ORIENTASI STRATEGIS DAN STRATEGI POKOK LEMBAGA AKREDITASI MANDIRI (LAM) oleh : Soedarmono Soejitno RE Laksmono Jakarta, 14 September 2011

ORIENTASI STRATEGIS DAN STRATEGI POKOK LEMBAGA AKREDITASI MANDIRI (LAM) oleh : Soedarmono Soejitno RE Laksmono Jakarta, 14 September 2011

DAFTAR ISI 1 ORIENTASI STRATEGIS ............................................................................................................. 1.1 Visi............................................................................................................................. .................. 1.2 Tata Nilai (Values)...................................................................................................................... 1.3 Misi............................................................................................................................. ................. 1.4 Tujuan......................................................................................................................................... 1.5 Manajemen Risiko Berdasarkan Asumsi................................................................................. 2 PERUMUSAN STRATEGI DENGAN BALANCED SCORECARD (BSC).................................... 2.1 Pengelompokan Strategi ke dalam 4 Perspektif..................................................................... 2.1.1 Perspektif Pelanggan................................................................................................................ 2.1.2 Perspektif Keuangan................................................................................................................. 2.1.3 Perspektif Produksi (Internal Business Process)....................................................................... 2.1.4 Perspektif Belajar dan Berkembang.......................................................................................... 2.2 Peta Strategi............................................................................................................................... Lampiran : Contoh Ruang Lingkup Pelayanan kepada Pelanggan LAM............................................. Referensi ………………………………………………………………………………………………............

DAFTAR TABEL DAN GAMBAR Tabel 1.1 : Asumsi dalam Pencapaian Orientasi Strategis dan Strategi Pokok................................... Tabel 2.1 : Perspektif Produksi LAM................................................................................................... Gambar 1.1 : Model Perencanaan........................................................................................................ Gambar 1.2 : Pola Realisasi Strategi.................................................................................................... Gambar 2.1 : Hambatan dalam Menerapkan Strategi.......................................................................... Gambar 2.2 : Ruang Lingkup Pelayanan kepada Pelanggan dan Pemangku Kepentingan............... Gambar 2.3 : Atribut untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan.................................................................... Gambar 2.4 : Model Generik Perspektif Produksi dalam menciptakan Nilai Tambah.......................... Gambar 2.5 : Contoh Template Peta Strategi dari Organisasi Pelayanan Publik................................. Gambar 2.6 : Peta Strategi Organisasi Pelayanan Publik....................................................................

hal. 1 1 2 3 4 5 8 8 9 10 11 12 12 23 24

hal. 6 15 7 7 8 9 9 11 13 14

1

1. ORIENTASI STRATEGIS Orientasi Strategis merupakan kejelasan arah yang ingin dituju organisasi. Ia membentuk pola organisasi dalam beradaptasi terhadap perubahan lingkungannya, dan merupakan kunci dari keberlangsungan serta perkembangan organisasi di masa mendatang. Orientasi Strategis organisasi meliputi : Visi, Tata Nilai (Values), Misi dan Tujuan organisasi. [1] Hanya dengan Orientasi Strategis yang jelas, organisasi mampu menjadi organisasi yang adaptif yang sanggup bertahan terhadap perubahan lingkungannya. Visi, Misi dan Tujuan adalah suatu kesatuan yang bersama dengan Tata Nilai membentuk Orientasi Strategis organisasi. Kesinambungan pola pikir dalam merumuskan Visi, Misi dan Tujuan dalam konteks Tata Nilai yang dianut organisasi merupakan syarat mutlak. Kesinambungan inilah yang sering terabaikan dalam Perencanaan Strategis. Tanpa adanya kesinambungan ini, dokumen Rencana Strategis hanya merupakan sekedar hiasan saja. Demikian pula Tata Nilai hanya sekedar semboyan kosong, jika langkah-langkah untuk mewujudkannya menjadi perilaku organisasi yang diharapkan tidak dilaksanakan secara konsisten. Visi, Misi dan Tujuan merupakan komitmen yang disepakati untuk menerapkan Tata Nilai yang dianut organisasi. [2]

1.1. VISI Visi adalah gambaran keadaan yang ingin kita ciptakan, jika kita mampu mengatasi masalah utama (main problem) saat ini. Visi diperlukan untuk memberi organisasi tujuan, acuan dan arah dalam menyalurkan segala upaya organisasi agar dapat berhasil menjelajahi masa depan dengan segala ketidakpastiannya. Visi merupakan impian atau cita-cita yang ingin diwujudkan, yang dapat mengantisipasi perubahan yang sedang dan akan terjadi. Visi merupakan pedoman yang mengarahkan organisasi dalam menentukan posisinya di masa depan berkaitan dengan berbagai kemungkinan perubahan lingkungannya. Bila suatu organisasi tidak memiliki Visi, maka perubahan lingkungan yang tak diduga sebelumnya sering dirasakan sebagai suatu krisis atau musibah. Dalam menyusun Visi, perlu diperhatikan lima kriteria sebagai berikut : [3] 1. Visi harus menumbuhkan motivasi dan inspirasi untuk menjawab tantangan dari lingkungan; 2. Visi harus jelas dan mudah dihayati; 3. Visi harus menjadi pedoman untuk bertindak dalam suasana ketidakpastian; 4. Visi harus memberdayakan semua Pemangku Kepentingan; 5. Visi harus menjadi semakin konkret pada saat dijabarkan lebih lanjut. Visi membantu organisasi untuk dapat menilai dampak (impact) keberadaannya terhadap masyarakat di lingkungannya.

