Rijksgebouwendienst als eigenaar van vastgoed

Rijksgebouwendienst als eigenaar van vastgoed

I r . J.J. van der Vegte 10 augustus 2002

Postdoctorale Opleiding Vastgoedkunde

Begeleiders: drs. R.E.F.A. Crassee MRE FRICS ir. drs. S. Jansen

boem he f ins;pimfie, adem van de geest'

uit Joe,

lyrics Koen van Dijk

Pagina 1

Inhoud 1. Inhoud 2. Voorwoord

3. Samenvatting, Conclusies, Aanbevelingen Samenvatting Conclusie Aanbevelingen

4. Probleemstelling Inleiding Probleemstelling Opzet onderzoek

5.Corporate Real Estate Management Inleiding Definities Huisvestingsproces Modellen Tools uit het huisvestingsproces Samenvatting

6. RGD, CRE van de rijksoverheid Inleiding Organisatiestructuur nieuwe Rgd De tools binnen de Rgd 7001s uit het huisvestingsproces

7. Bronnen 8. Bijlage, interviewschema

Masterproof MRE 2000-2002

- --

Pagina 2

Voorwoord Tja, daar sta j e dan als portefeuillemanager. Mag j e jezelf 'eigenaar van het vastgoed' noemen. Wat moet j e dan? of beter: wat kan j e dan? en hoe zou j e dat kunnen doen? Wat kan het management van j e verwachten? Wat j e niet weet kan j e niet fout doen, roep ik vaak ... juristen denken daar anders over, had j e het moeten en kunnen weten, is hun vraag. Daarom in deze studie op zoek naar hoe ik als portefeuillemanager (een deel van) m'n werk kan doen. Om de leesbaarheid t e verbeteren heb ik daar waar beide geslachten mogelijk zijn consequent gekozen voor de mannelijke vorm, u kunt hiervoor natuurlijk tevens de vrouwelijke vorm lezen. Rest mij dank uit t e spreken voor iedereen die mij hielp, in het bijzonder degene die ik vergeten ben. Veel leesplezier, Jacco van der Vegte Capelle aan den IJssel, augustus 2002

Pagina 3

Samenvat* ing, Conclusies, SAMENVATTING

B i j de reorganisatie van de Rijksgebouwendienst wordt het verbeteren van de rol van eigenaar van het vastgoed voorgestaan. De portefeuillemanager dient als eigenaar van het vastgoed met deze verbeteringen een bijdrage t e leveren aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. B i t rapport onderzoekt welke tools een portefeuillemanager hiervoor t o t zijn beschikking heeft. Be kernvraag van het onderzoek is als volgt geformuleerd: "Welke foob heeft een portefeu~llemanager van de RIJksgebouwendienst fot zijn beschikking om de rol van elgenaar te kunnen vervullen? " De bestaande literatuur gaat niet in op het onderscheiden van tools, terwijl ze in de praktijk wel toegepast worden. Op basis van analyses van 'gewone' Corporate Real Estateorganisaties en de Rgd in het bijzonder, zijn tools onderscheiden en gedefinieerd. Be analyse is uitgevoerd door aan de hand van vier stappen uit een huisvestingsproces, verschillende modellen van Corporate Real Estate (CRE) organisaties t e beschrijven. Niet alle (op basis van literatuurstudie geformuleerde) tools kunnen in de context van een model geplaatst worden. Daarom zijn op basis van het huisvestingsproces zelf, aanvullende tools gedefinieerd. De studie beperkt zich niet t o t de eigenaarspecif ieke tools maar tracht een beeld t e geven van alle mogelijke tools die een eigenaar van vastgoed t o t zijn beschikking heeft.

Masterproof MRE 2000-2002 -

7

-

a

, , .

Pagina 4

Voor CR€-organ~satieskunnen de volgende algemeen toepasbare tools gedef in~eerdworden: Tools ten behoeve van met name kostenminimalisatie: 1. Wi;zig!ngen in de biwaii?ei7 waarbij, ~ e ee.i t ccnstente gr~j~-kwclite~tve~~heud~n~ dc

kosten geminiwai~seerdworden 2. Aangaan van stra:eglsche aliiantlec Tools ten behoeve van met name kwaliteitsverbetering: 3. O.itd~k~elen van nieuwc werkconceptcn @ {werkgereiateerde) .i doorzie.iingi-n 4. Streven mar mox .naie Flexrsii teil. van pacden

5. I.inev3lieke hu~svest~rig kunnen aanbieden 6. Kdnneo iederen don productdiff erentia* Tools ten behoeve van met name de overall performance van het vastgoed: 7. Si,rer: op rgs!co s, dcor ze deeis !n d e rnai-wt weg $2 rztrer 8. Zurcjen vocr een opiamalebeseitincj "rgesl rncrkt:onforme p r , ~ z e n 9. ArP~c!perendr erwerven ban vas+goed De vier tools met betrekking t o t de kwaliteitsverbetering verschillen in nuance van elkaar: nieuwe werkconcepten heeft als doel een verbreding van het aanbod door aanvullende voorzieningen; optimale flexibiliteit heeft als doel een betere inzetbaarheid van de portefeuille (verdieping van het aanbod); innovatie heeft als doel het op maat ontwikkelen van concepten en productdifferentiatie heeft t o t slot als doel standaard een breed aanbod in types van huisvesting t e bieden. Alle negen genoemde tools gelden onverkort ook voor de portefeuillemanager van de Rgd. Opvallend verschil is de context waarbinnen gewerkt wordt: b i j de Rgd wordt mede vanuit regeringsbeleid een hoge kwaliteit nagestreefd waarvoor de gebruiker niet altijd bereid is binnen zijn begroting middelen v r i j t e maken.

Masterproof MRE 2000-2002 ..T...

S

.

.

Pagina 5

De Rgd mag als overheidsorgaan niet speculeren en moet waken voor zijn integriteit b i j het aangaan van samenwerkingsverbanden. Enerzijds tracht de Rgd als gel~jkwaardigepartner in de vastgoedmarkt t e opereren, anderzijds is ze gehouden aan volledige transparantie en is ze verplicht volgens regelgeving t e handelen1. Specifiek voor de Rgd is een drietal aanvullende tools gedefinieerd: 10. Malcen ver: portcf eii~iiebrochiit-es 11. Slulten van ~ o c k a g edzal bij (ver)koop van oud e? n:euvv ooiraerend gcea 12. 3 e bestamze ccrtefeuille eer C ~ ~ C W ~ O O Tia"en P " , zijn voor de joverheid) ~ I c n P e n De tools zijn specifiek voor de Rgd om de volgende redenen: 'Portefeuillebrochures' om hergebruik van bestaand onroerend goed als een van de eerste alternatieven t e overwegen 'Package deals' komen ook b i j andere CRE-organisaties voor maar vragen voor de Rgd een samenwerking met de dienst der Domeinen van het ministerie van Financiën die verantwoordelijk is voor de verkoop van onroerend goed. 'Showroom' om samen met de gebruikers voorop t e willen lopen b i j de ontwikkeling van nieuwe huisvestingsproducten. CONCLUSIE De portefeuillemanager heeft een ruim aantal tools t o t zijn beschikking waarmee h i j de rol van eigenaar in kan vullen en daadwerkelijk kan sturen op de vastgoedbeslissingen. Het is belangrijk voor de portef eui llemanager t e weten welk effect de verschillende tools hebben, om een maximaal resultaat t e behalen. b e genoemde groepen: kostenreductie, kwaliteitsverbetering en overall performance zijn een handvat b i j het gebruik. Bij kostenreductie en kwaliteitsverbetering profiteert de rijksgebruiker direct van het resultaat. Natuurlijk is het belangrijk dat de portefeuillemanager (CRE- manager) actief opereert met de beschikbare tools; zeker in kwaliteitsverbetering is de nodige winst t e behalen. b e gebruiker zal overtuigd worden van de noodzakelijke huisvestingsaanpassingen en meegaan in het continu verbeteren van zijn deel van de totale rijksportefeuille. De specifiek voor de Rgd geformuleerde tools kunnen daarvoor een extra impuls geven.

Hier wordt niet bedoeld dat marktpartijen zich niet aan de regelgeving zouden houden, maar de regelgeving die specifiek voor overheidsorganisaties geldt. MasterProof MRE 2000-2002 Pagina 6

Met ieder zijn eigen invalshoek leveren de tools een bijdrage aan het verbeteren van de performance van het vastgoed. Afhankelijk van het proces kan de portefeuillemanager tools inzetten die relatief snel resultaat boeken (bijvoorbeeld wijziging in kwaliteit b i j een constante prijs-kwaliteitsverhouding) of juist op de lange termijn hun effect hebben (bijvoorbeeld strategische allianties)

AANBEVELINGEN Tegen de achtergrond dat de Rgd zeer klantgericht wil zijn, moet de portefeuillemanager goede communicatieve vaardigheden hebben om de tools met overtuiging onder de aandacht van de gebruiker (en beslisser) t e brengen. I n de toekomst zal binnen het Rijk de financieel-economische onderbouwing b i j huur of koop van vastgoed een steeds belangrijkere rol innemen. De financiering speelt daardoor een steeds grotere rol, transparantie is hierin noodzaak: geen oneigenlijke financieringsbronnen. De portefeuillemanager zal hierbij op zoek moeten gaan naar een zuivere toepassing van budgetten. Daar liggen mogelijkheden om nieuwe tools t e ontwikkelen. Er zijn voldoende tools voorhanden, ontwikkelen van nieuwe tools is gewenst daar waar er een noodzaak voor is. Het ontwikkelen van tools moet geen doel op zich worden. b e portefeuillemanager moet op zoek naar mogelijkheden (en tools) om nieuwe overheidsklanten (bijvoorbeeld zelfstandige bestuursorganen) t e vinden en bestaande t e binden. Souplesse in de organisatie en het toepassen van tools is daarbij gewenst. Met de genoemde tools in handen hoeft de portefeuillemanager geen afwachtende houding aan t e nemen maar kan zich actief opstellen, de klant zal meedelen in de voordelen en deze opstelling waarderen.


- --

.

.,

Pagina 7

Probleemstelling INLEIDING Op 9 februari 1998 heeft de Tweede Kamer ingestemd met de wijziging van het stelsel voor de rijkshuisvesting. Dat stelsel is 1 januari 1999 van kracht geworden. De belangrijkste verandering is de invoer van een huur/verhuurrelatie met de gebruikers resulterend in een baten-lastenstelsel. I n 2004 zal het stelsel en het functioneren daarin van de Rijksgebouwendienst (Rgd) geëvalueerd worden. Vooruitlopend op de evaluatie heeft de Rgd onderzocht op welke punten de Rgd-organisatie beter ingericht kan worden om beter haar rol binnen het stelsel t e kunnen invullen. De Rgd is gestart met een interne discussie waar 'Het Fundament' het resultaat van is. Daarna volgden 'De Eerste Steen' en ' I n De Steigers' waarin verslag is gedaan van de discussies die Rgd-breed zijn gevoerd. De dienstleiding heeft het beleidsvoornemen t o t reorganisatie van de dienst in mei 2001 uitgebracht onder de t i t e l 'De Verdieping' . Uiteindelijk is eind oktober 2001 het voorgenomen besluit t o t reorganisatie van de Rijksgebouwendienst en het concept organisatierapport Rijksgebouwendienst uitgebracht onder de t i t e l 'Het Ontwerp'. I n 'Het Ontwerp' staat beschreven welke doelen nagestreefd worden. Daarbij is een tijdshorizon aangehouden van 5 jaar (de einddoelen moeten gehaald zijn eind 2006); tussentijdse resultaten moeten eind 2003 gehaald zijn. I n 2004 zal de werking van het stelsel en daarmee ook het functioneren van de Rgd geëvalueerd worden. b e Rgd wil op dat moment aantonen dat ze een flinke stap voorwaarts heeft gezet. PROBLEEMSTELLING I n alle stukken die geproduceerd zijn in het kader van de reorganisatie komt telkens het verbeteren van de rol van elgenaar van het vastgoed terug. Het vastgoed zou bijvoorbeeld over de volle breedte van de rijksoverheid beter beheerd en geëxploiteerd moeten worden.

