Vastgoed voor zorg of zorg voor Vastgoed De implementatie van strategie naar de toekomst

‘Vastgoed voor zorg of zorg voor Vastgoed’ De implementatie van strategie naar de toekomst

Masterthesis MSRE 2012-2015 Student: Begeleider:

Ing. F.E.M. Gaykema Dr. A.S. Wilts

Colofon

Titel

Vastgoed voor zorg of zorg voor Vastgoed De implementatie van strategie

Plaats en datum Status

Barendrecht, 7 augustus 2015 Definitief

Auteur

Ing. F.E.M. Gaykema.

Werkgever

Woonbron BV

Eerste beoordelaar en begeleider: Tweede beoordelaar

Dr. A.S. Wilts Dhr. T. Klarenbeek MRE

Instelling Opleiding

Amsterdam School of Real Estate Master of Sciences in Real Estate (MSRE)

2

‘Culture eats strategy for lunch’ Jean-Marc Laouchez, Hay Group

3

4

Voorwoord Met heel veel trots presenteer ik u mijn masterthesis ter afronding van de MSRE opleiding aan de Amsterdam School of Real Estate: ‘Vastgoed voor zorg of zorg voor Vastgoed, De implementatie van strategie naar de toekomst’. De afgelopen jaren heeft deze opleiding centraal gestaan in mijn leven, na afronding van de vakken investeringsanalyse, marktanalyse en assetmanagement begon de strijd van mijn masterthesis. Ondanks enkele tegenslagen was opgeven zeker geen optie, ik zou de eindstreep gaan halen en dit is gelukt! Middels deze masterthesis heb ik getracht een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van het vakgebied ‘Zorgvastgoed’, een vakgebied welke de afgelopen 10 jaar centraal stond in mijn werkende carrière. Een masterthesis met het zorgvastgoed centraal was dan ook een logisch gevolg. Graag zou ik een aantal mensen willen bedanken, welke een belangrijke rol hebben gespeeld en bereid zijn geweest om tijd en energie te steken in de totstandkoming van mijn masterthesis. Allereerst zou ik graag mijn begeleider vanuit de ASRE – Arnold - willen bedanken die mij, na een periode van tegenslag, als nieuwe begeleider weer enthousiast wist te maken en wiens fantastische begeleiding en vooral positieve benadering mij enorm heeft geholpen om de eindstreep te halen. Natuurlijk de experts welke bereid waren om tijd vrij te maken om mij te woord te staan en hiermee hebben bijgedragen aan mijn onderzoek. Zij hebben mij ieder op hun eigen vakgebied en/of expertise geweldig ondersteund en enorm geïnspireerd. Tot slot wil ik mijn familie bedanken, mijn lieve ouders welke altijd voor mij klaar staan en in het bijzonder mijn vriend Martijn en onze dochter Elise voor hun liefde en vooral hun geduld. Zonder hun steun was mij dit zeker niet gelukt! Femke Gaykema Barendrecht, 7 augustus 2015

5

6

Samenvatting De Nederlandse maatschappij veroudert, ofwel vergrijst, sinds de 19e eeuw. Voor de komende jaren zal het aandeel ouderen nog verder toenemen. Mede door de sterke vergrijzing van de maatschappij staat de betaalbaarheid van de verzorgingsstaat onder druk. De overheid is genoodzaakt maatregelen te treffen welke grote consequenties hebben voor zorgaanbieders.

Het doel van dit onderzoek is dan ook het verkrijgen van inzicht aangaande:  het herkennen van de diverse typen organisatieculturen en de invloed van het scheiden van wonen en zorg op de organisatiecultuur  de vastgoedstrategie en het optimaliseren van besluitvorming aangaande strategische vastgoed binnen de (toekomstige) zorgonderneming.

Het stelsel met gegarandeerde vergoedingen, heeft plaats gemaakt voor marktwerking, vergoedingen op basis van productie en extramuralisering van de lichte zorg. De volledige vergoeding voor vastgoed in de vorm van kapitaalslasten, heeft plaatsgemaakt voor een vergoeding op basis van de normatieve huisvestingscomponent [NHC]. De NHC is evenals de vergoedingen van de zorg afhankelijk de geleverde productie.

Het betreft een kwalitatief onderzoek exploratief van aard en uitgevoerd door middel van een theoretisch kader. In het theoretisch kader wordt ingegaan op de achtergronden van cultuur en vastgoedstrategie, in relatie tot de totale business case van de organisatie. Ten behoeve van het onderzoek hebben expertinterviews plaatsgevonden met 11 experts, werkzaam bij zorgaanbieders in de functie van portefeuillemanager, vastgoedmanager of bestuurder. Het onderzoek is door zijn beperkte omvang niet representatief voor de totale sector ouderenzorg.

De volgende stap welke vervolgens per 1 januari 2013 is ingezet is de extramuralisering van de lichte zorg, ZZP 1 tot en met 3. Hiermee is de huisvestingscomponent voor deze doelgroep komen te vervallen.

Uit het onderzoek komt naar voren dat cultuur wordt ervaren als belangrijk, echter vanuit de interviews komt een zeer verdeeld beeld ten aanzien cultuurprofielen van de zorgaanbieders. Overall is een gewenste verschuiving zichtbaar naar een organisatie vooral gericht op een hoge mate van flexibiliteit en vrijheid van handelen, georiënteerd op externe positionering en die tegelijkertijd zorgdraagt voor interne verhoudingen en klantgevoeligheid. Opvallend is dat ondanks de wens om als zorgondernemers op te treden, de marktwerking ver achter blijft op de voornoemde elementen.

Voor de overheid zijn de stelselwijzigingen tweeledig, enerzijds de kwaliteit van de zorg verbeteren en anderzijds de kostprijs van de zorg omlaag brengen. Voor zorgaanbieders resulteren de stelselwijzigingen in een marktwerking waar prijs van het product, ondernemersrisico, concurrentie van nieuwe en bestaande aanbieders en kwaliteit een steeds grotere rol gaan spelen. Om als zorgaanbieder ook in de toekomst nog succesvol zorg te kunnen leveren, is een transformatie nodig van een traditionele zorgaanbieder, naar een zorgondernemer welke risico’s loopt op de bedrijfsvoering en op het vastgoed.

Het benoemen c.q. omschrijven van de vastgoedstrategie bleek voor de geïnterviewden erg lastig. Vanuit de interviews is gebleken dat:  een deel van de zorgaanbieders reeds 10 tot 15 jaar geleden hun huidige vastgoedstrategie hebben ingezet,  een deel momenteel doende is met de aanpassing van de vastgoedstrategie en  een deel van de aanbieders geen actieve c.q. bewuste vastgoedstrategie voeren. In de praktijk blijkt de vastgoedstrategie veelal (nog) geen onderdeel van de organisatiestrategie. Deels wordt deze afstemming wel nagestreefd, maar hebben de zorgaanbieders op dit moment nog niet de verbinding kunnen maken.

Uit eerder onderzoek is gebleken dat 50% tot 75% van de verandertrajecten faalt als gevolg van culturele weerstand. Om een verandering te bewerkstelligen van zorgaanbieder naar zorgondernemer is het van belang inzicht te hebben in de cultuur van de organisatie. Vanuit het verleden hadden de zorgaanbieders veelal geen vastgoedstrategie, de kosten en de risico’s van het vastgoed waren nagenoeg nihil. Naar de toekomst kan een vastgoedstrategie bijdragen aan de beheersing van de risico’s en het inzetten van vastgoed als een strategisch middel als onderdeel van de organisatiestrategie.

Overall is geconstateerd dat het bewustzijn van de veranderingen bij alle zorgaanbieders inmiddels is doorgedrongen, echter op basis van voorgaande is de verwachting dat het nog enkele jaren zal duren voordat alle zorgaanbieders de volledige transitie naar zorgondernemer hebben doorgemaakt .

7

8

Inhoudsopgave VOORWOORD……………………………………………………………………………………….…………5 SAMENVATTING………………………………………………………….…………………………………..7 INHOUDSOPGAVE……………………………………………………………………….….….…..….…..8 HOOFDSTUK 1 ................................................................................................ 10 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

ACHTERGROND .......................................................................................... 11 PROBLEEMSTELLING .................................................................................... 13 DOELSTELLING ........................................................................................... 15 CENTRALE VRAAG & DEELVRAGEN ................................................................. 15 LEESWIJZER ............................................................................................... 17

HOOFDSTUK 2 ................................................................................................ 18 2.1 2.2 2.3 2.4

ORGANISATIEVERANDERING ONDER INVLOED VAN CULTUUR ............................... 19 VASTGOEDSTRATEGIE VOOR DE ZORGSECTOR ................................................... 22 DE BUSINESS CASE IN DE ZORG ...................................................................... 26 CONCEPTUEEL MODEL ................................................................................. 30

HOOFDSTUK 3 ................................................................................................ 32 3.1 3.2 3.3 3.4

ONDERZOEK .............................................................................................. 33 SELECTIE ZORGAANBIEDERS .......................................................................... 34 TOPICS ..................................................................................................... 34 CONCLUSIE ............................................................................................... 36

HOOFDSTUK 4 ................................................................................................ 37 4.1 4.2 4.3

CULTUUR .................................................................................................. 38 VASTGOEDSTRATEGIE .................................................................................. 42 BUSINESS CASE .......................................................................................... 47

HOOFDSTUK 5 ................................................................................................ 55 5.1 5.2 5.3 5.4

BEANTWOORDING CENTRALE VRAAG EN DEELVRAGEN........................................ 56 AANBEVELINGEN ........................................................................................ 63 REFLECTIE ................................................................................................. 65 STELLINGEN VERVOLGONDERZOEK ................................................................. 65

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................. 66 BIJLAGEN ........................................................................................................ 68 9

Hoofdstuk 1 Inleiding

10

Hoofdstuk 1 Inleiding Vanaf de zestiende eeuw ontstonden de, als liefdadigheid gebouwde, ‘oudemannenhuizen’ en ‘oudevrouwenhuizen’. Hier konden zestigplussers hun laatste dagen slijten. Inwoning was meestal kosteloos.

