Druk, druk, druk; Prioriteiten stellen en organiseren. Werkboek behorende bij de workshop

Druk, druk, druk; Prioriteiten stellen en organiseren Werkboek behorende bij de workshop

Colofon      

'HZRUNVKRSµ'UXNGUXNGUXN¶NRPWXLWHHQVHULHYDQGULHRYHUEHVWXXUV]DNHQ     De  andere  twee  zijn:   - Besturen  en  Beleid  maken;;   - Monitoring:  verhelderende  vragen  stellen  in  uw  vereniging       Overige  workshops  over  vrijwilligers-­  en  verenigingsmanagement  van  NECP  en  Rabobank:   - Werving  en  behoud  van  vrijwilligers   - Vinden  en  binden  jonge(re)  vrijwilligers   - Communicatie  en  publiciteit   - Geld  zoeken  loont     - Veranderen  een  noodzaak!?       Workshop  en  werkboek  zijn  ontwikkeld  door  vof  Jan  Klumper  Marjolijn  Lamme  in  opdracht   van  de  stichting  Nederlands  Expertise  Centrum  Projecten  en  Rabobank  Nederland.     ©  Tekst  Jan  Klumper         Cursussecretariaat  St.  Nederlands  Expertise  Centrum  Projecten  (NECP)   Vadem  16,  5421  AV  Gemert-­Bakel     Telefoon:  (0492)  36  96  98,  fax:  (0492)  39  07  42,  e-­mail:  [email protected]                 Meer  informatie  over  al  deze  workshops  treft  u  aan  op  www.necp.nl.     Informatie  over  producten  en  diensten  voor  verenigingen  en  stichtingen  vindt  u  op   www.rabobank.nl  

  Inhoudsopgave       Inleiding     Regeren  is  vooruitzien,  maar  we  hebben  het  vandaag  al  zo  druk   - Praktische  drempels     Deel  I        Druk,  druk,  druk:  prioriteiten  stellen     Rust  creëren   Gewenste  resultaten  op  een  rij  zetten   Resultaten  met  tijdstippen  benoemen     Activiteiten  bedenken  om  resultaten  te  halen   Activiteiten  benoemen  met  uitkomsten,  tijdstippen,  voorwaarden  en  rangorde   Telkens  weer  bijstellen:  alles  loopt  toch  anders     Deel  II      Druk,  druk,  druk:  anders  organiseren  en  meer  delegeren   Werk  uitsplitsen  =  meer  functies  en  meer  mensen  betrekken     Veilig  uitvoeren  van  taken   Bevoegd  en  verantwoordelijk  zijn   Mandaat  krijgen  en  gebruiken     Deskundigheid  vrijwillige  medewerkers   Selecteren  of  niet?   Twijfels  bij  de  coördinatoren:   -­  Sta  ik  er  alleen  voor?   -­  Als  anderen  mij  helpen,  ben  ik  dan  toch  verantwoordelijk  voor  hun  fouten?     -­  Hoe  organiseer  ik  dit  (en  wie  helpt  mij  daarbij)?   -­  Communicatie     Stimulerend  leidinggeven  neemt  werk  uit  handen   -­  Leiderschap   -­  Begeleiding  van  medewerkers   -­  Taakgerichte  en  persoonsgerichte  begeleiding     Bijlagen     -­  Checklist  1  Prioriteiten  stellen   -­  Checklist  2  Organiseren  en  delegeren   -­  Checklist  3  Leidinggeven  en  begeleiden    

  Inleiding        

Steeds  minder  vrijwilligers  voelen  zich  geroepen  hun  tijd  langdurig  aan  een  omvangrijk   takenpakket  binnen  een  vereniging1  te  besteden.  Als  er  niet  tijdig  op  deze  tendens  wordt   ingespeeld,  komt  er  steeds  meer  werk  op  steeds  minder  schouders  te  liggen.  De   overblijvende  actieve  verenigingsleden  worden  daardoor  steeds  drukker:  zij  zijn  bezield   GRRUKHWµKHLOLJPRHWHQ¶RPGHYHUHQLJLQJRYHUHLQGWHKRXGHQ%HVWXUHQNRPHQGDQ steeds  minder  aan  het  echte  besturen  toe.  Besturend,  organiserend  en  uitvoerend  werk   lopen  nogal  eens  door  elkaar.     Door  de  enorme  betrokkenheid  verliest  men  zich  in  de  waan  van  de  dag:  het  ene  gat   wordt  dan  met  het  andere  gevuld.  Men  rent  van  hot  naar  her  maar  ziet  steeds  minder   resultaat.  Er  is  geen  tijd  meer  om  afstand  te  nemen.  Afstand  om  de  gang  van  zaken   nader  te  bezien,  om  noodzakelijke  activiteiten  te  onderscheiden  van  de  niet  zo   noodzakelijke.  Afstand  om  weer  greep  op  de  werkzaamheden  te  kunnen  krijgen,  om   daadwerkelijk  te  kunnen  (be)sturen.  Want  besturen  is  keuzes  maken.  Dat  betekent     prioriteiten  stellen:  wat  moet  eerst,  wat  later  en  wat  niet  (meer).     De  moderne  vrijwilliger  wil  een  overzichtelijke  klus,  een  afgebakende  taak  toegesneden   op  de  persoonlijke  wensen.  Wilt  u  voor  hem  aantrekkelijk  blijven  dan  moet  u  uw   werkzaamheden  zó  organiseren  dat  u  hem2  wat  te  bieden  heeft.  Dat  gaat  niet  vanzelf.   Daarvoor  richt  u  uw  organisatie  anders  in.  U  splitst  taken  en  bijbehorende   verantwoordelijkheden  en  maakt  mensen  verantwoordelijk  voor  de  samenhang.         In  de  workshop  maakt  u  kennis  met  verschillende  manieren  om  binnen  de  vereniging  tot   een  andere  aanpak  kan  komen.  Een  belangrijke  boodschap  daarbij  is:  voor  uw  bijzondere   situatie  zult  u  het  echt  zelf  moeten  doen,  want  er  bestaat  geen  standaardoplossing.  Om  u   daarbij  te  helpen  is  dit  werkboek  gemaakt.  Hiermee  kunt  u  met  uw  medebestuursleden   aan  de  hand  van  de  checklists  het  roer  weer  in  eigen  hand  nemen.     Wij  hopen  dat  deze  vorm  van  organisatieontwikkeling  u  een  nieuwe  impuls  oplevert  om   meer  plezier  in  het  werk  te  krijgen.  Uw  vereniging  kan  dan  met  hernieuwd  elan  de   toekomst  aan.     Wij  wensen  u  daar  veel  succes  mee.     De  Rabobank  

1

Daar waar in dit werkboek 'vereniging' staat, zijn ook andere organisatievormen zoals stichting, actiegroep e.d. bedoeld. Voor de leesbaarheid wordt alleen Vereniging gebruikt en in het verlengde daarvan lid/deelnemer. 2 'DDUZDDU KLMKHP¶VWDDWZRUGWHYHQHHQV ]LMKDDU EHGRHOG

