DRUK... DRUK... DRUK

Druk… Druk… Druk…

DRUK... DRUK... DRUK... Timemanagement Prioriteitenmanagement Selfmanagement TPM technieken voor elke dag

Alphonse Degryse, ADC commv

15 31 DRUK... DRUK... DRUK... Time- & Priority (Self) Management

ADC commv © VEWA 2015

Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs.

Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige Bronvermelding.

1531 DRUK... DRUK... DRUK... Time- & Priority (Self) Management


3


En er zijn die vergaderingen tussendoor: ze beginnen te laat, ze duren te lang en waarover gaan ze uiteindelijk? Je zal later moeten blijven vanavond, maar je beloofde op tijd thuis te zijn om… En dan is er ook nog dat rapport voor de baas. Het moet af, maar is blijkbaar nergens meer te vinden... Oh ja! En die klacht, en dat 8D rapport, en… Als je al niet midden in de nacht wakker schiet uit een angstdroom van wat je vergeten bent, of waartegen je de komende dagen aankijkt zonder te weten waar je de tijd zult halen. Mind Traffic heet dat eufemistisch, Mind Traffic Stress is meer toepasselijk... Herkenbaar? Ja wellicht, en prettig? Neen. Kan je er zelf iets aan doen? Misschien…

Timemanagement en Prioriteitenmanagement Timemanagement draait om het omgaan met je tijd: hoe plan je de beschikbare tijd, hoeveel tijd besteed je aan een taak, hoe zorg je ervoor dat je greep blijft houden op de tijd... Prioriteitenmanagement is niet helemaal hetzelfde, al worden beide vaak in één adem genoemd. Prioriteitenmanagement gaat over de juiste dingen eerst doen (effectiviteit), datgene éérst doen wat er wérkelijk toe doet. Een combinatie van Timemanagement en Prioriteitenmanagement moet leiden tot een efficiënter tijdsgebruik en takenbeheer, met minder persoonlijke stress. In dit programma willen we je helpen om beter zicht en greep te krijgen op je tijdsgebruik en je prioriteitenstelling. Dat doen we niet alvorens na te gaan welke de tijdvreters en stoorzenders zijn die je nu hinderen in een effectief en efficiënt gebruik van je tijd.


Een opdracht voor de organisatie, en een opdracht voor elke medewerker Time- en Prioriteitenmanagement is een materie van persoonlijke effectiviteit. In die zin heeft elke medewerker hierin een eigen verantwoordelijkheid. Betere zelfcontrole en zelfsturing draagt niet enkel bij tot de resultaten voor de organisatie. Het helpt zonder twijfel ook om de dagelijkse stress op een gezonde manier onder controle te houden. Voor de organisatie hebben uitdagingen rond Time- en Prioriteitenmanagement minstens een tweevoudig nut. Nadenken over Time- en Prioriteitenmanagement is nadenken over efficiëntie en effectiviteit. We praten dus over het wezen van bestaan van de organisatie: met de minste middelen en moeite de beste resultaten boeken op de langst mogelijke termijn. Juist daarom mag de organisatie het Time- en Prioriteitenmanagement van zijn medewerkers niet overlaten aan hun individuele voorkeuren en beste intenties. Time- en Prioriteitenmanagement moet de doelen dienen van de organisatie, moet dus ook door de organisatie worden genormeerd, en zodanig gesystematiseerd dat elke medewerker en elke nieuwkomer meteen weten wat hen te doen staat, en op welke basis zij welke prioriteiten moet stellen. Dankzij een in de organisatie geïntegreerd Time- en Prioriteitenmanagement worden methoden van procesbegeleiding en besluitvorming overdraagbaar. Teams moeten de ruimte, de bevoegdheid, maar ook de kennis en vaardigheid ontwikkelen om hiermee op microniveau zelfstandig om te gaan. Zelfredzaamheid ontwikkelen op individueel en microcollectief niveau is een majeure opdracht waar een directie voor staat binnen zijn HR-beleid. Controleren moet verschuiven naar faciliteren, en daarna controleren. Hierdoor wordt Time- en Prioriteitenmanagement dus verheven tot een belangrijk deel van de organisatiecultuur.


6


Nb In deze bundel gebruiken we voor Time- en Prioriteitenmanagement verder de afkorting TPM.

INHOUDSOPGAVE

Deze syllabus werd opgemaakt in MindManager 15

1 WE KUNNEN NIETS VOOR JE DOEN (tenzij...) ............................................................................ 11

2 PAP PERSOONLIJK ACTIEPLAN .................................................................................................. 13

3 MENTAAL GEPROGRAMMEERDE TIJDVRETERS ......................................................................... 15 3.1 TPM is tegennatuurlijk ................................................................................................................ 15 3.1.1 Hoe loopt jouw biologische klok? ........................................................................................ 16 3.1.2 Last van Parkinson? .............................................................................................................. 18



7


3.1.3 Zeigarnik effect en Zero Mind Traffic ................................................................................... 18 3.1.4 Beleef plezier aan TPM ......................................................................................................... 19 3.2 Omgevingscultuur als tijdrover ................................................................................................... 19 3.3 Heb jij een tijdrovend temperament? ......................................................................................... 23 3.3.1 Zin voor perfectie als valkuil ................................................................................................. 25 3.3.2 Kernkwaliteiten en valkuilen van jouw temperament. MBTI............................................... 26 3.3.3 Voorkom uitstelgedrag ......................................................................................................... 30 3.3.4 Een proevertje: time management voor creativo's ............................................................. 33 3.3.5 Neen en ja zeggen uit/met overtuiging ................................................................................ 36 3.4 Duivelsvierkant ............................................................................................................................ 38

