Worx Research & Development puurde zes engagementdrivers uit de literatuur en zag deze bevestigd in eigen onderzoek: 1) 2) 3) 4) 5) 6)

de jobinhoud erkenning ondersteuning en autonomie groeimogelijkheden geloof in missie en strategie een cultuur van vertrouwen

Deze 6 drivers vertonen een sterke relatie met het engagementniveau. Hoe meer u erop inzet, hoe hoger de betrokkenheid van uw medewerkers en hoe lager hun vatbaarheid voor verzuim. 1. Onder job verstaan we de mate waarin medewerkers een uitdaging ervaren in het werk dat ze doen. Inhoudelijk aantrekkelijke jobs stemmen overeen met persoonlijke interesses, hebben een afwisselend takenpakket, worden ervaren als zinvol en appelleren op verantwoordelijkheidszin voor de job. Een kwalitatieve job geeft mensen voldoende autonomie en zelfstandigheid en sluit aan bij het kennen, kunnen én willen van medewerkers. 2. Wanneer de bijdrage van de medewerker (h)erkenning geniet van het management en de leidinggevende, geeft dit medewerkers vleugels. Ook wanneer medewerkers inspraak hebben in het beleid en de indruk hebben dat er rekening gehouden wordt met hun mening, ontstaan er positieve krachten in uw organisatie. Medewerkers voelen zich betrokken wanneer ze merken dat hun inzet impact heeft en gewaardeerd wordt. 3. Ondersteuning in de uitvoering van de job is belangrijk om uitdagende doelstellingen haalbaar en realistisch te maken. Krijg ik als medewerker voldoende ondersteuning in de job om deze naar behoren te kunnen uitvoeren? Krijg ik anderzijds de nodige autonomie, verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden? Enz. Dit is belangrijk om mijn doelen en ambities te kunnen verwezenlijken. 4. Groeimogelijkheden zijn eveneens een belangrijke driver voor engagement. Als medewerkers de mogelijkheid krijgen hun talenten te ontwikkelen, als ze bijleren in de job, als er begeleiding is bij de loopbaanontwikkeling, dan stuwt men het engagement van medewerkers omhoog. Engageren van medewerkers betekent hen kansen bieden om kennis en andere ervaringen te delen met collega’s. In deze opstelling is de leidinggevende een coach en talentmanager. 5. Onder ‘geloof in missie, visie en strategie’ verstaan we de mate waarin medewerkers vertrouwen hebben in de visie van organisatie en leidinggevende op de toekomst van de afdeling. Wanneer medewerkers het eens zijn met de strategie en duidelijk weten wat van hen verwacht wordt en waar hun prioriteiten liggen, werkt beleid prikkelend en aanstekelijk. Dat kan resulteren in persoonlijke initiatieven op verschillende plaatsen in de organisatie. 6. Een zesde cruciaal element is de chemie tussen het management, de leidinggevende en de medewerker. Mensen geven het beste van zichzelf wanneer er in de organisatie open, eerlijk en volledig gecommuniceerd wordt. Leidinggevenden en medewerkers dragen de cultuur van de organisatie uit. Waar een cultuur van vertrouwen heerst, ontstaat al snel een sterke identiteit. De beste preventie voor verzuim is het creëren van betrokkenheid. Organisaties die op de zes bovenstaande engagementdrivers een bedrijfseigen praktijk hebben ontwikkeld, scoren in de regel laag op verzuim. Het ontwikkelen van deze praktijk vraagt tijd. Maar het effect is duurzaam.

30


4. Ziekteverzuim kostte bedrijf met 100 medewerkers 88.955 euro in 2012 Gemiddeld kostte het ziekteverzuim van een medewerker in 2012 889,55 euro. Vijf jaar geleden, in 2008, was dat nog 784,26 euro of 13% minder. Deze kost volgt de algemene loonkostenstijging in België die vergeleken met 2008 in het derde kwartaal van 2012 uitkwam op 13,7% (Bron: Eurostat). Dat bedrag omvat louter de loonkost van de niet-gepresteerde uren en niet de omvangrijke indirecte kosten zoals productiviteit- en kwaliteitsverlies, vervanging van de zieke werknemer, stijgende werkdruk en motivatieverlies bij collega’s.

De gemiddelde kost per uur bedroeg in 2012 18,48 euro. Werknemers van Belgische bedrijven (uitgedrukt in VTE) waren in 2012 48 uur afwezig wegens ziekte. Terwijl het ziekteverzuim bij jongeren tot 34 jaar een paar jaar geleden een stuk hoger lag dan bij 50-plussers is dat verschil nu voor een stuk uitgevlakt. Het minst vaak afwezig waren in 2012 de 60-plussers met slechts 41 uur absenteïsme, gevolgd door de veertigers met 47 uur. Het hoogste verzuim vinden we bij de prille dertigers, bij wie 51 uur ziekteverzuim werd vastgesteld.

Aantal uren kortdurend verzuim 2012

Ziektekost 2012

Kost per uur ziekte

België

48

890 euro

18,5 euro

<25 jaar

50

658 euro

13,2 euro

25-29 jaar

49

761 euro

15,6 euro

30-34 jaar

51

906 euro

17,9 euro

35-39 jaar

49

944 euro

19,2 euro

40-44 jaar

47

923 euro

19,5 euro

45-49 jaar

47

936 euro

19,8 euro

50-54 jaar

49

994 euro

20,2 euro

55-59 jaar

48

1033 euro

21 euro

> 60 jaar

41

1003 euro

24,2 euro

Tabel 5. Aantal uren ziekte, ziektekost en kost per uur ziekte 2012

Vanuit kostenstandpunt bekeken, moet een en ander worden genuanceerd. Voor hun zieke medewerkers boven de 30 jaar moesten bedrijven met doorsnee verzuim in 2012 rekenen met een bedrag dat schommelt tussen de 900 euro voor de dertigers en de 1033 euro voor de 55-plussers. De grootste verzuimers, de jonge dertigers, kosten iets meer dan het gemiddelde, terwijl de 55- tot 59-jarigen weliswaar qua uren gemiddeld afwezig zijn, maar de duurste categorie overall blijken. De 55- tot 59-jarigen zijn nu duurder dan de 60-plussers. Een paar jaar geleden was dat nog omgekeerd. Beide categorieën kosten hun werkgever intussen meer dan 1000 euro per jaar. Bekijken we de kost per uur ziekte, dan zijn de 60-plussers

nog altijd het duurst (24 euro), al is dat een euro per uur minder dan bijvoorbeeld in 2008, toen ze ondanks een lager aantal uren ziekte (37 uur) toch 25 euro per uur ziekte kostten. Tegenover 2008 is bij de 55- tot 59-jarigen niet alleen het verzuim gestegen (van 47 naar 48 uur), maar ook de gemiddelde kost per uur ziekte: van 19 euro naar 21 euro. Vergeleken daarmee zijn zieke en/of afwezige jongeren een stuk goedkoper: onder de dertig bedraagt het verschil met de benchmark 129 euro per jaar voor de 25- tot 29-jarigen en 232 euro voor de min 25-jarigen. Per uur absenteïsme moeten werkgevers voor de min 25-jarigen op een kost van 13 euro rekenen en voor de 25- tot 29-jarigen op 15,6 euro.


31

Uren betaalde ziekte / VTE per jaar

1100

55

1000

50

900

45

800

40

700

35

600

30

500

25 < 25 jaar 25 - 29 jaar 30 - 34 jaar 35 - 39 jaar 40 - 44 jaar 45 - 49 jaar 50 - 54 jaar >= 60 jaar Figuur 21: Ziektekost per VTE per jaar afgezet tegen aantal uren betaalde ziekte 2012 volgens leeftijdsklasse

32


Uren betaalde ziekte

Kost ziekte (euro)

Kost ziekte / VTE per jaar

Ondanks de lagere verzuimkost van jongeren blijkt hun verzuim het meest problematisch Verzuimkost

Ziekte in euro/VTE per jaar Kost in euro

Aantal uren

Kost in euro / uur ziekte

Werknemer in ploegenstelsel

1045

63

17

Leeftijd 55 - 59 jaar

1033

48

21

Anciënniteit >= 20 jaar

1032

45

23


1020

48

21


1010

52

19

Leeftijd >= 60 jaar

1003

41

24


994

49

20


993

54

19

Vrouw

977

56

17

Deeltijds

967

59

17


962

51

19

Anciënniteit 10 - 19 jaar

945

47

20


944

49

19

Secundaire sector

941

50

19


936

47

20


931

50

19


924

53

18

>= 1000 werknemers

923

54

17

Leetijd 40 - 44 jaar

923

47

20


906

51

18

Quartaire sector

901

57

16

Bediende

900

41

22

50 - 99 werknemers

895

47

19

Arbeider

894

61

15


884

54

16

Voltijds

881

46

19

Werknemer niet in ploegenstelsel

876

46

19

Tertiaire sector

872

45

19

Waals gewest

872

49

18

Vlaams gewest

865

49

18

Man

846

44

19

20 - 49 werknemers

795

43

19

25 - 29 jaar

761

49

16

< 25 jaar

658

50

13

< 20 werknemers

652

35

19

< 1 jaar

637

43

15

Primaire sector

583

37

16

Categorie

Tabel 6: Rangschikking verzuimkost 2012 op basis van segmentatie Out of Office - Ziekteverzuim in België 2012

