Lopen onder water Dialogisch; belangrijke voeding voor verandering De samenleving als eigenaar van publieke vragen
Arno Schepers en Leonoor van der Toorn in samenwerking met Ineke Lissenberg
“De kracht van de samenleving zit in mensen. Door vertrouwen te geven en nabijheid te bieden aan de mensen komt die kracht op ware sterkte”. Burgemeester Koos Janssen, Zeist
‘Heb je tijdens het proces wel rustig kunnen slapen?’ en ‘Je had toch wel maatregelen achter de hand?’ zijn twee vragen, die mij gesteld werden tijdens en na afloop van de bezuinigingsdialoog met de Zeister samenleving. Vol overtuiging luidde mijn antwoord dat mijn nachtrust prima was, en nee, er waren geen inhoudelijke plannen opgesteld. Ik was er van overtuigd, dat de denkkracht, die we bijeen hadden gebracht, ons een goed resultaat zou brengen. En wat meer, een verrassend resultaat, want blinde vlekken zouden zichtbaar worden, heilige huisjes ter discussie gesteld. De kracht van mensen in de samenleving en in de gemeentelijke organisatie, daar gaat deze publicatie over. En over durf om onder water te lopen. Wethouder Burgerparticipatie Johan Varkevisser, Zeist
Graag willen we iedereen, René Grotens in het bijzonder, bedanken die bewust of onbewust een rol heeft gespeeld bij het tot stand komen van dit verhaal.
Proloog Koning Willem II had het op tijd door. In februari 1848 braken er in Frankrijk rellen uit; de economische situatie was slecht en het volk eiste met gewelddadige acties verbetering. Snel daarna sloeg de vlam in de pan in Oostenrijk, Hongarije, Italië en de Duitse staten Baden en Pruisen. Met geweld werden de leiders gedwongen een deel van de macht af te staan. Koning Willem II schrok geweldig van die situatie bij de buren en besefte dat als ook hij niet een deel van zijn macht prijs zou geven, zijn leven in gevaar zou komen. De drang om te overleven was zo groot, dat hij Thorbecke op 17 maart 1848 de opdracht gaf de Grondwet te herzien en de verantwoordelijkheid voor het beleid niet langer bij de koning te houden, maar bij de ministers te leggen. En dat terwijl hij een paar jaar eerder, in 1844, de roep om staatsrechtelijke veranderingen vanuit de Tweede Kamer had genegeerd. Ergens rond de 1ste maart in 1848 werd de uiterst conservatieve Koning Willem II uiterst liberaal. Dat proces voltrok zich in één nacht, zo wordt gezegd…
Inhoudsopgave Proloog 1 Lopen onder water • Het element water • Onder water • Boven water • Leeswijzer of de duikbril op
5 5 5 6 6
Het waarom van een dialoog of “een klein theorietje”
8
Het proces van een Dialoog • Stap 1 Creëren gemeenschappelijke context • Stap 2 De voorbereiding • Stap 3 Het Groenboek • Stap 4 Het Witboek • Stap 5 Het Centraal Witboek of de finale besluitvorming
16 16 21 25 29 31
Overweging 34 Epiloog 35 Over de opstellers
36
Lopen onder water Deze publicatie gaat over een ontwikkeling die in Zeist op gang kwam uit het besef dat de verhouding tussen lokale overheid en samenleving anders en beter kon; misschien zelfs anders en beter moest. Natuurlijk is Zeist niet uniek in deze vraag, het antwoord dat we er op vonden is misschien ook niet uniek. Maar wel zo bijzonder dat we het graag willen delen met anderen. De directe aanleiding was de bezuinigingsopgave. De vorm die we vonden was een dialoog. Het gaat in dit verhaal niet zozeer over alle details in het proces, die zijn ook beschikbaar via www.zeist.nl/bezuinigingsdialoog. Het gaat hier over waarom die verschillende stappen zijn gezet. Wat er aan ten grondslag lag en wat we daarvan mee willen geven aan anderen die ook zoeken naar een écht andere verhouding met hun samenleving of overheid.
Het element water Water is oppervlakkig bekeken nat en meestal koud. Je hebt interesse nodig om de kracht van water te zien: dat het vloeibaar is, allerlei kanten op kan, je zintuigen kan misleiden, kan meanderen. Om dit verhaal te volgen moet je durven geloven dat je onder water kunt lopen. Als je dat niet gelooft dan wordt het zwemmen of duiken maar daar is niets nieuws aan. De kunst is anders te denken, te durven. Langs het water lopen is soms al moeilijk genoeg, over water lopen onmogelijk, maar onder water …………. wij denken dat het kan!
Onder water In de zomer van 2010 vatte in Zeist het idee post om de komende rijksbezuinigingen op een zeer interactieve manier aan te gaan pakken. Dit idee ontstond door een samenloop van omstandigheden: • het voorstel in het coalitieakkoord om bezuinigingsscenario’s aan de samenleving voor te leggen was niet in lijn met een andere wens uit datzelfde akkoord: maximale interactie met de samenleving • er was binnen de gemeente geen brede overtuiging dat scenario’s tot gedragen oplossingen zouden leiden • een aantal mensen was in aanraking gekomen met de werkwijze van de Europese Commissie in Brussel, waarbij juist naar gezamenlijk gedragen oplossingen wordt gewerkt door alle belangen tegelijkertijd aan tafel te zetten en de expertise uit de Europese samenleving te ontsluiten/ benutten
5
Dat was het begin van een geweldig traject, waarbij van tevoren niet veel vast stond behalve dat er gewerkt ging worden aan maximale interactie en het realiseren van een grote bezuiniging. Er werd geen project opgetuigd, maar een werkgroep samengesteld met mensen uit verschillende hoeken en lagen van de organisatie. Niet omdat dat hiërarchisch logisch was, maar omdat deze mensen zin hadden om er aan te gaan werken. Allerlei partijen werden stapje voor stapje – soms twee terug en één vooruit – bij het proces betrokken en raakten enthousiast. Negen maanden na de eerste brainstorm werd een unaniem raadsbesluit genomen om de Bezuinigingsdialoog uit te gaan voeren: maximale samenwerking met de samenleving. En weer negen maanden later werd het raadsbesluit genomen waar 200 voorstellen en ideeën van de samenleving werden besproken en slechts een dozijn door raad en college niet werden overgenomen.
Boven water Boven water rolde zich vervolgens een proces uit dat voor alle betrokkenen nieuw, spannend, misschien zelfs eng was. Omdat het nieuw was waren niet alle stappen meteen voor iedereen herkenbaar. Dat maakte het fascinerend en des te meer bijzonder dat er zoveel betrokkenheid, enthousiasme, inspiratie en energie ontstond. Die energie ontstond onder de oppervlakte en kwam telkens weer bovendrijven, waarna een volgende golf ontstond. “Lopen onder Water” wil u graag meenemen in dit proces. Meenemen in die dingen die voor alle betrokkenen zichtbaar waren en meenemen in de gedachten, overtuigingen en principes waarvan wij nu denken dat die aan die stappen in het proces ten grondslag lagen: boven en onder water.
Leeswijzer of de duikbril op De titel van dit document is “Lopen onder Water”. Analoog aan deze titel is ook deze publicatie opgebouwd. Elke praktische en uitvoerende stap (boven water) die in het proces is gezet, is vooraf gegaan door een fundamentele(re) dialoog en overweging over het waarom van die stap en de elementen die daarbij door ons als belangrijk werden ervaren (onder water).