Regeren  is  vooruitzien,     maar  we  hebben  het  vandaag  al  zo  druk    

  Menig  bestuurslid  verzucht:  µ2Q]HOHGHQZLOOHQVWHHGVPppUPDDUGRHQ]pOIVWHHGVPLQGHU¶.   µ,NEHQDO]RGUXNHQ]RLHWVNDQLNHUpFKWQLHWELMKHEEHQ¶.  Een  uitspraak  van  menig  lid  dat   is  benaderd  om  vrijwilligerswerk  te  doen.     Veel  bestuurs-­  en  werkgroepleden  worden  drukker;;  zij  willen  aan  de  wensen  van  hun   leden  voldoen.  Die  wensen  ontstaan  bij  leden  door  nieuwe  trends  en  mogelijkheden.   Daarbij  ligt  de  concurrentie  van  andere  verenigingen  en  andere  sectoren  op  de  loer.  Hier   bovenop  komen  de  aangescherpte  eisen  van  de  overheid  voor  het  verkrijgen  van  subsidie.   Zo  ontstaat  er  alsmaar  meer  werk  en  zijn  er  minder  leden  die  werkzaamheden  op  willen   pakken.     Actieve  vrijwilligers3  zijn  betrokken  vrijwilligers  ±  zij  zijn  de  harde  kern  van  een   vereniging.  Een  te  grote  betrokkenheid  van  deze  kern  maakt  dat  de  waan  van  de  dag  gaat   regeren.  Afstand  nemen  helpt  hier,  maar  te  gróte  afstand  leidt  juist  tot  voorstellen  die   weinig  met  de  werkelijkheid  te  maken  hebben.   De  kunst  bij  elke  vereniging  is  om  de  juiste  combinatie  van  afstand  en  betrokkenheid  te   vinden.  Die  combinatie  organiseert  u  onder  andere  door  rustmomenten  in  te  voeren.  Door   de  tijd  te  nemen  om  van  een  afstand  naar  het  functioneren  van  uw  eigen  vereniging  te   kijken.  Daarbij  komen  bijna  als  vanzelf  prioriteiten  bovendrijven.       Werkzaamheden  die  uit  die  prioriteiten  voortvloeien,  organiseert  u  zó  dat  het  duidelijk  is   wát  er  gedaan  moet  worden,  door  wíe  en  wannéér.  Bezielende  leiding  is  daarbij  een   onmisbaar  element  voor  een  bevredigende  uitvoering.  Er  is  dus  een  sterke  samenhang   tussen  het  stellen  van  prioriteiten,  het  organiseren  van  werkzaamheden  en  het  daaraan   leidinggeven.  Het  zijn  echter  ook  verschillende  aspecten  in  het  managen.       Daarom  bestaat  dit  werkboek  uit  twee  delen.       Het  eerste  deel  gaat  in  op  het  stellen  van  prioriteiten.  Dit  is  nauw  verbonden  aan  uw   beleidsplan4.  In  dat  plan  geeft  een  vereniging  zijn  visie  op  de  werkelijkheid  nu  en  in  de   toekomst.  Als  bestuur  motiveert  u  hoe  u  werkt  aan  de  doelstelling  -­  welke  zaken  u  aan  wilt   pakken.  Vervolgens  formuleert  u  op  grond  daarvan  de  effecten,  de  doelen  die  voor  u   haalbaar  zijn.  Een  lange  termijn  visie  gaat  over  plaats  van  uw  vereniging  in  de   samenleving.  De  visie  op  middellange  termijn  gaat  over  ontwikkelingen  en  trends;;   daaraan  gekoppeld  welke  zaken  u  gaat  ontwikkelen  voor  wie  en  met  wie.  De  korte  termijn   visie  (nu)  gaat  over  het  vaststellen  van  werkdoelen  en  hoe  u  deze  wilt  realiseren.   Daarvoor  geeft  u  aan:   - welke  activiteiten  u  gaat  uitvoeren;;   - op  welke  termijn;;   - in  welke  volgorde;;   - op  wie  u  zich  richt;;   - wie  u  daarbij  betrekt;;     - welke  middelen  u  daarvoor  gaat  inzetten.     Dan  gaat  u  de  activiteiten  organiseren  en  komen  praktische  problemen  in  het  zicht.   Bedenk  daarbij  dat  het  tot  nu  toe  niemand  is  gelukt  om  de  toekomst  echt  te  voorspellen 5.   Er  komen  altijd  kansen  en  bedreigingen  die  u  niet  hebt  kunnen  voorzien.  Let  op  dat  u  veel   bedreigingen  kunt  bedenken  die  voor  u  niet  reëel  zijn  (de  categRULHµEHUHQRSGHZHJ¶  3

NB Veel bestuurders beseffen te weinig dat zij zelf ook vrijwilligers zijn Het NECP geeft over het opstellen van visie, ambities en (meerjaren)beleid de workshop Besturen & beleid maken 5 1LHPDQGKDGMDDUJHOHGHQNXQQHQYHUPRHGHQGDWGHFRPSXWHU]R¶QLPSDct op het dagelijks leven zou hebben! 4

Ook  moet  u  nooit  rigide  met  uw  beleidsplan  omgaan.  Er  moet  altijd  ruimte  voor   improvisatie  en  bijstelling  zijn.       Loop  zeker  eens  per  jaar  uw  beleidsplan  na  en  actualiseer  het.  Het  beste  is  net  als  grote   organisaties  te  gaan  werken  met  meerjarige  beleidsplannen  die  u  elk  jaar  bijstelt!     Het  tweede  deel  van  dit  werkboek  gaat  in  op  delegeren  en  leiding  geven.     Voor  het  delegeren  moet  u  in  grote  lijnen  inzicht  hebben  in  wat  er  gedaan  moet  worden  in   de  vereniging;;  welke  taken  en  functies  er  nodig  zijn  om  de  activiteiten  uit  te  voeren.     De  moderne  zappende  vrijwilliger  wil  aardige,  overzichtelijke  taken  en  geen  langdurig   dienstverband.  Door  het  werk  verder  uit  te  splitsen,  kan  er  meer  gedelegeerd  worden   Uiteraard  wordt  dan  op  de  coördinatie  een  groter  beroep  gedaan.  Maar  ook  dat  is  niet  al  te   PRHLOLMNWHVSOLWVHQ2QJHWZLMIHOGNOLQNWGDQGHRSPHUNLQJµOHXNPDDUZHKHEEHQMXLVW ]R¶QJHEUHNDDQYULMZLOOLJHUVHQQXPRHWHQZHHU]HOIVQRJPppUJDDQ]RHNHQ¶2S]LFKHHQ juiste  opmerking  maar  door  het  splitsen  ontstaan  kleinere  en  overzichtelijke  klussen.  Door   na  te  gaan  wat  ambities,  wensen  en  verwachtingen  van  een  potentiële  vrijwilliger  zijn,   ontdekt    u  of  zijn  wensen  aansluiten  op  aan  te  bieden  werkzaamheden.  Zo  kan  een   (duurzame)  match  tot  stand  komen.       Let  op:  een  vereniging  kan  niet  alleen  op  ambities,  wensen  en  verwachtingen  van  de   vrijwilliger  in  gaan  en  haar  eigen  behoeften  daarvoor  onder  tafel  schuiven.  En  zoals  het   verleden  leert:  andersom  kan  absoluut  ook  niet.     De  uitvoering  van  taken  gaat  gepaard  met  het  leiding  geven  aan  vrijwilligers.  Door  een   sympathieke  (bege)leiding  moeten  vrijwilligers  hun  taken  goed  en  op  een  plezierige   manier  kunnen  uitvoeren.  Bij  leiding  zijn  de  sleutelbegrippen:   - mensgericht  en  taakgericht  leiderschap;;   - openstaan  voor  ideeën,  suggesties  én  kritiek;;       - willen  leren  van  elkaar.       Praktische  drempels   Achter  voorgaande  theorie  zit  een  wereld  vol  bestuurlijke  acrobatiek.  Bij  de  uitvoering   wordt  het  organisatievermogen  van  het  bestuur  danig  op  de  proef  gesteld.  Al  heeft  u  een   prima  geformuleerd  beleid  dan  zal  de  realisatie  nooit  gladjes  verlopen.  U  loopt   gegarandeerd  tegen  problemen  aan.  Om  er  maar  eens  een  paar  te  noemen:     - veranderende  wensen  en  veranderend  gedrag  van  leden/deelnemers;;   - groei-­  of  krimpproblemen;;   - verschuiving  van  visie  en  speerpunten  in  de  politiek;;   - scholing/  kadervorming/deskundigheidsbevordering  van  vrijwilligers;;   - juridische  perikelen.     Bij  het  oplossen  van  die  problemen  staan  de  resultaten  plus  de  continuïteit  van  uw   vereniging  centraal.  Een  bestuur  moet  daarom  weten:   - welke  concrete  resultaten  zij  dit  jaar  beslist  willen  halen  (wat  willen  we   bereiken);;     - wat  eventueel  minder  kan  omdat  het  niet  erg  noodzakelijk  is.     Door  het  invullen  en  bijstellen  van  het  korte  termijn  beleid  kunt  u  bijsturen.  Het  stellen   van  prioriteiten  doet  de  druk(te)  afnemen.  Daarvoor  moet  u  als  bestuur   continu/voortdurend  inzicht  hebben  over  wat  er  in  de  vereniging  gebeurt.  Een  constante,   betrouwbare  informatiestroom  is  nodig  om  adequaat  te  kunnen  handelen. 6  Dat  werpt  de   vraag  op  hoe  u  niet  alleen  de  werkzaamheden  organiseert  maar  vooral  ook  de   informatiestroom.  Stimulerend  leiderschap  en  open  communicatie  doen  hier  wonderen.   6

Hierover gaan de workshops Monitoring van beleid en Slim omgaan met informatie.