1 Introductie De zorg zoals we deze heden ten dage kennen is permanent in ontwikkeling. Nederland heeft zich in de geschiedenis ontwikkeld tot een verzorgingsstaat met een uitgebreid zorgstelsel.

Rond 1800 werd door de overheid voor het eerst erkend dat volksgezondheid aandacht verdiende vanuit de overheid en werd de grondwet hierop aangepast. De overheidsbemoeienis bleef echter beperkt. Vanaf 1813 ontstonden nieuwe vormen van zorgverzekeringen in de vormen van onder andere commerciële fondsen, fondsen van artsen en vakbond fondsen voor de lagere inkomens.

Aangezien het totale zorgstelsel voor deze scriptie teveel omvattend is, is gekozen deze af te bakenen. Het voorliggende onderzoek heeft betrekking op de sector VVT, Verpleging, Verzorging en Thuiszorg. Deze sector omvat de verpleging en verzorging van mensen, soms tijdelijk maar vaak langdurend. Hierbij valt te denken aan verpleeghuizen, verzorgingshuizen en thuiszorg.

Pogingen om te komen tot een verplichte ziektekostenverzekering strandden. In 1941 volgde dan toch het ziekenfondsbesluit, onder dwang van de Duitse bezetters. Het besluit verplichtte 4,5 miljoen inwoners met een inkomen onder de gestelde loongrens, oftewel circa 60% van de totale Nederlandse bevolking, zich verplicht aan te sluiten bij een erkend ziekenfonds.

1.1 Achtergrond Een blik in de historie Alvorens de diepte in te gaan van de probleemstelling van deze scriptie, wordt in deze paragraaf kort en bondig inzicht gegeven in de rijke historie van het zorgstelsel van de afgelopen eeuwen en de opbouw van het huidige zorgstelsel.

In de periode na de oorlog tot circa 1980 bleef het aantal verzekerden via het ziekenfonds gemiddeld schommelen rond de 70%. Vanaf de jaren 80 was een dalende trend waarneembaar door een stijging van het gemiddelde inkomen waarbij de bevolking zich meer richtte op de particuliere verzekeraars.

Tot het einde van de 18e eeuw was nauwelijks sprake van enige bemoeienis vanuit de overheid op het gebied van volksgezondheid en al helemaal geen bemoeienis ten aanzien van de ouderenzorg. De zorg voor ouderen en zieken werd overgelaten aan particuliere initiatieven, liefdadigheidsorganisaties, artsen en apothekers. In de middeleeuwen ontstonden de zogenaamde ‘Gasthuizen’, oorspronkelijk gebouwd door kerken en later ook door leken. Verzorging vond plaats in grote zalen, mannen en vrouwen gescheiden.

In navolging op het ziekenfondsbesluit in 1941, volgden in de loop der jaren diverse wetgeving ten aanzien van de zorg in Nederland en de regulering van de overheidsbemoeienis. De uiteindelijke invulling vanuit de overheid welke aan de basis stond van het huidige stelsel, volgde uiteindelijk met de invoering van:  Gezondheidswet - Januari 1956 - Wettelijke voorschriften met betrekking tot de organisatie van de zorg voor de volksgezondheid.  Ziekenfondswet [Zfw] – 1964 - Codificatie van het Ziekenfondsbesluit en aanpassing aan de naoorlogse situatie.  Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten [AWBZ] - januari 1968 - Verplichte, collectieve ziektekostenverzekering voor niet verzekerbare ziektekostenrisico's

Veel ouderen woonden bij hun, vaak ongetrouwde kinderen. Indien er voldoende geld aanwezig was werd verzorgend personeel in dienst genomen. Rond de dertiende eeuw reeds ontstonden de zogenoemde ‘liefdadigheidshofjes’ ook wel bekend als begijnhoven, bedoeld voor ouderen met weinig geld. Toelating was gebonden aan strenge regels: verklaring van goed gedrag van de kerkelijke instantie en het afstaan van eigendommen was een voorwaarde. Bewoners van deze begijnhoven waren vrijwel alleen vrouwen welke nog in staat waren voor zichzelf te zorgen. Voor de mannen volgde in deze tijd de Proveniershuizen. Hier kochten mannen zich éénmalig in waarna ze kost en inwoning kregen.

11

Hoofdstuk 1 Inleiding  WMO - De wet maatschappelijke ondersteuning, welke wordt uitgevoerd door gemeenten, is erop gericht om ondersteuning te bieden bij zelfstandig wonen en het meedoen in de maatschappij.  Jeugdwet - De jeugdwet is gericht op bijna alle zorg voor jongeren en kinderen. Deze wet wordt eveneens uitgevoerd door gemeenten.  Zvw - De kortdurende geneeskundige zorg die voor iedereen toegankelijk moet zijn, de vergoeding hiervan loopt via de zorgverzekeraars.  Aanvullende verzekering, voor zorg welke niet wordt gedekt vanuit het wettelijk vastgestelde basispakket. Deze aanvullende verzekering is vrijwillig.

Na een rijke geschiedenis waarbij de zorg voor de ouderen met weinig geld vanuit liefdadigheidsinitiatieven centraal stond, volgde uiteindelijk onder dwang van de Duitse bezetters de verplichting voor inwoners onder de gestelde inkomensgrens zich aan te sluiten bij een erkend ziekenfonds. Met de invoering van de AWBZ in 1968 werd de eerste aanzet gegeven tot het zorgstelsel zoals we deze op dit moment kennen.

Het huidige zorgstelsel Sinds de jaren zestig zijn diverse veranderingen doorgevoerd. Een cruciale ontwikkeling vond plaats in januari 2006 met het van kracht worden van de nieuwe zorgverzekeringswet [Zvw]. In deze wet is geregeld dat iedereen die in Nederland woont en/of loonbelasting betaalt, verplicht een basisverzekering moet afsluiten.

Al deze veranderingen in wet- en regelgeving, ingegeven vanuit het beleid van de overheid, hebben de afgelopen jaren dan ook een enorme impact gehad op de dagelijkse bedrijfsvoering van de zorgaanbieders.

Het duale stelsel, met ziekenfondsen en de particuliere verzekeringen, welke was geënt op een principe welke ruim 150 jaar standhield, kwam hiermee tot een eind. De zorgverzekeraars dragen vanaf dit moment zorg voor de vergoeding van kortdurende geneeskundige zorg die voor iedereen toegankelijk moet zijn. De langdurige zorg, zoals de ouderenzorg, bleef hiermee gehandhaafd onder de AWBZ.

De ouderenzorg De ouderenzorg valt onder de Wet langdurige zorg, deze wet is bedoeld voor ouderen welke de hele dag intensieve zorg en toezicht nodig hebben. Het gaat dan bijvoorbeeld om ouderen met ernstige dementie (psychogeriatrisch) en/of lichamelijke beperking (somatisch). Componenten van de Wlz zijn:  Verblijf in een instelling;  Persoonlijke verzorging;  Begeleiding;  Verpleging;  Behandeling;  Individueel gebruik van hulpmiddelen om te bewegen en voor vervoer;  Vervoer van en naar dagbesteding en dagbehandeling;  Aanpassing aan de woning.

Het standpunt dat zorg voor iedereen toegankelijk moet blijven is nog steeds een speerpunt van de huidige politiek, alleen de vraag is voor welke prijs. De nasleep van de economische crisis, welke vanaf 2008 ook Nederland hard heeft getroffen, en de stijgende zorgkosten draagt bij aan het politieke beleid te snijden in de kosten. Het gezamenlijk dragen van de kosten en meer marktwerking om de kosten waar mogelijk te beperken. In navolging op het beleid om het zorgstelsel te optimaliseren is per 1 januari 2015 een nieuwe wet in werking getreden; de AWBZ is vervangen door de Wet langdurige zorg [Wlz]. De taken vanuit de AWBZ zijn per 1 januari 2015 ondergebracht binnen de Wlz. Enkele onderdelen zijn verplaatst naar de WMO, zoals dagbesteding en begeleiding, en onderdelen zijn ondergebracht in de Jeugdwet, waarbij de verantwoordelijkheid bij de gemeentes ligt. De overheid meent met deze aanpassingen van het zorgstelsel beter aan te sluiten bij de zorgbehoeften van mensen en een optimalisatie van kosten en verantwoordelijkheden te realiseren. Het Nederlandse Zorgstelsel kan per 1 januari 2015 worden verdeeld in 5 pijlers:  Wlz - De langdurige zorg (care) en onverzekerbare medische risico’s, welke grotendeels wordt geregeld door de overheid via de Wlz;

Op basis van een indicatie voor een zorgzwaartepakket [ZZP], welke wordt vastgesteld door het Centraal Indicatiestelling Zorg [CIZ], wordt bepaald welke componenten vergoed worden vanuit de Wlz. De verschillende ZZP’s staan in de Bijlage 1 van Hoofdstuk 1 uitgeschreven. Binnen de Wlz hebben de cliënten de keuze om de zorg in een instelling te ontvangen of thuis; hierbij de kanttekening dat de zorg enkel thuis mogelijk is als deze verantwoord is en de kosten niet hoger zijn dan in een instelling.