6
Omdat wij niet volgens het blauwdruk denken werkten - en niet alles tevoren in beton gegoten was - was er de ruimte om het proces “stapsgewijs en gaandeweg” te ondergaan. Daardoor was er de gelegenheid om stappen bewust en weloverwogen te zetten. En was er de ruimte om te handelen naar de dingen die onderweg op ons pad kwamen. Vaak onder grote tijdsdruk en meestal met doorbreken van al jaren geldende procedures. Er ontstond het rotsvaste vertrouwen dat we in staat waren telkens mee te bewegen en de goede dingen te doen. Nu het project een aantal maanden achter ons ligt en we het verhaal optekenen ontstaat van nature het moment om jezelf vragen te stellen. Zoals “Waarom willen we het verhaal overbrengen?” en ”Wat wil je dan meegeven wat ook op andere processen toepasbaar is?”, ”Wat waren onze drijfveren om het anders te doen?”. Bij het beantwoorden van die vragen gebeurde er iets bijzonders bij ons. Er ontstond een model en een nog diepere overtuiging dat als je jezelf elke keer de goede vragen stelt, het écht anders en mooier kan worden in de verhouding overheid – samenleving. We beginnen deze publicatie dan ook met een theorietje. Gevolgd door verschillende stappen boven en onder water. Leest u deze publicatie ook op die manier; de concrete stappen worden telkens voorzien van de waarden, principes en drijfveren die er aan ten grondslag hebben gelegen. Boven water en onder water kijkend. Wij wensen u veel leesplezier!
7
Het waarom van een dialoog of “een klein theorietje” We beginnen dit verhaal met een duik onder water; het waarom van een dialoog. Wat zijn de belangrijkste drijfveren om de Dialoog aan te gaan? Drijfveren die zo fundamenteel zijn dat wij denken dat deze als principes voor onze houding als overheid in relatie tot haar inwoners kunnen dienen. Bij het zoeken naar de belangrijkste drijfveren kwam al snel de Waarom-vraag langs. Maar toen gebeurde er iets bijzonders. Je kunt een Waarom-vraag stellen om naar een verklaring te zoeken, maar je kunt óók op zoek naar het Waarom van de intrinsieke motivatie: waar geloof je in, waarom doe je wat je doet. Bij Waarom, hoort ook het Hoe en het Wat. Meestal zijn organisaties (en ook mensen) geneigd om bij het Wat te beginnen: lekker praktisch en tastbaar en goed te kopiëren. Maar kun je wát je doet wel doen als je niet weet waarom je het doet? Als je niet weet waar je in gelooft? Zou je niet eerst bij de Waarom-vraag stil moeten staan? Wij constateerden dat we bij deze Dialoog juist WEL bij de Waarom-vraag zijn begonnen en dat dáár de kracht van het proces in heeft gezeten. De gedachtegang hierachter en de vertaling in een – op allerlei processen toepasbare cirkel - willen we hieronder met u delen.
Waarom een dialoog? De omgeving van de overheid is sterk veranderd, terwijl de overheid nauwelijks heeft meebewogen. In de kern zit de verandering in het feit dat de samenleving andere dingen van de overheid verwacht dan voorheen. En dan niet zozeer inhoudelijk, maar vooral in de relatie. Daar waar vroeger de politiek en het bestuur konden teren op de verkregen stem van de inwoners om vervolgens vier jaar lang in de geslotenheid van het bureaucratisch systeem beslissingen te nemen, verlangt de inwoner nu een volstrekt andere relatie met de overheid dan die van kiezer-gekozene. Inwoners willen betrokken worden bij de voorbereiding van besluiten daar waar hun eigen belang geraakt wordt of eenvoudigweg omdat zij er interesse in hebben. Zij willen invloed uitoefenen die verder gaat (cocreatie) dan het rode potlood en op andere momenten dan de verkiezingsdag alleen. En daar waar de overheid niet erkent dat deze beweging in de omgeving gemaakt wordt, ontstaat vaak wrijving of protest aan de achterkant. Soms zelfs wordt de ramkoers ingezet; veel protest (op het Malieveld en in de gemeentehuizen) en veel verzet bij de uitvoering van besluiten, uiteindelijk leidend tot verwijdering en polarisatie: de kloof tussen politiek en samenleving. Of anders gezegd: het gebrek aan vertrouwen.
8
Wat nou als ik de burger niet vertrouw? Dan is het tijd om naar een andere baan te zoeken.
Wij – en wij niet alleen - denken dat dat anders en beter kan of stelliger geformuleerd: dat moet anders en beter vanwege de urgentie. Een ingang om de ban te doorbreken zou kunnen zijn: de overheid vertrouwt de inwoner. Waarom zouden we dat niet doen? Een traditionele redenering is dat inwoners niet in staat zijn om hun eigen belang te ontstijgen om opgaven vanuit een breder perspectief of vanuit andermans perspectief te benaderen. En ongetwijfeld zijn er inwoners die dit beeld bevestigen. Alleen geloven wij niet dat dit een generiek beeld is dat van toepassing is op de gehele samenleving. Ons vertrekpunt is dus dat de overheid de inwoner vertrouwt: (1) in de zin van de intentie hebben om een opgave tot een oplossing te brengen en (2) in de zin van in staat zijn om een bijdrage aan de oplossing te leveren. De samenleving als bezitter van kracht, expertise en creativiteit die nodig is om de opgave tot een oplossing te brengen. Dit is de kern van het antwoord op de Waarom-vraag. Daarvan afgeleid, maar daarom niet minder belangrijk is, waartoe de overheid er dan zou moeten zijn? In de meest eenvoudige zin kun je deze vraag beantwoorden met: “om de samenleving te helpen bij het duiden van de opgave en het vinden van de bijbehorende oplossingen”. Want de samenleving kan het niet altijd op eigen kracht; voor veel samenlevingsvraagstukken is een overheid nodig, omdat of het publieke domein wordt geraakt of een oplossing om een democratische legitimering vraagt. Voor veel maatschappelijke opgaven zijn de overheid en samenleving samen nodig om deze tot een oplossing te brengen. Alleen zou, op grond van wat we er hierboven over zeggen, het zwaartepunt moeten worden gevonden bij de samenleving: de samenleving legt meer gewicht in de schaal op weg naar oplossingen dan de overheid. Weer vanuit die gedachte dat de kennis en kunde van samenleving en overheid complementair zijn.
9
Typisch Zeist De oorspronkelijke aanpak waaraan gedacht werd was anders: in mei 2010 was het eerste beeld dat het college drie of vier bezuinigingsscenario’s uit zou werken, die ter besluitvorming aan de gemeenteraad voor zou leggen, om daarna het gesprek in de samenleving te voeren langs de wegen die wij kennen: inspraakavonden. Sommigen vonden dat deze route niet voldeed aan de verwachtingen die in het coalitieakkoord Dichterbij 2010-2014 waren neergelegd over vernieuwing van de bestuursstijl en burgerparticipatie. Het werken met scenario’s op deze manier zou nog teveel “vanuit de overheid gedacht zijn”. Ook kon men zich geen voorstelling maken hoe deze scenario’s er dan uit zouden moeten zien en evenmin over hoe er tussen scenario’s gekozen moest worden. Wat weegt het zwaarst? In het verlengde hiervan was de vraag: als deze scenario’s er dan liggen, hoe moet je daar dan een gedeeld politiek beeld over krijgen?
Vanuit deze gedachtegang is het een kleine stap naar de stelling dat: De overheid er is omdat er gemeenschap is. De gemeenschap is er niet omdat er overheid is. Veel mensen zullen dit als antwoord geven op de vraag: Waarom hebben wij eigenlijk een overheid? En even zoveel mensen zullen dit als een open deur ervaren. Wat maakt dan dat er een overheid nodig is als er gemeenschap is? Heel scherp gezegd zijn dat in de kern twee zaken: je hebt een institutie nodig die mensen een vrijheid kan ontnemen als daar een aanleiding voor is. Leden van de gemeenschap kunnen dat niet onderling uitmaken; willekeur ligt op de loer. De tweede reden is dat er een institutie nodig is die geld van de leden van de gemeenschap mag ontnemen voor voorzieningen en diensten die het algemeen belang dienen. Deze middelen investeert de overheid weer in de samenleving om inwoners daarmee te faciliteren in het samen leven. Ook hier geldt dat als leden van de gemeenschap dat onderling doen, willekeur een risico vormt. Deze fundamentele overtuiging leidt tot het volgende basisprincipe bij de Dialoog: Principe 1 - De samenleving heeft de expertise, creativiteit en kracht om vraagstukken naar een oplossing te leiden Bij overheidsbeslissingen laat de samenleving zich serieus horen. Of het nu gaat om kappen van bomen, verkeersmaatregelen in een buurt, bouwen van huizen; deze besluiten roepen een reactie op. En die reacties gaan verder dan alleen maar een tegengeluid willen laten horen; organisaties en leerkrachten in het basisonderwijs hebben alternatieven geboden voor de Wet Passend Onderwijs. Dus niet alleen een tegengeluid. Wat we willen bereiken is dat er een verschuiving ontstaat van reactief naar proactief; dat er niet eerst een tegengeluid nodig is om met alternatieven te komen. De overtuiging dat de expertise en energie voor een proactieve bijdrage en kwalitatieve oplossingen in
10
de samenleving aanwezig zijn heeft geleid tot dit eerste principe in de Dialoog. We durven ook wel te stellen dat de overheid een “Niet In Mijn Achtertuin” reactie uitlokt als zij niet volgens dit principe leeft.