33

5. Ziekteverzuim van jongeren stoort het meest Ondanks de hogere verzuimkost blijkt het verzuim van oudere werknemers minder storend te zijn dan het absenteïsme van jongeren. Om de hinder van kortdurend ziekteverzuim beter te kunnen inschatten, moet ook rekening gehouden worden met de frequentie ervan. Het is immers de frequentie die de werkgever vaak parten speelt. Werknemers die om de haverklap verzuimen, zorgen voor meer moeilijkheden dan een medewerker die eenmalig ziek is maar dan gedurende een aantal dagen. Bij frequent kortdurend verzuim moeten telkens indirecte kosten zoals

productiviteit- en kwaliteitsverlies en stijgende werkdruk en motivatieverlies bij collega’s in rekening gebracht worden. Vervanging van een frequente kortdurende verzuimer is ook moeilijker te organiseren. Om de hinder van kortdurend ziekteverzuim te berekenen, biedt de Bradfordfactor uitkomst. Voor de berekening daarvan wordt het kwadraat van de frequentie vermeningvuldigd met het totale aantal ziektedagen. Zo wordt de frequentie uitvergroot en het meest storende verzuim blootgelegd.

Bradford-factor = totaal aantal dagen ziekteverzuim x frequentie x frequentie

Hoe storend is verzuim?

De Bradford-factor

34

Erik

Kevin

12 dagen

12 dagen

4 x 4 x 12

2 x 2 x 12

192

48


ford-scores gemeten: 241 in 2008, 231 in 2009, 235 in 2010 en 203 in 2011.

Een gemiddelde Bradford-factor kan voor de volledige populatie berekend worden of enkel voor de ziekteverzuimers. Zo ziet u in Figuur 22 de Bradford-factor per leeftijdsklasse voor de jaren 2011 en 2012, maar enkel voor de groep verzuimers. Figuur 23 toont daarentegen de Bradford-scores voor de volledige populatie, verzuimers én niet-verzuimers samen en ook weer ingedeeld per leeftijdsklasse.

Het minst problematische verzuim in termen van frequentie is dat van de veertigers en de jonge vijftigers. Ook bij de 60-plussers zien we een gunstige evolutie. Ter vergelijking: de Bradford-score voor de populatie van verzuimers was 167 in 2012, terwijl de Bradford voor de totale Belgische werknemerspopulatie (verzuimers en nietverzuimers) 105 was. Ondanks de lage kost van het kortdurend verzuim van jongeren, blijkt hun verzuim dus het meest problematisch, en storender dan het veeleer ‘dure’ verzuim van oudere werknemers.

Volgens deze berekening scoorden de <25-jarigen het slechtst in 2012. De Bradfordfactor van <25-jarige verzuimers bedroeg immers 194. Dat is dezelfde score als in 2007 en voor deze groep alvast een opmerkelijke ‘vooruitgang’, want in de periode 2008-2011 werden bij jongeren gevoelig hogere Brad-

2011

2012

250 203

200

194

190 188 177

167 167

170

159 160

160 147

150

154 150

154 153

163

172

171 155

100 50 0 België

< 25 jaar

25 - 29 jaar 30 - 34 jaar 35 - 39 jaar 40 - 44 jaar 45 - 49 jaar 50 - 54 jaar 55 - 59 jaar

>= 60 jaar

Figuur 22: Bradford-factor voor de verzuimers, ingedeeld per leeftijdscategorie voor 2011 en 2012

140

126

Bradford 2011

132

120

123 124 112

100 101

Bradford 2012

117 100

101 93

100

94 88

84 87

86

87

80

91 80 70

60 40 20 0 België

< 25 jaar

25 - 29 jaar 30 - 34 jaar 35 - 39 jaar 40 - 44 jaar 45 - 49 jaar 50 - 54 jaar 55 - 59 jaar >= 60 jaar

Figuur 23: Bradford-factor voor de totale populatie (verzuimers + niet-verzuimers), ingedeeld per leeftijdscategorie voor de jaren 2011 en 2012


35

Evolutie Bradford

Bradford-scores voor respectievelijk mannen en vrouwen dan zien we dat vrouwen veel frequenter afwezig zijn dan mannelijke medewerkers, en dat het verschil in de loop van de voorbije jaren eerder is toegenomen.

Voordeel van deze berekeningswijze is dat men gemakkelijk bepaalde afdelingen, groepen, segmenten met elkaar kan vergelijken, zelfs op macro-niveau. Bekijken we de

België Verzuimers Man Vrouw België Totale populatie (verzuimers + niet-verzuimers) 250

200

176

167

162

150

203

193

175

168

191

167

167

148

146

146

105

100

101

165

141

146 153

125

138

138

131

106

103

50

191 176

154 149

100

207

197

78

101

89

85

0 Bradford Bradford Bradford Bradford Bradford Bradford Bradford Bradford Bradford 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Figuur 24: Evolutie Bradford-factor mannen en vrouwen, afgezet tegen de Bradford-factor voor verzuimers en de Bradfordfactor voor de totale populatie (periode 2002-2012)

Bij arbeiders en bedienden zien we dan weer dat het verzuim van arbeiders in de periode voor 2008 storender was dan het verzuim van bedienden. Na 2008 liggen de scores dichter

bij elkaar: arbeiders waren minder frequent afwezig, bedienden dan weer vaker, terwijl ze in die jaren ook meer uren verzuim lieten registreren.

België Verzuimers Bediende Arbeider België Totale populatie (verzuimers + niet-verzuimers) 200

184

180 162

160 140 120

151 141 133

154

168

78

177 175 173

157

178 165 166 163

176

173

175 167 161

172 167 164

145 135 103

100 80

146

167

85

106

101

105

100

101

89

60 40 20 0 Bradford 2004

Bradford 2005

Bradford 2006

Bradford 2007

Bradford 2008

Bradford 2009

Bradford 2010

Bradford 2011

Bradford 2012

Figuur 25. Evolutie Bradford-factor arbeiders en bedienden afgezet tegen de Bradford-factor voor verzuimers en de Bradfordfactor voor de totale populatie (periode 2002-2012)

36


België Verzuimers Vlaams gewest Hoofdstedelijk gewest Waals gewest België Totale populatie (verzuimers + niet-verzuimers) 250

233 186

200

173

150

141 136

130

175

168 158

146 143 137

154 149 145

100 78

85

89

Bradford 2005

Bradford 2006

149

179

176

175 161

103

106

Bradford 2007

Bradford 2008

167

165 161 150

232

222

214

214

210

173

163 167

161

157

150

147 101

101

105

100

Bradford 2009

Bradford 2010

Bradford 2011

50 0 Bradford 2004

Bradford 2012

Figuur 26: Evolutie Bradford-factor voor de Belgische regio’s, afgezet tegen de Bradford-factor voor verzuimers en de Bradfordfactor voor de totale populatie (periode 2002-2012)

Op regioniveau valt op dat het absenteïsme vooral in Brussel hinderlijk tot zeer hinderlijk is geworden. De stijging van de Bradford-factor was er de voorbije tien jaar nagenoeg constant, en in 2012 lag de verzuimfrequentie in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest bijna zo hoog als in het recordjaar 2010. In Wallonië is de verzuimfrequentie zowat gelijk aan het Belgische gemiddelde. De Bradford voor

Vlaamse verzuimers ligt, op een enkele uitzondering na, onder het gemiddelde. De nettostijging voor de periode 2002-2012 bedraagt er 17 punten, terwijl dat voor Wallonië 31 punten is en voor de Belgische verzuimerspopulatie 22 punten. In Brussel steeg de Bradford van de verzuimers de voorbije 10 jaar maar liefst 59 punten.


37

Werknemers die trots zijn om erbij te horen, dat is de norm 6. Met de merknaam verzuim bestrijden: over de Brand Oriented Approach in de retail De retailsector worstelt traditioneel met een aantal HR-uitdagingen, die vaak dezelfde zijn over de landsgrenzen heen. Ongetwijfeld staat verzuim in de top drie van de problematieken. Logisch als je weet dat de sector in vele landen tot de topverzuimers behoort. Toch blijven retailbedrijven niet bij de pakken zitten. Met de BOA, de brand oriented approach, gaan ze op zoek naar een oplossing die past bij het retailconcept.

