Werkboek Druk, druk, druk: prioriteiten stellen en organiseren

Werkboek

Druk, druk, druk: prioriteiten stellen en organiseren Organisatie

visie

activiteiten

middelen

medewerkers

sfeer & imago

communicatie verandering

© vof Jan Klumper Marjolijn Lamme

Bij het reilen en zeilen van een vereniging zijn kernpunten te onderscheiden die nauw met elkaar samenhangen. Uw workshop en dit bijbehorende werkboek gaan over het kernpunt Organisatie1. Hierbij komen onder andere aan de orde: stellen van prioriteiten die de broodnodige rust brengen, het anders organiseren door meer te delegeren en het voordeel van stimulerend leiding geven.

1

Hier gaat het over de personele organisatie..

Nederlands Expertise Centrum Projecten

Werkboek ‘druk, druk, druk: prioriteiten stellen en organiseren’ Steeds minder vrijwilligers zijn te porren om zich langdurig voor een omvangrijk takenpakket aan hun vereniging2 te binden. Als op deze tendens niet op tijd wordt ingespeeld, komt er steeds meer werk op steeds minder schouders te liggen. De overblijvende actieve verenigingsleden worden daardoor steeds drukker: zij zijn bezield door het ‘heilig moeten’ om de vereniging overeind te houden. Besturen komen dan steeds minder aan het echte besturen toe. Besturend, organiserend en uitvoerend werk, lopen dan nogal eens door elkaar. Door de enorme betrokkenheid verliest men zich in de waan van de dag: het ene gat wordt dan met het andere gevuld. Men rent van hot naar her maar ziet steeds minder resultaat. Er is geen tijd meer om afstand te nemen. Afstand om de gang van zaken nader te bezien, om noodzakelijke activiteiten te onderscheiden van de niet zo noodzakelijke. Afstand om weer greep op de werkzaamheden te kunnen krijgen, om daadwerkelijk te kunnen (be)sturen. Want besturen is keuzes maken. Dat betekent prioriteiten stellen: wat moet eerst, wat later en wat niet (meer). De moderne vrijwilliger wil een overzichtelijke klus, een afgebakende taak toegesneden op de persoonlijke wensen. Wilt u voor hem aantrekkelijk blijven dan moet u uw werkzaamheden zó organiseren dat u hem3 wat te bieden heeft. Dat gaat niet vanzelf. Daarvoor richt u uw organisatie anders in. U splitst taken en bijbehorende verantwoordelijkheden en maakt mensen verantwoordelijk voor de samenhang. De workshop die u heeft gevolgd, liet u ruiken aan de manieren waarop uw vereniging tot een andere aanpak kan komen. Een belangrijke boodschap daarbij is: voor uw bijzondere situatie zult u het echt zelf moeten doen want er bestaat geen standaardoplossing. Om u daarbij te helpen is dit werkboek gemaakt. Hiermee kunt u met uw medebestuursleden aan de hand van de checklists het roer weer in eigen hand nemen. Wij hopen dat deze vorm van organisatieontwikkeling u een nieuwe impuls oplevert om meer plezier in het werk te krijgen. Uw vereniging kan dan met hernieuwd elan de toekomst aan. Wij wensen u daar veel succes mee.

Colofon Workshop en werkboek zijn ontwikkeld door vof Jan Klumper Marjolijn Lamme in opdracht van de stichting Nederlands ExpertiseCentrum Projecten (NECP). © Tekst: Jan Klumper (www.vofjanklumpermarjolijnlamme.nl) Cursussecretariaat St. Nederlands ExpertiseCentrum Projecten Vadem 16 5421AV Gemert-Bakel Telefoon: (0492) 36 96 98 / Fax: (0492) 39 07 42 / E-mail: [email protected]

2

Daar waar in dit werkboek 'vereniging' staat, zijn ook andere organisatievormen zoals stichting, actiegroep e.d. bedoeld. Voor de leesbaarheid wordt alleen Vereniging gebruikt en in het verlengde daarvan lid/deelnemer. 3 Daar waar 'hij/hem’ staat wordt eveneens 'zij/haar' bedoeld. Druk, druk, druk: prioriteiten stellen en organiseren

2


Inhoudsopgave Regeren is vooruitzien maar we hebben het vandaag al zo druk - Praktische drempels Deel I Deel II

Druk, druk, druk: prioriteiten stellen Rust creëren Gewenste resultaten op een rij zetten Resultaten met tijdstippen benoemen Activiteiten bedenken om resultaten te halen Activiteiten benoemen met uitkomsten, tijdstippen, voorwaarden en rangorde Telkens weer bijstellen: alles loopt toch anders

Druk, druk, druk: anders organiseren en meer delegeren Werk uitsplitsen = meer functies en meer mensen betrekken Veilig uitvoeren van taken Bevoegd en verantwoordelijk zijn Mandaat krijgen en gebruiken Deskundigheid vrijwillige medewerkers Selecteren of niet? Twijfels bij de coördinatoren o Sta ik er alleen voor? o Als anderen mij helpen, ben ik dan toch verantwoordelijk voor hun fouten? o Hoe organiseer ik dit (en wie helpt mij daarbij)? - Communicatie

-

Stimulerend leidinggeven neemt werk uit handen - Leiderschap - Begeleiding van medewerkers - Taakgerichte en persoonsgerichte begeleiding Bijlagen - Checklist 1 Prioriteiten stellen - Checklist 2 Organiseren en delegeren - Checklist 3 Leidinggeven en begeleiden Deze workshop komt uit een serie van drie over bestuurszaken. De andere twee zijn: - Besturen & beleid maken - over het opstellen van visie, ambities, beleid en uitvoeren van activiteiten om de vereniging op koers houden. - Monitoring van beleid: verhelderende vragen stellen in uw vereniging - over het houden van totaaloverzicht. In ontwikkeling is de workshop Slim met informatie omgaan – over het voeren van een doelmatige administratie. Overige workshops over vrijwilligers- en verenigingsmanagement van NECP : - Werving en behoud van vrijwilligers - Vinden en binden jonge(re) vrijwilligers - Communicatie en publiciteit - Geldzoeken loont - Veranderen een noodzaak!? Meer informatie hierover treft u aan op www.necp.nl