Hoe dan? Als we het feit dat de samenleving de expertise, creativiteit en kracht heeft om vraagstukken op te lossen, dan is het niet zo’n grote stap naar de volgende principes. Principes die invulling geven aan hoe je de Dialoog met elkaar voert. Principe 2 - De eigenaar van het probleem is ook de eigenaar van de oplossing De subsidie voor de bibliotheek is met één pennenstreek uit de begroting van de gemeente te halen. En in de enge zin van het woord zou daarmee het bezuinigingsvraagstuk van de overheid opgelost zijn: de toezichthouder (Provincie) verlangt een in meerjarenperspectief sluitende begroting. Op die manier bereik je dat eenvoudig en snel. Maar wat is daarvan de consequentie voor de samenleving? Wie heeft er in de echte wereld een probleem als dat zou gebeuren? De bibliotheekorganisatie? Degene die de boeken van de bibliotheek leent? Of de overheid? In de Dialoog is de samenleving als de probleemeigenaar beschouwd. En dus niet de overheid. Niet uit gemakzucht, maar uit overtuiging. En vanwege dit gekozen principe is het niet meer dan logisch dat de samenleving ook eigenaar van de oplossing zou moeten zijn. Die oplossing zou niet op het gemeentehuis mogen ontstaan. Want daar waar het probleem zich voordoet, kun je ook de beste motivatie vinden om er een oplossing voor te bedenken. En die motivatie is noodzakelijk voor een oplossing die toekomstbestendig en gedragen is. Principe 3 - Voer de Dialoog met alle belangen aan tafel. Sluit niemand uit Een maatschappelijk vraagstuk is zelden eendimensionaal. Het is diffuus en dubbelzinnig en verdient per definitie een groot aantal, doorgaans tegengestelde perspectieven en belangen. Op het eerste gezicht lijkt het aantrekkelijk om, vanwege het mogelijke conflict, die belangen niet met elkaar te confronteren. En om in plaats daarvan per belang het perspectief op het vraagstuk te verkennen, daarna al die verkenningen bij elkaar te brengen om daar op het gemeentehuis een wijs besluit over te nemen. Dit onder het mom van de overheid als algemeen belangenbehartiger. Het risico - en ook de ervaring - van deze route is dat uiteindelijk, tijdens de besluitvormingsfase, die tegengestelde belangen alsnog de confrontatie opzoeken. Maar dan vanuit de loopgraven met het vizier op de overheid gericht. Begin daarom de Dialoog direct met alle belangen aan tafel; zoek de confrontatie aan het begin op en waardeer de mogelijke chaos van belangen als de wrijving die nodig is om het glas te laten glimmen. Wees ook expliciet in het feit dat het dáár aan die ene tafel gebeurt en dat partijen uiteraard het recht hebben om niet mee te doen, maar dat zij niet ergens anders alsnog gehoor zullen vinden en dus niet mee kunnen werken aan de oplossing. Zoek naar de weerstand, angst, belangen die er achter zitten en ga er mee om.
11
Wat als een belangrijke partij niet meedoet? Is het proces dan gedoemd te mislukken? Ga ik daar apart mee om tafel? Als een belangrijke partij echt niet mee wil doen, dan zitten niet alle belangen aan tafel. Dat wordt het wel een stuk lastiger, maar toch moet het proces wel gelopen worden. Je moet dan wel extra alert zijn op bewegingen buiten het comité en de kansen op inspraak goed in de gaten houden.
Principe 4 - Heb de wil de ander eerst te begrijpen, voordat je zelf begrepen wilt worden Informeer waarderend naar de overtuiging van de ander. Natuurlijk heb je zelf ook een overtuiging, een mening of een standpunt. Heb het geduld deze voor je te houden door eerst bij de ander te informeren. Hierdoor voelt de ander zich gekend in zijn positie, serieus genomen. En als de ander met dezelfde intentie de Dialoog aangaat, zal jij hetzelfde ervaren. Een opwaartse kracht ontstaat en een gemeenschappelijke opinie ligt binnen handbereik.
Nu onze overtuiging is dat de samenleving centraal staat in het oplossen van vraagstukken en de overheid er vooral is om de samenleving daarbij te helpen, is het tijd voor nieuwe eisen aan het proces dat nodig is om tot een besluit te komen. En vraagt die overtuiging ook om een andere opvatting over de rollen die in dat proces worden gespeeld. Geen speler daarvan uitgezonderd. De kern van de innovatie in het besluitvormingsproces ligt in het feit dat de inhoudelijke voorstellen “buiten” worden ontwikkeld om ze daarna naar “binnen” te halen. Het proces is dus omgedraaid. We kiezen voor het woord innovatie omdat er geen sprake is van een variatie op het traditionele proces: voorstellen worden “binnen” ontwikkeld, “buiten” neergelegd voor consultatie van de samenleving, om vervolgens weer naar “binnen” te halen voor de definitieve besluitvorming.
12
Traditioneel
Variatie
Nieuw
Binnen
Binnen
Buiten
Buiten
Buiten
Binnen
Binnen
Figuur 1 Schematische weergave procesinnovatie
Op het moment dat we het proces veranderen is het ook logisch en noodzakelijk om de rollen die in het omgedraaide proces gespeeld worden opnieuw te definiëren. Waar eerder de inwoners werden beschouwd als de kiezer en als de geconsulteerde over overheidsoplossingen, is de inwoner in het omgedraaide proces de expert en eigenaar van het probleem en de bijbehorende oplossing. Waar de ambtenaar in het traditionele proces op inhoud de leidende expert is, is deze in het vernieuwde proces de expert die zijn expertise in faciliterende zin ter beschikking stelt aan de samenleving. Op dit laatste is één uitzondering: die medewerkers die – als Chef de Dossier - de opdracht hebben om de inwoners in het proces te begeleiden zijn proceseigenaar en hebben niet de rol van faciliterende expert. Over de rol van de gemeenteraad en het college van burgemeester en wethouders is het beeld dat het gewicht van deze rol “verspreid” is; waar voorheen het zwaartepunt vooral aan de achterkant (finale besluitvorming) lag, is een deel van het gewicht verlegd naar de voorkant: scherpe en duidelijke kaders meegeven aan de samenleving over de inhoud en het proces waarlangs die inhoud ontwikkeld moet worden. Tussen het begin- en eindpunt, dat wil zeggen vaststelling kaders door de raad en inhoudelijk besluit over de door te voeren bezuinigingen, hebben de leden van het college de rol van ambassadeur gespeeld.
13
Typisch Zeist Er is veel geïnvesteerd aan de voorkant: de voorbereiding van het kaderstellend besluit van de gemeenteraad op 25 januari 2011 heeft uiteindelijk negen maanden in beslag genomen. Op hoofdlijnen waren het de volgende vragen waarop een antwoord werd gezocht: Als het zwaartepunt in de samenleving komt te liggen, wat is dan de rol van raad en college? Hoe houd je dan grip op dat proces? En hoe zorg je er dan voor dat we tijdens het proces in de samenleving wel nabij blijven? Dat de afstand niet te groot zou worden? En tot slot: Welke kaders willen wij nu eigenlijk meegeven? Teveel kader levert te weinig ruimte op voor de samenleving; te weinig kader levert te weinig richting op. Voorbeeld van zo’n kader was: geef elk expertcomité een eigen financiële taakstelling mee, zodat het gesprek niet als vrijblijvend wordt ervaren. Een ander kader was dat het college expliciet over de groenboeken zou beslissen.
