Van Vastgoed naar Flexgoed

 

Van Vastgoed naar ‘Flexgoed’    Onderzoek naar anticiperend vermogen binnen   een vastgoedportefeuille 

   

 

        Master  Dissertation van:  Organisatie:      Opleiding:                 

 

 

R.H.J. (Rob) Bruins, 2010  Rijkswaterstaat  European Master Real Estate Management  Saxion Deventer & Greenwich University London   

 

 

 

Van vastgoed naar ‘flexgoed’ Onderzoek naar anticiperend vermogen binnen een vastgoedportefeuille

Master Dissertation van

R.H.J. (Rob) Bruins

Opleiding

Master Real Estate Management Saxion Deventer & Greenwich University London

Tutor

Mevr. C. Brouwer

Uit te voeren bij

Rijkswaterstaat Corporate Dienst Griffoenlaan 2 3526 LA Utrecht

Rijkswaterstaat

Dhr. drs. D.J. Jonker

Datum

Augustus 2010

 

 

 

 

Flexibiliteit of starheid? ‘Bij de geboorte is ieder mens flexibel en beweeglijk. Als iemand sterft wordt alles star en bewegingsloos. Kijk eens naar het leven van bomen en planten; gedurende de tijd dat zij het hardst groeien, zijn zij relatief soepel en buigzaam. Zodra zij echter volwassen zijn en gaan aftakelen, Worden ze hard en breekbaar. Alles wat flexibel en bewegelijk is, zal groeien. Alles wat star en hard is, zal wegkwijnen en sterven’ J. Heider (1995)  

 

 

 

 

Voorwoord   Voor u ligt de dissertation in het kader van de opleiding European Master Real Estate Management aan de University of Greenwich, te London. Twee intensieve en leerzame jaren naderen hiermee hun voltooiing. Dit onderzoek is ingegeven door de ontwikkelingen van de afgelopen decennia waaruit blijkt dat de omgeving van organisaties sterk aan verandering onderhevig is. Organisaties anticiperen hierop door onder andere flexibilisering van arbeid, flexibelere werktijden, meer flexibele organisaties en flexibelere organisatievormen. Deze gewenste en noodzakelijke flexibiliteit van organisaties staat echter nog wel in contrast met het statische karakter van vastgoed. Hierdoor komen er vragen op hoe een vastgoedorganisatie kan anticiperen op veranderingen die zich voordoen. Door het lezen van deze scriptie hoop ik dat vakgenoten bovenstaande beelden herkennen en mogelijkheden vanuit het onderzoek overdenken. Bovendien hoop ik dat door het uitvoeren van dit onderzoek het vakgebied, specifiek de publieke sector verder heb geholpen door inzichtelijk te maken hoe er op een meer proactieve wijze sturing gegeven kan worden aan een vastgoedbeleid. Ik heb afgelopen maanden besteed aan het uitvoeren van dit onderzoek en het schrijven van het onderzoeksrapport. Een periode dat ik niet had kunnen volbrengen zonder de steun van mijn omgeving. Ik wil daarvoor als eerste mijn echtgenoot Renate en mijn kinderen; Elianne en Tom bedanken: ik ben niet altijd evenveel aanwezig geweest. Een woord van dank is verschuldigd aan diverse personen en partijen die meegewerkt hebben aan en of informatie verstrekt hebben ten behoeve van dit onderzoek. Het onderzoek had verder niet tot stand kunnen komen zonder de bijdrage van de Belastingdienst, de Raad voor de Kinderbescherming, Rijkswaterstaat en de Voedsel en Warenautoriteit. Maar ook vanuit mijn eigen organisatie Rijkswaterstaat wil ik alle collega’s bedanken die betrokken zijn geweest bij mijn studie en dit onderzoek. Tot slot bedank ik Mevr. C. Brouwer, begeleidster vanuit de opleiding, voor haar betrokkenheid en haar deskundige adviezen tijdens de tot stand koming van deze scriptie.

 

 

 

 

Managementsamenvatting Eén van de belangrijkste eigenschappen van Corporate Real Estate Management is om bedrijfsvastgoed aan te laten sluiten bij de primaire processen van de organisatie. Organisaties en de omgeving van organisaties veranderen de laatste decennia steeds vaker en steeds sneller. Specifiek binnen de Rijksoverheid zijn er onzekerheden in de omgeving van de Departementen als politieke sturing, de invloed op vastgoed vanuit ‘het nieuwe werken’ en de krimp van het aantal ambtenaren. Deze dynamiek in de omgeving staat in contrast met het statische, inflexibele karakter van vastgoed. Doel van dit onderzoek is te onderzoeken in hoeverre het vastgoedbeleid van het Rijk zo is vormgegeven, dat geanticipeerd kan worden op toekomstige veranderingen. Het doel van het bezitten van anticiperend vermogen binnen de vastgoedportefeuille is het minimaliseren van toekomstige (financiële) risico’s en het kunnen blijven aansluiten van het vastgoed op het primaire processen van de organisatie. Vanuit de literatuur komen er verschillende theorieën naar voren met betrekking tot het kunnen anticiperen op onzekerheid en een dynamische omgeving. Het creëren van flexibiliteit binnen de vastgoedportefeuille en het creëren van flexibiliteit in gebouwen komt daaruit naar voren. Daarnaast is scenarioplanning geschikt als planningsmodel en als denkmodel. Vormen van flexibiliteit op portefeuille niveau die veelvuldig voorkomen zijn: de keus tussen eigendom/huur, lange/korte huurtermijnen, geografische spreiding (diversificatie), verschil in afloop contracten, verschillende contracten op verschillende bouwdelen, breakopties en het formuleren van beleid en kaders met betrekking tot flexibiliteit. Vormen van flexibiliteit op gebouwniveau zijn er zowel vanuit de realisatie van een gebouw als vanuit het gebruik van een gebouw beschreven. Kernpunten met betrekking tot realisatie zijn de mogelijkheid om uit te breiden danwel afstoot, indelingsflexibiliteit, inrichtingsflexibiliteit en functionele flexibiliteit. Met betrekking tot flexibiliteit in het gebruik van een gebouw wordt het creëren van flexibele concepten genoemd. Scenarioplanning is een methodische aanpak om de toekomst in kaart te brengen; om zicht te krijgen op verschillende mogelijke toekomsten. De kracht zit in de ontwikkelde scenario’s maar ook in het denkproces om te komen tot scenario’s. Veel managers gaan uit van wat gaat gebeuren in de toekomst. Bij scenariodenken ga je juist uit van wat mogelijk kan gebeuren. Hierin zit het grote verschil in anticiperend vermogen. Als beleidsmakers uitgaan van wat gaat gebeuren (een extrapolatie van het verleden) dan staat men minder of niet open van wat kan gebeuren, waardoor je voor verassingen kan komen te staan. In het DAS model (Designing an Accomodation Strategy) komt het creëren van flexibiliteit tot uiting in het kunnen anticiperen op veranderingen vanuit de huidige portefeuille (aanbod) naar de toekomstige portefeuille. Scenarioplanning heeft voornamelijk te maken met de trends en ontwikkelingen van de huidige vraag naar de toekomstige vraag en het ‘aanbod’ dat vastgoed daar tegenover zet.

Plaats van flexibiliteitsdenken

 

Plaats van scenarioplanning

 

 

  De onderzochte en beschreven literatuur is getoetst bij onderstaande cases. Centrale vraag hierbij is of deze theorieën en aspecten van anticiperend vermogen daadwerkelijk worden toegepast binnen de cases; de Departementen. Geanalyseerd zijn flexibiliteit in de portefeuille, flexibiliteit op gebouwniveau en of men scenarioplanning hanteert. De onderzochte cases zijn: Case Rijksgebouwendienst Case Ministerie van Justitie; Raad voor de Kinderbescherming Case Ministerie van Verkeer en Waterstaat; Rijkswaterstaat Case Ministerie van Financiën; Belastingdienst Case Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit; Voedsel en Waren Autoriteit Vanuit het uitgevoerde onderzoek kan geconcludeerd worden dat alle onderzochte departementen onzekerheid, beïnvloedende trends en dynamiek herkennen en onderkennen. De trends zijn de verwachte ontwikkelingen en extrapolaties vanuit het verleden. Scenarioplanning wordt bij de onderzochte departementen vrijwel niet toegepast. Flexibiliteit binnen een portefeuille wordt door een aantal departementen deels maar niet structureel binnen de gehele portefeuille toegepast. Gebouwflexibiliteit wordt vrijwel niet gehanteerd, met uitzondering van flexibele werkplekconcepten. Binnen de Departementen, de RGD en DG OBR zijn er weinig tot geen flexibiliteitskaders en richtlijnen vastgesteld. Gesteld kan worden dat het vastgoedbeleid van departementen binnen de Rijksoverheid nog niet structureel is ingericht op het kunnen anticiperen op toekomstige veranderingen. Hier zijn risico’s aan verbonden, zowel financieel, het onnodig uitgeven van belastinggelden als het niet kunnen laten aansluiten van vastgoed op het primaire proces van het departement.

 

 

 

 

 

Management summery One of the main qualities of Corporate Real Estate Management is to link real estate to the primary processes of the organization. Over the last few decades, organizations and the surroundings of organizations have been changing increasingly faster and more and more frequent. Especially within the central government, uncertainties in the surroundings of the different ministries comprise political guidance, impact on property through the 'changing workplace' and the decline in the number of government employees. These dynamic surroundings are in contrast with the static and inflexible characteristics of real estate. The aim of this study is to find if the real estate policies of the central government are formulated in such a way that it can anticipate on future changes. The goal of having anticipatory qualities within a real estate portfolio is to minimize future (financial) risks and to continue to be able to link real estet property to the primary processes of the organisation. The literature on this subject reveals several theories on the ability to anticipate uncertainties and the dynamics of the surroundings. It shows the conception of flexibility of the real estate portfolio and of flexibility on a building level. Scenario planning is a suitable model for planning and way of thinking. Frequently recurring types of flexibility on a portfolio level are: Choosing between ownership or rent, short or long term tenancies, geographical decentralization (diversification) different contract terminations, different contracts for different building parts, 'break options' (the possibility to terminate after a set period) and formulating policies and creating boundaries with regards to flexibility. Types of flexibility on a building level are described in view of the construction of buildings as well as in view of the use of buildings. Essential for the construction of buildings are the possibilities to expand and dispose of parts of the property, flexibility in arrangement, flexibility in equipment and functional flexibility. Creating flexible workplaces is mentioned in relation to the flexible use of a building. Scenario planning is a methodical approach in mapping the future; acquiring insight in various possible future scenarios. The strength lies in the developed scenarios, but also in the way of thinking to create these scenarios. Many managers anticipate on what they think will happen in the future. Scenario thinking anticipates on what may happen in the future. The main difference in these cases is the anticipatory capacity. If policy makers anticipate on what they think will happen (an extrapolation of past results), they will not be open minded to what may happen. In that situation, they may be caught by surprise. In the DAS model (Designing an Accomodation Strategy), conceiving flexibility is shown in anticipating to changes from the current portfolio (supply) to the future portfolio. Scenario planning mainly involves the tendencies and developments of the current demand to future demands and the supply with which the demand is met by real estate.

Positions in flexible thinking

Positions in scenario planning

The studied and described literature was applied to the cases below. The focal question is whether these theories and aspects of anticipatory capacities are actually applied within these cases; within the

 

 

 

  ministries. Analyzed is the flexibility of the real estate portfolios, flexibility on a building level, and whether or not scenario planning is applied. The studied cases are: Case 'Rijksgebouwendienst' (Government Building Agency) Case 'Ministerie van Justitie' (Ministry of Justice); 'Raad voor de Kinderbescherming' (Child Care and Protection Board) Case 'Ministerie van Verkeer en Waterstaat' (Ministry of Transport, Public Works and Water Management); Rijkswaterstaat' (Directorate General for Public Works and Water Management) Case 'Ministerie van Financiën' (Ministry of Finance); 'Belastingdienst' (Inland Revenues) Case 'Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit' (Ministry of Agriculture, Nature and Food Quality); 'Voedsel en Waren Autoriteit' (Food and Consumer Product Safety Authority) The conducted study leads to the conclusion that all the surveyed ministries recognize and realize uncertainties, impact of tendencies and dynamics. The expected developments and extrapolations of past results are tendencies. The surveyed ministries applied almost no scenario planning. Some ministries partially applied flexibility within portfolios, but there was no structural policy for the portfolios overall. Flexibility on a building level is almost never applied, apart from some flexible working concepts. Within the ministries, the Government Building Agency and the DirectorateGeneral for Organisation and Management of Central Government few to none flexibility frameworks and guidelines have been set. It can be established that the property policies of the ministries within the Central Government have not yet been structurally adapted in order to anticipate future changes. This harbours risks: financially, in spending tax money unnecessarily, as well as the inability to link property to the primary processes of the ministries.          

 

 

 

 

 

Inhoudsopgave VOORWOORD..................................................................................................................................................... 0 MANAGEMENTSAMENVATTING.................................................................................................................. 4 MANAGEMENT SUMMERY ............................................................................................................................ 6 INHOUDSOPGAVE............................................................................................................................................. 8 LEESWIJZER..................................................................................................................................................... 10 BEGRIPPEN EN AFKORTINGEN.................................................................................................................. 11 1. INLEIDING..................................................................................................................................................... 12 2 ONDERZOEKSAANPAK .............................................................................................................................. 15 2.1 RELEVANTIE ONDERZOEK ............................................................................................................................ 15 2.2 PROBLEEMSTELLING .................................................................................................................................... 16 2.3 DOELSTELLING ............................................................................................................................................ 16 2.4 WORKBREAKDOWDSTRUCTURE ................................................................................................................... 16 2.5 AFBAKENING ............................................................................................................................................... 16 2.6 ONDERZOEKSOPTIEK ................................................................................................................................... 17 2.7 ONDERZOEKSMODEL ................................................................................................................................... 17 2.8 ONDERZOEKSSTRATEGIE ............................................................................................................................. 18 3. LITERATUURSTUDIE ................................................................................................................................. 19 3.1 MANIEREN VAN ANTICIPEREN ..................................................................................................................... 19 3.2 CREËREN VAN FLEXIBILITEIT...................................................................................................................... 21 3.2.2 Wat is flexibiliteit................................................................................................................................. 21 3.2.3 Flexibiliteit op portefeuilleniveau ....................................................................................................... 21 3.2.4 Flexibiliteit op gebouwniveau ............................................................................................................. 24 3.3 SCENARIOPLANNING .................................................................................................................................... 27 3.3.1 Wat is scenarioplanning ...................................................................................................................... 28 3.3.2 Voordeel van scenarioplanning........................................................................................................... 29 3.3.3 Verschillende soorten scenario’s ........................................................................................................ 29 3.3.4 Het creëren van een scenario .............................................................................................................. 30 3.3.5 Doel scenarioplanning ........................................................................................................................ 30 3.3.6 Scenarioplanning binnen (vastgoed)strategievorming........................................................................ 31 4 CASESTUDIES................................................................................................................................................ 33 4.1 DIRECTORAAT-GENERAAL ORGANISATIE EN BEDRIJFSVOERING RIJK ......................................................... 33 4.2 CASE RIJKSGEBOUWENDIENST .................................................................................................................... 34 4.3 CASE MINISTERIE VAN JUSTITIE; RAAD VOOR DE KINDERBESCHERMING .................................................... 39 4.4 CASE MINISTERIE VAN VERKEER EN WATERSTAAT; RIJKSWATERSTAAT .................................................... 42 4.5 CASE MINISTERIE VAN FINANCIËN; BELASTINGDIENST ............................................................................... 46 4.6 CASE MINISTERIE VAN LANDBOUW, NATUUR EN VOEDSELKWALITEIT; VOEDSEL EN WAREN AUTORITEIT 49 5 ANALYSE ........................................................................................................................................................ 54 5.1 ALGEMEEN .................................................................................................................................................. 54 5.2 ANALYSE FLEXIBILITEIT OP PORTEFEUILLENIVEAU ..................................................................................... 54 5.2.1 Keus Huur/Eigendom .......................................................................................................................... 54 5.2.2 Huurtermijnen ..................................................................................................................................... 55 5.2.3 Verschil in afloop huurtermijn contracten .......................................................................................... 56 5.2.4 Verschillende contacten voor verschillende gebouwdelen .................................................................. 56 5.2.5 Breakopties.......................................................................................................................................... 56 5.2.6 Beleid en kaders voor flexibiliteit........................................................................................................ 57 5.3 ANALYSE FLEXIBILITEIT OP GEBOUWNIVEAU .............................................................................................. 57 5.3.1 Uitbreidings,- en Afstootflexibiliteit .................................................................................................... 57 5.3.2 Flexibele werkplekconcepten............................................................................................................... 57 5.3.3 Indelingsflexibiliteit en Inrichtingsflexibiliteit .................................................................................... 58

 

 

 

  5.3.4 Functionele flexibiliteit........................................................................................................................ 58 5.4 SCENARIOPLANNING .................................................................................................................................... 58 6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ....................................................................................................... 61

Bijlagen: 1. Interviewvragen 2. Overzicht Departementen Nederland 3. Lotze, Vormen van gebouwflexibiliteit 4. vd Voordt, Vormen van ontwerptechnische flexibiliteit 5. Overzicht onderzoekselementen Casestudie

70 72 73 73 75

Figuren: 1. DAS model 2. Omgevingsturbulentie en strategieën 3. DAS model in relatie tot flexibiliteit 4. Portfoliomodel Gibson 5. Vastgoedmodel Adema 6. DAS model in relatie tot scenarioplanning 7. Voorbeeld assenstelsel scenarioplanning 8. Geldstromen Rijkshuisvestingsstelsel 9. Overzicht huisvesting RvdK 10. Overzicht huisvesting RWS 11. Overzicht huisvesting Belastingdienst 12. Overzicht huisvesting VWA 13. Gemiddelde huurtermijn kantoren 14. DAS model in relatie tot flexibiliteit 15. DAS model in relatie tot scenarioplanning

15 18 19 20 21 26 28 32 37 41 45 49 54 60 60

Tabellen: 1. Vormen van flexibiliteit op portefeuilleniveau 2. Vormen van flexibiliteit op gebouwniveau 3. Vormen van flexibiliteit op portefeuilleniveau 4. Vormen van flexibiliteit op gebouwniveau 5. Overzicht toepassing flexibiliteit onderzochte departementen

25 25 53 56 58

 

 

 

 

Leeswijzer De opbouw van deze scriptie is als volgt: de aanleiding van het onderzoek is weergegeven in hoofdstuk 1. De onderzoeksopzet in hoofdstuk 2 geeft de theoretische en praktische aanpak weer van het onderzoek. Het onderzoek richt zich op welke vormen er zijn om met vastgoed te kunnen anticiperen op veranderingen die zich voordoen in de omgeving van organisaties en of deze daadwerkelijk worden toegepast binnen de Rijksoverheid. Als eerste is er een literatuurstudie uitgevoerd naar de verschillende vormen van anticiperen binnen vastgoedmanagement. Deze zijn beschreven in hoofdstuk 3. Twee manieren om te kunnen anticiperen zijn dieper uitgewerkt; flexibiliteit en scenarioplanning. In hoeverre Departementen binnen de Rijksoverheid deze vormen van anticiperend vermogen daadwerkelijk toepassen binnen hun vastgoedorganisatie staat beschreven in hoofdstuk 4. Dit is onderzocht door het uitvoeren van vijf casestudies. De onderzochte literatuur in relatie tot de casestudies zijn geanalyseerd. De resultaten hiervan staan in hoofdstuk 5. Als laatste worden in hoofdstuk 6 conclusies en aanbevelingen gegeven.

 

 

 

 

Begrippen en afkortingen Anticiperen: rekening houden met wat kan gebeuren, voorbreid zijn op wat kan gebeuren. BVO: Bruto Vloer Oppervlak; rekeneenheid voor vloeroppervlakte binnen huisvesting. Core en non Core Business: kernactiviteiten en niet kernactiviteiten van een organisatie. Corporate Real Estate Management: In dit onderzoek wordt onder Corporate Real Estate Management verstaan, het vastgoed dat door organisaties als ondersteunend middel wordt ingezet om het primaire proces uit te kunnen voeren (Dewulff, 2007 en van der Schaaf, 2002). DAS model : Designing an Accomodation Strategy, model waarin aanbod (vanuit de vastgoedafdeling van een organisatie en vraag van huisvesting vanuit het primair proces inzichtelijk is gemaakt (de Jonge, 2009). Departementen: Onder leiding van een minister staande afdeling van het bestuur van het land. Het wordt ook wel Ministerie genoemd (staatsinrichting.nl). DG OBR: Directoraat-Generaal Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk, onderdeel van het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Dynamisch: aan ontwikkelingen onderhevig. Extrapoleren: het doortrekken van trends en ontwikkelingen vanuit het verleden. Flexibiliteit: aanpasbaar, veranderbaar, variabel, multifunctioneel (Van der Voordt en van Wegen, 2002, p.109). Gebruiksvergoeding: Vergoeding dat een Departement betaald aan de Rijksgebouwendienst voor het gebruik van een kantoor. De gebruiksvergoeding bestaat uit rente, afschrijving, dagelijks en planmatig onderhoud en een beheervergoeding van de Rijksgebouwendienst. ICFH: Interdepartementale Commissie Faciliteiten en Huisvesting, onderdeel van het DG OBR die de huisvestingsvisie en kaderstelling van Rijkshuisvesting verzorgd. PPS: Publiek Private Samenwerking. Contractvorm waarbij het Rijk een geïntegreerd contract aan de markt aanbiedt, een zo genoemd DBFMO contract (Disign, Build, Finance, Maintain en Opertate). Public Real Estate Management: PREM real estate management binnen een publieke organisatie. (v.d. Schaaf, 2002). Scenarioplanning: Scenarioplanning is een methodische aanpak om de toekomst in kaart te brengen, om zicht te krijgen op verschillende mogelijke toekomsten. (Romgens et al, 2008). Vastgoedportefeuille: Met het begrip vastgoedportefeuille wordt in dit onderzoek bedoeld de verzameling (katoor)panden die een organisatie in gebruik heeft. Vastgoedstrategie: Departementen hebben ieder een eigen vastgoedstrategie, waarmee zij het primaire proces van hun organisatie zo optimaal ondersteunen. Strategie houdt in hoe men de doelstellingen wilt bereiken.

 

 

 

  1. Inleiding

Organisaties hebben steeds vaker te maken met een dynamische en sneller veranderende omgeving in vergelijking met een aantal jaren geleden. Maatschappelijke ontwikkeling als toename deeltijdwerken, verkorting arbeidsduur, flexibilisering van werktijden, leiden tot een lagere bezettingsgraad. Ook technologische ontwikkelingen als ontwikkelingen in de ICT, maken plaats,- en tijdonafhankelijk werken mogelijk. Door deze factoren is de omgeving van organisaties sterker aan verandering onderhevig. Volberda (2007) zegt hierover: ‘Hoewel traditionele organisatievormen uitstekend voldeden in de betrekkelijk stabiele omgevingen van de afgelopen decennia, zijn door de mondialisering van markten, snelle technologische veranderingen, kortere productlevenscycli en toenemende agressiviteit van concurrenten de basisregels van de concurrentiestrijd ingrijpend gewijzigd’. Ondernemer en gebruiker realiseren zich dat de hedendaagse sociaal economische omgeving instabiel is. Bedrijfsactiviteiten zijn of schijnen “footloose”; ze worden gemakkelijk verplaatst over de wereld, de cycli zijn kort, hun voorspelbaarheid neemt af (De Jonge et al, 2000, p.18). Door kortere product en economische cycli en grotere wendbaarheid van ondernemingen zijn de eisen aan flexibiliteit sterk toegenomen. Hoewel met de (krediet)crisis de actuele achterliggende redenen wel gewijzigd zijn, blijft flexibiliteit hoge prioriteit houden. Ondernemingen ontlenen hun concurrentiepositie aan de unieke interne aanwending van hulpbronnen en capaciteiten (Crassee, 2008, p.14). Crassee geeft aan: ‘Flexibiliteitseisen worden hoger, werknemers zijn mobieler en stellen eisen aan de plek waar zij werken, de levenscyclus van producten wordt korter. Als gevolg daarvan moet het vastgoed snel kunnen worden aangepast aan nieuwe eisen’. Deze dynamiek is van toepassing op commerciële organisaties en binnen de overheid. Toename van toezicht, deregulering, scheiding tussen beleid, uitvoering & inspectie en een krimpende overheid en andere politieke veranderingen maken ook de omgeving van de overheid dynamisch. In het beleidsprogramma 2007 – 2011 van het Kabinet staat over het aantal ambtenaren geschreven: ‘De rijksoverheid moet kleiner én beter. In verband daarmee is voorzien in een reductie van de beleidsonderdelen met 20%, de ondersteuning met 25% en de inspecties met 20%. De uitvoering wordt naar verhouding gespaard. In totaal resulteert dit in een besparing van ca. € 630 mln, hetgeen neerkomt op bijna 13.000 functies’ (regering.nl). Bovenstaande omgevingsinvloeden hebben veel effect op het vastgoed van de departementen binnen het Rijk, zoals ook Dewulf (2004, p.164 - 166) aangeeft. ‘Today, real estate managers have to deal with many uncertainties. The context in which they operate is highly dynamic’. ‘Public real estate managers have to deal with many uncertainties that are beyond their range of influence’. Vastgoed is ondersteunend aan de organisatie en vastgoedmanagement zal moeten anticiperen op toekomstige organisatieveranderingen om aansluiting te houden met het primaire proces. De Jonge (et al, 2000, p. 32) zegt hierover: ‘The management of a corporate’s real estate portfolio by aligning the portfolio and services to the needs of the core business (processes), in order to obtain maximum added value for the business and to contribute optimally to the overall performance of the corporation’. Den Heijer (et al, 1999, p.2) geeft aan: ‘Portefeuillemanagement bij eigenaar/gebruikers heeft betrekking op het afstemmen van de vastgoedportefeuille op de doelstellingen van de verschillende belanghebbenden binnen de organisatie. Op strategisch niveau zal de Raad van Bestuur het algemeen beleid voor de onderneming formuleren, waaruit de CRE-manager [Corporate Real Estate Manager] het vastgoedbeleid af zal moeten leiden’. Beide citaten geven aan dat vastgoedmanagement volgend zal moeten zijn aan keuzes in het primaire proces van een organisatie. Daarnaast zal vastgoedmanagement ondersteuning en toegevoegde waarde moeten leveren aan dat primaire proces. Hierin zit echter een discrepantie. Kan het management van het primaire proces precies aangeven wat de organisatiestrategie is? Hoe de organisatie op de lange termijn zich zal ontwikkelen? Crassee (2008, p.107) geeft dit ook aan: ‘onduidelijkheid over de overkoepelende strategie en verschillen tussen het daadwerkelijke en papieren beleid, de grote kloof

 

 

 

  tussen ad hoc beslissingen op object niveau en het portefeuillebeleid op strategisch niveau, is de dynamiek die lange termijn vastgoedstrategie moeilijk maakt. Wat dit laatste betreft ook de rijksoverheid heeft de afgelopen decennia van doen gehad met aanzienlijke dynamiek waarbij de kerntakendiscussie ook nadrukkelijk aan de orde was’. Er ontstaat een spanningsveld tussen de dynamiek en onzekerheid vanuit de omgeving en het veelal statische vastgoed van organisaties. De economische levensduur van vastgoed loopt tegenwoordig niet synchroon meer met de functionele en technische levensduur (Crassee, 2008). Hij bedoelt hiermee dat door de snelheid van veranderingen gebouwen sneller minder bruikbaar worden. Technisch kan een gebouw dan nog wel het gebruik aan. ‘De dynamiek binnen organisaties neemt toe en de vraag naar huisvesting verandert steeds sneller… De dynamiek in de vraag naar huisvesting staat in schril contrast met het van nature statische karakter van huisvesting’ (Den Heijer et al. 1999, p.13). ‘Voor de CRE-organisatie is de onzekere toekomst een van de meest belangrijke factoren waar rekening mee moet worden gehouden in de strategievorming’ (De Jonge, 2006). Dat vastgoed een statisch karakter heeft beschrijft Beukering (2008). Hij geeft een overzicht van een aantal kenmerken van vastgoed die het statische karakter ervan onderschrijven. ‘De starre karakteristieken van het vastgoed maken vastgoedmanagement tot een complexe aangelegenheid. Vastgoed wordt gekenmerkt door de volgende eigenschappen: hoge investeringsuitgaven; hoge periodieke kosten; illiquiditeit; managementintensief; niet verplaatsbaar (immobiliteit); inflexibel; lange technische levensduur; kortere economische levensduur; Ook Gool (et al, 2007, p.21-22) beschrijft een aantal kenmerken van vastgoed. Deze komen overeen met die van Beukering. Gool voegt toe dat vastgoed uniek is; de aard van het gebouw en locatie, een lange productietijd kennen en hoge eenheidsprijzen en transactiekosten kennen. In ‘Commercieel Vastgoed’ noemt Schutte (2002, p.15) naast de reeds genoemde kenmerken nog de ‘fysieke ondeelbaarheid’. Bij het formuleren van een huisvestingsstrategie zijn er volgens Den Heijer (et al, 1999) twee problemen. Eerste is dat er vaak onduidelijkheid is over de huidige eisen en wensen van de stakeholders. Tweede probleem is dat huisvesting niet alleen op dit moment aan de eisen en wensen van de verschillende stakeholders moet voldoen, maar ook in de toekomst nog steeds aan de vraag zal moeten voldoen. En juist die toekomst wordt gekenmerkt door onzekerheden. Veelal kan het bestuur van een organisatie niet verder vooruit plannen dan 3 tot 5 jaar, gezien de invloeden en onzekerheden in de omgeving van organisaties. Daarentegen worden vanuit vastgoedmanagement eigendomspanden gebouwd met een levensduur van ongeveer 40 jaar en/of langlopende huurcontracten gesloten. Feit (2008, p.17) geeft daarbij aan: ‘Om mutaties in vraag en aanbod snel en efficiënt te kunnen laten plaatsvinden is anticiperend handelen een voorwaarde’. Waarom is anticiperend vermogen binnen vastgoedmanagement nu zo belangrijk? Als eerste zal Corporate of bedrijfsvastgoed als ondersteunende dienst moeten kunnen anticiperen op veranderingen in de organisatie, dit om aansluiting te houden op de organisatorische vraag; zowel kwalitatief als kwantitatief. Dit om toegevoegde waarde te leveren aan het primair proces. Het missen van de aansluiting op doelstelling van het primair proces kan het primair proces verstoren of kosten met zich meebrengen. Vastgoedgerelateerde,- en facilitaire kosten kunnen oplopen tot 35% van de operationele kosten (Crassee, 2008, p.9). Binnen de publieke sector komt daarbij dat het gemeenschapsgeld betreft.

