DRUK... DRUK... DRUK

Time- & Prioriteitenmanagement

DRUK... DRUK... DRUK... Timemanagement Prioriteitenmanagement Selfmanagement TPM technieken voor elke dag

Alphonse Degryse, ADC commv

14 31 DRUK... DRUK... DRUK... Time- & Priority (Self) Management

ADC commv © VEWA 2014

Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs.

Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding.

1431 DRUK… DRUK… DRUK… Time- & Priority (Self) Management


3


De uitdaging om verstandig met tijd om te gaan is van alle tijden. Omstreeks 500 v.C. schreef de Griekse dichter Aesopos het verhaal van De schildpad en de haas, bij sommigen beter bekend van Les Fables de La Fontaine. De boodschap is: wie regelmatig verder werkt, en zich niet nutteloos laat onderbreken of afleiden komt er op tijd. Niet het groot geweld verzekert de resultaten, maar wel regelmaat en volharding. Of zoals nog de Romein Ovidius schreef: gutta cavat lapidem, non vi sed saepe cadendo. Het water holt de steen niet uit door zijn kracht, maar door de regelmaat waarmee de druppels blijven vallen.

een tukje onder die heg hier. Zelfs als die schildpad me onderwijl voorbij loopt, heb ik hem in een flits weer ingehaald.” De haas ging in de schaduw liggen en sliep in. De schildpad kroop gestaag voort onder de warme zon. Pas na lange tijd werd de haas wakker. Het was veel later dan hij dacht en hij keek eens rond. Geen schildpad te bekennen. “Nou nou,” mompelde hij, “waar zit dat vriendje? Wacht maar, ik zal hem eens wat laten zien.” Als een pijl uit een boog schoot hij weg, door het korte gras, door het koren, over sloten, langs braamstruiken, en bij de laatste bocht bleef hij even staan om te zien waar de eindstreep lag. Daar! En nog geen halve meter ervoor kroop de schildpad, langzaam maar zeker, stap voor stap, dichter en dichter naar het eindpunt. Met een geweldige sprong stoof de haas erop af. Maar hij was te laat. Toen hij de lijn passeerde, was de schildpad hem juist voor geweest. “Zie je nou wel,” zei de schildpad.

Het verhaal van Haas en Schildpad gaat ongeveer zo (bron: http://www.arendlandman.nl/2010/07/deklassieke-fabel-van-aisopos-over-de-haas-en-deschildpad/) De haas moest altijd lachen wanneer hij de schildpad zag lopen, want het ging zo langzaam. “Ik begrijp niet waarom jij nooit naar iets onderweg gaat,” zij hij pesterig. “Als jij eindelijk aankomt, is het altijd te laat en alles is al lang voorbij.”

Maar de haas had geen adem meer om te kunnen antwoorden. De moraal van het verhaal is dat hardlopers doodlopers zijn en dat langzaam-maar-zeker-werk tot goede resultaten leidt.

En nu naar vandaag...

De schildpad lachte een beetje. “Vlug ben ik niet,” zei hij, “maar toch durf ik te wedden, dat ik eerder aan de overkant van dit veld ben dan jij. Zullen we een wedstrijd houden? Dan kun je het zien.”

Je moet zoveel doen. Een dag heeft maar 24u, je agenda staat bomvol, je komt handen te kort, je weet niet waaraan eerst te beginnen, Alles in dringend, alles is belangrijk...

“Goed!” riep de haas en meteen sprong hij er vandoor, zo snel als hij kon. De schildpad ging heel rustig op weg.

We citeren Hubert Meert van Priority TM:

Nu was het die dag erg warm weer met een brandende zon, en de haas werd halverwege moe en slaperig. “Weet je wat,” dacht hij. “Ik doe even


15 nota's, allemaal nog dringender liggen verspreid over uw bureau, smekend om behandeld te worden. De stroom van e-mail en papier houdt niet op en is nog steeds niet beantwoord. Medewerkers en collega's willen u dringend spreken. U zult later


4


moeten blijven vanavond, maar u beloofde de kinderen te vergezellen naar een schoolactiviteit. En dan is er ook nog dat verslag voor de baas. Het moet af, maar is blijkbaar nergens meer te vinden... Als u al niet midden in de nacht wakker schiet uit een angstdroom van wat u vergeten bent, of waartegen u de komende dagen aankijkt zonder te weten waar u de tijd zult halen. Mind traffic heet dat eufemistisch, Mind traffic chaos is meer toepasselijk... Herkenbaar? Timemanagement en Prioriteitenmanagement Timemanagement draait om het omgaan met je tijd: hoe plan je de beschikbare tijd, hoeveel tijd besteed je aan een taak, hoe zorg je ervoor dat je greep blijft houden op de tijd... Prioriteitenmanagement is niet helemaal hetzelfde, al worden beide vaak in één adem genoemd. Prioriteitenmanagement gaat over de juiste dingen eerst doen (effectiviteit), datgene éérst doen wat er wérkelijk toe doet. Een combinatie van Timemanagement en Prioriteitenmanagement moet leiden tot een efficiënter tijdsgebruik en takenbeheer, met minder persoonlijke stress. In dit programma willen we je helpen om beter zicht en greep te krijgen op je tijdsgebruik en je prioriteitenstelling. Dat doen we niet alvorens na te gaan welke de tijdvreters en stoorzenders zijn die je nu hinderen in een effectief en efficiënt gebruik van je tijd.

Nb In deze bundel gebruiken we voor Time en Prioriteitenmanagement verder de afkorting TPM.



5


INHOUDSOPGAVE



7


1 WE KUNNEN NIETS VOOR JE DOEN (tenzij...) ................................................................ 11

2 PAP PERSOONLIJK ACTIEPLAN ...................................................................................... 12

3 MENTAAL GEPROGRAMMEERDE TIJDVRETERS ............................................................. 15 3.1 TPM is tegennatuurlijk ................................................................................................................ 15 3.1.1 Hoe loopt jouw biologische klok? ........................................................................................ 16 3.1.2 Last van Parkinson? .............................................................................................................. 18 3.1.3 Zeigarnik effect en Zero Mind Traffic ................................................................................... 18 3.1.4 Beleef plezier aan TPM ......................................................................................................... 19 3.2 Omgevingscultuur als tijdrover ................................................................................................... 20 3.3 Heb jij een tijdrovend temperament? ......................................................................................... 23 3.3.1 Kernkwaliteiten en valkuilen van jouw temperament. MBTI............................................... 25 3.3.2 Zin voor perfectie als valkuil ................................................................................................. 30 3.3.3 Duivelsvierkant ..................................................................................................................... 30 3.3.4 Neen en ja zeggen uit/met overtuiging ................................................................................ 32 3.3.5 Een proevertje: time management voor creativo's ............................................................. 33 3.4 Voorkom uitstelgedrag ................................................................................................................ 37