Wat? Als je ook een antwoord hebt op het Hoe is het tijd om het Wat te verkennen. Het Wat van de cirkel van de Dialoog werken wij per fase in het volgende deel van deze publicatie verder uit. Dan komen zowel de processtappen als de vernieuwde rollen die de omdraaiing tot gevolg heeft, uitgebreid aan de orde. Onze redenering is dat je elke stap in het proces met overtuiging dient te zetten door telkens terug te grijpen op de waarden en drijfveren die de beweging veroorzaken. Door regelmatig te stoppen met zwemmen, je af te laten zinken naar het fundament, onder water ontspannen tot je door te laten dringen wat je ziet, om je vervolgens weer af te zetten en verder te werken aan het proces. Daarom beschrijven we elke stap van het proces op dezelfde manier, zoals we dat bij de hoofdvraag hebben gedaan. Eerst gaan we onder water naar het Waarom, dan Hoe en tenslotte boven water naar het Wat. Hierbij worden de kernwaarden en bijpassende begrippen weergegeven in de cirkel en vervolgens in tekst uitgewerkt.
14
Open call of interest aan alle inwoners
Wat?
Commissie ongeregelde zaken
Hoe? Groenboek
Eerst de ander begrijpen, dan begrepen worden
Stakeholders
Waarom?
Witboek
Chef de Dossier
Alle belangen aan één tafel
Innovatie rollen in proces
Raad en college in balans aan voor- en achterkant
Omdat wij erin geloven dat de samenleving de kracht, expertise en creativiteit heeft om vraagstukken naar een oplossing te leiden Omdat wij geloven dat de overheid er vooral is om de samenleving daarbij te helpen Innovatie besluitvormingsproces
Medewerkers uit de inhoud naar proces
Eigenaar probleem = eigenaar oplossing
360 graden beeld op het thema
Centraal witboek
Expertcomité
Begeleidingscommissie gemeenteraad
Figuur 2 De Cirkel van De Dialoog1
1 Het werken met cirkels in deze publicatie is geïnspireerd door het boek van Simon Sinek: Begin met het waarom (Amsterdam, 2012)
15
Het proces van een Dialoog Stap 1 - Creëren gemeenschappelijke context mei 2010-januari 2011
Wat? Voorbeeld groenboek
Communicatie
Hoe? Echternacher processie
Organiseren van het gesprek
Werkgroep formeren
Raadsbesluit
Waarom? Creëren gemeenschappelijke context
Werkconferentie college
Kweken van vertrouwen Stuurgroep Deskundigheid organiseren
Meenemen in fundamenten
Kaders Procesbeschrijving
Figuur 3 Cirkel van de Gemeenschappelijke Context
16
Raadsconferentie
Waarom? In mei 2010 ontstaat het besef dat als er voor een werkelijk andere aanpak wordt gekozen om het vraagstuk van de bezuinigingen op te lossen, er veel ruimte nodig is om binnen de organisatie vertrouwen te kweken. Ruimte in de zin van tijd. Ruimte voor interne stakeholders – de samenleving heeft in deze fase nog geen rol - om de waarden die aan het proces ten grondslag liggen, eigen te maken. Om letterlijk de geest te rijpen en moed en creativiteit te verzamelen. En er is tijd nodig om los te laten: er wordt geen appèl gedaan op traditionele rollen, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, overtuigingen en gedachten. Dit proces speelt zich binnen alle geledingen in de organisatie af: raad, college en medewerkers. Uiteindelijk heeft dat proces negen maanden geduurd; dat is vooraf niet bepaald als “de voor deze stap beschikbare tijd”. Als gevolg daarvan ontstaat ook het gevoel dat er gelegenheid is om met elkaar – raadsleden, collegeleden en medewerkers – de Dialoog aan te gaan om een gemeenschappelijke context te creëren. Om met elkaar vertrouwen te kweken; vertrouwen in de samenleving dat zij echt in staat zou zijn om het hoofd te bieden aan deze omvangrijke opgave. En wat zeker zo belangrijk is; zelfvertrouwen kweken. Een sterk geloof ontwikkelen dat de organisatie dit proces aan kan met de samenleving voorop. Een sterk geloof in alle lagen van de organisatie. Niet bij iedereen; dat is een onmogelijke opgave. Maar wel bij een groep die groot genoeg is om het proces te dragen en anderen gaandeweg er in “mee te nemen”. Zowel medewerkers, collegeleden als raadsleden moeten zonder houvast een geheel nieuw perspectief ontwikkelen en veel van de door ervaring opgebouwde overtuigingen loslaten. Zo kan de samenleving voldoende ruimte geboden worden om de Dialoog te voeren.
Typisch Zeist De eerste bijeenkomsten met college en gemeenteraad in zomer en najaar van 2010 vonden niet plaats op basis van uitgewerkte voorstellen. De eerste avond voor de gemeenteraad was georganiseerd rondom een aantal stellingen die vooral zochten naar welke waarden raadsleden hechtten aan het proces en hun eigen rol erin. Een avond waarin de ruimte simpel was ingedeeld in een vak voor voorstanders en een vak voor tegenstanders. De stellingen waarover gestemd kon worden hadden onder andere betrekking op de positie van de raad en op de mate waarin kaders werden meegegeven aan de samenleving. Een avond ook die ontspannen en plezierig was, dankzij de verrassende vorm waardoor mensen ook loskwamen van vertrouwde vergaderpatronen. Hierdoor werd het denken over het proces aangewakkerd. Na die avond was er ook gelegenheid in tijd (denk aan weken) om dat denken te rijpen en te scherpen.
17
Hoe? De feitelijke start van het proces ligt dus in mei 2010, direct na de gemeenteraadsverkiezingen van dat jaar. Dit is het moment waarop voor het eerst wordt nagedacht over hoe de voor ons liggende bezuinigingsopgave moet worden aangepakt. Om dit antwoord te gaan zoeken wordt een aantal mensen bij elkaar gebracht. Deze mensen komen uit verschillende hoeken van de organisatie en brengen elk een stukje eigen en complementaire expertise mee. De opdracht die de groep zichzelf stelt: Welke werkwijze is passend om antwoorden te vinden op de vraag waar de overheid haar middelen aan moet besteden vanuit de grondgedachte dat de samenleving de eigenaar van dat vraagstuk én van de oplossing is, en de overheid de inwoner (onder)steunt om dat vraagstuk te duiden en op te lossen?
Vertreksituatie 1. Bescheiden overheid • van wie is de overheid? • Wie is eigenlijk de eigenaar van het probleem? • Waartoe is er een overheid? Om te dienen en te beschermen? 2. Overheid dichterbij 3. Participatie samenleving maximaliseren 4. De raad heeft het Ultimaat
Benoemde vertreksituatie in juni 2010
18
Je kunt de raad toch niet zeggen dat ze kaders moet stellen aan het begin? Dat kan ook niet; dat is aan de raad. Maar het is wel een harde voorwaarde als je wilt dat iedereen in zijn rol kan blijven gedurende het hele traject.
Onder deze omstandigheden is de roep om zekerheden groot; partijen zoeken naar vormen van “garanties” nu hen gevraagd wordt een andere rol te spelen. En dat terwijl er niet gewerkt wordt met een blauwdruk. Vooraf is niet bekend hoe de procesarchitectuur eruit ziet. Het enige dat beschikbaar is, is het antwoord op de Waarom-vraag: omdat wij erin geloven dat de samenleving de kracht, expertise en creativiteit heeft om vraagstukken naar een oplossing te brengen en de overheid er vooral is om hen daarbij te helpen. Oppervlakkig beschouwd een paradox: hoe is het mogelijk om in deze onzeker makende omstandigheden in gesprek te gaan met hen die de onzekerheid ervaren, zonder dat je over pasklare antwoorden beschikt? In het ergste geval leidt dit tot de afgifte van een brevet van onvermogen aan de groep die zichzelf de oorspronkelijke vraag stelt. Het antwoord op de vraag is eenvoudig: het is noodzakelijk om samen context te creëren. In de eerste fase ligt daar het zwaartepunt: praat over het Waarom. Als de direct intern betrokkenen – van medewerker tot raadslid – het antwoord op de Waarom vraag niet zouden delen, dan zou de volgende stap niet gezet mogen worden; dat is de leidende overtuiging in de beginfase. En vanuit dat perspectief - eerst het waarom en hoe met elkaar delen, daarna komt het wat aan de orde - verdwijnt de paradox als sneeuw voor de zon.
