Organiseren onder druk Strategie en verandering als expressies van de politics of culture

Organiseren onder druk Strategie en verandering als expressies van de ‘politics of culture’

prof. dr. Jaap M. de Heer

Rede in verkorte vorm uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar Cultuurverandering en Strategie bij de faculteit der Sociale Wetenschappen van de Vrije Universiteit op 11 december 2008.

© Jaap de Heer, Faculteit der Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam, 2009. ISBN: XXXX [volgt asap]

2

Inhoud

1.

Een Bengaals microverhaal ter introductie

5

2.

‘Organiseren onder druk’, enkele biografische impressies

12

3.

Situaties van ‘organiseren onder druk’

16

3.1 Gefragmenteerde literatuur en theorievorming

16

3.2 Leefwerelden onder druk

18

4.

Strategie en verandering als expressies van ‘politics of culture’

26

4.1 Strategievorming als proces van interactie, zingeving en interventie

26

4.2 Partiële of gehele beëindiging van een organisatie

30

4.3 Revitalisering, het hervinden van de ‘spirit’

32

5.

35

Onderzoeksagenda

5.1 Empirisch en toepassingsgericht onderzoek

35

5.2 ‘Strategy as practice’ benadering

37

5.3 Centre for Applied Organization Studies

37

6.

39

Dankwoord

3

4

Mijnheer de Rector Magnificus, Dames en Heren, Deze oratie gaat over organiseren onder druk en de daarbij opvallende zingevingsprocessen, gekenmerkt door wat ik genoemd heb de ‘politics of culture’ waaronder ik, kort samengevat, de strijd over ideeën, waarden en betekenissen versta. De inspiratie hiervoor ontleen ik aan mijn onderzoeks- en advieservaringen in ons land, in Bangladesh en aan wetenschappelijke literatuur.

1. Een Bengaals microverhaal ter introductie Bisha – Aga is een Bangladeshi uitdrukking die aangeeft dat iemand het niet weet. Niet in de zin van iets niet meer weten, of dom zijn, maar in de betekenis van het zich bewust zijn niet te weten. Zo werden deze Bangla1 woorden gebruikt en toegelicht door één van de nieuwe teamleiders in een veelomvattend veranderingsproces in Bangladesh. Deze teamleider kreeg voorafgaand aan een bespreking vele vragen van zijn teamleden over wat de bedoeling was van de strategievorming, aan welke issues hij dacht en hoe hij het ging aanpakken. De betrokken teamleider, Mr. Dhali, heeft de aanzienlijke rang van Chief Engineer in de Bangladesh Water Development Board. Hij heeft Civiele Techniek gestudeerd, heeft een langdurige loopbaan achter de rug en heeft in het wel en wee van Bangladesh veel meegemaakt. Hij weet dus heel veel als professional en als ervaringsdeskundige. Toch gebruikt hij de uitdrukking Bisha – Aga weloverwogen en op mijn vraag waarom geeft hij twee redenen. De eerste reden is dat hij onzeker is over de opgave waarvoor hij en zijn team staan. Namelijk het actualiseren van een strategie gebaseerd op issues en ontwikkelingen die belangrijk zijn voor de watersector waarvan Bangladesh zo afhankelijk is wat betreft veiligheid en voedselvoorziening. Het gaat om de strategievorming voor de Bangladesh Water Development Board, de belangrijkste organisatie in 1

Bangla is de taal van circa 250 mln. mensen in Bangladesh en oost India 5

het land op watergebied. Deze organisatie is door afgedwongen bezuinigingen ingekrompen van 18.000 (in 1998) naar 8.900 (eind 2008) medewerkers, is in samenhang met beperkte budgetten in een toestand van ernstige malaise komen te verkeren en krijgt daardoor weer veel kritiek2. De legitimiteit van het bestaan van de Water Development Board staat politiek en maatschappelijk onder druk, hoe paradoxaal dat ook lijkt in een land dat afhankelijk is van watermanagement. Wij moeten dit in het perspectief zien van een Bengaalse overheid die zich kenmerkt door een gefragmenteerde cultuur en functioneert in netwerken die eveneens in hoge mate gefragmenteerd zijn, waarin stevige machtsuitoefening, belangentegenstellingen, rivaliteit en ambiguïteit aan de orde van de dag zijn. Mr. Dhali is in deze situatie onzeker over het organiseren van een strategieproces dat zinvol is om een uitweg uit de malaise te bieden. Zijn onzekerheid betreft de vraag welke issues, ontwikkelingen en problemen zij zullen adresseren en hoe zij dat zullen doen, maar ook bijvoorbeeld wat zij niet mogen negeren gelet op legitimiteit, identiteit en voortbestaan van de Water Development Board. Het gonst in dit verband van geruchten en meningen. Het is niet duidelijk hoe collega’s, leidinggevenden in de Water Development Board en andere partijen in het netwerk over de situatie denken en of zij daaraan dezelfde betekenis zullen geven als Mr. Dhali en zijn team. Mr. Dhali weet uit ervaring dat zijn ideeënontwikkeling voorwerp is van strijd op basis van verschillen van inzicht, uiteenlopende belangen, persoonlijke controverses en bemoeienis van hoger geplaatsten. Dit is belangrijk omdat de organisatie onder druk staat en niet veilig is voor medewerkers die op gevoelige posten hun werk doen. In de Bengaalse cultuur kunnen consequenties voor de Water Development Board, voor Mr. Dhali en zijn team, desastreus zijn als zij komen met een analyse en een strategieproces die niet toereikend worden geacht, of die niet goed vallen in het netwerk.

2

Zie tevens De Heer, 2005 6

De tweede reden die hij aangeeft voor het ‘niet weten’ is gebaseerd op zijn mening dat in zijn groep een proces van signalering, interpretatie en bespreking van issues zal moeten plaatsvinden. Hij wil in interactie met zijn teamleden bepalen welke betekenissen zij aan issues geven en wat dat inhoudt voor besluitvorming en revitalisering binnen de Water Development Board. Hij is ook van plan de onderkenning door hem en zijn team van strategisch belangwekkende issues te communiceren met de leidinggevenden. Hij vestigt daarmee de aandacht op bijeenkomsten en conversaties, kortom op een komend consultatie- en interactieproces waarin naar zijn verwachting ideeën ontstaan en betekenissen worden gevormd die er toe doen. Mr. Dhali vindt een gezamenlijk denkproces nodig door de sterke behoefte aan denk- en verbeeldingskracht, maar acht dit ook veiliger omdat in geval van kritiek naar het gemeenschappelijke proces verwezen kan worden. Hij buigt, door dit zo aan te geven, het gangbare verwachtingspatroon ten aanzien van het top management waartoe hij behoort om naar zingeving door teamleden en hemzelf gezamenlijk en verandert daarmee het verwachtingspatroon van zijn teamleden. Beide redenen geven aan dat het gebruik van de Bangla uitdrukking Bisha – Aga (het ‘niet weten’) en de toelichting daarop van Mr. Dhali in termen van cultuurverandering als een interventie moet worden beschouwd, nog voordat zijn nieuwe team bijeen is geweest. Het illustreert tevens dat een proces van strategievorming en verandering te maken heeft met onzekerheid, met het ‘niet weten’ maar ook met het gezamenlijk genereren van betekenissen en het relativeren of loslaten van wat minder of geen betekenis meer heeft voor betrokkenen. Interessant is dat in deze zingeving een door betrokken actoren verwachte interactie en een machtsspel, gekenmerkt door uiteenlopende interpretaties, (non)acceptatie en uitoefening van macht en invloed, een rol spelen. Zingeving is niet neutraal maar waardegeladen, ingebed in machtsverhoudingen en gerelateerd aan ervaringen, beelden en opvattingen van actoren daarbij, alsmede aan (verwachte) strijd daarover en anticipatie daarop. Dit interactie- en zingevingsproces heb ik aangeduid als ‘politics of culture’. In een dergelijk proces aangeven 7

‘niet te weten’, en dat inzicht ook als vertrekpunt gebruiken voor een zoektocht, vraagt lef en getuigt gezien de context van een authentieke leiderschapsinstelling en benadering. Dit microverhaal, ontleend aan een korte terloopse conversatie en geobserveerd in het hoofdkantoor van de Bangladesh Water Development Board te Dhaka, gaf voor de collega’s van Mr. Dhali een onverwachte wending aan hun informele gesprek voorafgaand aan een vergadering. Het bracht hen zichtbaar in verwarring omdat het verwachtingspatroon in de Bengaalse verhoudingen is dat een hogere in rang behoort te weten wat belangrijk is, wat gedaan moet worden en hoe dat moet gebeuren, en dat hij daartoe ook instructies geeft. ‘Management by order’ is het gebruikelijke en routinematige interactiepatroon, maar hier kwam een andere stijl naar voren die de verwachtingen richt op het interactieproces dat met ‘sense making en sense giving’ kan worden getypeerd. Deze informele conversatie leverde in juni 2008 een vertrouwelijk doorkijkje op een leidinggevende en zijn onzekerheden in een onder hoge druk staande organisatie. Wij zijn geneigd te denken dat het hier gaat om een ontwikkelingsland. Mr. Dhali staat in zijn onzekerheden echter niet alleen, maar hij zegt tenminste dat hij het niet weet, en zoekt vanuit dat besef naar een interactie- en zingevingsproces om samen ‘te weten te komen’ hoe het verder moet. De gebeurtenissen van de afgelopen tijd tonen aan dat topmanagement van gerespecteerde organisaties evenals hun toezichthouders regelmatig niet weten wat er staat te gebeuren dan wel wat zij moeten doen. Drama’s voltrekken zich gedurende financiële crisissituaties, respectievelijk een economische recessie in organisaties als banken, beurzen en betrokken overheden en bedrijven, ongeacht geavanceerde systemen en economische modellen van rijke ontwikkelde landen. Zodra wij abstracte begrippen als Water Development Board, of bank of beurs, vervangen door ‘leefwereld van mensen’ wordt de aandacht gevestigd op ‘bounded rationality’ en wat mensen in spanningssituaties beleven, op hun begrensde vermogen te kennen, en te kunnen overzien. 8