Druk, druk, druk: prioriteiten stellen en organiseren

3


Regeren is vooruitzien maar we hebben het vandaag al zo druk Menig bestuurslid verzucht: ‘Onze leden willen steeds méér maar doen zélf steeds minder’. ‘Ik ben al zo druk en zoiets kan ik er écht niet bij hebben’. Een uitspraak van menig lid dat is benaderd om vrijwilligerswerk te doen. Veel bestuurs- en werkgroepleden worden drukker; zij willen aan de wensen van hun leden voldoen. Die wensen ontstaan bij leden door nieuwe trends en mogelijkheden. Daarbij ligt de concurrentie van andere verenigingen en andere sectoren op de loer. Hier bovenop komen de aangescherpte eisen van de overheid voor het verkrijgen van subsidie. Zo ontstaat er alsmaar meer werk en zijn er minder leden die werkzaamheden op willen pakken. Actieve vrijwilligers4 zijn betrokken vrijwilligers – zij zijn de harde kern van een vereniging. Een te grote betrokkenheid van deze kern maakt dat de waan van de dag gaat regeren. Afstand nemen helpt hier, maar te gróte afstand leidt juist tot voorstellen die weinig met de werkelijkheid te maken hebben. De kunst bij elke vereniging is om de juiste combinatie van afstand en betrokkenheid te vinden. Die combinatie organiseert u onder andere door rustmomenten in te voeren. Door de tijd te nemen om van een afstand naar het functioneren van uw eigen vereniging te kijken. Daarbij komen bijna als vanzelf prioriteiten bovendrijven. Werkzaamheden die uit die prioriteiten voortvloeien, organiseert u zó dat het duidelijk is wát er gedaan moet worden, door wíe en wannéér. Bezielende leiding is daarbij een onmisbaar element voor een bevredigende uitvoering. Er is dus een sterke samenhang tussen het stellen van prioriteiten, het organiseren van werkzaamheden en het daaraan leidinggeven. Het zijn echter ook verschillende aspecten in het managen. Daarom bestaat dit werkboek uit twee delen. Het eerste deel gaat in op het stellen van prioriteiten. Dit is nauw verbonden aan uw beleidsplan5. In dat plan geeft een vereniging zijn visie op de werkelijkheid nu en in de toekomst. Als bestuur motiveert u hoe u werkt aan de doelstelling - welke zaken u aan wilt pakken. Vervolgens formuleert u op grond daarvan de effecten, de doelen die voor u haalbaar zijn. Een lange termijn visie gaat over plaats van uw vereniging in de samenleving. De visie op middellange termijn gaat over ontwikkelingen en trends; daaraan gekoppeld welke zaken u gaat ontwikkelen voor wie en met wie. De korte termijn visie (nu) gaat over het vaststellen van werkdoelen en hoe u deze wilt realiseren. Daarvoor geeft u aan: - welke activiteiten u gaat uitvoeren; - op welke termijn; - in welke volgorde; - op wie u zich richt; - wie u daarbij betrekt; - welke middelen u daarvoor gaat inzetten. Dan gaat u de activiteiten organiseren en komen praktische problemen in het zicht. Bedenk daarbij dat het tot nu toe niemand is gelukt om de toekomst echt te voorspellen6. Er komen altijd kansen en bedreigingen die u niet hebt kunnen voorzien. Let op dat u veel bedreigingen kunt bedenken die voor u niet reëel zijn (de categorie: ‘beren op de weg’). Ook moet u nooit rigide met uw beleidsplan omgaan. Er moet altijd ruimte voor improvisatie en bijstelling zijn. Loop zeker eens per jaar uw beleidsplan na en actualiseer het. Het beste is net als grote organisaties te gaan werken met meerjarige beleidsplannen die u elk jaar bijstelt! Het tweede deel van dit werkboek gaat in op delegeren en leiding geven. Voor het delegeren moet u in grote lijnen inzicht hebben in wat er gedaan moet worden in de vereniging; welke taken en functies er nodig zijn om de activiteiten uit te voeren. De moderne zappende vrijwilliger wil aardige, overzichtelijke taken en geen langdurig 4

NB Veel bestuurders beseffen te weinig dat zij zelf ook vrijwilligers zijn Het NECP geeft over het opstellen van visie, ambities en (meerjaren)beleid de workshop Besturen & beleid maken 6 Niemand had 25 jaar geleden kunnen vermoeden dat de computer zo’n impact op het dagelijks leven zou hebben! 5


4


dienstverband. Door het werk verder uit te splitsen, kan er meer gedelegeerd worden Uiteraard wordt dan op de coördinatie een groter beroep gedaan. Maar ook dat is niet al te moeilijk te splitsen. Ongetwijfeld klinkt dan de opmerking: ‘leuk, maar we hebben juist zo’n gebrek aan vrijwilligers en nu moeten we er zelfs nog méér gaan zoeken’. Op zich een juiste opmerking maar door het splitsen ontstaan kleinere en overzichtelijke klussen. Door na te gaan wat ambities, wensen en verwachtingen van een potentiële vrijwilliger zijn, ontdekt u of zijn wensen aansluiten op aan te bieden werkzaamheden. Zo kan een (duurzame) match tot stand komen. Let op: een vereniging kan niet alleen op ambities, wensen en verwachtingen van de vrijwilliger in gaan en haar eigen behoeften daarvoor onder tafel schuiven. En zoals het verleden leert: andersom kan absoluut ook niet. De uitvoering van taken gaat gepaard met het leiding geven aan vrijwilligers. Door een sympathieke (bege)leiding moeten vrijwilligers hun taken goed en op een plezierige manier kunnen uitvoeren. Bij leiding zijn de sleutelbegrippen: - mensgericht en taakgericht leiderschap; - openstaan voor ideeën, suggesties én kritiek; - willen leren van elkaar. Praktische drempels Achter voorgaande theorie zit een wereld vol bestuurlijke acrobatiek. Bij de uitvoering wordt het organisatievermogen van het bestuur danig op de proef gesteld. Al heeft u een prima geformuleerd beleid dan zal de realisatie nooit gladjes verlopen. U loopt gegarandeerd tegen problemen aan. Om er maar eens een paar te noemen: - veranderende wensen en veranderend gedrag van leden/deelnemers; - groei- of krimpproblemen; - verschuiving van visie en speerpunten in de politiek; - scholing/ kadervorming/deskundigheidsbevordering van vrijwilligers; - juridische perikelen. Bij het oplossen van die problemen staan de resultaten plus de continuïteit van uw vereniging centraal. Een bestuur moet daarom weten: - welke concrete resultaten zij dit jaar beslist willen halen (wat willen we bereiken); - wat eventueel minder kan omdat het niet erg noodzakelijk is. Door het invullen en bijstellen van het korte termijn beleid kunt u bijsturen. Het stellen van prioriteiten doet de druk(te) afnemen. Daarvoor moet u als bestuur continu/voortdurend inzicht hebben over wat er in de vereniging gebeurt. Een constante, betrouwbare informatiestroom is nodig om adequaat te kunnen handelen.7 Dat werpt de vraag op hoe u niet alleen de werkzaamheden organiseert maar vooral ook de informatiestroom. Stimulerend leiderschap en open communicatie doen hier wonderen.