Paqina S

Dit moet resulteren in een stuk winst voor de eindgebruiker. De portefeuillemanager, als elgenaar van het vastgoed, is hiervoor verantwoordelijk. baarnaast wordt van de eigenaar van het vastgoed ook verwacht dat door anticiperende aankopen t e doen de totale portefeuille een betere performance zal hebben. Welk doel concreet gehaald moet worden, hoe d i t gemeten wordt, welke veranderingen hiervoor nodig zijn, vindt men (nog) niet terug in de stukken. Gesprekken met kwartiermakers geven ook onvoldoende houvast om de individuele medewerker een handvat voor d i t onderdeel van de reorganisatie t e geven. Tegelijkertijd wordt wel van de portefeuillemanager verwacht dat hij na de reorganisatie een bijdrage levert aan de realisering van de geformuleerde doelstellingen. Hierbij wordt een Rgd-breed resultaat verwacht van die verbeterde rol van eigenaar van het vastgoed. Maar welke mogelijkheden heeft de portefeuillemanager om die taak uit t e kunnen voeren? Voorliggende studie hoopt een bijdrage t e leveren door de volgende vraag t e beantwoorden: "Welke fools heeft een porfefeuillemanager van de Rijksgebouwendienst t o t zijn beschikking om de rol van elgenaar te kunnen vervullen? "

OPZET ONDERZOEK Om bovenstaande vraag t e kunnen beantwoorden zullen eerst enige kaders vastgesteld worden. Ten eerste zal gedefinieerd worden wat onder 'tools' en Corporate Real Estate (CRE) -organisaties verstaan wordt. Aansluitend komt de rol van eigenaar vanuit de literatuur aan de orde. Aan de hand van een huisvestingsproces wordt naar verschillende CR€-modellen gekeken om tools t e kunnen onderscheiden en t e beschrijven welke effecten aan het gebruik van deze tools toegeschreven kunnen worden. Juist om de tools een context t e geven wordt ingegaan op de samenstelling van CR€-organisaties in het algemeen. Vervolgens wordt de Rgd onder de loep genomen: gelden dezelfde tools voor de Rgd als voor andere CR€- organisaties? Zonder de eerder genoemde items letterlijk opnieuw de revue t e laten passeren zal aangegeven worden of de eerder gevonden tools ook voor de Rgd gelden en in hoeverre ze eenzelfde effect zullen sorteren. Aanvullend zal gekeken worden of er voor de Rgd nog andere tools zijn die specifiek in haar organisatie toegepast kunnen worden.

Mosterproof MRE 2000-2002

- --

.

..

Pagina 9

Het onderwerp van deze masterproof is de rol van eisenaar van het vastgoed. Bij de analyses en het formuleren van tools zal niet alleen naar eigenaarspecifieke tools gekeken worden, maar naar een zo breed mogelijk spectrum van tools die de eigenaar van vastgoed kan gebruiken. Hiermee wordt voorkomen dat een beperkt aantal tools geformuleerd wordt terwijl in de praktijk meerdere tools naast elkaar gebruikt (zullen) worden. Op basis van de t e herkennen tools met bijbehorende specifieke vaardigheden zullen aanbevelingen aan het nieuwe management van de Rgd gedaan worden om een optimale samenstelling van vastgoedteams t e maken. De nieuwe portefeuillemanager zal kunnen lezen waarmee hij sturing kan geven vanuit de eigenaarrol als onderdeel van zijn taak.

Pagina 10

Corporate Real Estate INLEIDING I n d i t hoofdstuk wordt ingegaan hoe Corporate Real Estate -organisaties in het algemeen georganiseerd zijn. Aan de hand van een standaard huisvestingsproces wordt een drietal Corporate Real Estate -modellen geanalyseerd. Vanuit literatuurstudie worden de bijbehorende tools onderscheiden en gedefinieerd. Niet alle ( op basis van literatuurstudie geformuleerde) tools kunnen in de context van een model geplaatst worden. baarom worden op basis van het huisvestingsproces zelf, aanvullende tools gedefinieerd. B i j de analyse gaat het om de contexten waarin een tool functioneert en toegepast wordt. Per onderdeel staat aangegeven welke tools een Corporate Real Estate -manager vanuit dat perspectief t o t zijn beschikking heeft. Met name de contexten, veelal in de vorm van strategieën, geven een tool een plek in zijn omgeving. Een tool is nietszeggend als niet duidelijk is met welk doel het ingezet wordt.

bit hoofdstuk vangt aan met de gehanteerde definitie van tools. Voor Corporate Real €state Management worden ook definities gegeven. Bewust worden meerdere definities genoemd om de lezer zich t e laten realiseren dat afhankelijk van hoe Corporate Real Estate Management gedefinieerd wordt binnen een organisatie, het gebruik en het effect van tools wijzigen. b e definities vertonen onderling een duidelijke overlap net zoals de later t e bespreken modellen. Kern van d i t hoofdstuk vormt de analyse van de modellen; per model wordt een korte beschrijving gegeven op basis van literatuuronderzoek; aan de hand van vier geformuleerde criteria van een huisvestingsproces wordt het model geanalyseerd. Per criterium wordt gekeken in hoeverre een strategie en/of tools t e formuleren zijn. Als afsluiting van d i t hoofdstuk wordt een samenvatting van de eerder geformuleerde tools in het licht van de eigenaarrol van een CR€-manager gegeven.

Pagina 1 1

DEFINITIES Tools Binnen de Rgd zijn veel verschillende instrumenten ontwikkeld, veelal in de vorm van modellen waarmee men informatie verzamelt, vastgoed vergelijkbaar maakt en toetsing mogelijk maakt. I n deze studie ben ik op zoek naar sturinssinstrumenten, om een duidelijk onderscheid t e maken met de hiervoor genoemde instrumenten is in voorliggend stuk bewust gekozen voor de engelse term 'tools' in plaats van de Nederlandse 'instrumenten'. I n deze studie worden 'tools' gedefinieerd als: 'de sturingsmiddelen die een portefeuillemanager t o t zun beschikking heeft om mutaties t e bewerkstelligen waarmee het vastgestelde por fefeuillebeleidgerealiseerdwordt'. baarbij is het van belang in t e zien dat het hier gaat om alle mogelijke sturingsmiddelen en niet een beperking t o t specifieke sturingsmiddelen die alleen de eigenaar van vastgoed t o t zijn besch~kkingheeft. Om de definitie van tools verder concreet t e maken, is van belang t e weten wat verstaan wordt onder portefeuillebeleid. Het portefeuillebeleid is nauw verweven met de organisatievorm van een Corporate Real Estate-organisatie. Daarmee komen we ook b i j het fundamentele verschil tussen een Corporate Real Estate-organisatie en een 'gewone' Real Estate-organisatie: het verschil in managen van beleggingsvastgoed of van ondernemingsvastgoed. I n deze rapportage worden de Engelstalige termen aangehouden: managen van beleggingsvastgoed : Real Estate Management (REM) en managen van ondernemingsvastgoed : Corporate Real Estate Management (CREM). Wat is CREM? Er zijn verschillende definities in omloop die in eerste oogopslag overeenkomen, maar b i j verdere analyse een zekere verschuiving laten zien van enerzijds 100% gericht op de onderneming (puur als antwoord op de behoefte van de organisatie) en anderzijds zie j e definities die het vastgoed als instrument zien waarmee rendementen behaald (kunnen) worden. De financiële invalshoek speelt daarbij een grote rol en de functie van CRE manager gaat meer en meer op die van een belegger lijken.

MnsterProof MRE 2000-2002

".--

,

..

.

Pagina 12

Enkele definities: Definitie CREM volgens Krumm, e.a.2: Het managen en coördineren van onroerend goed (activiteiten) en het afstemmen van de behoefte aan onroerend goed op de organisatiestrategie en op de behoeften van het primaire bedrijfsproces. CREM opereert op h e t raakvlak tussen organisatie en onroerend goed, onder invloed van ontwikkelingen in de werkomgeving. CREM volgens Van €ldonk3 Het management van een CRE portefeuille door het portefeuillebeleid in lijn t e brengen met de door de onderneming gevraagde services met het doel een optimale toegevoegde waarde t e leveren voor de (core business van de) onderneming. Hierbij wordt de gehuurde, geleasde of gekochte vastgoedportefeuille als een kapitaalintensief ondernemingonderdeel gezien. CREM volgens eer is^: H e t managen van een (grote) centraal georganiseerde vastgoed organisatie waaraan h e t management van h e t vastgoed toevertrouwd is. Hierbij wordt de gehuurde, geleasde o f gekochte vastgoedportefeuille als een kapitaalintensief ondernemingonderdeel gezien. De drie definities hebben een duidelijk overlap. N i e t voor niets maakt van Eldonk voor haar definitie gebruik van twee andere definities door ze deels samen t e voegen (waaronder die van Kleeris). I n de reeks van deze definities wordt meer (of minder) uitgegaan dat het onroerend goed als 5e strategisch bedrijfsmiddel wordt beschouwd (naast personeel, kapitaal, technologie en informatie). D i t punt is een belangrijk aandachtspunt in voorliggende studie, de bedrijfsmiddelen worden immers niet alleen op basis van hun toegevoegde waarde beoordeeld maar ook op h e t financiële aspect in relatie t o t het algehele bedrijfsresultaat.

Corporate real estate management; a state of art, Krumm e.a., artikel in Vogon journaal 1995 CRE in europe; sites, buildings and workplaces, A. van Eldonk, afstudeerscriptie dec. 1999 Vastgoedbeheer lexicon, W.G. Keeris, 1997 Masterproof MRE 2000-2002 Pagina 13 -..- , .. .

HUISVESTINGSPROCES De toetsingscriteria waaraan getoetst wordt, worden ontleend aan een huisvestingsproces. Uitgangspunt is een klantvolgende strategie, die op dit moment b i j de Rgd gemeengoed is. B i j een pro-actieve strategie zal met name de eerste stap anders geformuleerd worden. Grofweg kan men een huisvestingsproces in vier stappen splitsen:

1. kuisves-Fingsvra~g. De gebruiker formuleert zijn behoefte en geeft randvoorwaarden aan de CR€-manager mee waaraan het antwoord op de huisvestingsvraag moet voldoen. De vraag kan zowel nieuwe huisvesting zijn, uitbreiding, maar ook aanpassing van de bestaande huisvesting. Belangrijk hierbij is dat de qebruiker de vraag formuleert. Hiermee is gelijk de invalshoek en benaderingswijze gegeven: het uiteindelijke huisvestingsresultaat zal getoetst worden aan gebrui kerscriteria. 2. alternatievenanaiyse. De CR€-manager zal op basis van de criteria alternatieven aanbieden. I n eerste instantie vanuit concreet aanbod én het staande beleid: leegstand in eigen voorraad; aanbod vanuit de markt; ontwikkelmogelijkheden; koop, huur, of lease en in tweede instantie vanuit de inzet van het vastgoed als 5" strategische bedrijfsmiddel. Afhankelijk van welke positie de CREorganisatie inneemt in de totale organisatie, is de weging van het vastgoed ten opzichte van de andere strategische bedrijfsmiddelen meer of minder belangrijk. Het is de CREmanager die de alternatievenanalyse opstelt en daarmee dus zijn visie op de vraagstelling geeft. Op basis van deze analyse maakt de gebruiker een keuze.

3, realisafie. Als uit de alternatieven een keuze is gemaakt voor een huisvesting, zal op basis van een programma van eisen, uitvoering gegeven worden aan de benodigde aanpassingen van het verworven huisvestingsobject. Inrichting, kantoorconcepten, techniek, kosten van toekomstig onderhoud zijn onderwerpen die b i j de alternatievenanalyse meegewogen zijn, maar hier nader uitgewerkt worden en daadwerkelijk uitgevoerd. Het gaat hier met name om de afstemming tussen gebruikersvraag en uitvoering in relatie t o t kwaliteit en kosten.

MasterProof MRE 2000-2002

-,

T..

n

..

.

Pagina 14

4, gebruik. Na realisatie wordt de huisvesting in gebruik genomen. Nazorg en beheer van het object zijn de items waar het hier om gaat. Veelal wordt het beheer door een apart organisatiedeel van de CR€-organisatie verzorgd. De totale performance van het object is hier de invalshoek.