12

Hoofdstuk 1 Inleiding De ouderenzorg maakt onderscheid in intramurale of extramurale zorg:  Intramurale zorg, letterlijk zorg binnen de muren. De cliënt krijgt de zorg benodigde zorg in bijvoorbeeld een verpleeghuis waar de zorg 24-uur per dag aanwezig is. Belangrijk aspect is dat de kosten voor het verblijf (o.a. huur, gas, water, licht en basis maaltijden) zijn opgenomen binnen de financiering vanuit de WLZ.  Extramurale zorg, letterlijk zorg buiten de muren. De cliënt krijgt de zorg benodigde zorg thuis waar de zorg op afspraak of afroep thuis komt of bijvoorbeeld in een particuliere instelling. Belangrijk aspect is dat de kosten voor het wonen (o.a. hypotheek/huur, gas, water, licht en maaltijden) voor eigen rekening zijn. Aandachtspunt is wel dat vanuit de overheid een eigen bijdrage wordt doorbelast aan cliënten die gebruik maken van de Wlz. De hoogte van deze eigen bijdrage is inkomensafhankelijk en wordt verder bepaald of er sprake is van intramurale zorg of extramurale zorg. De intramurale zorg kent een hoge eigen bijdrage welke kan oplopen tot € 2.284,60. De extramurale zorg kent een lage eigen bijdrage van minimaal € 158,60 tot maximaal € 832,60.

1.2.1

Stelselwijzigingen naar optimalisatie zorgstelsel

Een eerste stap om de zorgaanbieders te dwingen om meer als ondernemers te denken werd gezet met de invoering van de prestatiebekostiging in 2007. De prestatiebekostiging regelt dat het budget voor de zorgaanbieders op basis van de werkelijke gerealiseerde productie wordt vastgesteld op basis van het ZZP-tarief behorende bij de productie. Vanaf januari 2010 dienen alle zorgaanbieders de bekostiging, de inkoop en de geleverde zorg volledig op basis van de zorgzwaartesystematiek te verantwoorden. Tot 1 januari 2012 betrof dit de bekostiging van het ZZP-tarief voor de zorg en een volledige vergoeding van de rente en afschrijvingskosten van investeringen in gebouwen en grond, ook wel (kapitaal)lasten (zowel eigendom of huur). Per 1 januari 2012 is de normatieve huisvestingscomponent [NHC] ingevoerd als vervanging van de kapitaallasten, de NHC is net als de ZZP afhankelijk van de geleverde productie.

AWBZ

1.2 Probleemstelling De kosten welke gemoeid zijn met het uitgebreide zorgstelsel zoals Nederland dat in zijn huidige vormt kent zijn aanzienlijk. De AWBZ heeft de afgelopen decennia een sterke groei van de uitgaven gekend. Van een luttele € 275 mln. bij aanvang van de AWBZ in 1968 naar € 28 mld. in 2012; een jaarlijkse groei van ruim 8%. Van deze totale kosten, betreft het segment ouderenzorg circa 18% en maakt hierdoor een wezenlijk onderdeel uit van de totale zorgkosten. (of 17,9% of circa 18%)

oude stelsel tot 1-1-12 zzp tarief + kapitaalslasten nieuw vanaf 1-1-12 zzp tarief + nhc-tarief

eigen bijdrage

Zorgaanbieder zorg + wonen

Client Figuur 2.1 Bekostiging zorg en vastgoed tot 1 januari 2012 en vanaf 1 januari 2012 Bron: AAG, Scheiden van wonen en zorg doet u zo! bewerking FG

In het verleden werden de gemaakte kosten voor een cliënt binnen het traditionele intramurale verblijf, voor zorg en verblijf, volledig vergoed vanuit de overheid. De zorgaanbieder kreeg op basis het aantal plaatsen waarvoor de zorgaanbieder was toegelaten een vergoeding voor alle lasten op basis van vooraf overeengekomen gegarandeerd budget. Hiermee was zowel de dekking van personele lasten, als kapitaalslasten samenhangend met de huisvesting gegarandeerd zonder risico voor de aanbieder. De betaalbaarheid van het zorgstelsel wordt, rekening houdende met de opkomende vergrijzing met in 2040 circa 4,6 miljoen 65-plussers en een toename in kosten, steeds problematischer wanneer niet wordt ingegrepen.

Voor de hoogte van de vergoeding van de voormalige kapitaallasten naar de NHC is vanuit de overheid een overgangsmodel ontwikkeld. Het overgangsmodel gaat uit van een volledig overgang naar de NHC in de periode van 2012 tot 2018.

13

Hoofdstuk 1 Inleiding Om te anticiperen op de ontwikkelingen in de maatschappij en te komen tot een optimalisatie en verlaging van de kosten van het zorgstelsel, heeft de overheid middels de invoering van de eerder genoemde ZZP en de NHC een eerste stap gezet om de zorgaanbieders te dwingen om meer als een ondernemer te denken.

Met name zorgaanbieders waar sprake is van een onduidelijke strategie kennen een verhoogd risico. BDO verwacht in de aankomende jaren dan ook een toename van

De volgende stap tot een optimalisatie van het zorgstelsel vanuit kwaliteit en kosten, is het extramuraliseren van de zorg, ook wel het ‘scheiden van wonen en zorg’. Het scheiden van wonen en zorg heeft de afgelopen jaren de zorgaanbieders behoorlijk bezig gehouden. Het lenteakkoord van 2012, gedreven door bezuinigingen van het kabinet, gaf enigszins zicht op de eerste consequenties. Uiteindelijk zijn vanaf 1 januari 2013 ZZP 1-2 voor nieuwe cliënten vervallen en per 1 januari 2014 ook ZZP 3. De verwachting is dat vanaf 2016 ook ZZP4 voor de helft zal worden geëxtramuraliseerd. Cliënten welke voorheen een indicatiestelling ZZP 1 tot ZZP 3 kregen, krijgen voortaan een extramurale indicatie. Voor nieuwe cliënten betekent dit dat deze cliënten enkel nog thuis de benodigde zorg kunnen ontvangen, de kosten voor het verblijf/wonen zijn hiermee voor de cliënt. De woning van de cliënt kan een eigen woning betreffen of een huurwoning welke bijvoorbeeld gehuurd wordt van een corporatie of van de zorgaanbieder.

1.2.2

Samenvattend

Voor de overheid zijn stelselwijzigingen tweeledig, enerzijds de kwaliteit van de zorg verbeteren en anderzijds de kostprijs van de zorg omlaag brengen. Voor zorgaanbieders resulteren de stelselwijzigingen in een marktwerking waar prijs van het product, ondernemersrisico, concurrentie van nieuwe en bestaande aanbieders en kwaliteit een steeds grotere rol gaan spelen. In 2013 is ‘Voortvarend en behoedzaam, merendeel zorginstellingen klaar voor toenemende marktwerking in de zorg’ gepubliceerd door BDO Branchegroep Zorg, een onderzoek waarbij middels stellingen inzicht in vijf geformuleerde kernuitdagingen is getracht te verkrijgen in de gehele zorgsector in Nederland. Vanuit het onderzoek wordt door BDO de verwachting uitgesproken dat niet alle zorgaanbieders de transformatie zullen volbrengen. Inmiddels is circa 60% van de instellingen voorbereid op de invoering van de marktwerking, maar circa 40% van de instellingen heeft nog een behoorlijke achterstand.

14

Hoofdstuk 1 Inleiding het aantal faillissementen en/of reorganisaties in de zorg. Ook Berenschot1 heeft onderzoek gedaan en berekende op basis van de cijfers van het CIZ dat het vervallen van de lichte ZZP’s in totaal 35% van de zorgaanbieders raakt.

Uit onderzoek van Cameron en Quinn (2006) is gebleken dat 50% tot 75% van de verandertrajecten faalt als gevolg van culturele weerstand. Om veranderingen in een organisatie te bewerkstelligen, is het van belang inzicht te hebben in de cultuur van de organisatie.

Voor de grotendeels budget gestuurde organisatie van de zorgaanbieders zijn de risico’s vanuit de bedrijfsvoering veelal beperkt geweest. De zorgaanbieders worden nu geconfronteerd met grote veranderingen, welke van grote invloed kunnen zijn op het voortbestaan van de organisatie. Het vastgoed is in deze een grote risicofactor voor de zorgaanbieders.

“Het verkrijgen van inzicht in de gevolgen van externe invloeden op de organisatiecultuur van de zorgaanbieder en de inpassing van de vastgoedstrategie binnen de organisatie.”