Oorzaak en gevolg Naar de oorzaak van de hoge verzuimcijfers is al heel wat onderzoek verricht. De belangrijkste oorzaken, daar is men het ondertussen zowat over eens: 1) de aard van het werk, 2) het beperkte toekomstperspectief (groei paden) en 3) de motivatie (engagement). In diverse studies staat engagement afgetekend bovenaan de lijst van oorzaken. Gebrekkige motivatie, passie en loyauteit vormen daarom een ernstige bedreiging voor retailers in volle expansie. Groei is eigen aan retail, net als de snelheid en wendbaarheid die deze bedrijven tegenwoordig nodig hebben om te overleven. Het zijn ook die factoren die er in het verleden voor gezorgd hebben dat er een kloof is ontstaan met de medewerkers in de winkels, en vaak ook de betrokkenheid bij het eigen merk. Niet voor niets zien we vandaag, vooral in fashion, een aantal ketens die het moeilijk krijgen en terug op zoek gaan naar de eigen roots. Gevolgen van een hoog verzuim in de sector zijn niet te onderschatten: de winkels zijn vaak onderbemand op piekdagen waardoor een vicieuze cirkel ontstaat. Retailpersoneel is doorgaans erg jong, zo is in België meer dan

38

40% van de werknemers bij de ketens jonger dan 30. Voor een problematiek als verzuim weegt ook deze leeftijdsfactor door. Het gaat hier namelijk om een generatie mensen die zijn opgegroeid in het ‘social network era’ en die, meer dan oudere generaties, de behoefte hebben om ergens bij te horen en waardering te krijgen. De ideale insteek om met BOA te starten dus!

Het BOA-concept Het BOA-concept is opgebouwd uit drie lagen, met telkens het eigen merk of concept als uitgangspunt. • • •

Human Capital Employer branding Brand awareness (customer focus)

Human capital is in dezen van het grootste belang. Bij middel van BOA streeft de organisatie er immers naar de ‘ziel’ van de retailer te verweven met de mindset van de werknemers – de mensen die het concept of het merk vertegenwoordigen tegenover de klant. Als we weten dat het engagement van de werknemers in de winkels een van de voornaamste redenen is van verzuim, dan is het ook evident om hierop te werken. Dit proces kan al starten bij de aanwerving, door bewuster te screenen op een goede fit met het concept. Het meeste werk ligt echter in het kamp van de opleidingen. Ketens zoeken meer en meer naar opleidingen waarbij een korte geschiedenis van de keten gecombineerd wordt met de on the job training in de winkel. Men laat mensen de sector ontdekken en verschaft hen inzicht in de bestaans reden van de keten. Werknemers die trots zijn om erbij te horen, dat moet de norm worden. Het zijn die werknemers die komen werken,


ook al voelt men zich niet honderd procent. Maar het zijn evengoed die werknemers die klanten kunnen charmeren met passie en kennis.

Concreet actieplan Voor een Brand Oriented Approach start men altijd met een concreet actieplan, waarbij men alle niveaus systematisch gaat onderdompelen in het brandverhaal. Op het einde van de rit moeten alle medewerkers kunnen antwoorden op vragen als: waar komt dit bedrijf vandaan? Hoe is het geëvolueerd (onder welke impulsen) en waarvoor staan we vandaag? Een BOA start bij het hoger management. Er is immers geen garantie dat directie en hoger management kort de geschiedenis kunnen schetsen van het eigen concept en de omgeving waarin men actief is. Tweede en belangrijkste laag die men aanpakt is het midden- en lagere management, met inbegrip van regiomanagers en store managers. Zij zijn het die via werkgroepen en opleidingen het merk door en door moeten kennen. Het doortrekken van het verhaal naar de eigen medewerkers gebeurt dan ook bij voorkeur door deze mensen, vaak via teambuildingactiviteiten. Daarbij ligt het voor de hand dat we hier steeds over maatwerk spreken, al is de blauwdruk eenvoudig toepasbaar op zowat elk concept en elke retailer. Een kritieke factor in deze aanpak is de betrokkenheid van de bedrijfstop, die mee de stap naar de werknemers moeten zetten. In fashionbedrijven zal men in een aantal gevallen zelfs de ontwerpers een duit in het zakje laten doen door naar de werknemers toe te stappen met hun verhaal. Ook marketing heeft een sleutelrol in het verhaal. Samen met HR en de bedrijfstop

moet deze afdeling het verhaal schrijven. De pioniers van Brand Oriented Approach in de USA kunnen veelbelovende resultaten voorleggen, waarbij het verzuim en verloop bij zowat alle deelnemers is gedaald. Ook de tevredenheidsenquêtes die sinds de introductie is gaan uitvoeren, tonen een significante stijging van het engagement.

Bonus voor het merk De voordelen stoppen niet bij het lagere verzuim of de gestegen tevredenheid van de werknemers. Er ontstaat ook een dynamiek die een gunstige invloed heeft op de em ployer branding. Mensen gaan immers actiever optreden als ambassadeur van het concept of het merk, met bovendien potentiële impact op de verkoop. Zodra de retailer in deze fase komt is de connectie met de core business gemaakt.

Mensen willen betrokken worden om betrokken te kunnen zijn Momenteel zien we de eerste retailers in Europa starten met Brand Oriented Approach-trajecten, gedreven door de economisch moeilijkere tijden. Aansluiting vinden bij de roots en eigenheid van het merk is voor retailers vandaag een topprioriteit. Deze aanpak verschilt van andere omdat hij zich niet enkel toespitst op het heruitvinden van de merknaam, noch op het gericht aanpakken van verzuim op de ‘traditionele’ manier. In een Brand Oriented Approach worden beide samengebracht. Spijtig genoeg zien we vandaag in Europa nog te veel ketens terugkeren naar hun roots (noem het retro) zonder de werknemers daarin te betrekken. Het risico dat ze daarbij lopen, is de kloof met de eigen werknemers nog groter te maken. Mensen moeten immers weten waarom zaken veranderen. Ze willen betrokken worden om betrokken te kunnen zijn.


39

Case ! Absenteïsme daalt met 2% door dynamischer verzuimbeleid bij INEOS FELUY Eind 2011 besloten we een dynamischer verzuimbeleid in te voeren als gevolg van twee opeenvolgende jaren met een hoog verzuim bij zowel arbeiders als bedienden. We contacteerden SD Worx om ons daarbij te helpen. In eerste instantie werd een benchmark opgemaakt, om onszelf te kunnen situeren ten opzichte van zowel de Belgische als sectorstatistieken. De resultaten van die benchmark waren de concrete aanzet om een nieuw verzuimbeleid op te zetten met de nadruk op een betere opvolging van de afwezigen. In tweede instantie organiseerde SD Worx een training voor de kaderleden, opdat zij enerzijds goed vertrouwd raakten met onze nieuwe verzuimaanpak, maar anderzijds vooral om effectieve verzuimgesprekken te kunnen voeren met hun medewerkers. In mei 2012 lanceerden we onze opvolgingstool voor ziekte. Vandaag kunnen we terecht zeggen dat we een goed zicht hebben op de verzuimsituatie binnen ons bedrijf, maar daarenboven is er vooral een aanzienlijke daling van het gemiddeld verzuim bij arbeiders en bedienden van ongeveer 2%. SD Worx begreep van meet af onze behoeften en bood ons praktische, bruikbare tools aan op maat van ons bedrijf en op maat van onze verzuimproblematiek. Sylvie Manuele, HR Manager, INEOS FELUY

Case ! 7. Verzuimtraject in AZ Nikolaas, Sint-Niklaas AZ Nikolaas is in 2007 ontstaan als fusie van het privéziekenhuis AZ Maria Middelares en het openbaar ziekenhuis AZ Waasland. De organisatie is verspreid over vijf campussen, verdeeld over evenveel gemeenten in het Waasland. Ze telt 2300 koppen, die het werk leveren van 1550 VTE’s. Uit een benchmarkoefening in 2008 bleek dat het ziekenhuis worstelde met een verzuimproblematiek. Het cijfer lag een stuk hoger dan de nationale benchmark en op 30 ziekenhuizen had AZ Nikolaas de tweede hoogste verzuimscore. Ook ging het verzuim in stijgende lijn. Trigger voor de introductie van een verzuimbeleid was het gebrek aan eenvormigheid in de procedures dat was