 

 

 

  Trends en ontwikkelingen die de vraag naar anticiperend vermogen sterker maken zijn onder andere maatschappelijke trends als toename ICT waardoor tijd,- en plaatsonafhankelijk werken mogelijk wordt, duurzaamheid, terugdringen mobiliteit, flexibilisering van arbeid en terug gaan naar de kerntaken. Dit zijn omgevingsinvloeden die op departementen afkomen. Binnen de Rijksoverheid komen naast bovengenoemde ontwikkelingen ook specifieke ontwikkelingen naar voren. Voornamelijk vanuit de laatste kabinetten komt dat men een grotere flexibiliteit in organisatiestructuur nastreeft en meer projectmatig en programmatisch werken (uit: stip aan de horizon, DG OBR, 26 mei 2009). Dit zal zich mogelijk uiten in ‘Het Nieuwe Werken’. In het ‘Nationaal Kantoren Onderzoek 2010’ geeft Feijt (et al, 2010, p.20) aan dat Het Nieuwe Werken leidt tot een andere vraag naar kantoorruimte, gekenmerkt door kleinere kantoren en flexibele werkplekconcepten. Het wordt een ontmoetingsplek. Ook komen ambtenaren ‘in dienst van het Rijk’ en wilt de overheid ‘meer doen met minder mensen’; een reductie van het aantal ambtenaren. In de afgelopen kabinetsperiodes is er al een sterke krimp geweest van tienduizenden ambtenaren, voor de komende kabinetsperiode verwacht men tussen de 10 en 20% krimp). Daarbij zijn er inhoudelijke veranderingen die politiek gestuurd zijn die steeds minder voorspelbaar worden. Dit brengt grote dynamiek en veranderingen met zich mee. Genoemde factoren hebben invloed op de kwantitatieve en kwalitatieve vraag naar vastgoed (van Driel, 2007) van de Departementen en daarmee van het Rijk. Genoemde trends en ontwikkelingen brengen ook een aantal onzekerheden met zich mee; met name de vraag of de genoemde maatschappelijke,- en Rijksontwikkelingen zich doorzetten en daarnaast de mate waarin zijn nu niet goed in te schatten. Daarnaast zijn er mogelijk ontwikkelingen die nu niet voorzien zijn maar van invloed kunnen zijn op de Rijksoverheid. Conclusie Eén van de belangrijkste eigenschappen van vastgoedmanagement is om vastgoed aan te laten sluiten bij het primaire proces van de organisatie op een doelmatige en efficiënte manier. Organisaties en de omgeving van organisaties veranderen steeds vaker en steeds sneller ten opzichte van een redelijk stabiele omgeving van een aantal decennia geleden. Naast interne aanleidingen zijn er ook omgevingsinvloeden die dit (mede) bepalen en die veelal niet te beïnvloeden zijn. Beide zaken hebben invloed op de organisatie(omvang) en daarmee op het vastgoed. Naar aanleiding van bovenstaande komt de onderzoeksvraag naar voren; welke theorieën zijn er om met het veelal statische vastgoed toch te kunnen anticiperen op veranderingen in de (omgeving van) organisatie?

 

 

 

 

2 Onderzoeksaanpak In het vorige hoofdstuk, de aanleiding voor dit onderzoek, is aangegeven dat de omgeving van organisaties steeds sneller, dynamischer en aan verandering onderhevig is. Eén van de doelstellingen van vastgoedmanagement is om het vastgoed aan te laten sluiten bij de primaire taken van de organisatie. Dit staat op gespannen voet met het relatief statische karakter van vastgoed. 2.1 Relevantie onderzoek Het niet kunnen anticiperen op veranderingen kan risico’s met zich meebrengen; het niet kunnen faciliteren van het primair proces maar ook financiële risico’s als bijvoorbeeld leegstand. Er gaat binnen de bedrijfsvoering van een organisatie veel geld om in vastgoed. De Jonge (2006) geeft aan dat vastgoed wordt steeds vaker als 5e bedrijfsvoeringmiddel wordt gezien naast de traditionele bedrijfsvoeringmiddelen als Kapitaal, Technologie, Personeel en Informatie. Ernst en Young (2007) geven in hun onderzoek aan dat vastgoed als bedrijfsvoeringmiddel vaak de tweede kostenpost is van een organisatie na personeelskosten. Bovenstaande (financiële) risico’s gelden voor zowel vastgoed binnen commerciële organisaties als voor overheidsorganisaties. Bedrijfsmatig vastgoed wordt gedefinieerd als Corporate Real Estate (CRE). Het omvat alle gebouwen, bouwwerken en gronden die een organisatie in gebruik heeft om zijn bedrijfsdoelstellingen te realiseren (Crassee, 2005). Van der Schaaf (2002) heeft Corporate Real Estate Management (CREM) binnen de overheid onderzocht. Zij definieert CREM bij de overheid als Public Real Estate Management (PREM). PREM kan worden gedefinieerd als: ‘het managen van vastgoed door de rijksoverheid en andere publieke organisaties’ (Dewulf e.a., 2004). Van der Schaaf stelt dat er een verschil is tussen CREM en PREM doordat de financiële doelstellingen anders zijn tussen publieke en private partijen. Publieke partijen hebben financiële doelstellingen die uitgaan van het evenwicht tussen kosten en baten, zonder winstoogmerk. De Financieringsbron van overheidsvastgoed is anders, deze komt vanuit belastinggelden, om deze reden heeft de overheid een verantwoordelijkheid richting belastingbetaler om doelmatig om te gaan met deze gelden. Er is geen sprake van winstbelang binnen deze organisatie, hetgeen private organisaties over het algemeen wel hebben. Vanuit vastgoedperspectief is het belangrijk dat de kosten laag gehouden worden. Het vastgoedmanagement moet efficiënt en doelmatig zijn, het gaat om kostenminimalisatie van de verkregen belastinggelden. Private partijen hebben continuïteitsdoelstellingen in combinatie met winstmaximalisatie. ‘Ten aanzien van de bedrijfsorganisatorische context kan worden gesteld dat tussen publieke CREorganisaties en CRE-organisaties uit het bedrijfsleven in belangrijke mate dezelfde knelpunten en ambities spelen (Crasse, 2005). Voor gebruikers binnen publieke organisaties is het net als gebruikers binnen private organisaties belangrijk dat de CRE zoveel mogelijk toegevoegde waarde levert ten aanzien van de algemene bedrijfsvoering en het operationeel management. Kwalitatieve doelstelling bij beide soorten organisaties is dat de bedrijfsvoering en het operationele management zo optimaal mogelijk worden gefaciliteerd met behulp van het vastgoed (Crassee, 2005, p.10). Vastgoed kan voor een belangrijk deel bijdragen aan het bedrijfsresultaat van de organisatie het efficiënt en effectief vorm te geven. Dit door de kosten laag te houden (door lage kosten winstmaximalisatie realiseren of het niet spenderen van belastinggelden). Uit bovenstaande en vanuit de aanleiding van dit onderzoek komt naar voren, dat het kunnen blijven anticiperen met het vastgoed op veranderingen binnen het primaire proces noodzakelijk is. Dit om (financiële) risico’s te verminderen. Vragen die naar voren komen zijn; ‘Welke mogelijkheden zijn er om te kunnen anticiperen op toekomstige veranderingen?’ en tweede vraag is: worden deze technieken ook toegepast binnen publieke vastgoedorganisaties? Met betrekking tot de laatste vraag is er weinig tot geen wetenschappelijk onderzoek verricht. Om dit te kunnen bepalen is nadere bestudering hiervan noodzakelijk.

 

 

 

  2.2 Probleemstelling Bovenstaande leidt tot de volgende probleemstelling: ‘In hoeverre is het vastgoedbeleid van de Rijksoverheid zo vorm gegeven, dat geanticipeerd kan worden op toekomstige veranderingen?’ Deelvragen die hierbij geformuleerd zijn: 1. Welke manieren zijn er om te kunnen anticiperen op toekomstige veranderingen? 2. Welke toekomstige ontwikkelingen zijn er in de interne en externe omgeving van het Rijk waar te nemen die van invloed zijn op huisvesting? 3. Hoe is vastgoedbeleid met betrekking tot anticiperend vermogen binnen Departementen georganiseerd? 4. Wat zijn de kenmerken van de vastgoedstrategie van Departementen met betrekking tot anticiperend vermogen? 5. Wat zijn de kenmerken van de vastgoedportefeuille van Departementen met betrekking tot anticiperend vermogen? 2.3 Doelstelling Beantwoording van de probleemstelling heeft het doel vast te stellen of het vastgoedbeleid van departementen zo is vormgegeven dat men kan anticiperen op veranderingen. Concreet wordt daarmee de doelstelling van dit onderzoek: Bepalen in hoeverre de Rijksoverheid het vastgoedbeleid zo kan vormgegeven dat geanticipeerd kan worden op toekomstige veranderingen. 2.4 Workbreakdowdstructure De probleemstalling en de deelvragen zijn in onderstaande workbreakdownstructure in een logische volgorde geplaatst.

  2.5 Afbakening 1. Ondanks het feit dat anticiperen op toekomstige veranderingen ook relevant is voor private organisaties zal dit onderzoek zal zich toeleggen op de Rijksoverheid. Dit omwille van de omvang van het onderzoek en het specifieke karakter van publiek vastgoed.

 

 

 

  2. Het onderzoek wordt benaderd vanuit het portefeuillemanagement van een Rijksdienst en niet vanuit de aanbiederskant/beleggersmarkt van vastgoed. 3. Het onderzoek beperkt zich tot de kantoorhuisvesting van Departementen binnen het Rijk. 4. Uitkomsten of mogelijkheden worden niet financieel bekeken en doorgerekend. 5. De organisatie(structuur) van vastgoedafdelingen worden niet onderzocht.   2.6 Onderzoeksoptiek Hoofdvraag binnen dit onderzoek is of technieken en theorieën om te kunnen anticiperen worden toegepast binnen publieke vastgoedorganisaties. Met betrekking tot deze vraag is er weinig tot geen wetenschappelijk onderzoek verricht. De vormen van het kunnen anticiperen op toekomstige veranderingen wordt onderzocht en beschreven (literatuur onderzoek). Daarna zal getoetst worden of deze theorieën daadwerkelijk worden toegepast in de praktijk van de onderzoeksmethoden. Verantwoording De methode van analyse binnen dit onderzoek is de ‘Kwalitatieve inhoudsanalyse’ (Verschuren, 1995, p.238). Hierbij gaat het om de reductie van gegevens voor de voor dit onderzoek zijnde relevante informatie. De techniek die hierbij toegepast is, is het formuleren van een ‘categorieënstelsel’. Deze komt vanuit het de probleemstelling en deelvragen en is specifieker ingevuld na het literatuuronderzoek. Hieruit zijn de soorten toe te passen flexibiliteit en scenarioplanning naar voren gekomen. Bij de conclusies van de literatuurstudie zijn deze in tabelvorm weergegeven. Dit stelsel / deze uitkomsten zijn gebruikt voor het formuleren van een interviewlijst (semi-gestructureerd interview, zie bijlage 1) en voor gegevensverzameling van de verschillende documenten per case. Deze structuur is ook gehanteerd bij het beschrijven van de casestudies. 2.7 Onderzoeksmodel In dit onderzoek wordt als kader het DAS model (de Jonge et al., 2009) gehanteerd. DAS staat voor Designing an Accomodation Strategy. In dit model komen de verschillende aspecten van het onderzoek en deelvragen in samenhang naar voren. Het DAS model kent een ‘vraag en aanbod’ zijde aan de ene kant en de ‘huidige en toekomstige huisvestingsvraag en aanbod’ aan de andere zijde. Eerder is beschreven dat de vastgoedportefeuille van een organisatie zal moeten aansluiten op de organisatie. Deze aspecten komen samen in het DAS model; de ‘Toekomstige vraag’ wordt bepaald door ‘Trends en ontwikkelingen’ van binnen of buiten de organisatie. Binnen de lijn; van ‘Huidige vraag’ naar ‘Toekomstige vraag’ speelt o.a. de onzekerheid en dynamiek van organisaties. Tussen ‘Huidig aanbod’ en ‘Toekomstig aanbod’ zal met name het kunnen anticiperen een rol spelen.

Figuur 1: DAS Model  

 

 

  2.8 Onderzoeksstrategie Eerste stap van dit onderzoek is uitgebreid literatuuronderzoek verrichten. Resultaten van dit literatuuronderzoek leveren een beschrijving op van mogelijkheden om te kunnen anticiperen. Door middel van een casestudy worden de uitkomsten van het literatuuronderzoek getoetst of deze ook daadwerkelijk in de praktijk worden toegepast. Casestudy heeft als doel dat er een diepgaand en integraal inzicht wordt verkregen in een bepaald te onderzoeken object (Verschuren, 2007, p.183). Er is gekozen om een ‘enkelvoudige casestudie’ uit te voeren. In deze case zullen er meerdere onderzoekseenheden bekeken worden; een aantal verschillende departementen. Bij vijf onderzoekseenheden wordt een analyse uitgevoerd naar de huisvestingsportefeuille en –strategie en de kenmerken om te kunnen anticiperen op toekomstige veranderingen. Uitgangspunt bij het bepalen van de onderzoekseenheden is dat de onderzoekseenheden qua m² een grote (corporate) huisvestingsportefeuille hebben en daarbij ook een groot aantal, geografisch verspreide panden. Het kunnen anticiperen op veranderingen wordt daarbij factor die van groot belang is. De portefeuilles zijn groter, hebben meer panden en er gaat meer geld in om. Het kunnen anticiperen wordt hierbij qua minimaliseren van (financiële) risico’s belangijker. In Bijlage 2 staat een overzicht van de Departementen in Nederland met daarbij aangegeven de grootte. De onderzoekseenheden die geselecteerd zijn, zijn 4 Departementen die het meeste vastgoed buiten de bestuurskern in Den Haag hebben, te weten: 1. Het Ministerie van Financiën; de Belastingdienst; 2. Het Ministerie van Justitie; de Raad voor de Rechtspraak; 3. Het Ministerie van Verkeer en Waterstaat; Rijkswaterstaat 4. Het Ministerie van Landbouw; de Voedsel en Warenautoriteit. 5. De Rijksgebouwendienst zal geïnterviewd worden met betrekking tot de ‘leveranciers rol’ van huisvesting die zij inneemt binnen het Rijk. Dat er Departementen gekozen zijn buiten Den Haag is een bewuste keus. Binnen Den Haag zijn er enkele zeer grote departementsgebouwen. Qua m² vaak erg groot maar qua aantal erg klein. Hierdoor kan er niet of nauwelijks gesproken worden van een Portefeuille. Databronnen: Binnen het onderzoek wordt gebruik gemaakt van de zogenoemde ‘methodetriangulatie’. Dit houdt in dat er een combinatie van soorten onderzoeksmethoden wordt gebruikt. Naast interviews zal gebruik gemaakt worden van andere onderzoekstechnieken als literatuuronderzoek. Daarnaast zullen meerdere bronnen gebruikt worden om een goed beeld te krijgen van de onderzoekseenheden; ‘bronnentriangulatie’. Via de Rijksgebouwendienst zal onder andere worden achterhaald hoe het opdrachtgeverschap van de te onderzoeken departementen is vormgegeven. Dit om een holistische kijk te krijgen op de case.

 

 

 

 

3. Literatuurstudie Eén van de belangrijkste eigenschappen van vastgoedmanagement is om vastgoed aan te laten sluiten bij het primaire proces van de organisatie dit om het primaire proces te faciliteren. Gebeurt dit niet dan zijn er (financiële) risico’s aan verbonden. Organisaties en de omgeving van organisaties zijn dynamisch en er kunnen onzekerheden zijn. Interne aanleidingen en omgevingsinvloeden die op de organisatie af komen waardoor een organisatie zal moeten veranderen, of externe invloeden; demografisch, economisch. Zowel interne als externe ontwikkelingen hebben invloed op de organisatie(omvang) en daarmee op het vastgoed. Tevens is er een spanningsveld tussen de genoemde dynamische en vaak onzekere omgeving van een organisatie en het relatief statische karakter van vastgoed. Om aansluiting te blijven houden bij het primaire proces van de organisatie is het noodzakelijk om met het vastgoed te kunnen anticiperen op deze veranderingen. Vraag die hierbij beantwoord zal worden is welke manieren er binnen de literatuur beschreven zijn om te kunnen anticiperen op veranderingen. 3.1 Manieren van Anticiperen Den Heijer (et al, 1999, p.16) geeft aan dat er meerdere manieren zijn om met onzekerheden vanuit de omgeving om te gaan danwel te kunnen anticiperen op veranderingen; 1. niets doen; ‘zeggen dat planning onmogelijk is’, ‘laten gebeuren’, ‘ad-hoc besluiten daar waar nodig’; 2. bewust creëren van flexibiliteit of; 3. met behulp van planningsmethodieken incrementele planning en scenarioplanning anticiperen op veranderingen. Aangegeven wordt dat optie 1 niet leidt tot kunnen anticiperen op toekomstige veranderingen. Nadeel is dat managers niet getraind worden na te denken over ontwikkelingen en daarmee ook niet voorbereid zijn op toekomstige veranderingen (Heijer, 1999). Consequentie kan zijn dat de aansluiting met het primaire proces wordt gemist. Beukering (2008) geeft ook aan dat ‘niets doen’ geen optie is: ‘De vastgoedmanager zal steeds oog moeten hebben voor veranderingen. Ontkenning is de doodzonde voor elk bedrijf. Op straffe van ondergang moeten bedrijven klaar zijn voor de ‘onvermijdelijke verrassingen’. Optie 2 is het creëren van flexibiliteit binnen vastgoed. ‘Hoe onzekerder de situatie, des te meer behoefte een organisatie heeft aan flexibiliteit als aanvulling op planning’ (Volberda, 2007, p.59). Dit om te kunnen blijven anticiperen op toekomstige veranderingen. Volgens Den Heijer (et al. 1999, p.16) en De Jonge (2006) kan flexibiliteit gecreëerd worden door o.a.: Een flexibele organisatie die reageert op veranderingen; Financiële flexibiliteit door te kiezen voor bepaalde financieringsvormen; (technische) flexibiliteit op gebouw en werkplek niveau Als laatste optie (optie 3) om te kunnen anticiperen op toekomstige veranderingen worden planningtechnieken genoemd als incrementele planning en scenarioplanning. Bij incrementele planning worden stapsgewijs veranderingen doorgevoerd, dit vereist organisatorische flexibiliteit. Deze vorm van planning blijft in het ‘hier en nu’ en plant stap voor stap de keuzes naar de toekomst. Bij scenarioplanning worden mogelijke toekomsten verkend. Wissema (1996) geeft de volgende definitie van scenario’s: ‘een scenario is een samenhangende set van ontwikkelingen die beoogt de voor de organisatie relevante buitenwereld in kaart te brengen’… ‘De bedoeling van scenario’s is de onzekerheid te reduceren die nu eenmaal inherent is aan business-planning en investeringsbeslissingen’. In de literatuur wordt ook specifiek over scenarioplanning binnen vastgoedstrategie gesproken. ‘Planning met behulp van scenario’s gaat niet over het voorspellen van de meest waarschijnlijke toekomst, maar is bedoeld om het inzicht in mogelijke toekomsten te vergroten, zodat de portefeuillemanager kan anticiperen en zich kan voorbereiden op de per definitie onzekere toekomst’ (Den Heijer, 1999, p.18). Het gaat daarbij niet alleen om de daadwerkelijke scenario’s maar ook om het denkproces dat daaraan vooraf gaat.

 

 

 

  In lijn met Den Heijer hanteert De Jonge (2006) een soortgelijke indeling en geeft naast planning een meer inhoudelijke invulling door soorten flexibiliteit te noemen: juridisch-financiele flexibiliteit; ruimtelijke flexibiliteit; technische flexibiliteit; organisatorische flexibiliteit; functionele flexibiliteit; enkelvoudige planning; scenarioplanning; In aanvulling op het creëren van flexibiliteit en planning noemt De Jonge (et al., 2000, p. 86) ook het creëren van flexibiliteit in het besluitvormingsproces: ‘Moreover, many corporate real estate managers feel that the dynamics within which they are operating make it impossible to define a corporate real estate strategy. They plead that they have to create as much flexibility as possible in the decisionmaking process due to the rapid changes inside and outside the company’. Feijt (2009) geeft aan dat een lange termijn strategie om te kunnen anticiperen binnen organisaties vaak ontbreekt. ‘Bij zo’n langetermijnstrategie zijn drie effectieve maatregelen te onderscheiden om de weerstand tegen de crisis te vergroten: de inzet van flexibele kantoorconcepten, optimalisatie van de kantorenportefeuille en samenwerkingsverbanden tussen vragers en aanbieders’. Bij samenwerkingsverbanden wordt met name gedacht aan geïntegreerde ontwerpen; casco en inbouwpakket en in sommige gevallen ook het onderhoud; een living building concept. Volberda (2007) benadert flexibiliteit vanuit de gehele organisatie. Hij beschrijft in zijn boek ‘De Flexibele Organisatie’ een raamwerk waarin de omgeving (statisch tot onvoorspelbaar), het organisatieontwerp en de flexibiliteitsmix (typen flexibiliteit) op elkaar afgestemd worden om, om te kunnen gaan met de omgevingsinvloeden. Bij een relatief stabiele omgeving volstaat extrapolatie van trends. Wordt de omgeving instabieler dan moet de planning worden aangevuld met strategisch issuemanagement of scenarioplanning. Volberda (2007, p.60) geeft aan dat de onzekerheid die gepaard gaat met instabiliteit van de omgeving, niet is op te lossen door formele objectieve beoordeling. Om die reden worden planningsactiviteiten vervangen door het creëren van een flexibele configuratie van middelen. Deze zogeheten gereedheidstrategieën leiden tot een spontanere organisatie. [Figuur 2] laat zien dat in situaties met een hoge omgevingsonzekerheid doelgerichte planning minder belangrijk wordt, terwijl flexibel organiseren in importantie toeneemt. In onderstaand figuur geeft Volberda aan dat als de omgevingsturbulentie hoger wordt, een organisatie van meer strategische planning naar meer gereedheidsstratgieen zou moeten gaan.

Figuur 2: Omgevingsturbulentie en strategieën

 

 

 

  Conclusie Verschillende onderzoekers en auteurs hebben zich bezig gehouden met theorieën met betrekking tot het kunnen anticiperen op onzekerheid en dynamische omgeving. Het creëren van verschillende vormen van flexibiliteit; financieel, functioneel, technisch, ruimtelijk, organisatorisch en kantoorconcepten zijn benoemd. Daarnaast zijn ook vormen van planning benoemd; scenarioplanning en incrementele planning. Door 1 auteur zijn samenwerkingsverbanden aangaan en flexibiliteit in het besluitvormingsproces benoemd. Als deze verschillende vormen gecategoriseerd worden dan zijn deze terug te brengen naar twee hoofdpunten die Den Heijer (et al., 1999) al noemde; 1. creëren van flexibiliteit; 2. scenarioplanning. 3.2 Creëren van Flexibiliteit In de vorige paragraaf is het creëren van flexibiliteit binnen het vastgoed genoemd als één van de mogelijkheden om te kunnen anticiperen op toekomstige veranderingen binnen de te faciliteren organisatie. Maar wat is flexibiliteit? En welke vormen van flexibiliteit bestaan er binnen het vastgoed? Dit wordt in onderstaande paragraven beschreven, hierbij zijn verschillende theorieën van diverse auteurs gebruikt. Kijkend naar het DAS model vindt het creëren van flexibiliteit plaats in het kunnen anticiperen vanuit de huidige aanbod (de huidige portefeuille) en het (snel) kunnen veranderen naar het toekomstige, gewenste aanbod.

Figuur 3: DAS model in relatie tot flexibiliteit 3.2.2 Wat is flexibiliteit  Van der Voordt en van Wegen (2002, p.109) hanteren de volgende begrippen voor flexibiliteit: aanpasbaar, veranderbaar, variabel, multifunctioneel. In het kader van dit onderzoek wordt het begrip flexibiliteit geplaatst binnen vastgoedmanagement. Flexibiliteit kan worden opgesplitst in twee onderdelen; flexibiliteit op portefeuille niveau en op gebouwniveau. Flexibiliteit op gebouwniveau is van belang voor een vastgoedportefeuille aangezien alle afzonderlijke objecten samen de portefeuille vormen. In 3.2.3 Flexibiliteit op portefeuilleniveau  Van Driel (2007, p.42) hanteert de volgende beschrijving van Portefeuillemanagement: ‘Opbouw van de beleggingsportefeuille uit oogpunt van spreiding van de te lopen risico’s met gebruikmaking van de diversificatiemogelijkheden binnen de asset vastgoed’. Te denken valt aan diversificatie binnen de

 

 

 

  portefeuille met betrekking tot de spreiding/geo mix (verschillende type panden; huur of eigendom, met een spreiding over de regio), aan,- of verkoop vastgoed, huur/eigendom of dispositie van vastgoed, verschil in afloop contracten, beleid en kaders waaraan portefeuille en gebouwen moeten voldoen. Hoewel dit vanuit de aanbiederskant van vastgoed is beschreven zitten er met betrekking tot risicospreiding zeker belangrijke aandachtspunten in voor CREM. Gibson (2001) legt de link met HRM/personele bezetting van vastgoed. HRM managers zijn steeds meer op zoek naar de optimale verdeling van vaste en flexibele medewerkers. Deze indeling komt onder andere naar voren vanuit de core en non core business benadering binnen bedrijven. Vanuit HRM is het van belang om de duurste recource van het bedrijf, de medewerkers, aan te laten sluiten op de behoefte van de organisatie. Vanuit deze benadering en wetende dat vastgoed ondersteunend is aan de organisatie, en de fluctuaties van medewerkers in de organisatie op moet vangen, komt ze tot het volgende model:

Figuur 4: Portfoliomodel Gibson Core portfolio De core portfolio (of kern portfolio) is van groot belang voor de invulling van de basis huisvestingsvraag van een organisatie. Onder de basis huisvestingsvraag wordt de portfolio benoemd die nodig is voor het huisvesten van de medewerkers die met grote zekerheid langer dan tien jaar in dienst blijven. Ook de objecten die een hoog strategisch of marketing (imago) belang vertegenwoordigen zijn aanwezig in deze portefeuille. De flexibiliteit van deze locaties is vooral van belang met betrekking tot de technische en functionele aspecten. De financiële flexibiliteit is in mindere mate van belang aangezien men voor langere tijd de locatie wenst te gebruiken. Periphery 1e Portfolio Binnen de eerste periphery portfolio (vrij vertaald; de eerste periferie) zijn objecten verzameld die voor minder belangrijke of tijdelijke werkzaamheden worden gebruik. Binnen deze categorie worden veelal huurovereenkomsten gesloten. Contracten op deze locaties hebben een gemiddelde looptijd van tussen de 3 en 5 jaar. Bij de aanhuur van deze locaties zal men zeer veel tijd en energie steken in het optimaal uitonderhandelen van de flexibiliteit van de huurovereenkomsten. Het voordeel van dit segment binnen de portefeuille is de bandbreedte waarbinnen men de groei en krimp bewegingen van het moederbedrijf kan opvangen.

Periphery 2nd Portfolio

 

 

 

  De tweede periphery portefeuille (vrij vertaald; de tweede periferie) dient als overflow voor korte (< 1 jaar) projecten. De projecten moeten op korte termijn worden gehuisvest. Om te voorkomen dat hierbij leegstand opgebouwd wordt in de core portfolio kan men deze services/gebouwen inhuren bij gespecialiseerde bedrijven. Het voordeel hiervan is dat men altijd op korte termijn ruimte kan leveren wanneer de organisatie dat wenst. Het model van Adema (2006) legt de link tussen bedrijfkritische huisvesting ten opzichte van de tijdshorizon en de relatie flexibiliteit en conventioneel (eigendom). Bedrijfskritische huisvesting voor een lange periode kan het beste conventioneel ingevuld worden (eigendom). Minder bedrijfskritische locaties voor een korte periode zullen flexibel ingekocht worden.