2

Langkah-langkah menyusun Visi : [4] 1. Inventarisasi visi-visi (dari pandangan stakeholders); 2. Konsolidasi dengan cara :  Menggabungkan visi yang maknanya sama  Menghilangkan visi yang sudah terwakili 3. Menata visi-visi yang ada dalam sistematika “model sistem”

PROSES OUTPUT

OUTCOME

IMPACT

INPUT

4. Identifikasi visi yang ada dalam Impact; 5. Inventarisasi kata kunci dari visi-visi yang ada dalam Impact; 6. Menyusun kata-kata kunci dalam Kalimat Visi. FORMULIR BANTU PERUMUSAN VISI [4] Sumber

Stakeholders

VISI Harapan thd  Pemerintah  Institusi Pelayanan Publik

Analisis Kata kunci

Input

Kata kunci

Proses

Kata kunci

Output

Kata kunci

Out come

Kata kunci

Impact

HASIL :Kalimat Visi

1.2. TATA NILAI (VALUES) Tata Nilai adalah falsafah yang menjadi motivasi bagi didirikannya organisasi. Tata Nilai terdiri atas : Nilai Dasar (Basic/Core Values) dan Nilai Operasional (Operational Values). Tata Nilai suatu organisasi memiliki sifat sebagai berikut : [3]  Mencerminkan identitas organisasi;  Merupakan alasan untuk eksistensinya organisasi;  Biasanya tidak berubah walaupun organisasi akan bubar sekalipun. Tata Nilai adalah prinsip-prinsip universal dasar yang terkandung dalam semua hubungan manusia dan hubungannya dengan organisasinya. Penerapan Tata Nilai secara konsisten akan mewujudkan perilaku yang membudaya yang mendorong transformasi individu dan organisasinya, serta hubungan antar keduanya. Berorientasi pada Tata Nilai berarti kita meletakkannya sebagai pusat dari hidup kita, pusat dari hubungan kita dengan yang lain, pusat dari komitmen kita, pusat dari proses manajerial dan pusat dari misi organisasi.

3 Organisasi yang berorientasi pada Tata Nilai akan memiliki budaya saling percaya yang tinggi. Pada saat-saat yang sulit, organisasi semacam ini akan termotivasi untuk berkonsolidasi secara sinergistis, bukan menjadi terpecah-belah. Menanamkan fondasi saling percaya berdasarkan Tata Nilai akan memungkinkan segenap jajaran dalam organisasi untuk menjalin hubungan yang baik antar mereka sendiri; dengan mitranya; pemasoknya; distributornya dan pelanggannya. Pada saat-saat yang sulit, hubungan tersebut akan tetap terjaga. Tidak berlebihan untuk dikatakan bahwa Tata Nilai adalah ibaratnya “ruh” dari organisasi.

1.3. MISI Misi suatu organisasi mengidentifikasi sifat hubungannya dengan masyarakat secara keseluruhan. Misi ini ditentukan oleh hubungan antara kemampuan organisasi di masa kini atau secara potensial, dengan kebutuhan dan harapan masyarakat di masa kini atau secara potensial terhadap organisasi tersebut. Penyusunan Misi akan dipermudah dengan diketahuinya lima kriteria berikut ini : [2] 1) Tata Nilai yang dianut organisasi; 2) Tugas yang harus dilakukan untuk mewujudkan Visi; 3) Ruang lingkup dari tugas tersebut dalam hal peran dan fungsi organisasi; 4) Pelanggan atau masyarakat yang dilayaninya dan lokasi mereka; 5) Falsafah yang menjadi dasar budaya organisasi. Untuk mengetahui tugas yang harus dilakukan berikut dengan ruang lingkup serta pelanggan atau masyarakat yang dilayaninya, maka perlu diketahui Isu Pokok berikut dengan masalah yang senantiasa timbul berkaitan dengan organisasi, serta kecenderungan yang terjadi di luar organisasi. [2] Misi harus berlandaskan pada Tata Nilai yang dianut organisasi. Untuk organisasi publik, maka Tata Nilai yang dianut bertumpu pada Akuntabilitas organisasi tersebut kepada masyarakat yang dilayaninya. Visi harus menjadi semakin konkret pada saat dijabarkan lebih lanjut menjadi Misi. [2]

Langkah-langkah menyusun Misi : [4] 1. Inventarisasi dari : a. Tata Nilai organisasi b. Akuntabilitas Sosial c. Isu Pokok : Masalah pokok yang dihadapi saat ini dan kecenderungannya 2. Curah pendapat misi-misi (antar stakeholders) 3. Konsolidasi misi-misi 4. Inventarisasi kata-kata kunci misi 5. Menata kata-kata kunci misi dalam sistematika : “model sistem”

PROSES INPUT

OUTPUT

OUTCOME

4 6. Menyusun Kalimat Misi, dengan cara :  Kalimat inti  OUTPUT  Kalimat Keterangan (melalui)  PROSES/INPUT  Kalimat (yang ingin dicapai atau diharapkan)  OUTCOME FORMULIR BANTU PERUMUSAN MISI [4] Visi

Nilai Dasar

Akuntabilitas Isu Pokok sosial

Kalimat Misi

HASIL : Kalimat Misi Contoh Template Pernyataan / Kalimat Misi [5] Keberadaan / Kehadiran kami adalah (tujuan utama / memenuhi kebutuhan / mengatasi masalah) : ........................................................................................................................................... Kepada / Untuk (klien / pelanggan utama) : ........................................................................................................................................... Agar / Supaya memperoleh (pelayanan utama yang diberikan) : ........................................................................................................................................... Sehingga / Demi mencapai (hasil akhir / outcomes dalam jangka panjang yang menentukan kesuksesan organisasi) : ...........................................................................................................................................

1.4. TUJUAN Tujuan organisasi adalah terbentuknya suatu organisasi yang mampu melaksanakan Tugas Pokok dan Fungsinya (Tupoksi) demi tercapainya Misi. Jadi Misi merupakan acuan dasar untuk semua Tujuan organisasi. Setiap Tujuan harus mengarah dan mendukung kepada pencapaian Misi tersebut. Bila hal sebaliknya yang terjadi, maka perlu dipertanyakan justifikasi dari Tujuan dan penggunaan sumber daya yang menyimpang dari Misi tersebut. Tujuan merupakan hasil yang ingin dicapai untuk mewujudkan Misi organisasi. Tujuan organisasi adalah penjabaran lebih lanjut dari Misi dengan memperhatikan permasalahan yang dihadapi. Oleh karena itu, perlu diidentifikasi permasalahan yang harus diatasi terlebih dahulu demi tercapainya setiap butir dari Misi yang telah disusun.