4 ONTSTRESS MET TPM TECHNIEKEN .............................................................................. 41 4.1 Zorg dat het vooruit gaat............................................................................................................. 41 4.1.1 Moet ik dit nu doen? ............................................................................................................ 41 4.1.2 De 4D en de 1-minuutnregel ................................................................................................ 42 4.1.3 Pareto: 20% maakt 80% verschil .......................................................................................... 43 4.1.4 Dringend of belangrijk? Of beide?........................................................................................ 43 4.2 Maak een planning en hou je agenda bij .................................................................................... 48 4.3 Maak schoon, ruim op, organiseer de ruimte ............................................................................. 54 4.4 TPM communicatietechnieken en samenwerking ...................................................................... 56 4.4.1 Win tijd in Team ................................................................................................................... 56 4.4.1.1 Communiceer snel en accuraat ..................................................................................... 56 4.4.1.2 Effectief delegeren ........................................................................................................ 60 4.4.1.3 Snelvergaderen.............................................................................................................. 63 4.4.2 Lees slim en snel ................................................................................................................... 66



8


4.5 OUTLOOK 2010 tips en trics ........................................................................................................ 67 4.5.1 Snel mailoverzicht op maat .................................................................................................. 67 4.5.2 Berichten opvolgen .............................................................................................................. 69 4.5.3 Kleurcategorieën definiëren en e-mail categoriseren.......................................................... 72 4.5.4 Mappen aanmaken en beheren ........................................................................................... 75 4.5.5 e-mail handtekening............................................................................................................. 76 4.5.6 Regels instellen ..................................................................................................................... 77 4.5.7 Bericht bij afwezigheid ......................................................................................................... 80 4.5.8 Planning en agenda .............................................................................................................. 83 4.5.9 Taken in agenda.................................................................................................................... 86 4.5.10 Mailtips die tijd besparen ................................................................................................... 89 4.5.10.1 Laat je niet afleiden ..................................................................................................... 90 4.5.10.2 You message & /eom .................................................................................................. 91 4.5.10.3 Call to action vooraan.................................................................................................. 92 4.5.10.4 Snellezen met leesvenster........................................................................................... 93

5 BRONVERMELDING ...................................................................................................... 94

6 VERWANTE THEMA's.................................................................................................... 97



9


Werktijdenlab Het FNV WerktijdenLab is een idee van Robin Colard en Erwin van Zandvoord. Het lab presenteert een virtuele leeromgeving om kennis en expertise op te doen voor het beoordelen en veranderen van werktijden.

TPM tip

Hou rekening met je 24-uurse biologische klok bij het plannen van activiteiten. Plan de lastigste activiteiten op een moment waarop je over veel energie beschikt. Reserveer de routineklussen met een lage inspanningsgraad voor dal momenten.

bron: http://werktijdenlab.blogspot.be/



17


3.1.2 Last van Parkinson?

ballon toch helemaal, en je zou verbaasd zijn hoeveel extra lucht je er nog bij kan blazen. Denk je dat de planning vol zit, beeld je dan een emmer in, vol met grote keien. Wedden dat er nog wat kleinere kiezel bij kan? Vol met keien en kiezel? Probeer er nog wat zand bij. Vol met keien, kiezel en zand? Er kan ongetwijfeld nog flink wat water bij.

Mensen hebben de neiging de tijd te gebruiken die beschikbaar is, of met Parkinson: de werktijd breidt zichzelf uit tot ze de beschikbare tijd volledig invult. Het gaat een beetje zoals met een ballon: wanneer je minder gas in een ballon blaast vult het gas de

Les van het verhaal: tussen de grotere, en de middelgrote geplande taken is vaak nog wel wat ruimte voor kleine klusjes tussendoor, zoals bv. de 2-minutenklussen.

TPM tip

Probeer vooraf in te schatten hoe lang een taak moet duren. Voorzie een beetje minder tijd dan wat comfortabel lijkt. Je maakt gewoon sneller voort; de taak zal er niet minder goed door worden afgewerkt.

3.1.3 Zeigarnik effect en Zero Mind Traffic

bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Zeigarnik-effect Het Zeigarnik-effect stelt dat onafgemaakte (onderbroken) taken beter onthouden worden dan voltooide taken.


Het werd genoemd naar de Russische psychologe Bluma Zeigarnik (1900-1988), die de eerste geheugenexperimenten deed om deze veronderstelling te toetsen. Haar promotor, de bekende Gestaltpsycholoog Kurt Lewin, was op dit idee gekomen toen hij op een terras zittend in Berlijn constateerde dat de obers goed onthielden wat er geconsumeerd was aan tafeltjes die nog niet hadden afgerekend, en vrijwel niets meer wisten van wat er gebruikt was aan tafeltjes waarmee zij al wel hadden afgerekend.


18


TPM tip

Wil je je hoofd helemaal fris hebben voor een volgende taak, zorg dan dat de vorige helemaal afgewerkt is. Maak je hoofd vrij (Zero Mind Traffic), anders ga je toch maar piekeren over wat nog niet gedaan is, en dat vreet aan de efficiëntie van waarmee je nu bezig bent. Complexe taken kan je daarom ook beter in kleinere behapbare deeltaken opsplitsen. Zo'n deeltaak kan je dan wel opbergen als " afgewerkt ", al is het grote geheel dat nog niet. Deeltaken zijn trouwens ook gemakkelijker te plannen en te managen.

3.1.4 Beleef plezier aan TPM

TPM tip

Bedenk snelle en eenvoudige leuke manieren om jezelf te belonen na een afgewerkte (tussen)taak. Je zal met meer plezier aan de volgende beginnen.

Beperk je niet tot een To do-lijstje: je raakt er over het algemeen al snel aan gewoon, en bovendien werken ze demotiverend. Ze hebben namelijk de onhebbelijke gewoonte snel langer te worden, terwijl er niets tegenover staat. Wil je meer plezier beleven aan lijstjes, en To do-lijstjes niet langer ontlopen? Dan zijn dit prettige bijkomende tips

TPM tip

Het gedrag van mensen wordt positief geconditioneerd door activiteiten waaraan ze een leuke herinnering of positieve ervaring over houden. Je doet er dus goed aan jezelf van tijd tot tijd te belonen na een prestaties of afgewerkte taak. Wanneer je de vorige tip goed opvolgt, en dus taken opdeelt in deeltaken bereik je ook sneller een tussen resultaat, wat je vaker de gelegenheid geeft opnieuw jezelf te belonen voor wat je net hebt afgewerkt.