Figuur 5: Vastgoedmodel Adema Van Hermon (2005) geeft de belangrijke kenmerken voor de keuze van de juiste inkoop- c.q. financieringsvorm voor bedrijfsmatig vastgoed aan, onderdelen die hierbij een rol spelen zijn: - levensduur van een object; - de strategische waarde van het vastgoed voor het primaire proces. Captive: Bedrijfsmatig vastgoed met een lage strategische waarde en lage benodigde levensduur maar van groot financieel, geografisch en/of politiek belang, of reeds bestaande risicoverplichtingen. Core: Bedrijfsmatig vastgoed met een strategische waarde waarvan de levensduur voor de onderneming lang is en essentieel is voor het primaire proces van de onderneming. Als gevolg van significante financiële, geografische gevolgen zijn deze niet eenvoudig te vervangen. Key: Bedrijfsmatig vastgoed met korte levensduur dat momenteel van strategische waarde is voor de onderneming, en op de middel- tot lange termijn als gevolg van wijzigingen in het primaire proces of marktomstandigheden ‘fluid’ of ‘disposable’ aangemerkt kunnen worden. Fluid: Bedrijfsmatig vastgoed benodigd voor het bedrijfsproces met een lage strategische waarde en geen vereiste om deze langdurig aan te houden, welke afgestoten of vervangen kan worden met een minimale impact op de bedrijfsvoering. Zowel Gibson als Adema beschrijven met name de duur van het gebruik van vastgoed; vaste kern en flexibele schil(len). Beiden beschrijven een termijn van huur voor de vaste kern van 5 tot 10 jaar. De indeling van Hermon is soortgelijk als die van Gibson, enig verschil hierin is dat Hermon specifiek schrijft over afstoot. AT Osborne heeft een andere benadering van portefeuille flexibiliteit. In het onderzoek: ‘Flexibiliteit Extern of Intern, onderzoek naar contractuele en financiële flexibiliteit bij

 

 

 

  huurcontracten’, gaat het met name om de flexibiliteit in huuropties op pand danwel portefeuille niveau. Dit kan gezien worden als een nadere invulling van de 1e Periphery van Gibson. AT Osborne (2007) schrijft over verschillende soorten (financiële) flexibiliteit: Flexibiliteit op operationeel niveau 1. Huurcontracten met kortlopende looptijden (korter dan 10 jaar) Vorm van flexibiliteit komt voornamelijk voor bij panden ouder dan 10 jaar. De mate waarin de belegger korte contracten wilt sluiten is mede afhankelijk van de conjunctuur. 2. Huurcontracten; verschillende bouwdelen met verschillende looptijden Bouwdelen van bijvoorbeeld een nieuwbouwkantoor die voor een kortere periode (<10 jaar) worden verhuurd. De gebouwdelen zijn zo geconstrueerd dat ze eenvoudig (fysiek) zijn af te splitsen van het hoofdgebouw. 3. Invoegen van een breakoptie binnen een huurcontract, al dan niet met een boete. Een bepaalde huurperiode wordt afgesproken bijvoorbeeld 10 jaar met na 5 jaar een breakoptie 4. Een optie voor het beëindigen van een huurcontract voor een deel van het gebouw. Flexibiliteit op strategisch portefeuilleniveau: 5. Optie van het beëindigen van een huurcontract voor een deel van de portefeuille. Bij deze vorm van flexibiliteit moet worden gedacht aan een situatie waarbij een deel van de door de huurder benodigde portefeuille, voor een langere periode dan gemiddeld wordt gehuurd. Dit deel kan worden beschouwd als de ijzeren voorraad. Voor de rest van de portefeuille worden vormen van flexibiliteit afgesproken. Hierbij valt te denken aan een optie om jaarlijks bij de ‘flexibele’ deel van de portefeuille voor een percentage de huur te kunnen beëindigen. 6. Een raamovereenkomst op portefeuilleniveau met krimp- en groeimogelijkheid en preffered supplier bij groei. Een belegger biedt bij deze variant een huurder die meerdere gebouwen van haar huurt, flexibiliteit in de vorm dat men jaarlijks een bepaald percentage kan afstoten (in afzonderlijk te verhuren delen). In ruil daarvoor krijgt de belegger het recht om bij groei als preffered supplier aan te bieden. 7. Oprichten vastgoedfonds. Bij deze variant kan een gebruiker een deel van zijn vastgoedportefeuille verkopen aan een belegger of consortium. De gebruiker huurt of leased deze panden terug waarbij de gebruiker een bepaalde flexibiliteit krijgt aangeboden t.a.v. de verschillende gebouwen danwel flexibiliteit in te huren metrage. Nb. Kanttekening hierbij is dat bij de opties 6 en 7 vanuit aanbestedingswetgeving bij de overheid niet altijd mogelijk zijn. 3.2.4 Flexibiliteit op gebouwniveau  Gebouwen vormen tezamen een vastgoedportefeuille. Een Vastgoedportefeuille bestaat uit verschillende objecten. Door afstoot en opname ontstaat er een nieuwe portefeuille. Afzonderlijke flexibele gebouwen dragen bij aan het creëren van een meer flexibele vastgoedportefeuille. Dewulf (1999) heeft dit schematisch weergegeven:

 

 

 

 

  Vele auteurs hebben zich de afgelopen jaren bezig gehouden met het beschrijven van flexibiliteit op gebouw of object niveau. Vrijwel allemaal vanuit een ander perspectief. Gibson (2001) beschrijft in: "In search of flexibility in corporate real estate portfolios": Flexibiliteit kan zowel betrekking hebben op de organisatie als op financiën, de vastgoedportefeuille en op de vastgoedobjecten tot op werkniveau toe. Gibson onderscheid de volgende drie vormen: a. Fysieke flexibiliteit, de vraag is hoe flexibel het vastgoed is wat betreft fysieke structuur: denk aan herindeelbaarheid en verplaatsbaarheid van elementen. b. Functionele flexibiliteit, waarbij het erom gaat welke verschillende functies het object zou kunnen ondersteunen; c. Financiële flexibiliteit, waarbij het in het bijzonder gaat om de kosten (en baten) van snel wisselen in het gebruik. Kwesties als eigendom, duur en condities van de huurcontracten spelen hier. Met betrekking tot de fysieke flexibiliteit hebben Blyth and Worthington (2007) onderzoek gedaan, zij geven met name aan dat een gebouw met ‘polyvalente structuren’ (voor meerdere functies geschikt zijnde panden) de toekomst hebben. Blyth and Worthington (2007 p.47.) onderscheiden 4 bouwdelen waarin een gebouw is in te delen. Door deze vier delen afzonderlijk te bezien en in te richten kan er een bepaalde mate van gebouwflexibiliteit ontstaan; in het casco/hoofdstructuur, de installaties, de binnenwanden en de inrichting. ‘The building shell. The skin and structure will last for the lifetime of the building, 50 years of more. The key design decisions concern the shape, size and ability to adapt to organisational and techical change. These are long-term decisions which are diffiult to change throughout the life of the building, and will have major impact on the future adaptability.’ ‘Building services. These include heating, ventilation, lighting and cable distribution and may last for 15-20 years’. ‘Scenery. This is the fitting out of the internal elements such as ceilings, partitions and finishes and normally has a shorter life cycle than services (seven to ten years)’. ‘Settings. The day-to-day management of the furniture and equipment within the building shell. The partitions and furniture layout can be reconfigured to meet the changing needs of the organisation’.

 

 

 

  Lotze (1997) beschrijft ruimtelijke flexibiliteit in het algemeen als mogelijkheid voor de organisatie om bij veranderingen te kunnen blijven beschikken over een adequate huisvesting: - Gebruiksflexibiliteit; ruimten bouwkundig en installatietechnisch zodanig ontwerpen dat zij voor verschillende functies op verschillende manieren gebruikt kunnen worden; Deze vorm is te vergelijken met de ‘shell en services’ van Blyth and Worthington. - Indelingsflexibiliteit; het kunnen aanpassen van de ruimtelijke indeling binnen het gebouw; deze vorm is te vergelijken met de ‘scenery en settings’ van Blyth and Worthington. - Aanbouwflexibiliteit; het kunnen aanbouwen van ruimte op een geschikte plaats; - Afstotingsflexibiliteit; het kunnen afstoten van delen van het gebouw. Zie bijlage 3 voor een schematische weergave. Van der Voordt en van Wegen (2002, p.107) geven aan: ‘Om dynamiek te kunnen opvangen is het belangrijk dat gebouwen veranderbaar zijn, zowel intern als extern’. Zij gaan dieper in op het creëren van flexibiliteit in het ontwerp en bouw. Voor een overzicht zie bijlage 4. Dobbelsteen en Klaase (2001) geven in hun artikel ‘De broodnodige focus op een lange gebruiksduur van kantoren’ drie typen flexibiliteit aan, deze lijken sterk op de door Gibson genoemde vormen. Zij benoemen deze items vanuit duurzaamheids perspectief en geven tegelijkertijd aan dat duurzaamheid in dit geval ook direct een verhoogde rentabiliteit tot gevolg heeft. Hierdoor is deze theorie goed toepasbaar in een vastgoedportefeuille. - Functionele flexibiliteit; deelbaarheid van ruimtes, transformeerbaarheid van het gebouw, verplaatsbaarheid (IFD, Industrieel, Flexibel en Demontabel bouwen). - Financiële flexibiliteit; voorbeelden zijn onder andere o Voortijdige ontbinding tegen een voorafgestelde boete; o Overeenkomst na eerste periode verlengen met telkens 1 jaar; o Gedeeltes kunnen terugleveren aan de eigenaar; - Technische flexibiliteit; Overdimensioneren van het gebouw (fundering, bouwhoogte, vloerbelasting), uit- of in breidbaarheid, herinrichtbaarheid (vrij van kolommen, stijgleidingen, stroom, data e.d.). In ‘Commercieel Vastgoed’ (Schutte, 2002, p.143-145) en in ‘Vastgoed door de bril van een bestuurder’ AT Osborne (2009) beschrijft men 5 soorten van flexibiliteit (in beide publicaties worden dezelfde vormen genoemd): - Gebruiksflexibiliteit of programmatische flexibiliteit: bestaande ruimtes kunnen worden gebruikt voor andere functies, zonder dat muren worden verplaatst. - Indelingsflexibiliteit of interne flexibiliteit: wanden kunnen worden verplaatst zodat binnen de bestaande buitenmuren een nieuwe ruimtelijke indeling mogelijk is. - Externe flexibiliteit: de buitenmaten van het gebouw kunnen worden vergroot, bestemmingsplan. - Afstotingsflexibiliteit: delen van het gebouw kunnen worden verwijderd, zonder dat dit consequenties heeft voor het functioneren van de rest. - Financiële flexibiliteit: het vermogen van de organisatie wordt niet vastgelegd in de eigendom van vastgoed, maar blijft beschikbaar voor het primaire bedrijfsproces, productontwikkeling, samenwerking of het verwezenlijken van groeiambities. Werkplekwijzer (2007, p.14): bij het creëren van flexibiliteit is met name van belang welke dynamiek de organisatie kent en welk type flexibiliteit wordt gevraagd. Soorten die men noemt: - Werkplekflexibiliteit; bijvoorbeeld iedereen kan overal zitten; - Organisatorische flexibiliteit; kunnen andere organisaties/afdelingen ook gebruik maken van het kantoor en worden hun werkprocessen dan ‘voldoende’ ondersteund? - Inrichtingsflexibiliteit; is een kamerkantoor eenvoudig om te bouwen tot een kantoortuin? - Ruimtelijke flexibiliteit; bijvoorbeeld ruimtes hebben een slimme maatvoering zodat er nauwelijks met wanden hoeft te worden geschoven; - Technische flexibiliteit; bijvoorbeeld eenvoudig kunnen implementeren van nieuwe data systemen.

 

 

 

  Conclusies: Vormen van flexibiliteit zijn te scheiden in flexibiliteit op portefeuille niveau en op gebouw niveau. De verschillende auteurs hebben verschillende benaderingen. Op een aantal punten komen wel dezelfde vormen van flexibiliteit naar voren. Vormen van flexibiliteit op portefeuille niveau die veelvuldig voorkomen zijn: de keus eigendom/huur, huurtermijnen, geografische spreiding (diversificatie), verschil in afloop contracten, verschillende contracten op verschillende bouwdelen, breakopties en beleid en kaders met betrekking tot flexibiliteit. In tabel weergegeven: Bewuste keus Huur/Eigendom Bewuste keus huurtermijnen > 10 jaar Bewuste keus huurtermijnen 3 – 10 jaar Bewuste keus huurtermijnen < 3 jaar Verschil in afloop contracten Verschillende contracten voor verschillende bouwdelen Breakopties Beleid en kaders voor flexibiliteit Tabel 1: vormen van flexibiliteit op portefeuilleniveau Daar waar een pand om strategische redenen lang door een organisatie gebruikt wordt, zal financiële flexibiliteit minder belangrijk worden, gebouwflexibiliteit daarentegen zal belangrijker worden. Flexibiliteit op gebouwniveau is ook door verschillende auteurs beschreven, zowel vanuit de realisatie van een gebouw als vanuit het gebruik van een gebouw. Veelal komen dezelfde aspecten terug. Kernpunten met betrekking tot fysieke flexibiliteit zijn de mogelijkheid om uit te breiden danwel de afstoot mogelijkheden. Met betrekking tot flexibiliteit in het gebruik van een gebouw worden genoemd: flexibele concepten, indelingsflexibiliteit, inrichtingsflexibiliteit, functionele flexibiliteit. Als laatste wordt door meerdere auteurs financiële flexibiliteit genoemd, dit heeft niet zozeer betrekking op het gebruik of het gebouw maar meer de keus van eigendom/huur en de inhoud van het huurcontract. Om deze reden is deze ondergebracht bij portefeuille flexibiliteit. In tabel weergegeven: Uitbreiding flexibiliteit Afstoot flexibiliteit Flexibele werkplek concepten Indelingsflexibiliteit Inrichtingsflexibiliteit Functionele flexibiliteit Tabel 2: vormen van flexibiliteit op gebouwniveau 3.3 Scenarioplanning Naast flexibiliteit zijn planningstechnieken als scenarioplanning genoemd als één van de mogelijkheden om te kunnen anticiperen op toekomstige veranderingen binnen een organisatie. In deze paragraaf wordt de methodiek scenarioplanning beschreven. Geanalyseerd wordt in hoeverre deze methodiek geschikt is om te kunnen anticiperen op veranderingen binnen vastgoedmanagement. Binnen dit onderzoek wordt er geen scenarioplanning toegepast of uitgevoerd. Flexibiliteitsdoelstelling zijn goed om snel te kunnen anticiperen op veranderingen. Er moet echter voor gewaakt worden dat de lange termijn niet uit het oog wordt verloren. Lange termijn strategie kan van scenarioplanning komen Dewulf (1998). Dewulf (1998) geeft ook aan dat de meeste managers lineair denken en uitgaan van extrapolatie. Hierdoor komen besluitvormers niet los van het huidige beleid en strategie waardoor anticiperen moeilijker wordt. Daar waar de omgeving (zeer) onvoorspelbaar is, kan het op de lange termijn effectief blijken om af te zien van het traditionele lineaire model voor planning. Volberda (2007, p.56) zegt hierover ‘Volgens het lineaire model kan toegenomen onzekerheid in de omgeving worden aangepakt door een nog vollediger besluitvormingsproces. In plaats van relatief vaste programma’s, die in essentie extrapolaties zijn van

 

 

 

  eerdere trends, moet het management actiestrategieën ontwikkelen en zich concentreren op bepaalde essentiële strategische issues, die beide regelmatig opnieuw doordacht moeten worden. In aanvulling daarop moeten managers in situaties die worden gekenmerkt door extreme onzekerheid, scenario’s ontwikkelen waarbij afwijkende besluiten van het langetermijnplan worden beoordeeld en voorbereid. Deze contingentieplannen zijn complementair: ze zijn immers gebaseerd op ontwikkelingen die relatief onwaarschijnlijk zijn, maar van groot belang als ze zich werkelijk voordoen’. Maar wat is scenarioplanning nu precies? En hoe kan dit worden toegepast binnen strategievorming bij vastgoedmanagement? Dit wordt in onderstaande paragraven beschreven, hierbij zijn verschillende theorieën van diverse auteurs gebruikt. Vanuit het DAS model vindt scenarioplanning met name plaats in de (onzekere) trends en ontwikkelingen in de toekomstige vastgoedvraag van een organisatie. Vanuit de CREM/PREM kant kunnen hier scenario’s tegenover gezet worden in relatie tot het toekomstig aanbod van vastgoed.

Figuur 6: DAS model in relatie tot scenarioplanning 3.3.1 Wat is scenarioplanning  In bovenstaande inleiding worden een aantal essentiële zaken beschreven. Scenarioplanning kan goed worden toegepast binnen een omgeving waarin onzekerheid bestaat over de toekomst. ‘De bedoeling van scenario’s is de onzekerheid te reduceren die nu eenmaal inherent is aan business-planning’ (Wissema, 1996, p.134). Onzekerheid die binnen Rijksdiensten is waar te nemen zijn de verschillende politieke stromingen en conjunctuur; komt er een krimp of groei van ambtenaren? Welke politiek keuzes komen er en welke invloed hebben die? Scenariodenken en Scenarioplanning worden door verschillende auteurs als begrip gebruikt. Inhoudelijk wordt hetzelfde proces bedoeld en beschreven. Wat opvalt is dat het zowel een planningtechniek is als een denkproces voor de toekomt. ‘Scenarioplanning, or scenario thinking, is a strategic planning tool used to make flexible long-term plans’ (Jisc, 2009). ‘A methodology for strategy development, useful for organisations in a highly dynamic environment taking complex and often risky decisions’. Met name het laatste citaat geeft aan dat scenario planning geschikt is voor organisaties die ik een dynamische omgeving werkzaam zijn. Schoemaker (1995) geeft het verschil aan tussen de hoeveelheid variabelen en onzekerheden die kunnen verschillen bij strategievorming. - Contingency planning beschrijft wat te doen als er één onzekerheid optreedt; - Sensitivity analysis onderzoekt het effect als één variabele veranderd;  

 

 

  -

Scenario’s, hierbij veranderen meerdere variabelen.

Romgens en Uittenbogaard (2008) geven aan: ‘Scenariodenken is een methodische aanpak om de toekomst in kaart te brengen. Of liever gezegd: om zicht te krijgen op verschillende mogelijke toekomsten. Scenariodenken leidt tot een aantal scenario’s die elk op een samenhangende manier beschrijven hoe de wereld er over bijvoorbeeld 10 jaar uit zou kunnen zien’. Veel managers gaan uit van wat gaat gebeuren in de toekomst. Bij scenariodenken ga je juist uit van wat mogelijk kan gebeuren. (Dewulf, 1998). Hierin zit het grote verschil in anticiperend vermogen. Als beleidsmakers uitgaan van wat gaat gebeuren (een extrapolatie van het verleden) dan staat men minder of niet open van wat kan gebeuren. Hypothetisch kan hierdoor de situatie ontstaan dat men te laat is met het nemen van acties, hetgeen risico’s met zich meebrengt. Concreet naar de Rijksoverheid toe is het de vraag of de vastgoedbeleidsmakers rekening hebben gehouden met een mogelijke krimp van ambtenaren in de afgelopen 4 jaar en voor de komende kabinetten. Als dat niet het geval is, dan is het de vraag of hierop vanuit vastgoed geredeneerd geanticipeerd kan worden. Scenario’s gaan niet over het voorspellen van de toekomst maar over het kunnen anticiperen en het klaar zijn voor de toekomst (Dewulf, 1998). ‘Een goed doordachte scenarioset voorkomt tunnelvisie. De verschillende scenario’s zorgen ervoor dat op meer dan één toekomst wordt geanticipeerd’ (Romgens et al, 2008). 3.3.2 Voordeel van scenarioplanning  Eén van de voordelen van scenarioplanning is het inzichtelijk maken van onzekerheden, hun invloed en proberen deze onzekerheid te reduceren danwel te hanteren. Managers worden bij gebruik van scenarioplanning getraind om na te denken over de toekomst en zullen derhalve ook beter voorbereid zijn op mogelijke veranderingen in de toekomst. Op basis van dit inzicht kan vervolgens een portefeuillestrategie geformuleerd worden (Dewulf et al, 1999, p.19). Een concreet voordeel is naast het verkrijgen van verschillende scenario’s ook het denkproces om te komen tot scenario’s. Hierbij verkrijgen de schrijvers inzichten die verder gaan dan het extrapoleren van het verleden. 3.3.3 Verschillende soorten scenario’s  Er zijn verschillende soorten scenario´s te onderscheiden. Dhr. Anker van het Telematica instituut (2000) beschrijft externe en interne scenario’s. - ´Externe scenario’s geven een beschrijving van mogelijke toekomsten die representatief zijn voor de range van mogelijke toekomstige ontwikkelingen en uitkomsten daarvan. Zij schetsen een beeld van ontwikkelingen in de zogenaamde ‘contextuele’ omgeving van een organisatie waar men slechts beperkte invloed op kan uitoefenen, maar waar men echter bij de keuze van een strategie wel rekening mee dient te houden (bijvoorbeeld ‘gezien deze ontwikkelingen in de markt is het verstandig beleid x te voeren’). - Interne scenario’s daarentegen schetsen een toekomstbeeld van een zogenaamde ‘transactionele’ omgeving waarop de organisatie als actor wel invloed heeft en waarin een handelingsoptie gerelateerd wordt aan een doel (‘als we deze beleidsmaatregelen nemen kunnen we de organisatiestructuur op deze manier veranderen’ of ‘als we dit systeem op deze manier invoeren zal dat tot een efficiency-verbetering leiden’). Externe scenario’s spelen zich over het algemeen af op macronivo (maatschappij, sector, markt), interne scenario’s op meso en micro-nivo (organisatie en (groepen van) individuen)´ (Anker, et al., 2000). Dewulf (2004) beschrijft eveneens twee soorten scenario’s: - Prospective scenario’s: wordt toegepast bij nieuwe concepten er is nog niets en er wordt een scenario geformuleerd; - Context scenario’s: wordt toegepast als er weinig invloed op omgevingsinvloeden en ontwikkelingen is. Hierbij gaat men mogelijke toekomsten beschrijven, hierop kan men dan de strategie baseren. Poelman (2007) geeft aan dat strategieën worden afgeleid van ‘te beïnvloeden’ variabelen. Scenario’s worden afgeleid van ‘onvoorspelbare’ variabelen. Of dit correct is, is de vraag. Er kunnen immers ook

 

 

 

  strategieën ontwikkeld worden op onzekerheden en ontwikkelingen waarvan nog niet zeker is of ze zullen gebeuren en in welke mate. ‘Het woord scenario dient gebruikt te worden voor beschrijving van externe situaties waar men geen invloed op heeft. Het woord strategie voor wat men er aan acties tegenover kan stellen’ (Wissema, 1996, p.137). 3.3.4 Het creëren van een scenario  Stappen om te komen tot scenario’s: (Dewulf et al, 1999) 1. Basisanalyse: analyse van verleden en heden, resultaat: welke ontwikkelingen zijn van invloed geweest op de portefeuille zoals deze er nu is. 2. Trendverkenning: a. Ontwikkelingen uit de basisanalyse doortrekken; en bepalen mate van onzekerheid; b. Nieuwe ontwikkelingen benoemen; ‘Bij de scenariomethode worden de voorspelbare elementen gescheiden van de onzekerheden. De voorspelbare elementen worden in alle scenario’s op dezelfde wijze uitgewerkt, de onzekerheden daarentegen worden op verschillende manieren uitgewerkt’ (Wissema, 1996, p.134). 3. Ontwerpen van scenario’s: a. In een assenkruis de elementen afzetten; veel effect versus weinig effect en lage voorspelbaarheid versus grote voorspelbaarheid. Scenario’s worden voornamelijk gebaseerd op het kwadrant van veel effect en lage voorspelbaarheid; b. Scenario’s moeten verbeeldingskracht vergroten; jaar tot jaar denken loslaten en op een hoger abstractieniveau denken; c. Maak niet meer dan 4 scenario’s; d. Belangrijkste invloedsfactoren voor de portefeuille bepalen: bijvoorbeeld interne vraagontwikkeling (fte, spreiding locaties, ruimtegebruik, verhuisgenegenheid). En de vastgoedmarkt; waardeontwikkeling, leegstandsrisico. Als laatste kan er vanuit 1 van de kwadranten nog een naderen analyse plaatsvinden; het schrijven van een focus scenario. Een voorbeeld van scenarioplanning staat weergegeven in figuur 7 (Dewulf, 1998)

 

Figuur 7: Voorbeeld assenstelsel scenarioplanning

3.3.5 Doel scenarioplanning  In voorgaande paragraven zijn twee essentiële zaken genoemd waarom er met scenarioplanning gewerkt kan worden; als planningstool voor de onzekere toekomst en als denkproces.

 

 

 

  Scenarioplanning kan gebruikt worden als planningstool om een onzekere toekomst meer inzichtelijk te maken. Schoemaker (1995) geeft aan dat scenario’s kunnen worden gebruikt voor strategische planning en voor het nemen van besluiten in onzekerheid. Het verruimd ook het blikveld en voorkomt dat alleen het verleden en heden wordt bekeken. ‘scenario’s will help to compensate the usual errors in decision making; overconfidence and tunnel vision’ (Schoemaker, 1995, p.25). Dit is ook een aspect dat Dewulf heeft genoemd. Door alleen flexibiliteitstrategieën door te voeren ontbreekt de blik voor de lange termijn. Scenarioplanning is daarnaast ook een denkproces. Het deelnemen aan een proces om te komen tot scenario’s veranderen het denken en het levert een grotere intellectuele kennis op door betrokken te zijn in het proces (Schoemaker, 1995). Schoemaker geeft ook aan dat managers die werken met scenariodenken beter zijn voorbereid op onverwachte zaken die zich voordoen. Naast Schoemaker geeft Wissema (1996, p.135) en Dewulf (2004, p.174) vrijwel hetzelfde aan: ‘Er wordt meer diepgang bereikt in de besluitvorming doordat men gedwongen is zich te verdiepen in complexe, ongestructureerde en bedrijgende situaties’. Dewulf: ‘Scenario planning urges managers to think about the future so they would be better prepared fot possible changes in the future’. Hiermee kan vastgesteld worden dat scenarioplanning naast de inhoudelijke uitkomsten ook een belangrijk leermiddel om meer bewustzijn te creëren in relatie tot mogelijke toekomstige ontwikkelingen. V.d. Broek (2004, p.39) zegt over scenarioplanning binnen Real Estate: ‘Door gebruik te maken van scenarioplanning ontstaat een realistisch beeld van de vraagontwikkeling. Hierdoor ontstaat een beter inzicht de groei en krimp risico's. Vergroting van dit bewustzijn leidt bijna automatisch tot oplossingen in de zin van meer flexibiliteit en courantheid. 3.3.6 Scenarioplanning binnen (vastgoed)strategievorming  Scenarioplanning kan op allerlei gebieden worden toegepast. Zo ook op (vastgoed)strategievorming, zeker wanneer zich in de omgeving onzekerheden zijn. Dewulf (2004, p.166) zegt hierover: ‘Public real estate managers have to deal with many uncertainties that are beyond their range of influence’. CRE managers werken vaak in een omgeving waar de te faciliteren organisatie in beweging is. Deze interne maar ook externe factoren hebben invloed op de portfolio. Het is moeilijk om in deze dynamische omgeving met onzekerheden een strategie te formuleren. Een manier om met deze onzekerheden om te gaan is scenarioplanning (Dewulf, 1998). Het statische vastgoed en de snel veranderende omgeving van en organisatie zelf kunnen conflicten oproepen in de vraag naar en het aanwezige vastgoed. Hier is ook de link te vinden met het DAS model beschreven aan het begin van deze paragraaf. Trends en ontwikkelingen; onzeker of niet, hebben invloed op de toekomstige vraag van de organisatie naar vastgoed. Hoe groot de invloed of onzekerheid is, is door scenarioplanning te in te vullen. Hierdoor kunnen (betere) vastgoedbeslissingen genomen worden. ‘By using a scenario a carefully considerd portfolio decsision can be made’ (Dewulf, 2004, p.173). ‘By using scenario planning the discussion is changing from a pure normative discussion into a well-considered and grounded debate. Moreover, the scenario study gives public real estate managers insight in the risks involved with certain decisions’. Hier geeft Dewulf de meerwaarde aan om scenarioplanning te gebruiken binnen het formuleren van een vastgoedstrategie. Hij constateert in zijn studie dat ondanks het een goede methodiek is, het nog weinig gebruikt wordt. ‘Despite the fact that the term scenario planning has become a buzz word in today’s management jargon few real estate managers are using scenarios when making important portfolio decisions. The study described reveals the usefulness of scenarioplanning in public (and corporate) real estate management’ (Dewulf, 2004, p.173).

Conclusies Scenarioplanning is genoemd als één van de mogelijkheden om te kunnen anticiperen op onzekerheden in de toekomst. Dit wordt door meerdere auteurs beaamd. Bij scenarioplanning gaat het met name om de verre toekomst. Er worden denkbeelden geformuleerd op basis van onzekerheden, risico’s en impact op de (vastgoed)organisatie. Scenarioplanning is voornamelijk een  

 

 

  planningsinstrument en een denkproces. Met name door het doolopen van dit (denk)proces kunnen managers beter anticiperen als onverwachte zaken waarheid worden. De vraag is in hoeverre scenarioplanning wordt toegepast binnen de vastgoedstrategieën binnen de Rijksoverheid.

 

 

 

 

4 Casestudies Doel van dit onderzoek is te toetsen in hoeverre het vastgoedbeleid van het Rijk zo is vormgegeven, dat geanticipeerd kan worden op toekomstige veranderingen. Het eerste deel van het onderzoek bestaat uit literatuuronderzoek; manieren van anticiperen; flexibiliteit en scenarioplanning. In dit hoofdstuk wordt beschreven in hoeverre de in de literatuur gevonden aspecten ook daadwerkelijk worden toegepast binnen het de Departementen. Voor deze case-studie zijn de Rijksgebouwendienst en 4 departementen onderzocht. Naast de interviews (bij ieder departementen zijn twee interviews gehouden) zijn vele (beleids)stukken doorgenomen. Voor een volledig overzicht verwijs ik naar Bijlage 5 Achtereenvolgend zullen de volgende cases beschreven worden: Rol van het Directoraat Generaal Organisatie Bedrijfsvoering Rijk Case Rijksgebouwendienst Case Ministerie van Justitie; Raad voor de Kinderbescherming Case Ministerie van Verkeer en Waterstaat; Rijkswaterstaat Case Ministerie van Financiën; Belastingdienst Case Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit; Voedsel en Waren Autoriteit 4.1 Directoraat-Generaal Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk In 2008 is het Directoraat-Generaal Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk (DG OBR) opgericht. Dit DG valt onder het Ministerie van Binnenlandse Zaken en heeft als doel de prestaties van de overheid te verhogen en de bedrijfsvoering efficiënter te maken. Het DG OBR stelt daarbij kaders voor de Rijkshuisvesting en heeft een sturende en adviserende rol gekregen als het gaat om vastgoed- en portefeuillebeleid. De Rijksgebouwendienst heeft een uitvoerende rol met betrekking tot de Rijkshuisvesting. Het beleid van DG OBR wordt voorbereid door het Interdepartementale Commissie Faciliteiten en Huisvesting (ICFH). Het ICFH, onderdeel van het DG OBR, beschrijft een ‘flexibele werkomgeving voor ambtenaren in Den Haag en in het land’ (Jaarplan 2010 ICFH, p.2). ‘Het facilitaire werkveld staat voor en zeer grote opgave om deze flexibiliteit te bieden, bijvoorbeeld middels Rijkswerkplekken en Rijksverzamelkantoren’. Voor huisvesting hanteert het ICFH twee programma’s: 1. Huisvestingsstrategie Nederland (voor Den Haag is deze er al); ‘In de werkgroep die de huisvestingsstrategie Nederland vormgeeft hebben de Belastingdienst, Justitie, Rijkswaterstaat en Landbouw zitting’ (Jaarplan 2010 ICFH, p.5). Deze zijn door het ICFH (en binnen dit onderzoek) niet zomaar gekozen. Deze vier vallen onder de 5 departementen die het meeste vastgoed buiten Den Haag hebben. Voor hen zijn de uitkomsten van grote invloed. 2. Evaluatie Rijkshuisvestingsstelsel. Momenteel is het ruimtegebruik van het Rijk gemiddeld 34m² BVO per fte het streven is dat dit in 2020 27m² BVO per fte is. Dit kader is door het DG OBR besloten. ‘Dit betekend dat de kantoorvoorraad van het Rijk over 9 jaar met 18% moet zijn gereduceerd’ (Jaarplan 2010 ICFH, p.3). ‘Daarbij is rekening gehouden met de afslanking van de Rijksdienst, zoals aangekondigd in de Nota Vernieuwing Rijksdienst’. Doel daarbij is een besparing in 2014 realiseren van structureel 23,4 miljoen en in 2020 van 92 miljoen structureel. Te verwachten is dat de komende kabinetten het aantal ambtenaren verder zal krimpen. Hierdoor zal de kantorenvoorraad nog sterker moeten krimpen.