5 Sehubungan dengan keterkaitannya yang sangat erat dengan Misi, maka perumusan Tujuan dilakukan berdasarkan Indikator Kinerja Misi. Kadang-kadang Tujuan dijabarkan lebih lanjut dari Tujuan Umum menjadi Tujuan Khusus. [2]

Langkah-langkah menyusun Tujuan : [4] 1. Peserta dibagi dalam kelompok; 2. Tiap kelompok menguraikan kata-kata kunci dari misi yang menjadi tugasnya, kedalam formulir bantu; 3. Penyajian kelompok dan pembahasan; 4. Inventarisasi tujuan-tujuan yang diperoleh; 5. Konsolidasi tujuan-tujuan; 6. Menyempurnakan redaksi dari Tujuan. FORMULIR BANTU PERUMUSAN TUJUAN [4] NO

KATA KUNCI MISI

SUCCESS FACTORS

CRITICAL SUCCESS FACTOR

INDIKATOR

TUJUAN

HASIL : Daftar Tujuan, sebagai penjabaran dari Misi

1.5. MANAJEMEN RISIKO BERDASARKAN ASUMSI Pengertian Asumsi : [6;7]  adalah faktor-faktor eksternal yang menentukan keberhasilan program tetapi berada di luar kendali langsung pengelola program.  Asumsi dibuat untuk mengantisipasi pengaruh dari faktor-faktor eksternal tersebut terhadap pencapaian tujuan program.  Jika asumsi yang dibuat terwujud, berarti pengaruh dari faktor-faktor eksternal yang diantisipasi akan mendukung pencapaian tujuan program juga akan terwujud.  Sebaliknya, semakin besar kemungkinan tidak terwujudnya asumsi yang telah dibuat, maka semakin besar pula risiko tidak tercapainya tujuan program. Jika asumsi yang telah dibuat kemungkinan besar tidak akan terwujud, maka perlu dilakukan hal-hal sebagai berikut : [6;7]  Merumuskan kembali tujuan program;  Menata kembali rancangan programnya (program design);  Menambah kegiatan yang dapat mengurangi risiko tidak tercapainya tujuan program. Asumsi yang dibuat adalah yang kemungkinan akan terwujud. Asumsi-asumsi tersebut perlu dipantau untuk dapat mengantisipasi langkah-langkah penanggulangan yang diperlukan jika dalam perjalanan waktu ada asumsi yang kemungkinan besar tidak akan terwujud. Inilah dasar dari Manajemen Risiko (Risk Management). [6;7]

6 Tabel 1.1 : Asumsi dalam Pencapaian Orientasi Strategis dan Strategi Pokok [7;8;9;10;11] ORIENTASI STRATEGIS : Hierarki Visi, Misi dan Tujuan serta penjabarannya menjadi Strategi Pokok organisasi Visi : ..........................................................................

Misi : ..........................................................................

Tujuan : ..........................................................................

ASUMSI  Berbagai ketidakpastian di luar kendali manajer  Kondisi-kondisi yang harus dipenuhi agar kegiatan tetap pada jalurnya Faktor luar apa yang diperlukan tercapainya Visi dalam jangka panjang ?

 Asumsi tentang kaitan antara Misi dan pencapaian Visi  Kondisi-kondisi apa di luar organisasi yang diperlukan agar pencapaian Misi dapat mewujudkan Visi ?  Asumsi tentang kaitan antara Tujuan dan Misi  Faktor-faktor apa di luar organisasi jika tidak ada akan memperlambat pencapaian Misi ?

Strategi Pokok : 1. .....................................................................



2. .....................................................................



3. ..................................................................... Kegiatan : 1. 2. 3. 4. 5.

untuk



Asumsi tentang kaitan antara Strategi Pokok dan Tujuan Faktor-faktor apa di luar organisasi yang harus dipenuhi untuk mencapai Tujuan sesuai jadual ? Prakondisi yang harus dipenuhi sebelum alokasi sumber daya untuk kegiatan-kegiatan yang menjalankan Strategi Pokok

Model Perencanaan dalam Sistem yang Adaptif dimulai dengan konsensus dalam merumuskan Visi (Impact) yang dijabarkan ke bawah sampai Strategi Pokok sebelum dilakukan kegiatan. Pola berpikirnya menggunakan Asumsi mulai dari Prakondisi untuk dimulainya kegiatan-kegiatan ke atas sampai dengan pencapaian Visi. Sebaliknya, Model Perencanaan dalam Sistem yang Balistik langsung merumuskan kegiatan dengan alokasi sumber dayanya tanpa mengkaitkan hasil dari kegiatan tersebut pada pencapaian Misi (Outcome) – apalagi Visi (Impact). Gambar 1.1 di bawah memperlihatkan perbedaan antara kedua model perencanaan tersebut.

7 Gambar 1.1: Model Perencanaan [11]

Keterangan : Garis lurus = Model Perencanaan dalam Sistem yang Adaptif Garis berkelok = Model Perencanaan dalam Sistem yang Balistik

Walaupun sudah menggunakan Model Perencanaan dalam Sistem yang Adaptif, namun tidak semua strategi organisasi yang terealisasi merupakan hasil dari perencanaan antisipatif yang rasional semata-mata, karena sebagian dari rencana tersebut tidak akan terealisasi. Di lain pihak, strategi organisasi dapat juga berasal dari strategi yang teridentifikasi tanpa terpola sebelumnya yang diadopsi sambil jalan. Gambar 1.2 di bawah menunjukkan Pola Realisasi Strategi pada organisasi. Gambar 1.2 : Pola Realisasi Strategi [2;12] Strategi yg Direncanakan

Strategi yg Tidak Terwujud Strategi yg Terwujud

Strategi yg Timbul secara Tidak Terduga

Gambar 1.2 menunjukkan betapa pentingnya untuk memantau asumsi-asumsi yang telah dibuat pada perencanaan agar dapat mengantisipasi langkah-langkah penanggulangan yang diperlukan jika dalam perjalanan waktu ada asumsi yang kemungkinan besar tidak akan terwujud (Manajemen Risiko).