MODELLEN Aan de hand van bovenstaande stappen uit het huisvestingsproces wordt een drietal modellen van mogelijke organisatievormen van een CR€-organisatie beschreven en geanalyseerd Elk model laat een aantal verschillende strategieën toe . Aan de hand van de vier stappen uit het huisvestingsproces wordt tevens gekeken of andere strategieën zijn t e formuleren met de daar bijbehorende tools. De uitwerking hiervan vindt u in de paragraaf 'Tools uit het huisvestingsproces' . Nu eerst de drie verschillende modellen. briehoek model Bij dit CREM-model gaat het om drie invalshoeken waaruit het management kan handelen: ten eerste het beleid van de organisatie waarin (onder andere) locatie en architectuur een plek vinden; hieronder valt ook de bedr~jfsstrategiewaarin de kwaliteit en de kwantiteit met betrekking t o t flexibiliteit, duurzaam bouwen, milieu-eisen e.d. een rol spelen; ten tweede de vraag van de uiteindelijke gebruikers, wat wordt nu feitelijk verwacht van de huisvesting; in hoeverre draagt het vastgoed b i j aan de core business en ten derde de financiële invalshoek, inzicht in de kosten van vastgoed voor de uiteindelijke gebruiker (indien de huisvestingkosten worden doorbelast aan de bedrijfsunits); over het algemeen betekent dit minimalisering van de kosten; het gaat dan om eisen aan de kosten (maximale investeringen) en de f inancieringsvorm (huur, lease, koop).

--


-

,

..

.

Pagina 15

Klantvraag

Financiele doelstellingen

Figuur I. positie van een CR€-organisatie In een spanningsdriehoek

Op basis van de 4 stappen uit een huisvestingsproces kan het volgende geanalyseerd worden:

1. huisvestingsv~aag. I n het driehoekmodel is duidelijk de huisvestingsvraag t e onderscheiden. Zaken als 'gebruiksgemak' en 'het onroerend goed ondersteunend aan het primaire proces' komen in d i t model duidelijk aan de orde. Vanuit het gezichtspunt van de gebruiker is dan ook een duidelijke strategie t e formuleren: bruikbaarheid voor de organisatie is belangrijker dan de waarde in de vastgoedmarkt; doel voor de &RE-manager is op timalisatie vangebruikers satisfacfie, 'klant is koning:

naar Dewulf e.a., Het managen van Vastgoed, 1999 MRE 2000-2002

Masterproof _ . _ T T

1

1

1

.

Pagina 16

Inzicht in de vraag van de organisatie, in het niveau en de kosten van het onroerend goed dat door de markt ontwikkeld wordt én in de kosten- kwaliteitverhouding, is onontbeerlijk. De CR€-manager kan hierop sturen door wijzigingen in kwaliteit en kosten aan t e bieden die aansluiten b i j de kwaliteitswens van de gebruiker. Een eerste tool is hiermee gedefinieerd.

2. aiternatievenanalyse. Het driehoekmodel is feitelijk rondom een objectbeslissing opgebouwd. Een alternatievenanalyse is het systematisch benoemen van de overwegingen om t e komen t o t één soort objectbeslissing: ten behoeve van het oplossen van een specifieke huisvest ingsvraag. Hiervoor is de volgende strategie t e formuleren: financiële efficiëntie en minimalisatie van risico's is leidend de CRE-manager handelt als investeerder, waarbij de onroerend goed portefeuille samengesteld wordt op basis van marktkwalifeiten. Oe gebruiker speelt ook hier een belangrijke rol; financiële efficiëntie kan bijvoorbeeld betekenen dat de uiteindelijke huisvestingskosten voor een gebruiker lager zijn b i j een sale en lease-back constructie. Naast de eerder genoemde inzichten is inzicht in risico's en de kosten hiervan b i j realisatie van huisvesting gewenst. Een tool hierbij is het s7uren op risico's door ze deels in de markt weg t e netten. Financiële efficiëntie is t e halen door geen leegstand t e hebben en t e zorgen voor huisvestingstasten tegen marktconforme prijzen (derde tool). Minimale leegstand zorgt deels voor een goed rendement op het (eigendoms-) vastgoed.

3. realisatie. Het driehoekmodel gaat niet in op de realisatie van huisvesting. Het spreekt alleen over de wensen van de gebruiker en de afwegingen met betrekking t o t financiën en beleid.

4. gebruik. Het driehoekmodel gaat beperkt in op het gebruik. Vanuit de invalshoek van de bedrijfsstrategie zijn aandachtspunten zoals 'de bijdrage van het vastgoed aan de corporate identity' en 'wat betekent het vastgoed voor de waarde van de aandelen (wat is de waarde van het onroerend goed in de vastgoedmarkt)' t e noemen. bit leidt niet t o t andere strategieen en tools dan reeds beschreven. Het beheer op zich komt in d i t model niet aan de orde.


Pagina 17

matrix-model I n dit (veel gebruikte) model gaat het niet om drie punten rondom een CRE-organisatie die elkaar beinvloeden maar een cyclus van managementactiviteiten van strategisch naar operationeel niveau. Hier doet de CR€-manager als spin in h e t web zijn werk. Er zijn vier segmenten t e definiëren: 1. s"fa-ìtegie en beslrsproces (genera! management) 2. analyse, iransucties en formeel cammi-l.menT ( asset manageme~.il.) 3. projecf ontwr k k e i i w coördinatie en realisatie i: projecr managemenij 4. bouwmanagement en sturen op bemeftingsgraaei (1 facifrty management)

Focus op organisatie

Focus op vastgoed

I

figuur 2, matrixmode/

Opvallend in dit model is de plek die CRE-management in de praktijk veelal inneemt: CR€ met name gericht op de operationele kant en minder op de strategische. Men faciliteert daarbij ook optimaal de gebruikers en in mindere mate vindt afstemming plaats met strategische business plannen van de onderdelen (business units). I n h e t model vinden we dit terug in de scheiding tussen de bovenste twee kwadranten die strategisch gericht zijn en de onderste twee die operationeel gericht zijn.

6

naar Krumm e.a., Successful corporate real estate strategies, 2000.

MasterProof MRE 2000-2002 T.

T T

<

,r

.

Pagina 18

Het tweede noemenswaardig onderscheid is de aandacht die gericht is op de organisatie of op het vastgoed. Hier zien we een overlap ontstaan met REM zoals we ook al b i j het definiëren van CREM tegenkwamen. Verderop in deze paragraaf wordt deze overlap binnen het model kort toegelicht. Terug naar de vier kwadranten van het CREM-model: genera1 management; asset management; projectmanagement; facilitair management. De meeste schrijvers interpreteren het CREM- model op eenzelfde manier (de Jonge, Krumm, vd. Schaaf, Suyker). Echter niet altijd zijn alle kwadranten exact gelijk gedefinieerd, met name het 2" en 4" kwadrant vertonen een overlap met andere disciplines. Van belang is het verschil in focus b i j de verschillende management onderdelen: organisatie versus vastgoed gericht en strategisch versus operationeel gericht.

Nu volgt een toelichting op de vier kwadranten van het CREM-model:

1" kwadrant, Genera! Managemen? Hier wordt de algehele vastgoedstrategie van de organisatie bepaald, deze strategie dient op een lijn met de bedrijfsstrategie t e staan en mag niet conflicterend zijn met de andere strategische bedrijfsmiddelen zoals personeel, kapitaal, technologie en informatie. Kritieke punten zijn (niet limitatief): het vinden van aansluiting b i j de bedrijfsplannen van de business units, bepalen van locaties, budget / financiële aspecten (inclusief fiscaliteiten), interne instemmingprocedures en bedrijfsidentiteit. Afhankelijk van de positie van de CREM-afdeling in de organisatie zal de CRE-manager een passieve of actieve rol spelen in het formuleren van de bedrijfsstrategie.

2" kwadrhnn?, Assef Management Het gaat hier om de mogelijkheden van het onroerend goed als 5" strategisch bedrijfsmiddel. Er is duidelijk een overlap t e ontdekken met het werkgebied van beleggers en ontwikkelaars. Een onderscheid aanbrengen is moeilijk, gezien het f e i t dat CREM én REM deels eenzelfde manier van werken met dezelfde producten hebben; alleen het doel is verschillend (ondersteunend aan het primaire proces bij CREM versus rendementoptimalisatie b i j REM). Ook samenwerkingsconstructies tussen CREM en REM

MRE 2000-2002

MasterProof 7

-

r

i

L i

.

Pagina 19

vertroebelen het onderscheid en geven eerder een hechte band tussen de vastgoedorganisaties. Voor sommige CR€-bedrijven is investeren in vastgoed een deel van de core business geworden, zoals we reeds zagen b i j het definiëren van CREM, waarbij in sommige gevallen de shareholders eenzelfde 'return' op het bedrijfsvastgoed vragen als op hun investeringen in de onderneming. Het verschil tussen CREM en REM wordt weer duidelijk: b i j CREM staat de gebruiker voorop, b i j REM is het rendement op het vastgoed het belangrijkste. Toch wordt vaak door CRE-managers gestreefd naar vergelijkbaar rendement als investeerders realiseren. baarbij hebben ze 'de last' dat de gebruikerswensen bekend zijn (vaak verplichte afname van services) met het effect op het resultaat, terwijl investeerders zich 'niets' aantrekken van gebruikers (de gebruiker komt niet als doel op zich in de doelstelling van de investeerder voor, wel als afgeleid doel). Kortom: kostenreductie versus maximalisatie van rendement.

U" kwadrant, ProJert Mancgement Het gaat hier om het projectmanagement vanaf de initiatief fase (die veelal opgestart wordt door de assetmanager) t o t de projectevaluatie / nazorg fase. De overlap tussen het Ze en 3" kwadran-t geeft in de praktijk vaak onduidelijkheden in verantwoording als het assetmanagement en het projectmanagement binnen één onderneming georganiseerd zijn; projectafbakening is van groot belang als de assetmanager de initiatieffase van een project verzorgd.

4" kwodran-l.,Facility Management Baar waar CREM zich met name richt op de lange termijn richt het Facilitaire Management zich op de korte termijn maar heeft daarin wel dezelfde aandachtspunten als de CREmanager: gereneral management, asset management, project management. Het verschil is dat het voor de facilitair manager van belang is wat de gebruiker merkt van zijn huisvesting en wat daar op de korte termijn aan verandert of zou moeten veranderen. Be facilitair manager beziet met name de relatie van een activiteit t o t de core business van de betreffende businessunit. Be CRE-manager op zijn beurt k i j k t naar de lange termijnveranderingen van huisvesting die effect hebben op de organisatie als geheel (bijvoorbeeld de waarde van het onroerend goed op ~ i c h z e l f ) . ~

'Bij de rijksoverheid heeft elk departement (cq. businessunit)een eigen facility manager die binnen dat departement verantwoordelijk is voor alle CR€-aangelegenheden. De CR€-manager van de Rgd is Pagina 20

MasterProof MR€ 2000-2002 , ..

--

Tot slot van dit model nog even terug naar de overlap met REM. REM is met name gericht op h e t genereren van opbrengsten op basis van investeringen, ook hier zijn een viertal segmenten t e definiëren waarop het REM zich richt: asset management; portfolio management; property management en project management. I n onderstaand model is duidelijk een overlap met het eerder gepresenteerde CREM-model t e zien. Zoals bij de toelichting op het Ze kwadrant van het CREM model al is aangehaald vindt ook in het 3" kwadrant een overlap van activiteiten plaats door bijvoorbeeld allerlei samenwerkingsverbanden. b e twee modellen zijn dan ook als vraag (CREM) en aanbod (REM) tegenover el kaar t e zetten. Vraag

Aanbod


1. huisvestingsvraag. I n d i t model komt de gebruiker niet specifiek aan de orde; niet in een van de vier kwadranten nog in h e t bedrijf- of vastgoedperspectief o f de strategische- of operationele focus. Het is een doorgaande cyclus waar in elk kwadrant vraagformulering plaatsvindt.

daarnaast de verantwoordelijke voor alle overheidsbrede CR€-aangelegenheden. u i t zich met name in de tijdspanne waarin huisvesting muteert. Mosterproof MR€ 2000-2002 --

a

*,

,

Het verschil in taken

Pagina 21

De CR€-manager zal ondersteunen b i j het formuleren van de vraag. Van belang is daarom dat de CR€-manager een goede overall view van de organisatie heeft, om de knelpunten in huisvesting een juiste plek en waarde t e geven binnen de organisatie. Vervolgens kan h i j innovatieve huisvesting die een meerwaarde levert aanbieden. Dit zal h i j moeten aantonen door een relatie t e leggen tussen de aangeboden huisvesting en de toegevoegde waarde daarvan voor de productiviteit.