7

Hierover gaan de workshops Monitoring van beleid en Slim omgaan met informatie. Druk, druk, druk: prioriteiten stellen en organiseren

5


Deel I: Druk, druk, druk: prioriteiten stellen Het is herkenbaar voor iedereen: drukte die vaak geregeerd wordt door de waan van de dag. Gevolg is dat belangrijke zaken blijven liggen of dat de kwaliteit van de diensten of producten minder wordt. Dat heeft weer als consequentie dat onze klanten ontevreden worden en wíj ons weer opgelaten voelen. Daardoor zet een neerwaartse spiraal in. De oplossing hiervoor lijkt eenvoudig: meer menskracht. Was dit maar zo.Want zelfs als u meer mensen krijgt dan worden ook deze meegesleurd in de waan van de dag. Wanneer u meer mensen krijgt, dan loopt de agenda van de nieuweling binnen een mum van tijd vol. De oude zaken liggen immers hoog opgestapeld en nieuwe zaken moeten hoognodig worden opgepakt. En dus zeggen we met z’n allen weer: druk, druk, druk….. De vicieuze cirkel is een feit! De vraag is dan: wat moet eerst en wat later of wat niet (meer)? Oftewel: welke prioriteiten gaan we stellen en hoe doen we dat? Rust creëren Het blijkt dat we door alle drukte minder en helaas ook minder goed met elkaar communiceren. Dit leidt tot misverstanden die weer opgelost moeten worden. Dit vergt weer tijd, geeft allen een opgejaagd gevoel en kan (op den duur) persoonlijke verhoudingen laten verslechteren. Rust creëren is de eerste stap. Dat doet u door minstens 1x per maand (letterlijk) de benen op tafel te leggen. In een ontspannen sfeer laat u de werkzaamheden de revue passeren. Stel problemen aan de orde en zoek oplossingen hierbij. U hoeft meestal niet het wiel uit te vinden. Hang met een paar mensen aan de telefoon of ga het internet op. Zoek naar vergelijkbare activiteiten, bruikbare kennisbanken en consulenten die ervaring hebben. Hoedt u daarbij voor dooddoeners als ’dat kan wel bij hen maar niet bij ons’. Zo’n 80% van de oplossing die een ander heeft gevonden voor eenzelfde probleem, is ook op uw situatie van toepassing. De overige 20% is echt maatwerk. Gewenste resultaten op een rij zetten Er is een wens die uw vereniging wil vervullen. Bijvoorbeeld jongeren willen voetballen. Of het betreft een probleem dat uw vereniging wil aanpakken. Bijvoorbeeld ouderen krijgen geen bezoek. Om die wens te vervullen of het probleem aan te pakken, heeft u een doelstelling geformuleerd. Om die doelstelling te bereiken, voert u activiteiten uit. Zo’n activiteit kleedt u aan met werkdoelen, benodigde middelen en een tijdpad. Wanneer de activiteit goed wordt uitgevoerd, dragen de resultaten daarvan bij aan de realisatie van uw doelstelling. Lopende het jaar wilt u meerdere activiteiten uitvoeren maar door allerlei omstandigheden kan een activiteit uitlopen. Er kan iets uitvallen of in de knel komen. Deze problemen worden vaak pragmatisch opgelost. U herkent de volgende redeneringen vast wel: Deze activiteit is al een tijdje bezig - dus laat maar doorgaan. Jan is ziek – zet zijn activiteit maar even in de ijskast. Piet heeft nu even wat anders aan het hoofd – laat maar even zitten. De omstandigheden lijken de keuzes makkelijker te maken maar de gevolgen nemen toe: onrust door het druk-druk-druk-syndroom. Omdat een duidelijke planning ontbreekt, lopen zaken vaak door elkaar. Gevolg is dat een aantal zaken dan om onduidelijke redenen wordt uitgesteld. Onduidelijkheid leidt tot onrust en gebrek aan overzicht. Waarschijnlijke gevolgen: verkeerde keuzen. Druk, druk, druk: prioriteiten stellen en organiseren

6


Resultaten met tijdstippen benoemen U kunt verkeerde keuzen voorkomen door niet meteen te beginnen met de planning van nieuwe activiteiten. U start met het zo concreet mogelijk formuleren van meetbare resultaten van zaken die u wilt bereiken. Deze moeten binnen een bepaalde tijd behaald zijn. Bijv.: Op 31 december van dit jaar moeten we 10% nieuwe leden hebben. Op 31 mei van dit jaar moeten de plannen van het komende seizoen bekend zijn. Voor 1 september moeten er 10 nieuwe vrijwilligers zijn. Activiteiten bedenken om resultaten te halen Activiteiten zijn er enerzijds om het resultaat helpen bereiken. Anderzijds moeten deze aanslaan bij de doelgroep. U bedenkt globaal mogelijk activiteiten. Om 10% nieuwe leden te krijgen is bijvoorbeeld bedacht: - korting geven; - wervende artikelen in de huis aan huis krant; - spectaculaire opening van het nieuwe seizoen. Activiteiten benoemen met uitkomsten, tijdstippen, voorwaarden en rangorde Deze activiteiten worden strak uitgewerkt in meetbare uitkomsten, tijdstip en voorwaarden. A. Er komt van 1 september tot 31 december een kortingsregeling van 50% voor nieuwe leden. De penningmeester heeft op 31 mei de regeling klaar. B. In de huis-aan-huis-krant komt iedere eerste week van de maand een artikel over wat onze vereniging doet en wat we de eerstkomende bijeenkomst gaan doen. Twee maanden tevoren moet de planning van de activiteit klaar zijn. C. De openingsmiddag van het nieuwe seizoen is op 10 september. Hiervoor wordt een bekende Nederlander uitgenodigd. Met de BN-er moet op 15 april een optie vastgelegd zijn. De kosten van de openingsmiddag moeten 1 mei bekend zijn en op 15 mei moet er een aanvraag voor een financiële bijdrage bij fondsen en de gemeente liggen. Maak van de activiteiten draaiboeken of een plan van aanpak. Vul deze met namen in en geef een rangorde in prioriteiten. In het geval van het voorbeeld: eerst B dan A dan C. Activiteit Artikelen Schrijven

Wie V. Janssen A.Guit P.Klus C. Dol

Kortingsregeling P.Meester informeren (pay off maken)

Wanneer (klaar) 15 mei 15 juni 15 juli 15 augustus 31 mei

Bijzonderheden over nieuwe accommodatie over behaalde prijzen over leuke afsluiting over nieuwe activiteiten artikelen schrijvers

Telkens weer bijstellen: alles loopt toch anders Natuurlijk gaat nooit iets zoals u dat zich ideaal heeft voorgesteld. Iemand wordt ziek, iemand haakt af, het geld komt niet binnen, er is opeens onrust onder de leden. Negatieve zaken kunnen uw planning onderuit halen maar positieve zaken eveneens: - opeens wil de staatssecretaris op bezoek komen bij uw bijzondere project; - de gemeente komt met een geweldig aanbod voor een nieuwe accommodatie maar dat geeft verhuis- en investeringsproblemen; - de lokale omroep wil in een serie aandacht aan uw werk besteden. Bedenk dat u alle mogelijke scenario’s nooit tevoren kunt bedenken. Er zal altijd iets zijn waar u geen rekening mee heeft gehouden. Uw planning zult u dan ook nooit volledig halen. Wat dan te doen? Natuurlijk weer starten met het creëren van rust. U legt minstens 1x per maand de benen op tafel en laat in een ontspannen sfeer de werkzaamheden de revue passeren. De ontstane problemen en kansen Druk, druk, druk: prioriteiten stellen en organiseren

7


komen zo vanzelf aan de orde. U weet wat binnen de planning gewenste resultaten zijn. U weet op welke tijdstip iets klaar moet zijn en onder welke voorwaarden. Met deze gegevens in de hand zoekt u oplossingen en stelt u verantwoord prioriteiten. Dat wil kan ook betekenen: werkzaamheden opschuiven. In deze fase moet u als bestuur vooral realistisch zijn. Levert dit een nieuwe rangschikking op dan communiceert u dit naar uw vrijwilligers en leden. Dit doet u met redenen omkleed. Zo werkend, regeert de waan van de dag niet meer. Belangrijke zaken gaan door en de kwaliteit van uw diensten/producten blijft constant. De vicieuze cirkel is doorbroken en u voelt zich prettiger!