 

 

 

 

  4.2 Case Rijksgebouwendienst Organisatie De Rijksgebouwendienst (RGD) is een Rijksdienst die verantwoordelijk is voor de huisvesting van rijksorganisaties zoals departementen, rijksdiensten en agentschappen in Nederland. De RGD heeft gebouwen in eigendom en huurt panden van de markt. In totaal heeft de RGD zo’n tweeduizend gebouwen, goed voor 7 miljoen m2 bruto vloeroppervlak (bvo) in Nederland, waarvan 50% bestaat uit kantoorgebouwen (ca. 3,9 miljoen m2 bvo). Dit komt neer op ca. 10% van de kantoorvoorraad in Nederland. De RGD is daarmee een van de grootste spelers op de Nederlandse kantorenmarkt, zowel als huurder als eigenaar (Rijksgebouwendienst 2010, p.7). Missie: ‘De Rijksgebouwendienst draagt bij aan het succesvol functioneren van zijn klanten door het bieden van efficiënte en effectieve huisvestingsoplossingen. Met het in stand houden van monumenten draagt de Rijksgebouwendienst bij aan het behoud van ons cultureel erfgoed’ (Jaarverslag Rijksgebouwendienst, 2010, p.1) De RGD beheert de vastgoedportefeuille van het Rijk. Het is een agentschap van het Ministerie van VROM. Tussen de Rijksgebouwendienst en de te huisvesten Rijksdiensten is sprake van een verhuurder-huurder relatie. In onderstaand figuur is dit schematisch weergegeven.

Figuur 8: Geldstromen Rijkshuisvesting Het Ministerie van Financiën verstrekt budgetten aan de rijksdiensten waarbij met de RGD als huisvester een leenfaciliteit is overeengekomen voor de financiering van de vastgoedportefeuille en projecten. Op verzoek van de rijksdiensten levert de RGD huisvesting die voldoet aan de door de Rijksdiensten zelf opgestelde wensen, normen en eisen. Klanten van de RGD (de departementen) betalen een gebruiksvergoeding aan de RGD voor het gebruik van het vastgoed (Feit, 2008, p.13). Rijksdiensten hebben een verplichte winkelnering bij de RGD. De RGD kan pas een huisvestingsverplichting aangaan als er een concrete huisvestingsvraag van de klant ligt. ‘De insteek om de RGD als een CRE-organisatie voor het Rijk te positioneren heeft als hoofddoelstelling grootschalige schaalvoordelen te bereiken ten aanzien van inkoop en beheer. Op basis van deze voordelen zou de RGD in staat moeten zijn om gunstige prijs-kwaliteitverhoudingen, flexibiliteit en een optimale benutting van de rijkskantorenportefeuille te bereiken’ (Feit, 2008, p.1314).

 

 

 

  Vastgoedportefeuille Rijksdiensten zijn zelf verantwoordelijk voor de sturing op hun eigen vastgoedportefeuille en daarmee ook verantwoordelijk zijn voor de kosten daarvan. Een spanningsveld dat bij de stelselwijziging 1999 is ontstaan is dat Departementen vrijwel alle keuzes vanuit hun eigen portefeuille maken. Hierdoor is er weinig tot geen aandacht voor het algemene Rijksbelang (Crassee, 2005, p.110). Dhr. van Gerwen (RGD) ziet suboptimalisatie als de departementen alleen de blik op het departement houden. De visie RGD is interdepartementaal; over alle departementen heen. Doelstelling die de RGD hanteert is: ‘om blijvend passende huisvesting te kunnen bieden tegen aantrekkelijke prijzen, wordt bij het samenstellen van de portefeuille de huisvestingsvraag van zowel individuele klanten als van het collectief betrokken en wordt gekeken naar ontwikkelingen op zowel korte als lange termijn. Doelstelling is een portefeuille tegen lage kosten en met meer flexibiliteit’ (Rijksgebouwendienst, 2010). De RGD heeft als vastgoedbedrijf van het Rijk ook te maken met leegstand. ‘De leegstand voor rekening van de Rijksgebouwendienst in 2009 (3,3%) is hoger dan begroot (2,9%), omdat er verschillende contractbeëindigingen zijn geweest. De verwachting is dat de leegstand in 2010 verder zal oplopen. In vergelijking met de markt (10-15% leegstand) is het leegstandspercentage van de Rijksgebouwendienst zeer laag’ (Jaarverslag Rijksgebouwendienst, 2010). Dit geeft echter een vertekend beeld. Als de RGD huurcontracten met de markt afsluit dan worden deze 1 op 1 doorgezet naar de departementen. De RGD loopt hierin geen risico (Regeling Rekenmethodiek Rijksgebouwendienst, 2003). Het kan en zal voorkomen dat de departementen leegstand hebben die niet meegerekend wordt in bovengenoemd percentage, aangezien het geen leegstand is voor de RGD. Maar wel voor het Rijk. Trends, ontwikkelingen en omgevingsinvloeden Aspecten die van grote invloed zijn op de kantoorhuisvesting zijn met name het aantal ambtenaren, de formatie. Keuzes die door de laatste kabinetten zijn gemaakt met betrekking tot de krimp van het aantal ambtenaren hebben daarom ook een grote invloed op de kantoorhuisvesting van het Rijk. Tot 2012 gaat de overheid in Den Haag terug van 30.000 naar 25.000 ambtenaren. ‘In Den Haag is straks 20% van onze gebouwen niet meer nodig’(Jaarverslag Rijksgebouwendienst, 2010, p.34-35). Om deze reden is er een visie Den Haag opgesteld, een masterplan. Deze houdt in at de komende jaren het principe van 1 departement 1 gebouw wordt los gelaten en dat departementen samen gehuisvest gaan worden. ‘Het nieuwe masterplan brengt een jaarlijkse besparing van tientallen miljoenen euro’s met zich mee, omdat de vastgoedvoorraad krimpt’ (Jaarverslag Rijksgebouwendienst, 2009, p.34-35). Maar niet alleen de reeds besloten en in gang gezette krimp van ambtenaren is van invloed op het vastgoed. Ook toekomstige ontwikkelingen van komende kabinetten zullen invloed hebben op het aantal ambtenaren en daarmee de huisvestingsbehoefte van de Rijksoverheid. ‘De totale huisvestingsbehoefte zal de komende jaren minder worden als gevolg van de afslanking bij de Rijksoverheid’ (Jaarverslag Rijksgebouwendienst, 2010, p.53). Hierbij komt met name de ‘heroverwegingen Rijk’ naar voren. Krimp in formatie vanuit het toekomstig kabinet van 10 tot 20% wordt al voorspeld. Bij nieuwe ontwikkelingen (nieuwbouw) is het Rijksbeleid een eerste huurtermijn van 15 jaar aan te gaan. Tendens van de laatste jaren is dat Departementen een huurtermijn van 15 jaar te lang vinden, aldus Dhr. Wassenaar. Men kan minder ver vooruit kijken. Als voorbeeld noemt Dhr. Wassenaar de Voedsel en Warenautoriteit. Deze is in de afgelopen jaren van 10 naar 5 vestigingen gegaan en er is recent een nieuw laboratorium gebouwd (2002) nu gaat dit werk grotendeels naar de markt terwijl het pand nog een langlopend contract heeft. Bij veel klanten zijn ontwikkelingen ook politiek gestuurd geeft Dhr. Wassenaar aan; komst van onderdelen als ‘toeslagen’ bij de belastingdienst of door aandacht op duurzaamheid heeft geleid tot de komst van ‘agentschap.nl’ en dienst terrorisme bestrijding. Dhr. van Gerwen herkent ook de trend van kortere contracten en dat departementen minder ver vooruit kunnen kijken. Formatie is het meest van invloed op de huisvestingsvraag van departementen. Als andere belangrijke trend benoemd hij ‘het nieuwe werken’; plaats,- en tijdonafhankelijk werken.

 

 

 

  Ontwikkelingen die van invloed zijn op toekomstig Rijksvastgoed die Dhr. Wassenaar ziet, zijn krimp van het aantal ambtenaren binnen het Rijk, moeilijk in te schatten vraag naar huisvesting door departementen en ‘het nieuwe werken’; het kantoor als ontmoetingsplaats. Aangegeven is dat met name het Ministerie van Binnenlandse zaken zou moeten aangeven hoe ‘de ambtenaar van de toekomst zal gaan werken’, DG OBR en RGD kunnen daar dan nader invulling aan geven. DG OBR is kaderstellend, RGD voert uit. Veranderingen in het Rijkshuisvestingsstelsel zijn gewenst om de vastgoedportefeuille van het Rijk beter te kunnen sturen (Dhr. Wassenaar). Dit is ook 1 van de pijlers van het DG-OBR. Scenarioplanning Scenariodenken is in het verleden onderzocht en bekeken. Het is echter nooit doorgevoerd binnen de strategievorming van vastgoed aldus Dhr. Wassenaar. Hij is wel van mening dat dit kan werken bij de gedachtevorming over toekomstige vastgoedkeuzes. Hoe scenarioplanning concreet toegepast kan worden bij de gedachtevorming is niet aangegeven. Vanuit de literatuur is wel een publicatie; ‘Het managen van vastgoed binnen een publieke organisatie’ waarin Dewulf (et al, 1999) een case van de Rijksgebouwendienst uitwerken. Dhr. Wassenaar geeft aan dat impliciet wel afwegingen in portefeuilles en projecten gemaakt worden met scenario’s. Als voorbeeld geeft hij contractverlengingen aan; als… een bepaalde ontwikkeling gebeurt, dan… nemen we als RGD deze keus. Flexibiliteit Bij nieuwe huisvesting kan de RGD adviseren maar de klant bepaald, dit is ingeven door het Huisvestingsstelsel. Zo komt het voor dat de RGD vanuit de visie op Rijkshuisvesting flexibiliteiteisen adviseert die de klant niet altijd overneemt. Bijvoorbeeld als de RGD adviseert om een contract te sluiten voor een kortere periode voor een hoger bedrag en dat de klant besluit te kiezen voor een lager bedrag en een lange huurperiode aldus Dhr. Wassenaar. Andere vorm van contractuele flexibiliteit is bijvoorbeeld het verschil in expiratiedata van en binnen contracten. Veelal is dit toeval en zit er geen actief stuur op. Vaak wordt de vraag van de klant gevolgd aldus Dhr. van Gerwen. Hij geeft aan dat de moeilijkheid bij korte contracten ligt bij het inbouwpakket, deze wordt over het algemeen afgeschreven in 15 jaar. Onderhandelingsmogelijkheden binnen contracten zijn mede afhankelijk van de conjunctuur, met name in de contractuele flexibiliteit volgens Dhr. Wassenaar. Dit wordt ook aangegeven in de ‘Sectorstudie Projectontwikkeling’ van de ING in 2006 (Beukering, 2008, p.103), hierin staat dat in een hoogconjunctuur veelal huurcontracten met lange looptijden zijn en in een laagconjunctuur flexibele huurcontracten met korte looptijden. Dhr. van Gerwen geeft aan dat Departementen vragen om meer flexibiliteit: met name kortere huur en het niet zelf faciliteren van gebouwen. Daarnaast geeft hij ook aan dat ‘Ontwikkelingen in Vastgoed langzaam gaan, hierdoor is deels te anticiperen’. Hiermee bedoeld Dhr. van Gerwen dat organisatieontwikkelingen binnen het Rijk vaak over een lange periode worden uitgevoerd. Veelal in een scope van 4 jaar. Deze lange termijn kan overzien worden door bijvoorbeeld contracten die expireren. Door daarop te wachten danwel te schuiven kan geanticipeerd worden. Een voorbeeld van een gebrek aan gebouwflexibiliteit is het gebouw van Rijkswaterstaat (RWS) in Middelburg. RWS heeft dit pand laten ontwikkelen, RGD is eigenaar. RWS huurt 15 jaar. Het pand is rond de 12.000 m². Er is bij de ontwikkeling niet gekeken naar flexibiliteit (indeelbaarheid) van het pand zodat na de eerste huurperiode het pand opgedeeld kan worden in makkelijker te verhuren segmenten. Geografisch gezien zal een pand van dit metrage moeilijk te verhuren of te verkopen zijn, zowel binnen het Rijk als daarbuiten! (Dhr. Wassenaar). Hier schuilen financiële risico’s in aangezien de RGD eigenaar is van dit pand. De RGD maakt bewust keuzes om een pand op een goede locatie te verkrijgen in verband met verkoopbaarheid en verhuurbaarheid. Hierdoor neemt het afstootrisico en leegstandsrisico af. ‘Locatie bepaald restwaarde’ aldus Dhr. van Gerwen. Een voorbeeld in negatieve zin: CBS in Heerlen (40.000m²). Als het CBS weg gaat dan is dit vrijwel niet meer te verhuren/verkopen.

 

 

 

  Ruimtegebruik gaat terug naar 27 m² BVO per fte, dit is Rijksbeleid. ‘Hierdoor zullen bepaalde panden worden geslachtofferd; niet flexibele gebouwen op een slechte locatie gaan weg’ volgens Dhr. van Gerwen. Dhr. Wassenaar geeft hetzelfde aan en koppelt de eigendomspositie eraan: ‘Als panden interne flexibiliteit hebben en op een goede locatie staan dan maakt huur of eigendom niet veel uit’. RGD heeft 85% van haar vastgoed in de 20 grote steden zitten, veelal bij stationslocaties. In de grote steden streeft men naar een vaste kern Rijksvastgoed en daaromheen een flexibele schil. Bijvoorbeeld Rotterdam: ‘Kop van Zuid’ eigendom en rondom ‘De Maas’ huur (Dhr. Wassenaar). Proces bij keuze flexibiliteit: Afdeling ‘vastgoed RGD’ houdt zich binnen projecten bezig tot aan de definitiefase (contract, locatie, gebouwtype en eigendomsvraag). Na deze fase komt het gebouwontwerp waarin al dan niet keuzes gemaakt kunnen worden in flexibel bouwen, dit is een keus van de klant. Ontwerp wordt uitgevoerd door projectmanagement RGD, hierbij is de scope het realiseren van een pand, niet de vastgoedtoekomst als flexibiliteit en zonering/indeelbaarheid e.d. aldus Dhr. van Gerwen. Rijksverzamelkantoor De RGD heeft de visie om op een aantal plaatsen in Nederland zogenoemde Rijksverzamelkantoren te realiseren. Qua locatie is als eerste de vestigingsplaats/stad van belang, daarna de locatie in de stad geeft Dhr. van Gerwen aan. Een Rijksverzamelkantoor is veelal een grote kantoorlocatie centraal en een van de grote steden waarin meerdere Rijksdiensten gehuisvest zijn. In de factsheet VWS (p.6) worden een aantal voordelen van een Rijksverzamelkantoor beschreven: ‘’De Knoop’ [Rijksverzamelkantoor in Utrecht] biedt schaalvoordelen voor vermindering van exploitatielasten, voor kwaliteitsverbetering en vergroting van flexibiliteit in krimp en groei’. Hiermee wordt met name flexibiliteit in huurtermijnen bedoeld voor departementen. ‘Bij solitaire panden (huur van de markt) is het contract 1 op 1 (aanhuur = verhuur). Bij verzamelkantoren neemt RGD een deel risico (voor 60 tot 70% moeten er contracten liggen). Deze verzamelkantoren bieden meer flexibiliteit voor de klant. Financieel is dit voordeliger. Een voorbeeld is dat het inbouwpakket wordt afgeschreven in 15 jaar terwijl de klant een contract voor 5 jaar kan sluiten. Als de klant aanpassingen wilt buiten het concept moet dit wel terug gebracht worden in de oude staat’ aldus Dhr. van Gerwen. Er zijn nu twee Rijksverzamelkantoren in ontwikkeling; Utrecht en Zwolle. Voor de RGD verzamelkantoren is gebouwflexibiliteit van belang, dit in verband met korte flexibele contracten met verschillende metrages. Rijksverzamelkantoren worden het liefst in eigendom gerealiseerd; dit behoort tot de vaste kern van de Rijksvoorraad volgens Dhr. van Gerwen. Een Rijksverzamelkantoor is juist voor kleinere diensten, de grote diensten ‘hebben zelf de schaalgrote’. Dhr. Wassenaar geeft aan dat er vijf grote diensten zijn met veel vastgoed buiten Den Haag; Rijkswaterstaat, Belastingdienst, Justitie, Landbouw en Binnenlandse zaken. Deze vijf diensten zijn zelf dermate groot dat men zelfstandig (wel via RGD) gebouwen kunnen ontwikkelen/huren en solitaire huisvesting kunnen realiseren. Deze partijen hebben niet direct de behoefte te participeren in Rijksverzamelkantoren. Moeilijkheid bij de ontwikkeling van een Rijksverzamelkantoor is om een goede scope te hebben met betrekking tot de vraagontwikkeling. Probleem hierbij is dat sinds de stelselwijziging de Departementen de huisvestingsvraag stellen en de keus bepalen aldus Dhr. Wassenaar. Vastgoedstrategie De RGD werkt met een eigen visie, waarbij het beleid van de rijksoverheid als richtlijn geldt. Kernwoorden zijn: maatwerk, flexibiliteit, innovatie en duurzaamheid. Vanuit deze visie zijn er twee grote programma’s opgezet. 1. Visie op huisvesting Departementen in Den Haag en 2. Huisvestingsvisie Nederland (realisatie in 2010). DG OBR speelt hierin een rol met betrekking tot de kaderstelling (onder andere loslaten één Departement, één gebouw). De RGD participeert bij het opstellen van de visie. ‘We [de RGD] kennen de kwaliteit van de panden, we weten hoe de huurcontracten ervoor staan. Wat kun je makkelijk verlengen, waar wil je juist vanaf in verband met mindere kwaliteit, wat wil je juist langer aanhuren?’ (Jaarverslag Rijksgebouwendienst, 2009, p.35).

 

 

 

  ‘Belangrijk was de vraagstelling welke panden in de portefeuille als strategische panden aangemerkt moeten worden. Dhr. Wassenaar: ‘Panden waarvan je bijna zeker weet dat ze langdurig in gebruik zullen blijven bij de rijksoverheid. Daar moet je bijvoorbeeld de flexibele nieuwe rijkswerkplekken gaan aanbieden’. Als je niets doet heb je straks op diverse plekken met leegstand te maken, in panden die je niet snel kan afstoten’ (Jaarverslag Rijksgebouwendienst, 2010, p.35). Een huurtermijn van 15 jaar wordt door de RGD aangehouden als men zelf ontwikkeld. Bij een ontwikkeling door ‘de markt’ is een eerste huurtermijn van 10 jaar bij grote metrages gebruikelijk. Bij doorhuren of bestaand kan het korter. De keus tussen huren van de markt of in eigendom nemen door de RGD wordt ingegeven door ‘het goedkoopste’ c.q. doelmatigheid aldus Dhr. Wassenaar. De Departementen, met name de grote Departementen buiten Den Haag zijn als klant sterker in hun vraagstelling richting RGD dan andere Departementen (Dhr. Wassenaar). Analyse Case Rijksgebouwendienst Departementen zijn zelf verantwoordelijk voor de huisvestingsportefeuille van het Departement en de kosten die daarmee gemoeid zijn. Discussiepunt is dan wat de portefeuille van de Rijksgebouwendienst is? Waarschijnlijk een consolidatie van de portefeuilles van alle Departementen samen. RGD is wel eigenaar van de eigendomspanden. Bij huur van de markt treedt men op als huurder, het departement is gebruiker. Bij realisatie van nieuwe panden geldt een eerste huurtermijn van 15 jaar. Voor Departementen zijn huurcontracten van 15 jaar erg lang, langer dan dat het primair proces vooruit kan kijken en kan plannen, hierdoor ontstaan er risico’s of het vastgoed wel blijft aansluiten op de noodzakelijke ondersteuning van het primaire proces.. Zowel de RGD als het DG OBR zetten sterk in op het realiseren (nieuwbouw) van Rijkswerkplekken en Rijkskantoren. Dit om gewenste flexibiliteit te realiseren. Als dit bekeken wordt in het licht van noodzakelijke afstoot binnen vastgoed die het DG OBR aankondigt van rond de 20% is het vreemd dat er ook ontwikkeld gaat worden. Daarnaast wordt niet bekeken (althans het blijkt niet uit de interviews en de stukken) dat er verzamelpanden worden gerealiseerd in kantoren vanuit de huidige voorraad. Voor de RGD behoren de Rijksverzamelkantoren tot de vaste voorraad binnen de portefeuille. Gezien de flexibiliteit die mogelijk is in contracten kan dit door departementen gezien worden als een flexibele schil binnen hun voorraad. Flexibele gebouwen op een goede locatie behouden hun waarde, locatie is een belangrijk punt. Daarnaast zijn dit de enige twee punten die genoemd worden om flexibiliteit te creëren. ICFH geeft met name aan wat er moet gebeuren en in mindere mate hoe dat gerealiseerd kan worden. ICFH pakt de gewenste krimp in vierkante meters kantoorhuisvesting aan door o.a. ‘Huisvesting toegesneden op een kleiner wordende overheid’. Dit zou inhouden dat er een bepaalde mate van afstootflexibiliteit moet zijn in contracten maar ook in panden. Daarnaast geeft men ook aan dat er ‘Ontkokering, meer samenwerking tussen departementen, ook buiten Den Haag’ moet komen. Een dergelijke grote krimp kan vrijwel alleen gerealiseerd worden als departementen samen gaan huisvesten. Als derde punt geeft men aan dat onderzocht moet worden hoe de vraag naar huisvesting zich zal ontwikkelen, gegeven de taakstellingen en de huisvestingsnormen. ‘De Departementen moeten gegevens verstrekken over het aantal benodigde werkplekken en de meerjarige ontwikkeling daarvan. Zonder die gegevens komt er geen zicht op vraag en aanbod’. De wens is om te kijken tot 2020. Dit zal erg moeilijk zijn. Vanuit de interviews is aangegeven dat departementen maximaal 4 jaar vooruit kunnen kijken. Scenarioplanning is in het verleden door de RGD bekeken vanuit een onderzoek naar vastgoed binnen publieke organisaties. Het wordt binnen de strategievorming niet structureel toegepast. Wat opvalt in het huisvestingsproces is dat de RGD een adviserende en uitvoerende rol heeft. De klant, het Departement, stelt de vraag. Tot aan de definitiefase adviseert de afdeling Vastgoed van de RGD, zij sluiten de (huur)contracten. Bij nieuwbouw gaat het project daarna naar de afdeling

 

 

 

  Projecten van de RGD. Hier wordt verder invulling gegeven aan het gebouwontwerp. De afdeling projecten vult de vraag van de klant in. Stelt de klant geen eisen aan gebouwflexibiliteit, dan wordt dit ook niet gerealiseerd. Er wordt binnen een realisatieproject ook niet direct gekeken naar de vastgoedtoekomst, flexibiliteit en zonering/indeelbaarheid. Dit terwijl de afdeling vastgoed belang heeft bij deze flexibiliteit in de toekomst om bv. andere Rijksdiensten te kunnen huisvesten. 4.3 Case Ministerie van Justitie; Raad voor de Kinderbescherming Organisatie ‘Het Ministerie van Justitie heeft zich tot taak gesteld de orde in onze samenleving te bevorderen zodat rechtvaardigheid, veiligheid en saamhorigheid voorop staan’ (factsheet Justitie, p.1). Justitie heeft ongeveer 40.000 fte in dienst en bestaat naast de beleidskern uit een aantal uitvoerende diensten: - Centraal Justitieel Incasso Bureau; - Dienst Terugkeer en Vertrek; - Immigratie- en Naturalisatiedienst; - Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding; - Nederlands Forensisch Instituut; - Openbaar Ministerie; - Raad voor de Kinderbescherming; - Dienst Justitiële Inrichtingen. Binnen deze casestudie is de Raad voor de Kinderbescherming (RvdK) onderzocht. Raad voor de Kinderbescherming: ‘De drie belangrijkste taken van de Raad zijn bescherming, scheiding & omgang en strafzaken waarbij minderjarigen betrokken zijn. Daarnaast heeft de Raad ook een taak op andere terreinen waarbij de belangen van het kind in het spel zijn, zoals adoptie, het afstand doen van een kind en afstammingsvragen’ (factsheet Justitie, p.2). De RvdK heeft vestigingen in de 19 arrondissementshoofdplaatsen. In deze vestigingsplaatsen zijn ook rechtbanken en het OM gehuisvest. RvdK is een Baten-Lastendienst en heeft ongeveer 2500 medewerkers in dienst. De afdeling Facilitaire Zaken, Inkoop, Huisvesting & Archief (FIHA) speelt een centrale rol bij de huisvesting van de RvdK. De landelijke directie is de (huur)contracthouder van de huisvesting in de relatie naar de Rijksgebouwendienst en stelt kaders op het gebied van huisvesting. Operationele verantwoordelijkheid ligt bij FIHA. FIHA heeft ook een beleidsontwikkelende en toezichthoudende verantwoordelijkheid op het gebied van huisvesting (Hendriks, 2009). Vastgoed Portefeuille Het Ministerie van Justitie heeft ongeveer 1,6 miljoen m² aan kantoorhuisvesting (incl. rechtbanken, exclusief gevangenissen en inrichten). Daarbovenop komen nog de rechtbanken, inrichtingen en ander maatschappelijk en speciaal vastgoed. Hiervoor wordt ongeveer 210 miljoen euro per jaar aan gebruiksvergoeding betaald. Gemiddeld gebruik kantooroppervlak is 37m² per fte. Er zijn binnen Nederland een aantal Justitie clusters. In deze clusters is sprake van een stabiele vraag naar huisvesting en zijn de panden in eigendom van Rijksgebouwendienst (RGD). Beleid hierbij is dat de RGD panden in eigendom heeft, die Justitie langer dan 10 jaar in gebruik heeft. Figuur 9 Overzicht huisvesting RvdK

 

 

 

  De RvdK heeft ongeveer 75.000m² BVO kantoorhuisvesting op 25 locaties, zie figuur 9. Gemiddeld zit de RvdK op 29m² BVO per fte. De locaties zijn geografisch gebonden aan steden waar ook de rechtbanken en het OM zitten. Dit is een functioneel uitgangspunt. Trends, ontwikkelingen en omgevingsinvloeden De omgeving van de RvdK is in beweging, hetgeen effect heeft op de huisvesting. ‘De RvdK verwacht een groei van de organisatie’ (factsheet justitie, p.5). Ontwikkelingen die spelen zijn regiovorming, ontwikkelingen in de arrondissementsgrenzen en integratie van locaties. In het interview geeft Dhr. Groenewold aan dat de RvdK sterk politiek gestuurd wordt. Het huidige kabinet heeft ingezet op ‘Jeugd en Gezin’, hierdoor neemt het werkpakket toe. Mogelijk dat dit in volgende kabinetsperioden anders wordt. In het Huisvestingsplan 2010 – 2014 wordt deze trend ook beschreven (p.7): ‘De Raad voor de Kinderbescherming heeft in de periode 2006 - 2009 een flinke groei doorgemaakt. Vanaf 2010 is er sprake van een kentering en neemt de instroom af. Dit beïnvloedt het aantal formatieplaatsen en hiermee dus de toe te kennen metrages’. Andere trends en ontwikkelingen (p.8) die in het Huisvestingsplan 2010-2014 van de RvdK staan zijn: Telewerken en Thuiswerken, komst van de Rijkswerkplek en een aanscherping van de huisvestingsnormen. Dhr. Groenewold geeft aan dat het werk van de RvdK redelijk stabiel is en marginaal wijzigt. Hierdoor is er sprake van een stabiele huisvestingsvraag over de afgelopen jaren. Daarentegen wordt aangegeven dat als de Raad formatief krimpt dit een effect zal hebben op het aantal m² huisvesting; ‘aan die vooravond staan we’. De krimp die de komende periode/jaren wordt verwacht heeft verschillende oorzaken; - het aanbod van het werk neemt af; - meer efficiency en doelmatigheid in het overheidsbeleid; - de heroverwegingen van de overheid kunnen invloed hebben als taken van de Raad naar ander instanties gaan of als er taken bijkomen. Dhr. Zaal noemt in het interview een aantal factoren die met name van invloed zijn op de organisatie en daarmee op de huisvesting; - Visie van rechters met betrekking tot opsluiting (meer taakstraffen); - Locaal opsluiten in verband met bezoek en toekomstige re-integratie; - Toenemende criminaliteit; hierbij gaat het hele justitieapparaat mee. Van 3000 cellen in jaren ’70 naar 15.000 nu. Hij ziet ook de trend van meer marktwerking en meer centralisatie. Door de gewenste marktwerking komen er meer constructies als PPS en centralisatie van beleid door de komst van het DG OBR. De RvdK streeft naar een krimp van 10.000m² door teruggang in fte en het hanteren van een lagere m² norm (huisvestingsplan RvdK, 2009, p.10). Scenarioplanning ‘Diensten binnen Justitie maken veelal huisvestingsplannen vanuit ‘wat er is’’, geeft Dhr. Zaal aan. Dit staat in andere bewoording ook in de Leidraad van de RvdK (p.4): ‘Knelpunten in bestaande huisvestingssituaties zijn vaak de referentie. Daardoor wordt de aandacht afgeleid van mogelijke of toekomstige (en nog onzekere) ontwikkelingen van de gebruikersorganisatie’. En: ‘Naast het opstellen van een IPvE [Integraal programma van Eisen] behelst de definitiefase ook het verkennen van mogelijke oplossingrichtingen voor de huisvestingsvraag in de vorm van een aantal reële scenario’s en inclusief de financiële consequenties’ (Hendriks, 2009). In het Primair Proces van de RvdK wordt nagedacht over verschillende organisatorische varianten. Als dergelijke varianten werkelijkheid worden dan kan dat invloed hebben op de Huisvesting. Scenarioplanning als planningstechniek wordt niet toegepast binnen de huisvestingsplanning van de RvdK.