2. alternatievenanalyse. Ten behoeve van het opzetten van een alternatieven analyse is in het matrixmodel een belangrijke rol weggelegd voor de assetmanager. H i j moet kennis hebben van de vastgoedmarkt, om bijvoorbeeld een benchmark voor het eigen vastgoed t e kunnen maken. Kennis van de economische performance van het vastgoed (opbrengsten, kosten, waardeontwikkeling) is daarvoor een vereiste. Om voordelen t e halen (voordelen voor de gebruiker, in financiële of kwalitatieve zin) uit de samenwerking met derden heeft de CR€manager de mogelijkheid straiegische aiiian%esaan t e gaan. Deze tool kan worden ingezet voor meerdere doeleinden: verwerven van competenties die niet binnen de organisatie aanwezig zijn of zullen komen óf het verwerven van een zekere marktpositie óf -ten behoeve van juist het willen opbouwen van ontbrekende competenties. I n het laatste geval heeft de alliantie geen onroerend-goed doel maar een doel de organisatie betreffende.

3. realisatie. Deze invalshoek is duidelijk aanwezig in het matrixmodel. Het projectmanagement heeft als taak van definitiefase t o t nazorgfase het proces t e sturen en t e begeleiden. Er is hier een continue relatie met het CREM omdat elke wijziging van het vastgoed van belang is voor de CR€-manager als eigenaar van het vastgoed. Voor de CR€-manager is het daarom van belang inzicht t e hebben in de kosten-kwaliteitverhouding in relatie t o t de snelheid van het realiseren. I n de analyse van het driehoekmodel is reeds aangegeven welke tool de CR€manager in d i t kader heeft (tool 1, met betrekking t o t kosten-kwaliteit verhouding). 4. gebruik. Ook d i t aspect komt nadrukkelijk naar voren in het matrixmodel. Inzicht in de functionele en technische performance van het vastgoed maar ook inzicht in werkgerelateerde activiteiten om innovatieve producten t e kunnen bieden, zijn van belang.

Pagina 22

Door het ontwikkelen van nieuwe werkconcepten én (werkgerelateerde) voorzieningen kan het aantrekkelijk zijn voor een gebruiker zich juist op een bepaalde locatie t e vestigen. Dit resulteert uiteindelijk in een betere performance van het vastgoed. Hier zijn tevens mogelijkheden voor benchmarking. Omdat benchmarking op zich geen sturin~sinstrumentis maar een instrument waarmee getoetst kan worden in kwalitatieve of kwantitatieve zin, is hij hier niet als tooi gedefinieerd.

Het piramide model geeft het werkterrein van de CR€-manager in drie niveaus aan: strategisch, tactisch en operationeel niveau. Hierbij staat het strategische niveau puur voor de strategie op het ondernemingsvastgoed (beslissingen op gebied van standaard kwaliteiten, ruimtenormen) en het tactische niveau voor het management daarvan, het operationele niveau staat t o t slot voor het facilitaire management. Met name de stap van strategisch naar tactisch wordt vormgegeven door het periodiek analyseren van resultaten (aan de hand van interne benchmarking) en het door middel van feedback t o t resultaten komen. I n plaats van concrete doelen t e geven, zal de CR€-manager de verschillende alternatieven aandragen en t e r discussie stellen b i j de directies van de business units. Per slot van rekening zullen er verschillen tussen de business units blijven, gezien de verschillen in markt condities en de standpunten van de business units Pen aanzien van het vigerende beleid, regelgeving en cultuur. Het operationele niveau richt zich puur op uitvoering van de beslissingen, die genomen zijn op het strategische en tactische niveau. I n vergelijking met de andere modellen moet ook het projectmanagement ondergebracht worden in het operationele niveau.


Pagina 23

Het basisprincipe van dit model is dat randvoorwaarden vanuit hogere niveaus aan lagere niveaus gegeven worden en er feedback komt vanuit de lagere niveaus naar boven.

\l

Strategisch

/

feedbuck (,vcrogencrtinformatie)

~saiivoiïwnarden

Tactisch

/

/

Project management

i


l. huisvestingsvraag. Het piramidemodel geeft door het basisprincipe van feedback uit de lagere naar de hogere niveaus invulling aan het kunnen formuleren van de huisvestingsvraag. Voor de CR€-manager is het noodzakelijk een goed inzicht t e hebben in de interne vraag van de organisatie, het wordt dan mogelijk anticiperend t e kunnen handelen zodat tijdig een huisvestingsoplossing kan worden geboden.

Pagina 24

Het anticiperend verwerven van vastgoed is ais toot I-e formuleren: voor de organisatie 'is het van belang met welke marges d i t mogelijk is. Risico's van leegstand moeten worden vermeden.

2. aiternatievenanalyse. Het maken van een alternatievenanalyse komt in h e t piramidemodel niet direct t o t uiting. Het strategische niveau werkt puur vanuit standaard kwaliteiten en ruimtenormen. Voor het variëren in kosten in relatie t o t kwaliteit l i j k t binnen dit model geen ruimte. I n de toelichting geeft men aan dat de CR€-manager in discussie met de directies van de verschillende businessunits de verschillende alternatieven aandraagt. H e t maken van keuzes b l i j f t beperkt t o t de marges van het hiërarchisch opgezette model. M e t betrekking t o t noodzakelijk inzicht en kennis, t e benoemen strategieën en tools geeft dit model geen nieuwe items. 3. realisatie. I n het piramidemodel wordt de realisatie van huisvesting ondergebracht in h e t operationele niveau, samen met het facilitaire management. H e t zonder nuance onderbrengen van projectmanagement b i j facility management om de reden dat h e t beiden operationele activiteiten zijn is nogal krampachtig en geeft geen duidelijk inzicht in bijvoorbeeld taken, uitvoering, onderlinge relaties van deze onderdelen. Ook strategieën en tools zijn hierdoor niet t e definiëren.

4. gebruik. I n het operationele niveau en in het geven van feedback wordt het gebruik inzichtelijk gemaakt. De gewenste kennis van een CR€-manager komt overeen met dat wat b i j de twee andere modellen genoemd is: inzicht in de kosten kwaliteit verhouding (tool 1) alsmede inzicht in werkgerelateerde activiteiten om innovatieve producten t e kunnen bieden (tool6). Aanvullend kunnen geen nieuwe tools gedefinieerd worden.


7

-

,

, , .

Pagina 25

TOOLS U I T HET HUISVESTINGSPROCES De bovenstaande modellen, waarmee een CRE-organisatie t e beschrijven is, geven een duidelijke overlap in definities, functies en taken. Gezien de beperkte toegevoegde waarde van méér modellen t e analyseren en om de reeks in deze studie niet oneindig t e laten zijn, is gekozen voor een beperkt aantal van drie modellen. Op basis van literatuurstudie zijn meer tools t e herleiden. Ter completering worden aan de hand van de stappen uit het huisvestingsproces aanvullende tools gedefinieerd.

l. huisvestingsvraag. I n het formuleren of stellen van een huisvestingsvraag is een duidelijke ontwikkeling t e zien: de snel veranderende maatschappij waarin I C T een steeds belangrijkere plaats heeft ingenomen (en nog steeds inneemt) geeft een sneller veranderende ruimtevraag. Ook de steeds belangrijker wordende secundaire arbeidsvoorwaarden die gerelateerd zijn aan huisvesting spelen hierin een rol (denk aan werken op verschillende plekken, meer en meer in projectteams werken, toenemende faciliteiten in en rond de werkplek). Een en ander is samen t e vatten als 'verkorting van de functionele vraagduur'. CREM zou daarbij een integratie moeten zijn van 'facility management' en 'asset management' met de nadruk op een benadering vanuit functionaliteit. Uitgaande van het f e i t dat de CR€-manager niet s t r e e f t naar maximalisatie van het rendement op het vastgoed maar naar minimalisering van de huisvestingskosten, krijgt hij dus t e maken met de korte-termijn belangen van de gebruiker als gevolg van de verkorting van de functionele vraagduur en anderzijds met de lange termijn belangen die voortvloeien om de kosten t e minimaliseren (langere contracten, inkoop van huisvesting in een breder perspectief vraagt over het algemeen een langere voorbereiding). Onderstaand diagram geeft het spanningsveld aan als j e contractduur afzet tegen een veranderende vraag. I n het kwadrant linksboven en rechtsonder matchen de contractduur en de veranderende vraag perfect. I n het kwadrant rechtsboven geeft een veranderende vraag hoge kosten gezien het onderliggende langlopende contract. Anderzijds wordt in het kwadrant linksonder de mogelijkheden voor het verwerken van een veranderende vraag b i j een korte contractstermijn niet benut. Juist deze twee kwadranten zouden op portefeuilleniveau uitgewisseld moeten kunnen worden.

Masterproof MRE 2000-2002 7 - 7 7

I

,r

i

Pagina 26

Kort lopend contract Veranderende vraag eenvoud19in contract t

Lang lopend contract Veroorzaakt door langlopend contract

Wijzigingen duur maar ook niet gewenst

Figuur 5. spanningsveld contractduur en veranderende vraag

Van belang hierbij is dat de CR€-manager inzicht heeft in kosten en wensen van de klant in relatie t o t flexibiliteit. Als tool kan daarvoor 'opfirnale flexib~iitet-t van panden' gedefinieerd worden. Uitgangspunt is het leveren van huisvesting op maat voor de klant, waarbij de deskundigheid van de CR€-organisatie ingezet wordt om t e zorgen dat objectief gezien de huisvesting in de toekomst ook voor opvolgende klanten maatwerk zal zijn. Het uitwisselen van huisvesting op basis van de geschetste problematiek uit bovenstaand kwadrant kan dan plaatsvinden.

2. alternatievenanalyse. Het maken van een alternatievenanalyse is een van de belangrijke taken van een CREmanager. Van belang is daarbij welke positie de CR€-organisatie in de onderneming heeft. Onderzoek geeft aan dat CR€-organisaties in tijd gezien een ontwikkeling kunnen doormaken van een eenvoudig bedrijfsonderdeel dat belast is met huisvesting (vastgoed als onderdeel van het facilitymagament) t o t een volledig buiten het bedrijf staande vastgoed organisatie.

Pagina 27

De volgende fasen zijn t e onderscheiden: a. geintegreerd in organisatie (=kostenpost) b. onderscheid core-business en ondersteunende afdelingen c. ondersteunende afdelingen op afstand van moederbedrijf (dochter die ook voor markt werkt) d. onroerend goed werkzaamheden worden volledig uitbesteed (ook wel outsourcing) Het bovenstaande geeft met name aan op welke afstand een CR€-manager opereert. Als het CREM-onderdeel t o t de organisatie behoort, heeft de CR€-manager in het algemeen een bijzondere voorsprong in informatie en inzicht van de huisvestingsvraag ten opzichte van derden. Deze voorsprong wordt vaak beperkt gebruikt terwijl het juist een van de belangrijkste randvoorwaarden is voor een goede CR€-organisatie: inzicht in de vraag van de gebruiker om t o t optimale alternatieven t e komen. Ondanks deze importantie leidt d i t niet direct t o t aanvullende strategieën of tools.

3. realisa~ie. Het projectmanagement dat meestal de realisatie van huisvesting als taak op zich neemt, is redelijk duidelijk omkaderd. Zoals eerder gemeld is het belangrijkste aandachtspunt de overgang van initiatieffase naar definitiefase waar een samenwerking gewenst is tussen CR€-manager en projectmanger. Voor de rol van eigenaar is vanuit deze activiteiten geen aanvullende informatie t e destilleren.

4. gebruik. Zoals reeds eerder aangegeven zal de huisvestingsvraag steeds sneller veranderen. I n dat kader zal ook het gebruik van bestaande huisvesting sneller veranderen. I n principe met dezelfde onderbouwing kan hier gesteld worden dat vanuit het gebruik gewenst is een breed aanbod in soorten huisvesting t e hebben. Wet kunnen leveren van productdifferen-Fiatie is daarmee een tool voor de CR€-manager.


- --

.

..