4 ONTSTRESS MET TPM TECHNIEKEN .......................................................................................... 39 4.1 Zorg dat het vooruit gaat............................................................................................................. 40 4.1.1 Moet ik dit nu doen? ............................................................................................................ 40 4.1.2 De 4D-methodiek en 1-minuutregel .................................................................................... 41 4.1.3 Pareto: grote resultaten halen met kleine inspanningen. Is er een risico? ......................... 42 4.1.4 Belangrijk? Dringend? En de Status dan? ............................................................................. 43 4.2 Maak een planning en hou je agenda bij .................................................................................... 50 4.3 Maak schoon, ruim op, organiseer de ruimte met 5S ................................................................. 55 4.4 TPM communicatietechnieken en samenwerking ...................................................................... 57 4.4.1 Win tijd in Team ................................................................................................................... 57 4.4.1.1 Communiceer snel en accuraat ..................................................................................... 58 4.4.1.2 Effectief delegeren ........................................................................................................ 61 4.4.1.3 Snelvergaderen.............................................................................................................. 64 4.4.1.4 Vergaderdocumenten ................................................................................................... 66 4.4.1.4.1 Uitnodiging en agenda ........................................................................................... 66 4.4.1.4.2 Log-informatie ........................................................................................................ 68 4.4.1.4.3 Verslag is belangrijk ................................................................................................ 69 4.4.1.4.4 Stukken en bijlagen van het verslag ....................................................................... 71 4.4.1.4.5 Actielijst (To Do) ..................................................................................................... 74 4.4.1.4.6 Parking lot............................................................................................................... 76 4.4.2 Lees slim en snel ................................................................................................................... 78



8


4.5 OUTLOOK 2010 tips en trics ........................................................................................................ 78 4.5.1 Snel mailoverzicht op maat .................................................................................................. 78 4.5.2 Berichten opvolgen .............................................................................................................. 80 4.5.3 Kleurcategorieën definiëren en e-mail categoriseren.......................................................... 82 4.5.4 Mappen aanmaken en beheren ........................................................................................... 84 4.5.5 e-mail handtekening............................................................................................................. 85 4.5.6 Regels instellen ..................................................................................................................... 86 4.5.7 Bericht bij afwezigheid ......................................................................................................... 89 4.5.8 Planning en agenda .............................................................................................................. 90 4.5.9 Taken in agenda.................................................................................................................... 92 4.5.10 Mailtips die tijd besparen ................................................................................................... 94 4.5.10.1 Laat je niet afleiden ..................................................................................................... 95 4.5.10.2 You message & /eom .................................................................................................. 96 4.5.10.3 Call to action vooraan.................................................................................................. 97 4.5.10.4 Snellezen met leesvenster........................................................................................... 98

5 TPM IN EEN OOGOPSLAG ......................................................................................................... 99

6 BRONVERMELDING.................................................................................................................100



9


Werktijdenlab Bron: http://werktijdenlab.blogspot.be/ Het FNV WerktijdenLab is een idee van Robin Colard en Erwin van Zandvoord. Het lab presenteert een virtuele leeromgeving om kennis en expertise op te doen voor het beoordelen en veranderen van werktijden.

Hou rekening met je 24-uurse biologische klok bij het plannen van activiteiten. Plan de lastigste activiteiten op een moment waarop je over veel energie beschikt. Reserveer de routineklussen met een lage inspanningsgraad voor dal momenten.



17


3.1.2 Last van Parkinson?

3.1.3 Zeigarnik effect en Zero Mind Traffic

Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Zeigarnik-effect Mensen hebben de neiging de tijd te gebruiken die beschikbaar is, of met Parkinson: de werktijd breidt zichzelf uit tot ze de beschikbare tijd volledig invult. Het gaat een beetje zoals met een ballon: wanneer je minder gas in een ballon blaast vult het gas de ballon toch helemaal, en je zou verbaasd zijn hoeveel extra lucht je er nog bij kan blazen. Denk je dat de planning vol zit, beeld je dan een emmer in, vol met grote keien. Wedden dat er nog wat kleinere kiezel bij kan? Vol met keien en kiezel? Probeer er nog wat zand bij. Vol met keien, kiezel en zand? Er kan ongetwijfeld nog flink wat water bij. Les van het verhaal: tussen de grotere, en de middelgrote geplande taken is vaak nog wel wat ruimte voor kleine klusjes tussendoor, zoals bv. de 2-minutenklussen.

Probeer vooraf in te schatten hoe lang een taak moet duren. Voorzie een beetje minder tijd dan wat comfortabel lijkt. Je maakt gewoon sneller voort; de taak zal er niet minder goed door worden afgewerkt.


Het Zeigarnik-effect stelt dat onafgemaakte (onderbroken) taken beter onthouden worden dan voltooide taken. Het werd genoemd naar de Russische psychologe Bluma Zeigarnik (1900-1988), die de eerste geheugenexperimenten deed om deze veronderstelling te toetsen. Haar promotor, de bekende Gestaltpsycholoog Kurt Lewin, was op dit idee gekomen toen hij op een terras zittend in Berlijn constateerde dat de obers goed onthielden wat er geconsumeerd was aan tafeltjes die nog niet hadden afgerekend, en vrijwel niets meer wisten van wat er gebruikt was aan tafeltjes waarmee zij al wel hadden afgerekend. <einde citaat>

Wil je je hoofd helemaal fris hebben voor een volgende taak, zorg dan dat de vorige helemaal afgewerkt is. Maak je hoofd vrij (Zero Mind Traffic), anders ga je toch maar piekeren over wat nog niet gedaan is, en dat vreet aan de efficiëntie van waarmee je nu bezig bent. Complexe taken kan je daarom ook beter in kleinere behapbare deeltaken opsplitsen. Zo'n deeltaak kan je dan wel opbergen als " afgewerkt ", al is het grote geheel dat nog niet. Deeltaken zijn trouwens ook gemakkelijker te plannen en te managen.