Deel  I    

Druk,  druk,  druk:  prioriteiten  stellen        

Het  is  herkenbaar  voor  iedereen:  drukte  die  vaak  geregeerd  wordt  door  de  waan  van  de   dag.  Gevolg  is  dat  belangrijke  zaken  blijven  liggen  of  dat  de  kwaliteit  van  de  diensten  of   producten  minder  wordt.  Dat  heeft  weer  als  consequentie  dat  onze  klanten  ontevreden   worden  en  wíj  ons  weer  opgelaten  voelen.  Daardoor  zet  een  neerwaartse  spiraal  in.  De   oplossing  hiervoor  lijkt  eenvoudig:  meer  menskracht.       Was  dit  maar  zo.  Want  zelfs  als  u  meer  mensen  krijgt  dan  worden  ook  deze  meegesleurd  in   de  waan  van  de  dag.  Wanneer  u  meer  mensen  krijgt,  dan  loopt  de  agenda  van  de   nieuweling  binnen  een  mum  van  tijd  vol.  De  oude  zaken  liggen  immers  hoog  opgestapeld  en   QLHXZH]DNHQPRHWHQKRRJQRGLJZRUGHQRSJHSDNW(QGXV]HJJHQZHPHW]¶QDOOHQZHHU GUXNGUXNGUXN«'HYLFLHX]HFLUNHOLVHHQIHLW     De  vraag  is  dan:  wat  moet  eerst  en  wat  later  of  wat  niet  (meer)?  Oftewel:  welke  prioriteiten   gaan  we  stellen  en  hoe  doen  we  dat?     Rust  creëren   Het  blijkt  dat  we  door  alle  drukte  minder  en  helaas  ook  minder  goed  met  elkaar   communiceren.  Dit  leidt  tot  misverstanden  die  weer  opgelost  moeten  worden.  Dit  vergt  weer   tijd,  geeft  allen  een  opgejaagd  gevoel  en  kan  (op  den  duur)  persoonlijke  verhoudingen  laten   verslechteren.     Rust  creëren  is  de  eerste  stap.  Dat  doet  u  door  minstens  1x  per  maand  (letterlijk)  de  benen   op  tafel  te  leggen.  In  een  ontspannen  sfeer  laat  u  de  werkzaamheden  de  revue  passeren.   Stel  problemen  aan  de  orde  en  zoek  oplossingen  hierbij.       U  hoeft  meestal  niet  het  wiel  uit  te  vinden.  Hang  met  een  paar  mensen  aan  de  telefoon  of   ga  het  internet  op.  Zoek  naar  vergelijkbare  activiteiten,  bruikbare  kennisbanken  en   consulenten  die  ervaring  hebben.       +RHGWXGDDUELMYRRUGRRGGRHQHUVDOV¶GDWNDQZHOELMKHQPDDUQLHWELMRQV¶=R¶QYDQ de  oplossing  die  een  ander  heeft  gevonden  voor  eenzelfde  probleem,  is  ook  op  uw  situatie   van  toepassing.  De  overige  20%  is  echt  maatwerk.     Gewenste  resultaten  op  een  rij  zetten     Er  is  een  wens  die  uw  vereniging  wil  vervullen.  Bijvoorbeeld  jongeren  willen  voetballen.  Of   het  betreft  een  probleem  dat  uw  vereniging  wil  aanpakken.  Bijvoorbeeld  ouderen  krijgen   geen  bezoek.  Om  die  wens  te  vervullen  of  het  probleem  aan  te  pakken,  heeft  u  een   GRHOVWHOOLQJJHIRUPXOHHUG2PGLHGRHOVWHOOLQJWHEHUHLNHQYRHUWXDFWLYLWHLWHQXLW=R¶Q activiteit  kleedt  u  aan  met  werkdoelen,  benodigde  middelen  en  een  tijdpad.  Wanneer  de   activiteit  goed  wordt  uitgevoerd,  dragen  de  resultaten  daarvan  bij  aan  de  realisatie  van  uw   doelstelling.     Lopende  het  jaar  wilt  u  meerdere  activiteiten  uitvoeren  maar  door  allerlei  omstandigheden   kan  een  activiteit  uitlopen.  Er  kan  iets  uitvallen  of  in  de  knel  komen.  Deze  problemen   worden  vaak  pragmatisch  opgelost.  U  herkent  de  volgende  redeneringen  vast  wel:     Deze  activiteit  is  al  een  tijdje  bezig  -­  dus  laat  maar  doorgaan.     Jan  is  ziek  ±  zet  zijn  activiteit  maar  even  in  de  ijskast.     Piet  heeft  nu  even  wat  anders  aan  het  hoofd  ±  laat  maar  even  zitten.    

    De  omstandigheden  lijken  de  keuzes  makkelijker  te  maken  maar  de  gevolgen  nemen  toe:   onrust  door  het  druk-­druk-­druk-­syndroom.  Omdat  een  duidelijke  planning  ontbreekt,  lopen   zaken  vaak  door  elkaar.  Gevolg  is  dat  een  aantal  zaken  dan  om  onduidelijke  redenen  wordt   uitgesteld.  Onduidelijkheid  leidt  tot  onrust  en  gebrek  aan  overzicht.  Waarschijnlijke   gevolgen:  verkeerde  keuzen.       Resultaten  met  tijdstippen  benoemen     U  kunt  verkeerde  keuzen  voorkomen  door  niet  meteen  te  beginnen  met  de  planning  van   nieuwe  activiteiten.  U  start  met  het  zo  concreet  mogelijk  formuleren  van  meetbare   resultaten  van  zaken  die  u  wilt  bereiken.  Deze  moeten  binnen  een  bepaalde  tijd  behaald   zijn.    Bijv.:     Op  31  december  van  dit  jaar  moeten  we  10%  nieuwe  leden  hebben.     Op  31  mei  van  dit  jaar  moeten  de  plannen  van  het  komende  seizoen  bekend  zijn.   Voor  1  september  moeten  er  10  nieuwe  vrijwilligers  zijn.     Activiteiten  bedenken  om  resultaten  te  halen   Activiteiten  zijn  er  enerzijds  om  het  resultaat  helpen  bereiken.  Anderzijds  moeten  deze   aanslaan  bij  de  doelgroep.  U  bedenkt  globaal  mogelijk  activiteiten.     Om  10%  nieuwe  leden  te  krijgen  is  bijvoorbeeld  bedacht:     - korting  geven;;     - wervende  artikelen  in  de  huis  aan  huis  krant;;   - spectaculaire  opening  van  het  nieuwe  seizoen.       Activiteiten  benoemen  met  uitkomsten,  tijdstippen,  voorwaarden  en  rangorde   Deze  activiteiten  worden  strak  uitgewerkt  in  meetbare  uitkomsten,  tijdstip  en  voorwaarden.     A. Er  komt  van  1  september  tot  31  december  een  kortingsregeling  van  50%  voor  nieuwe   leden.  De  penningmeester  heeft  op  31  mei  de  regeling  klaar.   B. In  de  huis-­aan-­huis-­krant  komt  iedere  eerste  week  van  de  maand  een  artikel  over  wat   onze    vereniging  doet  en  wat  we  de  eerstkomende  bijeenkomst  gaan  doen.  Twee   maanden  tevoren  moet  de  planning  van  de  activiteit  klaar  zijn.   C. De  openingsmiddag  van  het  nieuwe  seizoen  is  op  10  september.  Hiervoor  wordt  een   bekende  Nederlander  uitgenodigd.  Met  de  BN-­er  moet  op  15  april  een  optie  vastgelegd   zijn.  De  kosten  van  de  openingsmiddag  moeten  1  mei  bekend  zijn  en  op  15  mei  moet  er   een  aanvraag  voor  een  financiële  bijdrage  bij  fondsen  en  de  gemeente  liggen.       Maak  van  de  activiteiten  draaiboeken  of  een  plan  van  aanpak.  Vul  deze  met  namen  in  en   geef  een  rangorde  in  prioriteiten.  In  het  geval  van  het  voorbeeld:  eerst  B,  dan  A  en  dan  C.       Activiteit  

Wie  

Wanneer  

Bijzonder-­heden  

Artikelen  schrijven  

V.  Janssen  

15  mei  

 

A.  Guit  

15  juni    

Over  nieuwe   accommodatie   Over  behaalde  prijzen  

 

P.  Klus  

15  juli  

 

C.  Dol  

15  aug.  

Over  leuke  afsluiting     Over  nieuwe  activiteiten  

Kortings-­regeling   Informeren  (pay  off   maken)      

P.  Meester  

31  mei  

Artikelen  schrijvers  

  Telkens  weer  bijstellen:  alles  loopt  toch  anders   Natuurlijk  gaat  nooit  iets  zoals  u  dat  zich  ideaal  heeft  voorgesteld.  Iemand  wordt  ziek,   iemand  haakt  af,  het  geld  komt  niet  binnen,  er  is  opeens  onrust  onder  de  leden.       Negatieve  zaken  kunnen  uw  planning  onderuit  halen  maar  positieve  zaken  eveneens:     - opeens  wil  de  staatssecretaris  op  bezoek   komen  bij  uw  bijzondere  project;;     - de  gemeente  komt  met  een  geweldig   aanbod  voor  een  nieuwe  accommodatie   maar  dat  geeft  verhuis-­  en  investeringsproblemen;;     - de  lokale  omroep  wil  in  een  serie   aandacht  aan  uw  werk  besteden.       %HGHQNGDWXDOOHPRJHOLMNHVFHQDULR¶VQRRLWWHYRUHQNXQWEHGHQNHQ(U]DODOWLMGLHWV]LMQ waar  u  geen  rekening  mee  heeft  gehouden.  Uw  planning  zult  u  dan  ook  nooit  volledig  halen.   Wat  dan  te  doen?  Natuurlijk  weer  starten  met  het  creëren  van  rust.       U  legt  minstens  1x  per  maand  de  benen  op  tafel  en  laat  in  een  ontspannen   sfeer  de  werkzaamheden  de  revue  passeren.  De  ontstane  problemen  en  kansen  komen  zo   vanzelf  aan  de  orde.  U  weet  wat  binnen  de  planning  gewenste   resultaten  zijn.  U  weet  op  welke  tijdstip  iets  klaar  moet  zijn  en  onder  welke   voorwaarden.  Met  deze  gegevens  in  de  hand  zoekt  u  oplossingen  en  stelt  u   verantwoord  prioriteiten.  Dat  wil  kan  ook  betekenen:  werkzaamheden  opschuiven.  In  deze   fase  moet  u  als  bestuur  vooral  realistisch  zijn.  Levert  dit  een  nieuwe  rangschikking  op  dan   communiceert  u  dit  naar  uw  vrijwilligers  en  leden.  Dit  doet  u  met  redenen  omkleed.     Zo  werkend,  regeert  de  waan  van  de  dag  niet  meer.  Belangrijke  zaken  gaan   door  en  de  kwaliteit  van  uw  diensten/producten  blijft  constant.  De  vicieuze  cirkel  is   doorbroken  en  u  voelt  zich    prettiger!    