40

ontstaan na de fusie. Hoewel het fusieziekenhuis een arbeidsreglement bestond met bepaalde proceduren, waren er eigen culturen en procedures van de gefuseerde ziekenhuizen blijven bestaan. Extra trigger was vervolgens een verzoek van het subregionale overlegplatform RESOC om een diversiteitsplan op te stellen. De combinatie van een diversiteitsplan met een verzuimbeleid bood het ziekenhuis de kans een aantal ‘vooroordelen’ te onderzoeken, zoals bijvoorbeeld het frequentere verzuim van ouderen of bepaalde kansengroepen. Het ziekenhuis koos ervoor zich te laten begeleiden door SD Worx. Er werd een voortraject gelopen, inclusief verzuimaudit die


bestond uit interviews met directieleden, leidinggevenden, vakbondsafgevaardigden en medewerkers uit diverse departementen. Daarop volgde een workshop. Die leidde tot een aantal aanbevelingen en het uitschrijven van het verzuimbeleid, dat door management en ondernemingsraad gevalideerd werd. Omdat het verzuimbeleid in het diversiteitsplan was geschoven, werd een stuurgroep opgericht die erover waakte dat het beleid in dat diversiteitsplan paste. Bijkomend voordeel was dat daarmee ook draagvlak kon worden gecreëerd in de volledige organisatie. De stuurgroep was erg divers samengesteld, en bestond naast vertegenwoordigers van de verschillende departementen, de vakbonden en HR ook uit de arbeidsgeneesheer, de kwaliteitscoördinator, een vertegenwoordiger van RESOC en de consultant van SD Worx. Tijdens de maandelijkse bijeenkomsten werd aan visietekst en verzuimbeleid gewerkt. De audit bevestigde in ieder geval de cultuurverschillen op de diverse campussen. Er werden eigen interpretaties gegeven aan de bestaande regels. Sommige medewerkers dachten hun ziekteattest te moeten binnenbrengen bij HR, andere gaven het aan hun leidinggevende. Sommige leidinggevenden dachten dat ze met de huisarts contact konden opnemen. Ook het verschil privéopenbaar werd zichtbaar. Zo hoefden medewerkers van het privé-ziekenhuis voor de eerste twee dagen ziekte geen attest binnen te brengen, maar de werknemers van het vroegere openbare ziekenhuis wel, wat bij deze laatsten de indruk wekte dat ze na de fusie plots twee dagen ‘zomaar’ mochten thuisblijven. Sommigen meenden het ‘recht op ziekte’ te kunnen opeisen, terwijl het management verzuim niet meteen wilde medicaliseren. Voorts bleek uit de audit dat de klinieken verschillende criteria hanteerden omtrent het sturen van een controlegeneesheer. De redenen waarom men een controlegeneesheer stuurde waren niet altijd even duidelijk, zodat ook hiervoor een beleid diende te worden uitgeschreven. Ook bleken leidinggevenden niet systematisch verzuimgesprekken te voeren. De audit bracht ook de behoefte aan een dashboard aan het licht, met cijfers omtrent de ziektefrequentie en cijfers over de duur van de ziekte.

De kernpunten van het nieuwe verzuimbeleid waren: • Verduidelijken en opvolgen van procedures voor ziektemelding, adminstratie,.. • Beperking van wit verzuim als de oorzaak werkgerelateerd is • Het begrijpen van wit verzuim indien de oorzaak niet werkgerelateerd is • De beperking van grijs en zwart verzuim onder meer door verzuimen terugkeergesprekken te voeren • Tijdig herkennen en bespreekbaar maken van presenteïsme en mentaal verzuim • Een sleutelrol voor de leidinggevende. “Gezien de centrale rol van de leidinggevende in het nieuwe verzuimbeleid, werd een verplichte opleiding voor alle leidinggevenden georganiseerd, inclusief de directie en de leden van de stuurgroep.” zegt Gaby Bogaert, directeur personeel en organisatie van AZ Nikolaas. “Die opleiding werd gevolgd door een praktijkgerichte vervolmakingsopleiding. Er werd ook een handleiding ‘Omgaan met verzuim’ voor leidinggevenden uitgewerkt. Voor de medewerkers werden infosessies georganiseerd en er volgde een toelichting op het werkoverleg op een aantal afdelingen. Om transparantie te scheppen in de communicatie werden ook procedures en het beleid toegelicht. Sluitstuk van het communicatieluik was de communicatiecampagne via affiches, intranet en het personeelsblad.” Het effect van het verzuimtraject werd snel zichtbaar. In 2011was het kortdurende verzuim gedaald met 0,5%, wat 7,5 VTE meer aanwezigheid op de werkvloer opleverde. In arbeidsuren uitgedrukt was dat 12.540 uren minder ziekte op jaarbasis. Ook bij het totale verzuim werd een daling gemeten. De Bradford-factor daalde van 176 naar 161. Leidinggevenden waren enthousiast. Medewerkers apprecieerden de duidelijke richtlijnen en het feit dat de werkgever ‘onterecht’ verzuim aanpakte. Als positief werd ook het creëren van draagvlak via de stuurgroep ervaren. Hoewel de meeste leidinggevenden het verzuimbeleid hadden toegelicht, bleken ze wel niet allemaal verzuimgesprekken te voeren, of het Bradford-rapport op te vragen. Ondanks het feit dat het verzuim in 2012 lager was dan voor de start van het traject, werd toch weer een stijging gemeten, wat tot de conclusie leidt dat continue aandacht voor de verzuimproblematiek noodzakelijk is.


41

Deel 2: Beleid 1. Naar een effectieve aanpak van verzuim Aan verzuim werken en een succesvol verzuimbeleid uitrollen in een organisatie zal niet alleen kosten besparen, maar letterlijk en figuurlijk de gezondheid van de onderneming verbeteren. Hoe ziet een globaal plan van aanpak eruit? Inhoudelijk bestaat zo’n goed onderbouwd plan in essentie uit drie elementen: • preventie: gericht op alle medewerkers; voorkomen dat medewerkers thuisblijven • het verhogen van de verzuimdrempel: de drempel om zich ziek te melden, ligt bij iedereen anders. Verzuim kan echter minder ‘aantrekkelijk’ gemaakt worden. Essentieel blijft natuurlijk de gezondheid van de medewerkers. • het verlagen van de hersteldrempel: Hoe langer iemand afwezig blijft, hoe moeilijker hij of zij het heeft om terug te keren. Daarom moet u als werkgever vermijden dat medewerkers langer dan nodig thuis blijven. We streven hierbij naar een zo snel mogelijke terugkeer en re-integratie van de medewerker. Hierbij verliezen we uiteraard het wettelijk kader niet uit het oog, evenmin als de betrokkenheid van de preventie-adviseur en/of arbeidsgeneesheer.

Verzuimbeleid = kosten besparen Hoewel bij verzuimbeleid de menselijke insteek primeert, leidt het natuurlijk ook tot kostenbesparing. Ziekteverzuim kostte een organisatie in 2012 gemiddeld 890 euro per medewerker. Dit is enkel de kost van het gewaarborgd loon bij ziekte. Voor een organisatie van 100 medewerkers loopt dit al op tot een kost van gemiddeld 89.000 euro per jaar. Ziekteverzuim brengt echter verschillende soorten kosten met zich mee. In tegenstelling tot de kost van gewaarborgd loon zijn ze niet altijd even duidelijk in te schatten of rechtstreeks aan het ziekteverzuim gelinkt. Een organisatie wordt geconfronteerd met 3 verschillende soorten kosten:

42

Directe kosten: productiviteitsverlies terwijl vaste kosten doorlopen • Deze vaste kosten zijn: gewaarborgd loon, patronale bijdrage van de werkgever, pensioenbijdragen, bonussen, overuren, privé ziekteverzekering voor de zieke medewerker, … Indirecte kosten: kosten die te maken hebben met vervanging en opvolging van de zieke medewerker • Interne vervanging van de afwezige medewerker: overuren, opleiding vervanger,… • Externe vervanging van de afwezige medewerker: interim, aanwerving, opleiding, … • Extra taken voor de directe leidinggevende en HR: voorzien van vervanging, administratieve kost van de opvolging van ziektebriefjes, tijd die gespendeerd wordt aan opvolging van ziekteverzuim en verzuimen herstelgesprekken, … Niet direct meetbare kosten: bijkomende effecten • Verhoogde kans dat collega’s ook meer gaan verzuimen en/of hun motivatie verliezen indien verzuim getolereerd wordt • Klanten die niet verder kunnen geholpen worden • Kwaliteitsverlies door verhoogde werkdruk Een verzuimaanpak stopt te vaak bij het aanpakken van de symptomen: bijvoorbeeld door het nemen van repressieve maatregelen bij veelvuldig verzuim. Om het verzuim terug te dringen, is het echter noodzakelijk om dieper te gaan graven naar onderliggende oorzaken en hierop gerichte acties te ondernemen.