18


3.1.4 Beleef plezier aan TPM Lees ook: Voorkom uitstelgedrag

Bedenk snelle en eenvoudige leuke manieren om jezelf te belonen nadat je de eerste stap hebt gezet om een nieuwe taak te behandelen, of een (tussen)taak te hebben afgewerkt. Je zal er met meer plezier aan verder werken, of aan de volgende beginnen.

Beperk je niet tot een To Do-lijstje: je raakt er over het algemeen al snel aan gewoon, en bovendien werken ze demotiverend. Ze hebben namelijk de onhebbelijke gewoonte snel langer te worden, terwijl er niets tegenover staat. Wil je meer plezier beleven aan lijstjes, en To Do-lijstjes niet langer ontlopen? Dan zijn dit prettige bijkomende tips

Het gedrag van mensen wordt positief geconditioneerd door activiteiten waaraan ze een leuke herinnering of positieve ervaring over houden. Je doet er dus goed aan jezelf van tijd tot tijd te belonen na een prestatie of afgewerkte taak. Wanneer je de vorige tip goed opvolgt, en dus taken opdeelt in deeltaken bereik je ook sneller een tussenresultaat, wat je vaker de gelegenheid geeft jezelf opnieuw te belonen voor wat je net hebt afgewerkt. Béter nog: beloon jezelf voor het feit dat je de taak hebt aangevat. In het hoofdstuk dat handelt over uitstelgedrag wordt hieraan meer aandacht besteed, maar kort al even: het feit dat je over de drempel stapt van uitstellen is de eerste stap om een taak ook verder af te handelen. Wanneer je eenmaal een beetje tijd en energie hebt besteed aan een taak vind je het namelijk zonde om dit verloren te laten gaan. Denk aan de schildpad: gestadig verder doen. Daarom is het verstandig om al even te genieten van enkel het feit dat je met een nieuwe taak waar je tegenop zag bent gestart.


Maak niet enkel (nieuwe) lijstjes To Do, maar laat de gedane taken staan, met veel verve doorkrabt. Of maak een lijstje Done ter aanvulling. Het plezier om er weer eentje door te krabben op To Do, en toe te voegen aan Done is dubbel:) Nog plezanter wordt een lijstje met Not To Do's, helemaal te gek.

3.2 Omgevingscultuur als tijdrover Organisaties zijn samenwerkingsverbanden van mensen. Organisaties worden samen gehouden door praktijken, die eigen zijn aan die organisatie, aldus Hofstede. Ook TPM vormt een deel van die praktijken, die samen de cultuur bepalen van de


19


organisatie. Wil je deel uitmaken van de groep, dan zit er niets anders op dat je minstens voor een deel aan te passen aan de regels die er gelden. Begrijp je soms niet zo goed waarom de zaken lopen zoals ze lopen, ga dan even na of dit misschien met de organisatie zelf te maken heeft. Je mag dan al denken dat de organisatie niet effectief of efficiënt werkt, op je eentje de strijd hiertegen aan gaan zal op zich waarschijnlijk een gigantische en frustrerende tijdvreter worden.

Organisatiestructuren bestaan bij gratie van een aantal praktijken, die samen de cultuur van de organisatie uitmaken. Wees realistisch in je verwachtingen en ambities wanneer je tegen de grenzen ervan aan loopt. Het is meestal zeer frustrerend om op je eentje te proberen verandering te brengen, zeker wanneer mensen in je omgeving niet bewust of gewillig zijn ten aanzien van deze veranderingen. TPM vertaalt zich niet op dezelfde wijze in verschillende organisaties.

Meer over organisatiestructuren hierna. De Mintzberg organisatiestructuren Bron: http://www.expand.nl/hrweblog/mintzberg-organisatiestructuren--modellen De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn misschien wel de bekendste manier om organisaties te typeren. Hieronder volgt een samenvatting van de configuraties en het boek Mintzberg on Management.


Henry Mintzberg Henry Mintzberg is al jaren een van de grote namen op het gebied van organisatiestudies. En de configuraties hebben zich met hem meeontwikkeld. Een van de leukste ontwikkelingen vind ik persoonlijk dat de oorspronkelijke vlieg een ideologie aura heeft gekregen. De vlieg is een visuele weergave van hoe een volwassen organisatie er uit ziet. De vlieg kan gebruikt worden om de configuraties nader uit te leggen. De organisatie bestaat dus grofweg uit zes onderdelen. Het onderscheid is niet superscherp, zie het meer als een groffe weergave. De zes onderdelen zijn: De strategische top (het topmanagement) Het middenmanagement De opererende kern (de mensen die de producten maken of diensten leveren waar de organisatie om draait) De technische structuur (IT, maar ook logistieke planning) De ondersteunende staf (bv cafetaria) Ideologie (de bedrijfscultuur, normen en waarden, niet-materiële doelen, etc.)


20


De Keirsey-test sluit nauw aan bij MBTI. Doe een zelftest en denk na over de valkuilen die je kunnen verstoren in je TPM intenties. De test staat Nederlandstalig op Keirsey.fastsimple.com Je zal waarschijnlijk ook ontdekken welke technieken je beter liggen, en waarom: ze passen beter in je comfortgedrag.