   

DEEL  II      

Druk,  druk,  druk:  anders  organiseren  en  meer   delegeren      

    Zoals  gezegd:  uw  bestuur  moet  continu  inzicht  hebben  in  wat  er  in  de  vereniging  gebeurt,  of   de  gestelde  doelen  worden  bereikt.  U  moet  handelend  optreden  door  het  stellen  van   prioriteiten  en  deze  regelmatig  te  herzien.  In  dit  deeONRPWµDQGHUVRUJDQLVHUHQ¶DDQGH orde.  Anders  organiseren  houdt  in:  taken  uitsplitsen  en  delegeren.  Effectief  leidinggeven,   coördineren  en  communiceren  zijn  daarbij  sleutelbegrippen.     Werk  uitsplitsen  =  meer  functies  en  meer  mensen  betrekken   Als  u  prioriteiten  heeft  gesteld  dan  weet  u  wat  uw  reële  ambities  zijn  en  welke  activiteiten  er   uitgevoerd  moeten  worden.  U  kunt  dan  al  dat  werk  in  taken  en  functies  gaan  uitsplitsen.       Een  taak  is  een  afgerond  geheel  van  werkzaamheden  dat  aan  iemand  is  toevertrouwd  en   waarvoor  iemand  verantwoordelijk  is.  Bijvoorbeeld,  het  bijhouden  van  de   ledenadministratie.  Dat  is  meer  dan  iemand  naar  zijn  naam  en  adres  vragen  en  dit  in  een   schriftje  op  te  schrijven.       Aan  een  taak±  ook  al  is  deze  nog  zo  klein  -­  kleven  verantwoordelijkheden  en  bevoegdheden.   Bij  een  taak  behoren  vaardigheden,  kennis  en  ervaring.  Deze  verwerven  is  voor  velen   aantrekkelijk.  Het  aanbieden  van  leermomenten  trekt  menig  potentiële  vrijwilliger  over  de   streep.     Voor  taakverdeling  wordt  gekozen  omdat:       - het  plezierig  is  om  iets  niet  alleen  te  hoeven  doen;;     - het  te  verrichten  werk  te  omvangrijk  is;;     - specialisatie  het  werk  verbetert         Een  aantal  taken  dat  bij  elkaar  hoort,  levert  een  functie  of  werkgebied  op.  Zo  houdt  de   IXQFWLHµFRPPXQLFDWLH¶LQGDWDOOHOHGHQRp  de  hoogte  gehouden  worden  van  het  wel  en  wee   van  de  vereniging.  Hiervoor  is  onder  andere  de  ledenadministratie  nodig.     Bij  de  taakverdeling  en  het  creëren  van  functies  treden  verschillen  op.  Een  kleine,  startende   vereniging  met  tien  leden  zal  waarschijnlijk  tien  vrijwilligers  hebben  ±  de  oprichters.   Iedereen  heeft  meerdere  functies.  De  voorzitter  doet  de  voorlichting,  voert  enige  activiteiten   .  De  secretaris  houdt  tevens  de  website  bij.  Iedereen  doet  aan  werving.     Een  grote  vereniging  heeft  honderden  vrijwilligers.  Deze  bekleden  vaak  maar  één  functie:   GHIXQFWLHµFRPPXQLFDWLH¶ZRUGWGRRUppQLHPDQGEHNOHHG'H]HKHHIWHHQSDDUXLWYRHUHQGH vrijwilligers  voor  (deel)taken.  Eén  van  die  vrijwilligers  is  bijvoorbeeld  de  webmaster.       Wat  echter  voor  iedere  vereniging  geldt,  is  dat  er  voor  kleine  overzichtelijke  functies  meer   leden  te  porren  zijn.  Omgekeerd:  hoe  meer  uren  aan  een  functie  besteed  moet  worden,  hoe   minder  animo  er  voor  is.  Delegeren  van  taken  vermindert  de  druk  op  de  vaste  kern  van  de   vrijwilliger.    Deze  vaste  kern  (20%  van  de  vrijwilligers  doet  80%  van  de  werkzaamheden)   wordt  daardoor  ontlast.  Dit  komt  ongetwijfeld  de  sfeer  in  de  vereniging  ten  goede.     Veilig  uitvoeren  van  taken   Alle  taken  moeten  op  een  veilige  manier  uitgevoerd  worden.  Daarom  geldt  de  Arbo-­wet  ook   voor    vrijwilligersorganisaties7.  Met  behulp  van  deskundige  bijstand  (bijvoorbeeld  de  Arbo-­ dienst)  laat  u  een  risico-­inventarisatie  en  -­evaluatie  uitvoeren.  Het  resultaat  is  dat  u  weet   welke  aanpassingen  in  het  werk  noodzakelijke  zijn  om  risico's  op  te  heffen.  Dit  kan  wel  eens   leiden  tot  hoge  kosten  die  voor  vrijwilligersorganisaties  nauwelijks  op  zijn  te  brengen.  Voor   7

Voor de vrijwilligerssector heeft CIVIQ een brochure over het belang van goede arbeidsomstandigheden.

dit  soort  eenmalige  uitgaven  kunt  u  vaak  bij  fondsen  aankloppen.  Een   ander  aspect  van  veiligheid  is  het  zich  veilig  voelen  in  de  werkomgeving.  Het  gaat  daarbij   RPGHLQWHJULWHLWHQKHWUHVSHFWYDQMHFROOHJD¶V'LWEHWUHIWGHFXOWXXUELQQHQHHQ vereniging  die  nauwlettend  in  de  gaten  gehouden  moet  worden.       Bevoegd  en  verantwoordelijk  zijn   Aan  iedere  taak  zitten  bevoegdheden  en  verantwoordelijkheden.  Deze  kunnen  nogal   verschillen.  Dat  merkt  u  aan  de  invulling  van  de  onderstaande  taken.     Koffieschenken  in  een  woonzorgcentrum:   Verantwoordelijk  voor  het  twee  keer  voorzien  van  koffie  en  thee  van  bewoners.   Bevoegdheden  o.a.  kopjes  halen  uit  kast,kannen  vullen  in  de  keuken,afwasmachine  vullen   en  aanzetten.     Coördineren  van  een  activiteitenmiddag:   Verantwoordelijk  voor  o.a.  het  met  vrijwilligers  en  deelnemers  organiseren   van  activiteiten  binnen  vastgesteld  budget.  Bevoegdheden  o.a.  bij  elkaar  roepen  van   vergaderingen  werkgroepen,  budgetbeschikbaar  stellen  per  werkgroep,uitgaven  werkgroep   controleren.     Voorzitten  van  het  bestuur:   Verantwoordelijk  voor  o.a.  externe  contacten  op  bestuurlijk  niveau.   Bevoegdheden  o.a.  overleg  voeren  met  de  gemeente  over  vestigingsplaats  nieuwe   accommodatie.     Iemand  die  een  taak  (niet)  uitvoert  en  zijn  bevoegdheden  (niet)  gebruikt,  is   verantwoordelijk  voor  de  gevolgen.  Positieve  gevolgen:  trots  zijn  op  wat  je  hebt  gedaan,  op   wat  je  kunt.  Bij  negatieve  gevolgen  heeft  iemand    wat  uit  te  leggen.  Bijvoorbeeld  door  op   tijd  te  melden  bij  de  leidinggevende  wat  wel  of  niet  gebeurd  is  en  wat  daarvan  de  oorzaak   is.  Verder  door  regelmatig  de  voortgang  te  melden  in  een  vergadering  van  zijn  team.  Van  de   leidinggevende  mag  worden  verwacht  dat  hij  regelmatig  gesprekken  houdt  met   betrokkenen.     Mandaat  krijgen  en  gebruiken   De  handelingsvrijheid  die  iemand  heeft  binnen  zijn  taak  is  zijn  mandaat.  Dat  is  hem   toegekend  door  degene  die  in  de  vereniging  boven  hem  staat.     Ieder  mandaat  heeft  twee  kanten.  Aan  de  ene  kant  de  verantwoordelijkheid  om  iets  te  doen   of  te  voorkomen.  Aan  de  andere  kant  de  bevoegdheid  om  iet  te  mogen  doen.  In  beide   gevallen  blijft  het  bestuur  verantwoordelijk.     Soms  moet  een  medewerker  zijn  mandaat  overschrijden.  Hij  moet  beslissingen  nemen   waardoor  hij  buiten  zijn  boekje  gaat.  Hierover  moet  hij  dan  achteraf  verantwoording   afleggen.       Twee  voorbeelden  met  een  tegengestelde  uitkomst:     :HEPDVWHU-DQHWKHHIWKDDUMDVYHUJHWHQHQKDDOWGH]H¶VDYRQGVODDWRS'HYORHUYan  het   gebouw  staat  blank,  er  is  een  leiding  gesprongen.  Van    het  bestuur  is  niemand  te  bereiken.   =LMEHOWHHQORRGJLHWHUGLHHHQSDDUXXUEH]LJLV'HUHNHQLQJEHGUDDJW¼-­.  Door  het   bestuur  wordt  Janet  geprezen  voor  haar  daadkrachtig  optreden.     Jan  kan  van  zijn  baas  gratis  een  prima  fotokopieermachine  krijgen  maar  daar  zitten  twee   voorwaarden  aan:  meteen  meenemen  en  voor  de  nog  aanwezige  inktpatronen  de   DDQVFKDINRVWHQYDQ¼EHWDOHQ-DQZHHWGDWGHVHFUHWDULVGROJUDDJ]R¶QGLQJZLOKHEEHQ maar  dat  de  vereniging  de  aanschafkosten  niet  op  kan  brengen.    Wanneer  hij  het  apparaat   niet  meeneemt,  wordt  een  collega  de  gelukkige.   -DQOHYHUWGHPDFKLQHWURWVDIELMGHVHFUHWDULVHQGHFODUHHUWGH¼-­  bij  de   penningmeester.  Deze  is  gepikeerd,  Jan  is  maar  tRW¼-­  bevoegd  om  uitgaven  te  doen  en  