Verzuimbeleid: de eerste stappen

•

Voorbereiding Om het aantal ziektedagen terug te dringen, legt u de focus eerst op kortdurend verzuim. Deze korte ziekteperiodes zijn erg storend en duur. • •

Stap 1: Breng het verzuim zowel individueel als per afdeling in kaart. Stap 2: Start een werkgroep op, samengesteld uit verschillende stakeholders (leidinggevenden, de arbeidsgeneesheer of preventieadviseur, sociale partners…).

Stap 3: Zorg voor de nodige communicatie zodat het project niet als bedreigend overkomt; leg uit waarom je samen met de medewerkers wil bouwen aan een werkomgeving waarin het aangenaam werken is voor iedereen. Een omgeving die garant staat voor de optimale mentale en fysieke gezondheid van elke medewerker. In een duidelijk communicatieplan moet vooraf opgenomen staan hoe je wil communiceren over de komende acties.

Tips voor leidinggevenden: ‘Hoe herken ik dreigend ziekteverzuim?’ Ziekteverzuim door stress en burn-out is een sluipend probleem. Klachten en symptomen bouwen zich langzaam op en zijn daarom moeilijker te herkennen als leidinggevende. Wat ziet u? • Een intrinsiek gemotiveerd medewerker toont veel minder enthousiasme • Een medewerker trekt zich langzaam terug uit het team, komt steeds vaker te laat, meldt zich steeds vaker ziek • Een medewerker reageert geïrriteerd, cynisch naar collega’s • Prestaties verminderen: de medewerker vergeet taken, mist deadlines, kan eenzelfde werklast niet meer aan Wat kunt u doen als leidinggevende? • Spreek de medewerker aan: wijs niet op fouten maar benoem wat u ziet, bied steun aan en praat over oplossingen. Neem hiervoor de nodige tijd en ruimte. • Laat de medewerker aan het woord: geef de mogelijkheid om over zijn/haar beleving van de werkdruk te vertellen. • Zoek samen naar oplossingen: zo ervaart de medewerker effectieve steun van de leidinggevende. • Kijk naar de werkomgeving: welke organisatie – of cultuurfactoren spelen een rol bij de klachten en hoe kunnen deze opgelost worden? • Verwijs eventueel door naar een (externe) coach met kennis van zaken. Op deze manier leert de medewerker het eigen aandeel kennen en eigen verantwoordelijkheid over zijn of haar handelen te nemen. Dit kan ook herhaling van de situatie voorkomen.

Procedures De directe leidinggevenden spelen een belangrijke rol in het terugdringen van het verzuim. Het is niet de bedoeling dat ze controleren, wel dat ze empathie tonen en de juiste vragen stellen bij een ziektemelding én bij de nieuwe start van een medewerker.

•

Stap 1: Zorg voor een duidelijke procedure bij ziektemelding en ziekteopvolging. Een mail of sms sturen naar de directe leidinggevende is een te lage drempel. De zieke medewerker moet zich persoonlijk en telefonisch melden bij de chef. Bij de verdere opvolging is telefonisch contact aangewezen, of zelfs een


43

•

bezoek als het om langdurige afwezigheid gaat. Stap 2: Neem deze beleidskeuzes ook op in een beleidsverklaring die je actief communiceert en ter beschikking stelt voor alle medewerkers (via nieuwsbrieven, intranet) Laat deze policy ook (digitaal) ondertekenen door de werknemers

Aandachtspunt: Ook al ligt de focus in eerste instantie bij kortstondig ziekteverzuim, het belang van een goede re-integratie van langdurig zieke werknemers kan niet onderschat worden. Hiervoor kunnen bedrijven ook een beroep doen op externe preventiediensten voor gepaste begeleiding. Werken aan de oorzaken Verzuim is een ijsbergfenomeen: als gedrag is het makkelijk te meten, maar de onderliggende oorzaken zijn veel moeilijker in kaart te brengen. Het aanpakken van verzuim stopt te vaak bij het aanpakken van de symptomen: bijvoorbeeld door het nemen van repressieve maatregelen bij veelvuldig verzuim. Om het verzuim terug te dringen, is het echter noodzakelijk om dieper te gaan graven naar

onderliggende oorzaken en hierop gerichte acties te ondernemen. •

•

Stap 1: Via interviews met sleutelfiguren (leidinggevenden, arbeidsgeneesheer) of via workshops waarom werknemers denken dat er zoveel afwezigheden zijn. Oorzaken blijken divers: geen gevoel van waardering, geen duidelijke taakomschrijving, specifieke klachten, … Stap 2: Kijk met evenveel aandacht naar de nog aanwezige medewerkers: omdat mensen wel aanwezig zijn bestaat de kans dat werkgevers hun problemen onderschatten en signalen over het hoofd zien. Onderzoek heeft echter uitgewezen dat ziekteverzuim en presenteïsme hand in hand gaan.

Extra tip! Geef regelmatig een compliment! Gebrek aan motivatie en ondersteuning door de leidinggevende worden vaak genoemd als oorzaak van een ziektemelding. In plaats van de werkdruk te verlagen voor een zieke medewerker zal bemoediging meer motiverend werken en de klachten verminderen. Ook diegene die het schouderklopje geeft, houdt er een goed gevoel aan over.

Case ! Parker Hannifin: “Hoe voer ik een verzuimgesprek?” “Hoewel ons verzuimcijfer niet echt alarmerend was, stelden we toch een lichte stijging vast. Wel wilden we niet dat de situatie zou verslechteren. Vanuit die insteek volgde ons team bij SD Worx de opleiding ‘verzuimbeleid voeren’, met als doel enerzijds het verzuimcijfer en anderzijds de hieraan verbonden directe en indirecte kosten te doen dalen. Tijdens de praktische oefeningen leerden we effectieve verzuimgesprekken voeren, en dit vóór, tijdens en ná de ziekte. We oefenden gesprekstechnieken om op een respectvolle en assertieve manier met de zieke om te gaan. We leerden eveneens op ziekte te anticiperen door de achterliggende oorzaken te detecteren. De tijdens de opleiding aangeleverde handvatten hebben hun nut de laatste maanden zeker al bewezen. Het verzuimpercentage is gedaald en zo komen we terug op de lage percentages die we in het verleden kenden.” Murielle LEDENT, HR Site Manager, Parker Hannifin Manufacturing France SAS

44 44


Leidinggevenden hebben een sleutelrol in het terugdringen van verzuim Absenteïsme of presenteïsme? Als er in een bedrijf weinig ziekteverzuim is, wil dit niet noodzakelijk zeggen dat medewerkers niet ziek zijn. Mensen werken soms door vanwege financiële problemen, werkstress, angst voor ontslag en/of veronderstelde druk van de werkplek. Net als verzuim kan doorwerken tijdens ziekte dus een aanwijzing zijn dat er onderliggende problemen spelen. Veel werknemers voelen zich gedwongen om op het werk te verschijnen als ze ziek zijn om op die manier hun ziekte te ‘bewijzen’. Door die veronderstelde aanwezigheidsplicht speelt het gevoel dat de baas zich niet interesseert voor de gezondheid en het welzijn van de medewerker. “Als er maar gewerkt wordt en geld verdiend wordt”. Er zijn ook werknemers die zich gedwongen voelen op het werk te verschijnen omdat anderen misbruik maken van het systeem en zich onterecht ziek melden. Volgens die werknemers heeft dat grijze verzuim tot zulke strenge maatregelen heeft geleid, dat mensen die echt ziek zijn zich gedwongen voelen om toch te komen. Dit gedrag kan uiteraard uitmonden in effectief ziekteverzuim, dat dan vaak zeer langdurig is (zware motivatieproblemen, burn-out en chronische fysieke aandoeningen).


45

Naar een aanwezigheidsbeleid Een goed verzuimbeleid probeert positieve aandacht te creëren voor alle medewerkers. Niet alleen voor de grijze en zwarte verzuimers. Wat zijn dan de belangrijkste uitdagingen van een aanwezigheidsbeleid? HR consultant Bert Laurier: “Er moet een goed evenwicht zijn tussen duidelijke regels, goede cijferrapportering en de sturende rol van de leidinggevenden. Een belangrijke taak is weggelegd voor het sensibiliseren/opleiden van de leidinggevenden en het benadrukken van hun sleutelrol in het terugdringen van verzuim. Dit kan onder meer door het voeren van diverse verzuimgesprekken met de medewerkers en het opvolgen van de ziektecijfers van elk team. ” Welke voordelen plukt een bedrijf uit een aanwezigheidsbeleid? “Organisaties doen een zeer belangrijke financiële besparing zonder slachtoffers te maken,” zegt Bert Laurier. “Daarnaast is er sprake van een hoger rendement, want de medewerkers zijn meer gemotiveerd en betrokken. Een goed uitgevoerd aanwezigheidsbeleid geeft een duidelijker zicht op de graad van ontevredenheid van de medewerkers: in hoeverre leeft de organi-

46

satie op een tijdbom? Geëngageerde medewerkers die zich kunnen vinden in de cultuur van de organisatie, vormen tenslotte de stuwende factor die een organisatie naar een hoger niveau kan tillen op alle vlakken.”.