8

2. PERUMUSAN STRATEGI DENGAN BALANCED SCORECARD (BSC) Ada perbedaan yang besar antara menyusun strategi dan menjalankannya. Hal ini terbukti dari banyaknya Rencana Strategis organisasi di Indonesia yang tidak dilaksanakan. Gambar 2.1 : Hambatan dalam Menerapkan Strategi [5;13;14] Hanya 10 % organisasi yang menjalankan strateginya

HAMBATAN DALAM MENERAPKAN STRATEGI

Hambatan dalam pemahaman Visi : Hanya 5 % staf yang memahami strategi organisasi

Hambatan SDM : Hanya 25 % manajer menerima insentif untuk mencapai strategi

Hambatan Sumber Daya lain: 60 % organisasi tidak menganggarkan penerapan strategi

Hambatan Manajemen: 85 % pimpinan meluangkan < 1 jam/ bulan membahas strategi

Untuk mengatasi hambatan dalam menerapkan strategi, ada suatu perangkat manajemen disebut Balanced Scorecard / BSC yang mengelompokkan strategi-strategi organisasi agar dapat diukur sehingga memudahkan pemantauannya dalam pencapaian tujuan organisasi/sistem. BSC memberi ukuran-ukuran yang komprehensif untuk mengkomunikasikan dan mengevaluasi pencapaian strategi organisasi/sistem. Jadi, BSC merupakan sistem untuk manajemen strategis, sistem untuk pengukuran dan alat untuk komunikasi. [5;13;14;15]

2.1. PENGELOMPOKAN STRATEGI KE DALAM 4 PERSPEKTIF BSC merupakan kerangka untuk menerangkan dan menjabarkan strategi melalui ukuranukuran kinerja yang saling terkait secara seimbang dalam 4 perspektif : Keuangan; Pelanggan/Pemangku Kepentingan; Proses Produksi; serta Pembelajaran dan Perkembangan. Jadi, BSC membuka jalan untuk pencapaian tujuan organisasi melalui pengelompokan strategi berdasarkan saling keterkaitan dan ketergantungan mereka dalam keempat perspektif tersebut. [5;13;14;15] Keempat perspektif ini memiliki hierarki. Pencapaian strategi dalam satu perspektif mendukung pencapaian strategi dalam perspektif yang bergantung kepadanya. Perspektif teratas bergantung pada pencapaian strategi dalam ketiga perspektif di bawahnya.

9 Untuk organisasi komersial, perspektif teratas adalah Keuangan. Sedangkan untuk organisasi pelayanan publik, Perspektif Teratas adalah Pelanggan dan/atau Pemangku Kepentingan. Perspektif Terbawah (Perspektif Pembelajaran dan Perkembangan) merupakan yang paling mendasar bagaikan fondasi sebuah rumah. [5;16;17;18]

2.1.1. PERSPEKTIF PELANGGAN Dalam perspektif ini perlu diidentifikasi Pelanggan dan Pemangku Kepentingan dari organisasi. Selanjutnya perlu dipikirkan “Bagaimana organisasi menciptakan Nilai Tambah bagi mereka ?” Sebelum memutuskan jenis Nilai Tambah yang akan dihasilkan, terlebih dahulu perlu diketahui Ruang Lingkup Pelayanan yang akan diberikan kepada Pelanggan dan proses yang berkaitan dengannya menggunakan sistematika “Model Sistem” seperti yang terlihat pada Gambar 2.2. Gambar 2.2 : Ruang Lingkup Pelayanan kepada Pelanggan dan Pemangku Kepentingan PELANGGAN DAN PEMANGKU KEPENTINGAN MASUKAN

PROSES

LUARAN

HASIL AKHIR

DAMPAK

Setelah mengetahui Ruang Lingkup Pelayanan yang akan diberikan kepada Pelanggan dan proses yang berkaitan dengannya, maka akan lebih mudah memilih Atribut untuk Nilai Tambah yang akan dihasilkan. Atribut-atribut yang memberikan Nilai Tambah bagi Pelanggan dapat dikelompokkan ke dalam : 1) Produk / Layanan; 2) Hubungan dengan Pelanggan; serta 3) Citra / Reputasi organisasi sebagaimana terlihat pada Gambar 2.3. Gambar 2.3 : Atribut untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan [15] NILAI TAMBAH

Kegunaan

=

Atribut Produk / Layanan

Kualitas

Harga

+

Hubungan Pelanggan

+

Citra / Reputasi organisasi

Waktu

Kualitas Pengalaman saat transaksi

Kualitas Hubungan dengan Klien

10

2.1.2. PERSPEKTIF KEUANGAN [15] Perspektif ini harus bisa menjawab pertanyaan “Bagaimana kita menciptakan Nilai Tambah sambil mengendalikan biaya ?” Isi dari Perspektif Keuangan ditentukan oleh jenis industrinya, tingkat kompetisi dan strategi unit bisnisnya. Tema-tema umum dalam Perspektif Keuangan antara lain adalah :  Meningkatkan pendapatan;  Efisiensi biaya dan produktifitas;  Meningkatkan pemanfaatan aset;  Mengurangi risiko keuangan. Tema-tema tersebut di atas menjembatani Perspektif Keuangan dengan ketiga perspektif lain dalam BSC. Khususnya untuk organisasi baru yang sedang tumbuh, tema-tema tersebut antara lain meliputi : 1) Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya (Revenue Growth and Mix) : a) Meningkatkan jumlah dan jenis layanan dan produk; b) Menjangkau pasar dan klien baru. 2) Efisiensi Biaya dan Produktifitas (Cost Reduction /Productivity Improvement) : a) Efisiensi Biaya Langsung (direct costs) produksi; b) Efisiensi Biaya Tidak Langsung (indirect costs); c) Pemanfaatan sumber daya secara bersama dengan unit bisnis lain. 3) Pemanfaatan Aset / Strategi Investasi : Meningkatkan pemanfaatan aset tetap (fixed asset) dengan cara : a) Mengarahkan usaha baru untuk memanfaatkan sumber daya yang belum terpakai secara maksimal; b) Menggunakan sumber daya yang terbatas secara lebih efisien. Indikator yang dapat dipakai untuk menilai kinerja tema-tema tersebut di atas antara lain adalah : 1) Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya : a) Peningkatan persentase penjualan pada segmen sasaran pasar, klien dan wilayah; b) Peningkatan persentase pendapatan dari produk, layanan dan klien baru. 2) Efisiensi Biaya dan Produktifitas :  Pendapatan Jumlah Staf 3) Pemanfaatan Aset / Strategi Investasi : a) Tingkat investasi sebagai persentase dari penjualan; b) Penelitian dan Pengembangan sebagai persentase dari penjualan.