 

 

 

  Flexibiliteit ‘In het huisvestingsplan 2008 van Justitie en de Rechtspraak wordt de nadruk onder andere gelegd op de onzekerheid over de omvang van de organisatie en de behoefte aan flexibiliteit van de huisvesting’ (factsheet justitie, p.12). Vanuit het Ministerie van Justitie zijn er echter geen kaders of richtlijnen met betrekking tot flexibiliteit vastgesteld. Wel is Justitie een paar jaar geleden begonnen met het realiseren van meer flexibiliteit in de gebouwen (uitbreidingsflexibiliteit door een locatie te kiezen met ruimere bestemmingsmogelijkheden) en creëren van Justitiële verzamelgebouwen (met de vormen van flexibiliteit die deze met zich meebrengen). Dit vanuit doelmatigheid/effectiviteit aldus Dhr. Zaal. Justitie heeft een vaste kern aan huisvesting waarin de speciale panden zitten als gevangenissen en huisvesting in PPS contracten en eigendomspanden van de RGD, daarnaast heeft Justitie een flexibele schil van huurpanden met contracten tussen de 5 en 10 jaar. De RvdK heeft een aantal uitgangspunten met betrekking tot flexibiliteit. In het Huisvestingsplan 2010-2014 (p.10) staat: ‘De Raad voor de Kinderbescherming stelt 10 jaar aan, als de langst mogelijk huurtermijn. Andere mogelijkheid die genoemd wordt is een differentiatie in huurcontracten; een deel van een pand voor lange termijn (5-10 jaar) en een deel voor een kortere termijn (2-5 jaar), waarbij altijd een optie tot verlenging wordt bedongen. Op deze wijze wordt flexibiliteit gecreëerd om eventuele gewijzigde omstandigheden snel en tegen lage kosten op te vangen. In de factsheet Justitie (p.10) is een voorbeeld van een van de vormen van flexibiliteit opgenomen. Bij de beschrijving van huisvestingsprojecten staat vermeld dat er ‘kleine uitbreidingen zijn gerealiseerd’. Oplossingen voor groei en uitbereiding zoekt men in tijdelijke kantoren (onder andere binnen de eigen portefeuille), maar ook buiten de eigen portefeuille. ‘Op locaties waar sprake is van exogene groei van fte’s, is het soms moeilijk, te duur of vanuit toekomstvastheid te risicovol om alle medewerkers in één pand te huisvesten’ (huisvestingsplan RvdK, 2009). In het Huisvestingsplan van de RvdK staat het verschil beschreven tussen een solitair pand (inflexibel) en een verzamelpand (flexibel; krimp en expansie makkelijk op te vangen). Per project zal men bekijken wat het meest gunstig is. ‘Bij het afsluiten van toekomstige contracten zal per geval expliciet worden afgewogen wat een adequate contractduur is. Prijs, flexibiliteit en zekerheid van locatie worden tegen elkaar afgewogen’ (huisvestingsplan RvdK, 2009, p.10). In hetzelfde stuk wordt ook ‘flexibiliteit’ beschreven. Hierbij gaat het om flexibele werkplekconcepten. Uit het interview met Dhr. Groenewold kwam naar voren dat binnen het Ministerie van Justitie op een aantal locaties geconcentreerde huisvesting wordt gerealiseerd. Bijvoorbeeld in Lelystad waar op hetzelfde terrein de Raad voor de Kinderbescherming, het OM en de Rechtbank gehuisvest zijn. Dergelijke ontwikkelingen zijn van de laatste jaren. Doel is om groei en krimp van elkaar te kunnen opvangen. Echter in het interview is aangegeven dat de RvdK niet ‘dezelfde ingang’ wilt hebben als de rechtbank; dit omwille van de beeldvorming voor de cliënten. Huurtermijn is voornamelijk afhankelijk van de terugverdientijd/doelmatigheid. Hierin speelt de kapitaalslast van realisatie inbouwpakket een grote rol. Over het algemeen huisvest men de RvdK in huurpanden, nieuwbouw komt niet vaak voor. Over het algemeen komen de huurtermijnen uit tussen de 5 en 15 jaar, aldus Dhr. Groenewold. Beeld van de RvdK is dat een krimp in het primair proces vaak over een lange periode gaat (bijvoorbeeld 10 jaar) hierdoor is makkelijk te anticiperen op het gebied van huisvesting. ‘Tijdens de looptijd van het contract kan je weinig doen. Tenzij er een toevalligheid zich voordoet’. Bij krimp van een locatie wordt bekeken of er een deel bijvoorbeeld etage afgestoten kan worden. Dit door bijvoorbeeld aanbieden aan de verhuurder, of onderhuur van een Rijksdienst of derden. Dit is een vrij reactieve manier om om te gaan met veranderingen. Vastgoedstrategie Binnen het Ministerie van Justitie is een ‘strategische huisvestingsnotitie’ geschreven. Hierin staat: ‘Door een kwantitatieve en kwalitatieve analyse van de huidige situatie in relatie te brengen tot de ontwikkelingen binnen de rijksoverheid en Justitie en de ambities van DBOB/Huisvesting is de basis gelegd voor een strategische huisvestingsnotitie’ (Bhuro, 2008). Qua kaderstelling volgt Justitie het

 

 

 

  Rijksbeleid van DG OBR (1,1 werkplek per fte en 27m² BVO per fte). Vanuit het interview met Dhr. Zaal is naar voren gekomen dat er maandelijks een overleg is tussen alle Justitie huisvestingsonderdelen. Hier wordt vraag en aanbod gedeeld. Dit heeft onder andere in Utrecht en Den Bosch geleid tot samenwerking om elkaars groei en krimp op te vangen. Hierdoor zijn er minder tot geen ‘dis-locaties’ nodig. Binnen Justitie spreekt men met betrekking tot huisvesting over specials en comodities. Specials zijn speciale gebouwen die voor de lange termijn binnen de portefeuille blijven. Comodities zijn dit niet. Hiervoor wordt een gebruikstermijn van 5 tot 10 jaar gehanteerd. Justitie heeft ook geëxperimenteerd met flexibel en demontabel bouwen voor huisvestingsvragen voor een kortere termijn. Dhr. Zaal geeft aan dat een huisvestingsvraag moeilijk grijpbaar is. Justitie streeft naar concentratie van panden en huisvesting. Justitie is als Departement dermate groot dat men niet direct de RGD verzamelpanden hoeft te gebruiken. Wel streeft men naar meer ‘Justitie verzamelpanden’ in verband met efficiëntie om elkaars groei/krimp opvangen. Het belang hiervan wordt onderkend. Analyse Raad voor de Kinderbescherming Justitie is een erg grote organisatie met veel huisvesting. Naast de eigen verantwoordelijkheid voor huisvesting van de verschillende onderdelen is er ook interne samenwerking tussen de verschillende onderdelen. Dit heeft geresulteerd in mogelijkheden om elkaars groei/krimp op te vangen. In beide interviews en de beleidsstukken wordt gesproken over een dynamische omgeving. Ook wordt aangegeven dat er onzekerheden zijn in omvang van de organisatie. Binnen de onderzochte organisatieonderdelen van het Ministerie van Justitie wordt geen gebruik gemaakt van scenarioplanning binnen de strategievorming van huisvesting. Er wordt wel gesproken met het woord ´scenario´ maar als dit gelinked wordt met de theorie dan zijn dit eigenlijk varianten of alternatieven in de huisvesting. Er zijn binnen Justitie geen kaders en richtlijnen vastgelegd om flexibiliteit te realiseren binnen gebouwen en binnen de portefeuille. 4.4 Case Ministerie van Verkeer en Waterstaat; Rijkswaterstaat Organisatie Rijkswaterstaat (RWS) is een uitvoeringsorganisatie (agentschap) binnen het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Taken die RWS uitvoert zijn de aanleg en het beheer en onderhoud van het Rijkswegennet (3.260 km), Rijkswaterwegennet (1.686 km) en het landelijk watersysteem (65.250 km²). Dit alles wordt gerealiseerd met een jaarlijkse begroting van tussen de 4 en 5 miljard. (afhankelijk van grote projecten). Om de taken uit te voeren kent Rijkswaterstaat 10 regionale diensten, onder verdeeld in 36 districten (beiden geografisch georganiseerd), 3 projectdirecties en 5 landelijke diensten. Missie: Rijkswaterstaat werkt voor u aan: - droge voeten - voldoende en schoon water - vlot en veilig verkeer over weg en water - betrouwbare en bruikbare informatie Tot 2007 was huisvesting de verantwoordelijkheid van de verschillende RWS diensten. Nu sinds 3 jaar is het de verantwoordelijkheid van de Corporate Dienst, een Shared Service Organisatie binnen RWS. Hierdoor is er een centrale en geconcentreerde dienstverlening op verschillende gebieden waarvan huisvesting er één is. RWS schrijft per 4 jaar een strategisch plan dat richting geeft aan de organisatie. Het ‘Ondernemingingplan 2004-2008’ geeft met name aan dat de politiek verwacht dat RWS goedkoper, kleiner en slagvaardiger wordt. Meer werk met minder mensen en meer marktwerking. Er moet

 

 

 

  bedrijfseconomisch worden gedacht, resultaatgericht en kostenbewust. In de periode 2004-2008 is Rijkswaterstaat gekrompen met tussen de 1.880 en 2.200 fte (van 12.000 fte in 2004). Na dit ondernemingsplan is de ‘Agenda 2012’ opgesteld. Hierin wordt verwoord waar Rijkswaterstaat staat als organisatie in 2008 en waar het in 2012 wil staan. Kernpunten in relatie tot huisvesting zijn een verder krimp van de formatie. De taakstelling is om tot 2012 te krimpen met 500 fte en meer marktwerking doorvoeren. Dergelijke krimp en daarbij een andere manier van werken heeft grote consequenties voor het vastgoed van Rijkswaterstaat. Vastgoed Portefeuille De vastgoedportefeuille van RWS bestaat globaal uit 460 panden van in totaal ongeveer 520.000 m² BVO, waarvan 60 kantoren (zie figuur 10) van in totaal 300.000 m² (veelal huur via de RGD, jaarlasten 64 miljoen euro aan gebruiksvergoeding) en 220.000 m² BVO niet-kantoren (steunpunten voor de autowegen, zoutloodsen, dienstwoningen, verkeerscentrales, sluisgebouwen, bedieningsobjecten en overige objecten (eigendom RWS)). Het kantorenbeleid van RWS is erop gericht kantooroppervlak af te stoten en een gemiddeld hoger kwaliteitsniveau na te streven. Het gewenste doel voor de huisvesting is als volgt geformuleerd (Maarssen, 2009): ‘De kantooromgeving is toegesneden op de functionele eisen van de organisatie en de samenwerking in de regio, met daarbij een optimale benutting bezien met een bedrijfseconomische bril. De huisvesting is energiezuinig en goed onderhouden. De uitstraling is maatschappelijk verantwoord, het huisvestingsbeleid robuust. Uitgangspunt voor de ruimtebehoefte in kantoren is het aantal FTE en een flexibel werkconcept’. Er is nog geen visie op de totale portefeuille van RWS. ‘De portefeuille zoals deze nu is, is zo ontstaan’ geeft Dhr. Jonker aan. In 2010 zal gewerkt worden aan een portefeuillevisie en huisvestingsbeleid. Gemiddeld bezet een fte 30m² BVO. Figuur 10: Overzicht huisvesting RWS Trends, ontwikkelingen en omgevingsinvloeden Vanuit de doorgenomen stukken en gehouden interviews komen een aantal trends en ontwikkelingen naar voren. Centraal staat daarin dat RWS qua formatie verder zal krimpen; ‘Uit de externe en interne aanleidingen volgt dat Rijkswaterstaat voor een grote uitdaging staat: meer kwaliteit gaan leveren met minder mensen’ (ondernemingsplan 2004-2008, p.12). Dit kan alleen als ook de werkwijze van Rijkswaterstaat veranderd; ‘Anders organiseren en werken. Bijvoorbeeld door intern samenhang te zoeken en door verbinding en samenwerking met bestuurlijke partners en marktpartijen’ (Factsheet V&W). ‘Alle veranderingen gaan de komende vier jaar onmiskenbaar leiden tot aanpassingen in onze organisatie. Die moet immers veel flexibeler worden’ (Jaarverslag 2009, p.29). Ook in de Factsheet V&W (p.5) staat weergegeven dat flexibiliteit gewenst is, specifiek binnen huisvesting: ‘VenW zal in de toekomst meer flexibele huisvesting gaan wensen’. ‘Ook worden flexwerken en flexibele inzet van medewerkers gestimuleerd’. Dhr. Jonker geeft in het interview de volgende trends en invloeden aan die van invloed zijn op de vastgoedportefeuille van RWS. Dit zijn externe factoren van buiten RWS: Heroverwegingen binnen de Rijksoverheid leidt tot mogelijke krimp van fte (10-20%) plus ‘Het Nieuwe Werken’. Deze twee ontwikkelingen komen overeen met hetgeen in de beleidsstukken wordt genoemd. Interne ontwikkelingen zijn met name ‘samenwerking op het gebied van huisvesting breder zien dan alleen

 

 

 

  Rijksoverheid, ook met lagere overheden en ketenpartners’ en de kerntakendiscussie RWS en District 2012. Deze zijn sterk van invloed op locatiebeleid. Beide komen voort uit de noodzakelijke krimp van het aantal ambtenaren. Scenarioplanning Binnen het primaire proces van Rijkswaterstaat wordt structureel aan scenarioplanning gedaan; ongeveer iedere 6 jaar wordt er een nieuwe studie uitgevoerd. Uit de laatste scenariostudie (scenario’s 2020) zijn 4 type organisaties gekomen/beschreven. ‘Natuurlijk weet Rijkswaterstaat nu nog niet hoe de toekomst er precies uit gaat zien. Maar de visies in de scenariostudie RWS 2020 zorgen wel dat de organisatie kan anticiperen op de toekomst’ (Vlist, e.a., 2008). Het betreft hier een scenariostudie vanuit de primaire taken van Rijkswaterstaat. Deze is te abstract om van invloed te laten zijn op keuzes rondom huisvesting. ‘Ik hecht zeer aan scenariostudies omdat die je dwingen na te denken over meerdere toekomstbeelden dan dat ene beeld van vandaag. Scenariostudies maken de organisatie ook omgevingsbewuster’ geeft Dhr. Ir. L.H. Keijts, Directeur-Generaal Rijkswaterstaat aan (Vlist, e.a., 2008, p.1). Vanuit huisvesting/vastgoed wordt niet aan scenarioplanning gedaan. Wel zijn begin 2008 relevante en dominante trends en ontwikkelingen verkent binnen het primaire proces en bekeken welke invloed deze kunnen hebben op de vastgoedportefeuille. Eind 2008 zijn er voor RWS nieuwe beleidsnormen vastgesteld; 23 m² BVO en 80%. Deze zijn met name gericht op het aantal vierkantemeters voor realisatie nieuwe kantoorhuisvesting. Er zijn destijds drie scenario’s beschreven wat de effecten zouden zijn als er daadwerkelijk gestuurd zou gaan worden op deze nieuwe uitgangspunten. Flexibiliteit Binnen RWS wordt gebruik gemaakt van de ‘scope huisvesting’. Dit is een document waarmee de klantvraag op hoofdlijnen aan het begin van een huisvestingsproces in beeld gebracht wordt. Een aantal onderdelen staat vast, bijvoorbeeld kaders met betrekking tot parkeren en m² gebruik per fte). Een aantal andere zaken zijn open om nader in te vullen (bijvoorbeeld specifieke gebruikerszaken). In de scope staat een onderdeel van flexibiliteit genoemd: ‘De locatie en de huisvesting dienen toekomstige veranderingen in de te huisvesten organisatie wat betreft functionele organisatiestructuur en/of omvang te kunnen opvangen, zonder dat dit ingrijpende gevolgen heeft voor de bouwkundige en installatietechnische hoofdinfrastructuur’ (scope huisvesting, 2004, p.8). Naast de scope huisvesting is in het ‘Rijkswaterstaat Huisvestingskader 2005’ een passage opgenomen met betrekking tot het creëren van flexibiliteit: ‘Rijkswaterstaat kiest voor flexibiliteit in de huisvestingsportefeuille door langlopende huurcontracten te voorkomen. Uitgegaan wordt van een contractduur van maximaal 7,5 jaar. Besluitvorming over contractduur dient te worden voorgelegd aan de pDG (plaatsvervangend Directeur Generaal). Strategische huisvestingslocaties komen in aanmerking voor langlopende contracten’. In 2004 is de nieuwbouw van het districtskantoor Hengelo opgeleverd. Er werd besloten dat dit ‘de standaard’ zou worden voor nieuw te realiseren districtskantoren. In opdracht van RWS is door de Rijksgebouwendienst een document gemaakt ‘standaardisatie districtskantoor’. Hierin zijn verschillende configuraties opgenomen ‘van het concept Hengelo’. Vanuit flexibiliteit is hierin specifiek ‘uitbreidbaarheid’ opgenomen. Na realisatie van dit document is deze vorm van standaardisatie niet gebruikt bij nieuwbouw van een kantoor in Assen, wel bij nieuwbouw van een kantoor in Zwolle. Huurtermijnen binnen de portefeuille van RWS laten zien dat een groot deel van de dienstkantoren expireren tussen 2018 en 2022. Deze hebben gezamenlijk 157.000 m² BVO. Voor de PPS in Delft (nieuwbouw die op dit moment loopt) wordt een contract gesloten voor 15 jaar. Meestal worden deze PPS contracten aangegaan voor 20, 25 jaar of langer. Mevr. Maarssen, Projectleider RWS van de PPS in Delft: 'de keus voor PPS van 15 jaar in plaats van een langere termijn is in plaats van het behouden

 

 

 

  flexibiliteit in de portefeuille niet gedaan'. De wens is om huurcontracten te sluiten voor 10 jaar maar vanuit perspectief van lagere kapitaalslasten wordt ook naar langere perioden gekeken bijvoorbeeld 15 jaar, aldus Dhr. Jonker. Een huurtermijn van 15 jaar komt voort vanuit het Rijkshuisvestingsstelsel; voor nieuwe ontwikkelingen en in relatie tot de afschrijvingslasten van een inbouwpakket. Geconcludeerd kan worden dat er niet bewust rekening wordt gehouden met verschillende expiratiedata binnen de contracten in Nederland, er is een piek te zien in m² en expirerende contracten tussen 2018 en 2022. Projecten worden veelal individueel bekeken. Overige punten met betrekking tot flexibiliteit die uit de casestudie van RWS komen zijn: - Bij de nieuwe huisvesting in Arnhem in 2010 is contractueel vastgelegd dat 10% van de ruimte na 5 jaar teruggegeven kan worden. Bij geen ander contract is dit meegenomen; - Op twee locaties; Arnhem en Leeuwarden waar leegstaande etages zijn/waren, zijn deze via de RGD verhuurd aan andere Rijksdiensten; - In het Ambitiedocument PPS Delft (Mutsaers, 2010, p.11) staat een passage met betrekking tot gebouwflexibiliteit, het betreft hier de mogelijkheid voor uitbreiding en krimp met betrekking tot de formatie. Kantoorflexibiliteit heeft betrekking op de werkomgeving/werkplekconcept. Vastgoedstrategie RWS heeft verschillende kaders en richtlijnen met betrekking tot vastgoed. Het Rijkswaterstaat Huisvestingskader 2005, waarin de huisvestingskaders zijn vastgesteld wordt gebruikt bij het opstellen van de scope huisvesting ofwel de huisvestingsvraag. Het huisvestingskader (2005) geeft aan: ‘Deze kaders zijn organisatiebreed toepasbaar op het aan te kopen/huren vastgoed. Wanneer uit de vraag en het aanbod blijkt dat nieuw vastgoed dient te worden aangetrokken, zullen onderstaande uitgangspunten leidend zijn [een relevante opsomming is weergegeven]: ƒ Organisatieontwikkelingen in relatie tot verwerven/huren van kantoorpanden dienen te voldoen aan een zo flexibel mogelijk huisvestingsconcept, passend bij de werkprocessen van het organisatieonderdeel. RWS maakt bij het verwerven/huren van kantoorpanden een nabijheidanalyse ten opzichte van ketenpartners. Een verzamelgebouw heeft de voorkeur boven solitaire huisvesting. ƒ RWS kiest voor flexibiliteit in de huisvestingsportefeuille door langlopende huurcontracten te voorkomen. Uitgegaan wordt van een contractduur van maximaal 7,5 jaar (besluitvorming over contractduur dient te worden voorgelegd aan de pDG. Strategische huisvestingslocaties komen in aanmerking voor langlopende contracten)’. Rijkswaterstaat heeft voor de hoofdvestigingen en de districtskantoren een kader geformuleerd; 23 m² bvo per fte, voor 80% van het aantal fte een werkplek realiseren, inrichting volgens het principe van organisatiegericht huisvesten. Op dit moment is het gemiddeld aantal m² per fte 30. Er is nog geen overall visie op de huisvestingsportefeuille van RWS. Vraag vanuit Bestuur is om in 2010 de uitgangspunten voor de huisvesting(svisie) te ontwikkelen. Op dit moment wordt er geredeneerd en besloten per pand/project. Bij een aantal diensten wordt er een visie ontwikkeld per dienst. ‘De portefeuille zoals deze nu is, is historisch zo gegroeid’ aldus Dhr. Jonker. Vanuit dit interview kwam ook naar voren dat op dit moment de omvang van de portefeuille belangrijk is. ‘Nu moet er worden geoptimaliseerd, kosten verlaagd’. Op dit moment is RWS bezig met de voorbereidingen voor deze optimalisatie van de portefeuille; een groot programma om het aantal m² kantoorruimte en kosten terug te dringen. Het blijkt echter dat de portefeuille redelijk inflexibel is aldus Dhr. Jonker. Dit staat ook weergegeven in het Huisvestingsplan Rijkswaterstaat (2008, p.8): ‘Het navenant terugdringen van het ruimtegebruik is doelstelling van RWS, maar houdt geen gelijke tred met de personeelsreductie, omdat huisvestingscontracten niet altijd meteen kunnen worden opgezegd. Analyse Case RWS Rijkswaterstaat heeft een aantal kaders en richtlijnen voor nieuwe huisvesting. Er is in 2007 een start gemaakt tot het creëren van een huisvestingsvisie. Op dit moment is deze nog niet gerealiseerd. Hierdoor wordt er nog veel gedacht in projecten en panden, nog niet vanuit een concernvisie.

 

 

 

  Opvallend is dat RWS verschillende documenten heeft waar flexibiliteit in beschreven staat, de scope huisvesting en de huisvestingskaders 2005. In verschillende documenten staat wat, het in niet geïntegreerd tot beleid. Er is nog geen over-all huisvestingsvisie voor de huisvestingsportefeuille RWS. Bij projecten die na 2004/2005 zijn gestart is veelal geen contractuele flexibiliteit meegenomen, er zijn contracten aangegaan van 10 tot 15 jaar waarbij er maar bij één contract een breakoptie is opgenomen. Door ‘maatpakken die gebouwd zijn’ zonder specifieke gebouwflexibiliteit en contractuele flexibiliteit, kunnen etages of gebouwdelen moeilijk worden afgestoten. De portefeuille is als inflexibel te typeren. Nu is de organisatie sterk gekrompen waardoor er veel (verborgen)leegstand is. Gemiddeld heeft RWS 30 m² BVO per fte in gebruik. Er zijn veel contracten een lange huurtermijn kennen. Binnen de portefeuille is er geen spreiding van expiratiedata van huurcontracten. Scenarioplanning wordt niet toegepast binnen RWS In Rotterdam heeft het Rijk een vaste kern van Justitie en Belastingdienst op de ‘Kop van Zuid’. Rijkswaterstaat heeft een huurpand aan ‘De Maas’. Hierin is een verschil in perceptie waar te nemen. Vanuit de Rijksgebouwendienst is de vaste kern de ‘Kop van Zuid’. En is het huurpand van RWS een flexibele schil. Vanuit Rijkswaterstaat bezien is het pand aan de Maas een vaste kern en in regio Rotterdam de flexibele schil. 4.5 Case Ministerie van Financiën; Belastingdienst Organisatie Het directoraat-generaal Belastingdienst is als onderdeel van het Ministerie van Financiën verantwoordelijk voor de besturing van de uitvoering van de belastingwetgeving, inclusief de douanewetgeving en de niet-fiscale wetgeving waarvan de uitvoering aan de Belastingdienst is overgedragen. De Belastingdienst zorgt voor de heffing en inning van het belastinggeld. De huisvesting is belegd bij ‘Belastingdienst Centrum voor Facilitaire Diensten’ (B/CFD). In totaal werken er bij Belastingdienst ongeveer 30.000 fte.

Vastgoed Portefeuille De vastgoedportefeuille van de Belastingdienst is tussen 2005 en 2009 gekrompen met 13% in m² BVO en 30% in panden. Vermindering van aantal locaties lijkt vooral het gevolg van centralisatie en concentratie bij de Belastingdienst. Waarbij panden zijn afgestoten en waarbij de huisvesting is geconcentreerd (Factsheet Financiën, 2009). Huisvestingsvisie 2010-2014 is sober en doelmatig huisvesten en verdere afstoot van panden. Vanuit de factsheet blijkt dat de belastingdienst veel huisvesting concentreert en deels voor nieuwbouw kiest. Bij nieuwbouw/nieuwe ontwikkelingen op een traditionele manier worden huurtermijnen afgesproken van 15 jaar. Het PPS contract in Groningen voor 25 jaar en de PPS in Doetinchem voor 15 jaar. In figuur 11 is een totaaloverzicht opgenomen van de huisvesting van de Belastingdienst.

Figuur 11: Overzicht huisvesting Belastingdienst

 

 

 

 

Trends, ontwikkelingen en omgevingsinvloeden De belastingdienst heeft te maken met een dynamische en veranderende omgeving. In de ‘Factsheet Financiën 2009’ (p.6) staat aangeven: ‘De dienst opereert in een samenleving die steeds complexer wordt’. ‘Meer en meer is diversiteit een sleutelwoord voor het werk van de Belastingdienst. Het takenpakket is sterk in omvang toegenomen en gevarieerder dan ooit’ (Jaarverslag Belastingdienst 2009, p.3). ‘De steeds veranderende omgeving dwingt de organisatie om zich aan te passen. Aanpassingen die het beleid, de processen en de technische voorzieningen raken’ (Jaarverslag Belastingdienst 2009, p.6). De formatie van de Belastingdienst schommelt tussen de 28.000 en 30.000 fte. Door de komst van dienst ‘Toeslagen’ is dat 35.000 geworden. In afgelopen periode is ondanks een toename van het aantal fte, het aantal m² kantoor van 1,2 miljoen naar 1 miljoen gegaan. Trends die in het Bedrijfsplan Belastingdienst 2008-2012 worden genoemd zijn: - Vergrijzing; - Boeien en binden van medewerkers; - Ruimte om werk en privé te combineren; - Overbezetting op bepaalde gebieden, met name ondersteuning en onderbezetting op andere gebieden, primair proces (intern oplossen); - Resultaatgerichte sturing. Trend die Dhr. v.d. Bosch ziet is ‘Het Nieuwe Werken’. Zijn inschatting is dat dan nog eens 50% van de m² weg zou kunnen. Het Nieuwe Werken zal grote invloed hebben op de huisvesting van de Belastingdienst. Thuiswerken zal niet snel gebeuren in verband met de informatiebeveiliging. Alleen ondersteunende functies komen daarvoor in aanmerking. Zowel in het Bedrijfsplan als vanuit het interview komen onderdelen van ‘Het nieuwe werken’ naar voren. De Belastingdienst benoemd bij ‘Randvoorwaarden uitvoering projecten en programma’s in de Huisvestingsnota 2010 – 2014 (p.19): ‘De verwachting is dat de financiële druk ook de komende jaren hoog zal zijn en dat er ook in Rijksverband naar departement overstijgende oplossingen gekeken moet worden’. Hiermee wordt aangegeven dat de Belastingdienst het principe van 1 departement 1 gebouw loslaat en open staat voor samenwerking binnen het Rijk. Scenarioplanning In de Huisvestingsnota 2010 – 2014 benoemt het B/CFD een aantal scenario’s; A, B, B+ en C om verder vorm te geven aan de huisvestingsportefeuille. Vraag aan het management is om hieruit een keuze te maken. De genoemde scenario’s zijn bij nadere analyse geen scenario’s maar alternatieven. Uit deze verschillende alternatieven kan een keus gemaakt worden. Bij navraag over scenarioplanning in het interview met Dhr. vd Bosch komt naar voren dat er niet wordt gewerkt met scenarioplanning als systematiek, wel worden (impliciet) aspecten gebruikt. Met name het verkennen van interne en externe trends en de mogelijke effecten op het vastgoed. In het Bedrijfsplan 2008 – 2012 staat aangegeven: ‘Bij onze Douane zien we dat langzaam maar zeker de aard van het werk ingrijpend verandert… Het tempo van deze verandering is onzeker en ook niet alleen door ons te beïnvloeden (p.2). Met name de onderdelen ‘ingrijpende verandering’, ‘onzeker’ en ‘niet te beïnvloeden’ zijn onderdelen waarbij het uitvoeren van een scenariostudie meerwaarde kan hebben. Flexibiliteit In de ‘Stuurgroep reductie huisvestingskosten’ (2003) en Verslag Stuurgroep (2004) staat een uitwerking op pand niveau van vrijwel alle panden. Een aantal onderdelen vallen op in het kader van flexibiliteit: 1. Bij een RGD verzamelpand waar de Belastingdienst is gehuisvest spreekt men specifiek over ‘het afstoten van één van de twee etages en handhaven één etage’. Dit impliceert dat de RGD een flexibel pand heeft neergezet waar een Rijksdienst in kan groeien/krimpen.