8


DEEL II Druk, druk, druk: anders organiseren en meer delegeren Zoals gezegd: uw bestuur moet continu inzicht hebben in wat er in de vereniging gebeurt, of de gestelde doelen worden bereikt. U moet handelend optreden door het stellen van prioriteiten en deze regelmatig te herzien. In dit deel komt ‘anders organiseren’ aan de orde. Anders organiseren houdt in: taken uitsplitsen en delegeren. Effectief leidinggeven, coördineren en communiceren zijn daarbij sleutelbegrippen. Werk uitsplitsen = meer functies en meer mensen betrekken Als u prioriteiten heeft gesteld dan weet u wat uw reële ambities zijn en welke activiteiten er uitgevoerd moeten worden. U kunt dan al dat werk in taken en functies gaan uitsplitsen. Een taak is een afgerond geheel van werkzaamheden dat aan iemand is toevertrouwd en waarvoor iemand verantwoordelijk is. Bijvoorbeeld, het bijhouden van de ledenadministratie. Dat is meer dan iemand naar zijn naam en adres vragen en dit in een schriftje op te schrijven. Aan een taak– ook al is deze nog zo klein - kleven verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Bij een taak behoren vaardigheden, kennis en ervaring. Deze verwerven is voor velen aantrekkelijk. Het aanbieden van leermomenten trekt menig potentiële vrijwilliger over de streep. Voor taakverdeling wordt gekozen omdat: - het plezierig is om iets niet alleen te hoeven doen; - het te verrichten werk te omvangrijk is; - specialisatie het werk verbetert Een aantal taken dat bij elkaar hoort, levert een functie of werkgebied op. Zo houdt de functie ‘communicatie’ in dat alle leden op de hoogte gehouden worden van het wel en wee van de vereniging. Hiervoor is onder andere de ledenadministratie nodig. Bij de taakverdeling en het creëren van functies treden verschillen op. Een kleine, startende vereniging met tien leden zal waarschijnlijk tien vrijwilligers hebben – de oprichters. Iedereen heeft meerdere functies. De voorzitter doet de voorlichting, voert enige activiteiten . De secretaris houdt tevens de website bij. Iedereen doet aan werving. Een grote vereniging heeft honderden vrijwilligers. Deze bekleden vaak maar één functie: de functie ‘communicatie’ wordt door één iemand bekleed. Deze heeft een paar uitvoerende vrijwilligers voor (deel)taken. Eén van die vrijwilligers is bijvoorbeeld de webmaster. Wat echter voor iedere vereniging geldt, is dat er voor kleine overzichtelijke functies meer leden te porren zijn. Omgekeerd: hoe meer uren aan een functie besteed moet worden, hoe minder animo er voor is. Delegeren van taken vermindert de druk op de vaste kern van de vrijwilliger. Deze vaste kern (20% van de vrijwilligers doet 80% van de werkzaamheden) wordt daardoor ontlast. Dit komt ongetwijfeld de sfeer in de vereniging ten goede. Veilig uitvoeren van taken Alle taken moeten op een veilige manier uitgevoerd worden. Daarom geldt de Arbo-wet ook voor vrijwilligersorganisaties8. Met behulp van deskundige bijstand (bijvoorbeeld de Arbo-dienst) laat u een risico-inventarisatie en -evaluatie uitvoeren. Het resultaat is dat u weet welke aanpassingen in het werk noodzakelijke zijn om risico's op te heffen. Dit kan wel eens leiden tot hoge kosten die voor vrijwilligersorganisaties nauwelijks op zijn te brengen. Voor dit soort eenmalige uitgaven kunt u vaak bij fondsen aankloppen Een ander aspect van veiligheid is het zich veilig voelen in de werkomgeving. Het gaat daarbij om de integriteit en het respect van je collega’s. Dit betreft de cultuur binnen een vereniging die nauwlettend in de gaten gehouden moet worden.

8

Voor de vrijwilligerssector heeft CIVIQ een brochure over het belang van goede arbeidsomstandigheden. Druk, druk, druk: prioriteiten stellen en organiseren

9


Bevoegd en verantwoordelijk zijn Aan iedere taak zitten bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Deze kunnen nogal verschillen. Dat merkt u aan de invulling van de onderstaande taken. o Koffieschenken in een woonzorgcentrum. Verantwoordelijk voor het twee keer voorzien van koffie en thee van bewoners. Bevoegdheden o.a. kopjes halen uit kast, kannen vullen in de keuken, afwasmachine vullen en aanzetten. o Coördineren van een activiteitenmiddag. Verantwoordelijk voor o.a. het met vrijwilligers en deelnemers organiseren van activiteiten binnen vastgesteld budget. Bevoegdheden o.a. bij elkaar roepen van vergaderingen werkgroepen, budget beschikbaar stellen per werkgroep, uitgaven werkgroep controleren. o Voorzitten van het bestuur. Verantwoordelijk voor o.a. externe contacten op bestuurlijk niveau. Bevoegdheden o.a. overleg voeren met de gemeente over vestigingsplaats nieuwe accommodatie. Iemand die een taak (niet) uitvoert en zijn bevoegdheden (niet) gebruikt, is verantwoordelijk voor de gevolgen. Positieve gevolgen: trots zijn op wat je hebt gedaan, op wat je kunt. Bij negatieve gevolgen heeft iemand wat uit te leggen. Bijvoorbeeld door op tijd te melden bij de leidinggevende wat wel of niet gebeurd is en wat daarvan de oorzaak is. Verder door regelmatig de voortgang te melden in een vergadering van zijn team. Van de leidinggevende mag worden verwacht dat hij regelmatig gesprekken houdt met betrokkenen. Mandaat krijgen en gebruiken De handelingsvrijheid die iemand heeft binnen zijn taak is zijn mandaat. Dat is hem toegekend door degene die in de vereniging boven hem staat. Ieder mandaat heeft twee kanten. Aan de ene kant de verantwoordelijkheid om iets te doen of te voorkomen. Aan de andere kant de bevoegdheid om iet te mogen doen. In beide gevallen blijft het bestuur verantwoordelijk. Soms moet een medewerker zijn mandaat overschrijden. Hij moet beslissingen nemen waardoor hij buiten zijn boekje gaat. Hierover moet hij dan achteraf verantwoording afleggen. Twee voorbeelden met een tegengestelde uitkomst: - Webmaster Janet heeft haar jas vergeten en haalt deze ’s avonds laat op. De vloer van het gebouw staat blank, er is een leiding gesprongen. Van het bestuur is niemand te bereiken. Zij belt een loodgieter die een paar uur bezig is. De rekening bedraagt € 450,-. Door het bestuur wordt Janet geprezen voor haar daadkrachtig optreden. - Jan kan van zijn baas gratis een prima fotokopieermachine krijgen maar daar zitten twee voorwaarden aan: meteen meenemen en voor de nog aanwezige inktpatronen de aanschafkosten van € 200 betalen. Jan weet dat de secretaris dolgraag zo’n ding wil hebben maar dat de vereniging de aanschafkosten niet op kan brengen. Wanneer hij het apparaat niet meeneemt, wordt een collega de gelukkige. Jan levert de machine trots af bij de secretaris en declareert de € 200,- bij de penningmeester. Deze is gepikeerd, Jan is maar tot € 50,- bevoegd om uitgaven te doen en dan alleen maar voor dingen die hij nodig heeft voor de activiteit die hij leidt. Hij had moeten bellen en overleggen. Deskundigheid vrijwillige medewerkers U weet welke taken er in uw vereniging liggen. Om deze taken uit te voeren hebben uw medewerkers bepaalde vaardigheden en deskundigheden nodig. Hiervan kunt u profielen maken zodat u makkelijker de juiste mens op de juiste plaats krijgt.Verder is van belang dat de vrijwilliger en uw vereniging bij elkaar passen. U gaat daarom na: Druk, druk, druk: prioriteiten stellen en organiseren