Tevens is te zien hoe zij al improviserend betekenis hechten aan door henzelf geselecteerde signalen, informatie alsmede symbolen, en daarop hun gedrag en interactie baseren - of het nu leidinggevenden zijn of medewerkers. In organisaties die onder druk komen te staan of al in een spanningssituatie verkeren is het blijkbaar bijzonder moeilijk om te weten hoe het verder moet, en zijn consequenties van keuzes en acties gevoelig, omstreden en soms desastreus. Dit brengt mij in de kern van wat ik beschouw als boeiende maar relatief weinig onderzochte vraagstukken in de organisatiewetenschappen, namelijk situaties waarin organisatieleden onder druk staan en een spannende tijd of crisissituatie doormaken. Het gaat om spanningssituaties waarin centrale waarden van een organisatie in het geding zijn. Waarin managers en medewerkers, zoals het geval is bij Mr. Dhali uit het microverhaal, maar ook bij Lehman Brothers of Fortis, niet meer weten waar zij aan toe zijn en routines, modellen en systemen niet langer helpen. De organisatie slaagt er niet in te beantwoorden aan de verwachtingen waarvoor actoren haar in het leven hebben geroepen, zij wordt zelfs bedreigd in het voortbestaan. Voor managers en medewerkers betekent dit dat zij hun dagelijkse activiteiten verrichten in het besef of vermoeden, althans meestal want soms is zelfs dat er niet, dat hun leefwereld wordt aangetast, of op instorten staat. Organisaties zoals banken, waarvan velen dachten dat dit solide instellingen waren, blijken in korte tijd failliet te kunnen gaan, reputatie en vertrouwen te verliezen door omstreden handelen, opgesplitst te kunnen worden, staatsbedrijf te kunnen worden, miljarden injecties nodig te hebben. Wij zijn geneigd dit als extreme, weinig voorkomende situaties te zien. Ik wijs daarom, een stap verder gaand, op de verreikende effecten die spanning en onzekerheid in relatie tot de zogenoemde ‘financiële crisis’ lijken te hebben. De zogenoemde Angelsaksische ideologie kenmerkt zich door de ruimte die wordt gelaten aan krachten van de vrije markt, waarbij de overheid zich zoveel mogelijk afzijdig houdt. Deze vrije markt ideologie met veel 9

waardering voor competitie, zelfredzaamheid en opvattingen over new public management neemt als dominante cultuur in betekenis af. Velen zetten zich gezien de recente ervaringen af tegen principes van een ongebreidelde vrije markt. Er wordt gesproken over ontsporing van deze ideologie. De Rijnlandse ideologie kenmerkt zich door sociale economie, vertrouwen tussen overheid en maatschappelijke organisaties en daarop geënte continuïteit, samenwerking en zekerheid. Wij zien de belangstelling hiervoor in relatie tot het benaderen van financiële crisis en recessie toenemen. Waar de vrije markt faalt en excessen laat zien, nemen overheden hun positie in en vervullen een rol in het zorgen voor waarborgen tegen het ten onder gaan van maatschappelijk belangrijke instituties en principes. Het Rijnlandse denken komt weliswaar sterk op in de belangstelling, maar is mogelijk niet breed genoeg verspreid, of ontbeert de culturele inbedding om op grote schaal invloedrijk te worden. Maar wat te denken van Latijnse modellen met waardering voor sterk leiderschap en macht, of van Aziatische hybride modellen van vergaande staatsbemoeienis en vormen van kapitalisme. Mede onder invloed van recente ontwikkelingen, inclusief de financiële crisis, doen zich op macroniveau transities en cultuurveranderingen voor. De ‘politics of culture’, zoals gezegd de strijd over ideeën, waarden en betekenissen, zal zich ook in dit opzicht laten gelden in politieke, sociale en economische keuzes met betrekking tot onze samenleving, bijvoorbeeld over bezuinigingen dan wel investeringen en de rol die de overheid en markt daarin spelen, maar ook in de voortgaande globalisering. Een voorbeeld van kentering in de verhoudingen is gerelateerd aan het dominante Angelsaksische denken en handelen van (medewerkers van) de Wereldbank. Op basis van op markt- en ‘new public management’ denken gestoelde modellen worden hulpprogramma’s expertmatig ontwikkeld en aangeboden aan landen die tot de doelgroep behoren, en die hun behoefte aan hulp ook kenbaar hebben gemaakt. Implementatietrajecten, die gezien de gevestigde cultuur en daartoe behorende institutionele ordening en werkwijzen zeer gecompliceerde strategie- en veranderingsprocessen voor ontvangende landen inhouden, worden door de Wereldbank van wensbeelden (‘daar moet het naar toe, 10

zo moet het functioneren’), condities en een z.g. ‘carrot and stick’ benadering voorzien om de bedoelde implementatie tot stand te brengen. Veranderkundig beschouwd maakt de Wereldbank door het hanteren van zelf opgestelde analyses en wensbeelden gebruik van een expertaanpak, en gelet op de afhankelijkheid van ontvangende landen (van financiële middelen en kennis) en ‘carrot and stick’ benadering, van een ‘machts-dwangstrategie’ die strak geconditioneerd is en gemonitord wordt. De in ontvangende landen gehanteerde term ‘donordriven’ hangt hiermee samen. Ik weet het, dit ligt in een aantal landen moeilijk, mede door corruptieproblematiek en in westerse ogen te beperkte voortgang en prestaties. Maar toch, ontvangende landen zijn steeds minder bereid de Wereldbankideologie en -aanpak te volgen, ook al is de behoefte groot en is organiseren onder druk aan de orde van de dag. Hierover botsende culturen leiden tot langdurige bureaucratische processen, waarbij een vraag naar progressie vaak met een eufemistisch ‘it’s in the process of approval’ wordt beantwoord. Zo kan het gebeuren dat in de voor Bangladesh vitale watersector de afgelopen jaren weinig tot niets door de Wereldbank is besteed. Zoals een goede bekende in Bangladesh zei over het gevoel in een bepaalde richting gedreven te worden: ‘you can take a horse to the river, but you can never force it to drink’. Over ‘politics of culture’ gesproken. Ik meen dat in deze context spanningssituaties en, terugkerend naar het organisatieniveau, ‘organiseren onder druk’ als cultuurfenomenen in organisatiewetenschappen en in de management- en adviespraktijk nadrukkelijker in beeld moeten komen, simpelweg omdat wij te weinig afweten van wat er feitelijk in en tussen organisaties gebeurt. Het is ook nodig om beter te kunnen begrijpen waarom bepaalde verschijnselen zich voordoen, waar die mogelijk toe leiden en hoe dat te beïnvloeden is. Met ‘organiseren onder druk’ doel ik dan op het in organisatie- en netwerkverband denken en handelen van actoren in situaties waarin basiswaarden bedreigd worden. Het gaat om situaties die aan te duiden zijn als stagnatie, malaise of crisis, die gepaard gaan met ingrijpende keuzes over basiswaarden, over inkrimping of beëindiging van activiteiten, dan wel over (nieuw) perspectief en revitalisering in een 11

organisatie in die omstandigheden. In dergelijke situaties zijn voor organisatieleden centrale waarden in het geding en lijken basisassumpties niet meer te kloppen. Er blijken weinig vertrouwde aanknopingspunten te zijn om de werkelijkheid als gebruikelijk te duiden en daaraan vorm te geven. Deze situatie wordt als uitermate ongemakkelijk ervaren omdat er veel op het spel staat en men aanvoelt of verwacht verliezen te zullen lijden. Medewerkers en managers voelen spanning, soms angst en vaak onzekerheid en ambiguïteit. Zij willen af van zo’n stressvolle situatie, en zoeken wegen om daarmee om te gaan of er aan te ontsnappen. Daarmee heb ik elementen genoemd die een belangrijke rol vervullen in de thematiek die in mijn leerstoel centraal staat, te weten ‘Cultuurverandering en strategievorming in organisaties onder druk’. In het volgende breng ik de begrippen veranderen, strategieontwikkelen en organiseren onder druk met elkaar in verband.

2. ‘Organiseren onder druk’, enkele biografische impressies In de organisatieliteratuur komt ‘organiseren onder druk’ er wat bekaaid vanaf, ik kom daarop nog terug. Maar de thematiek heeft mij reeds in mijn studietijd gefascineerd en gegrepen, wat terug te voeren is op een onbevangen ontmoeting. Die speelde zich af in 1978, toen ik als werkstudent aan een groot havenproject te Bandar Abbas in Iran werkte en daar rondreisde in de nadagen van Sjah Reza Pahlavi. Het schril contrast tussen het op modernisering van leger en industrie gerichte regime van de Sjah en de misère van grote delen van de bevolking leverde onder meer de voedingsbodem en ‘druk’ op die - letterlijk revolutionaire veranderingen ontketenden. De interesse voor verandering in spanningsvolle situaties was bij mij gewekt. De notie dat revolutionaire verandering mogelijk is en dat harde strijd om waarden op zichzelf als zinvol wordt gezien is mij, evenals de rol van actoren met hun micro-zingeving, daarbij altijd bijgebleven. Het gaat niet alleen om revolutie op het macroniveau van het in dit verband Iranese politiekbestuurlijke systeem, of van de samenleving, maar vooral om wat dit 12

betekende voor organisaties, sociale verbanden en individuen die met deze radicale verandering in fundamentele waardenpatronen te maken hadden. Hun alledaagse leven en leefwereld werden indringend beïnvloed doordat betekenissen werden afgebroken en andere waarden en betekenissen niet alleen dominant werden, maar ook van het nieuwe leiderschap nageleefd moesten worden. In die tijd, midden jaren ’80, was in de organisatiesociologie een debat gaande tussen functionalisten en inter-actionisten. Mijn eerdere ervaringen met sociale tegenstellingen en het conflict in Iran betekenden dat ik een voorkeur ontwikkelde voor de actionistische zienswijze. In de Rotterdamse bedrijfssociologische benadering waarin ik in de jaren ’80 afstudeerde had de structureel-functionalistische benadering een belangrijke plaats, maar werd tevens het belang van een actionistisch perspectief onderstreept in lijn met de benadering van ‘the social construction of reality’. 3 Daarmee werd het in eerstgenoemde benadering dominante harmonie- en integratieperspectief gecorrigeerd met een pluralistische en pluricentrische benadering van organisaties, met aandacht voor actoren, relaties, interactie, zingeving, uiteenlopende waarden, machtsverschillen en conflicten. Dit bleek belangrijk om een relatief nieuw fenomeen in de organisatiestudies, te weten de aan economische neergang gerelateerde afbouwproblematiek van en in organisaties, te kunnen begrijpen. Het bedrijfsleven staat door de oliecrises en economische recessie begin jaren ’80 onder druk van inkrimping, fusie of sluiting. De financieringstekorten bij de overheid leidden in die jaren tot grote inspanningen tot het realiseren van ombuigingen, waaronder forse bezuinigingen en inkrimpingen. Wat later is tevens sprake van reorganisatie van de rijksdienst onder het motto ‘beter met minder.’ Inkrimping, afbouw, crisisbesluitvorming en responsstrategieën zijn in mijn afstudeertijd noviteiten die in organisatieonderzoek en publicaties opduiken en mijn belangstelling hebben4. Radicale verandering en 3