 

 

 

  2. Belastingdienst Amsterdam; ‘Op dit moment één etage leegstand; op termijn medio 2005 nog twee etages minder nodig’. Hier zijn andere onderdelen van de Belastingdienst ingehuist. Geconcludeerd kan worden dat dit pand zo flexibel is dat dit mogelijk was. 3. In Rotterdam bekijkt men afstoot van 2 of 3 etages. 4. ‘Na opzegging van de huur wordt door de RGD een afkoop bepaald. Belastingdienst betaald deze en draagt het pand over’ (Verslag Stuurgroep, 2004). Hieruit kan geconcludeerd worden dat er geen contractuele flexibiliteit is om zonder kosten van een pand/contract af te kunnen. Voor de gebouwen hanteert de Belastingdienst de slogan: ‘geen gedetailleerd maatkostuum, maar confectie’. Stuurgroep reductie huisvestingskosten, (2003, p.3). Vanuit het interview geeft Dhr. vd Bosch aan dat onder ‘Maatpak’ wordt verstaan: doorvoeren wensen eindgebruiker. Onder ‘Confectie’ wordt verstaan: algemene kaders hanteren en doorvoeren. Dhr. v.d. Bosch geeft ook aan dat over het algemeen een gebruiksperiode van 10 jaar wordt gehanteerd en daarna perioden van 5 jaar. Bij een aantal strategische locaties is dit anders. Visievorming tot daadwerkelijke afstoot en herhuisvesting duurt gemiddeld ook 5 jaar dus passend en te overzien. Hierop kan men anticiperen aldus Dhr. v.d. Bosch. Contractduur: ‘Het belastingkantoor in Amsterdam Sloterdijk heeft het gebouw ‘de Knip’ voor weer 15 jaar in gebruik. Het pand werd 15 jaar geleden gehuurd. Nu tekent de RGD voor 15 jaar bij’ (SMAAK, 2010). Koop was wellicht goedkoper geweest geeft Dhr. v.d. Bosch aan. Belastingdienst wilde dit wel, Rijksgebouwendienst niet in verband met de minder goede locatie. Belastingdienst benaderd dit vanuit regionale flexibiliteit; Amsterdam is een vaste kern, daaromheen zitten regionale kantoren in kortere huur; Haarlem, Alkmaar en dergelijke. Hierdoor kan men mogelijke toekomstige leegstand in Amsterdam invullen. Het contract voor de PPS Groningen is afgesloten voor 25 jaar. Bij deze keus heeft ook Rijksbelang en gebiedsontwikkeling gespeeld. In deze PPS geldt een hogere restwaarde doordat er na afstoot van het pand of etages van het pand ook appartementen kunnen komen (SMAAK, 2009, p.6). ‘Wel heeft de Belastingdienst in haar eigen huisvestingsstrategie het uitgangspunt geformuleerd dat de portefeuille flexibel moet zijn (bijvoorbeeld door kortlopende huurcontracten of een goede indeelbaarheid van een pand): dit is in relatie tot de lange looptijd van een DBFMO-contract (20-25 jaar) een uitgangspunt dat met PPS onder druk komt te staan’ (Maarssen, 2009). Het Walter Bos complex in Apeldoorn heeft contracten voor 20 jaar. Het eerste deel is opgeleverd in 2001 het laatste deel in 2006. Apeldoorn wordt niet direct als kern beschouwd aldus Dhr. Bos. Flexibiliteit op dit complex uit zich in de afzonderlijke units en torens. Overige vormen van flexibiliteit die vanuit de case studie naar voren komen zijn: - Verschillende expiratiedata contracten wordt niet bewust toegepast, het is zo ontstaan; - Verschil in huur /m² / termijn is bij 1 project wel geprobeerd, de eigenaar wilde dit echter niet; De markt wilt niet altijd flexibiliteit bieden. Dhr. v.d. Bosch geeft aan: In Amsterdam was eerst sprake van 5 contracten op 1 pand, nu is dat er 1 geworden. - Keus expiratiedata/lengte huurcontract zijn voornamelijk afhankelijk van de Business-case en wat de ontwikkelingen van de RGD zijn. - In een aantal plaatsen kiest de Belastingdienst voor een vaste kern en daaromheen een flexibele schil. Ook wordt aandacht gegeven aan het behouden van positie bij bv aflopende contracten in een hoogconjunctuur. - Belastingdienst houdt bij nieuwe panden rekening met flexibele vloeren van min 1000m². Als kader wordt 16m2 BVO per fte gerekend. - Verschillend gebruik/indeling is mogelijk door het hanteren van de norm 1000m² per vloer. - Afstoot/uitbreidingsflexibiliteit wordt niet direct gehanteerd.

 

 

 

  Vastgoedstrategie Dhr. vd Bosch geeft aan dat bij een RGD ontwikkeling de Belastingdienst zich conformeert aan een eerste gebruiksperiode van 15 jaar. Bij andere ontwikkelingen of huur kiest de Belastingdienst voor een periode van 10 jaar. Strategische locaties worden lang gehuurd, te weten; Rotterdam, Amsterdam en Utrecht. De keus tussen huur of eigendom wordt gemaakt door de RGD. De locatiekeus van de Belastingdienst hangt af van: ‘Betaalbaar, Beschikbaar en regionale Werkgelegenheid’. Trend is dat men vanuit het centrum van steden naar periferie gaat en van het westen van Nederland naar het noorden en oosten. Vestigingsplaatsen zijn vooral ingegeven door de keus van de overheid. Regionale klantorganisatie is mede bepalend. De Belastingdienst schrijft Huisvestingsbeleidsplannen met een scope van tussen de 3 en 5 jaar. Daarnaast schrijft men jaarplannen per pand. De Belastingdienst heeft een standaard Technisch en Functioneel Programma van Eisen. Hierin staan de prestatie-eisen waaraan een kantoor moet voldoen. De basis is vanuit 1993 en wordt nu nog steeds gebruikt, wel op punten aangepast. Hierin staan geen eisen ten aanzien van contractuele of juridische flexibiliteit. Analyse Case Belastingdienst Wat opvalt is dat in het Bedrijfsplan Belastingdienst 2008-2012 bij het onderwerp ‘Personeel en Bedrijfsvoering’ niets over aantallen fte wordt gezegd in de periode tot 2012. Ook is er geen doorkijk naar de periode na 2012. Hierdoor is het moeilijk om een lange termijn huisvestingsstrategie te koppelen aan organisatieontwikkelingen, tenzij deze informatie wel intern bekent is. Daarnaast is de periode 2008 – 2012 de regeerperiode is. Hier worden de plannen en resultaten aan gekoppeld. Dit hebben vrijwel alle departementen. Er is sprake van een politieke sturing die per regeerperiode anders kan zijn. In het Bedrijfsplan 2008 – 2012 staat aangegeven: ‘Bij onze Douane zien we dat langzaam maar zeker de aard van het werk ingrijpend verandert… Het tempo van deze verandering is onzeker en ook niet alleen door ons te beïnvloeden (p.2). Onzekerheid en niet te beïnvloeden zijn ingrediënten om scenarioplanning toepassen, dit wordt echter niet gedaan. Trend van ‘Het Nieuwe Werken’ wordt genoemd in het interview is ook uit het Bedrijfsplan op te maken; resultaat gerichtheid werken, balans werk-privé e.d. zijn onderdelen van ‘Het Nieuwe Werken’. In een aantal plaatsen kiest de Belastingdienst voor een vaste kern en daaromheen een flexibele schil. Ook wordt aandacht gegeven aan het behouden van positie op de vastgoed markt bij bv aflopende contracten in een hoogconjunctuur. Kantoor Amsterdam wordt nu doorgehuurd voor 15 jaar. Eerste termijn van 15 jaar huur is afgelopen, nu een tweede termijn huur voor 15 jaar. Koop was wellicht goedkoper geweest. Vanuit dit project komt een strijdigheid naar boven tussen portefeuillevisie van de Belastingdienst versus de Rijksgebouwendienst met betrekking tot de vaste kern en flexibele schil. De Belastingdienst ziet Amsterdam als vaste kern (lange contracten/eigendom). De Rijksgebouwendienst ziet met name de locatie in Amsterdam als flexibele schil en kiest voor huur. Consequentie kan zijn dat de Belastingdienst hierdoor duurder uit is. Strategische locaties worden lang gehuurd (tot 15 jaar) te weten in: Rotterdam, Amsterdam en Utrecht. Wat opvalt is dat Groningen en Apeldoorn niet worden genoemd als vaste kern terwijl er respectievelijk contracten zijn van 25 en 20 jaar. Zijn dergelijke lange contracten wel flexibel genoeg? 4.6 Case Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit; Voedsel en Waren Autoriteit Organisatie Het Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (LNV) (ongeveer 7400 fte) bestaat uit een beleidsmatig kennisministerie gehuisvest in Den Haag. Daarnaast zijn er een aantal uitvoerende diensten. Deze zijn voornamelijk buiten Den Haag in het land gehuisvest;  

 

 

  -

De Voedsel en Warenautoriteit (VWA); Dienst ICT Uitvoering; Dienst Landelijk Gebied; Dienst Regelingen.

De Voedsel en Warenautoriteit bewaakt de gezondheid van dieren en planten, het dierenwelzijn en de veiligheid van voedsel en consumentenproducten en handhaaft de natuurwetgeving. Binnen het Ministerie van Landbouw waren voor kort drie inspecties; - De Voedsel en Warenautoriteit (VWA); - De Algemene Inspectiedienst (AID); - De Plantenziektenkundige dienst (PD). Deze zijn samengevoegd tot 1 inspectie; de nieuwe VWA. Bij de fusie zal het VWA terug gaan van 2500 fte naar 2000 fte; realisatie in 2012. Binnen LNV is de afdeling Dienst Organisatie Bedrijfsvoering verantwoordelijk voor Huisvesting en Facility Management. Eén van de centrale taken is de afzonderlijke huisvestingsplannen van de onderdelen consolideren. Vastgoed Portefeuille Tussen 2005 en 2009 zijn er binnen het Ministerie van Landbouw verschillende organisatieontwikkelingen geweest die de omvang van de vastgoedvoorraad hebben doen verminderen (Factsheet LNV, 2009). Het aantal panden is met 75 afgenomen (was 177 stuks) en er was een krimp van 23% in het aantal m² BVO. Vermindering van het aantal locaties lijkt vooral het gevolg van centralisatie en concentratie (Factsheet LNV, 2009). Landelijk is binnen het Rijk een daling in m² te zien van 14%, bij het Landbouw van 23%. De VWA gaat tot 2012 van 53 locaties naar 20, ‘dit zorgt voor een omvangrijk afstootprogramma met bijbehorende kosten’ (Factsheet LNV, 2009). In totaal heeft het VWA 75.000m² BVO vastgoed (ongeveer 54.000 m² kantoor en 20.000m² laboratorium). Streven is om de huisvestingsportefeuille tot 2012 terug te brengen van 54.000 m² naar 22.000m² (zie overzicht in figuur 12). Het nieuwe VWA hoofdkantoor gaat naar een kantoor op een stationslocatie in Utrecht. Daarnaast blijven er 4 regiokantoren bestaan (politiek ingegeven); Wageningen, Eindhoven, Zwolle en Zwijndrecht. Deze 4 regiokantoren hebben naast een kantoor ook laboratoriumruimte. Deze 4 regiokantoren zijn eigendom van de RGD, LNV heeft nog langlopende huurcontracten tot 2020. ‘Met de afstoot van de overtollige panden zijn veel – vanwege doorlopende contracten – afkoopkosten gemoeid. (Opdrachtomschrijving Project Manager VWA, p.3).

Figuur 12: Overzicht huisvesting VWA Het (nieuwe) hoofdkantoor zal door ongeveer 600 fte gebruikt gaan worden. Feitelijke vraag was 12.000m². Men gaat uit dat 70% op kantoor aanwezig is en 30% thuis of elders werkt. Uiteindelijk is 9100 m² BVO aangehuurd voor 10 jaar (pand van de markt via de RGD). Landbouw zou al gebruik gaan maken van dit pand en had al tekeningen voor de inrichting/flexconcept. De nieuwe inspectie gaat daar nu gebruik van maken.

 

 

 

  Trends, ontwikkelingen en omgevingsinvloeden LNV voert een organisatieontwikkeltraject uit in de periode 2007 -2011. Hierin is de taakstelling van kabinet Balkenende IV vormgegeven. Door het Programma Vernieuwing Rijksdienst zal LNV in 2011 zijn gekrompen met ca. 1000 fte. Deze krimp zal gevolgen hebben voor de vastgoedportefeuille. LNV onderkent in de huisvestingsvisie dat er meer benutting van de huidige ruimte moet komen en dat er meer flexibiliteit gewenst is. ‘Diverse bezettingsgraadmetingen laten ons zien dat de gemiddelde bezetting van een werkplek bij de Rijksoverheid, in traditionele kantooromgeving, niet boven de 50% uitkomt. Lage bezettingcijfers in combinatie met de vraag naar flexibiliteit en niet te vergeten de verder gaande ontwikkelingen op ICT gebied, dwingen ons te blijven nadenken over de werkplek en kantooromgeving’ (Huisvestingsvisie 2020, 2009, p. 9). Het ministerie van LNV wordt geconfronteerd met vele crisissen. Dit geeft een grote dynamiek binnen het ministerie maar ook voor de huisvesting. Huisvesting noodzakelijk voor crisisbeheer wordt centraal geregeld. Flexibiliteit in verband met dynamiek van de organisatie en omgeving (crisissen) wordt ook door Dhr. Tonnaer genoemd in het interview. Als beïnvloedende factoren op de toekomstige huisvesting/vastgoedportefeuille wordt door Dhr. Tonnaer en Dhr. Mulder genoemd: ‘Het nieuwe werken’; vernieuwde werkplekconcepten, telewerken. Beide noemen ook de verwachte krimp van Ambtenaren. Dhr. Tonnaer noemt daarnaast nog kostenbeheersing. Dhr Mulder noemt nog duurzaamheid en het zijn van een aantrekkelijk werkgever zijn door krimp van de arbeidsmarkt. Een aantal trends genoemd in de interviews komen ook naar voren in de Leidraad (p.4): ‘Rijksbrede thema’s zoals het nieuwe werken, normeringen, duurzaamheid en verminderen leegstand’. En het jaarverslag (p.63): LNV wordt slanker en flexibeler dankzij een herverdeling van taken en een andere manier van werken. Scenarioplanning LNV onderkent maatschappelijke, politieke en bestuurlijke ontwikkelingen waarop LNV en ook haar werkomgeving moet anticiperen (Huisvestingsplan 2020). Bij het kopje ‘Afstoot en afkoop overtollige panden’ wordt het begrip scenario’s genoemd, waar men eigenlijk ‘varianten’ bedoelt met betrekking tot het verplaatsen van medewerkers. Het primair proces heeft een scope/organisatieplannen van heden tot medio 2012 – 2015. LNV werkt in het primair proces niet met scenariodenken (voor zover bekent volgens Dhr. Tonnaer). Het onderdeel Dienst Organisatie Bedrijfsvoering, verantwoordelijk voor de huisvesting, werkt hier ook niet mee. Plannen van VWA komen traditioneel tot stand; Huisvesting volgt de organisatie en vult de gewenste huisvestingsbehoefte in. Dit ondanks dat veranderingen steeds sneller voorkomen. Ook Dhr. Mulder geeft aan dat men bij LNV geen gebruik maakt van scenariodenken. Flexibiliteit In diverse stukken komt het begrip ‘flexibel huisvesten’ voor; hier worden met name werkplekconcepten mee bedoeld. In de huisvestingsvisie 2020 (p. 14) staat beschreven dat flexibel huisvesten om ‘actief portefeuillemanagement’ vraagt. Dit wordt concreet invulling gegeven: ‘Langlopende contracten voor grotere departementale gebouwen zullen waar mogelijk langzaam maar zeker worden afgebouwd. Zij moeten vervangen worden door andersoortige contracten, waarmee flexibeler ingespeeld kan worden op al dan niet plots veranderende omstandigheden en bijbehorende huisvestingsvragen’ (Huisvestingsvisie 2020, 2009, p. 15). Dit geeft met name aan wat men nodig heeft, hoe dit bereikt wordt is niet aangegeven. Andere vormen van flexibiliteit zijn aangegeven in de huisvestingsvisie: ‘Door een flexibel gebruik van de kantoorhuisvesting, waarbij Rijksambtenaren toegang krijgen tot andere Rijkspanden om daar te kunnen werken, zal niet alleen het woon-werkverkeer afnemen en de leegstand terug worden gedrongen door panden af te stoten maar bovendien wordt hiermee tegemoet gekomen aan de behoefte om plaats- en tijdonafhankelijk werken beter mogelijk te maken’ (Huisvestingsvisie 2020, 2009, p.8).

 

 

 

  ‘Grotere flexibiliteit in organisatiestructuur en meer projectmatig werken eist meer flexibiliteit van de huisvesting’ (Huisvestingsvisie 2020, 2009, p. 21). Dhr. Mulder geeft aan dat Laboratoria een probleem zijn bij de reorganisatie van de VWA. Huurcontracten lopen nog tot 2020. ‘Deze zijn bewust lang afgesloten om de investeringen draagbaar te maken. Op dat moment was dat een goede afspraak. Niet wetende dat je een paar jaar later zou reorganiseren en dat dit deel weg zou gaan’. Dit kost nu veel geld. Dhr. Tonnaer geeft aan dat de afstoot van de Laboratoria in Amsterdam gunstig is vanwege de goede locatie waar het laboratorium is gehuisvest. In Eindhoven is afstoot redelijk goed te doen aangezien het pand uit twee delen bestaat; deel kantoor, deel lab. LNV gaat dit op de markt brengen als 1 geheel of in twee delen. Het is te technisch te splitsen. Dit is echter niet bewust gekozen. Vanuit het verleden is dit ingegeven vanuit veiligheid tussen lab en kantoor (een bouwkundige buffer aanbrengen); ‘bedacht vanuit veiligheid, nu een voordeel bij afstoot’. Overige vormen van flexibiliteit die vanuit de case studie naar voren komen zijn: - Leegstand wordt zo veel als mogelijk ingevuld binnen het departement door bijvoorbeeld projecten; - Dhr. Mulder is voorstander van Regus model; flexibel huren en kunnen inleveren, een Rijksverzamelkantoor past in dat beeld. - VWA ziet voordelen in de ontwikkeling van Rijksverzamelkantoren, men zou hierin mee willen gaan, liever dan solitaire huisvesting; als voordelen worden genoemd: het leegstandsrisico is minder groot, exploitatiekosten zullen minder groot zijn en het is flexibeler. - De keus of een pand gehuurd wordt of in eigendom genomen wordt is de keus van de RGD. LNV/VWA stelt alleen de klantvraag en gewenste gebruikstermijn. - Dhr. Tonnaer geeft aan: ‘De RGD is te veel bouwer, het zou meer makelaar moeten worden’. Wat hij hiermee bedoeld is dat er vanuit RGD vastgoed erg technisch geredeneerd wordt per klantvraag/project, als de RGD meer de vraag en aanbod tussen de departementen zou afstemmen kan Rijksbrede optimalisatie plaatsvinden. - ‘Geconstateerd kan worden dat er in het verleden met een te weinig strategische blik is gekeken naar huisvesting en vastgoed. Hierdoor is er op dit moment sprake van 4.000m² BVO leegstand’ (Dhr. Tonnaer). Dit aantal m² is de feitelijke leegstand. Daarnaast heeft de VWA ook een grote verborgen leegstand. - Er is binnen de herhuisvesting van het VWA niet gekeken naar toekomstige uitbreidbaarheid of inkrimping van het VWA. Scope is de doelstelling 2012, dit terwijl er een contract gesloten gaat worden van 10 jaar tot 2020. - Landelijke contracten van VWA hebben geen bewust gekozen verschillende expiratiedata. - Metafoor door Dhr. Tonnaer: ‘Rijkshuisvesting is nu een Titanic, een vloot van Rijksdiensten zou flexibeler zijn; decentralisatie van verantwoordelijkheden kan tot meer flexibiliteit leiden’. Vastgoedstrategie LNV heeft een aantal jaren geleden ‘een beleidskader 2004 Huisvesting LNV’ geschreven. Vanaf 2008 is men gestart met een huisvestingsvisie 2020. ‘Deze visie moet enerzijds dienen als uitgangspunt bij interne huisvestingsvraagstukken en is anderzijds een hulpmiddel bij de discussie met externe kaderstellende partijen als BZK/DG OBR en VROM/RGD’ (Huisvestingsvisie 2020, 2009). Men conformeert zich aan Rijksbrede normen van 27m2 BVO per fte en 1,1 werkplek per fte. Wel heeft men een een flexfactor van 80% daaraan toegevoegd. Slogan die wordt gehanteerd: ‘de huisvesting van LNV is in 2020 flexibel, duurzaam en effectief!’ Dit is ook door Dhr. Mulder aangegeven in het interview. Dhr Mulder voegt hieraan toe dat binnen LNV wordt gestreefd naar ‘minder te denken in kantoren en meer in werkplekken’ hierin zal je eenvoudig moeten kunnen groeien en krimpen. Kerndoelen van LNV met betrekking tot Huisvesting: - People; de huisvesting moet bijdragen aan een flexibele open organisatie, waarbij de LNV medewerker overal kan werken en de beschikking heeft over en diversiteit aan werkplekken. - Planet; Duurzaamheid.

 

 

 

  -

Profit;’De personele omvang van LNV krimpt de komende jaren. Dit betekent dat ook naar rato op de huisvestingskosten moet worden bezuinigd’. ‘Een efficiënter gebruik van m2 kantoorruimte door afstoot van bestaande kantoorlocaties. Dit in gemeenschappelijk gebruik van elkaars kantoren en het gebruik van Rijkswerkplekken, moet het huisvestingsbudget daadwerkelijk laten krimpen’ (Huisvestingsvisie 2020, 2009, p.13).

Aanpak en verantwoordelijkheid Projecten: LNV stelt de huisvestingsvraag. RGD vult deze in. De gebruikers zijn betrokken bij het opstellen van het PvE. ‘Bij het ontwikkelen van toekomstzekere oplossingsrichtingen worden zal de Rgd vanuit haar portefeuilleverantwoordelijkheid altijd nagaan welke ‘onverwachte’ mogelijkheden en kansen er bestaan binnen de portefeuille van het Rijk’ (Hendriks, 2010, p.5). Analyse Case VWA LNV geeft in de interviews aan dat scenarioplanning niet gebruikt wordt bij de tot stand koming van de huisvestingsstrategie. Echter als de huisvestingsvisie 2020 geanalyseerd wordt dan komt het wel impliciet naar voren. Ze kijken terug naar de afgelopen 10 jaar en naar de ontwikkelingen die daarin hebben plaatsgevonden (extrapolatie van trends), ze beoordelen deze op de huidige mate van invloed (is één van de assen bij een scenario). LNV hanteert echter alleen de factor ICT ontwikkelingen en kijkt niet verder naar andere interne of externe omgevingsaspecten. Hierna beschrijft LNV 1 type organisatie (1 scenario) zoals LNV eruit kan zien in 2020 (dus niet meerdere scenario’s). Uitkomst is dat Landbouw en flexibele organisatie zal worden. Als bovenstaande gespiegeld wordt aan de theorie van scenarioplanning dan is te concluderen dat men wel aspecten (wellicht onbewust, bekwaam) gebruikt maar dat ontwikkelingen en (wenselijke) scenario’s door elkaar heen lopen. Dhr. Mulder geeft aan dat Laboratoria een probleem zijn bij de reorganisatie van de VWA. Huurcontracten zijn afgesloten in 2004 en lopen nog tot 2020. ‘Deze zijn bewust lang afgesloten om de investeringen draagbaar te maken. Op dat moment was dat een goede afspraak. Niet wetende dat je een paar jaar later zou reorganiseren en dat dit deel weg zou gaan’. Op dit moment (achteraf) kan geconcludeerd worden dat scenarioplanning een goed instrument geweest zou zijn om verschillende toekomsten inzichtelijk te maken. Als er een scenario was geformuleerd waarin meer marktwerking had gestaan met de consequenties daarvan dan waren de risico’s door discussie inzichtelijk gemaakt. Een voordeel bij deze afstoot is de goede ligging van 1 laboratorium en de mogelijkheid bij een andere locatie om kantoor en lab te kunnen splitsen (afstootflexibiliteit). Dit is in het verleden geen bewuste keus geweest. Met betrekking tot de huurcontractduur zijn de kosten per jaar leidend. ‘Investeringen moeten draagbaar zijn’ is genoemd. Hierdoor zijn er contracten afgesloten tot 15 jaar. Dit terwijl de bedrijfsplannen vanuit het primair proces tot 4 jaar vooruit kijken. Door afkoop langdurige contracten, en vanuit de reorganisatie van de inspecties LNV en krimp van fte kost het afstoot en herhuisvestingprogramma erg veel geld. Te constateren is dat LNV in het verleden niet ver genoeg vooruitgekeken heeft danwel flexibiliteit heeft gecreëerd om te kunnen anticiperen op veranderingen binnen het primaire proces. In de strategievorming richting 2020 herkent LNV onzekerheid. Ook wordt in zowel de interviews als in de beleidsstukken en (huisvestings)plannen aangegeven dat LNV zich zal omvormen tot een flexibele organisatie en dat flexibiliteit in haar huisvesting noodzakelijk is. Wat LNV zou moeten doen is helder; creëren van flexibiliteit en ‘andersoortige contracten’. Hoe men dat gaat vormgeven wordt nauwelijks tot niet aangegeven. Het enige dat genoemd is, is dat langdurige contracten van departementale gebouwen afgebouwd zullen worden. Dit is echter in tegenstelling met de keus van lange termijn contracten in relatie tot een reële huurkosten. Ook geeft men aan meer in werkplekken te gaan denken in plaats van in gebouwen. Dit past in het beeld van de ‘Rijkswerkplek’.

 

 

 

  5 Analyse In de beschrijving van de literatuurstudie zijn er verschillende vormen van anticiperend vermogen onderkend; flexibiliteit op portefeuilleniveau, flexibiliteit op gebouwniveau en scenarioplanning. Doel van dit onderzoek is om te bekijken in hoeverre deze technieken daadwerkelijk worden toegepast binnen de onderzochte Departementen. In dit hoofdstuk zullen de casestudies vergeleken worden op basis van de verschillende theorieën vanuit de literatuurstudie. De methode van analyse binnen dit onderzoek is de ‘Kwalitatieve inhoudsanalyse’ (zie ook hoofdstuk 2). De techniek die hierbij toegepast is, is het formuleren van een ‘categorieënstelsel’. Deze is geformuleerd vanuit de probleemstelling en deelvragen daarna is deze specifiek gemaakt na het literatuuronderzoek. Hieruit zijn de soorten toe te passen flexibiliteit en scenarioplanning naar voren gekomen. Bij de conclusies van de literatuurstudie zijn deze in tabelvorm weergegeven. In dit hoofdstuk wordt dit ‘categorieënstelsel’ gehanteerd om per categorie een analyse te geven. 5.1 Algemeen Vrijwel alle onderzochte Departementen herkennen onzekerheid (2 van de 5 Departementen) en dynamiek (4 van de 5) in de omgeving. In alle vijf cases kwam krimp van het aantal ambtenaren naar voren, onzekerheid door politieke sturing bij 3 van de 5 en de invloed van ‘het nieuwe werken’ kwam in alle cases naar voren. Zowel de RGD als 3 Departementen gaven aan niet verder dan 4 jaar vooruit te kunnen kijken in de bedrijfsvoering. Alleen LNV heeft een huisvestingsplan dat verder gaat; tot 2020. Volgens analyses van het DG-OBR zal tussen nu en 2020 de huisvestingsportefeuille van het Rijk met 18% moeten krimpen als de huidige huisvestingsnorm gehanteerd zal worden. Als komende kabinetten ook een krimp van ambtenaren realiseren (er wordt nu gesproken over een krimp van 10 tot 20%) zal dit percentage verder toenemen. Deze 18% staat gelijk met een besparing van ongeveer 92 miljoen euro per jaar. In relatie tot de literatuur wordt met name geschreven over onzekerheid en dynamiek in de omgeving van organisaties die het moeilijk maken en langetermijnplanning te realiseren. De Jonge (2000) en Volberda (2007) geven dit in algemene maatschappelijke termen aan. Dewulf (2004) specifiek voor de Rijksoverheid. V.d. Broek (2004, p.13) geeft aan dat: ‘Het risico van een krimpende organisatie kan leiden tot de volgende potentiële, "verborgen", kosten binnen vastgoed: 1. Doorlopende huurverplichtingen terwijl het gebouw leeg staat; 2. Afkoopkosten van overtollige huurcontracten; 3. Waardedaling van vastgoed bij verkoop; 4. Versnelde afschrijvingen van investeringen; 5. Het terugbrengen van het gehuurde in oude staat (herstelkosten).’ Bovenstaande punten geven aan dat het kunnen anticiperen op veranderingen, met name krimp van de organisatie van belang is. 5.2 Analyse flexibiliteit op Portefeuilleniveau Vanuit de literatuurbeschrijving (hoofdstuk 3) komen de volgende onderdelen van flexibiliteit op portefeuilleniveau naar voren. Deze zullen afzonderlijk worden geanalyseerd en beschreven. Bewuste keus Huur/Eigendom Bewuste keus huurtermijnen > 10 jaar Bewuste keus huurtermijnen 3 – 10 jaar Bewuste keus huurtermijnen < 3 jaar Keus geografische spreiding Verschil in afloop contracten Verschillende contracten voor verschillende bouwdelen Breakopties Beleid en kaders voor flexibiliteit Tabel 3: vormen van flexibiliteit op portefeuilleniveau 5.2.1 Keus Huur/Eigendom Keuzes voor huur of eigendom worden bij alle huisvestingsvragen door de RGD gemaakt. De RGD heeft hierover ook verantwoordelijkheid af te leggen richting het Ministerie van Financiën. Er zijn bij  

 

 

  deze keuzes wel spanningen te onderkennen. Zo heeft de RGD voor bijvoorbeeld de Belastingdienst meerdere jaren achter elkaar voor huurcontracten gekozen (2x15 jaar). Eigendom zal bij deze periode doelmatiger geweest zijn. RWS heeft voor een deel een eigen portefeuille van ‘niet kantoren’. Deze zijn allemaal (gezien het specifieke karakter) in eigendom van RWS. Bij vastgoed dat lang in gebruik blijft van het Rijk én dat op een goede locatie staat kiest de RGD voor eigendom. Het betreft hier vaak speciale gebouwen als gerechtsgebouwen, gevangenissen en Rijksverzamelkantoren. Gerelateerd aan de literatuur is te zien dat langdurig gebruik en speciale gebouwen vaak in eigendom van een organisatie zijn. Dit komt ook vanuit de literatuur van Gibson en Adema. Wat opvalt is dat de RGD voor de Belastingdienst 2x een huurcontract van 15 jaar heeft gesloten. In vrijwel alle theorie wordt aangegeven dat bij dergelijke termijnen eigendom doelmatiger is. 5.2.2 Huurtermijnen Huurcontracten die met de RGD worden afgesloten, kennen een huurtermijn van 10 jaar bij huur van de markt, 15 jaar bij een nieuwe ontwikkeling door de RGD en bij PPS-contracten 15 tot 25 jaar. Dit staat op gespannen voet met de uitkomsten van de cases waaruit blijkt dat vier Departementen vaak maar tot 4 jaar vooruit kunnen kijken en plannen. Vaak is deze periode te herleiden aan één kabinetsperiode en de plannen daarin. De contracttermijnen zijn vanuit het Rijkshuisvestingsstelsel met name ingegeven om een reëel en haalbaar huurbedrag per jaar te krijgen. Dit in relatie met de afschrijvingstermijn van een inbouwpakket. De RGD geeft aan dat men de tendens ziet dat departementen 15 jaar een te lange periode vinden. Ondanks de reële huurbedragen die uit de lange huurtermijnen komen, ontstaat er wel een groot leegstandsrisico. Zowel de RGD als de Departementen zien het aantal ambtenaren krimpen, evenredig zal het aantal m² huisvesting moeten krimpen. Dit staat in contrast met de zeer lange huurtermijnen die inflexibiliteit veroorzaken. Een aantal departementen (Justitie, Belastingdienst, LNV) werken bewust met een scheiding van vaste kern en flexibele schil binnen de (regionale)huisvestingsportefeuille. Vaste kern voor een lange periode en kortere huur voor een kortere periode. Dit komt ook naar voren uit de literatuur van Gibson (2001) (hoofdstuk 3) die een onderscheid maakt tussen de ‘core portfolio’ waarin eigendom en langere huurcontracten aanwezig zijn en een 1e n 2e schil van kortere huurcontracten. Groot verschil is dat Gibson 10 jaar als lang huurcontract ziet. Bij de Rijksoverheid is dit 15 tot 25 jaar. Adema (2006) geeft hetzelfde aan en koppelt daar ‘bedrijfskritisch’ aan. Ook hij geeft aan dat de vaste kern bestaat uit eigendom en contracten tot 10 jaar. Uit onderzoek door DTZ Zadelhoff (Crassee, 2008) blijkt dat als gekeken wordt naar de marktontwikkelingen van de laatste 15 jaar een huurcontractperiode van 4 tot 6 jaar gangbaar is. Geconcludeerd kan worden dat de huurtermijnen afwijken van wat in de markt gebruikelijk is en wat de Departementen wenselijk achten.