11

2.1.3. PERSPEKTIF PRODUKSI Perspektif ini harus bisa menjawab pertanyaan “Produksi apa yang harus dioptimalkan untuk menciptakan Nilai Tambah bagi Pelanggan kita ?” Setiap industri memiliki proses produksi yang khusus untuk menciptakan Nilai Tambah bagi Pelanggannya dan mengendalikan biaya untuk Perspektif Keuangannya. Gambar 2.4 memperlihatkan suatu model generik dari Perspektif Produksi dalam menciptakan Nilai Tambah bagi Pelanggannya. Gambar 2.4 : Model Generik Perspektif Produksi dalam menciptakan Nilai Tambah [15]

Proses Inovasi Kebutuhan Klien Diidentifika si

Identifi kasi Pasar

Keistime waan Produk / Layanan

Proses Produksi Siapkan Produk / Layanan

Salurkan Produk / Layanan

Proses Purna Jual Layani Klien

Kebutuhan Klien Dipuaskan

Pencapaian strategi dalam Perspektif Produksi mendukung pencapaian strategi dalam Perspektif Pelanggan dan Perspektif Keuangan karena hal-hal berikut ini : [17]  Perspektif ini menciptakan dan menyampaikan Nilai Tambah bagi Pelanggannya;  Perspektif ini meningkatkan proses produksi dan menurunkan biaya pada tema Efisiensi Biaya dan Produktifitas dalam Perspektif Keuangan. Proses-proses dalam Perspektif Produksi dapat dikelompokkan sebagai berikut : [17] 1) Manajemen Produksi : a) Kembangkan hubungan dengan pemasok; b) Siapkan Produk / Layanan; c) Salurkan Produk / Layanan ke klien; d) Mengelola risiko. 2) Manajemen Klien (Customer Relationship Management) : a) Pilih klien; b) Dapatkan klien; c) Pertahankan klien; d) Tingkatkan hubungan dengan klien. 3) Inovasi : a) Identifikasi peluang-peluang baru; b) Kembangkan Produk / Layanan baru; c) Luncurkan Produk / Layanan baru. 4) Peraturan dan Hubungan Sosial : a) Tingkatkan keamanan dan kesehatan kerja; b) Kelola hubungan industrial; c) Tingkatkan hubungan dengan masyarakat / komunitas.

12

2.1.4. PERSPEKTIF BELAJAR DAN BERKEMBANG Perspektif ini harus bisa menjawab pertanyaan “Bagaimana kita memberdayakan diri kita agar dapat memenuhi tuntutan lingkungan ?” Perspektif terakhir ini menggambarkan Aset Organisasi yang Tidak Berwujud (Intangible Assets) yang dikelompokkan sebagai berikut : [17] 1) Modal / Kapasitas SDM : Tersedianya kompetensi yang diperlukan untuk menjalankan strategi organisasi. 2) Modal / Kapasitas Informasi : Tersedianya sistem informasi, jejaring dan infrastruktur pengetahuan yang diperlukan untuk menjalankan strategi organisasi. 3) Modal / Kapasitas Organisasi : Kemampuan organisasi untuk melaksanakan perubahan yang diperlukan untuk menjalankan strategi organisasi. Walaupun banyak organisasi mencoba untuk mengembangkan SDMnya, teknologinya dan budaya organisasinya, namun sebagian besar tidak menyelaraskan Aset Organisasi yang Tidak Berwujud di atas dengan strateginya. Kunci untuk memperoleh keselarasan ini adalah memfokuskan kepada kemampuan dan atribut spesifik yang dibutuhkan pada jalur kritis (critical path) implementasi strategi organisasi. [17;19]

2.2. PETA STRATEGI Rangkaian keterkaitan strategi-strategi dalam hierarki keempat perspektif BSC disebut Peta Strategi (Strategy Map) sebagaimana tampak pada Gambar 2.5. Peta Strategi secara formal dan visual menjelaskan tujuan-tujuan strategis dan saling keterkaitannya yang menunjukkan bagaimana suatu sistem/organisasi mendapatkan Nilai Tambah. Pencapaian satu tujuan strategis menentukan pencapaian tujuan strategis lainnya. Jadi, Peta Strategi menggambarkan hubungan sebab-akibat yang melandasi keseluruhan strategi suatu sistem / organisasi. [17;18;20]

13 Gambar 2.5 : Contoh Template Peta Strategi dari Organisasi Pelayanan Publik

VISI, MISI & TUJUAN

TATA NILAI

……….. PERSPEKTIF Pelanggan / Pemangku Kepentingan :  Siapa Pelanggan dan Pemangku Kepentingan kita ?  Bagaimana kita menciptakan Nilai Tambah bagi mereka ? Keuangan : Bagaimana kita menciptakan Nilai Tambah sambil mengendalikan biaya ? Proses Produksi : Produksi apa yang harus dioptimalkan untuk menciptakan Nilai Tambah bagi Pelanggan kita ? Belajar dan Berkembang : Bagaimana kita memberdayakan diri kita agar dapat memenuhi tuntutan lingkungan ? Melalui BSC, strategi organisasi dapat dikaitkan dengan kegiatan sehari-hari anggotanya sehingga pelaksanaannya menjadi nyata. Gambar 2.6 memperlihatkan Peta Strategi berdasarkan seluruh uraian tentang keempat perspektif BSC yang telah dilakukan. Sedangkan Tabel 2.1 menunjukkan keterkaitan Perspektif Produksi LAM dengan ketiga perspektif BSC lainnya.