dan  alleen  maar  voor  dingen  die  hij  nodig  heeft  voor  de  activiteit  die  hij   leidt.  Hij  had  moeten  bellen  en  overleggen.       Deskundigheid  vrijwillige  medewerkers   U  weet  welke  taken  er  in  uw  vereniging  liggen.  Om  deze  taken  uit  te  voeren  hebben  uw   medewerkers  bepaalde  vaardigheden  en  deskundigheden  nodig.  Hiervan  kunt  u  profielen   maken  zodat  u  makkelijker  de  juiste  mens  op  de  juiste  plaats  krijgt.Verder  is  van  belang  dat   de  vrijwilliger  en  uw  vereniging  bij  elkaar  passen.     U  gaat  daarom  na:   - heeft  de  vrijwilliger  de  vereiste  vaardigheden  en  deskundigheid;;   - kan  een  vrijwilliger  die  vaardigheid  snel  aanleren  en  deskundig  worden;;   - kan  de  vrijwilliger  de  verantwoordelijkheid  aan;;   - past  de  vrijwilliger  in  de  cultuur  van  de  vereniging  en  is  hij  als  persoon  welkom.   Het  laatste  punt  gaat  u  na  omdat  iedereen  verschillend  is  naar  bijvoorbeeld  achtergrond,   interesse,  talenten,  motieven,  leeftijd,  sekse.  Het  inspelen  op  deze  verschillen  maakt  het   managen  van  vrijwilligers  er  niet  makkelijker  op  maar  voor  veel  bestuurders  meestal  wel   interessanter.       Bij  het  werven  van  vrijwilligers  blijkt  dat  deskundigheidsbevordering  een  belangrijk   instrument  is.  Eén  van  de  redenen  om  vrijwilligerswerk  op  te  pakken,  is  het  opdoen  van   nieuwe  ervaringen  en  het  leren  van  nieuwe  dingen.   Deskundigheidsbevordering  is  voor  vrijwilligers  tevens  een  reden  om  te  blijven.  Het  is   enerzijds  een  vorm  van  waardering.  Anderzijds  biedt  het  de  mogelijkheid  tot  groeien  in  je   functie  of  de  overstap  naar  een  nieuwe  functie.  Beiden  vaak  niet  te  versmaden  uitdagingen   voor  zowel  vrijwilliger  als  vereniging.     Selecteren  of  niet?   Er  zijn  besturen  die  vinden  dat  ze  eigenlijk  niet  mogen  selecteren.  Argument  is  alleen  al  het   feit  dat  mensen  zich  belangeloos  willen  inzetten.  Er  zijn  redenen  om  mensen  af  te  wijzen   voor  een  taak.       Henk,  een  charmante  83-­jarige  meldt  zich  aan  bij  Tafeltje  Dekje  om  maaltijden  weg  te   brengen.  Hij  vond  vroeger  autorijden  geweldig  en  heeft  geen  auto  meer.  Hij  heeft  in  de  60   jaar  dat  hij  gereden  heeft,  geen  enkele  bekeuring  gehad  en  is  nooit  bij  een  ongeluk   betrokken  geweest.  Het  enige  probleem  is  dat  hij  zijn  rijbewijs  heeft  laten  verlopen  en  hij   geen  zin  meer  heeft  om  weer  examen  te  doen.       Het  bestuur  van  Tafeltje  Dekje  moet  Henk  afwijzen  als  chauffeur.  Niet  om  zijn  vaardigheden   als  chauffeur  maar  omdat  hij  niet  voldoet  aan  de  wettelijke  eisen.  Henk  wordt  een  taak  als   bijrijder  aangeboden  vanwege  zijn  aangename  manier  van  optreden.  Hij  kan  moeilijke   contacten  weer  op  gang  te  helpen.     En  voorbeeld  waarbij  de  discussie  in  de  vereniging  hoog  oplaait:     Marijke  meldt  zich  aan  als  chauffeur  van  de  buurtbelbus.  Het  bestuur  van  de  vereniging  is   heel  blij  met  deze  aanmelding  want  de  twee  enige  vrijwilligers  hebben  beide  een  fulltime   baan  gekregen.  De  ouderen  moesten  al  een  paar  maanden  vervoer  ontberen.  Iedereen  kent   Marijke,  ze  zal  zich  ongelofelijk  inzetten.  Toch  is  er  een  bestuurslid  dat  dwarsligt.  Uit  goed   ingelichte  bron  weet  hij  dat  Marijke  uit  een  autoverzekering  gezet  is  omdat  ze  teveel   brokken  maakte.  Wat  is  wijsheid?     Hier  kan  de  selectie  niet  op  basis  van  wettelijke  eisen  gemaakt  worden  want  Marijke  heeft   haar  rijbewijs.  De  vraag  is  of  Marijke  een  nieuwe  kans  krijgt.  En  als  ze  die  kans  krijgt,  welke   aanvullende  voorwaarden  er  aan  haar  gesteld  moeten  worden.         Twijfels  van  leidinggevenden   De  vraag  naar  beperkte,  afgebakende  taken  neemt  toe.  Het  opdelen  van  taken  en  het   delegeren  daarvan  aan  meer  mensen  is  daarop  een  passend  antwoord..  Ook  de  

bijbehorende  verantwoordelijkheden  dienen  te  worden  opgesplitst  en   gegeven  aan  degene  die  de  taak  uitvoert.     Door  het  opsplitsen  in  deeltaken  ontstaat  mogelijk  een  coördinatievraagstuk,  want  de   deeltaken  moeten  met  elkaar  in  samenhang  gehouden  worden.  Dit  vraagstuk  kan  worden   voorkomen  door  te  werken  met  een  heldere  delegatie  en  verantwoordelijkheidsstructuur.       Ter  illustratie  de  taken  die  bij  het  financiële  beheer  horen.  Voor  alle  aspecten  is  en  blijft  de   penningmeester  verantwoordelijk8.  Bij  de  meeste  kleine  verenigingen  en  stichtingen  verricht   hij  alle  handelingen  die  met  het  financieel  beheer  te  maken  hebben.       Gaat  u  deze  taak  uitsplitsen  in  deeltaken  dan  krijgt  u  (ongesorteerd)  het  volgende  beeld:   boekhouding;;   goedkeuren  van  declaraties;;   overmaken  van  declaraties;;   (meerjaren)  begroting  maken;;   begroting  bewaken;;   (meerjaren)  dekkingsplan  maken;;   binnenkomende  gelden  /  dekking  bewaken;;   analyse  van  geldstromen;;   geld  zoeken  /  fondsenwerving;;   budgetten  per  werkgroep/activiteit  vaststellen;;   budgetten  bewaken;;   lopende  begroting  bijstellen;;   voorstellen  maken  voor  contributie  verhogingen;;   innen  van  contributie;;   beleggen  van  tegoeden;;  enz.     Bij  een  piepkleine  vereniging  zal  er  één  iemand  zijn  die  alle  penningmeesterstaken  op  zich   neemt.  Hoe  groter  uw  vereniging,  hoe  omvangrijker  en  ingewikkelder  dezelfde  taken  zijn.     Maar  groei  draagt  ook  kansen  in  zich.  Er  komen  meer  mogelijkheden  voor  vrijwilligers  om   zich  bepaalde  vaardigheden  eigen  te  maken.     Bij  splitsing  van  taken,  het  delegeren  en  uitoefenen  van  eindverantwoordelijkheid  borrelen   bij  de  coördinator  vragen  op  zoals:   - sta  ik  er  alleen  voor;;   - als  anderen  mij  helpen,  ben  ik  dan  toch  verantwoordelijk  voor  hun  fouten;;   - hoe  organiseer  ik  dit?     Om  deze  twijfels  weg  te  nemen,  vergelijkt  u  de  functie  van  uw  penningmeester  eens  met   die  van  de  grootste  penningmeester  van  Nederland:  de  minister  van  Financiën.     Sta  ik  er  alleen  voor?   Staat  de  minister  er  alleen  voor?  Nee,  hij  maakt  onderdeel  uit  van  het  bestuur:  het  kabinet.   Is  hij  uiteindelijk  verantwoordelijk  voor  alle  financiële  zaken  van  de  BV  Nederland?  Ja  ±  dat   wel.  Hij  staat  er  niet  alleen  voor  maar  is  wel  verantwoordelijk  voor  de  gang  van  zaken.   Gezien  de  omvang  en  de  complexiteit  is  het  onmogelijk  dat  hij  alles  zelf  doet.       Wat  doet  hij  dan  wel  en  wat  delegeert  hij:   met  het  regeerakkoord  en  het  kabinetsbeleid  liggen  de  grote  lijnen  van  de  plannen   vast  en  wat  dat  allemaal  mag  kosten;;     de  minister  zoekt  middelen  om  het  benodigde  geld  binnen  te  krijgen  (hoofdzakelijk  via   allerlei  belastingen:  loonbelasting,  accijns  op  benzine,  BTW)  en  via  de  inspecteur  van   de  belasting  stuurt  hij  u  en  mij  de  bekende  blauwe  brief;;   zijn  ambtenaren  maken  uit  de  belastingpot  aan  de  andere  ministers  geld  over;;   zijn  ambtenaren  controleren  of  de  ministers  dit  geld  volgens  de  afspraken  uitgeven  en   melden  dit  aan  de  minister.  Het  geld  dat  niet  opgaat  moet  terug;;   8

Uiteraard draagt het bestuur altijd de eindverantwoordelijkheid.