Vgl. Berger en Luckman, 1979; Silverman, 1970

4

In de Engelstalige literatuur komen over deze problematiek vele termen voor, zoals management of hard times, organizational decline, retrenchment, cutback management, recovery, revitalization, turn around, transformation, organizational death, termination 13

organisaties onder druk trekken in en na de recessie in de jaren ’80 de aandacht5. In deze tijd trok de overheid zich terug op haar kerntaken, speelden de grote operaties van de Commissie Vonhoff in de rijksdiensten en waren er scherpe bezuinigingsoperaties, inkrimpingen, fusies en opheffingen in het bedrijfsleven. Ik kreeg in mijn werk bij de rijksoverheid, en later in mijn dissertatieonderzoek aan de Leidse Universiteit te maken met reorganisaties, met afbouw en fusie van grote organisaties en met inkrimpingstaakstellingen6. Opnieuw werd ik getroffen door de heftige sociale dynamiek, de scherpe tegenstellingen tussen partijen, de ambiguïteit en emoties rondom keuzeprocessen en besluiten, en de zichtbare moeite van managers en medewerkers om met die situaties om te gaan. In mijn dissertatieonderzoek aan de Leidse Universiteit heb ik mij verdiept in dergelijke veranderingsprocessen, in het bijzonder in de combinatie van afbouw en innovatie die bij revitalisering naar voren komt. Het vakgebied strategisch management had hierover wel wat te melden, zij het dat het strategiebegrip voornamelijk gebaseerd was op de functionalistische benadering, op rationele analyse en op groei gerichte modellenbouw en theorievorming. Er was sprake van een nogal deterministische benadering, met beperkte aandacht voor de rol van actoren, voor neergang en organiseren onder druk.7 De sociologische invalshoeken van Weber, Elias, Berger en Luckman en Bourdieu, evenals organisatiebenaderingen van Silverman, Crozier, Child en van organisatieontwikkelaars kwamen tegemoet aan een meer voluntaristische op actoren gerichte benadering. Tevens speelde theorievorming over besluitvorming een rol, in relatie tot mijn onderzoek naar strategievorming en verandering onder druk. Het onderzoek dat bij Bestuurskunde in Leiden werd uitgevoerd naar crisis 5

Vgl. Kuipers en Luscuere, 1982 en De Heer, 1988

6

Dit betreft vooral veranderingsprocessen bij Rijkswaterstaat en breder bij Verkeer en Waterstaat; zie De Heer, 1991

7

Zie Quinn e.a. 1985; Johnson e.a. 2007; Clegg e.a. 2008. Zie Elias, 1971; Silverman 1974; Crozier, 1977; Child, 1984 14

en crisisbesluitvorming, waarbij ik zijdelings betrokken was, is daarbij relevant geweest.8 Het is mijn ervaring, mede ontleend aan onderzoek en advisering bij Twynstra Gudde, dat als je een organisatie als leefwereld van actoren9 probeert te begrijpen er inzicht ontstaat in wat actoren beweegt, en hoe en waarom processen zich afspelen. Dit betekent dat je als actieonderzoeker of adviseur vanuit een attitude van distantie en betrokkenheid, en met een zekere empathie ingevoerd moet raken in de alledaagse constructie van de werkelijkheid, in manieren van denken en doen in een organisatie. Het vraagt ook dat je wat af moet weten van onder meer hun kennis en technologie, van aspiraties en ideeën, van verschillen in opvattingen alsmede van paradoxen en ambiguïteit die een rol spelen in keuzes, gedrag en werkprocessen. Dit typeert ook de wijze waarop ik de afgelopen 7 jaar in Bangladesh heb mogen samenwerken met medewerkers van de Nederlandse en Bengaalse overheid. Hier gaat het om organisaties die onder aanzienlijke druk staan. Strategie- en veranderingsprocessen zijn in ons land met de relatief goed bekende manieren van doen, de taal en andere cultuuraspecten al gecompliceerd. In een Aziatisch land is dit nog meer het geval, zo is mij gebleken, en zijn - naast empathie - voortdurende verwondering en verbeeldingskracht de drijfveren in de interactie tussen organisatieleden en onderzoeker respectievelijk adviseur. Korte reflectie Elke episode laat ervaringen, kennis en indrukken achter die een rol blijken te spelen in wereldbeeld en professioneel denk- en handelingskader, als de laagsgewijze opbouw in een sedimentatieproces. Die lagen zijn kort aangeduid de gedachte van:

8

Zie onder meer Rosenthal, Charles, ’t Hart, 1989

9

De term leefwereld (vgl. o.a. Schutz) vestigt de aandacht op de dagelijkse gang van zaken in en tussen organisaties op basis van waarnemen, kennen, denken en handelen van actoren en daarbij voorkomende interactieprocessen, paradoxen, ambiguïteiten en onzekerheden 15

- organisatie als cultuur, als leefwereld van actoren, waarin actieonderzoek een rol speelt om een leefwereld te leren begrijpen en tot op zekere hoogte te veranderen - actoren die elementen uit hun context waarnemen en selecteren, daaraan betekenis hechten, daar in interactie met anderen naar handelen, en al doende vorm en inhoud geven aan processen van werkelijkheidsconstructie - het soms samenvallen van radicale én graduele verandering in een voortgaand proces van cultuurverandering, waarin strategievorming een belangrijk interventieproces kan zijn - organiseren onder druk, waarin de strijd om ideeën en waarden in een proces van zingeving en besluitvorming wordt gevoerd op het snijvlak van cultuur en macht, dat ik betitel als de ‘politics of culture’.

3. Situaties van ‘organiseren onder druk’ 3.1 Gefragmenteerde literatuur en theorievorming De wetenschappelijke literatuur overziende constateer ik dat de thematiek ‘organiseren onder druk’ meer aandacht verdient.10 Hier doet zich een interessant fenomeen voor. De organisatieliteratuur van voor de jaren ’80 kenmerkt zich namelijk door vrijwel uitsluitende aandacht voor aan groei en progressie gerelateerde vraagstukken. Uitzonderingen zijn de populatie-ecologische theorievorming en de organisatielevenscyclus benadering in de jaren ’70 en ’80, die de aandacht vestigen op de opkomst en ondergang van organisaties en de daarmee verbonden processen.11 Zoals gezegd doet zich na de oliecrises in de jaren ’80 een economische recessie voor en is er sprake van organisaties die in een situatie van druk, neergang of beëindiging terecht komen. De wetenschappelijke 10

Zoals eerder bepleit door onder meer Van Dijck, 1984; Cameron, Sutton and Whetten, 1988; De Heer, 1986 en 1991. Zie ook Demers, 2007

11

Hannan and Freeman, 1989; Cameron and Whetten, 1983 16

aandacht voor ‘organiseren onder druk’ is daardoor toegenomen, maar in het geheel genomen relatief beperkt gebleven.12 Een verklaring hiervoor kan gezocht worden in het betrekkelijk weinig voorkomen van situaties van ‘druk’, maar aannemelijker is een anders gerichte belangstelling (namelijk voor ontwikkeling en groei) in de organisatiewetenschappen, en een lastige onderzoekbaarheid. Managers vinden onderzoeksaandacht voor hun activiteiten, gesprekken en keuzes tijdens neergang of andere vormen van ‘druk’ vaak niet wenselijk, gezien gevoeligheden in de organisatie en de associatie met falen of slecht management. Wellicht is in dit verband sprake van een zeker taboe op het belichten van situaties van ‘druk’ en neergang om de breed gewaardeerde vooruitgangsmythe en de rol van management daarin in stand te houden13. De literatuur toont in relatie tot situaties van druk, met de nadruk op afbouw en daarmee verwante aspecten, de volgende accenten: - de ontwikkeling van responsstrategieën om de aansluiting tussen organisatie en omgeving te verbeteren14 - het managen van (partiële) afbouwprocessen, zoals bezuinigingen en inkrimpingen15 - complexe- en crisisbesluitvorming alsmede crisismanagement, mede in relatie tot leiderschap en het functioneren van teams16 12

13

Demers, 2007; De Heer 1991 Cameron, Sutton and Whetten, 1988. Vgl. de bevindingen van Harris and Sutton, 1986, over het weigeren van bedrijven mee te werken aan onderzoek

14

Vgl. Harrigan, 1980; Jick and Murray, 1982; Cameron and Zammuto, 1983; Gutknecht, 1985; Guy, 1989; Hardy, 1990; De Heer , 1991; Chattopadhyay, Glick and Huber, 2001; Lamberg and Pajunen, 2005

15

Zie Behn, 1980, 1981; Greenhalgh, 1982, 1983; Whetten, 1981, 1987; Sutton, 1987, 1990; Barker and Mone, 1994; DeMeuse and Marks, 2003; Francis and Pett, 2004; Jas and Skelcher, 2005

16

Onder meer Krantz, 1985; Staw, Sandelands and Dutton, 1981; Eisenhardt, 1989; D’Aveni and MacMillan; 1990; Boin and ‘t Hart, 2000; Weick and Sutcliffe, 2001; Mitroff, 2003; Smith and Elliott, 2006 17

- organisatieverschijnselen in relatie tot heftige gebeurtenissen, zoals omgaan met stress, ontslag van medewerkers, aanpak van beëindiging en van herstel17. Veel staat dus in het teken van management. Het gaat mij er om ‘organiseren onder druk’ en daarmee verbonden processen vanuit het perspectief van een organisatie als leefwereld te bezien en te begrijpen, waardoor bestuurders en managers, maar ook medewerkers, in beeld komen in hun alledaagse ervaringen, interacties en activiteiten.

3.2 Leefwerelden onder druk Processen van zingeving en werkelijkheidsconstructie waarin de onzekerheid en spanning van actoren een rol spelen krijgen door te focussen op de leefwereld een centrale plaats.18 Door andere actoren gevormde situaties of gebeurtenissen kunnen de leefwereld zodanig beïnvloeden of bedreigen dat organisatieleden hun doelstellingen en waarden niet goed of helemaal niet meer kunnen realiseren, waardoor zij de zin van het voortbestaan van hun organisatie betwijfelen. Bij basiswaarden gaat het hier om de zekerheid van het bestaan, een zinvolle en professionele bijdrage leveren volgens een visie die men belangrijk acht. Te ervaren dat dit niet langer goed gaat roept onzekerheid en spanning op, die het denken en handelen in beslag neemt en waar actoren last van hebben, zowel mentaal, als fysiek, als relationeel, in organisatieverband en in de privésfeer19. Deze spanning is 17

Zie De Heer, 1988; Weitzel and Jonsson, 1989; Zammuto and Cameron, 1985; Hirschhorn, 1983; D’Aveni, 1989; Hambrick and D’Aveni, 1992; Weick, 1993; Cameron and Smart, 1998; Perel, 2005; Rasheed, 2005; Furrer, Pandian and Thomas, 2007

18

Het onderzoeken en begrijpen van een dergelijke leefwereld vraagt in mijn optiek een ‘verstehende’ onderzoeksattitude. Weber wijst op het belang in onderzoek zowel de intenties als de context van sociaal handelen te begrijpen, door ervaring te kunnen invoelen