Figuur 13: Gemiddelde huurtermijn kantoren  

 

 

  Bij de vraagstelling wat is ‘vast’ en wat is ‘flexibel’ is er ook verschil in perceptie tussen de RGD en de Departementen. Twee voorbeelden zijn dat de RGD regio ‘De kop van Zuid’ in Rotterdam als vaste kern ziet en regio ‘De Maas’ als flexibele schil. Echter vanuit RWS, een Departement, wordt ‘De Maas’ als vaste kern gezien binnen de voorraad. Ander voorbeeld is dat Rijksverzamelpanden door de RGD als vaste voorraad worden beschouwd (aldus Dhr. van Gerwen). Reden hiervoor is dat met deze panden vele Rijksdiensten gehuisvest kunnen worden in relatief goedkope panden. Voor departementen kan een Rijksverzamelkantoor gezien worden als flexibele schil om tijdelijke pieken op te vangen naast de eigen vaste kern aan huisvesting. Bij de Justitie, Belastingdienst en LNV, is in een aantal steden bewust een keus gemaakt tussen een vaste kern en flexibele schil. Dit om (tijdelijke groei te faciliteren) en om krimp op te vangen. Uit de casestudie kan niet opgemaakt worden of dit op grote schaal wordt toegepast. 5.2.3 Verschil in afloop huurtermijn contracten Uit alle casestudies blijkt dat er geen bewuste keuzes gemaakt worden in het aflopen van verschillende (geografisch gespreide) contracten (Hoofdstuk 3); ‘het ontstaat zo’, wordt vaak aangegeven. Risico dat hiermee gemoeid is, is dat de mogelijkheden tot geleidelijke afstoot nihil zijn. Van Driel (2007) geeft aan dat het verstandig is om geografische flexibiliteit in te bedden. Hij spreekt over diversificatie in expiratie en samenstelling van contracten over een regio/land heen. Op deze manier kunnen risico’s beter beheerst worden. v.d. Broek (2004, p.18) geeft aan dat diversificatie vanuit huurderperspectief kan worden bereikt door: - Spreiding in de looptijd van huurcontracten waardoor er niet op één bepaald tijdstip het risico van een tekort ontstaat; - Diversiteit in het huurbestand van kantooraanbieders zodat te grote afhankelijkheid van één of enkele partijen wordt vermeden; - Een mix van eigendom en huur in de portefeuille; Bij RWS is waar te nemen dat het grootste deel van de portefeuille in slechts 4 jaar afloopt, dit is vanaf 2018. Tot die tijd is er weinig ruimte om zonder kosten de huisvesting af te stoten. Dit probleem ervaart de VWA op dit moment. Er zijn hoge kosten gemoeid met de afstoot van gebouwen doordat er in het verleden weinig tot geen flexibiliteit is ingebouwd. Door diversificatie toe te passen zal er een spreiding ontstaan van eigendom/huur en verschillende expiratiedata van contracten. Hierdoor is er binnen het Rijk beter te anticiperen bij bijvoorbeeld een krimpscenario. 5.2.4 Verschillende contacten voor verschillende gebouwdelen Deze vorm van flexibiliteit is beschreven door AT Osborne (2007). Vanuit de casestudie blijkt dat dit bij één project is doorgevoerd; RWS in Arnhem. De reden waarom het bij andere contracten niet gebeurt is niet bekend. Wel komt vanuit de casestudies impliciet naar voren dat er door fluctuaties in gebruik etages leeg komen te staan. Deze worden door de departementen zelf ingevuld, binnen het Rijk of er ontstaat leegstand. Het risico bestaat dat als er geen vraag naar deze ruimte is, er (kostbare) leegstand ontstaat (aangegeven door de RvdK). Bij de Belastingdienst is geprobeerd om deze vorm van flexibiliteit door te voeren. Dit werd echter tegengehouden door de eigenaar/verhuurder. Hieruit blijkt dat het afhankelijk is van de eigenaar of men bereid is deze vorm van flexibiliteit te geven. Niet alleen de eigenaar maar ook de conjunctuur speelt een grote rol. In de ‘Sectorstudie Projectontwikkeling’ uitgevoerd door de ING 2006 blijkt dat in een Hoogconjunctuur huurtermijnen met lange looptijden voorkomen en dat in een Laagconjunctuur ‘flexibele huurcontracten met korte looptijden’ voorkomen (Beukering, 2008, p.103). Wat in de casestudie bij de RvdK opviel was dat er in het interview aangegeven is dat de RvdK deze vorm van flexibiliteit niet hanteerde. In het ontvangen huisvestingsplan stond aangegeven dat deze vorm gehanteerd gaat worden. Naar alle waarschijnlijkheid is dit toegevoegd aan het huisvestingsplan na het interview. 5.2.5 Breakopties Vanuit de casestudie komt niet naar voeren dat dit gebruikt wordt. De RGD geeft aan dit wel te gebuiken, vanuit de cases blijkt dat het daar niet is doorgevoerd. Geconcludeerd kan worden dat dit niet bij de onderzochte cases is doorgevoerd.

 

 

 

  5.2.6 Beleid en kaders voor flexibiliteit De departementen Justitie en Belastingdienst hebben geen kaders en richtlijnen voor flexibiliteit, wellicht wel impliciet (bijvoorbeeld bij lang gebruik eigendom, anders huren). Er is echter binnen deze casestudie geen informatie over gevonden. RWS heeft wel een aantal kaders en richtlijnen opgesteld. Deze staan in verschillende documenten. Opvallend is, is dat deze niet gebruikt zijn in de afgelopen jaren. De reden is voornamelijk financieel van aard; een kort contract leidt tot kosten verhoging. LNV heeft met name aangegeven dat er flexibiliteit moet zijn maar niet hoe dat gerealiseerd kan worden. Het enige dat men beschrijft is dat er afgezien moet worden van langlopende contracten. Het DG OBR heeft een huisvestingsnorm voor het Rijk; 27 m2 BVO x 1,1, werkplek per fte in 2020. Alle departementsonderdelen in het land; VWA, RWS, Belastingdienst en RvdK hebben allen een norm die uitdagender is; 23 tot 26 m2 x (al dan niet) 80% bezetting. Vanuit de interviews met de Departementen in Den Haag komt naar voren dat ze daar de norm van het DG OBR volgen. Conclusie Consequentie van het niet doorvoeren van flexibiliteit in de portefeuille is dat er bij veranderingen als (de verwachte) krimp van het aantal ambtenaren niet snel geanticipeerd kan worden met een krimp van het aantal m² kantoor. Hierdoor blijven de kosten van de huisvesting doorlopen en wordt de verhouding m²/fte minder gunstig. Om te kunnen anticiperen zouden huurcontracten flexibel moeten zijn, daar waar nodig moeten contracten worden kunnen beëindigd, of contracten geografisch kunnen worden beëindigd. Echter uit de cases blijkt dat huurcontracten van 10 tot 15 jaar normaal zijn binnen departementen en PPS contracten tot 25 jaar geen uitzondering. Deze contractduren zijn niet flexibel aangezien er weinig tot niet met breakopties wordt gewerkt en er ook vrijwel geen verschil wordt gemaakt in m² versus huurtermijn. Financiële consequentie kan zijn dat de Rijksoverheid veel (belasting)geld onnodig spendeert. 5.3 Analyse flexibiliteit op gebouwniveau Vanuit de literatuurstudie (hoofdstuk 3) komen de volgende onderdelen van flexibiliteit op gebouwniveau naar voren. Deze zullen per punt worden beschreven. Uitbreidingsflexibiliteit Afstoot flexibiliteit Flexibele werkplek concepten Indelingsflexibiliteit Inrichtingsflexibiliteit Functionele flexibiliteit Tabel 4: vormen flexibiliteit op gebouwniveau 5.3.1 Uitbreidings,- en Afstootflexibiliteit Deze vormen van flexibiliteit zijn onder andere genoemd door Lotze (1997) en AT Osborne (2009). Vanuit de casestudies komt niet naar voeren dat deze vorm van het creëren van flexibiliteit wordt gebruikt. Daarentegen is vanuit de case-studie wel naar voren gekomen dat door aan het niet doorvoeren van deze vorm van flexibiliteit risico’s zijn verbonden. Deelverhuur of deelafstoot blijkt bij krimp of leegstand moeilijk tot niet mogelijk. Er zijn bij de onderzochte Departementen en bij de RGD ook geen beleid, kaders of richtlijnen gevonden om bij projecten deze vormen van flexibiliteit door te voeren. In de case van het VWA komt naar voren dat er bij afstoot van een kantoor + laboratorium wel ‘deel afstoot’ mogelijk is, dit is echter meer toeval dan een bewuste keus geweest.. Bij de Rijksverzamelkantoren is wel uitbreiding en afstootflexibiliteit benoemd. 5.3.2 Flexibele werkplekconcepten Vrijwel alle onderzochte cases hebben of creëren flexibele werkplekconcepten. Vaak is er een kader opgesteld voor het aantal m² per fte. De Belastingdienst heeft specifiek als kader dat de kantoor vloeroppervlakten minimaal 1000 m² moeten zijn, om dit te kunnen faciliteren.

 

 

 

  5.3.3 Indelingsflexibiliteit en Inrichtingsflexibiliteit Dit is beschreven door Lotze (1997) en AT Osborne (2009). Onder indelingsflexibiliteit wordt verstaan: het kunnen aanpassen van de ruimtelijke indeling binnen het gebouw. Inrichtingsflexibiliteit beschrijft meer de verschillende mogelijkheden voor inrichten. Vanuit deze casestudie zijn er weinig tot geen aspecten naar voren gekomen dat dit wel of niet wordt toegepast of dat hierop een gebouw wordt ontworpen of geselecteerd. Twee onderdelen die hiermee samenhangen zijn het aantal m2 vloeroppervlak dat de Belastingdienst minimaal wilt hebben (1000m2) om tot een goede inrichting te komen. 5.3.4 Functionele flexibiliteit. Een vorm van functionele flexibiliteit die uit de casestudie van de Belastingdienst naar voren komt is de PPS in Groningen. Hier heeft het inschrijvende consortium het pand zo ontworpen dat er na de gebruikstermijn van 25 jaar ook appartementen gecreëerd kunnen worden. Hierdoor is er functionele flexibiliteit ontstaan. Vanuit de andere cases blijkt niet dat dit wordt doorgevoerd. Integendeel, afgezien van het genoemde project van de Belastingdienst worden de meeste gebouwen als maatwerk neergezet. Het risico hierbij is dat afstoot moeilijker kan worden; het zijn specifieke gebouwen. Het VWA ervaart dit met de laboratoria. Conclusie Verschillende gebouwen vormen samen de portefeuille. Als de portefeuille bestaat uit meerdere flexibele gebouwen dan kan gesteld worden dat dit bijdraagt aan meer flexibiliteit binnen de portefeuille. Consequentie van het niet doorvoeren van flexibiliteit op gebouwniveau is dat gebouwen noodzakelijke aanpassingen maar moeilijk kunnen faciliteren. Over het algemeen wordt een gebouw (casco) voor een periode van 40 tot 60 jaar neergezet (Blyth, et al, 2007). In deze periode zal het verschillend gebruik moeten kunnen faciliteren; uitbreiding, krimp, andere werkplekconcepten, andere type organisatie en functionele veranderingen. Als een gebouw dat niet kan faciliteren dan is er sprake van een bepaalde mate van inflexibiliteit waardoor anticiperen op veranderingen moeilijk wordt. Om vanuit vastgoed aansluiting te blijven houden op veranderingen binnen de te faciliteren organisatie is gebouwflexibiliteit gewenst. Zeker omdat uit de casestudies komt dat departementen vaak niet verder dan 4 jaar vooruit kunnen plannen. Bij gebouwen in eigendom of langdurige huur wordt gebouwflexibiliteit belangrijker. 5.4 Scenarioplanning Vanuit de literatuurstudie blijkt dat door meerdere auteurs wordt aangegeven dan scenarioplanning een methode is om te kunnen anticiperen op een onzekere toekomst. Dewulf geeft specifiek aan dat dit een goed te hanteren methode is binnen de Corporate Real Estate. Geen van de onderzochte Departementen voert scenariostudies uit op het gebied van huisvesting/vastgoed zoals in de literatuur beschreven. Impliciet worden wel delen van scenarioplanning doorgevoerd. De Belastingdienst geeft wel een aantal scenario’s aan voor besluitvorming, dit worden scenario’s genoemd maar zijn feitelijk varianten. RWS heeft trends en ontwikkelingen inzichtelijk gemaakt en LNV heeft onderdelen van scenarioplanning in de huisvestingsvisie beschreven. Hierbij heeft LNV echter maar 1 variant uitgewerkt. De Rijksgebouwendienst heeft wel eind jaren ’90 geëxperimenteerd met scenarioplanning maar niet in de bedrijfsvoering verankerd. Dit terwijl uit één van de interviews naar voren kwam dat men wel de meerwaarde hiervan zag. Vanuit de casestudies zijn er wel een aantal onderwerpen naar voren gekomen waar scenarioplanning meerwaarde kan bieden. Bij de Belastingdienst/Douane bijvoorbeeld kan het uitvoeren van een scenariostudie van waarde zijn. Er is sprake van een ‘onzekere toekomst’, die ‘niet te beïnvloeden is’. Scenarioplanning kan bij onzekerheid in toekomstige ontwikkelingen verschillende toekomsten inzichtelijk maken waardoor je als vastgoedafdeling niet voor verassingen komt te staan. Dewulf hanteert hierbij een assenstelsel. Bij ontwikkelingen die een grote impact hebben op het vastgoed en een lage voorspelbaarheid zijn het maken van scenario’s aan te bevelen. Ook bij LNV had scenarioplanning goed kunnen werken door voordat de keus werd gemaakt voor de nieuwbouw van laboratoria, scenario’s inzichtelijk te maken. Wat…. Als… er over een aantal jaren geen labs meer

 

 

 

  nodig zijn? Wat…. Als… dit werk naar de markt toegaat? Scenario’s zorgen ervoor dat er op meer dan 1 toekomst geanticipeerd had kan worden. Bij de literatuurstudie is naar voren gekomen dat ontwikkelingen steeds sneller gaan, de onzekerheid toeneemt en de dynamiek in de omgeving sterker wordt (o.a. Volberda). Bij de Rijksoverheid worden vanuit de casestudie met name onzekerheden genoemd als krimp van het aantal ambtenaren, ‘het nieuwe werken’ en de politieke sturing. Volberda noemt bij een toenemende mate omgevingsturbulentie en onzekerheid er meer gewerkt zou moeten worden aan ’gereedheidsstratgieen’. Deze kunnen voort komen uit het uitvoeren van scenarioplanning Consequentie van het niet hanteren van scenarioplanning is dat de besluitvormers en beleidsvoorbereiders niet ‘los komen’ van huidige denkbeelden. Hierdoor kan men verrast worden als bepaalde ontwikkelingen zich voordoen. Wat opvalt is dat onzekere trends wel worden onderkent maar dat deze niet ‘tastbaar’ worden gemaakt in een scenariostudie. Wellicht is het de onbekendheid met scanarioplanning waardoor dit niet gehanteerd wordt. De kracht van scenarioplanning zit in het eindresultaat; de verschillende scenario’s waar (vastgoed) besluiten op afgestemd worden. Maar de kracht zit ook in het denkproces om te komen tot scenario’s. Overzicht van toepassing flexibiliteit onderzochte departementen Als de onderdelen die het anticiperend vermogen vanuit vastgoed tegenover de uitkomsten van de cases gezet wordt dan geeft dit het volgende resultaat. Bij een ‘X’ wordt dit één of meerdere keren toegepast, bij een ‘-‘ wordt dit niet toegepast binnen het departement. Tabel 5: Overzicht toepassing flexibiliteit onderzochte Departementen RGD RvdK RWS Portefeuille flexibiliteit 1. Bewuste keus Huur/Eigendom X X 2. Bewuste keus huurtermijnen X 3. Huurcontracten met een korte looptijd X 4. Verschil in afloop huurtermijn contracten 5. Verschillende contracten voor X verschillende bouwdelen 6. Breakopties X 7. Beleid en Kaders voor Flexibiliteit X Gebouw flexibiliteit 8. Uitbreiding flexibiliteit 9. Afstoot flexibiliteit 10. Flexibele werkplek concepten 11. Indelingsflexibiliteit 12. Inrichtingsflexibiliteit 13. Functionele flexibiliteit

X X X X X X

X -

X -

Bel. Dienst

VWA

X X -

-

-

-

-

-

X X X

X -

14. Scenarioplanning X Ad 1. De RGD bekijkt dit vanuit haar eigen vastgoedoptiek in de ‘top 20 steden’. Binnen Rijkswaterstaat zijn de specifieke objecten in eigendom. Ad 2. Bij geen van de departementen is dit een bewuste keus, ‘het is historisch zo ontstaan’. De Belastingdienst bekijkt regionaal dat er een mix is van langlopende en korter lopende contracten. Ad 3. Dit wordt deels toegepast, vaak regionaal 1 lang lopend contract met meerdere kleine, flexibele contracten eromheen. Ad 4. Hier worden geen bewuste keuzes in gemaakt. Veelal hangt dit af van de huurwaardeberekening c.q. de kapitaalslast.

 

 

 

  Ad 5. RWS heeft dit bij 1 pand/contract toegepast. De Belastingdienst heeft dit bij 1 pand geprobeerd dit door te voeren, dit is uiteindelijk niet doorgegaan. Ad 6. Dit wordt vrijwel alleen door de RGD gedaan. Dit is ook sterk afhankelijk van de conjunctuur. Ad 7. RWS heeft flexibiliteit wel in de scope huisvesting opgenomen maar in de projecten verder niet doorgevoerd. Ad 8 en 9. Door de RGD wordt dit met name bekeken bij realisatie Rijksverzamelkantoren. Ad 10. Veelal flexibele werkvormen / flexwerken dat wordt toegepast. Ad 11 en 12. De Belastingdienst voert dit deels door. De RGD binnen de Rijksverzamelkantoren Ad 13. De Belastingdienst heeft dit bij 1 project doorgevoerd. Ad 14. De RGD heeft hiermee geëxperimenteerd, bij de overige Departementen wordt dit niet gebruikt. Conclusie van dit overzicht is dat vormen van flexibiliteit en scenarioplanning voor een deel worden gehanteerd. Daarbij de kanttekening dat ook al is het slechts één keer gebruikt of aangegeven binnen de casestudie dit in de tabel verwerkt is. Het geeft dus niets aan over de schaal waarop het wordt toegepast.

 

 

 

  6 Conclusies en Aanbevelingen Bij de analyse zijn de resultaten van de case-studies geanalyseerd in relatie tot de onderzochte literatuur. In dit hoofdstuk zullen, aan de hand van de resultaten uit deze analyse, de deelvragen en de probleemstelling worden beantwoord mede aan de hand van het DAS model. Als laatste zal er een aantal aanbevelingen worden beschreven. Binnen dit onderzoek is de volgende probleemstelling geformuleerd: ‘In hoeverre is het vastgoedbeleid van de Rijksoverheid zo vorm gegeven, dat geanticipeerd kan worden op toekomstige veranderingen?’ Deelvragen die hierbij geformuleerd zijn: 1. Welke manieren zijn er om te kunnen anticiperen op toekomstige veranderingen? 2. Welke toekomstige ontwikkelingen zijn er in de interne en externe omgeving van het Rijk waar te nemen die van invloed zijn op huisvesting? 3. Hoe is vastgoedbeleid met betrekking tot anticiperend vermogen binnen Departementen georganiseerd? 4. Wat zijn de kenmerken van de vastgoedstrategie van Departementen met betrekking tot anticiperend vermogen? 5. Wat zijn de kenmerken van de vastgoedportefeuille van Departementen met betrekking tot anticiperend vermogen? Vanuit literatuuronderzoek is het antwoordt te geven op de vraag (deelvraag 1) ‘Welke manieren zijn er om te kunnen anticiperen op toekomstige veranderingen?’. De literatuur met betrekking tot het kunnen anticiperen op toekomstige veranderingen geeft een aantal mogelijkheden weer. Met name het creëren van flexibiliteit in gebouwen en binnen de portefeuille. Daarnaast is scenarioplanning geschikt als planningsmodel en als denkmodel. Het doel van het bezitten van anticiperend vermogen binnen de vastgoedportefeuille is het minimaliseren van toekomstige (financiële) risico’s en het kunnen blijven aansluiten van het vastgoed op het primaire proces van de organisatie. In het DAS model komt het creëren van flexibiliteit tot uiting in het kunnen anticiperen op veranderingen vanuit de huidige portefeuille naar de toekomstige portefeuille (figuur 10). Scenarioplanning heeft voornamelijk te maken met de trends en ontwikkelingen van de huidige vraag naar de toekomstige vraag en het ‘aanbod’ dat vastgoed daar tegenover zet figuur 11. Beide zijn noodzakelijk om de toekomstige match te behouden tussen huidig aanbod en toekomstige vraag.

Figuur 14: DAS model in relatie tot flexibiliteit

Figuur 15: DAS model in relatie tot scenarioplanning

Deelvraag 2 heeft betrekking op de omgeving van Departementen. Wat zijn de toekomstige ontwikkelingen die van invloed zijn op de huisvesting van Departementen, ofwel welke interne of externe ontwikkelingen doen zich voor waarom anticiperend vermogen noodzakelijk is. Geconcludeerd kan worden dat de meest beïnvloedende factor voor huisvesting binnen het Rijk het aantal te huisvesten ambtenaren is. Juist hierin zit een grote dynamiek. De afgelopen jaren is er een krimp van het aantal ambtenaren geweest, tot 20%. De komende kabinetsperioden is ook een krimp te verwachten, gesproken wordt over 10 tot 20%. In absolute aantallen zijn dit tienduizenden  

 

 

  formatieplaatsen. Dit wordt zowel beschreven in de literatuur, bedrijfs,- en huisvestingsplannen van de departementen als ook bij interviews aangegeven. Hierdoor zal de vraag naar m² kantoorruimte sterk afnemen. Naast de krimp van de te huisvesten ambtenaren zijn er andere ontwikkelingen die de vraag naar huisvesting veranderen. De introductie van ‘Het Nieuwe Werken’ wordt hierbij nadrukkelijk genoemd. Hierdoor zal zowel de kwantitatieve vraag als de kwalitatieve vraag naar huisvesting veranderen; minder m² meer gericht op ontmoeten. Of het nieuwe werken daadwerkelijk een toevlucht zal nemen is nog onzeker. Derde punt is de politieke invloed en sturing. Verschillende politieke stromingen en keuzes hebben invloed op huisvesting binnen de Rijksoverheid. De politieke keuzes zijn niet altijd te voorzien. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de Rijksoverheid in een redelijk dynamische omgeving verkeert met onzekerheden. Door deze onzekerheid wordt het formuleren van een toekomstige stabiele (huisvestings)vraag moeilijker. De vraag (deelvraag 3): ‘Hoe is vastgoedbeleid met betrekking tot anticiperend vermogen binnen Departementen georganiseerd?’ is te beantwoorden door inzicht te hebben in de kenmerken van de vastgoedstrategie en de vastgoedportefeuille van de Departementen (vragen 4 en 5). Geconcludeerd kan worden dat een aantal departementen vormen van flexibiliteit heeft doorgevoerd. Ook kan geconcludeerd worden dat dit niet op grote schaal gebeurt, eerder incidenteel per project, gebouw of contract. Flexibiliteit met betrekking tot flexibele werkplekken wordt wel bij veel onderzochte departementen gebruikt. Gebouw,- en portefeuilleflexibiliteit in mindere mate of helemaal niet. DG-OBR heeft geen kader ontwikkeld om flexibiliteit binnen gebouwen door te voeren. De RGD voert flexibiliteit in gebouwen in (nieuwbouw)projecten niet automatisch door. De klant/het departement, verantwoordelijk voor de huisvesting, zal deze vraag moeten stellen. Onderzochte departementen hebben vrijwel geen vormen van flexibiliteit in hun vastgoedbeleid opgenomen. Bij realisatie van Rijksverzamelkantoren stelt de RGD wel flexibiliteitseisen. Lotze (1997) beschrijft ruimtelijke flexibiliteit in het algemeen als mogelijkheid voor de organisatie om bij veranderingen te kunnen blijven beschikken over een adequate huisvesting. Genoemd worden: Gebruiksflexibiliteit, Indelingsflexibiliteit, Aanbouwflexibiliteit, Afstotingsflexibiliteit. Opvallend is dat deze 4 zaken door Lotze (1997) in de literatuur benoemd worden bij het realiseren van ‘rijksverzamelkantoren’. Geconcludeerd kan worden dat ‘(rijks)verzamelkantoren’ flexibiliteit bieden aan de afnemers. De Rijksgebouwendienst realiseert een aantal Rijksverzamelkantoren in Nederland waarin Rijksdiensten ruimten voor een korte periode kunnen huren tegen een reële prijs. Dit in de zin dat niet het gehele inbouwpakket in een korte tijd wordt afgeschreven. Qua percentage is het nog gering. Op een kantorenportefeuille van 3,9 miljoen m² BVO worden er nu twee Rijksverzamelkantoren gerealiseerd van samen 100.000 m². Dit is een klein percentage binnen de totale Rijksvoorraad. Justitie is dermate groot dat zij intern ‘Justitiële verzamelkantoren’ willen creëren, dit vanuit de visie op flexibiliteit. Op zich een prima initiatief, wat wel opvalt is dat hiermee niet verder wordt gekeken dan dit ene departement hetgeen tot sup-optimalisatie binnen de Rijksportefeuille leidt. Wat binnen het Rijkshuisvestingsstelsel een moeilijk punt blijft is dat de Rijksgebouwendienst niet anticiperend mag ontwikkelen. Zij kan pas ontwikkelen als rond de 60% van het te realiseren oppervlak ‘gedekt is’ met contracten. Verschillende departementen moeten zich conformeren aan afname van m² en een bepaalde looptijd (van 15 jaar) om een dergelijke ontwikkeling te kunnen realiseren. Er is sprake van een ‘contradictio interminis’; aan de ene kant is er door krimp van het aantal ambtenaren minder Rijkshuisvesting nodig. Aan de andere kant worden Rijksverzamelkantoren gerealiseerd. De reden hiervan is dat er behoefte is aan een ander type huisvesting, die meer flexibiliteit biedt hetgeen de huidige solitaire huisvesting niet kan bieden. Er zou meer bekeken kunnen en moeten worden in hoeverre reeds bestaande Rijkspanden geschikt zijn of geschikt te maken zijn om deze flexibiliteit te bieden. Dit kan ook kostentechnisch gunstig zijn als dit wat oudere panden zijn waarbij de BTW compensatie is afgelopen, hierdoor kan er om tot een reële prijs te komen in verhouding meer geïnvesteerd worden in een inbouwpakket, of er kunnen kortere contracten geloten worden. Onduidelijk is wie binnen het Rijk verantwoordelijk is voor de vastgoedportefeuille. Conform het stelsel de Departementen, echter de RGD positioneert zich als beheerder van de Rijksvastgoedportefeuille. Een voorbeeld van deze onduidelijkheid is de leegstand. De Rijksgebouwendienst heeft alleen inzicht in de leegstand in eigendomspanden die niet verhuurd zijn.

 

 

 

  De huurpanden van de markt worden één op één doorgezet naar het Departement. Essentieel hierbij is dat Departementen een eigen portefeuille hebben en daarmee zelf verantwoordelijk zijn voor de leegstand. Het geeft een vertekend beeld dat de RGD alleen haar eigen leegstand beschrijft in het jaarverslag. Binnen de verschillende departementen is ook nog (verborgen)leegstand, echter als dit in een sluitend contract is met de RGD wordt het niet als zodanig opgenomen. Op dit moment zit er bij het DG-OBR en de RGD weinig tot geen prikkel om (verborgen)leegstand aan te pakken en terug te dringen. Bij Departementen (agentschappen) zit dit risico in de bedrijfsvoering, zij hebben wel de financiële prikkel. Door meer anticiperend vermogen te creëren verminderd het risico van leegstand. Bij het afsluiten van contracten wordt door de RGD een termijn aangehouden van 10 – 15 jaar en bij een PPS een termijn van 15 – 25 jaar. Deze termijnen komen deels voort uit het Rijkshuisvestingsstelsel. Markthuren kennen een kortere periode; de laatste jaren is de gemiddelde markthuur tussen de 4 en 6 jaar. Departementen vragen steeds vaker om een kortere huurtermijn. Deze vraag zal vanuit de departementen moeten komen. Het Rijkshuisvestingsstelsel biedt deze optie vaak niet, danwel niet tegen reële kosten. Wat opvalt is dat de wenst voor het sluiten van een kortlopend contract vaak genoemd wordt door een Departement maar weinig wordt toegepast. Departementen geven aan dat ze vrijwel allemaal vanuit historie, type werk en/of politieke keuzes gespreid over het land gehuisvest zijn. Bij krimp van de formatie over al deze departementen zal op veel geografisch gespreide plaatsen (verborgen)leegstand ontstaan. Hierdoor kan de gemiddelde bezetting per fte van 34 m² op dit moment eerder stijgen dan dalen. Dit terwijl de norm in 2020 27m2 zou moeten zijn. Vanuit dit onderzoek blijkt dat Departementen weinig gebouwgebonden flexibiliteit hebben binnen de portefeuille waardoor het moeilijk zal worden om deze krimp op te vangen. Het zal moeilijk worden om deze krimp intern, binnen het Departement op te vangen. Als dit niet goed en tijdig opgevangen kan worden, door bijvoorbeeld het kunnen afstoten van een gebouw of bouwdeel, kost het de Departementen en daarmee de maatschappij onnodig geld. Het DG-OBR bepaalt het ‘wat’, ‘het beleid’ bijvoorbeeld de norm van 27m2. Hoe dat bereikt moet worden staat op dit moment vrijwel niet beschreven. Dit onderzoek en het overzicht van mogelijkheden kan bijdragen aan hoe anticiperend vermogen te realiseren of in te vullen is. Probleemstelling De probleemstelling die is vastgesteld voor dit onderzoek is: ‘In hoeverre is het vastgoedbeleid binnen de Rijksoverheid zo vorm gegeven, dat geanticipeerd kan worden op toekomstige veranderingen?’ Vanuit het uitgevoerde onderzoek kan geconcludeerd worden dat alle onderzochte departementen bepaalde (toekomstige) trends en ontwikkelingen herkennen en onderkennen. Deze trends zijn echter wel vaak de verwachte ontwikkelingen en extrapolaties vanuit het verleden. Scenarioplanning wordt bij de onderzochte departementen vrijwel niet toegepast. De planningshorizon vaak maar een paar jaar, langetermijnplanning in de vorm van verschillende scenario’s en mogelijke ontwikkelingen worden niet beschreven. Hierdoor kan er minder goed gereageerd worden op veranderingen, meer reactief dan gereed zijn. Flexibiliteit binnen een portefeuille wordt door een aantal departementen deels maar niet structureel binnen de gehele portefeuille toegepast. Gebouwflexibiliteit wordt vrijwel niet toegepast, met uitzondering van flexibele werkplekconcepten. Binnen de Departementen, de RGD en DG OBR zijn er geen weinig tot geen flexibiliteitskaders en richtlijnen vastgesteld. Bij een hoge mate van onzekerheid is naast het toepassen van scenarioplanning het creëren van flexibiliteit versterkend bij het kunnen anticiperen. Dit door het kunnen aanpassen van het toekomstig aanbod van vastgoed als een bepaald scenario werkelijkheid wordt. Gesteld kan worden dat het vastgoedbeleid van departementen binnen de Rijksoverheid nog niet structureel is ingericht op het kunnen anticiperen op toekomstige veranderingen. Hier zijn risico’s aan verbonden, zowel financieel, het onnodig uitgeven van belastinggelden als het niet kunnen laten aansluiten van vastgoed op het primaire proces van het departement. Door dit laatste verliest vastgoed haar toegevoegde waarde.