-

-

wanneer  andere  ministers  teveel  uitgeven,  bindt  de  minister  van   Financiën  de  strijd  aan  om  zijn  eigen  begroting  niet  te  overschrijden.  Hij  zoekt  met  zijn   collega-­ministers  oplossingen;;   aan  het  parlement  legt  hij  in  het  openbaar  verantwoording  af  over  hoe  het  met  de   centen  gegaan  is.  Dat  kan  alleen  maar  wanneer  hij  over  alle  gegevens  beschikt.  Die   krijgt  hij  van  zijn  ambtenaren.  Als  de  minister  deze  gegevens  niet  goed  van  zijn   ambtenaren  krijgt  dan  betekent  dit  dat  hij  zijn  zaakjes  niet  onder  controle  heeft.  Hij   krijgt  dan  van  het  parlement  de  opdracht  dat  hij  zijn  departement  beter  moet   organiseren.  Of  hij  krijgt  de  bons  en  moet  aftreden.  

  Als  anderen  mij  helpen  ben  ik  dan  toch  verantwoordelijk  voor  hun  fouten?   De  minister  is  als  vakman  direct  verantwoordelijk  voor  het  uitzetten  van  de  financiële   hoofdlijnen:  een  beleid  dat  een  goede  financiële  onderbouwing  heeft.     De  eindverantwoordelijkheid  van  de  minister  betreft  de  situatie  dat  hij  zicht  heeft  op  de   totale  voortgang  (coördinatie  en  continuïteit)  en  dat  zijn  ambtenaren  zijn  beleid  uitvoeren.   Bij  probleem,  conflict  of  crisis  moet  het  mogelijk  zijn  om  snel  en  gemotiveerd  in  te  grijpen.       De  aanpak  van  de  minister  en  uw  penningmeester  verschilt  in  principe  niet.  In  de  plaats  van   µKHWNDELQHW¶NXQWXµKHWEHVWXXU¶LQYXOOHQ9RRUµHHQDQGHUHPLQLVWHU¶OHHVWXµHHQDQGHU EHVWXXUVOLG¶=RNXQWXYDQERYHQQDDUEHQHGHQLQGHRUJDQLVDWLHGRRUJDDQ     Bijvoorbeeld  bestuurslid  X  is  verantwoordelijk  voor  beleidsveld  activiteiten/resultaten  van  Y.     In  de  praktijk  wil  dat  zeggen:   beleid/hoofdactiviteiten  vertalen  en  opsplitsen  in  (deel)taken;;     per  (deel)taak  verantwoordelijkheden  +  bevoegdheden  vaststellen  en   delegeren/mandateren;;   de  voortgang  per  (deel)taak  voortdurend  communiceren;;   resultaten  van  (deel)taken  bundelen  op  het  niveau  van  de  hoofdtaak  zodat  ook  daar   het  resultaat  zichtbaar  wordt;;   gevoerd  beleid  bijstellen  (nieuwe  prioriteitenstelling):     o eventueel  de  organisatie  bijstellen;;   o eventueel  verantwoordelijkheden  en  bevoegdheden  van    (deel)taken  opnieuw  bepalen;;     o eventueel  mensen  bijscholen;;     Hoe  organiseer  ik  dit  (en  wie  helpt  mij  daarbij)?   Uw  bestuur  ziet  de  behoefte  aan  rust  en  continuïteit  als  een  prioriteit.  Daarvoor  zet  u  de   DFWLYLWHLWµ2UJDQLVHUHQ 'HOHJHUHQ¶RS8LWHUDDUGODDWXXZYULMZLOOLJH PHGHZHUNHUVRSWLMG hierover  meedenken.  Het  betreft  immers  ook  hun  eigen  werkzaamheden  waardoor  hun   mening  onontbeerlijk  is.  Zowel  bij  de  formulering  van  hun  aandeel  als  wat  betreft  de   resultaten,  het  tijdpad  en  de  benodigde  middelen.       Wanneer  u  voor  de  opzet  en  uitvoering  van  deze  activiteit  hulp  wilt  van  betaalde   professionals  kost  dit  geld.  Hiervoor  kunt  u  bij  de  gemeente  en/of  een  fonds  een  bijdrage   vragen  Maar  u  kunt  ook  gebruik  gaan  maken  van  professionele  vrijwilligers.  Bijvoorbeeld   een  vrijwilliger  die  tijdelijk  helpt;;  iemand  die  in  het  personeelswerk  zit  of  die  ervoor   studeert.  Ook  zijn  er  maatschappelijk  betrokken  ondernemers  die  voor  dit  soort  activiteiten   tijdelijk    een  paar  uur  per  week  hun  deskundigheid  leveren.  

 

Met  deze  hulp  splitst  u  taken  en  formuleert  u  de  bevoegdheden  en  verantwoordelijkheden.   Vooral  de  aantrekkelijke  kanten  voor  vrijwilligers  geeft  u  aan.  Wat  leert  iemand  met  die   taak,  wat  zijn  de  groeimogelijkheden  binnen  de  vereniging?   Met  iemand  die  professioneel  de  communicatie  verzorgt  (betaald  of  een  tijdelijke  vrijwilliger)   gaat  u  na  hoe  de  communicatielijnen  moeten  lopen  om  de  voortgang  te  controleren.  Dan  is   het  mogelijk  vroegtijdig  problemen  te  signaleren  en  bij  te  sturen.  Bijvoorbeeld  door  extra   ondersteuning,  deskundigheidsbevordering  en  het  instellen  van  duobanen.  

De  boodschap  blijft:  volgen  en  bijsturen.  Een  doelmatige  administratieve   organisatie  is  daarbij  een  geweldige  hulp.     Een  globale  schets  die  u  op  grond  van    het  bovenstaande  opstelt  is  een  prima  aanleiding  om   met  uw  vrijwilligers  te  praten  en  draagvlak  te  krijgen.  Wanneer  deze  schets  is  bijgesteld   gaat  u  zonodig  vrijwilligers  werven.  Hiervoor  gebruikt  u  als  motivatie  de  taken,   bevoegdheden  plus  verantwoordelijkheden,  de  leermomenten  en  doorgroeimogelijkheden.   Loopt  het  eenmaal  dan  kunt  u  weer  van  voren  af  aan  beginnen  met  het  creëren  van  rust  en   het  stellen  van  prioriteiten  enzovoort.  Daarmee  is  de  cirkel  rond  en  heeft  u  organisatorisch   een  stevige  basis  om  uw  verenigingsactiviteiten  tot  een  succes  te  maken     Communicatie   De  altijd  terugkerende  vraag  is  hoe  het  beleid  en  de  voortgang  te  communiceren.  Een   handige  manier  om  dat  inzichtelijk  te  maken  is  het  Nu-­Straks-­Later  schema  (zie  hierna).     Door  het  schema  op  een  zichtbare  plaats  op  te  hangen  blijven  uw  medewerkers  en  leden  op   de  hoogte  van  de  vorderingen  van  de  activiteiten  die  onder  handen  genomen  worden.  Het  is   daarmee  een  intern  communicatie-­instrument.     Nodig:  per  beleidsveld  of  activiteit  een  groot  vel  papier  en  gele  plakpapiertjes.     Op  dit  vel  papier  maakt  u  de  bovenstaande  indeling  (in  dit  voorbeeld  een  beleidsveld).   Op  de  gele  plakpapiertjes  zet  u  aan  de  voorkant  de  (deel)taak  plus  tijdstip  dat  de  taak  af   moet  zijn.  Degenen  die  de  taak  gaan  uitvoeren  staan  (eventueel  achterop)  vermeld  op  het   papiertje.  U  kunt  met  deze  methode  ook  vrijwilligers  werven.  Mensen  die  hierin  een   leuke/interessante  taak  zien  schrijven  hun  naam  op  de  achterkant  erbij.       Naam   Beleidsveld  

Alleen  doen   werkgroep     nodig  

Advies   nodig      

Niet  doen    

opmerkingen    

NU             STRAKS               LATER                   Het  plakpapiertje  worGWµLQGHWLMG¶JH]HWYDQRQGHUQDDUERYHQ HQµPHWHHQ PRHLOLMNKHLGJUDDG¶YDQOLQNVQDDUUHFKWV    In  de  tijd  wil  zeggen:     - het  moet  snél  gebeuren  bijvoorbeeld  deze  week  (nu);;   - er  kan  even  mee  gewacht  worden  bijvoorbeeld  binnen  een  maand  (straks);;     - het  heeft  nog  tijd  bijvoorbeeld  voor  het  einde  van  het  seizoen  (later).     Wanneer  de  tijd  voortschrijdt,  gaan  de  papiertjes  steeds  meer  naar  boven.  En  moet  de  taak   uitgevoerd  worden  (prioriteitstelling).     De  moeilijkheidsgraad  is  oplopend:  wanneer  het  simpel  is  doet  iemand  het  alleen  (kolom  1)   meer  menskracht  nodig  (kolom  2)  er  is    advies  nodig  (kolom  3),  niet  uitvoerbaar  (kolom  4)     Zijn  er  bijzonderheden  dan  worden  die  in  de  laatste  kolom  vermeld.      