Wat? Om tot dit gedeelde beeld te komen kunnen er in deze periode verschillende acties worden genomen. Zo is er een raadsconferentie gehouden over de principiële vraag het vraagstuk op de voorgestelde wijze aan te pakken. Het belang van de kaders die de raad mee moet geven is onderdeel van deze zelfde bijeenkomst. Verder vindt er een werkconferentie plaats voor het college en de werkgroep over de wijze waarop de Europese Commissie werkt en de filosofie die daar onder ligt.
19
Typisch Zeist Wat het lastig maakte is dat “Europa” een controversieel onderwerp was, ook in 2010 als het beeld over Griekenland en de Eurocrisis nog helemaal niet bestaat. Het generieke beeld over Europa was en is dat “het ver weg van de inwoners staat” en “er vooral op gefocust is om zoveel mogelijk macht naar zich toe te halen”. En dat terwijl de filosofie van Europa – nooit meer oorlog – ook in de 21ste eeuw nog altijd de drijfveer is. Waar het ons om te doen was, is dat in de besluitvorming van de Europese Commissie de kracht, expertise en creativiteit van de Europese samenleving zo’n centrale plaats heeft gekregen. Het zou kunnen dat door die centrale plaats “te institutionaliseren” en te reguleren de negatieve beeldvorming daardoor wordt versterkt: een Europa dat wordt “geregeerd” door de lobbyisten, waardoor de afstand met de werkelijke inwoners van Europa eerder groter dan kleiner wordt. Terwijl het door de Europese Commissie gehanteerde motto van alle belangen aan tafel zeer bruikbaar en waardevol leek voor Zeist. In het Zeister gesprek over de rol van de samenleving hebben we er dan ook voor gekozen om het “label Europa” niet teveel te etaleren, maar ons wel telkens te laten inspireren door die centrale plaats die Europa aan de samenleving geeft in het besluitvormingsproces. Dit leidde tot een werkbezoek van de Zeister Chefs de Dossier, de werkgroep en de portefeuillehouder Burgerparticipatie en financiën aan Brussel waar in groepen werd gesproken met Europese Chefs de Dossier en het Nederlandse hoofd Human Resource Management. Niet gepland, maar op die dag spontaan ontstaan, was een gesprek met een Zeister lid van het Europees Parlement.
In deze fase maakt de werkgroep een procesbeschrijving en voorbeelddocumenten. Er worden bilaterale gesprekken gevoerd om te polsen waar nog meer duidelijkheid nodig is. Het college vormt een stuurgroep en start met wekelijkse sessies. En uiteindelijk neemt de raad op 25 januari 2011 een unaniem besluit om de Dialoog te gaan voeren.
20
Stap 2 - De voorbereiding januari - februari 2011
Wat? Inrichten expertcomités
Stakeholdersanalyse
Hoe? Ruimte in de organisatie creëren
Juiste mens op de juiste plek Trainen Chefs de Dossier
Erkennen urgentie
Blanco groenboek
Waarom? Excellente voorbereiding = 90% van het succes
Korte lijnen
Werven en benoemen Chefs de Dossier
Stuurgroep
Dichtbij houden raad
Eigen mensen/ geen inhuur
Open call of interest
Kaders Begeleidingscommissie raad
Communicatie in- en extern
Figuur 4 Cirkel van de Voorbereiding
Waarom? Om het interactieve gedeelte van de Dialoog succesvol te laten verlopen is een goede voorbereiding essentieel. Voordat een proces van start gaat, is het van belang dat alle spelers in het proces in elk geval op hoofdlijnen weten wat er van hen verwacht wordt.
Hoe? Doordat de doorlooptijd zeer kort is, is het zaak de urgentie snel te delen met de hele organisatie. Het is verstandig de lijnen kort te houden en rechtstreeks vanuit de werkgroep te werken, dus niet via de lijnorganisatie. Binnen de werkgroep worden de portefeuilles verdeeld: ieder een eigen aandachtsgebied en een stukje van de organisatie om op de hoogte te houden.
21
Passend bij bezuinigingen is het logisch om met eigen mensen te werken en niet te kiezen voor inhuur. Maar aan deze keuze ligt nog een andere gedachte ten grondslag, die op elk proces van toepassing kan zijn: mensen de kans geven een geheel andere rol te pakken dan zij dagelijks vervullen om op die manier het lerend vermogen van de organisatie te vergroten. Door met eigen mensen te werken laat je bovendien aan iedereen zien dat er veel vertrouwen in de eigen organisatie bestaat. Ook worden de lijnen met politiek en bestuur kort gehouden: bij voorkeur rechtstreeks vanuit de werkgroep. Want hoewel de noodzakelijke besluiten zijn genomen om het proces uit te voeren, is het belangrijk om actief te communiceren, “gevoelens” op te halen en terug te vertalen naar acties in het proces.
Wat? Een eerste stap in deze fase is het zoeken van Chefs de Dossier. Deze mensen komen uit allerlei geledingen van de eigen organisatie. Hun rol is die van procesbegeleider bij een expertcomité2. Zij worden niet geselecteerd op kennis en ervaring maar op competenties en – bijna net zo belangrijk op motivatie, enthousiasme en inspiratie om aan een dergelijk avontuur te beginnen. In aanloop naar de bijeenkomsten worden zij getraind, gecoacht en voorbereid op hun rol als procesbegeleider.
Typisch Zeist In december 2010 werd nagedacht over, en onder voorbehoud van instemming door de raad met het proces een oproep gedaan, voor acht Chefs de Dossier en even zoveel secondanten. Langs twee wegen: via een “open call of interest” en door een gerichte benadering van een aantal mensen. Het traditionele werving- en selectieproces werd in de kast gelaten: de gesprekken met de potentiële chefs en secondanten waren zeer kort, er lag geen compleet uitgewerkt functieprofiel en “de aanstelling” is nooit in een officieel schrijven bevestigd. De chefs en secondanten waren eind januari 2011 beschikbaar. Het Gemeentelijk Management Team had zichzelf opgedragen de noodzakelijke maatregelen te nemen om de chefs en secondanten ook werkelijk vrij te spelen voor deze rol.
2 Expertcomité is, naar analogie van de Europese Commissie, de naam van een groep waarin alle belangen vertegenwoordigd zijn rondom één specifiek thema.
22
Als maar 200 van de 60.000 inwoners meedoen is dat toch niet representatief? Het gaat niet om kwantitatieve representatie, maar om het feit dat alle belangen uit de samenleving op het onderwerp betrokken zijn.
De eerste actie van de Chefs de Dossier is het maken van een stakeholdersanalyse. Deze analyse – per thema – is erop gericht om in de expertcomités alle voor het thema relevante belangen aan tafel te krijgen. Dit is een zorgvuldig te nemen stap die in nauw overleg met de leden van het college wordt uitgevoerd. Na deze analyse worden mensen en organisaties rechtstreeks benaderd voor deelname aan het expertcomité en wordt parallel een zogenaamde “open call of interest” gedaan aan de samenleving. Op die manier zitten niet alleen “de bekende gezichten ” aan tafel en wordt gewaarborgd dat er een 360 graden beeld op het onderwerp ontstaat.
Typisch Zeist Waar we naar zochten waren expertcomités die niet alleen waren samengesteld uit mensen uit het “professionele inspraakcircuit”. Maar ook uit inwoners die we op het gemeentehuis nog niet kenden. Waarom? Omdat wij er van overtuigd waren dat zo’n samenstelling nodig was om tot een 360 graden beeld op het thema en de belangen die daarin speelden zou opleveren. Uiteindelijk zijn we er in geslaagd om een 50-50 samenstelling te organiseren: 50% van de experts was al bekend uit andere circuits; 50% was nieuw.