 

 

 

  Aanbevelingen De gewenste transformatie is dat departementen het huisvestingsbeleid van reactief naar anticiperend maken; van ‘het overkomt je’ naar ‘er klaar voor zijn’. Maar hoe is flexibiliteit te realiseren in een portefeuille? Departementen beginnen niet met een blanco portefeuille. Door alle te maken keuzes (realisatie, beheer en onderhoud en afstoot) af te wegen op (geografische)flexibiliteit in de portefeuille en flexibele gebouwen creëert men in meerdere mate een portefeuille waarmee geanticipeerd kan worden op veranderingen. Bepaal binnen de vastgoedportefeuille van het Departement wat een vaste kern is waarvoor kantoorhuisvesting aanwezig moet zijn. Gezien toekomstige ontwikkelingen is het verstandig flexibele gebouwen hiervoor aan te houden op goede locaties. Naast een vaste kern, een flexibele schil aan huisvesting creëren; dit op landelijk niveau of binnen een kleiner geografisch gebied. Deze flexibele schil laten bestaan uit kort lopende huurcontracten die afgestoten kunnen worden indien de vraag afneemt. Het DG-OBR zal kaders kunnen vaststellen met betrekking tot het creëren van flexibiliteit binnen de vastgoedportefeuilles van de departementen, bijvoorbeeld door een verhouding vast te stellen vast/flexibel en/of lange en kortere huurcontracten in bepaalde regio’s. Hierbij zal ook naar inhoudelijke aanpassingen in het huisvestingsstelsel gekeken moeten worden. Huurtermijnen van 15 jaar passen niet in deze tijd waarin veranderingen steeds sneller plaatsvinden. Pas als departement verschillende vormen van contractuele flexibiliteit toe in toekomstige te bouwen en/of aan te huren gebouwen zodat in de toekomst veranderingen makkelijker opgevangen kunnen worden. Te denken is aan verschillende metrages huren voor verschillende termijnen, mogelijke afstoot van gebouwdelen opnemen of het contractueel vastleggen van een afkoop. Alle afzonderlijke gebouwen vormen de portefeuille. Pas verschillende vormen van flexibiliteit toe in toekomstig te bouwen en aan te huren gebouwen zodat in de toekomst veranderingen kunnen plaatsvinden in het gebouw zonder veel kosten te maken. Dit zou als initiële investering meer kunnen kosten. Wellicht is vervolgonderzoek nodig om te bepalen of deze extra investeringen zich terugverdienen. Er zal ook meer bewustwording gecreëerd moeten worden bij de besluitvormers binnen de Departementen wat scenarioplanning en flexibiliteit kan bieden en welke vormen er zijn, dit om een goede vraag te stellen bij inkoop van huisvesting. De verschillende vastgoedafdelingen van de verschillende Departementen zullen kennis moeten nemen van de mogelijkheden om flexibiliteit in te bedden. Door inzicht te hebben in de mogelijkheden zal ook de mate van het toepassen ervan toenemen (men wordt ‘bewust’ ‘bekwaam’). Daarbij zal wel realistisch gekeken worden naar de mogelijkheden van de aanbiederkant van vastgoed. Bepaalde vormen van contractuele flexibiliteit zijn sneller door te voeren in een laagconjunctuur dan in economisch goede tijden. Ook de huur termijnen zijn afhankelijk van de economie. Het is aan te bevelen om te onderzoeken welke vormen van flexibiliteit, wanneer kunnen worden toegepast; in welk economisch getij maar ook bij nieuwbouw, huur of koop. Het is aan te bevelen dat alle partijen die besluiten nemen met betrekking tot het Rijksvastgoed (DGOBR, RGD en Departementen) scenarioplanning gaan toepassen. Dit om los te komen van het heden en verleden. Scenarioplanning past erg goed binnen een dynamische en snel veranderende omgeving, hetgeen de overheid nu in zit en in de toekomst ook mee te maken zal krijgen. Maak de feitelijke en verborgen leegstand binnen het Rijk en de Departementen inzichtelijk. Nu staat alleen in het jaarverslag van de Rijksgebouwendienst haar eigen leegstand. Dit geeft een vertekend beeld voor de gehele Rijksoverheid. Door op een hoger abstractieniveau de formatie van een departement te koppelen aan de DG-OBR norm van 27 m2 BVO per fte is in één kengetal de (verborgen)leegstand per departement inzichtelijk. Hierdoor ontstaat er inzicht in de leegstand en daarmee een prikkel om te sturen op leegstand voor de Departementen. De RGD kan als leverancier van huisvesting, met een ‘helikopterview’, ondersteuning bieden aan de Departementen door oplossingen aan te dragen op het gebied van vraag en aanbod van Rijkshuisvesting om leegstand te minimaliseren danwel op te lossen. Binnen de Departementen is er inzicht om leegstand terug te dringen door afstoot van gebouwen of bouwdelen. Terugkomend op de conclusies van dit onderzoek, is hier portefeuille en gebouwflexibiliteit voor nodig.

 

 

 

  Qua vervolg onderzoek is het aan te bevelen om kwantitatief onderzoek uit te voeren om te bepalen in welke mate flexibiliteit al dan niet wordt gehanteerd binnen de Rijksoverheid. Hetzelfde onderzoek kan worden uitgevoerd binnen Private organisaties. Dit type organisaties heeft een groot financieel,- winst,- en continuïteitsbelang. Het zal interessant zijn om te bekijken en te matchen hoe in deze sector omgaat met het anticiperen op veranderingen, met name in sterk concurrerende en veranderende omgevingen. Voor de overheid die niet direct deze financiële prikkel heeft zal dit een goede benchmark kunnen zijn. Kijkend naar de overeenkomsten en verschillen tussen CREM en PREM (hoofdstuk 3) blijkt dit met name de financieringsbron en financieel effect te zijn. Met betrekking tot de overige punten is de benadering van vastgoed vergelijkbaar.

 

 

 

  Literatuurlijst: Heider, J., (1995), De TAO van Leiderschap, Zevende druk. Amsterdam, Contact Inleiding; Beukering, C.A.J., (2008), Vastgoedmanagement. Tweede druk. Den Haag, Sdu Uitgevers BV Crassee, R., (2008), De gebruiker centraal: CREM. Amsterdam, Amsterdam school of Real Estate. De Jonge, H., Dewulf, G.P.R.M., Krumm, P.J.M.M. (2000) Successful Corporate Real Estate Strategies. Delft, Delft University of Technology. De Jonge, H., (2006), Strategievorming in onzekerheid. In: Real Estate Management, nr 49 Den Heijer, A.C., De Puy, L., Dewulf, G.P.R.M., Van Der Schaaf, P., (1999), Het managen van Vastgoed binnen een publieke organisatie. Delft, Delftse Universitaire Pers. Dewulf, G.P.R.M., Van Der Schaaf, P., (2004), Scenario Planning to Define a Public Real Estate Strategy. Enschede, Universteit Twente Gool, van P., Brounen, D., Jager, P., Weisz, R.M., (2007), Onroerend goed als belegging. Vierde druk. Houten, Wolters-Noordhoff Feijt, M.R., (2008), Flexibiliteit een strategisch goed, scriptie Amsterdam School of Real Estate. Feijt, M.R., Meer, J., (2010), Nationaal Kantorenmarkt Onderzoek 2010, Twynstra Gudde Schutte, A., Schoonhoven, P., Dolmans-Bude, I., (2002). Commercieel vastgoed. Berenschot Osborne B.V., Elsevier Bedrijfsinformatie Volberda, H.W. (2007), De flexibele onderneming. Derde druk, Deventer, Kluwer http://www.regering.nl/Het_kabinet/Beleidsprogramma_2007_2011 (geraadpleegd 21-03-2010)

Onderzoeksaanpak: Crassee, R., (2008). De gebruiker centraal: CREM, een overzicht van aspecten van het Corporate Real Estate Management. Amsterdam School of Real Estate De Jonge, H., (2006). Strategievorming in onzekerheid. Real Estate Magezine, nr. 49 De Jonge, H. (2009) Designing an Accomodation Strategy; DAS frame, Delft: TU Delft. Dewulf, G., Van der Schaaf, P. (2004), Scenario Planning to Define a Public Real Estate Strategy, Enschede, Universiteit Twente. Ernst & Young, (2007). Visie van Nederlandse ondernemingen op bedrijfsmatig onroerendgoed in 2005, 2006 Schaaf, Van der P. (2002), Public Real Estate Management, challenges for governments. Delft: DUP Science. Verschuren, P., Doorewaard, H., (1995), Het ontwerpen van een onderzoek. Vierde druk, Utrecht, Lemma

 

 

 

  Literatuuronderzoek Beukering, C.A.J., (2008), Vastgoedmanagement. Tweede druk. Den Haag, Sdu Uitgevers BV De Jonge, H., Dewulf, G., Krumm, P.J.M.M. (2000). Successful Corporate Real Estate Strategies. Delft, Delft University of Technology De Jonge, H., (2006). Strategievorming in onzekerheid. Real Estate Magazine, nr. 49 Den Heijer, A.C., De Puy, L., Dewulf, G.P.R.M., Van Der Schaaf, P., (1999), Het managen van Vastgoed binnen een publieke organisatie. Delft, Delftse Universitaire Pers Driel, van A, (2007). Strategische Inzet van vastgoed. Vijfde druk. Arko, Nieuwegein Feijt, M. R., (2008). Flexibiliteit: een strategisch goed. Afstudeerscriptie Amsterdam School of Real Estate Volberda, H.W. (2007), De flexibele onderneming. Derde druk, Deventer, Kluwer Wissema, J.G., (1996), De kunst van strategisch ondernemerschap, 5e herziene druk, Alphen aan den Rijn, Kluwer Bedrijfsinfomatie. Flexibiliteit: Adema, B., (2006), Flexibel vastgoed door innovatief concept. Corporate facility management partners AT Osborne, (2007). Flexibiliteit Extern of Intern, Onderzoek naar contractuele en financiële flexibiliteit bij huurcontracten AT Osborne, (2009). Vastgoed door de bril van de bestuurder. Blyth, A., Worthington, J., (2007). Managing the brief for better design. Spon Press. Dobbelsteen, A., Klaase, D. De broodnodige focus op een lange gebruiksduur van kantoren, http://www.studeergeodesie.nl/files/publications/Dobbelsteen%202002%20%20De%20broodnodige%20focus%20op%20een%20lange.pdf (Geraadpleegd op 30-07-2009) Driel, van A, (2007). Strategische Inzet van vastgoed. Vijfde druk. Arko, Nieuwegein Feijt, M.R., (2009). Weerstand tegen Crisis. Real Estate Magezine 2009, nr. 67 Gibson, V.A., (2001). In search of flexibility in corporate real estate portfolios. Journal of Corporate Real Estate, Vol. 3 No.1, pp.38-45 Hermon, N., (2005). Financiering van Corporate Real Estate: Gestructureerd vastgoedfinancieringsbeleid of een sluitpost van de begroting. Afstudeerscriptie Amsterdam school of Real Estate Lotze, J, (1997). Flexibiliteit in kantoorgebouwen, Technische Universiteit Delft Meel, van J., Martens, Y., Hofkamp, G., Jonker, D,. Zeegers, A., (2007), Werkplekwijzer, Ingrediënten voor een effectieve werkomgeving. Vierde druk. De Rijn b.v., Velp Schutte, A., Schoonhoven, P., Dolmans-Bude, I., (2002). Commercieel vastgoed. Berenschot Osborne B.V., Elsevier Bedrijfsinformatie

 

 

 

  Voordt, van der T., Van Wegen, H, (2002). Architectuur en gebruikswaarde. Tweede druk. Uitgeverij Thoth, Bussum. Scenarioplanning Anker, van den, A., Bruins, A., Biemans, M., Ballon, p., (2000), MOVES Mobile Opportunities Validated through Explorative Scenarios, Telematica Instituut Dewulf, G., Van der Schaaf, P. (1998), Portfolio management in the midst of uncertainties: How scenario planning can be useful, Delft, Faculteit Bouwkunde. Dewulf, G.P.R.M, Heijder, den, A.C, Puy, de L, Schaaf van der, P, (1999), Het managen van Vastgoed binnen een publieke organisatie, Delftse Universitaire Pers Jisk, Successful Scenario Planning (www.jiscinfonet.ac.uk/tools/scenario-planning) geraadpleegd 0911-2009 Romgens, B., Uittenbogaard, A., (2008), Scenariodenken voor een toekomstvaste architectuur, Architectuur november 2008 Schoemaker, P.J.H., (1995), Scenario Planning: A tool for Strategic Thinking, Sloan Management Review. Wissema, J.G., (1996), De kunst van strategisch ondernemerschap, 5e herziene druk, Alphen aan den Rijn, Kluwer Bedrijfsinfomatie. Literatuur Case Rijksgebouwendienst / DG OBR Beukering, C.A.J., (2008), Vastgoedmanagement. Tweede druk. Den Haag, Sdu Uitgevers BV Dewulf, G.P.R.M., Van Der Schaaf, P., (2004), Scenario Planning to Define a Public Real Estate Strategy. Enschede, Universteit Twente Crassee, R., (2008), De gebruiker centraal: CREM. Amsterdam, Amsterdam school of Real Estate. Feijt, M.R., (2008), Flexibiliteit een strategisch goed, scriptie Amsterdam School of Real Estate. Ministerie van Binnenlandse Zaken, (2010), Jaarplan 2010 Interdepartementale Commissie Faciliteiten en Huisvesting ICFH. Intern document. Rijksgebouwendienst (2003), Regeling Rekenmethodiek Rijksgebouwendienst, Ministerie VROM, Den Haag. Rijksgebouwendienst (2010), Factsheet Volksgezondheid Welzijn en Sport 2009, Ministerie VROM, Den Haag. Rijksgebouwendienst (2010), Jaarverslag Rijksgebouwendienst 2009. Ministerie VROM, Den Haag. Rijksgebouwendienst, (2010), http://vera.vrom/smartsite.dws?id=44050 (geraadpleegd 14-03-2010).

Literatuur Case Raad voor de Kinderbescherming Bhuro, (2010), http://www.bhuro.nl/web/afgeronde-projecten/1219399819/Huisvestingsbeleid/. (geraadpleegd 08-062010)

 

 

 

  Hendriks, L,. (2009), Leidraad Huisvesting Raad voor de Kinderbescherming, Rijksgebouwendienst, Den Haag Justitie (2009), Integraal huisvestingsplan Raad voor de Kinderbescherming 2010-2014, versie 0.1. Intern document. Raad voor de Kinderbescherming, (2010), Huisvestingsplan RvdK 2010, intern document Rijksgebouwendienst, Factsheet Ministerie van Justitie 2009, Ministerie VROM, Den Haag. Literatuur Case Rijkswaterstaat Hendriks, L,. (2007), Verandering in de huisvesting?, Rijksgebouwendienst, Den Haag Maarssen- van Veenendaal, M. H., (2009), PPS in vastgoed: Kans of Kruis?, Deventer Hogeschool Saxion. Ministerie van Verkeer & Waterstaat, Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat (2004), Ondernemingsplan, een nieuw perspectief voor Rijkswaterstaat. Doorpakken, wel degelijk, Rijkswaterstaat, Den Haag. Ministerie van Verkeer & Waterstaat, Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat (2008), Agenda 2012, We pakken door, Rijkswaterstaat, Den Haag. Mutsaers, J., (2010), Ambitiedocument PPS Dienst Verkeer en Scheepvaart RWS, Den Haag, Ministerie VROM. Rijksgebouwendienst, (2004), Scope en Kerngegevens versie 1.0, VROM, Den Haag Rijksgebouwendienst, (2009), Factsheet Ministerie van Verkeer en Waterstaat 2009, Ministerie VROM, Den Haag. Rijkswaterstaat (2005), Rijkswaterstaat huisvestingskader 2005, Intern document. Rijkswaterstaat (2010), Jaarverslag Rijkswaterstaat 2009. http://www.jaarverslagrijkswaterstaat.nl/Downloads/Jaarverslag%20Rijkswaterstaat%202009.pdf (geraadpleegd 13-06-2010) Van der Vlist, M.J., e.a. (2008), RWS 2020, Toekomstbeelden voor Rijkswaterstaat, Den Haag, Scenarioteam 2020. Literatuur Case Belastingdienst Belastingdienst, Verslag Stuurgroep reductie huisvestingskosten BD, 2003. Intern document. Belastingdienst, Verslag Stuurgroep reductie huisvestingskosten BD, 2004. Intern document. Belastingdienst, (2009), Huisvestingsnota Belastingdienst 2010 – 2014. Intern document. Belastingdienst, Jaarverslag Belasting Dienst 2008. http://download.belastingdienst.nl/belastingdienst/docs/jaarverslag_bld_2008_bjv0011z81fd.pdf (geraadpleegd 13-05-2010) Belastingdienst, Bedrijfsplan Belastingdienst 2008 – 2012. Intern document. http://download.belastingdienst.nl/belastingdienst/docs/bedrijfsplan_2008_2012_bjv0031z81fd.pdf (geraadpleegd 13-05-2010).

 

 

 

  Maarssen- van Veenendaal, M. H., (2009), PPS in vastgoed: Kans of Kruis?, Deventer Hogeschool Saxion. Rijksgebouwendienst, Factsheet Ministerie van Financiën 2009, Ministerie VROM, Den Haag. SMAAK, Blad voor de Rijkshuisvesting Rijksgebouwendienst, nr. 43, (2009), Kantoor IB-groep en Belastingdienst bereikt hoogste punt, DeltaHage, Den Haag SMAAK, Blad voor de Rijkshuisvesting Rijksgebouwendienst, nr. 46, (2010), Belastingdienst huurt ‘Het Boek’, DeltaHage, Den Haag

Literatuur Case Voedsel en Waren Autoriteit Hendriks, L,. (2010), Leidraad Huisvesting Landbouw, Natuur en Voedsel, Rijksgebouwendienst, Den Haag Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit, (2009), ‘Flexibel, Duurzaam en Effectief Huisvesten, Huisvestingsvisie 2020 LNV. Intern document. Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit, (2010), Jaarverslag 2009. http://www.jaarverslaglnv.nl/jaarverslag/Jaarverslag_LNV_2009.pdf (geraadpleegd 17-05-2010) Rijksgebouwendienst, Factsheet Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit 2009, Ministerie VROM, Den Haag. Voedsel en Waren Autoriteit, (2008), Opdrachtomschrijving Programmamanager Huisvesting. Intern document.

Analyse Broek, C., (2004), Corporate Real Estate Flexibility, match of discripantie op de kantorenmarkt?, Amsterdam scriptie MRE

 

 

 

  Bijlage 1: Interviewvragen Casestudie Algemene vragen; Organisatie en verantwoordelijkheden Huisvesting: 1. Wie stelt de huisvestingsvraag? 2. Wie keurt uiteindelijk de vraag goed? 3. Loopt alle huisvesting via de Rijksgebouwendienst? Huisvesting zal aan moeten sluiten bij het primair proces van het departement. 1. Hoe wordt aansluiting van vastgoed en primair proces gerealiseerd? 2. Hoe wordt het huisvestingsbeleid op korte termijn en lange termijn vormgegeven? 3. Wat zijn de huisvestingsdoelstellingen? Huisvestingsorganisatie: 1. Welke rol speelt de huisvestingsorganisatie mbt de huisvestingsvraag van de klant? 2. Hoe en door wie wordt er nagedacht over lange termijn huisvesting? 3. Zijn er flexibiliteits doelstellingen of beleid benoemd voor huisvesting? 4. Hoe vindt de financiële sturing plaats? Zijn er prestatie-indicatoren voor huisvesting? m² BVO per fte, kostenkengetallen (controle door bekijken wat in verschillende plannen staat). 5. Is er beleid of zijn er kaders met betrekking tot flexibiliteit? Ontwikkelingen Rijk en omgevingsvariabelen die van invloed zijn op de HV portefeuille: 1. Wordt er door de afdeling huisvesting structureel gekeken naar de interne en externe omgevingsvariabelen? veranderingen daarin? en de invloed hiervan op de huisvesting? 2. Wat zijn de meest ingrijpende factoren die van invloed zijn op de huisvestingsportefeuille? (bv locatie, aantal fte, werkplekconcept, politiek (krimp, groei, bezuinigingen e.d.) 3. Zijn er organisatorische veranderingen te benoemen die in de afgelopen jaren van invloed zijn geweest op de huisvesting? 4. Wat wordt er gedaan met onzekerheden in het primair proces die van invloed zijn op de huisvesting? 5. Welke toekomstige invloeden worden onderkend (binnen het Rijk)? Planningsmethoden voor huisvesting: 1. Hoe ver wordt er vooruit gekeken/geplant mbt het realiseren van huisvesting? [korte en lange termijn? En hoeveel jaar is dat dan?] 2. Wordt scenarioplanning toegepast binnen het primair proces van het departement? (Wellicht onbewust; als…dan gedachten? Zo ja, hoe bereiken deze uitkomsten het cluster huisvesting?) 3. Wordt scenarioplanning toegepast om te komen tot een huisvestingsplan? [Wellicht onbewust; als…dan gedachten?] 4. Hoe wordt de omgeving in kaart gebracht en de invloed van factoren beoordeeld? 5. Wordt bekeken welke omgevingsinvloeden het meest dominant en ingrijpend zijn? 6. Wat wordt gedaan om (toekomstige) onzekerheden te verminderen? [onzekerheden als leegstand, incourante locaties e.d.] Flexibiliteit: 1. Wordt er gebuik gemaakt van solitaire huisvesting of van verzamelpanden? 2. Zijn er ook panden die eigendom zijn van het departement? 3. Zijn er (bewust) panden die eigendom zijn van de RGD of bewust gehuurd worden van de markt (via de RGD)? 4. Wordt er anders omgegaan met het huisvesten van de vaste kern van het departement en niet kerntaken/projecten? Financiële flexibiliteit: 1. Worden manieren van financiële flexibiliteit toegepast?; verschillende expiratiedata contracten, vaste kern/flexibele schil? 2. Mix van m² meters versus een verschillende looptijd?

 

 

 

  3. Mix van korte en lange huurtermijnen in de portefeuille? C.q. per pand/locatie/geografisch gebied? Wat is de normale huurtermijn? [PPS] 4. Contractuele afspraken voor tussentijdse afkoop en/of doorhuren? (Breakopies) Technische flexibiliteit: 1. Worden kantoren als maatpak neergezet? Of als algemene kantoren? 2. Laat men andere diensten/derden toe als er leegstand is? Is ander gebruik van de locatie mogelijk? 3. Maakt men gebruik van Rijksverzamelpanden? Externe flexibiliteit: 4. Wordt er bewust rekening gehouden met afstootmogelijkheden? (afstootflexibiliteit (etages, gebouwdelen) 5. Wordt er rekening gehouden met uitbreidbaarheid van het pand? Interne flexibiliteit: 6. Gebruiksflexibiliteit, kunnen de panden verschillend gebruik aan? 7. Indelingsflexibiliteit, en/of inrichtingsflexibiliteit; zijn de kantoorpanden geschikt voor andere diensten/ander gebruik? En andere kantoorconcepten? [Bouwkundig] 8. Worden flexibele werkplekconcepten toegepast? 9. Zijn andere functies mogelijk bij panden in de portefeuille? Wat zijn de kenmerken van de huisvestingsportefeuille in relatie tot het anticiperend vermogen: 1. Waaruit bestaat de huisvestingsportefeuille? Aantal en type panden/kantoren, m2, geografische locaties, 2. Hebben de kantoren contracten met verschillende expiratiedata? 3. Is er verschil in huur en eigendom (zo ja, wat is daar dan de gedachte achter?) 4. Vormen de afzonderlijke gebouwen samen de portefeuille? Of heeft men een portefeuillevisie 5. Wat is de (verborgen) leegstand in de portefeuille? Wat zijn de kenmerken van de huisvestingsstrategie in relatie tot het anticiperend vermogen: 1. Is er sprake van een huisvestingsbeleid (doelstellingen) en strategie hoe dit te bereiken? 2. Zijn er huisvestingskaders vastgesteld, zo ja welke. 3. Waaruit bestaat dit beleid/strategie (voorbeelden)

 

 

 

  Bijlage 3: Lotze vormen van gebouwgebonden flexibiliteit

  Bijlage 4: v.d. Voort en van Wegen. Vormen van ontwerptechnische flexibiliteit - Inrichtingsneutraliteit: extra vloeroppervlakte, gunstige maatverhouding, voldoende wandlengte, extra plafondhoogte, extra stopcontacten, verplaatsbare attributen; - Inrichtingsflexibiliteit: demontabele attributen; - Inrichtingsvariabiliteit: voorzieningen voor toekomstige leidingen; - Polyvalente ruimtebegrenzingen: schuifdeuren, schuifwanden, vouwwanden; - Flexibele ruimtebegrenzingen: verplaatsbare of demontabele binnenwanden; - Variabele ruimtebegrenzingen: sloopbare binnenwanden; - Indelingsneutraliteit: inrichtingsneutrale ruimten, neutrale hoogte van de borstwering, wandafwerking afgestemd op meerdere functies, geluidisolatie afgestemd op meerdere functies, extra leidingen en voorzieningen, zonering;

 

 

 

  -

 

Indelingsflexibiliteit: ontkoppeling drager – inbouwer, demontabele wanden, gevel, dak, gunstig maatstramien voor het casco, overdimensioneren van de draagstructuur; Indelingsflexibiliteit: sloopbare wanden, gevel, dak, demontabele leidingen op goed bereikbare plaatsen, diverse aansluitmogelijkheden wanden/gevel, vermijden van niveauverschillen vloeren, sparingen in scheidingswanden, neutraal, flexibel en/of variabel casco, ruimte/voorzieningen voor later te plaatsen lift.

 

 

  Bijlage 5: Overzicht onderzoekselementen Casestudie   Interview Centraal  Interview Decentraal 

Raad vd Kinderbescherming/  Ministerie van Justitie  Dhr. H. Zaal geïnterviewd.   12‐03‐2010  Dhr. J.J.H. Groenewold,   12‐05‐2010   

Belastingdienst/  Ministerie van Financiën   

Rijkswaterstaat/  Ministerie van Verkeer en Waterstaat   

Dhr. A.C. vd Bosch,   18‐01‐2010  Dhr. A.C. vd Bosch,   25‐05‐2010  X  ‐  X  Bedrijfsplan 2008‐2012 

Dhr. D.R.. Jonker,   11‐05‐2010 

Factsheet  Leidraad  Huisvestingsplan  Plan Primair Proces 

X  Leidraad RvdK  X  X (via site) 

Overige interne  documenten 

 

Verslag stuurgroep reductie  huisvestingskosten 

Jaarverslag 2008  Jaarverslag 2009  Soc. Jaarverslag 2008  Soc. Jaarverslag 2009   

X  X  X  X 

X       

X  Leidraad V&W    Ondernemingsplan 2004‐2008  Agenda 2012  Scenariostudie 2020  8‐stappenplan huisvesting  Ambitiedocument PPS  Overleg Portefeuilleontwikkeling]  Huisvestingskader 2005  Scope Huisvesting     X     

Voedsel en Waren Autoriteit/  Ministerie van Landbouw  Dhr. R. Mulder   12‐03‐2010  Dhr. L. Tonnaer,   04‐02‐2010 

Rijksgebouwendienst/  DG OBR  Dhr. K. Wassenaar  22‐01‐2010  Dhr. E van Gerwen  12‐03‐2010   

X  Leidraad LNV  X   ‘Zichtbaar laten Zichtbaar  doen’  

X (van VWS)  n.v.t.   Jaarplan ICFH  ‐ 

Opdracht  Programmamanager  Huisvesting 

 

X       

  X     

Gegevens Geïnterviewden:  Dhr. H. Zaal, Beleidsadviseur Huisvesting, directie Inkoop, Huisvesting en Milieu, Ministerie van Justitie  Dhr. J.J.H. Groenewold, Hoofd Facilitaire Zaken, Inkoop, Huisvesting & Archief, Raad voor de Kinderbescherming  Dhr. A.C. van den Bosch, Centrum Facilitaire Dienstverlening unit Huisvesting  Dhr. D.R. Jonker, Strategisch huisvestingsadviseur, Rijkswaterstaat   Dhr. R.J. Mulder, Sr. Beleidsmedewerker Directie Informatiebeleid en Facilitaire Zaken, Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit.   Dhr. L.P.M.G. Tonnaer, Programmamanager Huisvesting en Inrichting Voedsel en Waren Autoriteit (VWA).   Dhr. K. Wassenaar, Assetmanager Den Haag, Rijksgebouwendienst  Dhr. E. van Gerwen, Portfoliomanager, Rijksgebouwendienst