Maak niet enkel (nieuwe) lijstjes To do, maar laat de gedane taken staan, met veel verve doorkrabt. Of maak een lijstje Done ter aanvulling. Het plezier om er weer eentje door te krabben op To do, en toe te voegen aan Done is dubbel :) Nog plezanter wordt een lijstje met Not to do's, helemaal te gek.


19


(*20 = 14600 indrukkingen) zal niet bereid zijn een dure prijs te betalen omdat jouw schakelaar 3 miljoen indrukkingen overleeft. Te veel kwaliteit aangeboden!

TPM tip

Jammer, maar je kan (en je wil) niet eindeloos op alle verwachtingen van alle klanten ingaan. Je kan daarom maar beter eerst je grenzen bepalen en scherp definiëren hoe je de zaken ziet op korte en op langere termijn. Zonder afstemming binnen de organisatie dreigen interne conflicten met veel tijden energieverlies.

afhankelijke situatie bevindt, zoals bv. een ondergeschikte/baas verhouding, of ten aanzien van een machtige klant. Hoe meer je jezelf in een ondergeschikte positie plaatst en voelt, des te moeilijker het wordt. Geloof je werkelijk dat de boodschap die je brengt de beste, of de meest waarheidsgetrouwe is die op dit ogenblik beschikbaar is? Wat weerhoud je dan? Bewaar je positivisme! Beslist neen of ja zeggen op de werkvloer of aan een externe klant is niet zo eenvoudig. Handige Harry's zullen ook de nodige wapens inzetten om je tot hun gewenst antwoord te bewegen, zo bv.

3.3.3 Neen en ja zeggen uit/met overtuiging

Je kan niet voor iedereen goed doen en alleen ja zeggen op alles wat op je af komt. Je prioriteiten worden niet bepaald door e-mail of door wie luid roept, maar door je agenda, resultaat van jouw toegewijd en deskundig TPM. Belangrijk dat je daarvan overtuigd bent, want dàt is de positieve gedachte waaruit je de kracht put om de juiste dingen op het juiste moment te doen. Dat je dan soms ook 's grenzen moet stellen aan je omgeving hoort erbij. Met overtuiging en vanuit je vakkennis neen of ja zeggen, of een onprettige boodschap brengen wanneer jij denkt dat de klant iets ànders verwacht, het is niet steeds zo eenvoudig. Het wordt nog moeilijker wanneer je jezelf in een


1.

je de vraag presenteren alsof het antwoord vanzelfsprekend is. Dat is het echter veel minder voor jou

2.

het je op een bijna meelijwekkende manier vragen

3.

inspelen op andere gevoelige waarden of argumenten, een stukje emotionele chantage in naam van onze vriendschap, na alles wat ik voor je heb gedaan

4.

boudweg blijven aandringen tot je voor de bijl gaat

Volgende tips en steuntjes kunnen helpen het antwoord te geven dat je écht wil geven. Assertiviteit bestaat uit wederzijds respect, je hebt dus ook het recht op te komen voor je eigen standpunt. Besef dat neen zeggen tegen het ene wellicht ja zeggen is tegen het andere, of omgekeerd. Neen zeggen heeft dus ook een positieve dimensie. Als je neen zegt tegen 2 uur extra overwerk zeg je misschien ja tegen een uurtje sport, of tijd voor de kinderen. Aan jou om het belang af te wegen, en voor die beslissing de verantwoordelijkheid te nemen! •

Blok stoorders meteen af. Maak desgevallend preventieve afspraken, zoals mijn deur staat altijd open wanneer ik aanspreekbaar ben. Is mijn deur dicht, dan even niét.

•

Luister alvorens te antwoorden. Het kan best dat jouw antwoord voor de vraagsteller heel nare gevolgen heeft. Jouw antwoord kan beter


32


begrip tonen voor zijn situatie (wat niet betekent dat je ànders moet antwoorden uit medelijden). •

Vraag je wel 's aan probleemaandragers wat ze zelf hebben bedacht of geprobeerd? Je hoeft de aap niet meteen op je schouder te nemen

•

Je bent helemaal niet verplicht jezelf te verantwoorden, maar soms is het handig de vraagsteller mee te geven welke onaanvaardbare gevolgen de vraag voor jou heeft. We spreken dan van zelfopenbaring, dit is net voldoende persoonlijke informatie geven zodat duidelijk wordt dat jouw antwoord niet dat is van een onwillige robot.

•

Ben je druk druk en krijg je een dringende opdracht van je baas? Informeer hem dan desgevallend over de taak waarmee je nu bezig bent, vertel hem waarom je dit prioriteit wil geven, en laat hem de eindbeslissing nemen. Wedden dan veel dringende opdrachten niet zo dringend blijken te zijn?

•

Wees consequent: als jouw antwoord en de rest van je houding en blik niet hetzelfde zeggen straal je pure onzekerheid uit. Bij de minste aarzeling gaat men af op je lichaamstaal, niet op de neen in jet woorden. Verraadt je onzekerheid in je houding, dan zal men blijven aandringen

•

•

•

Neen zeggen geeft je misschien een gevoel een probleem te creëren: antwoord met neen, en... Zorg dat je een deel bent van de oplossing, geef alternatieven. Ja zeggen lijkt een gemakkelijke weg om hindernissen te voorkomen. Maar in beide gevallen, vooraleer te antwoorden, kan je zelf verder met de gevolgen van je antwoord? Eérst nadenken, dan antwoorden, steek jezelf niet in nesten Zeg neen tegen de opdracht, niet tegen de relatie (maak een onderscheid tussen mensen en feiten). Wees waakzaam dat jouw neen niet lijkt op de aap doorschuiven, want dan verlies je de steun van het TEAM. Wat zijn de gevolgen van jouw neen voor anderen? Weet je zelf wat je wil? Antwoord dan met neen, ik... of ja, ik. De IK is belangrijk, zo weet jouw gesprekspartner dat het jouw beslissing is. Draai er niet om heen, en verzin geen


excuus, kort en krachtig. Denk aan de Miranda warning... •

Je kan nog bedenktijd vragen Mag ik hier even over nadenken

TPM tip

Jouw TPM is jouw verantwoordelijkheid. Je kan niemand kwalijk nemen dat ze je nieuwe opdrachten geven of vragen stellen. Het is aan jou om op een professionele manier hierop te reageren indien deze opdracht lopende prioriteiten in moeilijkheden zou brengen, en de nieuwe taak een plaats te geven op je To do-lijstje.