19

Vgl. Staw, Sandelands and Dutton, 1981; Krantz, 1985 18

de essentie van organiseren onder druk. Zij verschilt, qua intensiteit en beleving, afhankelijk van onder meer: - de wijze van perceptie en interpretatie van de dreiging, mede in relatie tot informatie, verhalen en geruchten - de betekenis die men zich als participant vormt, bijvoorbeeld de zingeving in geval van betrokken zijn in besprekingen of bij het kunnen uitoefenen van invloed op de situatie - de betekenis die men als relatieve buitenstaander vormt, ofwel zingeving in geval van onzekerheid over de ernst van de situatie, geen invloed hebbend maar gevoed worden door berichtgeving en geruchten die de ronde doen - het al of niet hebben van ervaring met dit soort situaties en het dus al of niet gebruik kunnen maken van een eerder ontwikkeld denk- en handelingsrepertoire - de kenmerken van de persoonlijke situatie; heeft men veel te verliezen bij de problematiek en aanpak daarvan, of niet - persoonlijkheidskenmerken en stijl; de een trekt zich bezorgd terug, de ander zoekt interactie en gaat de barricaden op; hun pessimisme of optimisme en hun wereldbeelden lopen uiteen; actoren verschillen mede hierdoor in het omgaan met slecht nieuws signalen, in het interpreteren en verwerken daarvan, in het omgaan met stress of met conflicten. In een spanningssituatie gebeurt meestal veel in termen van interactie en gedrag, te typeren als een staat van alarmering en opwinding. Wij zien ook defensieve vermijding, alertheid of crisis, dan wel als de situatie zich voortsleept irritatie, apathie, berusting, of rouw bij ontslagen of beëindiging20. Het ‘enactment’ inzicht van Weick, dat actoren elementen uit hun omgeving selecteren en interpreteren, daar in interactie betekenis aan hechten en daarnaar handelen en een nieuwe situatie creëren, is hier bijzonder relevant21. Iedere situatie laat een unieke samenstelling en dynamiek van actoren en hun leefwereld zien, die invulling geeft aan het ‘organiseren onder druk’. 20

Weitzel and Jonnson, 1989; Sutton, 1987

21

Weick, 1993; 1995; 2001 19

Globaal is een ordening aan te brengen in soorten spanningssituaties. Ik licht er enkele toe. 1e Verlies van legitimiteit Organisaties hebben voor een zinvol bestaan een formeel of informeel erkend bestaansrecht nodig. Er zijn, met andere woorden, partijen die het zinnig vinden dat een organisatie bestaat, en die van hun diensten of producten gebruik maken; er is sprake van acceptatie, van vertrouwen of tevredenheid. Deze elementen van legitimiteit kunnen afbrokkelen waardoor het bestaansrecht in het geding kan komen. Zo komt in het openbaar bestuur zo nu en dan de legitimiteit van waterschappen en provincies aan de orde, of zelfs van de 1e Kamer. Onnodige bestuurslagen zouden leiden tot extra bestuurlijke drukte en overlast daarvan. Eerder is aangegeven dat de legitimiteit van de Bangladesh Water Development Board problematisch is. De prestaties worden niet geapprecieerd, men krijgt kritiek op de manier van doen en is niet goed in staat hierin tot verbetering te komen, waardoor de legitimiteit steeds verder afbrokkelt. Organisatieleden ervaren deze spanningssituatie als onterecht ‘iets aangedaan’ worden, het botst met hun identiteit en reputatie of status. Zij proberen de zin of het nut van hun organisatie aan te tonen en zoeken steun bij welwillende partijen. 2e Verlies van functies Functieverlies is aan de orde als een organisatie de opgave waarvoor zij is opgericht geheel of gedeeltelijk gerealiseerd heeft22. Dit doet zich vooral voor bij commissies en bij project- of programmaorganisaties. Een bekend voorbeeld is de Deltadienst, die na afronding van de deltawerken is opgeheven. Dit is een van de weinige voorbeelden waarbij wettelijk geregeld was dat deze dienst moest worden beëindigd na afronding van haar opgave, het realiseren van de deltawerken. Ook de rivierendirecties van Rijkswaterstaat zijn door functieverlies beëindigd en gefuseerd met regionale diensten. De gedachte was midden jaren ’80 dat de rivierproblematiek dusdanig was opgelost dat geen afzonderlijke diensten meer nodig waren. Denk ook aan grote projecten als de Zuiderzeelijn en het Project Mainport Ontwikkeling 22

Whetten, 1980, noemt dit atrophie; zie ook De Heer 1991 20

Rotterdam (PMR), die na politieke besluitvorming zijn afgebouwd en/of in ander verband verder functioneren. Projecten kennen per definitie eindigheid en hebben om die reden met afbouw van hun leefwereld te maken. Tot dit type zijn ook de aan hype of bewegingen gerelateerde organisaties te rekenen. Deze organisaties vallen, aan het einde van de vaak onstuimige ontwikkeling die een hype of nieuwe beweging met zich meebrengt, terug omdat een hype of beweging niet langer populair is, niet meer voorziet in een behoefte. De omvang van de organisaties neemt af, zij functioneren nog beperkt, of raken in problemen en worden afgebouwd, of weten door vernieuwing nieuwe issues te vinden en voort te bestaan. 3e Schaarste of gebrek aan middelen Deze situatie kan ontstaan door teruglopende vraag en dalende omzet, zoals thans bijvoorbeeld bij Sony en Philips, of in brede zin in de automobielindustrie en bouwsector het geval is. Het kan ook gaan om zogenaamde krimptaakstellingen, zoals in het programma Vernieuwing Rijksdienst. Bij MTV leiden dalende advertentie-inkomsten tot dusdanige schaarste dat 800 mensen hun baan verloren. Dit type spanningssituatie betekent krapte in beschikbare budgetten, waardoor partiële of totale afbouw aan de orde kan zijn. Partieel afbouwen komt voor als gevolg van bijvoorbeeld efficiëntiemaatregelen gelet op bezuinigingen en inkrimpingen. Wij zien dat talloze bedrijven op de uitgaven letten, de tering naar de nering zetten en onder meer het aantal arbeidsplaatsen terugbrengen, door tijdelijke contracten niet te verlengen of door personeel te ontslaan. De rijksoverheid brengt met het Programma Vernieuwing Rijksdienst de personele omvang van de rijksdiensten met zo’n 12.000 formatieplaatsen terug en probeert tegelijkertijd te vernieuwen. Vrijwel alle departementen hebben met een krimptaakstelling te maken die voornamelijk met de kaasschaafmethode en via natuurlijk verloop en beperkt aannamebeleid wordt gerealiseerd. Tegelijkertijd neemt de vraag naar beleid niet af. De sfeer van bezuiniging en inkrimping, gecombineerd met werkpakketten waarin geen fundamentele keuzes worden gemaakt, kan leiden tot situaties van snel oplopende druk. Het gedwongen afscheid nemen van naaste 21

collega’s valt veel medewerkers zwaar en roept processen op van ongeloof, boosheid, verzet en berusting of acceptatie, te vergelijken met een rouwproces. Management en medewerkers hebben vaak moeite met dergelijke situaties, kunnen het werk bovendien nauwelijks naar behoren aan, of lopen aan tegen kwaliteitsproblemen. 4e Integratie van organisaties Schaalvoordelen of een andere positionering in een branche zijn in zowel bedrijfsleven als overheid reden voor fusie van organisaties. Bij de overheid is herindeling van gemeenten met verlies van autonomie van onderdelen een bekend voorbeeld. Het bedrijfsleven laat vele fusies zien, waarvan er opvallend veel mislopen. Het fuseren van organisaties brengt – afhankelijk van de vorm, een juridische fusie of daadwerkelijke integratie – twee vraagstukken met zich mee: a. dusdanige verschillen in waarden, normen, zingeving en gedrag tussen organisaties die het management wil integreren dat onenigheid, spanning en conflicten ontstaan, waardoor een fusie vertraagt of niet lukt; hiervan zijn vele voorbeelden in de literatuur bekend. b. overlappingen in taken en functies en daarmee overtolligheid van personeel, met partiële afbouw als gevolg. Hoewel de grote faalkans bij fusieprocessen bekend is, wordt veelal vanuit bedrijfseconomische rationaliteit besloten om toch door te zetten. Het doorslaggevende punt dat leefwerelden van oorspronkelijke organisaties zich moeilijk laten integreren wordt vaak onderschat, of er wordt zelfs aan voorbijgegaan. 5e Problematische reputatie en identiteit Organisaties hebben soms moeite een reputatie en/of identiteit te ontwikkelen, of vast te houden, die organisatieleden en belanghebbenden graag zouden zien. Identiteit is geen statisch kenmerk, maar een proces van ontwikkeling van eigenheid, waarin men zich ziet als organisatie met bepaalde kwaliteiten. Reputatie is de manier waarop men bekend staat en hangt samen met wat stakeholders van een organisatie zien of ervaren, of wat zij daarover van anderen horen. Wanneer impressies over reputatie en identiteit bij buitenstaanders ongunstig zijn kunnen zij de betreffende organisatie negeren of er steun 22

aan onthouden. Zij kunnen reputatie en identiteit negatief beïnvloeden (‘jullie stellen niets voor, daar wil je toch niet bijhoren’) als zij baat hebben bij het verdwijnen of klein houden van de organisatie. Een organisatie kan hierdoor onder stevige druk komen te staan. Management en medewerkers lijden onder gebrek aan erkenning, wat een negatief zelfbeeld oproept of versterkt, waardoor identiteit verder verzwakt. Het opbouwen van identiteit is een gecompliceerd proces dat veel tijd en moeite kost. 6e Moeilijke of onhaalbare missie Ik doel hier onder meer op organisaties die in het realiseren van hun missie veel partijen aantreffen die tegenspel leveren, conflicten aangaan om het realiseren van bedoelde missie te voorkomen, of om te buigen. Denk aan overheidsorganisaties die besluitvorming over bijvoorbeeld aanleg van infrastructuur proberen rond te krijgen en daarbij aanlopen tegen organisaties die dat niet of anders willen. De spanning loopt op bij bestuurlijke drukte, vastlopende interactie, conflicten of bureaupolitisme waar soms niet door heen te komen is. Stagnatie en het vastlopen van complexe besluitvorming over infrastructuur, zoals bij het Project Zuidas aan de rand van Amsterdam, is soms het gevolg. De druk lijkt anders te zijn dan bij schaarste en teruglopende middelen omdat men er persoonlijk minder bij heeft te verliezen. In deze projecten staan er echter grote en uiteenlopende belangen op het spel, en doen zich scherpe verschillen van inzicht en van risicoacceptatie voor. Soms is ook sprake van een ambtelijke en/of bestuurlijke cultuur die besluitvorming bemoeilijken, of er is een problematische relatie tussen beide. In een ambtelijke cultuur zijn vanuit een zekere doelrationaliteit vaak beelden aanwezig over wat besluiten met meerdere partijen, het z.g. ‘polderen’ inhoudt, en wat dat zou moeten betekenen voor bestuurlijk handelen. In een bestuurlijke cultuur, met veelal een accent op waardenrationaliteit, leven vaak geheel andere beelden en overwegingen23. Terecht wijst de Commissie Elverding op de noodzaak van onderzoek naar bestuurscultuur en bestuurlijke drukte.