Stimulerend  leidinggeven  neemt  werk  uit   handen     Een  vereniging  draait  om  mensen.  Organiseren  is  mensenwerk.  Mensen  zijn  het  hart  van  de   organisatie.  Zij  hebben  ideeën,  voeren  zaken  uit  en  lachen  en  huilen  met  elkaar.     In  de  huidige  tijd  verandert  er  echter  veel  en  snel.  Daarvoor  moeten  oplossingen  gevonden   worden.  Nieuwe  oplossingen  scheppen  vaak  weer  nieuwe  problemen.  Het  gevolg  is  bijsturen   op  beleid,  op  organisatiestructuur,  op  cultuur.  Deze  veranderingen  komen  de  uitvoerende   vrijwilligers  en  de  leden  niet  zomaar  aanwaaien.  Het  bestuur  en  de  leiding  moeten  hen   overtuigen  van  nut  en  noodzaak  van  de  verandering.  Bestuur  en  leiding  motiveren  en   adviseren  vrijwilligers  en  leden.  Leiderschap  is  persoonlijke  beïnvloeding.     Leiders  en  de  uitvoerders  hebben  elkaar  nodig.  Maar  de  manier  waarop  er  leiding  wordt   gegeven  is  belangrijk  voor  de  onderlinge  verhoudingen.  In  groter  verband:  voor  de  cultuur   binnen  de  vereniging.     1LHWVLV]RIQXLNHQGDOVµEDDVMHV¶HQµEHVWHPHLVMH-­van-­de-­NODV¶GLHGHOHLGLQJQHPHQ$OWLMG de  beste  willen  zijn,  altijd  de  eigen  mening  vooropstellen  en  doordrukken.    Dit  soort  leiders   geeft  wel  vol  gas  maar  krijgt  op  den  duur  weinig  van  mensen  gedaan.  De  sfeer  wordt   benauwend,  mensen  worden  te  weinig  gestimuleerd,  leegloop  is  het  gevolg  en  daarvan  weer   µEHVWXXUOLMNHLQWHHOW¶(HQneergaande  spiraal  die  alleen  met  een  ander  soort  leiderschap   doorbroken  kan  worden.       Leiderschap       Taken  moeten  op  de  juiste  manier  en  volgens  plan  uitgevoerd  worden.  De  leidinggevende   ziet  daarop  toe.  In  een  hiërarchisch  ingestelde  vereniging  wordt  echter  anders  taakgericht   gewerkt  dan  in  een  mensgerichte  vereniging.  Onderstaande  definities  zijn  zwart/wit   geformuleerd  zodat  de  verschillen  duidelijk  voor  het  voetlicht  komen.       Taakgericht  leiderschap  in  een  hiërarchische  vereniging:  bij  de  leider  staat  het  uitvoeren  van   taken  centraal.  Taakgericht  toezicht  is  erop  gericht  dat  de  toegewezen  taak  op  de   voorgeschreven  wijze  en  in  een  redelijk  tempo  wordt  uitgevoerd.  De  reactie  van  de   leidinggevende  op  slecht  werk  is  kritisch  en  bestraffend.       Taakgericht  leiderschap  in  een  mensgerichte  vereniging:  mensen  krijgen  heldere  taken  met   bijbehorende  bevoegdheden  en  verantwoordelijkheden.  Daarbij  krijgen  ze  voldoende   ondersteuning.  Het  maken  van  fouten  wordt  gezien  als  mogelijkheden  om  te  leren.  De  mens   als  een  persoon  die  zich  kan  ontplooien  staat  voorop.  Suggesties,  commentaren,  ideeën,   informatie  en  kritiek  worden  gegeven  met  het  doel  te  helpen.       Doorslaan  naar  louter  taakgericht  leiderschap  heeft  de  neiging  zich  te  ontwikkelen  tot   hiërarchisch  (autoritair)  leiderschap.  Door  louter  de  mensgerichte  aanpak  te  hanteren,  lopen   werkzaamheden  de  kans  niet  op  tijd  afgemaakt  te  worden  met  onvoldoende  kwaliteit.     De  meest  optimale  stijl    -­  ook  voor  vrijwilligers  -­  is  een  combinatie  van  taak-­  en   mensgericht.  Bij  een  noodreparatie  aan  de  verwarming  terwijl  het  buiten  vriest,  staat   zonder  kijf  taakgericht  leiderschap  op  de  eerste  plaats.  Bij  een  onderhoudsploeg  zal   mensgericht  leiderschap  veel  winst  opleveren  wanneer  ze  betrokken  worden  bij  het   opstellen  van  een  onderhoudsplan.     Uit  onderzoeken  blijkt  in  het  algemeen  dat  de  productiviteit  van  een  bedrijf  waarbij  de   leiding  een  taakstellend  leiderschap  hanteert  lager  ligt  dan  van  een  bedrijf  waarbij  het   leiderschap  meer  mensgericht  is.  Dat  komt  vooral  omdat  medewerkers  weten  dat  ze  fouten   mogen  maken;;  ze  nemen  eigen  initiatief  en  nemen  daardoor  hun  baas  veel  werk  uit  handen.       Een  goede  leider  geeft  medewerkers  vooral  het  geloof  in  eigen  kunnen.  Daardoor  zijn  deze  

-

in  staat  optimale  prestaties  te  leveren.  Hij  is:     geloofwaardig  door  zijn  voorbeeldgedrag;;  hij  is  realistisch,  open  en  eerlijk  en  straalt   innerlijke  rust,  vertrouwen,  energie  en  passie  uit;;   dienstbaar,  hij  is  gespitst  op  hoe  je  een  ander  beter  kunt  laten  functioneren  (nb.  dat  is   iets  anders  dan  zichzelf  wegcijferen.);;   humoristisch    en  relativeert  zichzelf;;  dat  maakt  het  handelen  plezieriger  en  meestal  ook   effectiever;;   communicatief,  hij  luistert  en  deelt  informatie  en  verbindt  mensen  en  meningen;;   beschikbaar  en  benaderbaar;;  hij  maakt  tijd  vrij.     Bij  alle  veranderingen  die  zich  gewenst  of  ongewenst  aandienen  is  een  goede  leider  een   acrobaat.  Hij  moet  inspirerende  verbindingen  leggen  tussen  behoudende,  vernieuwende,   isolerende  en  samenbindende  krachten.  Een  balans  daarin  vinden  is  een  voorwaarde  om   vrijwilligers  als  leden  betrokken  te  houden.       Als  u  wilt  weten  hoe  tegen  de  leiding  (van  een  leidinggevende)  wordt  aangekeken  laat  dan   vrijwilligers  op  een  schaal  aangeven  hoe  men  tegen  de  taakinvulling  van  de  leidinggevende   aankijkt?  Geef  informatie  over  de  twee  typen  leiderschap.  Laat  de  ondervraagden  anoniem   en  individueel  op  een  schaal  van  1  tot  10  aangeven  welk  leiderschap  men  bij  de  coördinator   HUYDDUW9DQ WDDNJHULFKWWRW PHQVJHULFKW(HQDDUGLJHPHWKRGHRPµEUHXNOLMQHQ¶LQ de  vereniging  te  ontdekken.     Begeleiding  van  medewerkers   Naast  de  leiding  die  in  een  groep  de  taken  verdeelt  en  de  resultaten  beoordeelt  is  er  de   begeleiding.  Een  vrijwilliger  moet  op  iemand  terug  kunnen  vallen  bij  vragen  en  problemen.     Begeleiden  is  enerzijds  belangrijk  voor  de  vereniging:  taken  moeten  tot  een  goed  einde   gebracht  worden  en  het  bevordert  de  samenwerking.  Anderzijds  is  begeleiding  belangrijk   voor  de  medewerker  zelf.  Hij  moet  inzien  waar  zijn  sterke  en  zwakke  kanten  zijn  en  waarin   bijgeschoold  moet  worden.     Begeleiding  kan  ongepland  en  gepland  (informeel  en  formeel)  plaatsvinden.     Informele  begeleiding     Een  medewerker  moet  ongepland  in  lastige  situaties  vragen  kunnen  stellen  aan  zijn   begeleider.  Deze  contacten  verlopen  ook  niet  volgens  een  vast  stramien.  De  meeste   begeleiding  vindt  plaats  in  deze  informele  sfeer  en  wordt  daarom  informele  begeleiding   genoemd.  

 

Formele  begeleiding   'HIRUPHOHEHJHOHLGLQJLVGHEHJHOHLGLQJµRSDIVSUDDN¶;;  volgens  planning  binnen  een  vaste   jaarcyclus.  Het  kan  een  individueel  gesprek  zijn  maar  ook  een  groepsgesprek.     Formele  begeleiding  bevat  zowel  persoonsgerichte  als  taakgerichte  elementen  (zie  hierna).   Wanneer  de  vrijwilliger  een  zwaar  takenpakket  heeft  en/of  het  werk  pas  kort  doet,  zijn   individuele  gesprekken  op  afspraak  nuttig  voor  beide  partijen.     Beiden  begeleidingstypen  zijn  waardevol  en  kunnen  niet  buiten  elkaar.  Er  ontstaat  zelfs  een   fors  probleem  als  beiden  veel  uiteen  lopen.     Hoe  vaak  begeleiding  nodig  is,  hangt  af  van:     de  behoefte  van  de  vrijwilliger;;   de  ingewikkeldheid  van  de  taak;;   de  ervaring  en  kennis  van  de  vrijwilliger.    