Uit onderzoek van Van der Velde (2012) is gebleken dat in 2010 de materiele vaste activa (vastgoed) met 73% het grootste deel van het balanstotaal omvatte en dat de kapitaalslasten 15% van de totale omzet bedroeg. Oftewel waardeveranderingen van het vastgoed door onder andere snellere afschrijving, leegstandsrisico, veranderende financieringsstructuren hebben een grote impact op de balans, op de solvabiliteit en hiermee op de financiële positie van de zorgaanbieder.

Inzicht in de gevolgen van externe invloeden op de organisatiecultuur van de zorgaanbieder, biedt voor de bestuurders van zorgaanbieders de mogelijkheid om beter te anticiperen op toekomstige veranderingen vanuit de externe omgeving en draagt bij aan de totstandkoming van beleid en het implementeren hiervan, waaronder de vastgoedstrategie.

Om in de nabije toekomst te kunnen overleven en met de ontwikkelingen mee te kunnen gaan is het van groot belang dat zorgaanbieders meer als commerciële ondernemingen gaan functioneren. Een cruciaal onderdeel in de stap van zorgaanbieder naar commerciële zorg ondernemer is de formulering van de strategie van de organisatie en hiermee samenhangend de vastgoedstrategie.

Het inzicht welke met dit onderzoek wordt verkregen dient bij te dragen aan kennis van zorgaanbieders aangaande:  het herkennen van de diverse typen organisatieculturen en de invloed van het scheiden van wonen en zorg op de organisatiecultuur  de vastgoedstrategie, het optimaliseren van besluitvorming aangaande strategische vastgoed binnen de (toekomstige) zorgonderneming.

1.3 Doelstelling

1.4 Centrale vraag & deelvragen

Gezien de geschiedenis van de zorgsector is in het verleden relatief weinig onderzoek gedaan naar de positionering van vastgoed binnen een zorgorganisatie. In de literatuur is hierover weinig informatie beschikbaar aangaande de afstemming van de vastgoedstrategie op de ondernemingsstrategie binnen de zorgsector. De huidige ontwikkelingen, ingegeven door de overheid, maken dit echter nu een zeer actueel onderwerp voor vrijwel alle traditionele zorgaanbieders in Nederland. Gelet op de eerder genoemde ontwikkelingen van het ‘scheiden van wonen en zorg’ en het streven van zorgaanbieders om ook in de toekomst nog succesvol zorg te kunnen leveren, is een transformatie nodig van een traditionele zorgaanbieder naar een zorgondernemer welke risico loopt op vastgoed.

Om bovenstaand doel te kunnen realiseren is een centrale vraag met een drietal deelvragen opgesteld. De centrale vraag en deelvragen die in dit onderzoek aan de orde zullen komen en waarop naar antwoorden wordt gezocht zijn de volgende:

Centrale vraag Hoe komen externe veranderingen binnen in een organisatie en welke invloed hebben deze externe veranderingen op de organisatiecultuur en de vastgoedstrategie? De externe omgeving van de zorgaanbieder is volop in beweging, de veranderingen ingegeven vanuit de overheid en de ontwikkelingen binnen de maatschappij. Om in

1

Website Berenschot: http://www.berenschot.nl/markten-sectoren/markten-sectoren/scheidenwonen-zorg/ - Berenschot (december 2013)

15

Hoofdstuk 1 Inleiding de nabije toekomst te kunnen overleven en met de ontwikkelingen mee te kunnen gaan, is het van groot belang dat zorgaanbieders meer als ‘commerciële ondernemingen’ te gaan functioneren.

Vastgoed is voor zorgaanbieders vanuit het verleden een bedrijfsmiddel geweest, waarvan de risico’s vrijwel volledig afgedekt waren vanuit de overheid. Deze budgetsturing maakt nu, door de ontwikkelingen in wet- en regelgeving, plaats voor een commerciële benadering voor financiering op basis van productie.

De zorgaanbieder dient in staat te zijn risico’s, welke voortkomen vanuit de bedrijfsvoering, te beheersen en te kunnen functioneren in een externe omgeving welke verandert en verhard.

De totale financieringsstructuur van de zorgaanbieder verandert hiermee. De zorgaanbieders worden zorgondernemers welke risico’s lopen, indien de productie onvoldoende is om de organisatie financieel gezond te houden. De strategie van de zorgondernemer is hiermee een cruciaal instrument om de organisatie in deze veranderende omgeving gezond te houden. Gegeven de vastgoedfocus van deze opleiding staat de vastgoedstrategie als onderdeel van de totale strategie centraal.

In hoeverre hebben deze externe veranderingen directe invloed op de cultuur van de organisatie en de formulering van de strategie van de organisatie en hiermee samenhangend de vastgoedstrategie.

Deelvraag 1  In hoeverre speelt organisatiecultuur een rol bij de noodzakelijk transformatie van zorgaanbieder naar zorgondernemer?

Doel van deze deelvraag is dan ook inzicht te krijgen in het begrip ‘vastgoedstrategie’, wat betekent deze voor de zorgsector en in hoeverre speelt de historie nog een rol in deze.

De zorg is vanuit de basis een ‘zachte’ sector, waarbij voor het overgrote deel van de medewerkers de core business van de organisatie dient te zijn: ‘het leveren van kwalitatief goede zorg aan cliënten en patiënten’. De omslag om van ‘een door de overheid gefinancierde zorgaanbieder’ naar ‘een zelfredzame zorgondernemer’ te transformeren vraagt een behoorlijke organisatieverandering.

Een beter inzicht in het begrip vastgoedstrategie, met name in relatie tot de zorgsector, draagt bij aan de kennis van zorgaanbieders en stelt zorgaanbieders beter in staat om het vastgoed naar waarde in te schatten en het beleid aan te laten sluiten op de overall doelstellingen van de organisatie.

Het belangrijkste product van een zorgondernemer is het leveren van kwalitatief goede zorg. Om de kwaliteit van dit product niet te verliezen spelen de uitvoerende medewerkers een cruciale rol, echter naar verwachting is voor hen de kwaliteit van zorg een hogere prioriteit dan het verdienen van geld aan de zorg. Zoals voorgaande paragraaf is gesteld blijkt uit onderzoek van Cameron en Quinn (2006) dat 50% tot 75% van de verandertrajecten faalt als gevolg van culturele weerstand. Doel van deze deelvraag is dan ook inzicht te krijgen in het begrip ‘organisatiecultuur’, welk cultuurprofiel op de zorgsector van toepassing is en in hoeverre een transformatie van deze omvang van invloed is op het cultuurprofiel van de totale organisatie.

Deelvraag 2  Op welke wijze zou de vastgoedstrategie vorm moeten krijgen in de zorg?

16

Hoofdstuk 1 Inleiding Deelvraag 3

1.5 Leeswijzer

 Op welke wijze is de vastgoedstrategie in de praktijk onderdeel van de organisatiestrategie?

Om de centrale vraag van deze scriptie te kunnen beantwoorden is voorliggende scriptie opgebouwd in 5 hoofdstukken namelijk:

Het vastgoed is een cruciaal onderdeel van de gemiddelde zorgaanbieder, middels balansposities, dan wel vanuit huurcontracten met verplichtingen. De verwachting is dan ook dat vanuit deze positie het vastgoed vanuit het risicoprofiel een belangrijk rol speelt binnen de totale business case van de organisatie.

Hoofdstuk 1 – Inleiding In hoofdstuk 1 worden de aanleiding van het onderzoek, de onderzoeksdoelstelling en het onderzoek model verwoord.

Hoofdstuk 2 – Theoretisch kader

Doel van deze deelvraag is dan ook inzicht te krijgen in de praktijk van de zorgaanbieder ten aanzien implementatie van vastgoed binnen de totale ‘business case’ van de organisatie. De totale ‘business case’ betreft alle elementen welke van belang zijn voor een zorgaanbieder ten aanzien van de bepaling van de identiteit en bedrijfsvoering.

Hoofdstuk 2 gaat in op de geformuleerde deelvragen om een theoretisch kader te kunnen vormen. Het theoretisch kader dient als uitgangspunt voor het ontwikkelen van een conceptueel model.

Hoofdstuk 3 – Methodologie In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksopzet nader toegelicht. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het type onderzoek, de toegepaste selectiecriteria ten behoeve van het vaststellen van de doelgroep en de operationalisering van het onderzoek.

Gezien de omvang van de totale business case en de mogelijkheden om binnen deze masterthesis te onderzoeken, is voor de business case gekozen om binnen deze masterthesis een aantal elementen uit te lichten: de visie, de missie, de organisatiestrategie, de relatie met de externe omgeving in de vorm van stakeholders allen bezien vanuit het vastgoed c.q. de vastgoedstrategie.

Hoofdstuk 4 – Onderzoek en resultaten Hoofdstuk 4 betreft een weergave van het uitgevoerde onderzoek. In dit hoofdstuk vindt een reflectie plaats van de uitvoering van het onderzoek en worden de resultaten van het onderzoek uiteengezet.

Onderdelen als organisatiestructuur en met name de financiële business case, beiden eveneens van cruciaal belang, worden in de scope van deze masterthesis buiten beschouwing gelaten. De impact van de totale financiële business case zoals onder andere de zorg-, personeel-, middelen en vastgoedexploitatie van een zorgaanbieder zijn een onderzoek op zich.