-mm-

14 Gambar 2.6 : Peta Strategi Organisasi Pelayanan Publik PERSPEKTIF PELANGGAN

Atribut untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan Kualitas Kualitas Kegunaan Kualitas Harga Transaksi Hubungan Hubungan Pelanggan Atribut Produk / Layanan

Waktu

Reputasi organisasi Citra

Pendanaan Yang Berkelanjutan PERSPEKTIF KEUANGAN

Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya

PERSPEKTIF PRODUKSI

Manajemen Klien Menciptakan Nilai Tambah bagi Klien

KESELARASAN

PERSPEKTIF BELAJAR & BERKEMBANG

Efisiensi Biaya dan Produktifitas

Inovasi Kembangkan Produk / Layanan baru

Manajemen Produksi Produksi & Distribusi Produk/Layanan

Human Resources Management

Knowledge Management (Benchmarking)

Modal / Kapasitas SDM Kompetensi & Profesionalisme

Modal / Kapasitas Informasi Sistem Informasi, Jejaring & Pengetahuan

+

Pemanfaatan Aset / Strategi Investasi

Peraturan dan Hubungan Sosial Tingkatkan hubungan dengan masyarakat / komunitas

Good Governance

+

Modal / Kapasitas Organisasi Sistem Komunikasi & Pembuatan Keputusan; Norma & Perilaku; Sistem Akuntabilitas & Insentif

15 Tabel 2.1 : Perspektif Produksi L.A.M

PERSPEKTIF PRODUKSI

Atribut untuk Nilai bagi Pelanggan Hubungan Atribut Pelanggan/ Produk / Stakeholder Layanan / Mitra

1. 1.a. 1.b.

1.c.

1.d.

1.e.

Akreditasi Menilai apakah masukan, proses dan luaran telah sesuai dengan standar [21] Tujuan Akreditasi : [22] 1) menentukan apakah program studi (prodi) memenuhi Standar Akreditasi; 2) meningkatkan mutu prodi Proses Akreditasi meliputi : [22] 1) Analisa Diri (self analysis / study) oleh prodi; 2) Visitasi oleh Tim Asesor; 3)Evaluasi laporan Tim Asesor oleh LAM Fungsi LAM adalah : [21] 1. Verifikasi apakah prodi telah menjalankan fungsinya sesuai standar; 2. Membuat dan mengembangkan kebijakan, standar, instrumen dan prosedur akreditasi yang mendorong pelaksanaan keempat prinsip dasar (CQI;Q Cascade; CPU & Trusworthy) 3.Pembinaan terhadap prodi dengan umpan balik yang tepat waktu, spesifik, konstruktif dan adil; 4. Rekruitmen, pelatihan & pengembangan asesor pendidikan. Ruang lingkup LAM : [21] Prodi dari 7

Tambah

Pendanaan Yang Berkelanjutan Perspektif Belajar & Berkembang

Citra / Pendapatan & Reputasi Sumbernya Organisa si

Efisiensi Strategi Biaya & Investasi Produktifi tas

Modal / Kapasitas SDM

X X

X

X X

X X X

Modal / Modal / Kapasitas Kapasitas Informasi Organisasi

16

PERSPEKTIF PRODUKSI


profesi kesehatan : (kedokteran, kedokteran gigi, keperawatan, kebidanan, farmasi, kesehatan masyarakat, dan gizi). Prodi yang dicakup adalah D3, akademik (S1,S2 dan S3), profesi (dokter, dokter gigi, ners, apoteker dan spesialis). Prodi yang diakreditasi tidak hanya yang telah berjalan, tetapi juga untuk pembukaan prodi baru. 1.f. Yang Terlibat dengan LAM: [21] 1)Lembaga yang mempunyai otoritas regulasi : Kemendiknas, Kemenkes & Konsil Kedokteran Indonesia. 2) Institusi pendidikan profesi kesehatan (Kedokteran, Kedokteran Gigi, Keperawatan, Kebidanan, Kesehatan Masyarakat, Gizi dan Farmasi) berfungsi menyusun standar pendidikan dan standar kompetensi. Peran institusi pendidikan dapat melalui asosiasi institusi pendidikan masing-masing. 3) Organisasi profesi melalui kolegiumnya ikut menyusun standar pendidikan dan standar kompetensi. 4) BAN-PT 5) Masyarakat merupakan alasan utama keberadaan LAM bagaikan “ruh” dari sistem akreditasi sebagai tanggung

X

Tambah






17

PERSPEKTIF PRODUKSI


jawab sosial institusi pendidikan. (socialtrusted professionalism) 1.g. Implikasi penting LAM : [21; 23] 1) hubungan antara BAN-PT dan LAM; 2) pengelolaan LAM dalam manajemen, SDM, keuangan & sarana / prasarana; 3) status akreditasi institusi pendidikan yang telah habis masa berlakunya; 4) ruang lingkup profesi dan prodi yang akan dikelola sangat luas mengingat belum semua profesi dan prodi telah mempersiapkan standar, borang, dan asesor akreditasi; 5) implikasi sosial dan psikologis pada masyarakat dan institusi pendidikan; 6) Jenis dan jumlah prodi yang perlu diakreditasi s/d 2012; 7)Back-log prodi yang perlu akreditasi. 2. Continuous Quality Improvement / CQI 2.a. LAM menilai komponen mana saja dalam standar pendidikan yang masih lemah / kurang, kemudian mengarahkan institusi pendidikan untuk memperbaiki yang lemah/kurang dalam waktu tertentu. Setelah waktu yang ditetapkan, LAM menilai apakah kelemahan / kekurangan itu telah diperbaiki sesuai standar. [21] 2.b. Lebih dari sekedar melakukan

Tambah






X X X X

X X X X

X

X

X

18

PERSPEKTIF PRODUKSI


3.