3.3.4 Een proevertje: time management voor creativo's bron: http://www.liesbethjongkind.tv/timemanagement-voor-creativos/ Dit blog gaat over time management voor creativo’s. Komt er minder uit je vingers dan er in je hoofd opkomt? En vind je dat jammer? Dan is dit voor jou bedoeld. Soms heb ik van die dagen dat de wereld langzaam onder mijn handen ineen lijkt te krummelen. Zo’n dag als vandaag: de poes is ziek, mijn telefoon begeeft het (en het is de reserve telefoon al, want de gewone telefoon is al voor de derde keer bij HTC om gerepareerd te worden, als hij nu weer stuk gaat krijg ik een nieuwe van Tele2), de sleutel van mijn kantoor ligt bij mijn collega thuis, die ik nu niet kan bellen om te vragen hoe laat hij komt,


33


mijn mail is gemigreerd naar een nieuwe provider, die niet op een zwarte lijst van spammers staat, maar mijn mailarchief staat nog bij de oude provider en de man die dat voor mij gaat oplossen en straks voor de deur staat kan ik nu niet bellen want mijn telefoon is stuk, afijn, chaos genoeg om in paniek te raken. Maar ik raak niet in paniek, want ik doe aan timemanagement. Op momenten als dit ben ik daar heel blij mee.

Terwijl ik het bovenstaande op schreef (en nadat ik het lijstje met zeven punten had gemaakt die ik in dit blog wilde gaan behandelen en een achtste punt dat een volgende keer aan de beurt zou komen) vroeg ik me ineens af: wat heeft timemanagement ook alweer met het tegen chaos bestand zijn te maken? En: wat is er dan eigenlijk mis met chaos? En: wanneer ben ik dan niet heel blij met mijn timemanagement? Hm. Nog drie punten méér om te behandelen en ik had me nog wel zo voorgenomen kortere blogs te gaan maken. Maar zoals wij allen weten: kort en beknopt schrijven kost tijd. Meer tijd dan gewoon maar voor de vuist weg je gedachten en ideeën op papier kwakken. Mensen met weinig tijd schrijven lange teksten. Vandaag dan maar punt min 3 t/m nul. Dit is de eerste in een serie blogs over de dingen waar je tegenaan loopt als je structureel op zoek bent naar tijd om te schrijven. Tijd om te beginnen aan dat boek dat je in je hoofd hebt, of tijd om dat boek af te maken waar je ooit aan begonnen bent, of tijd om na te denken over dat boek dat je misschien wilt gaan schrijven. Ik zal in deze serie een paar overbekende timemanagement trucs geven (volgens mij zijn alle timemanagement trucs inmiddels overbekend) en uitleggen wat je moet doen als ze bij jou niet werken. Maar wat veel belangrijker is: ik zal het hebben over hoe je ervoor kunt zorgen dat je met de tijdwinst die je boekt


dankzij die timemanagement trucs inderdaad dat boek gaat schrijven. Want heel gek, ook al heb je ineens een half of een heel of twee hele uren extra per dag, je kunt die tijd veel gemakkelijker verfacebooken (of juist aan hele nuttige activiteiten besteden) dan te gaan doen wat je je voorgenomen hebt. truc 1: maak een ideeën parkeerplaats Ik beloof mezelf dat ik alle nieuwe dingen die ik vanaf nu nog zal verzinnen op het gebied van timemanagement voor creativo’s te parkeren op een lijstje in Google docs dat ‘voor een volgende keer’ heet. Dit nu is een timemanagement truc! Een hele fijne, die je helpt als je dreigt je focus te verliezen. Voor mensen zoals ik, die continu nonstop permanent de hele dag door ideeën krijgen, telkens weer andere, nieuwe frisse. En die vinden dat oude ideeën al vrij snel een beetje muf beginnen te ruiken, waardoor het vanzelf lijkt alsof de frisse nieuwe ideeën ook echt betere ideeën zijn. Beter dan het oude idee dat ze bezig waren uit te voeren toen het nieuwe idee bij ze op kwam. Waardoor ze zichzelf zonder al te veel moeite ervan kunnen overtuigen dat het beter, slimmer, verstandiger, effectiever is om dat oude idee te laten vallen en het nieuwe frisse idee op te pakken. Echt. Veel beter. Zeker weten. Tot er weer een ander, nog frisser idee hun hoofd binnenwaait. Niet alleen komt er zo maar heel moeizaam iets af, en niet alleen kosten twee half afgemaakte projecten net zoveel tijd als één afgerond verhaal, het is ook nog eens ontzettend ontmoedigend en frustrerend als je terugkijkt (dat doen zulke mensen dan ook niet zo vaak) en evalueert waar je nu eigenlijk mee bezig bent geweest en of dat heeft opgeleverd wat je bedoeling was (dat doen zulke mensen echt bijna nooit, gek hè?). Een truc om jezelf tevreden te houden en toch dingen af te maken is: parkeer het nieuwe idee op de nieuwe-ideeën lijst. Voor de volgende keer, of voor een keer als je je verveelt, of voor als je niet kunt slapen, of etc. En ga daarna gewoon weer door met wat je aan het doen was. Bij deze. En als dit niet werkt? Natuurlijk werkt het niet! Niet meteen. Je doet dit al jaren, als een kip zonder kop achter leuke nieuwe ideeën aanrennen Het is een gewoonte geworden. Een lekkere gewoonte