23

Bekke, 1990. Doel- en waardenrationaliteit zijn begrippen van Weber 23

Onderschat wordt hoeveel tijd, energie, inventiviteit en moeite het betrokken organisaties kost de ‘politics of culture’ te beïnvloeden of betreffende processen ongeschonden door te komen, waarbij men zich soms overgeleverd voelt aan de willekeur van partijen in het netwerk. De teleurstellingen en frustraties zijn in deze leefwerelden voor veel betrokken actoren groot als processen, soms voor de zoveelste keer, vastlopen en organisaties stagneren of worden beëindigd. Ik reken tot dit type spanningssituatie ook organisaties die in problemen raken bij de uitvoering van hun werk, zoals het project Noord-Zuidlijn in Amsterdam in zwaar weer raakte door verzakkingen tijdens werkzaamheden. De legitimiteit van het project is hierbij zelfs aan de orde gesteld. (Hyper)Concurrentie is een verschijnsel dat ook tot dit type behoort. Aanbod van betere of goedkopere producten betekent dat bedrijven letterlijk uit de markt geprijsd worden. De textielindustrie, mijnbouw, scheepsbouw en vliegtuigindustrie zijn om die redenen uit ons land verdwenen, terwijl de ‘maakindustrie’ naar Azië verschuift, met als gevolg inkrimpingen of bedrijfssluitingen die op de betreffende managers en organisatieleden een ingrijpende uitwerking hebben. Alitalia is een interessant voorbeeld van een bedrijf dat door conflicten en wantrouwen niet in staat bleek maatregelen te nemen om de felle concurrentie aan te gaan en haar missie te realiseren. Het is in gijzeling genomen door vakbonden, en heeft onvoldoende veranderingsvermogen weten te organiseren om zelfstandig voort te bestaan. Met een moeilijke of onhaalbare missie hangen soms ook beperkende institutionele factoren samen, zoals de toepassing van regelgeving die organisaties belemmert in het continueren van activiteiten en dwingt een andere koers in te slaan. Quoteringsregelingen, saneringsregelingen, ‘braakligregelingen’ en bv. het verbod op de mosselvisserij in de Waddenzee zijn hiervan voorbeelden.

24

7e Entropie24 in organisatie, netwerk en bredere context Dit houdt situaties in van toenemende wanorde die bijvoorbeeld ontstaat door een hoge snelheid van ontwikkelingen in een kluwen van factoren en partijen, waardoor actoren de draad kwijt raken en niet meer in staat zijn adequaat te handelen. De recente kredietcrisis laat dit duidelijk zien: een snelle opeenvolging van en interactie tussen ontwikkelingen leiden tot onbeheersbare situaties, die ondanks ongekende steunmaatregelen nauwelijks effect blijken te hebben. Wantrouwen, angst en door gebeurtenissen, geruchten en cijfers bepaalde perceptie, interpretatie en zingeving houden handelaren op de beurzen in hun greep. Juist deze dynamische en soms chaotische werkelijkheidsconstructie door actoren, die met betrekking tot beurshandelaren overigens nauwelijks onderzocht is, zijn bepalend voor de bekende koersdalingen die vele nieuwe problemen oproepen. De gebruikelijke businessmodellen werken plotseling niet meer; managers worden ontslagen, de financiële sector staat in diskrediet. Grote banken gaan failliet; Fortis verandert in een weekend van aanzienlijke bank in een opgesplitst staatsbedrijf dat slechts een fractie van de oorspronkelijke waarde waard is. Economische neergang zet door onder invloed van teruglopende vraag en terughoudendheid in kredietverstrekking. De snelheid van deze ontwikkelingen is dusdanig dat het overheden en betrokken organisaties moeite kost, of niet lukt, bij te sturen in een wanordelijk systeem. Combinaties van situaties komen ook voor, zoals Mr. Dhali in het microverhaal van de Water Development Board kampt met legitimiteitverlies van zijn organisatie, met niet zo’n beste reputatie en met gebrek aan middelen. Hier is te zien dat stakeholders het bestaansrecht van de Water Development Board aanvechten, niet formeel maar ‘under stage’, waardoor een ambigu klimaat ontstaat waarin erkenning van en vertrouwen in het nut van de organisatie afneemt, de reputatie verslechtert en er in dit verband in de organisatie identiteitsproblemen ontstaan. Dit ondermijnende en voor betrokkenen demotiverende en onzekerheid oproepende proces wordt versterkt door 24

Entropie is een thermodynamische grootheid die betrekking heeft op de neiging van systemen wanordelijk te worden, te ontaarden 25

personele bezuinigingen en financiële schaarste die het bijzonder moeilijk maken het tij te keren. De paradox is hier, en daarin zit ook de ironie en frustratie voor organisatieleden, dat Bangladesh totaal afhankelijk is van water en dat de Water Development Board de enige organisatie is in het land die daarmee om kan gaan. In deze situatie moet Mr. Dhali met zijn strategie komen en klinkt zijn ‘Bisha Aga’.

4. Strategie en verandering als expressies van ‘politics of culture’ 4.1 Strategievorming als proces van interactie, zingeving en interventie Strategievorming is in geval van ‘organiseren onder druk’, gelet op de wijze waarop deze processen plaats hebben en wat hun impact is, een intensief interactie- en wisvormingsproces waarin waarden van managers en medewerkers, hun assumpties, percepties, ideeën en aspiraties worden uitgewisseld. Managers en medewerkers komen daarin op voor hun waarden, percepties, ideeën en aspiraties er wordt over gedebatteerd en gestreden. In de meeste gevallen zijn bij organiseren onder druk immers keuzes aan de orde die neerkomen op het niet honoreren van wensen, het doorkruisen van verwachtingen, het aantasten van belangen, het verdelen van schaarste, en daarmee van pijnlijke ingrepen. In dit keuzeproces over welke kant het op moet komt eensgezindheid wel voor, maar is vaker sprake van verschillende gezichtspunten en ambiguïteit, en, afhankelijk van de mate van fragmentatie, van onenigheid of conflict. Met diverse verwachtingen en aspiraties over en oriëntaties op de context(en) en de toekomst werken actoren een manier uit waarop zij opgaven die zij zich als organisatieverband stellen willen realiseren. Sommige actoren beschikken over macht om de wilsvorming in de organisatie niet alleen te richten maar ook te bepalen op grond van hun positie of andere machtsbronnen. Zij vormen gezamenlijk een dominante coalitie en kunnen legitiem prioriteiten stellen, inhoudelijke keuzes maken en budgetten alloceren. Andere actoren of subculturen 26

beschikken eveneens over macht op grond van kennis, status of belang voor de organisatie. Zij trachten hun ideeën en belangen te dienen en de zingeving en besluitvorming in het strategieproces te beïnvloeden. Leiderschap speelt dan een cruciale rol om te komen tot het vormen en beïnvloeden van betekenissen alsmede tot gemeenschappelijke wilsvorming, en om adequaat om te gaan met (machts)verhoudingen in organisatie en netwerk. In de betreffende interactieprocessen wisselen actoren hun percepties en interpretaties uit en komen, gezien hun onderlinge betrekkingen, tot een mede door macht en invloed bepaalde zingeving over de situatie. De voor genoemde situaties kenmerkende processen van werkelijkheidsconstructie komen tot uiting in onder meer keuzes, strategievorming en veranderingsinitiatieven. Deze interactieprocessen heb ik aangeduid als ‘politics of culture’, waarmee de strijd in het zingevingsproces van actoren over ideeën, interpretaties, waarden en belangen wordt geaccentueerd. Deze interactie is complex omdat daarin niet alleen percepties, interpretaties, waarden en opvattingen van betrokkenen samenkomen, maar er ook machtsuitoefening en beïnvloeding alsmede anticipatie daarop plaats vindt, en actoren zich bedienen van uiteenlopende tactieken. Dit doet denken aan de metafoor ‘Culture Wars’ van Joanne Martin, waarmee zij doelt op ‘ongoing battles between viewpoints’25. Toch ligt het bij ‘organiseren onder druk’ en bij de daarbij aan de orde zijnde ‘politics of culture’ iets anders, omdat in veel gevallen geen sprake kan zijn van ‘ongoing battles’ omdat actoren urgentie ervaren en meestal willen handelen, terwijl bovendien veelal sprake is van een vorm van machtsuitoefening om tot keuzes te komen. In geval van ‘organiseren onder druk’ vindt deze interactie bij wijze van spreken plaats in een ‘pressure cooker’, waarin individuele stress, gespannen verhoudingen of een malaise- dan wel overrompelend crisisgevoel aanwezig kunnen zijn. Het gaat er dan om kleur te bekennen en er samen uit zien te komen. Actoren laten in dergelijke omstandigheden meer zien waarvoor zij staan en wat zij in essentie 25

Martin and Frost, 1996; Martin, 2002 27

nastreven, terwijl kwetsbaarheden en gevoelens eveneens vaak nadrukkelijker naar boven komen26. Dit betekent zoals gezegd kleur bekennen, aangeven waarvoor je staat wil je overeind blijven in het interactieproces en de uitkomsten daarvan. Daarmee pogen actoren en met name het leiderschap ambiguïteit te reduceren en betekenis te hechten aan de ontstane situatie om tot actie over te gaan. Aan de ‘politics of culture’ onderken ik voorlopig de volgende dimensies die tevens de leefwerelden ‘onder druk’ karakteriseren. Deze zijn in het voorgaande, bijvoorbeeld in het verhaal over Mr. Dhali, reeds naar voren gekomen: - ambiguïteit in onzekere en controversiële situaties, waarin actoren ambiguïteit veelal trachten te reduceren - meerdere interactieplatforms kenmerken het discours en de betrokkenheid van vele actoren, in meerdere arena’s, zowel formeel als informeel en ‘under stage’ - spanning en onveiligheid of organisationele stress, afhankelijk van de beleefde aard en urgentie van de situatie - strijd door machtsuitoefening of beïnvloeding aangaande percepties, interpretaties, aspiraties, ideeën, opvattingen en belangen van actoren - verhalen en betekenissen die zich gaandeweg in interactie vormen en sturend zijn voor besluiten en actie. De ‘politics of culture’ kenmerken zoals gezegd het strategieproces bij ‘organiseren onder druk’, waarvan strategie, in de zin van een handelingspatroon, een plan of een perspectief, maar ook interventies in het kader van organisatieverandering, uitingen zijn. Het strategieproces is te zien als een voor toekomstig functioneren van organisatie en netwerk betekenis genererend en afbrekend proces dat het toekomstig handelen beïnvloedt. Een strategieproces beschouw ik daarom op zichzelf als een belangrijk interventieproces in de algehele cultuurverandering die een organisatie onder druk doormaakt.27 Het is 26

Hirschhorn, 1983

27

Vgl. Gratton, 2000; tevens De Heer, Heite en Wels, 1998 28

niet zo dat het strategieproces alleen door topmanagement wordt geïnitieerd, al komt dat gezien de specifieke rol en verantwoordelijkheden van managers wel vaak voor. Johnson c.s. wijzen in hun ‘Strategy as Practice’ benadering28 op zingeving en initiatieven van uiteenlopende actoren in de organisatie die strategische implicaties hebben, zoals innovatie die in veel gevallen bottum up ontstaat29, keuzes om iets wel of niet op te pakken of samenwerkings- of veranderingsinitiatieven. Zo beschouwd en mede in relatie tot de dimensies van ‘politics of culture’ is over het strategieproces een aantal vragen te formuleren waarin aanknopingspunten zitten voor onderzoek, dan wel voor het organiseren van zo’n proces. Ik noem er enkele. Allereerst is de vraag hoe en waarom een situatie, en de aard en urgentie daarvan, worden gepercipieerd en geïnterpreteerd door management en medewerkers. Er zijn indicaties dat een negatieve of pessimistische perceptie en interpretatie van de situatie leidt tot een tendens in de ‘politics of culture’ gekenmerkt door defensieve vermijding, afwachten of afwentelen. Een positieve of optimistische perceptie en interpretatie leiden mogelijk tot ‘politics of culture’ gekenmerkt door actief zoeken naar oplossingen en innovatie.30 Hoe kunnen dergelijke verschillen ontstaan en begrepen worden? Een andere vraag betreft het interactie- en zingevingsproces, de ‘politics of culture’ als zodanig. Hoe verloopt dit proces, wie zijn de initiators en sleutelpersonen, en waarom is dat zo? Hoe wordt omgegaan met spanning, ambiguïteit en geruchten alsmede het machtsspel, of wat Schrijvers noemt de ‘rattigheid’31 die in spanningssituaties voorkomt?