3.3.3 Voorkom uitstelgedrag Lees ook: Beleef plezier aan TPM Bron: http://www.managersonline.nl/index.php?action= artikel&id=6597 Dit artikel gaat over uitstelgedrag. Het kost u zes minuten om het te lezen, maar u kunt natuurlijk ook eerst iets anders gaan doen… U wil aan de slag met een omvangrijk project. U hebt ideeën om uw bedrijf te reorganiseren, u wil een boek schrijven, een nieuwe taal leren of een universitaire studie gaan volgen. Maar hoe graag u die plannen ook wil uitvoeren, u komt er maar niet aan toe. U hebt vooral het gevoel dat u er geen tijd voor hebt. Het lukt u vaak niet eens om toe te komen aan belangrijke gewone managementtaken zoals planning en evaluatie, laat staan aan zoiets omvangrijks! Toch merkt u dat u gedurende de week wel bezig bent met allerlei activiteiten waarvan u het nut betwijfelt of die niet echt prioriteit hebben. U verkwist ook veel kostbare tijd aan niets doen. U ervaart weinig structuur in uw bezigheden. Daardoor lukt het u steeds opnieuw niet om toe te komen aan uw grootse plannen. Gek genoeg kunt u achteraf vaak goed beredeneren waarom u in een bepaalde periode zo weinig tijd leek te hebben voor belangrijke zaken. Het kwam eigenlijk niet door te weinig tijd, maar u had last van uitstelgedrag.


Directe en uitgestelde beloning Iedereen houdt zich wel eens bezig met uitstelgedrag. Dat heeft er vaak mee te maken dat we direct beloond worden voor het alternatieve gedrag op korte termijn terwijl de beloning voor een grote inspanning zo ver weg lijkt. Denk maar eens aan mensen die het moeilijk vinden om een dieet te volgen. Het succesvol behalen van een streefgewicht lijkt ver weg. Het gevoel van voldoening daarbij ook, terwijl het eten van iets lekkers directe voldoening geeft. Dan Ariely, professor in psychologie en gedragseconomie, onderzocht het uitstelgedrag (procrastinatie) bij zijn studenten. De meeste studenten vinden hun opleiding belangrijk, maar stellen belangrijke opdrachten daarvoor toch vaak uit tot het laatste moment. Het is immers veel leuker – en direct bevredigend – om een leuk boek te lezen of met je vrienden op stap te gaan, dan te werken aan een scriptie die je pas aan het eind van een semester in hoeft te leveren. Onderzoek naar uitstelgedrag In een van de onderzoeken van Ariely kregen drie groepen studenten een verschillende optie om hun tijd in te delen. De eerste groep studenten kreeg een strak tijdschema met deadlines waarop ze hun werkstukken moesten inleveren. De tweede groep werd volledig vrijgelaten. Zij mochten zelf kiezen wanneer ze hun werkstukken inleverden, al was dat op de laatste dag van het studiejaar. Aan de derde groep vroeg hij om vooraf een zelfgemaakte planning in te leveren. Dat betekende dat ze zich moesten conformeren aan de data die ze zelf


30


aanleverden. Waren ze te laat met inleveren volgens hun zelfbepaalde deadlines, dan kostte hen dat punten. De studenten uit de laatste groep konden er natuurlijk nog steeds voor kiezen om alle deadlines op de laatste dag te zetten, maar de meeste studenten deden dat niet. Ze kwamen met gestructureerde tijdschema’s. Ariely concludeerde dat deze studenten blijkbaar inzicht hadden in hun eigen uitstelgedrag. Uit de resultaten van het onderzoek bleek dat deadlines wel degelijk effect hebben op uitstelgedrag. De studenten die een rigide tijdschema opgelegd hadden gekregen, scoorden het best in punctualiteit. De studenten die volledig vrij werden gelaten deden het het slechtst. En de groep die vooraf zelf een tijdschema moesten inleveren zat daar tussenin. En de score van die groep werd vooral omlaag gehaald door de personen die bij de planning hun deadlines ver vooruit hadden geschoven.

Een verloren ochtend

Als u het trouwens interessant vindt, kunt zelf u participeren aan een nieuw onderzoek over uitstelgedrag van Dan Ariely. Hier vindt u daarvoor een anonieme vragenlijst waar u ongeveer 10 minuten mee bezig bent. Tijdens het invullen van deze vragenlijst krijgt u overigens aardig inzicht in uw eigen uitstelgedrag.

We hebben een slecht tijdsbesef. Soms overschatten we de tijd die we hebben. Maar we onderschatten ook wat we in beperkte tijd kunnen doen. Daarbij hebben we soms vreemde gedachtekronkels. Als u een uurtje tijd hebt om bezig te zijn aan een activiteit, kost het al gauw tien minuten om alles daarvoor bij elkaar te pakken, denkt u misschien. En dan hebt u nog maar vijftig minuten over en dat is naar uw gevoel niet meer de moeite waard om ermee te beginnen. Vooral als het om dat belangrijke maar tijdrovende project gaat, merkt u dat u de waarde van korte tijdsmomenten snel bagatelliseert. Over een half uur moet u de deur uit; het heeft nu niet zoveel zin meer om eraan te beginnen. U hebt pas het gevoel dat u ermee bezig bent als u er ten minste een uur mee aan de slag bent, enzovoorts. Bekijk dat eens anders.