10


- heeft de vrijwilliger de vereiste vaardigheden en deskundigheid; - kan een vrijwilliger die vaardigheid snel aanleren en deskundig worden; - kan de vrijwilliger de verantwoordelijkheid aan; - past de vrijwilliger in de cultuur van de vereniging en is hij als persoon welkom. Het laatste punt gaat u na omdat iedereen verschillend is naar bijvoorbeeld achtergrond, interesse, talenten, motieven, leeftijd, sekse. Het inspelen op deze verschillen maakt het managen van vrijwilligers er niet makkelijker op maar voor veel bestuurders meestal wel interessanter. Bij het werven van vrijwilligers blijkt dat deskundigheidsbevordering een belangrijk instrument is. Eén van de redenen om vrijwilligerswerk op te pakken, is het opdoen van nieuwe ervaringen en het leren van nieuwe dingen. Deskundigheidsbevordering is voor vrijwilligers tevens een reden om te blijven. Het is enerzijds een vorm van waardering. Anderzijds biedt het de mogelijkheid tot groeien in je functie of de overstap naar een nieuwe functie. Beiden vaak niet te versmaden uitdagingen voor zowel vrijwilliger als vereniging. Selecteren of niet? Er zijn besturen die vinden dat ze eigenlijk niet mogen selecteren. Argument is alleen al het feit dat mensen zich belangeloos willen inzetten. Er zijn redenen om mensen af te wijzen voor een taak. Henk, een charmante 83-jarige meldt zich aan bij Tafeltje Dekje om maaltijden weg te brengen. Hij vond vroeger autorijden geweldig en heeft geen auto meer. Hij heeft in de 60 jaar dat hij gereden heeft, geen enkele bekeuring gehad en is nooit bij een ongeluk betrokken geweest. Het enige probleem is dat hij zijn rijbewijs heeft laten verlopen en hij geen zin meer heeft om weer examen te doen. Het bestuur van Tafeltje Dekje moet Henk afwijzen als chauffeur. Niet om zijn vaardigheden als chauffeur maar omdat hij niet voldoet aan de wettelijke eisen. Henk wordt een taak als bijrijder aangeboden vanwege zijn aangename manier van optreden. Hij kan moeilijke contacten weer op gang te helpen. En voorbeeld waarbij de discussie in de vereniging hoog oplaait: Marijke meldt zich aan als chauffeur van de buurtbelbus. Het bestuur van de vereniging is heel blij met deze aanmelding want de twee enige vrijwilligers hebben beide een fulltime baan gekregen. De ouderen moesten al een paar maanden vervoer ontberen. Iedereen kent Marijke, ze zal zich ongelofelijk inzetten. Toch is er een bestuurslid dat dwarsligt. Uit goed ingelichte bron weet hij dat Marijke uit een autoverzekering gezet is omdat ze teveel brokken maakte. Wat is wijsheid? Hier kan de selectie niet op basis van wettelijke eisen gemaakt worden want Marijke heeft haar rijbewijs. De vraag is of Marijke een nieuwe kans krijgt. En als ze die kans krijgt, welke aanvullende voorwaarden er aan haar gesteld moeten worden. Twijfels van leidinggevenden De vraag naar beperkte, afgebakende taken neemt toe. Het opdelen van taken en het delegeren daarvan aan meer mensen is daarop een passend antwoord.. Ook de bijbehorende verantwoordelijkheden dienen te worden opgesplitst en gegeven aan degene die de taak uitvoert. Door het opsplitsen in deeltaken ontstaat mogelijk een coördinatievraagstuk, want de deeltaken moeten met elkaar in samenhang gehouden worden. Dit vraagstuk kan worden voorkomen door te werken met een heldere delegatie en verantwoordelijkheidsstructuur. Ter illustratie de taken die bij het financiële beheer horen. Voor alle aspecten is en blijft de penningmeester verantwoordelijk9. Bij de meeste kleine verenigingen en stichtingen verricht hij alle handelingen die met het financieel beheer te maken hebben. 9

Uiteraard draagt het bestuur altijd de eindverantwoordelijkheid. Druk, druk, druk: prioriteiten stellen en organiseren

11


Gaat u deze taak uitsplitsen in deeltaken dan krijgt u (ongesorteerd) het volgende beeld: boekhouding; - goedkeuren van declaraties; - overmaken van declaraties; - (meerjaren) begroting maken; - begroting bewaken; - (meerjaren) dekkingsplan maken; - binnenkomende gelden / dekking bewaken; - analyse van geldstromen; - geld zoeken / fondsenwerving; - budgetten per werkgroep/activiteit vaststellen; - budgetten bewaken; - lopende begroting bijstellen; - voorstellen maken voor contributie verhogingen; - innen van contributie; - beleggen van tegoeden; - enz. Bij een piepkleine vereniging zal er één iemand zijn die alle penningmeesterstaken op zich neemt. Hoe groter uw vereniging, hoe omvangrijker en ingewikkelder dezelfde taken zijn. Maar groei draagt ook kansen in zich. Er komen meer mogelijkheden voor vrijwilligers om zich bepaalde vaardigheden eigen te maken. Bij splitsing van taken, het delegeren en uitoefenen van eindverantwoordelijkheid borrelen bij de coördinator vragen op zoals: - sta ik er alleen voor; - als anderen mij helpen, ben ik dan toch verantwoordelijk voor hun fouten; - hoe organiseer ik dit? Om deze twijfels weg te nemen, vergelijkt u de functie van uw penningmeester eens met die van de grootste penningmeester van Nederland: de minister van Financiën. Sta ik er alleen voor? Staat de minister er alleen voor? Nee, hij maakt onderdeel uit van het bestuur: het kabinet. Is hij uiteindelijk verantwoordelijk voor alle financiële zaken van de BV Nederland? Ja – dat wel. Hij staat er niet alleen voor maar is wel verantwoordelijk voor de gang van zaken. Gezien de omvang en de complexiteit is het onmogelijk dat hij alles zelf doet. Wat doet hij dan wel en wat delegeert hij: - met het regeerakkoord en het kabinetsbeleid liggen de grote lijnen van de plannen vast en wat dat allemaal mag kosten; - de minister zoekt middelen om het benodigde geld binnen te krijgen (hoofdzakelijk via allerlei belastingen: loonbelasting, accijns op benzine, BTW) en via de inspecteur van de belasting stuurt hij u en mij de bekende blauwe brief; - zijn ambtenaren maken uit de belastingpot aan de andere ministers geld over; - zijn ambtenaren controleren of de ministers dit geld volgens de afspraken uitgeven en melden dit aan de minister. Het geld dat niet opgaat moet terug; - wanneer andere ministers teveel uitgeven, bindt de minister van Financiën de strijd aan om zijn eigen begroting niet te overschrijden. Hij zoekt met zijn collega-ministers oplossingen; - aan het parlement legt hij in het openbaar verantwoording af over hoe het met de centen gegaan is. Dat kan alleen maar wanneer hij over alle gegevens beschikt. Die krijgt hij van zijn ambtenaren. Als de minister deze gegevens niet goed van zijn ambtenaren krijgt dan betekent dit dat hij zijn zaakjes niet onder controle heeft. Hij krijgt dan van het parlement de opdracht dat hij zijn departement beter moet organiseren. Of hij krijgt de bons en moet aftreden. Druk, druk, druk: prioriteiten stellen en organiseren