Aanwezigheidsbeleid loont! Welke voordelen haalt u als organisatie uit het opvolgen en begeleiden van ziekteverzuim? We zetten er voor u een aantal op een rijtje: • • • •

•

•

Een belangrijke financiële besparing zonder slachtoffers te maken Een hoger rendement door de toegenomen betrokkenheid van medewerkers Een duidelijker zicht op de ontevredenheid van medewerkers Een bewuste kijk naar het functioneren van de organisatie en dat van de leidinggevenden in het bijzonder Een duidelijk beeld op de interne communicatie en cultuur of het ontbreken ervan De gelegenheid om bewust na te denken over het al of niet efficiënt inzetten van werkkrachten: is er capaciteitsverlies en waar situeert zich dat?


Waarom een verzuimaanpak soms niet werkt ? Veel organisaties zijn zich bewust van de mogelijkheden die een efficiënt verzuimbeleid biedt, en dit ten voordele van zowel de organisatie als de medewerkers zelf. De stap naar een verzuimbeleid is vaak al gezet. We zien ook veel teleurstelling. Het beleid leidt niet tot de verhoopte resultaten of heeft slechts een tijdelijk effect. Moeten we dan maar concluderen dat de verzuimaanpak overroepen is? Absoluut niet. SD Worx krijgt geregeld het verzoek het verzuimbeleid van een organisatie te analyseren. Dan blijkt al snel waarom de verzuimaanpak niet werkt. Vaak spelen leidinggevenden in die aanpak een prominente rol. Maar hoe worden zij ondersteund? “We geven alle leidinggevenden één dag opleiding en voor vragen moeten ze hun eigen leidinggevende aanspreken”. Voldoende voor sommige leidinggevenden, maar meestal niet. Vaak is een realistische, maar systematische ondersteuning de sleutel tot succes: intervisie-momenten, sparringsmomenten, coaching, etc. Het opzetten van een effectief verzuimbeleid is immers geen éénmalige oefening. Het vereist continue aandacht en opvolging. Wat doet uw organisatie om het thema geregeld weer in de kijker te zetten? We kennen de typische verbetering in verzuimcijfers die zelfs al voor de lancering kan plaatsvinden, maar hoelang houdt dit effect stand? Vier maanden? Zes maanden? En dan…? Bij het opzetten van een verzuimbeleid wordt een heel proces doorlopen. Wie zijn de stakeholders? Met welke gevolgen van verzuim worden zij in de praktijk geconfronteerd? Hoe creëer je een draagvlak, en vermijd je de loutere uitvoering van een afgekalfd, ineffectief beleid? Welke gemeenschappelijke visie ontwikkelen deze stakeholders? In die zin is de kwaliteit van het proces zelf soms belangrijker dan de kwaliteit van de oplossing. Het opzetten van een verzuimbeleid mag ook geen geïsoleerd project zijn. Al te vaak wordt het beperkt tot procedures, controle-artsen en sancties. Maar verzuimbeleid maakt deel uit van het globale beleid. In principe moet je via het verzuimbeleid ook het grotere geheel ter discussie kunnen stellen. Verzuim is een goede graadmeter voor de gezondheid van uw organisatie. Is er sprake van verhoging, of zelfs van koorts? Wanneer verzuim te lang onder de radar bleef, heeft zich misschien wel een verzuimcultuur geïnstalleerd. Eigen aan cultuur is dat transformatie ervan een geduldige oefening is en veel meer vraagt dan een nieuw ziektereglement. Waar wil je met de cultuur naar toe? Hoe zet je dit op gang? Cultuurverandering vereist – inderdaad – een veranderingsproces. Een goed werkend verzuimbeleid is letterlijk en figuurlijk van goudwaarde indien een organisatie verder gaat dan een standaardoplossing. Een niet (optimaal) werkend verzuimbeleid is geen mislukking. Het is veeleer een mogelijkheid om de organisatie en medewerkers beter te begrijpen en stappen te zetten naar een duurzamer beleid.


47

2. Duurzaam verzuimbeleid is preventief en integraal Een succesvolle aanpak van verzuim vraagt meer dan het aanpassen van een aantal regels. Ook het louter trainen van leidinggevenden volstaat niet. Duurzaam werken aan verzuim vraagt immers een preventieve en integrale aanpak. Centraal staat niet de aan- of afwezigheid van medewerkers, maar hun gezondheid, vitaliteit en inzetbaarheid. Een verbeterde gezondheid van zowel medewerkers als de organisatie vormt het centrale, strategische thema. Dat werkt op de lange termijn. Duurzaam inwerken op verzuim vraagt een organisatieveranderingstraject. Het vraagt een andere kijk op verzuim. Het is dus niet alleen een verandering in het beleid, maar ook gedragsverandering. Het wijzigen van de mindset is de inzet. Een vernieuwde organisatiecultuur waarin gezondheid en vitaliteit een belangrijke rol spelen.

Pijler 1: Awake Starten met een bewustwording Elke verandering start met bewustwording. Men realiseert zich dat het verzuimpercentage niet langer acceptabel is. Er groeit een urgentiebesef: het besef dat er dringend noodzakelijke acties moeten komen om de afwezigheden in te dijken, en meer in te zetten op betrokkenheid en vitaliteit. Met een formele kick-off geeft het leidend team van de organisatie het startsein. Er wordt klaar en duidelijk gesteld dat de aanwezigheid van medewerkers cruciaal is. Maar de ambitie reikt verder. Het draait niet om de aanwezigheid op zich. Gezondheid, vitaliteit en inzetbaarheid zijn inzet van de strategische keuze. Om een gedeeld besef te laten groeien spreken harde cijfers vaak het sterkst. Leidinggevenden zijn gevoelig voor harde cijfers; met name de productiviteit, competitiviteit en continuïteit van het bedrijf. Allemaal beweegredenen die de hele onderneming aanbelangen. We dienen hiervoor mensen te raken in hun emotie en identiteit. Om mensen uit hun comfort-zone te krijgen en actie te laten

48

ondernemen, is er dus een scherpe ‘sense of urgency’ nodig. Daar ligt dan ook een grote uitdaging voor bedrijven die duurzaam willen inzetten op verzuim en gezondheid. Temeer omdat gezondheid vaak enkel op lange termijn effecten heeft, is het creëren van urgentiebesef geen eenvoudige opdracht.

Pijler 2: Revalue Een toekomstbeeld co-creëren In deze fase maakt de organisatie duidelijk waar ze naartoe wil. Het gewenste toekomstbeeld krijgt stilaan vorm. Wat betekent deze inzet op gezondheid van medewerkers en organisatie nu concreet in onze organisatie? Dit gebeurt in de eerste plaats door mensen uit verschillende omgevingen van de organisatie mee te betrekken. SD Worx gelooft sterk in de stelling: “People don’t resist change, they resist ‘being’ changed”. Mensen die inspraak hebben in de vormgeving van de toekomst, bieden minder weerstand en zijn sterker betrokken. Met deze betrokken medewerkers stel je een gewenst toekomstbeeld op. In de verdere aanpak denkt men ook na hoe er het meeste betrokkenheid gecreëerd kan worden. Deze herwaarderingsfase (in wezen de “opwaardering” van de huidige situatie tot de nieuwe gewenste toestand) vraagt creativiteit. Belangrijk is dat een nieuwe kijk op aanwezigheid en verzuim in verschillende domeinen tot uiting komt, vooral dan op het vlak van cultuur, mentaliteit en gedrag, processen en systemen en ten slotte op het niveau van de structuren en de organisatie zelf. Het nieuwe, integrale programma is nu duidelijk. Het kan met enthousiasme en overtuiging in de organisatie doorgevoerd worden.