Pagina 28

SAMENVATTING I n bovenstaande analyses is een aantal tools gedefinieerd die de CR€-manager t e r beschikking staan. De CRE-manager kan als eigenaar van het vastgoed een bijdrage leveren aan de core business van de organisatie. De t o t nu toe geformuleerde tools kunnen gegroepeerd worden rondom drie onderwerpen: kostenminimalisatie, kwaliteitsverbetering en overall performance. De tools die h i j heeft voor het realiseren van kostenminimalisatie (voor de gebruiker) zijn: de Wijzigingen in de kwaliteit waarbij, met een constante grijs-kwaiiteirverk?ioudi17g, kosten geminimaliseerd worden. m Het aangaan van strategische aliianties, hierdoor kunnen win-win situaties ontstaan, die resuiteren in een duidelijk voordeel voor de gebruiker (in financiële of kwalita$ieve zin) De laatste tool is niet alleen gericht op kosten minimalisatie maar geeft ook mogelijkheden t o t kwaliteitsverbetering van de werkomgeving. Daar zijn bovendien de volgende tools voor t e onderscheiden: het sntwik~elenvan nieuwe werktoncepTen én (werkgerelateerde) voorzieningen' op zoek naar nieuwe combinaties (vergeiijk de ontwrkkelrng van Funshcppen en ie~sureIn winkelcentra) Met streven naar optimale flexibiiiteit van panden. Uitgangspunt is het Ieveren van hursvesting op rncat voor de klant, waarbij de deskundigheid van de GR€-o.t- ganlsatie ingezet wordt om t e zorgen dat objectief gezien de huisvesting in de toekomsi ook voor opvolgende klanten maatwerk zal zijn. innovatreve huisvesting kunnen aanbieden (verleiden) waarbij de meerwaarde aangetoond wordt door de relatie huisvesting en haar toegevoegde waarde voor de productiviteit. Het kunnen leveren van productdiff erentia-tse (sneller veranderende vraag) Het verschil tussen bovenstaande vier tools zit in de accentverlegging van het t e bereiken doel. Samenvattend: nieuwe werkconcepten heeft als doel een verbreding van het aanbod door aanvullende voorzieningen; optimale flexibiliteit heeft als doel een betere

Masterproof MRE 2000-2002 ..v.,.

8

, . .

Pagina 29

inzetbaarheid van de portefeuille (verdieping van het aanbod); innovatie heeft als doel het op maat ontwikkelen van concepten en productdifferentiatie heeft t o t slot als doel standaard een breed aanbod in types van huisvesting t e beiden. De gebruiker profiteert direct van de resultaten van kostenminimalisatie, ook kwaliteitsverbetering is direct waarneembaar voor de gebruiker. Toch heeft de CREmanager als eigenaar ook de taak de overall performance van het vastgoed t e optimaliseren; een taak waarvan de resultaten alleen indirect voor de (eind)gebruiker inzichtelijk zijn. Tools die hiervoor ingezet kunnen worden zijn: sturen op rtsico's, door ze deels in de markt weg t e zetten. zorgen voor een optimale bezetting tegen marktconforme grijzen zodal- een opiimaai rendement gerealiseerd Kan worden. het anticiperend verwerven van vastgoea I n hoofdstuk 6 wordt uitvoeriger ingegaan op deze tools en de effecten die ermee bereikt kunnen worden. Hier beperk ik me t o t de bovenstaande groepering.

Pagina 30

Rgd, CR€ van de rijksoverheid INLEIDING I n dit hoofdstuk wordt gekeken of de in hoofdstuk 4 geformuleerde tools ook toepasbaar zijn binnen de Rgd, ze eenzelfde context hebben en eenzelfde resultaat bewerkstelligen. Als eerste wordt de positie van de Rgd op d i t moment (medio 2002) beschreven: sinds 1999 is de Rgd een agentschap binnen een nieuw rijkshuisvestingssteIsel dat geëvalueerd wordt in 2004. Bovendien bevindt ze zich midden in het proces van een reorganisatie dat begin 2003 afgerond zal zijn. Aan de hand van de plannen van de reorganisatie wordt aangegeven welke veranderingen doorgevoerd worden. De aandacht gaat vooral uit naar de unit 'Vastgoed' waar de rol van eigenaar van het vastgoed ingevuld wordt. Op enkele punten in de tekst zal aan de hand van de (in hoofdstuk 4 geformuleerde) vier stappen van een huisvestingproces door de schrijver gereageerd worden op de plannen: niet door in t e gaan op het hoe en waarom van de plannen zelf, maar door deze als vaststaand gegeven aan t e nemen en vervolgens de betekenis voor een huisvestingsproces aan t e geven. Om het de lezer t e vergemakkelijken zijn deze bespiegelingen verspreid in de tekst opgenomen en niet geclusterd aan het eind; een directe relatie met het onderwerp in kwestie wordt zo eenvoudig gelegd. Om de analyse van de schrijver t e kunnen onderscheiden van de teksten uit de reorganisatierapporten is de analyse cursief weergegeven . Aansluitend zullen op basis van het nieuwe organisatiemodel de gedefinieerde tools besproken worden. Tot slot wordt ook in dit hoofdstuk, aan de hand van de vier stappen van een huisvestingsproces, gekeken of er voor de Rgd nog aanvullende tools t e definiëren zijn.

Pagina 31

ORGANISATIESTRUCTUUR NIEUWE RGU Om verbeteringen en vernieuwingen t o t stand t e brengen wordt de organisatiestructuur van de RGD gewijzigd. Alle huidige directies en bureaus worden opgeheven. Daarvoor in de plaats komt een functionele front-backoffice structuur. De structuur is zo ingericht dat het primaire proces, van (anticiperen op de) klantvraag t o t en met beheer, daarin op logische wijze is verdeeld. I n hoofdlijnen ziet de structuur er als volgt uit: Frontoff ice Backoffice, bestaande uit de directies: o Advies en Architecten o Vastgoed o Projecten o Beheer Een aantal staf eenheden De front- en backoff ice-onderdelen zijn verder onderverdeeld in regionale afdelingen.

Visie, strategie en doelen. De afstemming van de CRE visie en -strategie op de visie en strategie van gehele bedrijf en de verschillende businessunits vormt de basis voor de organ~satie(bij Rgd is de afstemming op de verschillende departementen te vergelijken met de afstemming op verschillende businessunits). Er is geen organisatie ter wereld werkelijk effectief in het leggen van een link tussen real estate en de bedrijfsstrotegie, als de organisatie geen duidelijk beeld heeft van zijn eigen bedrqfsproces. Echter bij de overheid is het formuleren van één strategie waaraan alle huisvesting aan gerelateerd is een zeer moeilijke opgave omdat elk departement zqn et@n invulling en dus uitleg aan de basis-principes van de rijkshuisvesting geeft. De Rgd-brede visie en missie laten we in deze studie buiten beschouwing en we beperken ons tot de doelen die door Rgd- Vastgoed zijn gesteld De rol van elgenaar van het vastgoed wordt immers vormgegeven in de nieuwe directie Rgd- Vastgoed

1. Be Rgd is door een goed portefeuillebeheer in staat klanten binnen bestaande voorraad geschikte huisvesting aan t e bieden tegen een, in vergelijking met de markt voor bestaande alternatieven, lage prijs;


- ..-

'

,,

.

Pagina 32

2. De portefeuille wordt tijdig aangepast aan de eisen die de bedrijfsprocessen van de klant daaraan stellen tegen aantrekkelijke prijzen in vergelijking met nieuw t e ontwikkelen alternatieven op de markt; 3. Rgd-Vastgoed zorgt ervoor dat de waardeontwikkeling van de voorraad zodanig is, dat niet alleen de huidige maar ook de toekomstige klanten tegen een goede prijskwaliteitverhouding gehuisvest kunnen worden. Daarbij geldt dat de rijkshuisvesting zowel bijdraagt aan het gewenste imago van individuele klanten als aan het rijksbeleid. 4. Rgd-Vastgoed heeft een goed en efficiënt werkenden organisatie. (Het Ontwerp, concept organisatierapport,p. 35) Om deze einddoelen t e bereiken zal Rgd-Vastgoed zich (onder andere) op de volgende veranderdoelen richten:

Kortlopende contracten tegen een scherpe prijs; Conceptuele en technische innovaties (laten) ontwikkelen die zorgen voor een langere economische levensduur van gebouwen; Beheer van panden tegen zo laag mogelijke kosten, waarbij gebruikers tevreden zijn; Pro-actieve strategie gericht op af lopende interne huurcontracten. Verwerven positie op strategische plaatsen in Nederland; Adviesopdrachten in het kader van huisvestingstrategie b i j gebruikers; b e sterke marktpostitie (verworven door hoge omzet) wordt ingezet om tegen scherpe prijzen contracten met de markt a f t e sluiten. Participatie in gebiedsgerichte ontwikkeling leidt t o t een verhoging van de restwaarde van het vastgoed. Rgd kan hierdoor prijzen voor klant verlagen en een bijdrage leveren aan stedelijke ontwikkeling; Door andere contractvorming risico's reduceren en de eigendomspositie optimaal benutten; Een actieve rol in de Raad voor het Vastgoed spelen en adviseur van de Rijks Planologische Dienst zijn.

Masterproof MRE 2000-2002 -r. T

T

l

i l

i

Pagina 33

4. Vereenvoudiging administratieve regelgeving o Achterstanden wegwerken o Inefficiëntie in de vastgoedadministratie oplossen via concentratie binnen Rgdvastgoed. (het Ontwerp, concept organisatierapport, p.38) o

De toekomst van de dienst is alleen blijvend verzekerd als de dienst de kerntaken (vastgoedmanagement/ eigenaar rijksgebouwen en projectmanagement/ opdrachtgever projecten) de vergelijking met de markt kan doorstaan en excelleert. (Het Ontwerp, voorgenomen besluit, p. 4) Rgd-vastgoed fungeert binnen de RGD als economisch eigenaar en projectontwikkelaar. Het voert pro-actief portefeuillemanagement vanuit een lange termijn visie op de vastgoedportefeuille. Een diepgaand inzicht in (potentiële) ontwikkelingen b i j klanten, lokale overheden en markten is daarvoor de basis. Kansen in gebieden die voor de huisvesting van de rijksdienst interessant zijn, worden tijdig onderkend en benut. Via innovatieve huisvestingsoplossingen speelt Rgd-vastgoed in op de behoeften van klanten, verhoogt het de gebruikswaarde van vastgoed voor de klanten en verlengt daarmee de economische levensduur van het vastgoed. Hierbij speelt zij in op de beleids- en bedrijfsstrategie van individuele klanten en de rijksoverheid als totaal (Het Ontwerp, concept organisatierapport, p.8). Rgd-vastgoed benut hierbij vaak unieke kwaliteiten van de voorraad, de positie van de Rgd als onderdeel van de rijksoverheid en de stevige positie op de vastgoedmarkt. bit vraagt de omslag van een meer gebouwgerichte naar een meer gebiedgerichte benadering van het portefeuillemanagement. Binnen de nieuwe organisatie zal Rgd-vastgoed het Rgd-frontoffice continu op de hoogte brengen van mogelijke of gewenste portefeuilleontwikkelingen en portefeuillebeleid op korte en lange termijn (Het Ontwerp, concept organisatierapport, p.17).