12


Als anderen mij helpen ben ik dan toch verantwoordelijk voor hun fouten? De minister is als vakman direct verantwoordelijk voor het uitzetten van de financiële hoofdlijnen: een beleid dat een goede financiële onderbouwing heeft. De eindverantwoordelijkheid van de minister betreft de situatie dat hij zicht heeft op de totale voortgang (coördinatie en continuïteit) en dat zijn ambtenaren zijn beleid uitvoeren. Bij probleem, conflict of crisis moet het mogelijk zijn om snel en gemotiveerd in te grijpen. De aanpak van de minister en uw penningmeester verschilt in principe niet. In de plaats van ‘het kabinet’ kunt u ‘het bestuur’ invullen. Voor ‘een andere minister’ leest u ‘een ander bestuurslid’. Zo kunt u van boven naar beneden in de organisatie doorgaan. Bijvoorbeeld bestuurslid X is verantwoordelijk voor beleidsveld activiteiten/resultaten van Y. In de praktijk wil dat zeggen: - beleid/hoofdactiviteiten vertalen en opsplitsen in (deel)taken; - per (deel)taak verantwoordelijkheden + bevoegdheden vaststellen en delegeren/mandateren; - de voortgang per (deel)taak voortdurend communiceren; - resultaten van (deel)taken bundelen op het niveau van de hoofdtaak zodat ook daar het resultaat zichtbaar wordt; - gevoerd beleid bijstellen (nieuwe prioriteitenstelling): o eventueel de organisatie bijstellen; o eventueel verantwoordelijkheden en bevoegdheden van (deel)taken opnieuw bepalen; o eventueel mensen bijscholen; Hoe organiseer ik dit (en wie helpt mij daarbij)? Uw bestuur ziet de behoefte aan rust en continuïteit als een prioriteit. Daarvoor zet u de activiteit ‘Organiseren & Delegeren’ op. Uiteraard laat u uw (vrijwillige) medewerkers op tijd hierover meedenken. Het betreft immers ook hun eigen werkzaamheden waardoor hun mening onontbeerlijk is. Zowel bij de formulering van hun aandeel als wat betreft de resultaten, het tijdpad en de benodigde middelen. Wanneer u voor de opzet en uitvoering van deze activiteit hulp wilt van betaalde professionals kost dit geld. Hiervoor kunt u bij de gemeente en/of een fonds een bijdrage vragen Maar u kunt ook gebruik gaan maken van professionele vrijwilligers. Bijvoorbeeld een vrijwilliger die tijdelijk helpt; iemand die in het personeelswerk zit of die ervoor studeert. Ook zijn er maatschappelijk betrokken ondernemers die voor dit soort activiteiten tijdelijk een paar uur per week hun deskundigheid leveren. Met deze hulp splitst u taken en formuleert u de bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Vooral de aantrekkelijke kanten voor vrijwilligers geeft u aan. Wat leert iemand met die taak, wat zijn de groeimogelijkheden binnen de vereniging? Met iemand die professioneel de communicatie verzorgt (betaald of een tijdelijke vrijwilliger) gaat u na hoe de communicatielijnen moeten lopen om de voortgang te controleren. Dan is het mogelijk vroegtijdig problemen te signaleren en bij te sturen. Bijvoorbeeld door extra ondersteuning, deskundigheidsbevordering en het instellen van duobanen. De boodschap blijft: volgen en bijsturen. Een doelmatige administratieve organisatie is daarbij een geweldige hulp. Een globale schets die u op grond van het bovenstaande opstelt is een prima aanleiding om met uw vrijwilligers te praten en draagvlak te krijgen. Wanneer deze schets is bijgesteld gaat u zonodig vrijwilligers werven. Hiervoor gebruikt u als motivatie de taken, bevoegdheden plus verantwoordelijkheden, de leermomenten en doorgroeimogelijkheden.


13


Loopt het eenmaal dan kunt u weer van voren af aan beginnen met het creëren van rust en het stellen van prioriteiten enzovoort. Daarmee is de cirkel rond en heeft u organisatorisch een stevige basis om uw verenigingsactiviteiten tot een succes te maken Communicatie De altijd terugkerende vraag is hoe het beleid en de voortgang te communiceren. Een handige manier om dat inzichtelijk te maken is het Nu-Straks-Later schema (zie hierna). Door het schema op een zichtbare plaats op te hangen blijven uw medewerkers en leden op de hoogte van de vorderingen van de activiteiten die onder handen genomen worden. Het is daarmee een intern communicatie-instrument. Nodig: per beleidsveld of activiteit een groot vel papier en gele plakpapiertjes. Naam Alleen doen werkgroep nodig Beleidsveld NU

Advies nodig

Niet doen

opmerkingen

STRAKS

LATER

Op dit vel papier maakt u de bovenstaande indeling (in dit voorbeeld een beleidsveld). Op de gele plakpapiertjes zet u aan de voorkant de (deel)taak plus tijdstip dat de taak af moet zijn. Degenen die de taak gaan uitvoeren staan (eventueel achterop) vermeld op het papiertje. U kunt met deze methode ook vrijwilligers werven. Mensen die hierin een leuke/interessante taak zien schrijven hun naam op de achterkant erbij. Het plakpapiertje wordt ‘in de tijd’ gezet (van onder naar boven) en ‘met een moeilijkheidgraad’ (van links naar rechts). In de tijd wil zeggen: - het moet snél gebeuren bijvoorbeeld deze week (nu); - er kan even mee gewacht worden bijvoorbeeld binnen een maand (straks); - het heeft nog tijd bijvoorbeeld voor het einde van het seizoen (later). Wanneer de tijd voortschrijdt, gaan de papiertjes steeds meer naar boven. En moet de taak uitgevoerd worden (prioriteitstelling). De moeilijkheidsgraad is oplopend: wanneer het simpel is doet iemand het alleen (kolom 1) meer menskracht nodig (kolom 2) er is advies nodig (kolom 3), niet uitvoerbaar (kolom 4) Zijn er bijzonderheden dan worden die in de laatste kolom vermeld.