28

Johnson, Langley, Melin and Whittington, 2007; Gioia and Chittipeddi, 1991; Clegg cs, 2008

29

Zie Kanter, 1983; Huff, 1988; Demers, 2007

30

Vgl. Jick and Murray, 1982

31

Schrijvers, 2002 29

Wat zijn de verhalen in de organisatie, van wie zijn zij afkomstig, welke betekenissen vormen zich daarin? Is een strategische conversatie met overwegingen over meerdere werkelijkheden of scenario’s naast elkaar aan de orde?32 Of is men gefixeerd op het bekende gebruikelijke repertoire, op het gevaar af aan te lopen tegen het ‘success breeds failure syndrome’ of het ‘round and round in circles syndrome’.33 Hoe wordt in het procesmanagement omgegaan met informatie en keuzes daarover, met interactie en controverses? Interessant is ook de vraag of men in staat is te reflecteren op het eigen interactie- en keuzeproces, al of niet met hulp van buitenstaanders. Bekend is immers een neiging van een management team om zich ten tijde van druk of crisis af te sluiten, met mogelijke gevolgen van een tunnelvisie, rigiditeit of groupthink in strategische keuzes34. Deze vragen zijn indicatief; er zijn vele subvragen aan te koppelen en andere aan toe te voegen.

4.2 Partiële of gehele beëindiging van een organisatie De eerder aangegeven situaties van ‘organiseren onder druk’ laten in de praktijk uiteraard uiteenlopende ‘politics of culture’ zien, met een afspiegeling in de strategische keuzes, besluiten en acties in relatie tot verandering. Nader onderzoek is noodzakelijk om tot beter inzicht en begrip te komen. Een uitzonderlijke situatie is die van beëindiging, bijvoorbeeld door faillissement of opheffing in het kader van bezuinigingen. Managers en medewerkers ervaren dit als een dramatisch gebeuren, dat ook in de privésfeer van betrokkenen diepe sporen nalaat. Sutton gebruikt hier bij voorkeur de metafoor ‘organizational death’ omdat deze het beste tot 32

Vgl. van der Heijden, 1996, 2002

33

Vgl. Bate, 1994

34

Janis, 1982; ’t Hart, 1990 30

uitdrukking brengt wat organisatieleden ervaren gedurende en na het proces35. Uit onderzoek blijkt dat beëindiging zolang mogelijk door betrokkenen wordt bestreden, soms tegen beter weten in. Een eerste verschuiving in interpretatie en zingeving vindt plaats bij signalen dat het slecht gaat. Management en medewerkers zetten zich schrap, benutten stress in positieve zin en volgen veelvuldig een strategie en interventies om de legitimiteit te versterken, meer middelen te verkrijgen en de efficiëntie te verbeteren. Een tweede verschuiving in interpretatie en zingeving heeft plaats wanneer het leiderschap ervaart dat geen verbetering optreedt, en men zich gedwongen voelt het signaal te geven dat het echt ophoudt. De aanvankelijke eustress slaat dan vaak om in distress, in boosheid, soms in conflicten, waarna berusting en apathie kunnen toeslaan. Betrokkenen hebben last van de beeldvorming gefaald te hebben, mede omdat daarover bijvoorbeeld opinies van derden de ronde doen. Kenmerkend is dat partijen in het netwerk zich nadrukkelijker dan ooit laten gelden in de ‘politics of culture’ rondom de opheffing, zoals banken, aandeelhouders, bonden en overheid of de rechter. Het moment van een derde verschuiving in interpretatie en zingeving is bij het signaal dat de organisatie niet meer bestaat. Interessant is het proces van onthechten en ontbinden, maar ook opnieuw verbinden. Dit heeft gaandeweg plaats als organisatieleden vertrekken en daarbij nieuwe banden, soms met partijen in het netwerk, aangaan. Duidelijk is dat de dynamiek bij gedwongen beëindiging van een andere intensiteit is dan bij een situatie van functieverlies door doelbereiking, zoals in projecten of andere tijdelijke organisaties. Op zichzelf doen zich vergelijkbare processen voor maar de dramatische ervaringen en verwerking daarvan zijn minder intens en langdurig.

35

Sutton, 1987 op basis van literatuur integratie en explorerend onderzoek Harris and Sutton, 1986 31

4.3 Revitalisering, het hervinden van de ‘spirit’ In veel gevallen leidt de intensieve interactie en zingeving, aangeduid als ‘politics of culture’, tot nieuwe ideeën en tot besluiten en verandering in dat kader. Zo kan onder invloed van dreiging of crisis een doorbraak ontstaan in een eerder gestart maar weerbarstig gebleken veranderingsproces, of er ontstaat een onverwachte doorbraak in een reeds bestaand conflict. Soms gebruikt het management een situatie van druk om verandering te forceren, of om door te voeren wat eerder niet lukte. Veranderingsprocessen waarin onder druk nieuwe wegen worden verkend en ingeslagen heb ik eerder betiteld als revitalisering. Daarbij is in feite sprake van herschikking van culturele voorkeuren, tot uiting komend in mobilisatie van managers en medewerkers om een combinatie van afbouwen en innoveren uit te werken.36 Men wil met een positieve ‘drive’ uit de lastige situatie komen. Als de eerste emoties zijn verminderd, wordt tijd genomen voor reflectie en richt men zich op strategische conversatie en visievorming. Creativiteit en inventiviteit komen in deze episode naar voren om pijnlijke problemen te beperken en om nieuwe uitwegen te vinden. Afhankelijk van de situatie kan sprake zijn van blijvende druk en stagnatie en kan men terecht komen in een negatieve spiraal van distress en aanverwante problemen, dan wel in een periode van opleving en nieuwe vitaliteit. Ervaringen met revitalisering en enkele daarbij voorkomende symptomen en veranderingsprocessen vat ik in grote lijnen in de volgende punten samen. 1. Signalen over de noodzaak af te moeten bouwen dringen moeilijk door in de organisatie, zij worden niet geloofd of gebagatelliseerd. Management en medewerkers hebben moeite met ambiguïteit en met het doorgronden van motieven van andere actoren om af te bouwen en te veranderen. Uiteenlopende informatie, geruchten, ambiguïteit en onzekerheid spelen daarbij een rol. Management en medewerkers beschikken over verschillende informatie en voelen zich minder gerust 36

Zie Hirschhorn, 1983; De Heer, 1991 32

dan gebruikelijk. Wantrouwen en uiteenlopende beeldvorming steken dan soms de kop op. Het leren omgaan met onzekerheid en het leren vasthouden van positieve stress blijken belangrijk te zijn. 2. Door de betreffende situatie van druk zijn er afnemende mogelijkheden om op dezelfde manier en eenzelfde niveau dan voorheen te functioneren. Veel tijd gaat verloren met het bespreken van ergernis hierover en van nieuwe geruchten. 3. Veranderingen worden sterk beïnvloed door activiteiten van andere actoren in het netwerk, waardoor men weinig greep op de situatie kan krijgen, er soms geen schot in zit en er bij management en personeel verschijnselen van stress, ongeloof, teleurstelling en conflict te zien zijn. 4. Veranderingen zijn verschillend qua aanpak en verloop; de eerder genoemde ‘politics of culture’ en hectische gebeurtenissen zijn in diverse episoden te onderkennen. 5. In de veranderingen zijn partiële afbouw en impulsen tot vernieuwing aanwezig. Het gaat bij dergelijke vormen van revitalisering in essentie om de combinatie van omgaan met malaise en het daarvoor nodige partieel afbouwen en vernieuwen. Dit is een moeilijke combinatie omdat afbouwen moeilijk te verenigen is met vitaliseren en innoveren. Afbouwen betekent immers onderdelen van een organisatie inkrimpen, vacatures niet vervullen, mensen laten afvloeien. Dit roept spanning en ongenoegen op die juist niet gewenst zijn om te innoveren. De combinatie van afbouwen en innoveren komt toch veel voor, bijvoorbeeld omdat er geen tijd is om dit na elkaar te laten plaatsvinden. Managers en medewerkers geven bovendien soms de voorkeur aan het parallel laten plaatsvinden van partieel afbouwen en innoveren omdat men toe wil werken naar een betere situatie, en men zich realiseert dat daarvoor offers nodig zijn. In andere organisaties blijkt men geen invloed te hebben op het stoppen van bezuinigen en inkrimpen, terwijl een sterke behoefte bestaat te verbeteren en te vernieuwen. Mobilisatie van managers en medewerkers is in geval van combinatie van afbouwen en innoveren uitermate belangrijk. Er zijn aanwijzingen dat de constellaties van actoren en factoren en de dynamiek van processen in de loop van de tijd verschillende patronen laten zien, en zich daardoor in een aantal verschillende episoden laat 33

indelen. Deze episoden worden soms voorgesteld als fasen in een organisatie die onder druk staat. Weitzel en Jonsson bijvoorbeeld wijzen op fasen die worden gekenmerkt door blindheid, inactiviteit, verkeerde activiteit, crisis en einde.37 Ik hanteer, gebaseerd op eigen onderzoek, bij voorkeur episoden waarin de werkelijkheidsconstructie van actoren als volgt gekwalificeerd kan worden. De initiële episode kent uiteenlopende zingevingsprocessen die variëren van zich niet goed bewust zijn van de situatie tot keuzes variërend van afwachten, beperkt actie ondernemen of haastige ad hoc maatregelen treffen, een slimme zet bedenken (manoeuvre) of besluiten, tot voorbereiding van grootscheepse actie. In veel gevallen is de neiging intuïtief actie te willen ondernemen groot, men zet zich schrap, er is sprake van eustress, men wil met een positieve drive uit de lastige situatie komen. Maar vaak lukt dat maar ten dele. Soms is er sprake van crisis en crisismanagement, ‘damage control’, soms meer van reflectie en strategievorming. In een tweede, meer reflexieve episode is de eerste emotie weggeëbd en richt men zich op een beter doordachte benadering van de problematiek. Dit leidt tot uiteenlopende vormen van strategische conversatie, tot emergente strategievorming met nieuwe initiatieven of plannen, een geheim plan (soms samenspannen met anderen), een nieuwe visie of perspectief, een patroon van impliciete, gaandeweg ondernomen acties. Het initiëren, bedenken, bespreken, uitwerken, goedkeuren, communiceren en uitvoeren van dit type weloverwogen of spontaan opkomende acties laat een strategieproces zien waarin leiderschap en ambitie, en vaak ook pijnlijke maatregelen aan de orde komen. Denk aan kostenbesparingen; minder investeringen doen, vermindering van arbeidskrachten (naast personeelsstop en benutting van natuurlijk verloop gaan eerst de tijdelijke en dan een selectie vaste medewerkers). Creativiteit en inventiviteit komen in deze episode naar voren om de pijn zo min mogelijk te laten zijn en om nieuwe uitwegen te vinden. Een derde episode hangt af van de situatie, of er sprake is van blijvende druk en neergang dan wel van opleving. Bij dit laatste heb ik 37