Onvoldoende tijdsbesef Duidelijke deadlines zijn dus effectief en werken het beste als die door anderen zijn opgelegd. Op de universiteit werkte dat prima, maar in de praktijk van alledag is dat vaak anders. Dan moeten we onze eigen planningen maken. Het is dus ongunstig als we daar mee mogen schipperen. Dan zijn we snel geneigd om de rotklusjes en omvangrijke taken op de lange baan te schuiven. We snappen wel dat we wat moeten doen om iets te bereiken, maar we worden beperkt door een slecht tijdsbesef. Neem uw grote project waar u mee aan de slag wilt. Zolang u daar nog niet aan begonnen bent kijkt u er tegenaan als een ongelofelijke berg werk die veel tijd zal kosten. Het einddoel is nog ver uit zicht. U plukt er dus voorlopig ook nog geen vruchten van. Het verre einddoel geeft u ook een gevoel van: ik heb nog wel tijd zat. Het lijkt dus geen prioriteit te hebben. Welke rol heeft uw tijdsbesef hierbij?


Een voorbeeld. Op een vrije dag hebt u zin om van alles te gaan doen. U wilt eerst een museum bezoeken, daarna naar de bibliotheek gaan om boeken uit te zoeken en vervolgens wilt u een paar hoofdstukken lezen als voorbereiding op een artikel dat u wilt schrijven. Eigenlijk zou u ook nog wat in de tuin willen doen. ’s Ochtends lijkt de dag nog lang. U hebt dus tijd zat om dit alles te kunnen doen. Dus blijft u nog even in bed liggen. Als u eruit bent eet u wat. U neemt een kopje koffie en bladert wat in de krant. Voor u er erg in hebt is het elf uur. U schrikt en beschouwt de ochtend al als verloren. Om half één gaat u immers lunchen. U neemt nog maar een kopje koffie en blijft nog even zitten. Kent u een dergelijke situatie? Het heeft nu toch niet zoveel zin meer!

Meteen aan de slag Om uw plannen daadwerkelijk te gaan uitvoeren, is het allereerst belangrijk om er ook daadwerkelijk mee te beginnen. Dat klinkt logisch en simpel; toch is het essentieel! Er is een gevoelsmatig verschil tussen iets van plan zijn en ermee bezig zijn. Al schrijft u maar vast één bladzijde aan uw boek, al leert u slechts enkele zinnen van de nieuwe taal, u bent er dan tenminste aan begonnen. Dit heeft mentaal een verschillend effect. U zult er anders


31


4.1.1 Moet ik dit nu doen? Wees voorbereid op stoorders, probleemaandragers en koekoeks. Blok de eersten meteen af, zet de anderen zelf aan het werk en maak de laatsten duidelijk dat je al op de hoogte bent laat vragen en boodschappen verzamelen, zodat je minder tussentijdse storingen krijgt maak jezelf van tijd tot tijd " niet vrij en onbeschikbaar "; maak ook duidelijk wanneer je wel " vrij en beschikbaar " bent vergeet niet: je agenda en TPM sturen je activiteiten, niet je e-mail of je GSM maak jezelf niet onmisbaar; betrek tijdig derden en delegeer waar mogelijk en gewenst

Dit lijkt op eerste zicht een eenvoudig zinnetje, maar geloof me, het heeft me al vaak geholpen bij het maken van verantwoorde keuzes. Stel jezelf bij iedere actie, verzoek of taak die op je afkomt de volgende vraag: moet ik dit nu doen? De truc bestaat er uit dat je jezelf deze vraag vijf keer stelt en daarbij de klemtoon steeds op een ander woord legt. Beantwoord je de eerste (of een volgende) vraag met neen, dan hoef je de overige vragen niet meer te beantwoorden en kun je de klus naast je neerleggen of aan een ander overlaten.

4.1 Zorg dat het vooruit gaat

Is het een uit te voeren actie? Of is het informatie? Moet er überhaupt wat gedaan worden? Waarin ligt de oplossing, in het handelen of juist in het niets doen?

In de bestseller Getting things done schrijft David Allen: laat dingen niet liggen tot uw in-bakje (inbegrepen uw in-box) onoverzichtelijk geworden is, en uw hoofd vol zaken zit die u niet mag vergeten. Organiseer uw (professioneel en privé) leven met eenvoudige hulpmiddelen zodat u in één oogopslag ziet wat u wanneer moet doen.

Ben jij de beste persoon om dit te doen? Kan iemand anders het misschien beter doen, omdat zij/hij meer tijd heeft of misschien juist meer kwaliteiten voor die specifieke klus? Kun je de taak delegeren?

Vaak is de tijd die je nodig hebt om na te denken over wat je nu wel en wat niet zou doen, waaruit de informatie precies bestaat of wat de verschillende opties zijn langer dan de tijd, nodig om het te doen. Daarom volgen hierna een paar tips die het een beetje vooruit doen gaan.

Is er misschien ook een andere oplossing mogelijk? Misschien is de alternatieve oplossing wel veel effectiever? Welke prioriteit maakt dat het nu moet? Wat zou er gebeuren als je het later zou doen of misschien helemaal niet? Veel taken lijken dringender dan ze in werkelijkheid zijn. Kan het een weekje wachten? Is het echt nodig dat het gedaan wordt?