Stimulerend leidinggeven neemt werk uit handen Een vereniging draait om mensen. Organiseren is mensenwerk. Mensen zijn het hart van de organisatie. Zij hebben ideeën, voeren zaken uit en lachen en huilen met elkaar. In de huidige tijd verandert er echter veel en snel. Daarvoor moeten oplossingen gevonden worden. Nieuwe oplossingen scheppen vaak weer nieuwe problemen. Het gevolg is bijsturen op beleid, op organisatiestructuur, op cultuur. Deze veranderingen komen de uitvoerende vrijwilligers en de leden niet zomaar aanwaaien. Het bestuur en de leiding moeten hen overtuigen van nut en noodzaak van de verandering. Bestuur en leiding motiveren en adviseren vrijwilligers en leden. Leiderschap is persoonlijke beïnvloeding. Druk, druk, druk: prioriteiten stellen en organiseren

14


Leiders en de uitvoerders hebben elkaar nodig. Maar de manier waarop er leiding wordt gegeven is belangrijk voor de onderlinge verhoudingen. In groter verband: voor de cultuur binnen de vereniging. Niets is zo fnuikend als ‘baasjes’ en ‘beste meisje-van-de-klas’ die de leiding nemen. Altijd de beste willen zijn, altijd de eigen mening vooropstellen en doordrukken. Dit soort leiders geeft wel vol gas maar krijgt op den duur weinig van mensen gedaan. De sfeer wordt benauwend, mensen worden te weinig gestimuleerd, leegloop is het gevolg en daarvan weer ‘bestuurlijke inteelt’. Een neergaande spiraal die alleen met een ander soort leiderschap doorbroken kan worden. Leiderschap Taken moeten op de juiste manier en volgens plan uitgevoerd worden. De leidinggevende ziet daarop toe. In een hiërarchisch ingestelde vereniging wordt echter anders taakgericht gewerkt dan in een mensgerichte vereniging. Onderstaande definities zijn zwart/wit geformuleerd zodat de verschillen duidelijk voor het voetlicht komen. Taakgericht leiderschap in een hiërarchische vereniging: bij de leider staat het uitvoeren van taken centraal. Taakgericht toezicht is erop gericht dat de toegewezen taak op de voorgeschreven wijze en in een redelijk tempo wordt uitgevoerd. De reactie van de leidinggevende op slecht werk is kritisch en bestraffend. Taakgericht leiderschap in een mensgerichte vereniging: mensen krijgen heldere taken met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarbij krijgen ze voldoende ondersteuning. Het maken van fouten wordt gezien als mogelijkheden om te leren. De mens als een persoon die zich kan ontplooien staat voorop. Suggesties, commentaren, ideeën, informatie en kritiek worden gegeven met het doel te helpen. Doorslaan naar louter taakgericht leiderschap heeft de neiging zich te ontwikkelen tot hiërarchisch (autoritair) leiderschap. Door louter de mensgerichte aanpak te hanteren, lopen werkzaamheden de kans niet op tijd afgemaakt te worden met onvoldoende kwaliteit. De meest optimale stijl - ook voor vrijwilligers - is een combinatie van taak- en mensgericht. Bij een noodreparatie aan de verwarming terwijl het buiten vriest, staat zonder kijf taakgericht leiderschap op de eerste plaats. Bij een onderhoudsploeg zal mensgericht leiderschap veel winst opleveren wanneer ze betrokken worden bij het opstellen van een onderhoudsplan. Uit onderzoeken blijkt in het algemeen dat de productiviteit van een bedrijf waarbij de leiding een taakstellend leiderschap hanteert lager ligt dan van een bedrijf waarbij het leiderschap meer mensgericht is. Dat komt vooral omdat medewerkers weten dat ze fouten mogen maken; ze nemen eigen initiatief en nemen daardoor hun baas veel werk uit handen. Een goede leider geeft medewerkers vooral het geloof in eigen kunnen. Daardoor zijn deze in staat optimale prestaties te leveren. Hij is: - geloofwaardig door zijn voorbeeldgedrag; hij is realistisch, open en eerlijk en straalt innerlijke rust, vertrouwen, energie en passie uit; - dienstbaar, hij is gespitst op hoe je een ander beter kunt laten functioneren (nb. dat is iets anders dan zichzelf wegcijferen.); - humoristisch en relativeert zichzelf; dat maakt het handelen plezieriger en meestal ook effectiever; - communicatief, hij luistert en deelt informatie en verbindt mensen en meningen; - beschikbaar en benaderbaar; hij maakt tijd vrij. Bij alle veranderingen die zich gewenst of ongewenst aandienen is een goede leider een acrobaat. Hij moet inspirerende verbindingen leggen tussen behoudende, vernieuwende, isolerende en samenbindende krachten. Een balans daarin vinden is een voorwaarde om vrijwilligers als leden betrokken te houden. Als u wilt weten hoe tegen de leiding (van een leidinggevende) wordt aangekeken laat dan Druk, druk, druk: prioriteiten stellen en organiseren

15


vrijwilligers op een schaal aangeven hoe men tegen de taakinvulling van de leidinggevende aankijkt? Geef informatie over de twee typen leiderschap. Laat de ondervraagden anoniem en individueel op een schaal van 1 tot 10 aangeven welk leiderschap men bij de coördinator ervaart. Van 1 = taakgericht tot 10 = mensgericht. Een aardige methode om ‘breuklijnen’ in de vereniging te ontdekken. Begeleiding van medewerkers Naast de leiding die in een groep de taken verdeelt en de resultaten beoordeelt is er de begeleiding. Een vrijwilliger moet op iemand terug kunnen vallen bij vragen en problemen. Begeleiden is enerzijds belangrijk voor de vereniging: taken moeten tot een goed einde gebracht worden en het bevordert de samenwerking. Anderzijds is begeleiding belangrijk voor de medewerker zelf. Hij moet inzien waar zijn sterke en zwakke kanten zijn en waarin bijgeschoold moet worden. Begeleiding kan ongepland en gepland (informeel en formeel) plaatsvinden. Informele begeleiding Een medewerker moet ongepland in lastige situaties vragen kunnen stellen aan zijn begeleider. Deze contacten verlopen ook niet volgens een vast stramien. De meeste begeleiding vindt plaats in deze informele sfeer en wordt daarom informele begeleiding genoemd. Formele begeleiding De formele begeleiding is de begeleiding ‘op afspraak’; volgens planning binnen een vaste jaarcyclus. Het kan een individueel gesprek zijn maar ook een groepsgesprek. Formele begeleiding bevat zowel persoonsgerichte als taakgerichte elementen (zie hierna). Wanneer de vrijwilliger een zwaar takenpakket heeft en/of het werk pas kort doet, zijn individuele gesprekken op afspraak nuttig voor beide partijen. Beiden begeleidingstypen zijn waardevol en kunnen niet buiten elkaar. Er ontstaat zelfs een fors probleem als beiden veel uiteen lopen. Hoe vaak begeleiding nodig is, hangt af van: - de behoefte van de vrijwilliger; - de ingewikkeldheid van de taak; - de ervaring en kennis van de vrijwilliger. Taakgerichte en persoonsgerichte begeleiding Begeleiding kan betrekking hebben op de taak (taakgerichte begeleiding) en op het persoonlijk functioneren van de vrijwilliger (persoonsgerichte begeleiding). In de praktijk lopen deze twee meestal door elkaar heen. Taakgerichte begeleiding betreft onderwerpen als: - het werk; - de samenwerking; - de organisatie; - de voortgang; - de middelen. Persoonsgerichte begeleiding betreft onderwerpen als: - tevredenheid van de vrijwilliger met zijn werk: o zijn er voldoende sociale contacten; o wordt hij voldoende gewaardeerd; o is het afwisselend werk; o voldoet het werk aan zijn verwachtingen; o samenwerking met beroepskrachten. - het stimuleren van de vrijwilliger Druk, druk, druk: prioriteiten stellen en organiseren