Weitzel and Jonsson, 1989 34

verschillende voorbeelden gezien van veranderingsprocessen waar, komend uit een situatie van druk, in korte tijd veel bereikt is in termen van mobilisatie en vernieuwing. Kwaliteiten daarbij zijn: een organisatie als leefwereld meervoudig kunnen zien en begrijpen, voortdurende aandacht voor strategische conversatie, authentiek en verbindend leiderschap, waardering en ruimte voor medewerkers om interventies vorm te geven en uit te voeren, optimaal benutten van mogelijkheden en daarin onconventioneel denken en doen. Kenmerkend is dat de interactie en zingeving in elke episode stevig geworteld zijn in waarden en belangen, en dat daarover ook het gesprek gaat: waarop moet bezuinigd of ingekrompen worden, waarom juist daar en ten koste van wie, waarom juist daar innoveren en niet hier. Of: waarom nemen partijen in organisatie of netwerk nu juist die standpunten in waardoor besluitvorming vastloopt of vertraagt. Een beslissing betekent dat bepaalde waarden prevaleren en andere niet; deze ‘politics of culture’ is sterk verbonden aan organiseren onder druk, wat tot uiting komt in strategie- en besluitvorming, alsmede in verandering.

5. Onderzoeksagenda 5. 1 Empirisch en toepassingsgericht onderzoek Met het verschijnsel ‘organiseren onder druk’, zoals hiervoor in termen van ‘politics of culture’ is uitgewerkt, geef ik de leerstoel ‘Cultuurverandering en Strategie’ vorm en inhoud. Het is duidelijk dat ‘organiseren onder druk’, de ‘politics of culture’, met de aangegeven dimensies alsmede de aspecten van strategie en verandering, nader onderzoek behoeven. Ik constateer dat het onderzoek op dit gebied zich in belangrijke mate kenmerkt door een op management gerichte, functionalistische benadering. Interpretatief onderzoek dat zich richt op ervaringskennis en processen van interpretatie, zingeving en interactie in de alledaagse werkelijkheidsconstructie van actoren, in hun netwerken en practices, is 35

schaars. Ik meen dat dit juist veel kan toevoegen aan het beter begrijpen van ‘organiseren onder druk’, waarvan hiervoor aspecten van strategie en verandering belicht zijn. Een dergelijke benadering richt zich op de ‘politics of culture’ in het kader van strategie-, besluitvormings- en veranderingsprocessen in situaties van druk. Aandacht bestaat voor actoren, hun relaties en interacties en daarmee voor hun organiseren als cultureel proces van werkelijkheidsconstructie, alsmede voor zingeving, gedrag en discours in het netwerk waarvan zij deel uitmaken. Ik richt mij daarbij op de volgende twee thema’s. Ten eerste: het empirisch onderzoeken van door ‘organiseren onder druk’ en de ‘politics of culture’ gekenmerkte leefwerelden, met aandacht voor strategie-, besluitvormings- en veranderingsprocessen. Een aantal spanningssituaties is reeds genoemd. Belangwekkend is in dergelijke situaties na te gaan hoe en waarom strategie en verandering zich als expressies van de ‘politics of culture’ voordoen. Ik ben daartoe nader op strategievorming als proces van interactie, zingeving en interventie ingegaan. Tevens heb ik een aantal dimensies van ‘politics of culture’ belicht. Het partieel of geheel beëindigen van een organisatie en het concept revitalisering bieden hierbij belangrijke aandachtsgebieden. Ten tweede: verkleining van wat ik noem de ‘knowing – doing gap’. Dit is de kloof tussen het theoretische weten over organisaties, hun verschijnselen en processen en het daadwerkelijk toepassen en benutten van kennis in de organisatiepraktijk van alle dag, bijvoorbeeld in interventies of in actie-onderzoek38.

38

In aansluiting op Veenswijk; 2006 36

5.2. ‘Strategy as practice’ benadering Ik geef er de voorkeur aan onderzoek uit te voeren op basis van actieve betrokkenheid in processen. Het gaat mij er vooral om na te gaan wat actoren in hun leefwereld denken en doen, en hoe zij omgaan met verschijnselen van ‘organiseren onder druk’. Hiertoe is de ‘strategy as practice’ benadering waarin ik actief ben, en waarvoor de internationale wetenschappelijke belangstelling groeit, zeer geschikt39. Een organisatie ‘heeft ‘ in deze optiek geen strategie. Strategievorming is evenals veranderen ‘a process of becoming’, door toedoen van vele actoren in en om de organisatie. Paul Bate wijst in dit opzicht terecht op het grote belang en de uitdaging van ‘synthese van onderzoek en toepassing als practice’, zowel voor het actief en betrokken bestuderen van strategie en verandering als voor professionele praktijkbeoefening en het mobiliseren van actie.40

5.3. Centre for Applied Organization Studies Gelet op het wetenschappelijk maar ook maatschappelijk belang van de besproken thematiek en de reeds beschikbare kennis en ervaring, is het in mijn optiek noodzakelijk onderzoekskrachten te bundelen. Ik zal mij daarvoor als medeverantwoordelijke voor het Centre for Applied Organization Studies aan deze universiteit inzetten. De nodige stappen zijn daartoe reeds gezet. Graag zou ik daaraan het onderzoeksproject toevoegen dat in samenwerking met het Ministerie van Verkeer en Waterstaat mogelijk wordt gestart naar bestuurlijke cultuur en de ‘politics of culture’ in complexe besluitvormingsprocessen over de ontwikkeling van infrastructuur. Ik verwacht hieraan de nodige projecten te kunnen toevoegen. 39

Johnson, Langley, Melin and Whittington, 2007

40

Vgl. Bate, 2005. De organisatieantropologie biedt volgens hem goede mogelijkheden. Etnografische onderzoeksmethoden en het gebruikmaken van noties als ‘narratives of change’ en ‘windows of meaning’ kunnen een rol spelen in organisatieonderzoek, en als aanknopingspunt voor verandering 37

38

6. Dankwoord Aan het eind van deze rede wil ik graag enkele woorden van dank uitspreken. In de eerste plaats betreft dat het bestuur van de Vrije Universiteit en de directie van Twynstra Gudde. Het getuigt van een vooruitziende blik om juist nu een leerstoel te vestigen met aandacht voor de thematiek van ‘organiseren onder druk’. Ik ben het College van Bestuur, het faculteitsbestuur van de Faculteit der Sociale Wetenschappen en de directie van Twynstra Gudde zeer erkentelijk voor het in mij gestelde vertrouwen. Ik zal er alles aan doen wat in mijn vermogen ligt om dit vertrouwen waar te maken. Twynstra Gudde en de VU hebben een zekere relatie sinds de benoeming in 1978 van wijlen professor Twijnstra aan de Economische Faculteit van deze universiteit en de benoeming van collega De Caluwé, eveneens aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde. Hooggeleerde De Caluwé, beste Leon, dank voor je kleurrijke adviezen en support, ik zie uit naar continuering van onze samenwerking die we voortaan interfacultair kunnen noemen. Hooggeleerde Bekke, beste Hans, ik denk altijd met plezier terug aan jouw rol als promotor en collega aan de Universiteit Leiden. De herkenning in onze bedrijfssociologische achtergrond en de relatie met jouw promotor Jules van Dijck ervaar ik als bijzonder en waardevol. Geachte heer Riedstra, beste Siebe. Jij ervaart, als Directeur-Generaal Mobiliteit, dagelijks aan den lijve wat ‘organiseren onder druk’ inhoudt. Naast vele zaken die vlot doorgang vinden is er ook de term stagnatie die voor jou bijzondere betekenissen heeft: die van stagnerend verkeer op het wegennet en die van stagnerende besluitvormingsprocessen. Naar dat laatste hoop ik met jouw organisatie interessant en vruchtbaar onderzoek te doen. Vanaf deze plaats, ook jouw universiteit, dank ik je voor de altijd weer inspirerende samenwerking.

39

Geachte heren Van der Wekken en Van Zetten, Beste Tom en Rien. Wij hebben inmiddels vele missies naar Bangladesh ondernomen met altijd weer onverwachte gebeurtenissen, raadsels, soms frustraties en altijd nieuwe uitdagingen in de Aziatische ‘politics of culture’. Dank voor jullie gedrevenheid, collegialiteit en de vriendschappelijke ontmoetingen in de ‘Dutch Club’. Hooggeleerde De Vries, beste Jouke, jij uit Balk in het Friese noorden, ik uit Tholen in het Zeeuwse zuiden. Allebei bezig met dissertatieonderzoek bovenin Rapenburg 59 in Leiden. Dit soort ervaringen typeert wat in cultuurtermen betekenisvol heet te zijn, althans zo ervaar ik dat als wij samen optrekken. Het boek waaraan we met de Masterclass Beleid en Bestuur begonnen zijn wordt gekenmerkt door ‘organiseren onder druk’ maar de inspiratie is en blijft er. Jouke, dank voor wat je allemaal hebt gedaan, ik zie uit naar verdere samenwerking. Hooggeleerde Veenswijk, beste Marcel, wij deden in Leiden al vroeg gezamenlijk onderzoeks- en advieswerk, een congres in Mexico en onderwijs zowel in Leiden als aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Ik ben dan ook erg blij dat wij hier aan de VU samen kunnen optrekken, en met professor Alfons van Marrewijk kunnen bouwen aan het Centre for Applied Organization Studies. Geachte collega’s van de adviesgroep Mobiliteit, Strategie en Beleid van Twynstra Gudde. Samen met jullie heb ik geruime tijd met veel plezier mogen optrekken en onze adviesgroep kunnen opbouwen. Ik ben jullie allemaal dankbaar voor het professionele maar ook warme team dat jullie vormen, en voor de support en belangstelling die ik daar afgelopen tijd uit heb ervaren. Jullie laten zien dat een sterk team tot heel veel in staat is, dank daarvoor. Geachte heer Voerman, beste Joost, ik ben bijzonder blij dat jij een deel van mijn management taken niet alleen hebt overgenomen maar ook van harte mee bezig bent. Het voordeel van overdracht in deze periode is dat het me zelfs niet lukte je voor de voeten te lopen. Jij hebt mij in

40

elk geval het gevoel gegeven met een gerust hart ruimte te kunnen maken voor het werk aan deze universiteit. Veel dank daarvoor. Geachte collega’s van de afdeling Cultuur, Organisatie en Management. Een aanstelling van 2 dagen per week bij de VU en 3 dagen bij Twynstra Gudde betekent dat, althans zo voelt dat nu, in termen van Erving Goffman, niet één maar twee ‘gulzige instituties’ je proberen te beheersen. Ik heb overigens COM leren kennen als een dynamische afdeling met veel internationale contacten en projecten. COM zet aan het denken; dat waardeer ik enorm. Studenten Cultuur, Organisatie en Management. Jullie studeren aan een mooie en buitengewoon relevante studierichting. Dank voor jullie enthousiasme en voor de manier waarop wij afgelopen tijd in colleges en bij de begeleiding van theses met elkaar zijn opgetrokken. Lieve moeder. Ik ben erg blij dat je deze bijeenkomst kunt bijwonen en hoop dat je er na twee oogoperaties ook wat van kunt zien, want dat wil je graag. Dank voor alles wat je, ook samen met pa die er niet meer bij kan zijn maar het wel heel mooi gevonden zou hebben, voor mij gedaan hebt en betekent. Lieve Ada, Coen en Marjolein, Miriam en Pieter en Martijn. Jullie zijn het nauwst betrokken in de zingeving in mijn leven en weten daarvan het meeste af; van de zin en ook van de onzin die toch ook vaak weer zinvol blijkt te zijn! Dat met jullie te mogen delen in het alledaagse leven op onze boerderij of tijdens onze reizen ervaar ik als een voorrecht en maakt mij ten diepste blij en dankbaar.