40


4.1.2 De 4D-methodiek en 1minuutregel Wanneer je met een nieuwe informatie of taak geconfronteerd wordt kost het even tijd om je in te leven en op de golflengte te komen van de informatie. Schakel je daarna over naar weer een andere informatie, dan kost het opnieuw even de tijd. Gebruik je die omschakeltijden enkel om van de ene informatie naar de ander te hoppen, dan gaan al die omschakeltijden verloren, want eigenlijk doe je niets anders dan kennis nemen van.../afstand nemen van... Je zou het kunnen vergelijken met de verliestijden wanneer een machine tussen twee opdrachten moet worden omgesteld, gespoeld of aangepast...Daarom kan je maar beter zaken die niet te veel tijd kosten meteen oplossen wanneer je ze in handen krijgt. Zelfs al kost he je enkele minuten meer, toch is het op de lange termijn tijd gewonnen...

4D-methodiek

Wanneer een nieuwe taak zich aan meldt, stel jezelf dan de 4 D-vragen: Moet ik dit nu doen? Mag ik dit meteen weg gooien? Kan ik dat aan iemand anders delegeren? Kan ik dit even uitstellen? Zo ja, zet dit dan meteen in een planning op korte of langere termijn.

1-minuutregel Probeer 's gedurende één dag wat door je handen passeert meteen te catalogeren onder één van de 4D's, en alle taken van hooguit enkele minuten meteen af te werken, Done! Vergeet niet de taak ook meteen op je overeenkomstig lijstje te zetten; vooral Dump op het lijstje Not To Do... Is de beslissing Delay? Noteer de taak dan meteen in je planning. Het boek The One-minute Manager was een bestseller in zijn soort. De auteurs K. Blanchard en S. Johnsson beschrijven er de techniek van 1minuutdoelstellingen, 1-minuutlofbetuiging en 1minuutreprimandes. Het principe is eenvoudig: wat nauwelijks één of twee minuten kost kan je maar beter meteen doen. Het over en weer schuiven met taken, openen en zonder actie sluiten van e-mails enz. kost even veel tijd, maar brengt niks op.


Groepeer gelijkaardige taken: omdat je in dezelfde thematiek blijft verlies je minder mentale omschakeltijd. Groepeer niet-dringende boodschappen voor anderen; je hoeft ze dan maar een beperkt aantal keer te storen per dag. Bel je hierover met ze, geef dan eerst een overzicht van de punten waarvoor je belt; ze kunnen dan mee beslissen over welke punten ze eerst van je willen horen/met je bespreken


41


4.1.3 Pareto: grote resultaten halen met kleine inspanningen. Is er een risico?

Soms bereik je met een kleine inspanning een groot resultaat. Dat is waar het in het Paretoprincipe om draait. Het gaat natuurlijk niet per se om jouw resultaten, maar ook die van een collega: het zou best kunnen dat wanneer jij een kleine moeite doet, dat voor je collega een grote vooruitgang betekent, of een geblokkeerde situatie terug op gang brengt. Denk dus verder dan je eigen resultaat, denk namens de organisatie. Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Paretoprincipe Het Paretoprincipe, in de volksmond ook wel de 80-20-regel genoemd, is een economische regel die opgesteld werd door Vilfredo Pareto in 1906. Hij stelde vast dat 80% van de bezittingen in Italië in handen was van 20% van de Italiaanse bevolking.

Kritiek op dit Paretoprincipe is dat het hier een versimpeling van de werkelijkheid betreft. Er is geen onderliggende wetmatigheid die suggereert dat 20% van de mensen 80% van de middelen dient te beheersen. In veel economische systemen is dit dan ook niet het geval; zo zijn er economieën die veel gelijkmatiger verdeeld zijn (bijvoorbeeld de economieën van Scandinavische landen) dan wel die veel ongelijkmatiger verdeeld zijn (bijvoorbeeld de economie van Brazilië of de Verenigde Staten). Evenmin is er een wetmatigheid die voorschrijft dat 20% van de oorzaken 80% van de gevolgen bewerkstelligt. Het kan evengoed zijn dat 40% van de oorzaken 70% van de gevolgen realiseert. De kritiek stelt dan ook dat gevonden verbanden dienen te worden beschouwd als toevalligheden, dan wel het gevolg zijn van selectieve waarneming of van beeldend taalgebruik. <einde citaat>

Moet je kiezen tussen verschillende taken van eenzelfde belang, doe dan een snelle Paretotoets: waarmee bereik je het grootste resultaat? Pareto kan bv. helpen wanneer er een conflict bestaat tussen snelheid en precisie. Anderzijds is het ook belangrijk voeling te blijven houden met de risicograad van je beslissing.

Risicomatrix Deze regel is door Joseph Juran veralgemeend, en hij ontdekte dat de 80-20-verhouding op heel veel aspecten toepasbaar is. De veralgemeende regel beschrijft dat 80% van de uitkomsten veroorzaakt worden door 20% van de oorzaken. Zo kan in een schoolklas 20% van de kinderen 80% van het lawaai veroorzaken, terwijl in de chemische industrie 20% van de processen 80% van de uitstoot veroorzaken. Door dit te weten kan men de efficiëntie van de probleemaanpak verhogen, door zich meteen op die 20% te richten.



42


4.2 Maak een planning en hou je agenda bij

Plannen volstaat natuurlijk niet: je moet regelmatig nakijken of de zaken nog wel verlopen zoals gepland, en desgevallend bijsturen.