Hoofdstuk 5 – Conclusies en aanbevelingen In hoofdstuk 5 worden de resultaten uit hoofdstuk 4 geanalyseerd en conclusies geformuleerd van het onderzoek. Aan de hand van deze conclusies wordt getracht een antwoord te formuleren op de centrale vraag en invulling te geven aan de vooraf geformuleerde doelstelling. Op basis van alle bevindingen wordt een advies geformuleerd en aanbevelingen gedaan voor nader onderzoek.

Het verkregen inzicht in de voornoemde onderdelen van de business case, kan bijdragen in het versterken van de identiteit van de organisatie, de strategie van de organisatie en positionering van de organisatie binnen de externe omgeving.

17

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader

18

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader 2 Inleiding

Quinn en Cameron (1999) beschrijven organisatiecultuur ook vanuit dit perspectief, hierbij nemen ze aan dat cultuur hetgeen is wat mensen gemeenschappelijk hebben. Het integratieperspectief gaat uit van een gemeenschappelijkheid binnen een organisatie ofwel er bestaat consensus over het type cultuur binnen een organisatie. De benadering van Quinn en Cameron kent, evenals Schein, een interne en externe factor.

Om een antwoord te kunnen geven op de centrale vraag zijn een drietal deelvragen opgesteld in hoofdstuk 1. In dit hoofdstuk worden deze deelvragen nader toegelicht en wordt op basis van de diverse theoretische kaders een conceptueel model gerealiseerd.

2.1 Organisatieverandering onder invloed van cultuur Om in de nabije toekomst te kunnen overleven en met de ontwikkelingen mee te kunnen gaan is het van groot belang dat zorgaanbieders meer als commerciële ondernemingen gaan functioneren.

Voor het meten van de cultuur zijn diverse modellen ontwikkelt als bijvoorbeeld door Handy (1978) en Harrison (1972). Een van de meest gebruikte vragenlijsten om de cultuur binnen een organisatie te meten is de door Quinn en Cameron is de testmethode ‘Organizational Culture Assessment Instrument’ (OCAI).

Om naar de toekomst een sterke zorgorganisatie neer te zetten, welke in staat is met de interne organisatie te anticiperen op de ontwikkelingen vanuit zijn externe omgeving, is strategie een zeer belangrijk instrument. Uit onderzoek van Cameron & Quinn (2006) is echter gebleken dat 50% tot 75% van de verandertrajecten binnen organisaties faalt als gevolg van ‘culturele weerstand’. Een belangrijk aspect van een organisatie om te kunnen ontwikkelen hangt, op basis van voorgaand onderzoek, samen met de organisatiecultuur.

Het model OCAI is ontstaan vanuit onderzoek naar de effectiviteit van organisaties. Uit deze onderzoeken is gebleken dat het succes van organisaties is af te zetten tegen twee dimensies namelijk:  De eerste dimensie onderscheidt effectiviteitscriteria waarbij de nadruk ligt op flexibiliteit, vrijheid van handelen en dynamiek en aan de andere kant criteria die stabiliteit, ordening en beheersbaarheid benadrukken.  De tweede dimensie onderscheidt effectiviteitscriteria waarbij de nadruk ligt op interne gerichtheid, integratie, eenheid tot criteria waarbij de nadruk ligt op externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit. Samen vormen deze beide dimensies een viertal kwadranten met elk een eigen verzameling indicatoren voor effectiviteit van een organisatie, zie figuur 2.2.

Centraal in deze paragraaf staat de vraag: In hoeverre speelt organisatiecultuur een rol bij de noodzakelijk transformatie van zorgaanbieder naar zorgondernemer?

2.1.1

De invloed van cultuur

De organisatiecultuur is in de meeste organisaties onzichtbaar en wordt als vanzelfsprekend ervaren. Begin jaren ‘80 begonnen organisatiewetenschappers steeds meer aandacht te besteden aan het begrip ‘organisatiecultuur’ (Cameron en Ettington, 1988; Denison, 1990; Trice en Beyer, 1993 in Cameron en Quinn 1999) met name in relatie tot de cultuur en mogelijkheid om te kunnen veranderen.

Het OCAI-model is ontwikkeld om naast het vaststellen van het aanwezig type organisatiecultuur, zoals de momentopname van Weisbrord (1996) ook weergeeft, ook inzage te krijgen in de gewenste toekomstige organisatiecultuur. Oftewel wat moet er gebeuren om naar de toekomst toe aan alle eisen en uitdagingen van de organisatie te kunnen voldoen?

Schein (1992) definieert organisatiecultuur als: ‘Alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van zijn bestaan heeft geleerd’ De meeste literatuur definieert het begrip organisatiecultuur vanuit het integratieperspectief, dit wil zeggen dat het bij organisatiecultuur gaat om het streven naar een eenheidscultuur met gedeelde waarden en normen. 19

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader Binnen het model wordt onderscheidt gemaakt in een zestal factoren kenmerkend voor de organisatiecultuur. Deze zes kenmerken zijn:  Algemene ‘uitstraling’ van de organisatie;  Leiding van de organisatie;  Personeelsmanagement;  Bindmiddel van de organisatie;  Strategische accenten;  Succescriteria.

Hij zegt hierover ‘De gangbare opvatting is, dat cultuur te maken heeft met de intermenselijke relaties in de organisaties’. In de meeste vragenlijsten die een cultuur aan het licht moeten brengen gaat het om zaken als communicatie, teamwerk, de verhouding tussen superieuren en ondergeschikten, de mate van door de medewerkers ervaren autonomie en zeggenschap over hun eigen werk, en de mate van innovatie en creativiteit die zij daarbij ten toon spreiden.’ Hij vindt dat het OCAI-model alhoewel correct, te beperkt is. Hij beargumenteert dat de ‘culturele veronderstellingen in organisaties inderdaad ontstaan rond de wijze waarop men daar met elkaar omgaat, maar dat is slechts een fractie van het geheel dat door cultuur wordt bestreken.’

INTERNE BEHEERBAARHEID EN INTEGRATIE

Human relations model FAMILIE CULTUUR

Laag

Open systems model ADHOCRATIE CULTUUR

Een organisatie die zich richt op zorg voor goede interne verhoudingen, gekoppeld aan flexibiliteit, zorgt voor het personeel en klantgevoeligheid

Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit

HIERARCHIE CULTUUR

MARKT CULTUUR

Een organisatie die zich richt op zorg voor goede verhoudingen gekoppeld aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid

Een organisatie die zich richt op externe positionering, gekoppeld aan de behoeft aan stabiliteit en beheersbaarheid

Internal Process model Intern

EXTERNE POSITIONERING EN DIFFERENTIATIE

FLEXIBILITEIT EN VRIJHEID VAN HANDELEN Hoog

2.1.2

De cultuur van de zorgaanbieder

Kikker Groep (2008) stelt dat cultuur leidt tot een voor de organisatie typische manier van denken, voelen en doen. Alle collectieve aannames, waarden, overtuigingen en normen, gedragsregels en ‘sociale controle’ daarop, leiden tot specifiek gedrag in een organisatie. Mensen corrigeren, kopiëren en conditioneren elkaar om op een bepaalde manier te denken en vooral te doen. In de periode september 2007 tot en met juni 2008 heeft Kikker Groep het Nationaal Onderzoek Zorgcultuur [NOZ] uitgevoerd. De NOZ heeft de organisatiecultuur in de Nederlandse zorgsector gemeten met behulp van het OCAI. Doel van het Nationaal Onderzoek Zorgcultuur was om te kijken of er een dominante cultuur bestaat per deelsector en welke dat is.

Rational goal model Extern

Zoals af te lezen in de grafische weergave van het totale cultuurprofiel, figuur 2.3, was ten tijde van het onderzoek een verschil aanwezig tussen de huidige en gewenste cultuur.

STABILITEIT EN BEHEERSBAARHEID Figuur 2.2 Kwadrant met 4 organisatieculturen incl. toelichting Bron: Quinn & Cameron (2006), uitgebreid

Het profiel levert belangrijke informatie op voor gewenste verandering en kan worden gebruikt als maat voor de tevredenheid. In de Verpleging & Verzorging zijn verschuivingen af te lezen van 6,07 punten tot 8,28 punten: zoals te zien schuift het cultuurprofiel naar de bovenste twee kwadranten, gebaseerd op de waarden flexibiliteit en vrijheid van handelen.

Een cultuurprofiel geeft een totaalbeeld welke rekening houdt met de individuele uitkomsten van de 6 profielen welke volgen uit de 6 kenmerken van de organisatiecultuur. Kritische noot Zoals voor de meeste theorieën zijn er natuurlijk ook partijen die hier kritiek op hebben. Zo waarschuwt Schein in zijn boek ’De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming’ (2006) voor het gebruik van vragenlijsten. 20

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader Cultuurprofiel Familie

Totaal Kikkergroep Flexibiliteit

Huidig 34,5

Gewenst 40,6

Adhocratie

21,5

29,7

50

Markt

18,9

11,0

40

Hierarchie Totaal

25,2 100

18,8 100

30

Familie

In 2013 heeft Brand in zijn onderzoek, naar de invloed van de organisatiecultuur en de uit te voeren vastgoedstrategie, het OCAI model toegepast tot het verkrijgen van inzicht in de organisatiecultuur.

Adhocratie

60

In de resultaten van het onderzoek is een verschuiving zichtbaar van intern naar meer extern. In 2013 wordt een meer hiërarchische cultuur geconstateerd binnen de onderzochte organisaties.