23
In deze fase van het proces komt ook de Begeleidingscommissie van de raad voor het eerst bijeen. In deze commissie zijn alle fracties vertegenwoordigd en wordt het gesprek gevoerd tussen raadsleden en een per bijeenkomst wisselende afvaardiging van de werkgroep en Chefs de Dossier. Op deze manier houdt de raad rechtstreeks voeling met het proces dat zich in de expertcomités voltrekt. Een platform om “het gevoelen van de raad” uit te spreken zonder politieke betekenis, dat voor de Chefs de Dossier van grote waarde is. Ook de begeleidingscommissie spreekt zich op hoofdlijnen uit over de (samenstelling van) de expertcomités. Van belang is dat zij dat niet op inhoud (of personen) doen, maar op een evenwichtige samenstelling van de comités.
Typisch Zeist Waarom was de belangstelling voor de samenstelling van de comités zo groot bij politiek en bestuur? Dat had alles te maken met loslaten. De comités zouden in drie maanden tijd werken aan de groenen witboeken; werk dat normaal gesproken door ambtenaren werd verzet en dus vanuit politiek en bestuurlijk perspectief “dichter bij huis” was. Dat de comités dat nu gingen doen, maakte het spannend en onzeker. Achteraf kunnen we zeggen dat het vertrouwen in de comités door raad en college meer dan waargemaakt is.
Het voorbeeldgroenboek dat hoorde bij het raadsbesluit is in deze periode uitgewerkt tot een blanco Groenboek. Dit blanco Groenboek vormt het startdocument voor alle expertcomités en bevat de kaders, spelregels en opgave voor de groenboekfase.
24
Stap 3 - Het Groenboek maart en april 2011
Wat? Straattekeningen
Expertcomité
Hoe? Sturen op proces
Drie dialoogbijeenkomsten
Waarom? Vol groenboek
Veilige setting creëren
Startbijeenkomst
Gemeenschappelijke notie over de opgave
Van visie naar opgave Leeg groenboek
Niet sturen op inhoud Chef de Dossier
Figuur 5 Cirkel van het Groenboek
Waarom? De principiële gedachte die aan de groenboekfase ten grondslag ligt, is dat er een gemeenschappelijke notie van de deelnemers moet bestaan over de opgave waarvoor men zich gesteld ziet. Je kunt niet met elkaar in gesprek over de oplossingen als je geen commitment hebt over de opgave waarop de oplossingen een antwoord vormen. Door samen te werken aan zo’n opgave ontstaat er “onder water” een veilige setting. Een klimaat van wederzijds begrip en een besef dat je elkaar nodig hebt om de opgave uiteindelijk ook tot een oplossing te brengen. Hiermee komt in deze fase de opgave centraal te staan, in de wetenschap dat de oplossing daarna centraal zal staan tijdens de witboekfase.
25
Wat doe ik als partijen aan tafel het niet met elkaar eens zijn? Kan ik ze niet beter apart spreken? Het is juist goed als partijen hun mening uitspreken. Wel respectvol en vanuit de gedachte dat iedereen aan tafel gezamenlijk de eigenaar van het probleem en daarmee de eigenaar van de oplossing is.
Hoe? In deze fase komt het expertcomité voor het eerst bijeen en wordt vooral gesproken over de visie door vragen als: “Hoe ziet dit thema er over X jaar uit? Hoe verhouden overheid en samenleving zich (dan) tot elkaar? Welke rol pakken partijen?”. Als regievoerder op het proces stuurt de gemeente niet op inhoud; de inhoud is van de deelnemers. De sturing richt zich nadrukkelijk op het proces: tijd, werkvormen, huiswerk, zorgen dat iedereen aan het woord komt; in gesprek komen met elkaar.
Typisch Zeist Omdat het hier om een omvangrijke opdracht ging - acht thema’s tegelijkertijd - is er gekozen voor een gezamenlijke startbijeenkomst. Deze startbijeenkomst, die werd bezocht door 200 experts, raadsleden, college en Chefs de Dossier, bestond uit een plenair gedeelte en een deel waarin de experts kennis maakten met elkaar en met hun “Chef”. Bij dit tweede gedeelte was geen rol weggelegd voor raad en college: zij gaan immers niet over de inhoud.
26
Wat? Gestart wordt met een “leeg” Groenboek; een document waarin basisinformatie over de opgave is opgenomen en de te beantwoorden vragen (zie onder “Hoe?”) zijn verwoord. Tijdens drie dialoogbijeenkomsten wordt dit lege Groenboek geleidelijk gevuld.
Typisch Zeist De bijeenkomsten van de comités vonden plaats “op zolder”. Een voor dit proces gehuurde ruimte van de Broedergemeenschap in Zeist, met kunst ingericht van de lokale Stichting P’Arts. De Dialoogzolder bleek een plek te zijn die zorgde voor een goede, neutrale sfeer en een mooie context om aan de groen- en witboeken te kunnen werken.
Dat leidt aan het einde van deze fase tot een Groenboek waarin de gezamenlijke visie en opgave is geformuleerd. Evenals een notie van de richting waarin de oplossingen gezocht kunnen worden. De bij het thema betrokken portefeuillehouder uit het college wordt door de Chef de Dossier gedurende dit proces nauw aangesloten op het verloop. Een mogelijkheid is dat de portefeuillehouder in deze fase één keer het comité bezoekt om zijn of haar visie op het thema met de experts te delen.
Typisch Zeist In Zeist waardeerden de experts het gesprek met de portefeuillehouder zeer; het getuigde van bestuurlijke betrokkenheid.
In deze fase is het echt belangrijk om nog weg te blijven van de oplossingen zelf en ook nog niet te kijken naar de financiële kant van de zaak. Waarom? Omdat je de gedeelde visie en gezamenlijke notie in de fase van het witboek, waar de discussie echt gevoerd moet worden, hard nodig hebt. En die visie en notie ontdek je niet, als je te snel met de oplossingen begint en – in het geval van de bezuinigingsdialoog – te vroeg komt te spreken over de financiële aspecten van het thema. Afhankelijk van het onderwerp en de omvang kan het goed zijn om naast het expertcomité ook op andere manieren burgers te betrekken. Dit kan door internet, social media of reguliere media. De vraag die je jezelf hierbij moet stellen is hoe belangrijk een brede attentie in de samenleving voor het onderwerp is.
27
Hoe belangrijk is een brede attentie in de samenleving voor het onderwerp? Als je werkelijk de overtuiging hebt dat de samenleving gaat over de besteding van de overheidsmiddelen, dan is het logisch om het proces maximaal onder de aandacht te brengen.
Typisch Zeist Bij de bezuinigingsdialoog werden de Groenboeken gevuld met basisinformatie van alle betrokken belangen en van de gemeente. Deze informatie werd door partijen zelf aangeleverd en door de Chef de Dossier verwerkt. Om extra attentie voor het onderwerp te krijgen werden straattekeningen gemaakt. Bij deze straattekeningen werd het gesprek met voorbijgangers aangegaan over – in dit geval – de bezuinigingen. Deze gesprekken werden gebruikt als input voor de expertcomités, evenals de opbrengst van de filmpjes die door jongeren werden gemaakt.
28
Stap 4 - Het Witboek mei en juni 2011
Wat? Portefeuillehouder maakt opvatting kenbaar
Vol witboek
Hoe?
Faciliteren met ambtelijke expertise
Medewerkers op uitnodiging in comité
Via consent, consensus geen eis
Waarom?
Veilige setting
Sturen op proces; niet op inhoud
Samen komen tot een oplossing
Voortborduren op noties groenboek
Leeg witboek
Van opgave naar oplossing Drie dialoogbijeenkomsten
Expertcomité
Chef de dossier
Figuur 6 Cirkel van het Witboek
Waarom? De grondgedachte die aan de witboekfase ten grondslag ligt is om te komen tot oplossingen. Deze oplossingen moeten zijn gebaseerd op de noties en visie uit de groenboekfase.
Hoe? Met als vertrekpunt het in het Groenboek ontwikkelde lange termijn perspectief op het thema wordt in een aantal bijeenkomsten van het expertcomité gewerkt aan concrete oplossingen.