Lees ook: Planning en agenda Tientallen factoren kunnen het einde betekenen van het best voorbereide plan. Sommige zijn zo duister en onwaarschijnlijk dat we moeten wachten tot de eerste symptomen zich aandienen, en hopen dat we dan nog de tijd hebben om een ramp te voorkomen. Wat op zich nog geen goede reden is om niet een planning te maken. We weten wel, een plan is achterhaald terwijl je het opstelt. Juist dàt moet een reden zijn om zeer regelmatig het plan opnieuw te checken (zitten we nog op koers), en de planning desgevallend te herplannen. Plan-Do-Check-Adapt

Prioriteiten zijn namelijk relatief, en taken duren vaak niet de tijd die je hebt voorzien. Je agenda staat dus regelmatig op zijn kop, dat hoort er nu eenmaal bij. Denk aan de kwaliteitscirkel van W.E. Deming, dat zijn oorsprong vindt bij Francis Bacon (1620, Novum Organum). Niets nieuws onder de zon dus.

Maak je planning in 3 stappen: 1. Maak een BD of een BDS-matrix > TO Do-lijstjes. Grote taken kan je beter indelen in kleine behapbare deeltaakjes 2. Schrijf bij elk onderdeel hoeveel tijd je denkt nodig te hebben, en tegen welke datum de taak moet afgeleverd worden. Wees streng maar realistisch 3. Neem de taken over op je termijnplanner of in je agenda, in functie van hun priotair karakter

Denk tussendoor aan de 1-minuutregel, Pareto en risicoanalyse

Alles duurt 3 keer langer en kost 3 keer meer dan gepland De wet van pi

Week- en termijnplanner Planborden kennen we in alle formaten en materialen. Je kan er zelf eentje ontwerpen, bv. in Excel, of zelfs met een magneetbord. Ook post-its zijn handig op een planbord, voor zover ze er niet afwaaien natuurlijk.


We gebruikten zelf gedurende jaren een zelf ontworpen magneetbord als week- en termijnplanner, waarbij terugkerende taken met specifieke zelfgenummerde magneten van verschillende kleur werden aangeduid. Bv. rood voor alle financiële activiteiten, rood 3 voor de voorbereiding van de kwartaalaangifte BTW.


50




51


Hoe werkt zo’n magneetbord?

Terug naar het planbord…

Stel, het is januari, en een 6-maandelijkse taak (aangeduid met een genummerde magneet met gecodeerde kleur) moet worden uitgevoerd in juni. Je wil deze graag nu plannen. De magneet wordt dan nu geplaatst in het 3-maandelijkse vak naast IV V VI (hierin valt juni).

Het eerste model maakten we op een magnetisch planbord. Later hebben we hiervan in Excel een digitale versie gemaakt. Het voordeel is dan bv. dat je dan aan de taak ook de duurtijd kan mee geven, en deze automatisch verrekenen in de beschikbare tijd. Telt een week 40 werkuren, en je taak duurt 2 dagen, dat tikt in die week de tijd meteen naar 24 beschikbare uren saldo...

Begin mei (één maand vooraf) verplaats je de magneet naar het veld volgende maand.

Agenda Begin juni weet je misschien nog niet meteen wanneer je de actie in juni zal inplannen. Plaats de magneet dan voorlopig in het veld deze maand. Zodra je weet dat je de planning voorziet in de week van 15 juni verplaats je de magneet naar het overeenkomstig veld. Einde week 8 juni? Je ziet op de planning van volgende week (week die start met 15°) een aantal magneten. Beslis op welke dag van volgende week je voor elk de planning voorziet, en schuif de magneten door naar de overeenkomstige dag. Je hoeft nog enkel het moment in de dag te plannen. Dat gebeurt wellicht in je agenda. Voordeel? Je kan taken uit een langetermijnplanning tijdig zien naderen, en zo voorkomen dat ze voor een nare verrassing zorgen in je agenda. Niets belet je overigens om ze meteen in je agenda op te nemen zodra dat mogelijk is. Voorzie in elk geval tijdig de nodige tijdruimten (open vensters) in je agenda. Voor de duidelijkheid: in organisaties die beweren flexibel in te spelen op vragen van stake holders, i.h.b. klanten, geloven we niet erg in agenda’s die weken vooraf reeds kunnen voorspellen dat maandag admin-dag is, en vrijdag klasseer-dag. Hoe meer de functie klant gerelateerd is (accountmanagers, customer service, interne commerciële dienst enz., des te minder geloven we hierin.

Maak een keuze uit een gewone (analoge, papieren) of een digitale agenda Werk bij voorkeur met één geïntegreerde agenda. Anders loop je het risico momenten dubbel te boeken Vul voorspelbare planningen meteen in voor een lange periode, bv. feest- en brugdagen, maar ook periodes waar je vast zit aan bepaalde activiteiten, zoals kwartaalgegevens verwerken, en dus minder beschikbaar bent voor andere zaken. Maak dagelijks je planning voor de volgende dag Schrijf open tijdvensters in voor activiteiten die nu al voorspelbaar zijn Plan gelijkaardige taken in groepjes; je wint in omsteltijden Houd ruimte vrij voor onverwachte gebeurtenissen, plan lucht in je agenda Plan ook die vervelende klusjes in, zoals het opruimen van papieren, het doen van je administratie en het bestellen van kantoorartikelen



52


4.4.1.4 Vergaderdocumenten 4.4.1.4.1 Uitnodiging en agenda

Daarnaast is het zinvol, zeker wanneer de groep voor het eerst bijeenkomt, de volgende gegevens te verstrekken: voorzitter (naam, organisatie, functie, bereikbaarheidsgegevens) deelnemers (naam, organisatie, functie, bereikbaarheidsgegevens) aard van de vergadergroep (organisatieinformatie, achtergronden, taak) het vergaderreglement en/of andere van toepassing zijnde regelgeving

De uitnodiging en vooral de vergaderagenda is een bijzonder belangrijk stuk in de voorbereiding van de vergadering. Stel ze daarom met zorg op, en lees de agenda die je ontvangt tijdig en grondig. Wat mag je zoals verwachten?