Pagina 34

Hier ontstaat het risico dat het onduide1t;jk is wie wat doet. Het frontoffice of Rgdvastgoed^ Het vaststellen van de huisvestingsvraag (stap 1, in het totale huisvestingsproces) zal daarom bij het frontoffice moeten liggen. De portefeuillemanager kan de accountmanager van het frontof fice assisteren bij het formuleren hiervan. Als de CE-manager(portefeui1lemanager) vervolgens de alternatievenanalyse opstelt, kan de gebruiker een definitieve keuze maken. De communicatie hierover loopt via het frontoffice. Daarna zal de CRE-manager er op toe moeten zien dat in de ontwerpen realisatie fase van een project (methode projectmattg werken volgens Wijnen e.a.) de voorgestelde zaken uit de alternatievenanalyse ook daadwerkelijk gerealiseerd worden; dit wordt uitgevoerd door Rgd-projecten. Rgd-vastgoed krijgt hiermee vanuit haar etgenaarrol een controletaak op het project terwijl andere organisatieonderdelen verantwoordelijk voor he t projectresultaat zijn. Het is van belang deze verschillende taken van een CRE-manager goed te onderscheiden en vorm te geven in de nieuwe organisatie. Zo zullen wijzigingen in de opdrachten of beslissingen die van invloed zijn op de verhuurbaarheid en restwaarde instemming behoeven van Rgd-vastgoed (Het Ontwerp, concept organisatierapport, p.18). Derhalve geldt dat: Frontoff ice-activiteiten zijn gericht op onafhankelijke huisvestingsadvisering aan de klant in de initiatieffase van projecten, inclusief het -op verzoek van klant- genereren van creatieve en innovatieve ontwerpen. Onafhankelijk wil zeggen los van de afwegingen die uit portefeuille-oogpunt kunnen domineren (Het Ontwerp, voorgenomen besluit, p. 3). Van belang is hoe de hier genoemde belangen een plek in de organisatie krijgen en hoe die gewaarborgd z@ Zoals hierboven aangehaald heeft de gebruiker / de klant een beslissende rol in de huisvestingsvraag maar uiteindelijk ook in de gebruiksfase (respectievelijk stap 1 en 4 in een huisvestingsproces). Per slot van rekening zal de gebruiker de kosten van de huisvesting moeten betalen. Het idee leeft dat er volop kansen liggen voor de Rgd op het gebied van strategische huisvestingsadvisering (het Ontwerp, p.9). Naast de doelen waar direct naar gestreefd wordt, wordt regelmatlg innovatieve huisvesting genoemd als oplossingsrichting waarmee doelen gehaald kunnen worden. Daarbij

Masterproof

MRE 2000-2002

Pagina 35

worden ook terreinen waar de Rgd zich niet eerder begeven heeft, genoemd. Een zeer risicovolle onderneming; het lijkt versfandger eerst een solide basis te vormen (door een deel van de huidge portefeuille optimaal te beheren tegen een kosten/kwaliteit verhouding waar de gebruiker zeer tevreden over is). Daarna kan de Rgd verder het pakket uitbreiden voor het eerder genoemde deel van de portefeuille, eventueel tegelijkertijd --los van de core-business-- innovatieve projecten starten die IJ gebleken geschiktheid later ingebed worden in de organisatie (zie ook: Jesse, de ontwikkeling van een grootmach t:ING). Nu bestaat de kans dat bij het aanbieden van alternatieven (stap 2 in het huisvestingsproces) producten aangeboden worden die de rgd niet of niet geheel kan waarmaken. Duurzame klanttevredenheid realiseren we als we ons pakket van producten en diensten -en de bijbehorende leveringsprocessen- continu verbeteren en vernieuwen. (Het Ontwerp, concept organisatierapport, p.23) Hef is een valkuil om t e denken dat binnen een vastgoedorgantsatie er geen organisatieaanpassingen nodig zijn om innovatieve producten t e ontwikkelen8; dit is een geheel andere tak van sport en vraagt derhalve een andere organisatiestructuur. De Rgd loopt een groot risico als ze niet zorgt voor een duidelijke separate plek voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten binnen haar organisatie. Rgd-Vastgoed formuleert kaders waarbinnen Rgd-Beheer in staat is om de voorraad technisch en functioneel in stand t e houden tegen zo laag mogelijke kosten (Het Ontwerp, concept organisatierapport, p.36) De aansturing van Rgd-beheer gebeurt vanuit Rgd-vastgoed. Rgd-vastgoed vervult hierin een duidelijke eigenaarstaak in de zin van beheer tegen een goede prijs/kwaliteit verhouding, die aansluit bij stap 4 van een huisvestingsproces. Tot nu toe wordt b$ de afweging van hef beschikbaar stellen van budgetten voor beheer gekeken naar de functie van het pand voor de rijksdienst in relatie t o t het totaal beschikbare budget. Een benadering vanuit het pand, waarbij he f rendement van de investering afgewogen wordt

G. Broekstra, het creëren van intelligente organisaties, 1989 Masterproof MR€ 2000-2002

-

--

,

..

.

Pagina 36

tegen de verwachte opbrengsten wordt nog niet gemaakt. Om een meer marktconforme benadering na te streven lijkt het een eerste vereiste om het gezichtspunt bij deze budgettering aan te passen. Dit komt niet altgd overeen met een ander doel van de RGD namelijk: Wantbenodering: I n de tweede helft van de jaren negentig heeft de Rgd samen met de TU-Delft een pilot in Arnhem uitgevoerd waar met een drietal scenario 's gekeken is in hoeverre de portefeuille manager moet werken met een 'klant-is-koning1-aanpak o f een 'beleggersJ-aanpak.I n dit onderzoek9 bleek dat niet de investering sec een grote rol speelt maar wel als het geinvesteerd vermogen in verband wordt gebracht me t de contante waarde van de net to-huur-opbrengst? Investeringen worden daarmee voor de verschillende scenario's vergelijkbaar. Op de lange termi~nleek toen ook voor de Rgd een beleggeraanpak aantrekkelijk, belangrqke kanttekening b i j deze conclusie is dat de gebruiker haar wensen beter / meer gerealiseerd ziet b v een 'klont-is-koning1-aanpak;de gebruiker zou dus moeten accepteren dat een aantal wensen niet gehonoreerd wordt.... I n he t huidige rijkshuisvestingsste/se/ moet de gebruiker zelf betalen voor zijn huisvesting. Een volledige beleggeraanpak door de Rgd is niet te verwachten gezien de genoemde randvoorwaarde. Niettemin is het van gr00f belang voor de Rgd om de financiële aspecten volled~ginzichtelijk te hebben, alleen dan is optimalisering van de performance van de to tule por tefeuille mogelijk.

Vastgoedportefeuille als middel De vastgoedportefeuille wordt benut als middel om in de huisvestingbehoefte van de klant t e voorzien. De kwaliteit van de vastgoedportefeuille dient aan t e sluiten b i j de wensen van de klant en dient het primaire proces van de klant optimaal t e ondersteunen. Om snel t e kunnen inspelen op de vraag van de klant is een portefeuille met een zo hoog mogelijke toekomstwaarde van belang (Het Ontwerp, voorgenomen besluit, p.4). Met het Ministerie van Financiën in casu de Raad voor het Vastgoed zullen procedures moeten worden afgesproken op basis waarvan de RGD slagvaardig anticiperend kan optreden in de vastgoedmarkt (Het Ontwerp, concept organisatierapport, p. 38).

Dewulff & van der Schaaf, CR€-manager vaak beter af met beleggersaanpak, in Vastgoedmarkt, 1997 Contante waarde van de netto huur opbrengst = de contante waarde van de huuropbrengst b i j volledige bezetting minus de contante waarde van de huurderving Mosterproof MR€ 2000-2002 Pagina 37 .-- , . . O'

BE TOOLS BINNEN BE RGD Na deze uiteenzetting hoe het nieuwe Rgd-Vastgoed als eigenaar van het vastgoed binnen de Rgd zal gaan functioneren zullen de in het vorige hoofdstuk geformuleerde tools één voor één besproken worden om deze in de context van de Rgd-organisatie t e plaatsen. Ten eerste de tools die een CR€-manager heeft voor het realiseren van kostenminimalisatie. Bij de Rgd betekent d i t direct een kostenminimalisatie voor de gebruiker omdat binnen het rijkshuisvestingssteIsel de gebruiker de werkelijke kosten doorbelast krijgt en de Rgd geen eigen huisvestingsmiddelen heeft. Aansluitend de tools met betrekking t o t kwaliteitsverbetering en de tools met betrekking op overall performance. Wijzrcj~ngenin de kwal~tei"swaarbij, met een constanle

prijs-kwafrtertverhoudin9,de kosfen

Binnen de Rgd is d i t een toepasbare tool. Be gebruiker betaalt en bepaalt immers. De Rgd wil door zijn dominante positie op de Nederlandse markt een scherpe prijskwaliteit afdwingen. Het risico b i j deze tool is dat b i j het streven naar een zo laag mogelijke prijs uiteindelijk ook een lage kwaliteit geaccepteerd wordt; de Rgd zal t e r voorkoming een ondergrens trekken in het minimum aanvaardbare. I n het kader van het uitvoeren van regeringsbeleid mag deze tool niet op gespannen voet komen t e staan met bijvoorbeeld duurzaam bouwen.

I Het aBngaan van strategische allianties Het opkomend aantal real estate professionals creëert mogelijkheden voor 'outsourcing' en het aangaan van strategische allianties. Binnen de Rgd is er een tendens dat men als volwaardige partner in de vastgoedmarkt wil opereren. Strategische allianties bieden de mogelijkheid win-win situaties t e laten ontstaan die uiteindelijk leiden t o t voordeel voor de gebruiker in financiële of kwalitatieve zin, maar ook mogelijkheden als kennis uitwisseling en het verwerven van een strategische positie b i j toekomstige ontwikkelingen.

MasterProof MRE 2000-2002 ?

T

T

8

I

!

.

Pagina 38

Omdat marktpartijen meer resultaatgestuurd zijn, kan de Rgd zich onderscheiden met haar kennis en inzicht in de overheid en daarmee een groot onderscheidend vermogen tonen. buidelijk een tool waarmee kwaliteitsverbetering gerealiseerd kan worden. Het gebruik zal met enige terughoudendheid plaatsvinden: de overheid (lees portef eui llemanager) moet letten op haar integriteit en moet zich realiseren dat overheid en private sector twee verschillende werelden zijn. Allianties met lagere overheden zouden daarentegen meer plaats moeten vinden; t e vaak treden verschillende overheden als separate partners op in relatie t o t de marktpartijen. Samenwerking zal leiden t o t een krachtiger optreden waarbij de beschikbare middelen meer of een beter resultaat geven.

I Het ontwikkelen van nieuwe werkconcepten én (werkgerelateerde) voorzieningen Ook b i j de Rgd staat innoveren hoog in het vaandel. Met regelmaat worden innovatieve producten en diensten genoemd als oplossing voor klantvragen; en wordt binnen de Rgd gestreefd naar een zo breed mogelijk pakket van services. Zoals in de eerste paragraaf van dit hoofdstuk reeds vermeld, is het van belang dat voor het ontwikkelen van nieuwe producten een juiste omgeving en een aparte plek in de organisatie gecreëerd wordt. B i j deze tool gaat het om de kwaliteitsverbetering door 'verbreding' van het product; door aanvullende voorzieningen naast/bij/in de werkomgeving aan t e bieden. Werk en privé zullen daar waar gewenst in elkaar overgaan. Nieuwe concepten zullen bijdragen aan waarde van het onroerend goed,maar moeten wel interessant zijn voor de gebruiker; het b l i j f t uiteindelijk de gebruiker die beslist.

/ Het streven naar optimale flexibiliteit van ponden Uitgangspunt is het leveren van huisvesting op maat voor de klant, waarbij de deskundigheid van de CR€-organisatie ingezet wordt om t e zorgen dat objectief gezien de huisvesting voldoende flexibel is om in de toekomst ook voor opvolgende klanten maatwerk t e zijn. Flexibiliteit speelt alleen b i j huisvesting die ook op de markt t e vinden is; voor specifieke

Masterproof MRE 2000-2002 ....T

0

...

Pagina 39

huisvesting zoals huizen van bewaring speelt d i t in mindere mate een rol". Om maximale flexibiliteit t e realiseren is h e t zaak dat de CRE-manager inzicht in de verschillende cycli van gebouwen heeft: functioneel (aansluiting b i j het gebruik door een organisatie, waarbij er een ontwikkeling b i j de overheid is dat de functionele veroudering steeds sneller plaatsvindt); technisch (technische performance in relatie t o t technische strategie, veranderende overheidseisen en -normen) en economisch (tijdperiode waarin de return on investment criterium geldt, dit laatste zal b i j de Rgd in de toekomst meer aandacht krijgen)

( Innovatieve huisvesting kunnen aanbieden D i t zal de CRE-manager moeten aantonen door een relatie t e leggen tussen de aangeboden huisvesting en de toegevoegde waarde daarvan voor de productiviteit. Juist h e t aantonen van deze relatie is moeilijk. Maatwerk is gewenst waarbij de CRE-manager bepaalt in hoeverre he$ haatpak' makkelijk voor andere gebruikers aangepast moet kunnen worden. Belangrijkste randvoorwaarde is het goed luisteren naar de klant en bij de alternatieven doorvragen op de perfecte match met h e t gebruik van de huisvesting. N i e t a l t i j d hoeft de huisvesting z6 specifiek t e zijn als in eerste instantie gedacht wordt, maatwerk kan zo ook 'confectie' blijken t e zijn.