29
Wat nou als de experts geen goede oplossingen kunnen verzinnen? Als je echt gelooft in de kracht van de samenleving en het proces goed begeleidt zul je ontdekken dat de oplossingen goed zijn omdat ze uit de samenleving komen.
Aan het eind van de witboekfase is het van belang dat er consent bestaat over de gekozen oplossingen. Dus geen consensus: de minimumeis is dat alle experts geen “onoverkomelijke bezwaren” tegen de voorstellen mogen hebben op het moment dat het Witboek in het comité wordt vastgesteld. Als daar wel sprake van is, dan wordt de oplossing niet overgenomen als voorstel in het Witboek.
Typisch Zeist Tijdens de groenboekfase werd door diverse expertcomités vastgesteld dat een aantal richtingen ook raakten aan de thema’s van andere comités. Dit leidde tot “cross over” bijeenkomsten tussen de groenboek- en witboekfase in: zo kwamen de comités sport, onderwijs en cultuur bijeen om met elkaar van gedachte te wisselen over “gemeenschappelijk ruimtegebruik”. Deze stap was van te voren niet bedacht, maar wel zeer nuttig. Een voorbeeld van handelen naar bevind van zaken.
Wat? De expertcomités starten met een “leeg” Witboek waarin de structuur is opgenomen. Naast de structuur zijn ook de visie en taakstelling uit de groenboekfase al gevuld. Een format is van belang om later in het proces een Centraal Witboek te kunnen bouwen. Ook tijdens de fase van het Witboek kan de portefeuillehouder het expertcomité bezoeken voor een gesprek over de (mogelijke) oplossingen. Daar waar nodig en op verzoek van het expertcomité wordt tijdens deze fase (ambtelijke) expertise ingebracht. Met de nadrukkelijke opdracht om met deze expertise niet te sturen; de medewerkers stellen tijdens de bijeenkomst expertise ter beschikking zonder deel te nemen aan de Dialoog. Het is aan de Chef de Dossier om die rolverhouding te bewaken en om de veilige setting die tijdens de groenboekfase is gecreëerd, te behouden.
30
Stap 5 - Het Centraal Witboek of de finale besluitvorming juli-november 2011
Wat? Raadsdebat
Collegebesluit
Hoe? Rechtstreeks gesprek raad-experts
Centraal witboek
Afsluitende bijeenkomst expertcomités
Waarom? Eén integraal verhaal Collegestandpunt over voorstellen expertcomités
Ronde tafel
Financiële en inhoudelijke toetsing
Hoorzitting
Bespreking door college
Decharge expertcomités
Raadsbesluit
Figuur 7 Cirkel van het Centraal Witboek
Waarom? De fase van het Centraal Witboek heeft tot doel om het generieke bezuinigingsvoorstel “van de overheid” te maken: het college moet standpunten innemen over de voorstellen die er liggen en aansluitend aan de raad het finale voorstel voorleggen voor besluitvorming. Een ander doel is meer logistiek van aard: door alle voorstellen uit de acht Witboeken in één centraal boek te integreren, ontstaat de mogelijkheid om rode draden te ontdekken, overlappen in de oplossingen te zien, aansluiting tussen oplossingen te creëren en het college en de gemeenteraad een integraal beeld te geven, dat noodzakelijk is voor de besluitvorming.
31
Hoe? Het Centraal Witboek komt tot stand in de eigen organisatie. In de driehoek Chef de Dossier, lijnorganisatie en portefeuillehouder worden de voorstellen van de expertcomités op inhoud en financiën gecheckt en fijn geslepen. Waar nodig wordt bij deze activiteit het betrokken expertcomité nog eens geraadpleegd. Niet om het voorstel te veranderen, maar om aanvullende informatie te verzamelen. Of om te toetsen of “de variatie” op de oplossing die in de eigen organisatie gezien wordt, wel in lijn is met zoals het expertcomité het bedoeld heeft. Ook wordt het gesprek binnen het college nadrukkelijk gevoerd in deze stap. In een serie bijeenkomsten laat het college zich informeren over de inhoud om vervolgens met elkaar in gesprek te gaan over het palet aan voorstellen. Om uiteindelijk een bestuurlijk standpunt in te nemen en daarmee te verklaren dat de voorstellen van de expertcomités “ook van de gemeente zijn”. De volgende stap is om de gemeenteraad op de voorstellen aan te sluiten. Dit kan door de reguliere manier van ronde tafel en debat te kiezen. Maar het kan ook worden gedaan door een rechtstreeks gesprek tussen leden van de expertcomités en de leden van de gemeenteraad te voeren. Dit is het eerste moment waarop raad en experts rechtstreeks met elkaar in gesprek zijn en waar zaken als de route waarlangs een voorstel tot stand is gekomen, het gewicht van een voorstel, het belang dat het comité of delen ervan aan voorstellen hecht, aan bod komen. Van belang bij zo’n ontmoeting is dat het over het proces gaat, zodat de raad daar gevoel bij krijgt. Maar niet over de inhoud. Die is immers van de experts.
Wat? Wat in deze fase dus prominent zichtbaar is, is het Centraal Witboek. Dit document staat centraal in het besluitvormingsproces en de voorbereiding ervan. Met de vaststelling ervan door het college wordt de expertcomités decharge verleend. Daarmee maken we het moment dat de oplossingen en voorstellen “geadopteerd zijn” door het college zichtbaar voor iedereen.
Typisch Zeist Op 21 juni 2011 sprak het college voor het eerst over de resultaten in de witboeken en daarmee werd de eerste basis voor het Centraal Witboek gelegd. De portefeuillehouders hadden de resultaten vooraf gedetailleerd verkend en legden in het college ieder hun accenten. Ze verkenden gezamenlijk de gevoeligheden in de voorliggende voorstellen, voor zichzelf, voor het college als geheel en met een blik op de raad. Daarnaast werd deze bijeenkomst ook gebruikt om te duiden welke rode draden het hele proces nu had opgeleverd en wat de kernboodschap van het Centraal Witboek zou moeten zijn.
32
Een bijzonder proces verdient een bijzondere evaluatie. Daarom hebben wij in Zeist een film gemaakt met Frans Bromet. Zie “Kracht van de samenleving” op youtube.
Vervolgens voltrekt de besluitvorming zich in een gelaagd proces. Ook nu weer van buiten naar binnen. Er is een afsluitende bijeenkomst voor experts en raadsleden waarbij zij elkaar in kleine groepen over de verschillende thema’s spreken. Doel van deze avond is om de raadsleden zich een beeld te laten vormen over het gelopen proces en van de ervaringen van de experts. Niet van papier, maar live, niet op de inhoud, maar op het proces. Deze gesprekken worden – opnieuw – begeleid door de Chefs de Dossier. Deze bijeenkomst wordt in de tijd gevolgd door een formele hoorzitting waarin een ieder die dat wil - experts en anderen uit de samenleving - in de gelegenheid wordt gesteld een zienswijze op een witboek of delen daaruit rechtstreeks aan de raad voor te leggen. Via de Ronde Tafel laat de raad zich (nogmaals) door samenleving en college informeren over de voorstellen. Dit keer wel degelijk op inhoud. Vervolgens is het aan de gemeenteraad via debat en finale besluitvorming om de bezuinigingsvoorstellen van de expertcomités van democratische legitimiteit te voorzien. Met dit besluit op 8 november 2011 rondde de gemeenteraad het proces af en luidde de weg naar uitvoering in. Sinds januari zijn er dan negen maanden verstreken… en daarmee is de eerste cirkel rond.