4.

pengukuran atas pencapaian standar, diperlukan umpan balik yang tepat waktu, spesifik, konstruktif dan adil untuk meningkatkan kinerja institusi dalam jangka panjang. [21] Apakah borang akreditasi telah memakai indikator untuk menilai kegiatan penjagaan kualitas pada setiap tahap dari Quality Cascade : Q Sistem  Q Institusi  Q Lulusan  Q Praktik  Q Kes Mas. Q institusi ditingkatkan dengan sistem akreditasi yang pada gilirannya akan memperbaiki Q pendidikan kedokteran (Q Sistem). Q lulusan ditingkatkan melalui sistem sertifikasi. Q praktik ditingkatkan melalui pengembangan profesi berkelanjutan. [21] Umpan Balik (Feed-back loops) harus secara khusus dirancang untuk memungkinkan institusi pendidikan melakukan perbaikan berikut : [24]  Standar yang dipakai harus memiliki validitas serta penting bagi institusi dan kesehatan masyarakat.  Prosedur akreditasi harus memungkinkan institusi pendidikan untuk menilai sendiri kinerjanya secara

X

X

X X

Tambah






19

PERSPEKTIF PRODUKSI


akurat terhadap standar.  Penilaian Diri Sendiri oleh institusi pendidikan ini harus menjadi dasar Penilaian oleh Sesama Profesi (Peer Review) melalui Visitasi dan Evaluasi Laporan.  Hasil Penilaian oleh Sesama Profesi (Peer Review) harus diumpanbalikkan secara tepat waktu dalam format yang spesifik, konstruktif dan adil dengan saran untuk perbaikan sesuai standar.  Laporan tentang Kinerja yang baik dan/atau Inovasi oleh institusi pendidikan perlu disebarluaskan secara nasional sebagai motivasi. 5. Penyusunan Standar Akreditasi harus mendorong CQI [24]. 6. Visitasi 6.a. Susunan Tim Visitasi : [24]  Siapa yang harus direkrut ? (pimpinan institusi pendidikan, praktisi, ilmuwan yang senior, dsb)  Keahlian apa yang perlu dimiliki? (pedagogi, profesi, keuangan, dsb) 6.b. Bagaimana Tim Visitasi berbasis Sesama Profesi (Peer Based Survey Teams) mengembangkan keahlian memberi umpan balik yang tepat waktu,

Tambah





X

X

X

X X

X

X


20

PERSPEKTIF PRODUKSI


spesifik, konstruktif dan adil? [24]] Pelatihan Tim Visitasi : [24] Mengembangkan Sistem Penilaian oleh Sesama Profesi (Peer Review System) yang mendukung CQI dengan profesi, praktisi dan institusi pendidikan. [24] 7.a. 4 Perspektif dalam Penilaian oleh Sesama Profesi (Peer Review): [24] 1. Penilaian kepatuhan institusi pendidikan terhadap standar yang spesifik oleh profesi yang sama; 2. Penilaian kepatuhan kepada standar bersama untuk kinerja yang profesional (etika, mediko-legal, keamanan pasien, dsb) oleh berbagai profesi; 3. Penilaian terhadap berbagai pola pengajaran dan praktikum oleh Tim Penilai Sesama Profesi Gabungan; 4. Penilaian atas kinerja institusi secara keseluruhan oleh Tim Penilai Gabungan dari berbagai profesi dan perspektif. 8. Keterpaduan Program Pendidikan Profesi Kesehatan 8.a. Mempadukan akreditasi D3, S1, S2 dan pendidikan profesi agar saling dukung peningkatan keterampilan tenaga kesehatan secara keseluruhan. [24] 8.b. Menjembatani jenjang peralihan akade6.c. 7.

Tambah





X

X X

X

X

X

X


21

PERSPEKTIF PRODUKSI


8.c.

9.

10.

11. 12.

12.a

mik dan keterampilan (educational and vocational interface) antara D3 & S1. [24] Mengarahkan prodi agar menawarkan jenjang karir yang memberi akses terhadap pelatihan agar praktisi dapat berfungsi optimal. [24] Mengembangkan hubungan kerja yang jelas antara LAM dan pola akreditasi prodi profesi kesehatan yang sudah ada, termasuk rencana menyesuaikan prodi yang sudah diakreditasi dengan LAM dan semua prodi baru agar diakreditasi terlebih dahulu oleh LAM sebelum menerima mahasiswa baru. [24] Peran LAM dengan pelatihan swasta yang komersial dan regulasi institusi yang melakukan hal tersebut. [24] Bagaimana akreditasi dual program dengan institusi pendidikan asing? [23] Biaya yg diperlukan LAM : [21] 1.Rekruitmen, gaji, honor staf dan pengelolaan LAM; 2. Pertemuan-pertemuan LAM; 3.Kegiatan survei dan visitasi; 4.Kegiatan komisi dan panitia ad-hoc LCME tidak memungut biaya bagi prodi yang telah terakreditasi. Tetapi, bagi prodi baru yang akan diakreditasi, atau

Tambah




X

X

X X

X X

X



22

PERSPEKTIF PRODUKSI


prodi yang belum terakreditasi dipungut biaya administrasi $25,000. Sedangkan yang akreditasinya ditolak, dan meminta diakreditasi ulang, dipungut biaya reaplikasi $10,000. Biaya ini termasuk biaya konsultasi sekretariat dan visitasi sampai prodi mendapat status akreditasi penuh. [21] 12.b Sampai 2015, LAM akan dibiayai proyek HPEQ. Setelah 2015, LAM harus mampu membiayai kegiatannya sendiri atau dengan bantuan pemerintah. [21] 12.c Bila kontribusi pemerintah tetap ada, sebaiknya lebih terkait dengan pengelolaan Lembaga (gaji dan honor pengelola, rekruitmen dan pelatihan asesor pendidikan) [21]

Tambah




X

X



23

Lampiran: Contoh Ruang Lingkup Pelayanan kepada Pelanggan LAM PELANGGAN DAN PEMANGKU KEPENTINGAN “Pembina” (Steward) : 1. Kemendiknas 2. Kemenkes 3. KKI

INPUT

Pelanggan / Klien : 1.Program Studi dari 7 profesi kesehatan 2. Dual program ?