een routebeschrijving of -kaartje (auto, openbaar vervoer) informatie over de parkeergelegenheid (eventueel parkeerkaart) Agenda

Uitnodiging, oproep In de uitnodigingsbrief worden minstens de volgende zaken vermeld (eventueel als bijlage): afzender, met adresgegevens, telefoonnummer, email geadresseerde(n) naam van de vergadergroep en soort vergadering gebouw, vergaderruimte, met adres en telefoonnummer vergaderdatum, aanvangstijd, geplande eindtijd onderwerp van bespreking de agenda (als bijlage bij de uitnodiging) de vergaderstukken (Waar ter inzage? Als bijlage of apart verzonden, tegenwoordig vaak via e-mail, te downloaden via een internetadres)


De agenda is meer technisch van aard. Punten die hiervoor werden genoemd komen soms op agenda terug, soms is de agenda het enige stuk dat oproept tot de vergadering. Lees je als geroutineerde deelnemer tijdig de uitnodiging na vooraleer je naar de vergadering vertrekt? Plots kan je vast stellen dat er vragen in werden gesteld of specificaties werden gegeven die totaal aan je ontgaan zijn: een dossier dat je moet mee nemen, cijfers die je moet verzamelen, iets nakijken enz. Laat niet een ganse vergadering op je wachten, maar noteer daarentegen meteen bij ontvangst van een vergaderuitnodiging in jouw agenda ruim vooraf wat je moet doen. Anderzijds is de uitnodiging en/of de agenda het anker bij uitstek om tijdens de vergadering terug te keren naar de kern van de zaak, de orde van de dag. Wie de vergadering leidt heeft uiteraard de agenda bij de hand.


66


Uitnodiging

een brief. Wat moet er allemaal in deze uitnodiging staan? We geven een overzicht:

Een uitnodiging voor een vergadering of voor een reeks vergaderingen heeft meestal de vorm van

Bron: http://www.leren.nl/cursus/professionelevaardigheden/vergaderen/agendavergadering.htm

commentaar

Betreft:

• •

. .

•

.

•

.

Beslispunt/ For Your Info

. .

De verschillende agendapunten kunnen worden opgesomd met vermelding van volgende details: hoe laat wordt het punt aangekaart (gemakkelijk voor wie enkel in dàt punt geïnteresseerd is) wie is de eigenaar van dit punt, en zit de discussie erover voor?

.

wat is het doel van de behandeling: kennisgeving, verkenning, beslissing, ...

.

van wie wordt vooraf welke voorbereiding verwacht?

geadresseerd aan (actieve deelname)

wie in aan staat wordt geacht deel te nemen.

cc. (enkel ter info, hoeft niets te doen)

wie in cc (carbon copy) staat wordt enkel geïnformeerd, hoeft in principe niets te doen en ook niet aanwezig te zijn

waar (eventueel met route beschrijving, dit kan ook enkel in de uitnodiging staan ook ingang gebouw, verdieping, nr. lokaal...)

wanneer: datum van/tot (uur)

algemene tijdgegevens van start tot einde; eventuele timing per thema staat bij de thema's vermeld

Bijlagen: aantal & omschrijving

Bijlagen kunnen ook per hyperlink worden vermeld. Ze kunnen dan op de server, op een website enz. worden opgehaald of desgevallend gedownload.

•

.

•

.

•

.

•

.

Wie is vooraf of tijdens de meeting bereikbaar voor informatie (Gsm°)

Handig voor bijzondere noodgevallen. Dit laat de voorzitter ook gemakkelijker toe bij aanvang van de meeting te vragen Gsm's op stil te zetten.



67


4.4.1.4.2 Log-informatie Je zou in een organisatie één keer de moeite kunnen doen om standaard bepaalde informatie over het verloop van meetings te definiëren en zowel op papier als digitaal in een template beschikbaar te houden. Je moet dan dezelfde terugkerende informatie niet voor elke nieuwe vergadering herhalen.

Zo'n ingevulde template bij een agenda of verslag kan het verloop van de vergadering zeker vooruit helpen, en bovendien belangrijke tijdwinst op leveren. Wie achteraf het verslag, de besluiten of het plan consulteert zal hierin nuttige informatie kunnen vinden om beter het wat en hoe te begrijpen of plaatsen.

Log-informatie

Datum, van/tot

Locatie & specificaties

Gastheer

Deelnemers + spec's/rol/functie

Regels; voorschriften*

Gewenste/verwachte resultaten (doel)

eerder genomen bindende beslissingen

Icoon markers**



68


4.5.10.1 Laat je niet afleiden

e-mail bepaalt je prioriteiten niet. Laat je niet afleiden door (geluidssignalen) van inkomende boodschappen. Je kan beter vaste momenten kiezen om je mails te lezen, en verder je scherm eventjes uit zetten.



95


4.5.10.2 You message & /eom

Zie je in de onderwerpbalk een beschrijving staan die eindigt op /eom (= End of Message), dan weet je dat je niet verder in de tekst hoeft te lezen: de essentie van wat je moet weten werd door de schrijver in de onderwerplijn gezet.



96


4.5.10.3 Call to action vooraan

Wanneer in de mail de CTA (Call to Action) vooraan staat zie je die in één oogopslag in het leesvenster. Liever dan de bladzijdenlange uitnodiging volledig te lezen kan je dan meteen in je agenda nagaan of je wel vrij bent op die dag.



97

DRUK... DRUK... DRUK

Recommend Documents