      Taakgerichte  en  persoonsgerichte  begeleiding   Begeleiding  kan  betrekking  hebben  op  de  taak  (taakgerichte  begeleiding)  en  op  het   persoonlijk  functioneren  van  de  vrijwilliger  (persoonsgerichte  begeleiding).  In  de  praktijk   lopen  deze  twee  meestal  door  elkaar  heen.     Taakgerichte  begeleiding  betreft  onderwerpen  als:   het  werk;;   de  samenwerking;;   de  organisatie;;   de  voortgang;;   de  middelen.     Persoonsgerichte  begeleiding  betreft  onderwerpen  als:   tevredenheid  van  de  vrijwilliger  met  zijn  werk:     o zijn  er  voldoende  sociale  contacten;;   o wordt  hij  voldoende  gewaardeerd;;   o is  het  afwisselend  werk;;   o voldoet  het  werk  aan  zijn  verwachtingen;;   o samenwerking  met  beroepskrachten.     het  stimuleren  van  de  vrijwilliger   o vergroot  hij  zijn  kennis  ±  via  doen,  coaching  of  cursussen;;     o is  er  voldoende  overleg  waarin  hij  zijn  zegje  kan  doen;;   o zijn  er  mogelijkheden  voor  informele  contacten  met  andere  vrijwilligers;;   o beloning  in  de  vorm  van  gesprekken  en  het  geven  van  verantwoordelijkheid.  

Checklist  1     Prioriteiten  stellen    

  1.  Onze  vergaderingen  gaan  voor  het  overgrote  deel  over     [  ]  het  volgen  van  de  geplande  gang  van  zaken     of   [  ]  over  het  oplossen  van  acute  problemen.     2.  Wij     [  ]  signaleren  vroeg  afwijkingen  bij  de  uitvoering  en  stellen  tijdig  prioriteiten     of     [  ]  lossen  problemen  op  een  praktische  manier  op  wanneer  deze  zich   openbaren.     :LMKHEEHQRQVEHOHLGLQGHYROJHQGHEHOHLGVYHOGHQRQGHUGHOHQRSJHVSOLWVW««     4.  Om  ons  beleid  te  kunnen  volgen  hebben  wij  per  beleidsveld              wel  [  ]  /  geen  [  ]  werkdoelen  vermeld;;                wel  [  ]  /  geen  [  ]  meetbare  resultaten  vermeld;;              wel  [  ]  /  geen  [  ]  tijdslimieten  gesteld.       5.  Van  activiteiten  geven  wij  aan   [  ]  wie  de  doelgroepen  zijn;;   [  ]  welke  de  meetbare  resultaten  zijn;;   [  ]  wanneer  deze  resultaten  gehaald  moeten  zijn;;     [  ]  aan  welke  voorwaarden  te  voldoen  om  het  resultaat  in  gestelde  tijd  te  behalen.     6.  Er  is  een  rangorde  van  belangrijkheid  gegeven  van   [  ]  alle  activiteiten;;   [  ]  onze  kernactiviteiten;;   [  ]  enkele  elkaar  sterk  beïnvloedende  activiteiten;;     [  ]  geen  enkele  activiteit.     7.De  laatsWHNHHUGDWZHRQ]HSODQQLQJPRHVWHQELMVWHOOHQZDVRS««     'HDDQOHLGLQJZDV«««     'HRSORVVLQJZHUG««     *HYROJYDQGH]HNHX]HZDV««     :LM]LMQDFKWHUDIZHO>@QLHW>@WHYUHGHQPHWGHJDQJYDQ]DNHQRPGDW««     8.  Wij  willen  op  een  verantwoorde  manier  prioriteiten  stellen  om  hierdoor  rustig  te   NXQQHQZHUNHQ'DWJDDQZHGRHQGRRU«««     9.  We  hebben  de  afspraak  gemaakt  dat  wij     eens  per  maand  [  ]  /  twee  maanden  /  [  ]  kwartaal  [  ]     in  alle  rust  met  de  benen  op  tafel  over  het  wel  en  wee  van  onze  vereniging/werkgroep   JDDQSUDWHQ'HYROJHQGHNHHUGDWGLWJHEHXUWLVRS«««  

   

Checklist  2     Organiseren  &  delegeren    

    1.Om  onze  doelen  te  realiseren  moeten  de  volgende  activiteiten  uitgevoerd  worden:   a.     b.     enz     2a.  Dit  leidt  per  activiteit  tot  de  volgende  taken  en  eventuele  functies:     2b.Dit  leidt  per  groep  activiteiten  tot  de  volgende  taken  en  eventuele  functies:     2c.  Dit  leidt  voor  de  vereniging  als  totaal  tot  de  volgende  taken  en  eventuele  functies:     Geef  de  relatie  van  de  functies  aan  in  een  schema  (organogram)     3.  Bij  iedere  taak  en  functie  staat  vast:     [  ]  welke  vaardigheid  en  deskundigheid  nodig  is       RGH]HNXQQHQZHYHUJURWHQGRRU««     [  ]  hoe  de  taak/functie  veilig  uitgevoerd  kan  worden     RRPGHYHLOLJKHLGWHYHUJURWHQJDDQZH«   [  ]  welke  bevoegdheden,  mandaten  en  verantwoordelijkheden  hieraan     vastzitten     4a.  De  volgende  omvangrijke  taken  hebben  wij  gesplitst:   a. ««   b. ««   c. enz     4b.  Voor  vrijwilligers  ontstaan  daarmee  de  volgende  aantrekkelijke    taken  /  functies:     ELMWDDND«««     ELMWDDNE«««HQ]     5a.  Verzameling  en  verwerking  informatie  vanuit  taken  en  functies  naar  bestuursniveau:   - ZLHYHU]DPHOWGHLQIRUPDWLHSHUQLYHDX««   - KRHZRUGWGH]HLQIRUPDWLHJHEXQGHOG««   - KRHEHUHLNWGH]HJHEXQGHOGHLQIRUPDWLHKHWEHVWXXUHQKRHVQHO««     5b.  Verwerking  en  distributie  informatie  van  bestuur  naar  al  degenen  die  taken   uitvoeren:   - ZLHµYHUWDDOW¶GH]HJOREDOHEHVOXLWHQSHUQLYHDXHQJHHIWGLWGRRU««   - KRHVQHOEHUHLNHQEHVWXXUVEHVOXLWHQGHDQGHUHQLYHDXV««     5c.  Hoe  wordt  omgegaan  met  onvrede  rondom  besluiten  /  veranderingen   - YDQXLWKHWEHVWXXUQDDUXLWYRHUGHUV««   - YDQXLWGHXLWYRHUGHUVQDDUKHWEHVWXXU««       5d.  Besluiten  +  (mogelijke)  gevolgen  worden  inzichtelijk  gemaakt  voor  leden  door:   - «  

Checklist  3     Leidinggeven  en  begeleiden      

1.  Ons  bestuur  geeft  vooral  taakgericht  [  ]  /  mensgericht  [  ]  leiding.   Dit  merken  wij  aan:   a. ««««   b. ««««   enz     2.  In  onze  vereniging  is  bij  de  meeste  (bege)leiders  sprake  van         [  ]  taakgericht  leiderschap;;       [  ]  mensgericht  leiderschap;;   Dit  merken  wij  aan:   D««««   E««««   F«««HQ]     3.  Te  taakgerichte  bestuursleden  /  begeleiders  wordt  een  [  ]    geen  [  ]  aanbod  gedaan   voor  een  training  om  hun  stijl  van  leidinggeven  meer  mensgericht  te  maken.   Te  mensgerichte    bestuursleden  /  begeleiders  wordt  een  [  ]    geen  [  ]  aanbod  gedaan   voor  een  training  om  hun  stijl  van  leidinggeven  meer  taakgericht  te  maken.     4.  Conflicten  tussen  (bege)leiders  en  geleiden  worden     - RSGHYROJHQGHPDQLHUHQJHVLJQDOHHUG««   - RSGHYROJHQGHPDQLHUHQDDQJHSDNW«««     'HIRUPHOHEHJHOHLGLQJLVDOVYROJWJHRUJDQLVHHUG««««««     6.  Informatie  uit  de  formele  begeleiding:   - YHU]DPHOGHQJHEXQGHOGGRRU««   - DDQJHERGHQDDQEHVWXXUELQQHQ««GDJHQ>@ZHNHQ>@PDDQGHQ>@ zelden  [  ]         7.  Informatie  uit  de  informele  begeleiding:   - YHU]DPHOGHQJHEXQGHOGGRRU««   - aangeboden  aan  bestuur  ELQQHQ««GDJHQ>@ZHNHQ>@PDDQGHQ>@ zelden  [  ]     8.  Reactie  en  terugkoppeling  vanuit  bestuur  op  gebundelde  informatie  gebeurt              ELQQHQ«GDJHQ>@ZHNHQ>@PDDQGHQ>@]HOGHQ>@QRRLW>@