34


zelfs. Gewoontes leer je niet af door je voor te nemen het voortaan anders te doen, gewoontes leer je af door te oefenen in nieuwe gewoontes. Oefenen gaat altijd eerst een paar keer fout. Dat hoort zo. Stoppen met roken lukt ook niet in 1 keer. En wat je moet doen als die ideeën parkeerplaats steeds voller en voller wordt is weet je ook nog niet. Wordt vervolgd! truc 2: zet je telefoon uit (en je mail) Uit timemanagement oogpunt is dat een zegen, een kapotte telefoon. Niets werkt zo lekker door als ongestoord doorwerken. Zonder mensen die je uit je flow halen. Flow is een term voor lekker ongestoord doorwerken, waar Mihaly Csikszentmihalyi een heel interessant boek over geschreven heeft, en passant het bewijs leverend dat je helemaal geen pseudoniem hoeft te nemen als je een rare achternaam hebt en een boek wilt schrijven, dus streep dat smoesje ook maar door. En als dit niet werkt? Natuurlijk werkt het niet. Je bent verslaafd aan je bereikbaarheid. Uitzetten? En wat als je dan net iets heel belangrijks mist? Je kunt natuurlijk gaan schrijven op tijden dat er nooit iemand belt of mailt. Buiten kantooruren, zeg maar. Niks mis mee, met die oplossing. Maar op mijn To do list staat dat ik ga uitproberen hoe het werkt om een telefoon-opneem service te huren, iemand naar wie je je telefoon doorschakelt op momenten dat je niet gestoord wilt worden omdat je aan het schrijven (of op vakantie!) bent. Een soort levende voice mail, een juffrouw (ze hebben ook jongens) die doet alsof ze je secretaresse is. Wordt vervolgd! punt – 3: Wat heeft time management met tegen chaos bestand zijn te maken? Er zijn in mijn leven twee soorten chaos: de chaos in mijn hoofd en de chaos daarbuiten. Aan de chaos daarbuiten kun je deels iets doen. Ik gebruik daar het boekje Organiseren van binnen naar buiten voor, van Julie Morgenstern. Echt heel een heel fijn boekje als je iemand bent die graag handige, voor jezelf op maat gemaakte opruimsystemen ontwerpt en dat het liefst uit boekjes leert, zoals ik. Julie heeft mijn huis (en mijn schuur, mijn kelder, mijn gangkast, mijn sokkenlaatje en mijn leven) veranderd, eerlijk


waar. Ruimte-management is ook een vorm van tijd-management, al denk ik niet dat Einstein het zo bedoeld heeft. Als je niet meer hoeft te zoeken naar die andere grijze sok, de stofzuigerzakken, het bandenplaksetje en de lege verhuisdozen omdat je ze met je ogen dicht en het licht uit nog zou kunnen vinden omdat je opbergsysteem zo vreselijk goed georganiseerd is, dat scheelt echt zeeën van tijd. Maar die zeeën verdampen dus waar je bijstaat. De chaos in mijn hoofd, veroorzaakt door de continue aanmaak van leuke ideeën, pak ik daarom aan met timemanagement en zen. Shit, zen! Daar zou ik ook een leuk blog over kunnen schrijven! Zen en time management, zen en creativiteit, zen en schrijven. Wat een geweldig idee! Naar de parkeerlijst ermee. Ideeën zijn net stuiterende ballen, mijn reflex is er hard blaffend achteraan hollen. Timemanagement heeft me geholpen om keuzes te maken: welke ballen vind ik het belangrijkste? En wanneer kan ik het beste achter welke bal aan rennen? Timemanagement heeft namelijk maar heel weinig te maken met efficiënter werken. Integendeel, voor creativo’s is proberen efficiënter te werken een grote valkuil! Voor je het weet besteed je daar veel te veel tijd aan, omdat je er zo ontzettend veel leuke nieuwe ideeën van krijgt en in kwijt kan. Dus voordat je je verliest in het kopen (nee! zelf ontwerpen! en dan marketen! met social media!) van de perfecte agenda/kalender/to do list , wil ik nog een keer het punt maken dat time management voor creativo’s allereerst te maken heeft met voor jezelf bepalen welke bal je te pakken wilt krijgen en allertweedst met leren focussen en zo lang mogelijk achter elkaar gefocust blijven op die bal en allerderdst leren de andere ballen vrolijk verder te laten stuiteren en er niet meer op te letten. Of ze op een ballenparkeerplaats te zetten, als werkelijk leuk of belangrijk zijn. (Lees voor ‘ballen’ zowel ideeën, als mensen, als nog niet uitgeruimde afwasmachines.) Pas daarna mag je efficiënter gaan proberen te werken. Misschien hoeft dat dan wel helemaal niet meer.


35


4 ONTSTRESS MET TPM TECHNIEKEN

Een gebrekkig TPM veroorzaakt flink wat stress, hetzij bij jijzelf, hetzij jij bij anderen, of anderen bij jou. Vooral aan de eerste twee kan je zelf een en ander doen. Het is je absolute recht en plicht om goed te zorgen voor je persoonlijk TPM, en je te beschermen tegen overmatige prioriteitenstress, veroorzaakt door je eigen organisatie of door je omgeving. Als iedereen dat doet wordt de organisatie er enkel beter van.

4.1 Zorg dat het vooruit gaat In de bestseller Getting things done schrijft David Allen: laat dingen niet liggen tot uw in-bakje (inbegrepen uw in-box) onoverzichtelijk geworden is, en uw hoofd vol zaken zit die u niet mag vergeten. Organiseer uw (professioneel en privé) leven met eenvoudige hulpmiddelen zodat u in één oogopslag ziet wat u wanneer moet doen. Vaak is de tijd die je nodig hebt om na te denken over wat je nu wel en wat niet zou doen, waaruit de informatie precies bestaat of wat de verschillende opties zijn langer dan de tijd, nodig om het te doen. Daarom volgen hierna een paar tips die het een beetje vooruit doen gaan.

4.1.1 Moet ik dit nu doen?

Hierna enkele algemene tips die helpen ontstressen.

TPM tip

wees voorbereid op stoorders, probleemaandragers en koekoeks. Blok de eersten meteen af, zet de anderen zelf aan het werk en maak de laatsten duidelijk dat je al op de hoogte bent

Dit lijkt op eerste zicht een eenvoudig zinnetje, maar geloof me, het heeft me al vaak aangezet tot het maken van verantwoorde keuzes.

laat vragen en boodschappen verzamelen, zodat je minder tussentijdse storingen krijgt

Stel jezelf bij iedere actie, verzoek of taak die op je afkomt de volgende vraag: moet ik dit nu doen?

maak jezelf van tijd tot tijd " niet vrij en onbeschikbaar "; maak duidelijk wanneer je wel " vrijen beschikbaar " bent vergeet niet: je agenda en TPM stuurt je activiteiten, niet je e-mail of je GSM maak jezelf niet onmisbaar; betrek tijdig derden en delegeer waar mogelijk

De truc bestaat er uit dat je jezelf deze vraag vijf keer stelt en daarbij de klemtoon steeds op een ander woord legt. Beantwoord je de eerste (of een volgende) vraag met ‘nee’, dan hoef je de overige vragen niet meer te beantwoorden en kun je de klus naast je neerleggen of aan een ander overlaten. Is het een uit te voeren actie? Of is het informatie? Moet er überhaupt wat gedaan worden? Waarin



41


ligt de oplossing, in het handelen of juist in het niets doen? Zo nee, dan hoef je de andere vragen ook niet meer te stellen. Ben jij de beste persoon om dit te doen? Kan iemand anders het misschien beter doen, omdat zij/hij meer tijd heeft of misschien juist meer kwaliteiten voor die specifieke klus? Kun je de taak delegeren? Is er misschien ook een andere oplossing mogelijk? Misschien is de alternatieve oplossing wel veel effectiever? Welke prioriteit maakt dat het nu moet? Wat zou er gebeuren als je het later zou doen of misschien helemaal niet? Veel taken lijken dringender dan ze in werkelijkheid zijn. Kan het een weekje wachten? Is het echt nodig dat het gedaan wordt?