20 10 Intern

60

50

40

30

20

10

10

20

30

40

50

60

Extern

Een verschuiving naar de adhocratiecultuur is nog steeds gewenst, maar de belangrijkste ontwikkeling ten opzichte van 2008 is de wens tot verschuiving naar meer een marktcultuur. De wens om meer een ontwikkelen naar een marktcultuur is in 2013 verdubbeld ten opzichte van de uitkomsten van het onderzoek in 2008.

20 30 40 50 Hierarchie

60 Stabiliteit

Cultuurprofiel Familie

Markt

Figuur 2.3 Grafische weergave Cultuurprofiel sector Verpleging en Verzorging Bron: Kikker Groep (2008)

Cameron & Quinn beoordelen een verschil van 10 punten binnen het model als een radicaal gewenste verandering: ‘men moet dringend actie ondernemen’. Maar dat betekent niet dat je niets hoeft te doen als het verschil 5 punten is: ‘dit is een signaal voor ‘normale’ verandering die door de gehele populatie wordt gewenst’.

Totaal Onderzoek Brand Flexibiliteit

Huidig 33,2

Gewenst 25,9

Adhocratie

17,5

26,1

50

Markt

15,7

21,5

40

Hierarchie Totaal

33,5 100

26,5 100

30

Familie

Adhocratie

60

20 10 Intern

60

50

40

30

20

10

10

20

30

40

50

60

Extern

20

Uit het onderzoek van Kikkergroep in 2008 volgde dat in de huidige situatie alle factoren het hoogst scoren op de mensgerichte familiecultuur. Over het algemeen is de gestructureerde hiërarchiecultuur de belangrijkste tweede. Uitzondering hierop is de factor ‘Algemene uitstraling’: hier scoort de resultaatgerichtheid als belangrijkste tweede. Vernieuwing scoort iets lager dan in de gemiddelde zorgsector.

30 40 50 Hierarchie

60 Stabiliteit

Markt

Figuur 2.4 Grafische weergave Cultuurprofiel Zorg Bron: Brand (2013)

De conclusie van het rapport uit 2008 aangaande de gewenste cultuur naar de toekomst bleef in grote lijnen congruent; zelfs nog meer mensgericht. Daarnaast is een belangrijke verschuiving naar rechtsboven, adhocratiecultuur gewenst; deze stijgt tot een belangrijke tweede cultuur in de mix. De intern gerichte mensgerichte familiecultuur en de externe gerichte innovatieve adhocratiecultuur moeten de komende jaren de nadruk krijgen, aldus de invullers.

De beide onderzoeken laten een verschuiving zien vanuit de intern georiënteerde zijde naar de adhocratie-/ marktcultuur, deze heeft niet alleen consequenties voor de managementlagen, maar vooral voor de werkvloer. Het ‘zorgen voor’, veelal sterk geworteld in de werkvloer, is voornamelijk terug te vinden binnen de familiecultuur. De verschuiving naar de adhocratie-/marktcultuur dwingt de werkvloer tot een meer extern gerichte houding en hogere mate van individualiteit.

21

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader 2.1.3

De externe omgeving is echter dusdanig in beweging met de invoering van nieuwe wet- en regelgeving dat de maatschappij mondiger wordt, hogere eisen stelt en niet te vergeten de opkomst van de particuliere zorgaanbieders als directe concurrenten.

Conclusie

Een veelheid aan theorieën betreffende organisatiestructuren ten spijt, de organisatiecultuur bepaalt in belangrijke mate het resultaat ten aanzien van concurrentie, succes en effectiviteit. Culturele weerstand doet een meerderheid van ingezette verandertrajecten mislukken.

Om in de toekomst succesvol te kunnen zijn zal door de zorgaanbieder een balans gevonden moeten worden in de cultuur, waarmee tegemoet gekomen wordt aan:  De initiële zachte kant van de vertrouwde mensgericht familiecultuur ten behoeve van het primaire proces.  De commerciële kant middels het versterken van de adhocratie- en marktcultuur ten behoeve van de bedrijfseconomische voorwaarden.

De toekomst van de zorgaanbieder hangt mede samen met de mogelijkheid tot aanpassingen in de organisatie van de instelling om mee te kunnen gaan in de recente ontwikkelingen welke de komende jaren doorgevoerd worden:

‘Van zorgaanbieder naar zorgondernemer’ Een omgeving met meer risico’s vraagt om een meer commerciële benadering. In figuur 2.5 zijn de cultuurprofielen van de commerciële sectoren industrie en detailen groothandel opgenomen. Ten opzichte van het cultuurprofiel van de zorg is een duidelijk verschil waarneembaar.

2.2 Vastgoedstrategie voor de zorgsector In de wereld van het vastgoed maakt zorgvastgoed geen onderdeel van de drie grote sectoren: winkels, wonen en kantoren. Het woordenboek ‘van Dale’ kent het woord zorgvastgoed niet. In deze scriptie wordt, op basis van opvattingen uit de praktijk, aan zorgvastgoed de volgende omschrijving toegekend: ‘Zorgvastgoed is vastgoed welke in gebruik is door een zorgaanbieder en waarin op bedrijfsmatige wijze zorg wordt geleverd’. Centraal in deze paragraaf staat de vraag: Op welke wijze zou vastgoedstrategie vorm moeten krijgen in de zorg?

2.2.1

Vastgoed en vastgoedbeheer

Vastgoed is een veelgebruikt woord, vanuit het woordenboek ‘van Dale’ is de omschrijving behorende bij vastgoed ‘een onroerende zaak’. Op basis van een analyse van het woord ‘vastgoed’ verwijst 'goed' naar het materiële karakter. Het betreft hiermee een vast, niet verplaatsbaar goed met een materieel karakter. Figuur 2.5 Grafische weergave Cultuurprofiel sectoren Industrie en Detail- en groothandel Bron: Kikker Groep (2008)

De vastgoedsector is op te delen in diverse deelsectoren als: kantoren, woningen, winkels, bedrijfspanden, zorgvastgoed enzovoort. Hierbij kan sprake zijn van huur en eigendom van het vastgoed. Afhankelijk van het gebruik worden verschillende eisen gesteld aan het vastgoed. Dit kan zijn vanuit technische kaders, financiële uitgangspunten en voorschriften vanuit wet- en regelgeving.

Op basis van het theoretisch kader is het aannemelijk dat de recente ontwikkelingen in de zorgsector, waarbij de zorgaanbieder een transformatie dient te ondergaan, consequenties hebben op het cultuurprofiel. In veel organisaties zijn de interne organisatie en eigen professie het belangrijkste en was de externe omgeving minder van belang, dit was gezien de geschiedenis ten aanzien van risico’s en financiering ook minder noodzakelijk.

22

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader Tot enkele jaren geleden was de positie van beheer van het vastgoed enkel ondersteunend op het gebied van techniek en was dit administratief gedelegeerd aan het operationele niveau van de organisatie. Later werd het vastgoed veelal ondergebracht bij facilitair management.

Naast vastgoedmanagement, welke zich met name richt op de eigenaar van het vastgoed, ontwikkelde ook het Corporate Real Estate management [CREM] zich steeds verder. In de literatuur zijn diverse definities van CREM te vinden, in deze scriptie wordt aangesloten bij de definitie van Dewulf, Kromm en De Jong (2000):

Traditioneel versus strategisch vastgoedmanagement Afschrijvingsdenken Rendements- en waardedenken Specifiek vastgoed Zoveel mogelijk flexibel en courant vastgoed Vermogen vastgelegd in vastgoed Vermogen meer ingezet op het primaire proces Focus op gebouw en inrichting Aandacht voor locatie, architectuur, omgeving en portefeuille opbouw Maximale oppervlakte Minder, maar betere vierkante meters Normatieve argumentatie en kostenplafond Optimale investering door bedrijfseconomische argumentatie Gebouw als omhulling van het primaire proces Gebouw en ligging als marketinginstrument Eigendom als vanzelfsprekendheid Bewusteafweging tussen huur en koop

Figuur 2.6 Schema Traditoneel versus strategisch vastgoedmanagement Bron: WTZi werkgroep (2006)

‘Het managen van een vastgoedportefeuille van een onderneming en afstemmen van diensten op de core business (primaire processen), opdat een maximale toegevoegde waarde wordt bereikt voor de business hetgeen bijdraagt aan de overall performance van de onderneming’. CREM richt zich niet op het rendement voor de eigenaar, maar op de baten/lasten en functionaliteit voor de gebruiker van het vastgoed. Uit het onderzoek van Crassee en Klarenbeek (2011) blijkt dat zorgaanbieders hun vastgoedbeleid benaderen vanuit CREM. Het vastgoed voor zorgaanbieders dient het primaire proces voor de gebruikers en niet het behalen van financieel rendement. Het vastgoedmanagement en huisvestingmanagement hebben de afgelopen jaren een ontwikkeling doorgemaakt van ‘kostengericht’ naar ‘rendementsgericht’ denken.

In de laatste decennia heeft een professionalisering plaatsgevonden van beheer naar vastgoedmanagement op strategisch en tactisch niveau. Professioneel vastgoedmanagement wordt omschreven als het effectief ondersteunen van het primaire proces en het toevoegen van waarde aan organisatiedoelen (Krumm, 1999; De Vries, 2007; De Jonge, e.a., 2009; Joroff, e. a., 1993 in Den Heijer, 2011, Struthmann,2012).