PROSES

Lembaga Akreditasi Pendidikan Profesi Kesehatan yang Mandiri dan Sustainable

MITRA

1.Verifikasi 2.Feed-back untuk Pembinaan 3.Menyusun Kebijakan, Standar, Instrumen dan Prosedur Akreditasi 4.Rekrutmen, Pelatihan & Pengembangan Asesor Akreditasi  Good Governance  Sustainable Financing

Organisasi Profesi

MITRA

 Standar Pendidikan Profesi  Standar Kompetensi  Pengembangan Profesional Berkelanjutan

3.Pelatihan swasta yang komersial

Mitra : 1. BAN-PT 2. BSNP 3. PDPT

OUTPUT

OUTCOME LULUSAN

Kualitas Institusi Pendidikan:  Kurikulum Berbasis Kompetensi  Problem Based Learning  Standar Pendidikan Profesi  Standar Kompetensi  Lingkungan Pembelajaran yang Etis

Kualitas Lulusan:  Kompeten  Adaptif  Team Player  Bermoral

Komunitas Praktisi (Community of Practice / COP)

Pembelajaran Berkelanjutan (Continuous Learning)

Publik : 4. Organisasi Profesi 5. AIP 6. Penyedia Layanan Kes

OUTCOME PRAKTISI

1. Masyarakat 2. Media Massa 3. Lembaga Konsumen

OUTCOME LAYANAN KES

IMPACT

Kualitas Layanan Kesehatan :  Efektif  Aman  Manusiawi  Sustainable  Terjangkau

Meningkatnya kesehatan masyarakat secara merata

Kualitas Praktisi:  Kompeten  Transparan  Akuntabel  Profesional  RESPONSIF Individu  Komunitas

Penyedia Layanan Kesehatan (RS/ PKM/ Klinik/ RB/ BP)

Layanan Kesehatan yang Transparan dalam hal: 1. Biaya (Cost) 2. Pendanaan (Financing) 3.Penentuan Tarif (Pricing) 4. Penganggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting)

Kualitas Manajemen Layanan Kesehatan :  Cukup Pendanaannya  Efisien  Adil Merata

24

REFERENSI 1. Soedarmono Soejitno. Perencanaan Strategis Untuk Mengatasi Krisis Kesehatan. Griya Husada vol.1/no.1/Nopember 1998, hal. 34-41. 2. Soedarmono Soejitno. Akselerasi Reformasi Kesehatan. Jakarta. PT. Adgraf Intramitra dan Yayasan ITEDA. 2001. 3. Soedarmono Soejitno, Ali Alkatiri, Emil Ibrahim. Reformasi Perumahsakitan Indonesia. Jakarta. Bagian Penyusunan Program dan Laporan, Ditjen Pelayanan Medik, Depkes RI – WHO. 2000. 4. RE Laksmono, Emil Ibrahim, Soedarmono Soejitno. Pedoman Penyusunan Rencana Strategis untuk Organisasi Kesehatan. 2001. (Tidak Dipublikasi) 5. Niven PR. Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies. Hoboken NJ. John Wiley & Sons, Inc. 2003. 6. Soedarmono Soejitno, RE Laksmono. Peta Pemberdayaan Sistem Kesehatan Desa. Jakarta. 2009. (Belum dipublikasi) 7. European Commission. Aid Delivery Methods, Volume 1 : Project Cycle Management Guidelines. Brussels. EuropeAid Cooperation Office. 2004. 8. Constructing A logical Framework. KaR Programme on Disability and Healthcare Technology. Pemutakhiran terakhir : 07 Jul 2004. 9. Gasper D. "Logical Frameworks": Problems and Potentials. 2001. 10. Jensen G. The logical framework approach: How to guide. British Overseas NGOs for Development (BOND). June 2011. 11. Bakewell O. Garbutt A. The Use and Abuse of The Logical Framework Approach. Stockholm. Swedish International Development Cooperation Agency (SIDA). November 2005. 12. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Hertfordshire. Prentice Hall Int. Ltd. 1994. 13. Niven PR. Balanced Scorecard Step-By-Step : Maximizing Performance and Maintaining Results. New York. John Wiley & Sons, Inc. 2002. 14. Kaplan RS, Norton DP. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, Harvard Business School Press. 2000. 15. Kaplan RS, Norton DP. The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action. Boston, MA. Harvard Business School Press. 1996. 16. Gao T, Gurd B. Lives in the Balance: Managing with the Scorecard in Not-For-Profit Healthcare Settings. Australia and New Zealand Third Sector Research, Eighth Biennial Conference: Navigating New Waters. Adelaide, 26-28 November 2006. 17. Kaplan RS, Norton DP. Strategy Maps : Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston, Harvard Business School Press. 2004. 18. Ronchetti JL. An Integrated Balanced Scorecard Strategic Planning Model for Nonprofit Organizations. Journal of Practical Consulting 2006; Vol. 1 Iss. 1: 25-35. 19. An Interview with Robert S. Kaplan and David P. Norton. http://harvardbusinessonline. hbsp.harvard.edu Diakses tanggal 6/3/2007. 20. Aligning Performance Management with Corporate Strategy: A Toolkit for Ontario’s Hospitals. The Hospital Report Research Collaborative in collaboration with the Health Results Team – Information Management, Ministry of Health and Long-Term Care. 2006. 21. Naskah Akademik Sistem Akreditasi Program Studi Pendidikan Profesi Kesehatan. Health Professional Education Quality Project. Jakarta. Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi, Kementerian Pendidikan Nasional.2011. 22. Guidelines for The Conduct of Accreditation Survey Visits 2010-2011. Liaison Committee on Medical Education (LCME). July 2010. 23. Rapat Pembahasan Business Plan LAM. Jakarta, 6 Agustus 2011. 24. Woollard RF. From Idea to Action: The Creation of a National Accreditation Agency for Indonesia. Second Stakeholder Report. November, 2010.

ORIENTASI STRATEGIS DAN STRATEGI POKOK LEMBAGA AKREDITASI MANDIRI (LAM) oleh : Soedarmono Soejitno RE Laksmono Jakarta, 14 September 2011

Recommend Documents