4.1.2 De 4D en de 1-minuutnregel

1-minuutregel Het boek The One-minute Manager was een bestseller in zijn soort. De auteurs K. Blanchard en S. Johnsson berschrijven er de techniek van 1minuutdoelstellingen, 1-minuutlofbetuiging en 1minuutreprimandes. Wij bevelen in TPM de 1-minuutregel aan, niet omwille van de (korte) duur, maar voor een nog andere reden. Wanneer je met een nieuwe informatie of taak geconfronteerd wordt kost het even tijd om je in te leven en op de golflengte te komen van de informatie. Schakel je daarna over naar weer een andere informatie, dan kost het opnieuw even de tijd. Gebruik je die omschakeltijden enkel om van de ene informatie naar de ander te hoppen, dan gaan al die omschakeltijden verloren, want eigenlijk doe je niets anders dan kennis nemen van.../afstand nemen van... Je zou het kunnen vergelijken met de verliestijden wanneer een machine tussen twee opdrachten moet worden omgesteld, gespoeld of aangepast...Daarom kan je maar beter zaken die niet te veel tijd kosten meteen oplossen wanneer je ze in handen krijgt.

TPM tip

Probeer 's gedurende één dag wat door je handen passeert meteen te catalogeren onder één van de 4D's, en alle taken van hooguit enkele minuten meteen af te werken, Done! Je zou elke taak, elke informatie en elk document maar één keer in handen mogen krijgen. De reden is dat wanneer je overschakelt van één info of activiteit naar een andere je al snel één tot 2 minuten nodig hebt om je ten volle in te leven. Maar vaak is er ook niet meer tijd nodig om definitief te beslissen wat je met de info of opdracht aanvangt. Zelfs al kost he je enkele minuten meer, toch is het op de lange termijn tijd gewonnen...

Vergeet niet de taak ook meteen op je overeenkomstig lijstje te zetten; vooral Dump op het lijstje Not to do... Is de beslissing Delay? Noteer de taak dan meteen in je planning. Groepeer gelijkaardige taken, evenals boodschappen voor eenzelfde bestemmeling. Omdat je in dezelfde thematiek blijft verlies je minder omschakeltijd.

de 4 D's spreken denkelijk voor zich.



42


4.1.3 Pareto: 20% maakt 80% verschil

bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Paretoprincipe Het Paretoprincipe, in de volksmond ook wel de 80-20-regel genoemd, is een economische regel die opgesteld werd door Vilfredo Pareto in 1906. Hij stelde vast dat 80% van de bezittingen in Italië in handen was van 20% van de Italiaanse bevolking. Deze regel is door Joseph Juran veralgemeend, en hij ontdekte dat de 80-20-verhouding op heel veel aspecten toepasbaar is. De veralgemeende regel beschrijft dat 80% van de uitkomsten veroorzaakt worden door 20% van de oorzaken. Zo kan in een schoolklas 20% van de kinderen 80% van het lawaai veroorzaken, terwijl in de chemische industrie 20% van de processen 80% van de uitstoot veroorzaken. Door dit te weten kan men de efficiëntie van de probleemaanpak verhogen, door zich meteen op die 20% te richten. Kritiek op dit Paretoprincipe is dat het hier een versimpeling van de werkelijkheid betreft. Er is geen onderliggende wetmatigheid die suggereert dat 20% van de mensen 80% van de middelen dient te beheersen. In veel economische systemen is dit dan ook niet het geval; zo zijn er economieën die veel gelijkmatiger verdeeld zijn (bijvoorbeeld de economieën van Scandinavische landen) dan wel die veel ongelijkmatiger verdeeld zijn (bijvoorbeeld de economie van Brazilië of de Verenigde Staten). Evenmin is er een wetmatigheid die voorschrijft dat 20% van de oorzaken 80% van de gevolgen bewerkstelligt. Het kan evengoed zijn dat 40% van de oorzaken 70% van de gevolgen realiseert. De kritiek stelt dan ook dat gevonden verbanden dienen te worden beschouwd als toevalligheden, dan wel het gevolg zijn van selectieve waarneming of van beeldend taalgebruik.


TPM tip

Snelheid versus precisie Vaak geniet een Pareto toch het voordeel van de twijfel omwille van zijn eenvoud en dus snelheid. Met een Pareto krijg je heel snel een aanwijzing van waarschijnlijkheden. In andere gevallen zal je een grondiger analyse moeten maken alvorens prioriteiten te bepalen.

4.1.4 Dringend of belangrijk? Of beide?

Er mag dan veel inkt gevloeid zijn over TPM, wellicht zijn weinig discussies zo populair als de vragen wat is belangrijk? wat is dringend? is er een verschil? Enkele grote namen die zich met de discussie hebben ingelaten zijn o.a. D. Eisenhower,


43


opperbevelhebber van de Amerikaanse troepen tijdens de Tweede Wereldoorlog, en later president van de US, en S. Covey, Amerikaans succesauteur en schrijver van o.a. de bestseller The Seven Habits of Highly Effective People.

TPM tip

Dringend moet worden omgeslagen naar tijdig. Alles wat tijdig gebeurt, kan niet dringend worden.

Al moeten we toegeven dat zijn model opvallend goed op dat van Eisenhower lijkt...

En wat niet dringend is zal ook niet langer de planning verstoren.

Maar eerst een begripsverduidelijking.

Doorprik ook het fout woordgebruik: ik zou dringend ’s moeten

Wat betekent belangrijk? Iets is belangrijk als het een wezenlijke bijdrage levert aan de kernresultaten van de organisatie. Belangrijk heeft te maken met waarde, waarde creatie, toegevoegde waarde. Door belangrijke dingen te doen wordt het doel bereikt van de organisatie: sneller, effectiever. Belangrijk is gericht op resultaat, op output.