Vanuit het ‘rendementsgericht’ denken wordt vastgoed steeds meer gezien als een bedrijfsmiddel welke dient om de bedrijfs- of organisatiedoelstelling maximaal te ondersteunen. Door het managen van het vastgoed af te stemmen op de ‘core business’ kan maximaal toegevoegde waarden gecreëerd worden. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen het zakelijke perspectief en het vastgoedperspectief, maar ook tussen de strategische en de operationele focus (Dewulf et al, 2006). In figuur 2.7 is CREM op basis van Dewulf et al in een schematische overzicht weergegeven.

Professioneel vastgoedmanagement betekent strategisch sturen met het vastgoed: ‘het realiseren van een optimale balans tussen de technische, financiële, functionele en strategische belangen’. (Struthmann, 2012) Het toepassen van vastgoedmanagement maakt strategisch sturen mogelijk en zorgt voor meer inzicht op zowel economisch als maatschappelijk gebied (Mac Gillavry, 2006). Om het strategisch sturen middels vastgoed mogelijk te maken, wordt geadviseerd om de beleidsdoelstellingen te verbinden met de vastgoedstrategieën, het vastgoed kan hiermee dienen als instrument om de organisatiedoelstellingen te bereiken.

23

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader Zakelijk perspectief Strategische focus

Om naar de toekomst een sterke zorgorganisatie neer te zetten, welke in staat is te anticiperen op de ontwikkelingen vanuit zijn omgeving, is strategie een zeer belangrijk instrument. Daar de focus van deze opleiding ligt op vastgoed vallen de organisatiestrategie en de zorgstrategie buiten de scope van dit onderzoek, dit onderzoek richt zich dan ook op de vastgoedstrategie.

Vastgoed perspectief

General Management

Asset Management

CREM

Operationele focus

Facility Management

Het beleid van de overheid in het verleden maakte dat zorgaanbieders tot voor kort veelal geen vastgoedstrategie kende en dat het bewustzijn ten aanzien van het vastgoed, de kosten - investering, beheer en exploitatie - en de risico’s daaraan verbonden nihil was. Zorginstellingen werden op basis van nacalculatie beschermd tegen de risico’s. Verandering in het overheidsbeleid - verschuiving van verantwoordelijkheid dwingt de instellingen bedrijfsmatiger en efficiënter met hun investeringen in vastgoed om te laten gaan.

Cost Control

Figuur 2.7 Schematische overzicht CREM op basis van Dewulf et al (2006) Vraagzijde Bron: Dewulf et al (2006), Succesfull Corporate Real Estate Strategies

Strategische focus:  General management - richt zich op de ondernemingsdoelstellingen op de langere termijn, hierbij zijn de belangrijkste onderdelen winst en de continuïteit van de organisatie.  Asset management – richt zich op het vertalen van het portfoliobeleid (strategisch) naar het beleid op tactisch niveau per object, waarbij de performance van een object inzichtelijk wordt gemaakt.

De cruciale veranderingen van aanbodsturing naar een gereguleerde marktwerking in de zorgmarkt, zijn in het boek ‘Huisvesting is strategisch goed; wegwijzer voor vastgoedmanagement in ziekenhuizen’ (Fritzsche e.a., 2005) inzichtelijk gemaakt.

Operationele focus:  Facility management - richt de focus primair op huisvesting, services en middelen. Regterschot (1989) definieert facility management als "het integraal managen (plannen en bewaken) en realiseren van de huisvesting, de services en de middelen die moeten bijdragen aan een effectieve, efficiënte, flexibele en creatieve verwezenlijking van de doelen van een organisatie in een veranderende omgeving"  Cost control – richt zich op de bewaking van kosten van het geheel.

2.2.2

Vastgoedstrategie

Een organisatie streeft doelstellingen na. Deze doelstellingen worden vastgelegd zodat de organisatie weet waar zij naartoe streven en vanuit welk gedachte deze doelen worden nagestreefd. Een middel om de doelen van de organisatie te bereiken is het hebben van een strategie.

Van: Aanbodsturing Zekerheden

Naar: Gereguleerde marktwerking Kansen en risico's

Goedkeuring vragen

Verantwoordelijkheid nemen

Normen en maatstaven als basis voor bouwplannen Nacalculatie van goedgekeurde investering

Businessplan als basis voor bouwplannen

(Te hoge) Boekwaarde op basis van technische levensduur Grotendeels in eigendom

Reëele vastgoedwaarde op basis van ecomische levensduur Alleen stragisch deel in eigendom

Maximaliseren van oppervlakte en investeringen (tot de norm) Monufunctionele huisvesting

Optimalisate van exploitatie en minimaliseren van integrale kostprijs Flexibel aan-pasbare huisvesting

Investeringstoetsing door CBZ

Investeringstoetsing door kapitaalverstrekker

Integraal budget inclusief huisvestingcomponent

Figuur 2.8 Cruciale veranderingen zorgmarkt van aanbodsturing naar gereguleerde marktwerking Bron: Fritzsche e.a. (2005), Huisvesting is strategisch goed

Volgens woordenboek ‘van Dale’ kent strategie diverse betekenissen: ‘wetenschap, kennis van het oorlogvoeren’, ‘bekwaamheid om met behulp van de ter beschikking staande middelen een gesteld doel te bereiken’ en ‘plan van handelen’.

24

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader Vanuit het ‘rendementsgericht’ denken wordt vastgoed steeds meer gezien als een bedrijfsmiddel welke dient om de bedrijfs- of organisatiedoelstelling maximaal te ondersteunen. Vastgoed wordt dan zien als het vijfde bedrijfsmiddel naast geld, mensen, technologie en kennis. De inzet van vastgoed wordt hiermee een belangrijk element binnen de ondernemingsstrategie. Door vastgoed in te zetten als een strategisch middel kan de zorgaanbieder haar marktpositie versterken en zich onderscheiden in de concurrentie met andere zorgaanbieders.

Van voornoemde vastgoedstrategietheorieën is onderstaand een korte omschrijving opgenomen, waarbij de kern van de theorie is weergegeven:  Scenarioplanning is een hulpmiddel om te komen tot een goede strategie. Bij deze methode worden één of meerdere strategieën getoetst in meerdere toekomst scenario’s. Op basis van resultaten van deze toetsing kan of een strategie gekozen worden of verder vorm gegeven worden.  De toegevoegde waarde methodiek gaat uit van één of meerdere toegevoegde waarde(s) welke het vastgoed kan hebben voor de organisatie.  Het matchen van vraag en aanbod gaat uit van het afstemmen van de huidige en toekomstige vraag naar ruimte. De uitgebreidere methode wordt het ‘Design an Accommodation Strategy’ oftewel DAS-Framework genoemd.  Het ‘Strategy alignment model’ richt zich op het afstemmen, ook wel in lijn brengen, van de organisatie- en de vastgoedstrategie door leidinggevenden.  De ‘Linking real estate decisions to corporate strategy’ gaat uit dat vastgoedgrepen enkel effectief zijn als deze de doelstellingen van de organisatie ondersteunen. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen drijvende krachten, generieke strategieën en vastgoedstrategieën.  Generic strategies gaat uit van drie generieke strategieën aan de hand van twee concepten: strategische onzekerheid en de manier van actie ondernemen binnen de organisatie. (Provoost, 2007)

Belangrijke voorwaarde om het vastgoed als een vijfde bedrijfsmiddel in te kunnen zetten is inzicht in het vastgoed, kennis van de financiële risico’s, een administratie oftewel een gestructureerde organisatie van vastgoed. Het vastgoedregime van de afgelopen jaren heeft hierin niet bijgedragen, jarenlang waren zorginstellingen op basis van nacalculatie beschermd tegen de risico’s. Alvorens een ‘vastgoedorganisatie’ vorm kan krijgen is het van belang vast te stellen welke rol het bedrijfsmiddel vastgoed speelt binnen de ondernemingsstrategie. De vastgoedstrategie betreft een uitwerking van de onderdelen op welke wijze het vastgoed bijdraagt c.q. bij dient te dragen aan de diverse onderdelen van de ondernemingsstrategie als bijvoorbeeld toekomstbeeld van de producten, het afzetgebied, financiële doelstellingen et cetera.

2.2.3

Om te komen tot een vastgoedstrategie zijn vanaf de jaren 90 diverse onderzoeken gedaan naar de toegevoegde waarde van vastgoed binnen een organisatie. Veelal is de relatie gelegd tussen het vastgoed en de organisatie.

De onderstaande onderwerpen zijn de meest voorkomende in de theorieën:  Toekomst  ‘Anticiperen en voorbereiden op de onzekere toekomst’ o ‘Belang van het vaststellen van de toekomstige behoefte’  Meetbare doelstellingen o ‘Een strategie wordt gekenmerkt door het stellen van standaarden’  Linking, aligning, matching o ‘De vastgoedstrategie afstemmen op de organisatiestrategie’  Gebouw en portefeuille informatie o ‘Inzicht in de gebouwen en de portefeuille in diverse disciplines’  Toegevoegde waarde o ‘Het vastgoed dient minimaal een toegevoegde waarde te hebben

Methodieken Vastgoedstrategie Scenario-planning

DeWulf et al. (1999, 2000)

Toegevoegde waarde

De Jonge (1996)

Matchen van vraag en aanbod

Den Heijer en De Jonge (2002, in Van der Voordt, Den Heijer, 2004)

Strategy alignment model

Osgood (2004)

Linking real estate decisions

Nourse en Roulac (1993)

Generic strategies

O’Mara (1999)

Conclusie

Om te komen tot een vastgoedstrategie is er niet één theorie de juiste methodiek. De verschillende methodieken kennen belangrijke overeenkomstige kenmerken welke voor een vastgoedstrategie van belang zijn.