Ik heb gezegd.

41

42

Geraadpleegde literatuur Barker, V.L. and M.A. Mone, Retrenchment. A Cause of Turnaround or Consequence of Decline. In: Strategic Management Journal, 15, 1994. Bate, P. Strategies for Cultural Change. Butterworth-Heinemann, 1995. Bekke, A.J.G.M. De betrouwbare bureaucratie, 1990. Bekke, A.J.G.M., J. Hakvoort en J.M. de Heer (red.), Departementen in beweging, VUGA Uitgeverij, 1994. Behn, R.D., The Fundamentals of Cutback Management. In: R. Zeckhauser and D. Leebaert, What Role for Government? Lessons from Policy Research. Duke University Press, 1981. Behn, R.D., Policy Termination: A Survey of the Current Literatureand an Agenda for Future Research, Washington, 1980. Berger, P. and Th. Luckman, The Social Construction of Reality, (1966 oorspronkelijk) 1979. Boin, R.A. and P. ‘t Hart, Institutional crises and Reforms in Policy Sectors. In: H. Wagenaar (ed.) Government Institutions: Effects, Changes and Normative Foundations, 2000. Bourdieu, P. Practical Reason. On the Theory of Action. 1998. Cameron, K.S. and J. Smart, Maintaining Effectiveness amid Downsizing and Decline in Institutions of Higher Education. In: Research in Higher Education, Vol. 39, No.1, 1998. Cameron, K.S., R.I. Sutton and D.A. Whetten, (Eds.). Readings in Organizational Decline, Cambridge MA., 1988. Cameron, K.S. and D. A. Whetten, Models of the Organizational Lifecycle 1983. In: Review of HigherEducation, Volume 6, 1983. Cameron, K.S., and R.F. Zammuto, Matching Managerial Strategies to Conditions of Decline. In: Human Resource Management , Vol. 22, 1983.

43

Chattopadhyay, P., W.H. Glick and G.P. Huber, Organizational Actions in Response to Threats and Opportunities. In: Academy of Management Journal, Vol. 44, No.5, 2001. Child, J., Organization, a Guide to Problems and Practice. 1984. Crozier, M. and E. Friedberg. Actors and Systems. The Politics of Collective Action. 1980. D’Aveni, R.A. and I.C. MacMillan, Crisis and the Content of Managerial Communications: A Study of the Focus of Attention of Top Managers in Surviving and Failing firms. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 35, 1990. D’Aveni, R.A., The Aftermath of Organizational Decline, A Longitudinal Study of the Strategic and Managerial characteristics of declining firms. In: Academy of Management Journal, 32, 1989. Demers, Christiane. Organizational Change Theories. A synthesis. 2007. DeMeuse, P. and M.L. Marks, (eds.) Resizing the Organization: Managing Layoffs. Divestitures and Closings. 2003. Dijck, J.J.J. Organisaties ‘onder spanning’: naar een dynamische theorie. In: Bedrijfskunde, 1984/3. Eisenhardt, K.M., Making Fast Strategic Decisions in High Velocity Environments. In: Academy of Management Journal, 32, 3, 1989. Francis, J.D. and T.L. Pett, Retrenchment in declining Organizations: towards an Integrative Understanding. In: Journal of Business and Management, Vol. 10. No.1, 2004. Elias, N. Wat is sociologie?, 1971. Furrer, O., J.R. Pandian and H. Thomas, Corporate Strategy and Shareholder Value During Decline and Turnaround. In: Management Decision, Vol. 45, No. 3, 2007. Gratton, L. Living Strategy, Putting People at the Hart of Corporate Purpose. Prentice Hall, 2000. Greenhalgh, L., Organizational Decline. In: Research in the Sociology of Organizations, Vol. 2, 1983. 44

Greenhalgh, L. Maintaining Organizational Effectiveness during Organizational Retrenchment. In: The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 18, No.2, 1982. Gutknegt, D.B. Strategic Revitalization. People Processes and Systems. University Press of America, 1985. Guy, M.E. From Organizational Decline to Organizational Renewal. The Phoenix Syndrome. Quorum Books, 1989. Hambrick, D.C. and R.A. D’Aveni, Top Team Deterioration as Part of the Downward Spiral of Large Corporate Bankruptcies. In: Management Science, 38, 1992. Hannan, M.T. and J.H. Freeman, Organizational Ecology. Cambridge, MA, 1989. Hardy, C. Strategies for Retrenchment and Turnaround, The Politics of Survival. De Gruyter, 1990. Harrigan, K.R. Strategies for Declining Industries. In: Journal of Business Strategy Vol.1, 1980. Harris, S.G. and R.I. Sutton, Functions of parting ceremonies in dying organizations, In: Academic Management Journal, 29(1), 1986. Hart, P. ‘t, Groupthink in Government, a study of small groups and policy failure. Leiden, 1990. Heer, J.M. de, Afbouw, een spanningssituatie beschouwd vanuit een multi-level perspectief. Een literatuurbeschouwing. In M&O, 1988/6, pp. 443-465. Heer, J.M. de, Strategie en verandering in organisaties onder druk. 1991. Heer, J.M. de, M. Heite en J. Wels (red.), Bestuurlijk Innoveren. Over strategisch perspectief, zingeving en verandering. 1998. Heer, J.M. de, Revitalization and Institutional Innovation. The Case of the Bangladesh Water Sector. In M. Veenswijk (ed.) Organizing Innovation. New Approaches to Cultural Change and Intervention in Public Sector Organizations. IOS Press, 2005.

45

Hirschhorn, L. and Associates, Cutting Back, Retrenchment and Redevelopment in Human and Community Services, 1983. Janis, I.L. Groupthink. Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes. Second Edition, Boston, 1982. Jas, J. and C. Skelcher, Performance Decline and Turnaround in Public Organizations. A Theoretical and Empirical Analysis. In: British Journal of Management, 16, 2005. Jick, T.D. and V.V. Murray. The Management of Hard Times: Budget Cutbacks in Public Sector Organizations. In: Organization Studies, 1982, 3/2. Johnson, G. and K. Scholes, Exploring Corporate Strategy, 2002. Johnson, G. A. Langley, L. Melin and R. Whittington. Strategy as Practice Cambridge UK, 2007. Krantz, J. Group Process under Conditions of Organizational Decline. In: The Journal of Applied behavioral Science, vol 21, 1985. Kuipers, J en C. Luscuere, Literatuurbeschouwing afbouw van organisaties: noodzaak tot op bouw van een empirisch gefundeerde theorie. In: M&O, 1982/1. Lamberg, J.A. and K. Patunen, Beyond the Metaphor: The Morphology of Organizational decline and Turnaround. In: Human Relations, 58, 2005. Martin, J. and P. Frost. The Organization War Games: a struggle for intellectual dominance. In: S. Clegg, C. Hardy and W. North (Eds.) Handbook of Organization Studies, Sage, 1996. Martin, J. Organization Culture. Mapping the Terrain. Sage, 2002. Mitroff, I.I., Crisis Leadership: Planning for the Unthinkable, 2003. Perel, M., You can Innovate in Hard Times. In: Research Technology Management, 48, 4, 2005. Quinn, J.B., H. Mintzberg, R.M. James. The Strategy Process. Concepts, Contexts and Cases. 1988.

46

Rasheed, H.S., Turnaround Strategies for Declining Small Businesses: the Effects of Performance and Resources. In: Journal of Developmental Entrepreneurship, Vol. 10, No. 3, 2005. Rosenthal, U. M.T. Charles, P ’t Hart, Coping with Crises. The Management of Disasters, riots and terrorism, 1989. Schrijvers, J., Hoe wordt ik een rat? Scriptum, 2002. Schutz, A. and T. Luckman, The Structuring of the Life-World, 1973. Silverman, D. The Theory of Organisations, (1970 oorspronkelijk), 1974. Smith, D. and D. Elliott (eds.), Key Readings in Crisis Management. Systems and Structures for Prevention and Recovery, 2006. Staw, B.M., L.E. Sandelands and J.E. Dutton, Threat Rigidity Effects in Organizational Behavior. A Multi-level Analysis. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 26, 1981. Sutton, R.I., Organizational Decline Processes. A Social Psychological Perspective. In: Research in Organizational Behaviour, 12, 1990. Sutton, R.I., The Process of Organizational death: Disbanding and Reconnecting. In: Administrative Science Quarterly, Vol.32, 1987. Tennekes, J. De onbekende dimensie. Over cultuur, cultuurverschillen en macht, 1990. Veenswijk, M. Interventies van betekenis, 2006. Weber, M. Wirtschaft und Gesellschaft, Grundriss der verstehende Soziologie. 1985 (oorspronkelijk: 1922). Weick, K. E. The Collapse of Sensemaking within Organizations: The Mann Gulch Disaster. In: Administrative Science Quarterly, 38, 1993. Weick K. E. Sensemaking in Organizations, Sage, 1995. Weick, K. E. Making Sense of the Organization, 2001. Weick, K.E. and K.M. Sutcliffe, Managing the Unexpected. Assuring High Performance in an Age of Complexity, 2001. 47

Weitzel W. and E. Jonsson, Decline in Organizations. A Literature Integration and Extension. In: Administrative Science Quarterly, 34, 1989. Whetten, D.A, Organizational decline: A neglected Topic in Organizational Science. In: Academy of Management Review, vol. 5, no. 4, 1980. Whetten, D.A., Organizational Decline: Causes, Responses and Effects. In: J. Kimberly and R. Miles (eds.), The Organization Lifecycle: Creation, Transformation and Decline, 1980. Whetten, D.A., Organizational Responses to Scarcity: Exploring the Obstacles to Innovative Approaches to Retrenchment in Education. In: Educational Administrative Quarterly 17, 1981. Whetten, D.A., Organizational Growth and Decline Processes. In: Annual Review of Sociology, 13, 1987. Zammuto, R.F. and K.S. Cameron, Environmental Decline and Organizational Response. In: Research in Organizational Behaviour, Vol.7, 1985.

48