TPM tip

Zorg ervoor dat jij en betrokkenen om je heen weten wat de gewenste kernresultaten zijn van de organisatie. Alleen dan kan met de juiste keuzes maken en belangrijke activiteiten of informatie herkennen.

Het zou best wel kunnen dat je hiervoor je omgeving moet coachen en stimuleren, want hun gebrekkige organisatie (niet-tijdig) kan voor jou erg dringende situaties veroorzaken! Voor sommigen is alles dringend. Doorprik ook het fout woordgebruik: ik zou dringend ’s moeten …zegt het al: dàt is niet dringend. Soms zijn taken écht dringend, dat is waar. Om ze te scheiden van minder dringend (en diegene die zo graag goochelen met dit woord hun plezier te gunnen): maak criteria waarmee je bepaalt of iets uiterst dringend is (een brand moet je nù blussen), relatief dringend of helemaal niet dringend (inbegrepen ik zou dringend ‘s …). Dringend is gedefinieerd door een deadline: belangrijk of zo maar? een belofte?

Wat betekent dringend?

Kan de deadline zelf niet worden beïnvloed om de druk weg te nemen?

Iets is dringend wanneer de niet-uitvoering nù ernstige gevolgen kan of zal hebben, voor de organisatie of voor mensen die in de organisatie van jou afhankelijk zijn, of voor jezelf.

Of is het een net-nog-niet-dringend situatie? Dan is nù niet dringend maar wel hoog tijd.

Dringend is verbonden met nù en welke gevolgen zitten er aan vast. Dringend is gekoppeld aan de juiste tijdspanne, deadlines, efficiënt.

Dringend zijn dikwijls activiteiten zonder directe bijdrage aan de kernresultaten, maar mogelijks wel met dramatische gevolgen bij niet- onmiddellijke uitvoering. Het worden dan echte tijdvreters: je komt er niet onderuit maar eigenlijk levert het niets op. Daartoe behoren bv. de interventies om lopende activiteiten bij te sturen die eerder niet voldoende werden opgevolgd, gevolgen dus van een gebrekkige voortgangscontrole.

Dringend wordt niet enkel bepaald door jouw persoonlijke agenda, iets kan voor jou dringend zijn omdat het ernstige gevolgen heeft voor jouw collega! Heb je voldoende zicht op potentiële gevolgen? Voor jou en voor jouw collega’s?


Bij echt dringend dreigt crisis, kritiek, drama’s.


44


Belangrijk en Dringend zijn relatieve prioriteiten

TPM tip

Om te oordelen of iets belangrijk of dringend genoeg is om prioriteit te krijgen vergelijk je enerzijds met intrinsieke normen, maar ook met andere taken, en je stelt je de vraag wat is belangrijker?

Pas het lijstje To do's meteen aan wanneer een nieuw element erbij komt, en kijk je totale overzicht van To do's regelmatig opnieuw na op eventuele gewijzigde prioriteiten.

Het is daarom aangewezen in het licht van nieuwe elementen en situaties die er later bij komen de vraag ook regelmatig opnieuw te stellen; het zou namelijk best kunnen dat wat nù belangrijk is dat binnen 5 minuten veel minder is, of net omgekeerd.

Eisenhowermatrix (BD model) DOE DIT NU METEEN!

IN PLANNING OP MIDLANGE TERMIJN? tenzij MOGELIJKHEID TOT DELEGEREN?

vb. ernstige klacht grootste klant, stakeholder dringend

niet dringend

vb. kleuren kantoormeubilair nieuw kantoor

kwartaalrapport resultaten, deadline vandaag

eerste kladversie nieuwe kostenregeling

discussie tussen medewerkers over deadlines

meeting adviescommissie standaardisatie

IN PLANNING OP KORTE TERMIJN

DUMPEN? UITSTELLEN OP LANGERE TERMIJN?

vb.

vb.

bezoek ter plekke bij top-5 klanten, stakeholders

wekelijks evaluatierapport zomerinterims spontaan telefoontje van effectenhandelaar

strategisch plan opmaken (deadline binnen 3 maand)

discussie tussen medewerkers i.v.m. ruimte op kantoor

carrière ontwikkelingsplan kaderpersoneel

belangrijk

bron: http://www.hrnetwerk.nl/hrm_kennis.php?modell


niet belangrijk

en=_De_kunst_van_prioriteiten_stellen_(Kwadrant _van_Eisenhower)


45


deelactiviteit. We nemen deze informatie op in een minitabel per deelactiviteit.

Seiri (整理) : Scheiden Seiton (整頓) : Schikken

Doorlooptijden in kaart brengen en opvolgen kan je met specifieke instrumenten, zoals een Ganttdiagram, een CPA (Critical Path Analysis technieken) of de PERT methodiek (Program Evaluation and Review Technique). Je vindt dit soort instrumenten vaak in programma's rond Projectmanagement.

Seisō (清掃) : Schoonmaken Seiketsu (清潔) : Standaardiseren Shitsuke (躾) : In Stand houden of Systematiseren S1: Scheiden

4.3 Maak schoon, ruim op, organiseer de ruimte

Clean Desk werkt bevorderlijk op vlak van TPM. Dit beperkt zich overigens niet tot de bureautafel, maar kan je in een bredere context zien. We gaan hiervoor te rade bij het Japanse 5Smodel. Hoewel het model in de eerste plaats verwijst naar een productieomgeving, kan je met een beetje fantasie gemakkelijk de vertaling maken naar TPM.

Scheiden betekent hier een onderscheid maken tussen wat noodzakelijk en wat overbodig is. Het onnodige moet verdwijnen. Dat zijn onder andere kapotte of beschadigde voorwerpen, voorwerpen die lang niet meer gebruikt of onveilig zijn. Opruimen eigenlijk. Het risico op vallen, struikelen, stoten, beschadigen en verwonden vermindert aanzienlijk en de doorgangen worden ruimer. Een praktisch systeem om voorwerpen te scheiden, is om naar alle aanwezige voorwerpen te kijken en zich af te vragen waarom dit voorwerp hier is. Als het onduidelijk is krijgt een voorwerp een rode kaart met daarop de vraag wat er met het voorwerp moet gebeuren. Een criterium hiervoor kan de gebruiksfrequentie zijn: hou enkel die zaken aanwezig op de werkplek die nodig zijn voor de productie van de komende week. Bij het scheiden wordt met de verschillende gebruiksfrequenties rekening gehouden. De 5S-begeleider stelt de vragen en suggereert, maar de werknemer/gebruiker beslist uiteindelijk zelf.

bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/5S 5S is een lean manufacturing begrip, dat refereert aan vijf Japanse woorden die het schoonmaak / opruimen beschrijven, in de ruime betekenis van het woord. Het 5S-systeem Deze Japanse begrippen met hun Nederlands equivalent zijn:



54


S2: Schikken Schikken betekent de gereedschappen een vaste plek geven, de werkplek zodanig organiseren dat iedereen alles snel en gemakkelijk kan vinden: een geschikte plaats voor alles en alles op zijn geschikte plaats. Hierbij wordt rekening gehouden met ergonomie en hygiëne. Alles binnen handbereik bijvoorbeeld. S3: Schoonmaken Schoonmaken betekent het (correctief) reinigen van muren, vloeren en alle voorwerpen (machines, gebruiksvoorwerpen, opbergsystemen, ... ), maar ook het (preventief) voorkomen van verontreiniging door het elimineren van oorzaken van storingen en incidenten, zoals het uitschakelen van vervuilingsbronnen. Het is ook het vastleggen van schoonmaakmethodes, standaards en verantwoordelijkheden, regels en normen opstellen. S4: Standaardiseren Standaardiseren geeft duurzaamheid aan de eerste drie stappen. De eerste drie S’en worden een gewoonte door methodes in te voeren die deze eerste fases vastleggen. Enkele methodes zijn: visuele hulpmiddelen gebruiken (afbakening met lijnen, kleuren, ... ), iedereen kent het wie, wat, waarom, hoe, ... van de werkplaats, de betrokkenen kunnen snel een onderscheid maken tussen normaal en abnormaal, ... Onvoorziene omstandigheden brengen risico’s met zich mee. Door gestandaardiseerde procedures zijn die verrassingen tot een minimum beperkt.

TPM tip

Clean desk: wanneer je kantoor verlaat is je werktafel vrij van documenten, dossiers enz. Zaken zijn maximaal opgeborgen of geklasseerd (Voldoende ruime) vuilbak en/of papierbak: Dump is een belangrijke factor van 4D Werk je met een planbord, zorg dan dit het zichtbaar en toegankelijk is voor allen die ermee interfereren Bakje IN, To do-lijst (& Done, Not to do), Planbord, agenda, communicatiefiches: minstens één keer per dag 4D toepassen Bakje PENDING (te lezen, in progress...): regelmatig, bv. een keer per week 4D toepassen Bakje UIT: minstens één keer per dag volledig leeg maken Communicatiefiche of -boekje: per bestemmeling met wie je regelmatig contact houdt; groepeer te bespreken zaken; hou wie/wat/wanneer... bij per taak. Breng dagelijks over naar je planning Klassement: zie hieronder

Klassement bijhouden

S5: Systematiseren Systematiseren betekent het borgen van de andere vier pijlers, de zorg voor behoud en continuïteit, het altijd volgen van de gestandaardiseerde procedures. Hulpmiddelen zijn controlelijsten of audits op orde en netheid. De auditresultaten kunnen bekendgemaakt worden via tabellen of figuren en persoonlijke of themadoelstellingen kunnen afgesproken worden zodat een regelmatige evaluatie van deze scores mogelijk is.


Klasseren en archiveren is een bezigheid die vaak in het vakje niet belangrijk/niet dringend terecht komt. Daardoor gaan de dossiers zich opstapelen. Hopelijk weet je straks nog wat waar bij hoort. En intussen ook maar hopen dat je geen elementen uit het dossier onverwacht nodig hebt, anders wordt het meestal tijdrovend zoeken.


55


Je kan beter documenten meteen op z'n plaats bergen, of minstens voorsorteren. Dat laatste kan bv. door in afwachting van een definitief klassement alvast te zorgen voor het groeperen van dossiers of gelijkaardige informatie: alle tijdschriften per titel samen, alle documenten van dossier 2013/548/4C in één map...

•

je kent niet alles en je kunt niet alles, maar àndere collega's wellicht wél. Het is voor ieder een voordeel als TEAM leden elkaar aanvullen in hun competenties

•

je bent niet bevoegd om alles te doen, soms moet de vraag een trapje hoger worden gesteld, bij de Chef

•

je hebt maar twee handen: in sterke Teams kunnen de lasten worden verdeeld als het al 's drukker is of als het als 's minder gaat. TEAM leden steunen en helpen elkaar

•

je bent er niet altijd, maar de dienstverlening mag niet stil vallen als je er even niet bent

•

het antwoord dat JIJ geeft is een antwoord NAMENS DE ORGANISATIE. Er dient dus zorg voor gedragen dat iedereen in dezelfde omstandigheden hetzelfde antwoord geeft

•

niet alles mag zomaar, ook al zou de klant dat fijn vinden. Er zijn technische en ethische regels, er is wetgeving, er is een financieel kader. Interne afspraken moeten dus de houding regelen ten aanzien van een vraag, de klant is geen Koning...

•

ook de organisatie heeft zijn doelen (economisch, macht en gezag, morele drijfveren). Iemand aan boord is Kapitein, en bepaalt de vaarroute; niet akkoord is niet mee varen. Accepteer leiding, en de instructies die je krijgt

TPM tip

Plan (ook) tijd om te ordenen en klasseren Klasseer zo mogelijk dadelijk Voorkom dubbel/identiek klassement Organiseer het klassement met logische en consequente adressen: nummer kasten, planken, leggers enz. Gebruik kleuren en codes, en hou de legende van de adressen en codes bij in een draaiboek Verwijs in agenda en taken naar het klassement Overdrijf niet: klasseer niet àlles, en durf ook 's opruimen (= schoonmaken en weggooien)

4.4 TPM communicatietechnieken en samenwerking 4.4.1 Win tijd in Team

Witte kat, zwarte kat. Als ze maar muizen pakt. Deng Xiaoping, China's sterkste man in de periode 1977-1997 In de complexe wereld van vandaag bestaan succesvolle organisaties steeds vaker uit succesvolle Teams. Hiervoor zijn heel wat redenen te bedenken, zoals:


Je kan binnen een TEAM heel wat winst boeken op vlak van TPM. We bespreken hierna alvast 3 domeinen, met name TPM en je eigen communicatie naar collega's en klanten TPM en delegeren TPM en vergaderen

4.4.1.1 Communiceer snel en accuraat Informatie of opdrachten die beperkt zijn tot de essentie, en bovendien gestructureerd worden gebracht krijgen gemakkelijker voorrang in een lange To do-lijst. Wil je dat de zaken vooruit gaan, let dan op deze tips.


56

DRUK... DRUK... DRUK

Recommend Documents