16


o o o o

vergroot hij zijn kennis – via doen, coaching of cursussen; is er voldoende overleg waarin hij zijn zegje kan doen; zijn er mogelijkheden voor informele contacten met andere vrijwilligers; beloning in de vorm van gesprekken en het geven van verantwoordelijkheid.

.


17


Checklist 1 Prioriteiten stellen 1. Onze vergaderingen gaan voor het overgrote deel over [ ] het volgen van de geplande gang van zaken of [ ] over het oplossen van acute problemen. 2. Wij [ ] signaleren vroeg afwijkingen bij de uitvoering en stellen tijdig prioriteiten of [ ] lossen problemen op een praktische manier op wanneer deze zich openbaren. 3. Wij hebben ons beleid in de volgende beleidsvelden/onderdelen opgesplitst: …… 4. Om ons beleid te kunnen volgen hebben wij per beleidsveld wel [ ] / geen [ ] werkdoelen vermeld; wel [ ] / geen [ ] meetbare resultaten vermeld; wel [ ] / geen [ ] tijdslimieten gesteld. 5. Van activiteiten geven wij aan [ ] wie de doelgroepen zijn; [ ] welke de meetbare resultaten zijn; [ ] wanneer deze resultaten gehaald moeten zijn; [ ] aan welke voorwaarden te voldoen om het resultaat in gestelde tijd te behalen. 6. Er is een rangorde van belangrijkheid gegeven van [ ] alle activiteiten; [ ] onze kernactiviteiten; [ ] enkele elkaar sterk beïnvloedende activiteiten; [ ] geen enkele activiteit. 7.De laatste keer dat we onze planning moesten bijstellen was op ……. De aanleiding was ……… De oplossing werd ……. Gevolg van deze keuze was……. Wij zijn achteraf wel [ ] / niet [ ] tevreden met de gang van zaken omdat…… 8. Wij willen op een verantwoorde manier prioriteiten stellen om hierdoor rustig te kunnen werken. Dat gaan we doen door……….. 9. We hebben de afspraak gemaakt dat wij eens per maand [ ] / twee maand / [ ] kwartaal [ ] in alle rust met de benen op tafel over het wel en wee van onze vereniging/werkgroep gaan praten. De volgende keer dat dit gebeurt is op……….


18


Checklist 2 Organiseren & delegeren 1.Om onze doelen te realiseren moeten de volgende activiteiten uitgevoerd worden: a. b. enz 2a. Dit leidt per activiteit tot de volgende taken en eventuele functies: 2b.Dit leidt per groep activiteiten tot de volgende taken en eventuele functies:…….. 2c. Dit leidt voor de vereniging als totaal tot de volgende taken en eventuele functies: Geef de relatie van de functies aan in een schema (organogram) 3. Bij iedere taak en functie staat vast: [ ] welke vaardigheid en deskundigheid nodig is o deze kunnen we vergroten door…… [ ] hoe de taak/functie veilig uitgevoerd kan worden o om de veiligheid te vergroten gaan we … [ ] welke bevoegdheden, mandaten en verantwoordelijkheden hieraan vastzitten o die komen anderen te weten door…… 4a. De volgende omvangrijke taken hebben wij gesplitst: a. …… b. ……. c. …… d. enz 4b. Voor vrijwilligers ontstaan daarmee de volgende aantrekkelijke taken / functies: bij taak a: ………… bij taak b: ………. enz. 5a. Verzameling en verwerking informatie vanuit taken en functies naar bestuursniveau: - wie verzamelt de informatie per niveau:…… - hoe wordt deze informatie gebundeld: …… - hoe bereikt deze gebundelde informatie het bestuur en hoe snel: ……. 5b. Verwerking en distributie informatie van bestuur naar al degenen die taken uitvoeren: - wie ‘vertaalt’ deze globale besluiten per niveau en geeft dit door: …… - hoe snel bereiken bestuursbesluiten de andere niveaus: ……. 5c. Hoe wordt omgegaan met onvrede rondom besluiten / veranderingen - vanuit het bestuur naar uitvoerders: ……. - vanuit de uitvoerders naar het bestuur: …… 5c. Besluiten + (mogelijke) gevolgen worden inzichtelijk gemaakt voor leden door: - …..


19


Checklist 3 Leidinggeven en begeleiden 1. Ons bestuur geeft vooral taakgericht [ ] / mensgericht [ ] leiding. Dit merken wij aan: a. …………. b. ………….. enz 2. .In onze vereniging is bij de meeste (bege)leiders sprake van [ ] taakgericht leiderschap; [ ] mensgericht leiderschap; Dit merken wij aan: c. …………. d. ………….. e. enz 3. Te taakgerichte bestuursleden / begeleiders wordt een [ ] geen [ ] aanbod gedaan voor een training om hun stijl van leidinggeven meer mensgericht te maken. Te mensgerichte bestuursleden / begeleiders wordt een [ ] geen [ ] aanbod gedaan voor een training om hun stijl van leidinggeven meer taakgericht te maken. 4. Conflicten tussen (bege)leiders en geleiden worden - op de volgende manieren gesignaleerd:……. - op de volgende manieren aangepakt:……… 5. De formele begeleiding is als volgt georganiseerd: ……………… 6. Informatie uit de formele begeleiding: - verzameld en gebundeld door ……. - aangeboden aan bestuur binnen ……dagen [ ] / weken [ ] / maanden [ ] / zelden [ ] 7. Informatie uit de informele begeleiding: - verzameld en gebundeld door ……. - aangeboden aan bestuur binnen ……dagen [ ] / weken [ ] / maanden [ ] / zelden [ ] 8. Reactie en terugkoppeling vanuit bestuur op gebundelde informatie gebeurt door ……… binnen …dagen [ ] / weken [ ] / maanden [ ] / zelden [ ] / nooit [ ]


20

Werkboek Druk, druk, druk: prioriteiten stellen en organiseren

Recommend Documents