Pijler 3: Drive Betrokken aan de slag In deze fase wordt het veranderingsprogramma uitgevoerd. Een goede begeleiding is hierbij noodzakelijk: niet alleen om alle betrok kenen te coördineren en gealigneerd te houden, maar ook om hun engagement hoog


te houden. Mensen zullen het project als betekenisvol ervaren wanneer ze worden ingezet op hun sterktes en talenten, weten wat hun rol is en wanneer ze autonoom kunnen werken. En dat leidt dan weer tot meer engagement, zeker als men merkt dat er vooruitgang zichtbaar is. Vooruitgang is immers een belangrijke driver voor het engagement van mensen. Dat schrijven Teresa Amabile en Steven Kramer in “The power of small wins” (Harvard Business Review, mei 2011). Tussentijdse successen of vooruitgang geven een extra stimulans om op hetzelfde of hoger elan verder te werken. Het is als bedrijf dus belangrijk om tijdens de uitvoeringsfase van het veranderingstraject de eigenlijke vooruitgang zichtbaar te maken voor iedereen in de organisatie, en om tussentijdse successen zeker ook te commu niceren. Zichtbare veranderingen die op korte termijn kunnen gebeuren (quick wins) creëren hoop en energie. Let er wel op dat deze ‘short-term wins’ het project niet afremmen en dat de vaart erin blijft.

Pijler 4: Embed Verandering verankeren in de organisatie In deze fase moet de onderneming ervoor zorgen dat de gewenste veranderingen

blijvend zijn. Op alle niveaus leeft het bewustzijn van het belang van gezondheid voor en door de gehele organisatie. Duurzaam werken op verzuim betekent dat de beoogde cultuur-, mentaliteits- en gedragsveranderingen definitief zijn. Medewerkers hebben meer oog voor gezondheid en vitaliteit en realiseren zich dat hun inzetbaarheid van belang is voor zichzelf en voor de gezondheid van de organisatie. Essentieel is dat er ook een flexibele houding groeit ten opzichte van verandering. Het is dus belangrijk om de opgedane leerervaringen mee te nemen voor toekomstige uitdagingen. De allerbelangrijkste leerervaring is het besef dat verandering blijvend is en dat mensen en ondernemingen voortdurend zullen moeten blijven inzetten op ‘employability’. Om een bedrijf te wapenen voor verandering in de toekomst, moet het daarom proactief streven naar een cultuur van wendbaarheid en ondernemerschap. Verandering moet ingebed worden in de cultuur van de organi satie. Gezondheid, vitaliteit en inzetbaarheid van medewerkers en organisatie staan centraal. Mensen worden uitgedaagd om langer en anders te werken. Die uitdaging noodzaakt tot een andere kijk op verzuim. Anders werken aan verzuim vraagt verandering van gedrag, mentaliteit en organisatie.


49

3. Hoe draagvlak creëren voor een verzuimbeleid? “Inspraak zonder inzicht, leidt tot uitspraak zonder uitzicht” Absenteïsme is een gevoelig thema. Werkgevers die het verzuim willen aanpakken, worden vaak geconfronteerd met emotionele reacties: “Wie ziek is, moet je met rust laten en laten genezen”. Zoals bij veel HR-problemen is er ook voor absenteïsme geen mirakeloplossing. Een goede verzuimaanpak bestaat uit een samenspel van elkaar versterkende maatregelen. Die moeten de verzuimdrempel verhogen, en de werkhervattingsdrempel verlagen. Bij elk van die maatregelen is het belangrijk voldoende draagvlak te creëren binnen de organisatie. De wettelijke overlegorganen (ondernemingsraad, comité preventie) spelen daar een belangrijke rol in. Ook de vakbondsafvaardiging dient betrokken te worden. Draagvlak creëren gebeurt echter ook en vooral buiten de overlegorganen. Een verzuimbeleid moet ingebed zijn in een ruimere communicatiecultuur. Wie naar aanleiding van een verzuimtraject plots de werkvloer gaat informeren over de noodzaak van een verzuimbeleid hoeft niet meteen op resultaat te rekenen. Integendeel. De kans bestaat dat dit meer afstand creëert, eerder dan betrokkenheid te verhogen. Medewerkers informeren en hen bewust te maken van de

50

kansen en uitdagingen waar de onderneming tegenaan kijkt, is een werk van alledag: “Wij doen vanalles om het bedrijf zo goed mogelijk te laten draaien (economisch, maar ook sociaal). En eenvan die zaken is een verzuimbeleid.” “Inspraak zonder inzicht, leidt tot uitspraak zonder uitzicht”. Alleen als de context juist zit en iedereen inzicht heeft in de onderneming, kan sociaal overleg tot resultaten leiden. Dat is bij verzuimbeleid niet anders. Draagvlak is belangrijk, maar sommige zaken zijn en blijven de verantwoordelijkheid van de werkgever. Die maakt men dus beter niet afhankelijk van een akkoord met bijvoorbeeld de ondernemingsraad. Juridisch beschouwd heeft de werkgever vaak het laatste woord. Personeelsbeleid en welzijnsbeleid worden bijvoorbeeld door de werkgever vastgelegd. Zo heeft de werkgever het recht om een doktersattest te vragen. Het is de beslissing van de werkgever om een controlearts te sturen. De werkgever bepaalt de gestrengheid waarmee hij tegen ongewettigde afwezigheid optreedt. Enzovoort. Dit zijn zaken die de werkgever toekomen, of werknemers daar nu mee akkoord gaan of niet.


Draagvlak is belangrijk, toch blijven sommige zaken de verantwoordelijkheid van de werkgever


51

Steekproef en methodologie Kwaliteit van onze gegevens Respect voor de privacy van onze klanten In onze steekproef nemen wij enkel de gegevens op van werkgevers die ermee akkoord gaan dat wij hun gegevens op anonieme wijze verwerken en analyseren. Bij de rapportering van onze verzuimcijfers garanderen wij te allen tijde de anonimiteit van de bij ons aangesloten werkgevers en hun medewerkers. Het verzuim van de Belgische medewerker in kaart brengen Werkgevers moeten meer dan 1 medewerker in dienst hebben. Bij éénmansbedrijfjes gaat het vaak over de zaakvoerder zelf of een familielid, en is er geen garantie dat het verzuim correct wordt doorgegeven. Werkgevers moeten ook heel het betrokken kalenderjaar aangesloten zijn bij SD Worx Sociaal Secretariaat, zodat we een volledig

beeld van hun verzuimrapportering krijgen. Medewerkers moeten een standaard arbeidscontract hebben. Contracten zoals van betaalde sportbeoefenaars en studenten, en leercontracten worden uit de steekproef geweerd. Betrouwbaarheid van onze data maximaliseren Medewerkers moeten in de loop van het betrokken kalenderjaar minstens 6 maanden bij hun werkgever in dienst geweest zijn, om de invloed van toevalseffecten in de verzuimrapportering uit te sluiten. Werkgevers moeten wel degelijk verzuim doorgeven: werkgevers waar geen ziekte tijdens de periode gewaarborgd loon wordt gerapporteerd, maar wel ziekteverzuim langer dan deze eerste maand, worden niet in de steekproef opgenomen.

De verzuimsteekproef van SD Worx Onze verzuimcijfers worden berekend op een steekproef van 482.883 medewerkers uit 15.864 organisaties uit de privésector. De frequentie wordt enkel berekend voor die medewerkers waarvan de gegevens in detail worden doorgegeven. Dit houdt in dat wij exact dienen te weten of een individu werkte

52 52

of verzuimde op een bepaalde dag. In totaal gaat het over 482.689 medewerkers en 15.863 werkgevers waarvan wij kunnen bepalen op welke dagen hun afwezigheid viel. Op deze gegevens maken we een telling van het aantal nieuw begonnen ziekteperiodes.



53

Verzuim aanpakken: waarvoor kunt u terecht bij SD Worx? Met een duurzame, doordachte en resultaatgerichte aanpak van het ziekteverzuim, kunt u de directe en indirecte kosten fors terugdringen en zodoende veel geld besparen voor uw organisatie. Meteen een uitgelezen kans voor HR om haar bijdrage aan de organisatieresultaten in de verf te zetten. Verzuim toont zich in elke organisatie anders: van frequent kortdurend verzuim over een hoge afwezigheidsgraad binnen bepaalde afdelingen tot structureel langdurend verzuim. Verzuim wordt beïnvloed door de organisatiecultuur, werkomstandigheden, mobiliteit, arbeidsorganisatie. Een pasklaar antwoord bestaat niet. SD Worx heeft in ieder geval de instrumenten en de expertise in huis om de specifieke behoeften van uw organisatie te beantwoorden en tot het beoogde resultaat te komen. Volgende interventies zorgen ervoor dat verzuim in uw organisatie niet ontspoort. Met een duurzame, doordachte en resultaatgerichte aanpak van het ziekteverzuim, kunt u de directe en indirecte kosten fors terugdringen en zodoende veel geld besparen voor uw organisatie. Meteen een uitgelezen kans voor HR om haar bijdrage aan de organisatieresultaten in de verf te zetten. Verzuim toont zich in elke organisatie anders: van frequent kortdurend verzuim over een hoge afwezigheidsgraad binnen bepaalde afdelingen tot structureel langdurend verzuim. Verzuim wordt beïnvloed door de organisatiecultuur, werkomstandigheden, mobiliteit, arbeidsorganisatie. Een pasklaar antwoord bestaat niet. SD Worx heeft in ieder geval de instrumenten en de expertise in huis om de specifieke behoeften van uw organisatie te beantwoorden en tot het beoogde resultaat te komen. Volgende interventies zorgen ervoor dat verzuim in uw organisatie niet ontspoort.