1 H e t kunnen leveren van productdifferentiatie De Rgd is en b l i j f t een klantgerichte organisatie, niettemin zal z i j snel en vakkundig moeten kunnen reageren op een veranderende vraag. H e t kunnen aanbieden van bijvoorbeeld flexibiliteit in de werkomgeving, een omgeving die leidt t o t een grotere productiviteit, kortom de gebruiker de 'mooiste plek om t e werken' geven, is een belangrijk instrument omdat hier de gebruiker het meest direct de effecten merkt. De portefeuillemanager zal de meerwaarde aan moeten tonen door een relatie t e leggen tussen huisvesting zelf en de toegevoegde waarde voor de productiviteit (een moeilijk t e kwantificeren waarde). Bij h e t

l1 ook de penitentiaire inrichting in Amsterdam - Bijlmer zijn (achteraf) de mogelijkheden onderzocht voor gebruik van het pand voor andere functies. Deze tool beoogt bij realisatie van vastgoed reeds een flexibiliteit in t e bouwen. Masterproof MRE 2000-2002 Pagina 40 .. . . . . T -

c

kunnen leveren van productdifferentiatie moet de Rgd niet alleen een differentiatie in producten kunnen leveren (zie de hierboven geformuleerde tools), maar zich met name toeleggen op het leveren van een differentiatie in de leveringsprocessen. Binnen de Rgdorganisatie moet voldoende flexibiliteit zijn om dit t e kunnen managen. I n deze tool gaat het dus om processen én producten maar bovenal om pro-actief handelen. Be eerder genoemde tools (kosten-kwaliteit, strategische allianties en werkgerelateerde voorzieningen) zijn hiermee vergeleken passief / klantvolgend van aard.

1 Sturen op risico's, door ze deels in de markt weg t e zeTTen We hebben h e t hier over procesrisico's. I n h e t rijkshuisvestingssteIsel is bepaald dat hiervoor geen risico-opslagen in de gebruiksvergoeding / huur opgenomen zijn en dat de eventuele kosten bij de gebruiker liggen12. Als de Rgd stuurt op risico's door ze bijvoorbeeld in de markt weg t e zetten (geintegreerde contracten), zal de gebruiker daarvan de kosten moeten betalen, daar staat tegenover dat de gebruiker niet verder verantwoordelijk is voor de kosten van h e t betreffende risico. Onrust b i j de gebruiker kan hiermee weggenomen worden. Het rijkshuisvestingsstelseI geeft aan dat de gebruiker uiteindelijk de kosten van de diverse risico's doorbelast krijgt. De gebruiker heeft veelal het beeld dat h i j niet kan sturen op het voorkomen en minimaliseren van die risico's. door risico's eerder in h e t huisvestingsproces 'af t e kopen' in de markt , is een onzekerheid b i j de gebruiker weggenomen. Hierdoor komt h i j niet voor ongewenste verassingen t e staan. Als kanttekening b i j deze tool moet vermeld worden dat de CR€-manager a l t i j d de mogelijkheid moet creëren om degene die 'betaald' ook t e laten sturen op de betreffende risico's.

Voor een beperkt aantal risico's is een verdeelsleutel tussen eigenaar (Rgd) en gebruiker bepaald. Een voorbeeld is het leegstandsrisico, waarbij de Rgd een opslag berekend om het gedeelte van het risico te kunnen dragen. Masterproof MRE 2000-2002 Pagina 41 l2

4

$

2

.

I Zorqen voor een optimale bezettinq t w e n marktconforrne pri izen

I

De gebruiker merkt niet direct de (financiële) gevolgen van een betere bezetting van het vastgoed; h i j betaald alleen voor de afgenomen meters tegen werkelijke kosten. Bij een betere overall performance van het vastgoed zijn de resultaten alleen indirect voor de (eind)gebruiker merkbaar. Op de lange termijn zullen opslagen voor leegstand (die nu in de gebruiksvergoeding / huur opgenomen zijn) bijgesteld worden.

I het an'riciperend verwerven van vastcioed Een relatief nieuw sturingsinstrument voor de Rgd; zomer 2002 is de wet aangenomen waarin de overheid, onder voorwaarden, anticiperend kan aankopen. Het betreft aankopen die, voordat het beleidsdoel definitief is, vanuit bedrijfseconomische analyse gewenst zijn. De overheid hoopt hiermee t e bewerkstelligen dat: grondverwerving tegen lagere kosten en grondverkoop tegen een hogere opbrengst leidt; tijdwinst ontstaat (en daardoor een financieel- en kwaliteitsvoordeel); geprofiteerd wordt van de externe effecten van overheidsinvesteringen en geprofiteerd wordt van bestemmingsplanwijzigingswinsten van grond.13 De tool is uitdrukkelijk niet bedoeld ten behoeve van speculatieve aankopen, d i t is niet toegestaan voor de overheid. Uiteindelijk zal dit voor de gebruiker een lagere huisvestingslast betekenen, omdat op basis van de werkelijke kosten de gebruiksvergoeding / huur berekend wordt.

TOOLS U I T HET HUISVESTTNGSPROCES De puntsgewijze toelichting op de eerder geformuleerde tools geeft een beeld van de context waarin deze toegepast kunnen worden in de Rgd-organisatie. De portefeuillemanager van het nieuwe onderdeel Rgd-Vastgoed is degene die de rol van eigenaar invult. Vanuit zijn gezichtspunt is ingegaan op de context van de tools.

projectgroep IBO-grondbeleid, VAST-GOED, BETER, BEST Naar goed koopmanschap van het rijk op de vastgoedmarkt, Den Waag, januari 2000. Pagina 42 MasterProof MRE 2000-2002 l3

-

7

7

8

t

*

.

I

Ter completering van de analyse wordt net als in het vorige ook in dit hoofdstuk vanuit de stappen van het huisvestingsproces gekeken of aanvullende tools t e formuleren zijn.

1. hiiisvest~urgsvraag. Bij het formuleren van de huisvestingsvraag speelt ook b i j de overheid meer en meer de kwaliteit van de gebouwde omgeving een belangrijke rol. Het gaat niet alleen om de openbaarvervoersknooppunten, maar wel degelijk ook om de locatie / de directe omgeving en om de uitstraling en kwaliteit van het gebouw. Profilering van overheidsdiensten is een belangrijk item geworden. Verder is het voor een aantal onderdelen van de Rijksoverheid van belang fysiek dichtbij het bestuurscentrum in Den Haag t e zitten. Voor de Haagse regio veroorzaakt de overheid hierdoor zelf een relatief krappe markt. Om in de vraag t e kunnen voorzien is een overall view van de Rijksoverheid gewenst (men moet bijvoorbeeld deregulering kunnen volgen, maar ook internationalisering). Zoals aan het begin van het hoofdstuk geconstateerd, is het vaststellen van de huisvestingsvraag vanuit de gebruiker meer een taak voor het frontoffice en minder voor de portefeuillemanager. H i j zal wel vanuit zijn pro-actieve rol als eigenaar van het vastgoed zelf huisvestingsvragen formuleren. 2. al%ernatievenaneiyse. Het is een taak van de portefeuillemanager om in zijn alternatievenanalyse rekening t e houden met het algemeen regeringsbeleid. B i j de Rgd is een vijftal speerpunten samengevat in het woord SMAAK (stedenbouw, monumenten, architectuur, architectuurbeleid en kunst). Maar ook ander regeringsbeleid zoals duurzaam bouwen krijgt hier aandacht. Er kan daarbij een spanningsveld ontstaan omdat de gebruiker degene is die deze beleidsdoelstellingen zal moeten financieren binnen haar (beperkte) huisvestingsbudget. Bezuinigingen op deze punten is dan ook de verantwoordelijkheid van de gebruiker. Het is daarnaast van belang dat leegstand in rijkshuisvesting zoveel mogelijk moet worden voorkomen. Om toekomstige leegstand met voldoende gewicht onder de aandacht t e brengen van mogelijke gebruikers kan de portefeuillemanager gebruik maken van portefeui llebrochures.


7

.

7

2

<,

.

Pagina 43

1 portefeuillebrochures Dit zijn brochures die informatie geven over welke gebouwen voor welke prijs en met welke kwaliteit binnen korte termijn in de Rgd-portefeuille vrij komen. Deze brochures geven tevens alle huidige én toekomstige gebruiksmogelijkheden aan. Juist de potentiële mogelijkheden moeten de toekomstige gebruikers prikkelen, dat zal de kracht van de tool zijn. Op termijn zal voor alle rijksgebruikers pandgebonden informatie beschikbaar zijn, ongeacht of de panden op korte termijn vrij komen of niet. De portefeuillebrochures zijn daarop een aanvulling omdat ze ook niet pandgebonden informatie bevatten. De gebruiker krijgt daarmee een volledig en zeer uitgebreid inzicht in huisvestingsmogelijkheden.

3. realisa~ie. Bij de realisatie van nieuwe huisvesting wordt ook door de Rgd soms een package deal gesloten (in één deal verkoop en koop van onroerend goed).

1 package deal b i j (ver)koop van oud en nieuw onroerend goed Formeel is dit een moeilijke constructie gezien het f e i t dat de dienst der Domeinen van het ministerie van Financiën het juridische eigendom van het vastgoed heeft en Domeinen dus de dienst is die verkoopt (de Rgd heeft wél het economische eigendom). De Rgd heeft wel de bevoegdheid onroerend goed t e kopen. Een package deal betekent praktisch gezien een samenwerkingsconstructie tussen twee ministeries die gezamenlijk handelen namens de Staat. Ondanks deze formele belemmering is d i t wel degelijk een tool die ingezet kan worden door de portefeuillemanager. De package deal beoogt een beter resultaat in kwalitatieve zin, de gebruiker plukt hier direct de vruchten van. Het concreet realiseren van de huisvesting wordt binnen de Rgd door de afdeling projectmanagement uitgevoerd. Het resultaat van het huisvestingsproject (én het huisvestingsproces) kan als voorbeeld gebruikt worden voor toekomstige huisvest ingsvragen.

MasterProof MRE 2000-2002 -

7

7

8

s

*

.

Pagina 44

I

1

De bestaande ~ o r t e f e u i l l eeen showroom laten ziin voor de (overheidl klanten De Rgd toont met regelmaat aan dat ze bijzonder projecten realiseert en moet deze projecten dan ook als 'toonkamer' inzetten: als voorbeeld noem ik de (soms specifieke) beveiliging van een overheidsgebouw, in de markt zijn hier relatief weinig voorbeelden van. Zonder het wiel opnieuw uit t e vinden kan kennis en vaardigheden voor meerdere gebruikers ingezet worden. De Rgd bewijst hiermee dat h e t hebben van één dienst voor alle rijkshuisvesting voordelen biedt.

4. gebruik. Oe Rgd tracht in de gebruiksperiode van h e t vastgoed maximaal inzicht t e krijgen in de organisatiestructuren en bedrijfsprocessen van de gebruiker en met name in de dynamiek van dat proces (dit geldt ook voor beleggers overigens), met daarnaast h e t inzicht in de algehele performance van het vastgoed geeft h e t de portefeuillemanager een goed beeld van de portefeuille en kan h i j inspelen op toekomstige huisvestingsvragen. H e t inzicht in en rondom de processen van rijkshuisvesting is een noodzakelijke randvoorwaarde voor de portefeui llemanager en geeft een toegevoegde waarde van de portefeui llemanager. Een concrete tool om hierop t e sturen is vooralsnog niet voorhanden.