33
Overweging Deze publicatie is te klein voor een boekje en te groot voor een artikel. Het fenomeen dat we hier beschrijven verdient verbreding en verdieping. En als je zoekt in de literatuur dan zijn er veel, heel veel aanknopingspunten te vinden. Veel daarvan slaan terug op de vertrouwensrelatie tussen overheid en samenleving. Waarbij bij het merendeel wel opvattingen en noties zijn over het fenomeen, maar nog maar weinig over hoe je daar mee om kunt gaan. Wat wij merken is dat de Dialoog een stevige impuls aan dat vertrouwen heeft gegeven. En dat is prachtig; de banden met de samenleving zijn aangehaald en we hebben als overheid dichterbij weten te komen. Maar dit is slechts één verhaal over één project uit één gemeente. Waarbij de kracht zit in het beginnen met het Waarom: weten wat je Waarom is is laten zien dat je met een oprechte intentie aan het proces werkt. En dat vergroot de kans op vertrouwen. En omdat onderweg het water zo nu en dan troebel wordt, is het heel belangrijk om het Waarom telkens weer boven water te halen. Wat voor de publicatie geldt, geldt ook voor de Dialoog; deze kan in zijn vorm voor grote en kleine vraagstukken worden gebruikt. In Zeist zijn de eerste contouren van deze beweging inmiddels zichtbaar; in de aanpak van nieuwe vragen, maar ook in het oppakken van bestaande (soms lastige) vraagstukken wordt de werkwijze van de Dialoog er regelmatig bij gehaald en als inspiratiebron gebruikt. Wij hopen dat dit verhaal u als lezer inspireert om ook op zoek te gaan naar nieuwe wegen die de band tussen overheid en samenleving aanhaalt: de samenleving als eigenaar van de publieke vraag waarmee inhoud wordt gegeven aan onze overtuiging dat het echt anders en mooier kan worden in de verhouding overheid – samenleving. Daar waar u twijfel heeft om die nieuwe wegen in te slaan, zijn wij van harte beschikbaar om over die twijfels te praten en bij voorkeur weg te nemen. En als u die twijfel niet heeft en op weg gaat, dan hopen wij dat u uw verhalen met ons wilt delen, zodat wij ervan kunnen leren. Datzelfde geldt natuurlijk voor diegene die er niet veel in ziet. Want dat ene project in die ene gemeente verdient navolging. De Dialoog was mooi. Maar ook nog maar het begin.
34
Epiloog … Vanaf dat moment was de liberalisering van de Grondwet niet te stoppen. Althans, niet in de eerste 70 jaren na die roerige periode van rond 1848. Of Koning Willem II die liberalisering ook zo had toegejuicht? We zullen het nooit weten; een jaar later overleed hij in Tilburg na nog een laatste blik te hebben geworpen op zijn in aanbouw zijnde stoomschip in Rotterdam. Zijn zoon - Koning Willem III - was in ieder geval niet gelukkig met de wijzigingen die zijn vader had veroorzaakt. Hij schreef zelfs een brief waarin hij afstand van de kroon deed en vertrok uit protest naar Engeland. Een koning behoorde vast als een rots zelf te regeren was zijn beeld. De lokroep van de macht was kennelijk zo sterk dat Koning Willem III terug kwam op zijn eerdere besluit om zijn vader niet op te volgen. En net zoals zijn vader zette hij tegen het einde van zijn leven de handtekening onder een nieuwe Grondwet die een liberaal karakter had. Vanaf 1887 hebben niet alleen de rijkste mannen van het land het recht om te stemmen, maar ook de mannen met zekere “kentekenen van geschiktheid en maatschappelijke welstand”. De route naar algemeen kiesrecht voor iedereen was ingeslagen en werd uiteindelijk in 1919 ook voor vrouwen bereikt. Het vertrouwen in de Koning had definitief plaatsgemaakt voor het vertrouwen in de overheid en haar instituties…. Wat kunnen wij daar nu van leren? Dat een op handen zijnde verandering lang kan kabbelen, zich als eb en vloed heen en weer beweegt, maar om de verandering écht door te zetten is er een forse eenmalige golf nodig. Die door zijn kracht niet meer is te stoppen. Wij hopen dat dat ook geldt voor …
35
Wie vertellen dit verhaal? Arno Schepers (1965) stond aan de wieg van de Bezuinigingsdialoog in Zeist en was lid van de strategische werkgroep, met als extra aandachtsgebied de begeleiding van de Chefs de Dossier en de contacten met de raad. Altijd al fan van verbinding tussen de intern gerichte overheid en de samenleving kwam hij tijdens een studie tot de overtuiging dat het echt tijd is voor een nieuwe manier van interactie tussen die overheid en samenleving. Die nieuwe manier en de diepere gedachten wil hij graag aan anderen doorgeven. Leonoor van der Toorn (1966) was in de Bezuinigingsdialoog één van de acht Chefs de Dossier en proces- en resultaatverantwoordelijk voor het Groenboek en het Witboek “Veiligheid en Openbare Orde”. Daarnaast was Leonoor lid van de werkgroep die verantwoordelijk was voor de aansturing van het proces. Leonoor verstaat de kunst om de fundamentele betekenis der dingen te vertalen naar een scherp proces, zonder dat het blauwdrukdenken of een “kunstje” wordt. Arno en Leonoor hebben met heel veel plezier geschreven. In samenwerking met: Ineke Lissenberg (1955) is gemeentesecretaris in Zeist en initiator van de organisatieontwikkeling “Op weg naar verder” waarin de kernbegrippen vertrouwen, nabijheid en kracht het leidmotief vormen. Ineke was voorzitter van de strategische werkgroep en lid van de stuurgroep en heeft de afgelopen maanden kritisch meegelezen en commentaar gegeven. René Grotens (1965) is, evenals Arno, één van de ‘founding fathers” van de Bezuinigingsdialoog. René heeft zich laten inspireren door de werkwijze van de Europese Commissie en heeft als lid van de strategische werkgroep meegewerkt aan de vertaling daarvan naar de lokale overheid. Het diepe geloof van de kracht in de samenleving is zijn adagium. Hij is er van overtuigd dat deze publicatie helpt om hen die werkzaam zijn in de (semi-)publieke sector te inspireren en na te laten denken over de dialoog met en in de samenleving. Zeist, juni 2012
36
Waarom het verhaal verteld moet worden? Waarom schrijven wij? Wij schrijven dit verhaal omdat wij – gebaseerd op onze ervaring - geloven in de diepere betekenis van de Dialoog tussen overheid en samenleving. Deze gedachte is de moeite waard om te ontdekken en als het bevalt een stapje verder te brengen. Het principe van de Dialoog mag geen eendagsvlieg zijn; daarvoor is de fundamentele betekenis te groot geweest. Waarom schrijven wij? Wij schrijven omdat we het verhaal willen vertellen. Dat klinkt paradoxaal en dat is het ook. Het verhaal vertellen en het gesprek voeren is het mooiste; dat spreekt meer tot de verbeelding en inspireert het beste. Beter nog is om zo’n proces zelf mee te maken. Deze publicatie is bedoeld om er vooral je eigen verhaal van te maken. Ter inspiratie, ter ontwikkeling en voor de praktische toepassing. Waarom schrijven wij? Omdat wij geloven dat het verhaal echt betekenis en vervolg kan krijgen, als het opgetekend wordt door mensen die het “toevallig” hebben meegemaakt. Wat schrijven wij? Wij schrijven over het ontstaan van de Dialoog. Over de drijfveren om er aan te beginnen, een theorietje waarvan we denken dat het bruikbaar is of op zijn minst stof tot nadenken biedt. We tekenen het proces op in fases. Bij alles geldt: denk er vooral zelf over na. Ga er over in gesprek: binnen en buiten. Voor wie schrijven wij? Wij schrijven voor die mensen die vanuit het perspectief van de inwoner “De Overheid” zijn: raadsleden, colleges, medewerkers van een gemeente. Die willen we inspireren, aanzetten tot gesprek. Daarvoor willen we een brug slaan tussen theorie en praktijk. We schrijven voor koplopers. Zij kunnen een steuntje in de rug misschien wel gebruiken. We schrijven ook voor mensen die er niet in geloven. Mogelijk valt er bij hen toch een kleine druppel die de beweging in het stilstaande water gaat brengen. Maar we schrijven vooral voor de volgers die zich afvragen: ik wil wel, maar ik weet niet hoe. Ik voel wel dat het anders kan en moet, maar de stap lijkt zo groot. Wij hopen dat deze publicatie hen net dat duwtje geeft om die stap te zetten. En als dat nog niet genoeg helpt, dan zijn wij natuurlijk bereid om er over te vertellen.