54

1. Betrouwbare meetinstrumenten Performance Dashboard Met het Performance Dashboard biedt SD Worx een antwoord op de sterk stijgende behoefte aan accurate data op het juiste moment. Gegevens zijn er immers in overvloed. De kracht van Performance Dashboard bestaat er in om de cijfers te laten spreken en snel inzicht te verschaffen in de aard van uw verzuim. En dit tot in elke vezel van uw organisatie.

Specifieke benchmarkrapporten Gebruik de ziekteverzuimcijfers van SD Worx als benchmark voor uw organisatie. We bieden u deze cijfers aan in heldere rapporten, toegespitst op uw sector, op de grootte van uw organisatie, uw regio en we vergelijken ze met uw reële cijfers. Ook maandelijkse of jaarlijkse verzuimrapporten met de nodige parameters, inclusief de Bradford-factor, behoren tot de mogelijkheden.

2. Doortastend advies Procesbegeleiding Onze ervaren HR-consultants begeleiden u bij het uittekenen van een proactief en geïntegreerd verzuim- of aanwezigheidsbeleid. Door hun onafhankelijke rol beschikken zij over de juiste interventiekracht om uw organisatie in beweging te brengen.

Vaardigheidstraining ‘verzuimgesprekken’ Met zorg het gesprek aangaan met uw medewerkers is niet eenvoudig. SD Worx maakt uw leidinggevenden vaardiger in het voeren van een gesprek over verzuim. Hoe pak je dit aan? Waar moet je opletten? Wat zijn struikelpunten en waarmee maak je het verschil?


3. Ruime benadering

interventie brengen wij de conditie van uw organisatie weer op peil.

Leiderschap en individuele coaching

Uw voordelen?

Om de impact van uw leidinggevenden en hun rol als motivator te versterken, bouwen we aan sterk leiderschap in uw organisatie. Via coaching- of leertrajecten begeleiden we uw leidinggevenden om elke medewerker op zijn of haar sterkte uit te spelen en te laten groeien.

• • •

Engagement en betrokkenheid Voor het neerzetten van resultaat is employee engagement essentieel. Zo werkt u niet alleen preventief aan verzuim, u haalt ook het beste in uw medewerkers naar boven. Geëngageerde medewerkers verhogen uw productiviteit en verlagen uw kosten. Ze stralen energie, gedrevenheid en passie uit. Ze maken uw organisatie duurzamer en winstgevender en maken van uw bedrijf een fantastische werkplek. Naast deze interventies bouwt SD Worx voor uw organisatie steeds de concrete en praktische totaaloplossing die uw ziekteverzuim gevoelig reduceert. Met de juiste

•

•

•

U bepaalt zelf in hoeverre u ondersteuning nodig hebt van SD Worx. U reduceert het kostend uurloon, evenals de vele indirecte verzuimkosten. U ontvangt een uitgebreid rapport over de verzuimsituatie binnen uw eigen organisatie: cijfermatig en beleidsmatig. U schat dankzij onze benchmarkdata de ernst van de situatie meteen in. U beschikt over een geïntegreerd en duurzaam verzuim- of aanwezigheidsbeleid, afgestemd op het HR-beleid in uw organisatie, dat zich zal weerspiegelen in de organisatieresultaten. We voorzien structurele en doelgroepspecifieke acties, ingebed in een correcte juridische context. Uw medewerkers worden nauwer opgevolgd waardoor hun productiviteit, motivatie en betrokkenheid verhoogd.

U kunt rekenen op ervaren en professionele consultants, ondersteund door de diverse know-how binnen SD Worx !

Wenst u meer informatie? Ga naar onze SD Worx website http://www.sdworx.be/verzuim Klik onderaan bij ‘Vragen over verzuim?’ Stel uw vragen over verzuim via dit formulier. U kunt spoedig een antwoord van ons verwachten op al uw vragen.


55

Ondersteuning nodig bij verzuim? Duurzame organisatieresultaten bereik je wanneer goed geoliede HR-processen versterkt worden door inspirerend leiderschap. Deze overtuiging weerspiegelt zich in de aanpak van al onze consultants. Vanuit hun specialisatie blijven ze de samenhang zien in uw HR-beleid. Ze leggen de link met uw payroll, en ze schatten de fiscaal-juridische context juist in. De vele SD Worx-collega’s zorgen voor de passende, aanvullende ondersteuning. Vanuit het team HR Consultancy ondersteunt en begeleidt SD Worx organisaties doorheen een brede waaier van thema’s en interventievormen (van training over advies tot procesbegeleiding). Onze projecten gaan van teambegeleiding en leiderschapsontwikkeling tot brede opdrachten op het terrein van organisatieontwikkeling en verandering. Onze HR Consultants zijn van vele markten thuis, maar hebben elk hun expertises. Deze consultants gidsen u en vele andere organisaties naar een optimaal aanwezigheidsbeleid.

Koen De Valck +32 (0)479 39 76 18 [email protected]

56


François Lombard +32 (0)479 79 14 17 [email protected]

Peter Beeusaert +32 (0)486 05 41 66 [email protected]

Bert Laurier +32 (0)474 99 23 63 [email protected]

Liesbet Janssen +32 (0)499 60 06 91 [email protected]

Jan Vanthournout Legal +32 (0)476 20 25 58 [email protected]

Peter Van Ostaeyen Retail +32 (0)499 86 63 77 [email protected]

Piet Vandenbussche Social Profit +32 (0)475 90 78 42 [email protected]


57

Waarom SD Worx? SD WORX, het grootste HR-consultancybedrijf van België, biedt een volledige dienstverlening rond het tewerkstellen van personeel. Wij staan kwalitatief sterk in alle afzonderlijke HR-disciplines. Wij adviseren u over Staffing, Development, Performance, Comp & Ben en Payroll. Daarbij zorgen we voor het nodige juridische advies en stroomlijnen we uw administratie. Onze Full Circle-visie op Human Resources vertrekt vanuit de sterke overtuiging dat HR meetbaar moet bijdragen tot uw organisatieresultaten. Effectieve en efficiënte HR-processen zijn noodzakelijk om dit doel te bereiken. Inspirerende leiders zijn echter even cruciaal om tot resultaten te komen. Uw globale HR-beleid kan pas slagen wanneer leidinggevenden dit beleid daadwerkelijk uitdragen naar hun medewerkers. Uw leidinggevenden moeten ook het HR-beleid mee vorm geven vanuit de strategie van uw organisatie. De combinatie van al deze HR-processen en leiderschap zorgt voor duurzame organisatieresultaten.

58 58


Colofon Deze brochure wordt u aangeboden door SD Worx - Research & Development Auteurs: Dirk van Bastelaere, Koen De Valck, Peter Van Ostaeyen, Peter Beeussaert, Bert Laurier, Liesbet Janssen, Jan Vanthournout Eindredactie: Dirk van Bastelaere Coördinatie: Dirk van Bastelaere Lay-out: Jessika Kiel V.U.: Luc Dekeyser

© SD Worx 2013 De intellectuele eigendomsrechten op dit rapport horen toe aan SD Worx en zijn auteursrechtelijk beschermd. Het kopiëren, aanpassen of wijzigen van geheel of van een deel van het rapport, onder welke vorm en op welke wijze dan ook, zonder de uitdrukkelijke toelating van SD Worx is verboden. Inbreuken zullen burgerlijk en strafrechtelijk vervolgd worden. SD Worx geeft aan de lezer van dit rapport de toelating om de geraadpleegde gegevens te kopiëren, af te drukken en aan te wenden op voorwaarde dat deze gegevens louter voor informatieve doeleinden van de lezer worden aangewend, en met uitsluiting van elke vereenvoudiging, distributie, commercialisatie of exploitatie onder derden. SD Worx respecteert in dit rapport de privacy in overeenstemming met de bepalingen van de Wet van 8 december 1992 op de Bescherming van de Persoonlijke Levenssfeer. De bepalingen van deze disclaimer worden beheerst door het Belgische recht. De rechtbanken van Antwerpen zijn bevoegd.


59

www.sdworx.com

Out of Office Ziekteverzuim in België 2012

Recommend Documents