Pagina 45

Bronnen. Geraadpleegde literatuur: Andersson Elffers Felix in opdracht van de Rijksgebouwendienst Den Haag, Vertrouwen (terug)winnen, Nulmeting en tussenevaluatie van het Rijkshuisvestingsste/sel (zomer 2001) concept-eindrapport, 7 december 2001, Andersson Elffers Felix BV, Utrecht. Broekstra, G, Hef creëren van intell/@nte organisaties, 1989, Eburon, Delft. Buijssen, E.J.P., Corporate real estate shareholders value o f noodzakelijk kwaad, SBV, Amsterdam, 2001. Crassee, R.E.F,A,, Corporate real estate management verandert, in: Real Estate CREmanagement, p. f 2-15. Dewulff, G.P.R.M., Heijer, A.C. den, Puy, L. de, Schaaf, P. van der, Het managen van vastgoed binnen een publieke organisatie, Delftse Universitaire Pers, Delft, februari 1999. Dewulff, G., Krumm, P., Jonge, H. de, successful corporate real estate strategies, Arko Publishers, 2000 Dewulff, G., Schaaf, P. van der, CR€-manager vaak beter a f met beleggersaanpak, in: Vastgoedmarkt, juni 1997. Eldonk, A. van, CRE in Europe; sites, buildings and workplaces, afstudeerrapport TUEindhoven, december 1999. Emans, B., Interviewen Theorie, techniek en training, Wolters-Noordhoff, 1990. Graaf, K. de, Van binnen t o t buiten: Rgd aan vooravond van nieuwe bedrijfsvoering, in: Bouw, nr. 8 / 9 , zomer 1997.

Masterproof MRE 2000-2002 T

T

7

8

,

r

.

Pagina 46

Jesse, J-H., De ontwikkeling van een grootmacht :ING, in: Nijenrode Management Review, nr.1 november-december 1996, p. 18-27. Keeris, W.G., Vastgoedbeheer lexicon, TenHageStam, 1997 Krumm, P.J.M.M., Dewulff, G., Corporate real estate management; a state o f art, in: Vogon journaal, okt. 1995. Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer, Rijkshuisvesting op nieuwe leest geschoeid beleidskader rijkshuisves ting 1999-2003, september 1998 , Rijksgebouwendienst, Den Haag. Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer, Jaarverslag Rijksgebouwendienst 1998,juli 1999, Rijksgebouwendienst, Den Haag. Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer, Jaarverslag RIJksgebouwendienst 1999juli 2000, Rijksgebouwendienst, Den Haag. Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer, HET FUNDAMENT basis voor een nieuw organisatiemodel, 3 1 okt0ber 2000, Rijksgebouwendienst, Den Haag. Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer, DE EERSTE STEEN discussie over een nieuw organisatiemodel, 3 1 januari 2001, Rijksgebouwendienst, Den Haag. Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer, I N DE STEIGERS, 30 maart 2001, Rijksgebouwendienst, Den Haag. Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer, DE VERDIEPING, mei 2001, Rijksgebouwendienst, Den Haag. Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer, Strategienota Rijksgebouwendienst, september 2001, Rijksgebouwendienst, Den Haag.

MasterProof MRE 2000-2002 r. f T

I

L >

.

Pagina 47

Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer, HETONWERPhet voorgenomen besluit tot reorganisatie en een nieuw organisatiemodel, 3 1 oktober 2001, Rijksgebouwendienst, Den Haag. Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer, Jaarverslag Rijksgebouwendienst 2001, mei 2002, Rijksgebouwendienst, Den Haag. Osgood Jr., R.T., The Strategy Alignment Model: Principles for enhancing r a l Estate Planning Processes, in: Site Selection, march 2002. Osgood Jr., R.T., The Strategy Al~gnmentModel: Benchmarking for Competitive Advantage, in: Site Selection, may 2002. Osgood Jr., R.T., The Strategy Alignment Model: Defining Real Esfate Strategies in the Context of Organizational Outcomes, in: Site Selection, january 2002. Puy, L. de, Lubbert , A., Verbetering informatievoorziening voor portefeuillemanagement, afstudeerrapport TU-Delft, februari 1998. Projectgroep 100-grondbeleid, VAST-GOED, BETER, BEST Naar goed koopmanschap van het r i j k op de vastgoedmarkt, Den Haag, januari 2000. Ven, J. van der, Rgd: Verbetering van de dienstverlening, afstudeerrapport TU-Delft, maart 2002. Wijnen, C., W. Renes en P. Storm, Projectmat19werken, 2000, Het spectrum, Utrecht.


7

-

1

s , .

Pagina 48

Geinterviewde personen:

H. Baayen, plaatsvervangend Directeur Generaal Rgd;

L. Heijnders, directeur directie Huisvestingsbeleid Rgd, kwartiermaker reorganisatie voor het onderdeel Vastgoed:

J. Pot, plaatsvervangend Directeur Generaal Rgd.

Masterproof MRE 2000-2002 T.

T T

t

. L I

1

Pagina 49

Gehanteerd interviewschema Theoretische variabelen Interviewinstructie Vragenlijst

Mosterproof MRE 2000-2002 ,

-

T

I

t

L

I

.

Pagina 50

Interview schema Type gewenste informatie: 1. bevestiging en eventueel aanvulling van de gevonden tools 2. welk resultaat van het gebruik van de tools verwacht wordt 3. inzicht hoe nieuwe tools ontwikkeld (kunnen) worden in samenhang met t e volgen beleid Theoretische variabelen:

Nr. Benaming

Verzameling a

Verzameling b (de waarden)

1

Too Is

Alle mogelijke motieven om tools wel o f niet t e herkennen Alle mogelijke motieven om nieuwe tools t e ontwikkelen

l

Motivatie gevonden tools l

h o t i v a t ie nieuwe tools

!

1 Resultaten tools Motivatie om tools t e ontwikkelen Hoe tools t e ontwikkelen Motivatie om beleid t e integreren

MasterProof MRE 2000-2002 7 .

T

I

I I

.

Tools

!

/ Alle mogelijke vastgoed

/

/ Vergroting /verkleining /

effecten Tools Too Is Tools en Beleid

/

wijziging portefeuille Alle mogelijke motieven om tools t e ontwikkelen Alle mogelijke methoden om tools t e ontwikkelen Alle mogelijke motieven om beleid t e inegreren

Pagina 5 1

1

Theoretische variabelen, indiceringmethoden, ruwe variabelen: Nr. Benaming ruwe variabele Antwoord Antwoord I I I svsteem / instructie Benoemen tool, Gesloten vraag Wel/niet la,b,c,.. herkenning herkenning Kies zoveel u wilt Open vraag 2a,b,c,.. Benoemen tool, effect

I

/

/

3

Nieuwe tools

Open vraag

Kies zoveel u wilt

4

Nieuwe tools, effect

Open vraag

Kies zoveel u wilt

Motivatie tools

Open vraag

Kies zoveel u wilt

l

1

5

/6 (7 8

/ ontwikkelen

/ Hoe tools ontwikkelen

I Te integreren beleid ! 1 Integreren van beleid

I Open vraao ( Open + Gesloten vraag Open vraag

Noteer systeem

I

1 Aankruisen Steekwoorden noteren Tool noteren + steekwoorden Effect noteren + steekwoorden Steekwoorden noteren

I Kies zoveel u wilt I Steekwoorden SMAAK Kies zoveel u wilt

+

aankruisen steekwoorden

Interviewer : Jacco van der Vegte Ge'interviewde: ....................................... Datum: ........................................................

Instructies -

MmterProof MRE 2000-2002 . . .

- --

I

I Kies zoveel u wilt / Steekwoorden + I

onderzoek ten behoeve van afronding MR€ interviews met dienstleiding en kwartiermaker vastgoed van Rgd duur interview 45-60 minuten anonieme verwerking van gegevens rapport in concept ingeleverd 30 juni 2002, definitieve verspreiding augustus 2002

Pagina 52

Doel van het interview: Voor mijn studie MR€ heb ik een onderzoeksvraag voor mijn masterproof geformuleerd die ingaat op een onderdeel van de Rgd in directe relatie t o t de op handen zijnde reorganisatie. I n de stukken die geproduceerd\zijn voor de reorganisatie wordt vanuit verschillende invalshoeken gesproken over de rol van eigenaar van het vastgoed die de Rgd vervult. Met name de portefeuillemanager zal invulling moeten geven aan deze rol. Mijn onderzoek gaat over de vraag: "Welke fools heeft een portefeuillemanager van de Rijksgebouwendienst f o t z@ beschikking om de rol van eigenaar te kunnen vervullen? " tools zijn hierin gedefinieerd als: 'de sfuringsmiddelen die een portefeuillemanager tof zijn beschikking heeft om mutaties te bewerkstelligen waarmee hef vastgesteldepor tefeuillebeleid gerealiseerd wordt' instrumenten worden vaak beschreven als de kritische succesfactoren en prestatieindicatoren. soort vragen: open en gesloten vragen, er wordt niet inhoudelijk ingegaan op de reorganisatie (het hoe en waarom). b e vragen zijn gericht op de tools die een portefeuillemanager heeft of zou kunnen hebben om zijn werk uit t e kunnen voeren.

IVlasterProof MRE 2000-2002 7 .

I

7

I

I >

.

Pagina 53

Vragen:

1. Welk belang hecht u aan het hebben en/of kunnen hanteren van tools voor een portef eui Ilemanager

2. I k ga een aantal tools voorleggen die een portefeuillemanager t o t zijn beschikking heeft, in hoeverre onderschrijft u het genoemde als daadwerkelijk tool en welk effect zou met het gebruik ervan bereikt kunnen worden.

1

anticiperend aankopen

n Wel herkenning U

2

Geen herkenning

1 heldere en eenduidige visie als leidraad voor aankoop, 2 Wel herkenning afstoten en 'hergebruik' van panden

3

Geen herkenning

l

3

1 streven naar maximale flexibiliteit van panden (....Om

1 t e voorkomen dat een gebouw slechts en alleen voor

7 Wel herkenning i

Geen herkenning

4

portefeuillebrochures (brochures die informatie geven c; U over welke gebouwen voor welke prijs en met welke kwaliteit binnen korte termijn in de Rgd-portefeuille vrij komen)

Wel herkenning Geen herkenning

5

de bestaande portefeuille een showroom laten zijn voor dezelfde klanten


één klant functioneel is (het zogeheten maatpak), zal zoveel mogelijk gestreefd worden naar een flexibiliteit van gebouwen en een locatiekeuze die zich i laat vergelijken met de confectiemaat, maar I aanpasbaar voor een andere klant met andere wensen en eisen. ... ...met die kennis wordt het gebouw vormgegeven..., zonder afbreuk t e hoeven doen aan de specifieke wensen en eisen van de opdrachtgever. ...)

/

Pagina 54

6

het (kunnen) leveren van productdifferentiatie (in grote steden een hotelkantoorconcept

7

8

o


package deals b i j (ver)koop van oud en nieuw OG

o

instrument ??? om kostprijsverhogende (rijksbeleid) elementen t e kunnen financieren (geen stijging , huisvestingskosten)

I 9



reserveringsrekeningom voor en tegenvallers in op t e 13 Wel herkenning 1 vangen Geen herkenning l

l

I

10

n Wel herkenning

actief vermogensbeheer

11

I

wijzigingen in kwaliteit, waarbij met een constante prijs-kwaliteitverhouding de kosten geminimaliseerd worden

o

Geen herkenning

C


@

l

12

I risico beheersing, door ze deels in de markt I wegzetten

13

strategische allianties aangaan met (markt) partijen, win-win situaties resulterend in een voordeel voor de gebruiker

14

l

o



nieuwe werkconcepten en nieuwe werkgerelateerde voorzieningen (vergl. Funshoppen en leisure in winkelcentra) l

15

10 Wel herkenning o Geen herkenning

10 lo

Wel herkenning Geen herkenninq

Pagina 55

3. Zijn er nog ander tools voorhanden die hier nog niet genoemd zijn, en welk effect zou met het gebruik ervan bereikt kunnen worden?

4. I n hoeverre is het van belang dat nieuwe tools ontwikkeld worden? 5. Hoe zou de ontwikkeling van tools in de nieuwe Rgd moeten plaatsvinden?

6. Wat zijn de belangrijkste t e halen doelen voor de Rgd als eigenaar van ondernemingsvastgoed?

7. Zijn er naar uw mening tools voor de portefeuillemanager om dit t e kunnen realiseren, en zo j a welke?

8. I n hoeverre is beleid van invloed op de rol van eigenaar en de t e gebruiken tools?

9. Aan welk beleid zou u dan als eerste denken? SMAAK:

5

Wel

5

Niet

T o t slot: 1. Afsluiten, laatste vraag 2. Zijn er nog naken niet besproken die u me mee zou willen geven inzake mijn masterproof? 3. Hartelijk dank voor t i j d en inzet b i j het beantwoorden van deze vragen.

Masterproof MRE 2000-2002 T.

-r

T

i

> <

i

Pagina 56

Rijksgebouwendienst als eigenaar van vastgoed

Recommend Documents