Corporate Real Estate Strategy & Figuur 2.9 Theorieën vastgoedstrategie overzicht Scheffer, Singer & van Meerwijk (2006) Corporate Strategy

25

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader In de theorieën van Nourse en Roulac (1993) en Scheffer, Singer & van Meerwijk (2006) zijn zowel ‘real estate strategies’ en ‘alignement’ de kern. De theorieën liggen in elkaars verlengde en bieden voor deze scriptie een uitgangspunt voor inzicht in de relatie tussen strategie van de onderneming en het vastgoed.

Hierbij valt te denken aan elementen als de visie, de missie, de organisatiestructuur, de organisatiestrategie, de relatie met de externe omgeving in de vorm van stakeholders. Alle elementen zijn bezien vanuit de vanuit de focus van de opleiding vastgoed en de noodzaak vanuit deze masterthesis.

Om de vastgoedstrategie vervolgens tot een goede uitvoering te brengen is het, afhankelijk van de omvang van de portefeuille, van belang om een vastgoedorganisatie vorm te geven.

Zoals aangegeven in hoofdstuk 1 wordt de financiële business case binnen deze masterthesis buiten beschouwing gelaten. De financiële business case is van grote invloed op de totale business case, echter gezien de complexiteit en omvang niet meegenomen in deze analyse.

2.3 De business case in de zorg De Nederlandse zorgaanbieders in de sector Verpleging en Verzorging staan voor grote veranderingen, ingegeven door externe factoren zoals bijvoorbeeld:  De ontwikkelingen in wet- en regelgeving waardoor onder andere de financiële vergoedingenstructuur verandert en zolang mogelijk thuis blijven wonen gestimuleerd wordt;  Nederland vergrijst met als hoogtepunt in 2040, meer dan 25 procent van de bevolking 65 jaar of ouder is, en circa 14 procent ouder dan 75(CBS);  De opkomende generaties worden steeds mondiger en stellen eisen aan hun huisvesting en aan de zorg. De diversificatie van huishoudens, het toegenomen opleidingsniveau, het eigen woningbezit en de hogere welstand van huishoudens leiden tot andere eisen en wensen ten aanzien van zorg en hun huisvesting vanuit de vraagkant. Voornoemde externe ontwikkelingen dwingen tot het aanpassen van vaste routines. De totale business case verandert, met als doel te overleven als zorgondernemer.

2.3.1

Missie & Visie

Centraal in deze paragraaf staat de vraag: Op welke wijze is de vastgoedstrategie in de praktijk onderdeel van de organisatiestrategie?

Kort samengevat bevat de missie van een organisatie over het algemeen uit de volgende vijf onderdelen (Veldman, 2008):  Werkterrein (kernactiviteiten): What business are we in?  Bestaansrecht: What business should we be in?  Betekenis voor belanghebbenden: Wat willen we betekenen en voor wie?  Normen, waarden en overtuigingen: Welke mores willen we uitdragen?  Intenties en ambities: Wat wil de organisatie bereiken? Voor zorgaanbieders binnen de ouderenzorg is niet één missie te formuleren, iedere organisatie groot of klein heeft een eigen missie welke de identiteit de organisatie weergeeft.

Belangrijk fundament van een organisatie is de identiteit van een zorgondernemer, de identiteit is voor veel organisaties af te leiden uit de visie en de missie. In de literatuur worden vele definities gehanteerd voor de begrippen als missie, visie en strategie. Missie Een missie definieert het bestaansrecht en de identiteit van een organisatie. Door middel van de missie geeft de organisatie aan wie zij is, wat zij doet en wat ze wil bereiken. Een missie is tijdloos, maar wel toe te passen op dit moment. Een missie staat dus, in tegenstelling tot een visie, niet voortdurend ter discussie. Kaplan & Norton (2008) stellen dat een missie een korte omschrijving betreft, veelal niet langer dan één zin, welke het fundamentele bestaansrecht van de organisatie definieert en welke doelstellingen de organisatie wenst na te streven.

De totale ‘business case’ betreft in deze alle elementen welke van belang zijn voor een zorgaanbieder ten aanzien van de bepaling van de identiteit en bedrijfsvoering. Vanuit de oriëntatie van het onderzoek gericht op de cultuur, de invloeden vanuit de externe omgeving en de vastgoedstrategie, ligt de nadruk van de business case op kernelementen vanuit de identiteit van de organisatie, de strategie en de stakeholders.

26

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader Visie Een visie geeft richting en sturing aan het handelen van de organisatie. Zonder visie raakt een organisatie op drift en is het stuurloos. Veldman (2008) definieert visie als een algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van de organisatie.

‘Strategie is de richting en afbakening van de activiteiten van een organisatie op de lange termijn, hetgeen de organisatie concurrentievoordeel oplevert door de strategische inzet van middelen, om in een veranderende omgeving tegemoet te komen aan de behoeften van de markten en de verwachtingen van belanghebbenden’

Een visie volgens Kaplan en Norton (2008) is bondig en definieert de doelstellingen voor de komende termijn van 3 tot 10 jaar. Deze visie is extern georiënteerd en marktgericht en geeft weer hoe een organisatie gezien wil worden door de wereld.

In deze definitie zijn een achttal elementen te onderscheidden welke volgens de theorie van Johnson & Scholes (2002) bepalend zijn:  Richting, ook wel de lange termijnrichting van de organisatie;  Afbakening van de activiteiten;  Lange termijn;  Concurrentievoordeel behalen;  Omgeving van de organisatie;  Consequenties voor de organisatie;  Inzet en beschikbaarheid van middelen;  Verwachtingen van belanghebbenden.

Belangrijke vragen voor het opstellen van een visie:  Wat willen we zijn?  Welke ontwikkelingen zijn belangrijk voor onze onderneming?  Hoe ziet onze toekomst eruit?  Welke ambities hebben we op lange termijn?  Wat zijn de kernwaarden van onze onderneming?  Welke ‘core’ competentie moet naar de toekomst toe ontwikkeld worden?

Een autoriteit op het gebied van organisatiestructuren en managementtheorie betreft Henry Mintzberg, een Canadese management-wetenschapper. In tegenstelling tot Johnson & Scholes geeft Mintzberg geen eenduidige definitie van strategie. Mintzberg stelt: ‘The field of strategic management cannot afford to rely on a single definition of strategy’ (1987).

Naar de toekomst toe is de visie van de zorgondernemer een cruciaal onderdeel om te komen tot een strategie. Zonder duidelijke identiteit en richting ten aanzien van de verwachtingen naar de toekomst vanuit de interne organisatie naar buiten bezien raakt de organisatie stuurloos.

2.3.2

Strategie in een notendop

In het boek ‘Rise and fall of strategic planning’ (1994) wordt door Mintzberg een aantal visies toegelicht:  ‘Strategie is een plan, of iets equivalent hieraan – een richting, een gids of acties naar de toekomst, een route om ergens te komen’;  ‘Strategie is een patroon van keuzes en gedrag over een langere periode’;  ‘Strategie is positionering, met name het positioneren van specifieke producten in de diverse markten’;  ‘Strategie is perspectief, de wijze waarop een organisatie dingen doet en naar bepaalde specifieke situaties kijkt’;

In de voorgaande paragrafen zijn de missie en de visie van de organisatie nader toegelicht, maar wat is nu strategie? Volgens woordenboek ‘van Dale’ kent strategie diverse betekenissen: ‘wetenschap, kennis van het oorlogvoeren’, ‘bekwaamheid om met behulp van de ter beschikking staande middelen een gesteld doel te bereiken’ en ‘plan van handelen’. Om naar de toekomst een sterke zorgorganisatie neer te zetten, welke in staat is te anticiperen op de ontwikkelingen vanuit zijn omgeving, is strategie een zeer belangrijk instrument. De afgelopen decennia is veel geschreven over strategie. Binnen het vakgebied wordt veelal gerefereerd aan de definitie zoals Johnson & Scholes (2002) deze aan het begrip strategie toekenden (Veldman, 2008):

27

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader Op basis van het artikel ‘Five P’s for strategy’ (1987) van Mintzberg, ontbreekt in voorstaande opsomming nog één ‘P’ namelijk:  ‘Strategie is ploy, strategie kan ook een truc zijn, een bepaalde zet, bedoeld om de ander of de concurrent te slim af te zijn’.

De vijf onderdelen worden binnen het theoretisch kader in een basisdiagram weergegeven, zie figuur 2.11.

Een misvatting in de literatuur aangaande de theorie van Mintzberg is dat alle vijf de elementen noodzakelijk tezamen gebruikt moeten worden. Binnen de theorie heeft ieder element een waarde en samen kunnen deze elementen de strategie versterken.

2.3.3

Organisatiestructuur in een notendop

Volgens Mintzberg, een autoriteit op het gebied van organisatiestructuren en managementtheorie, is de definitie van organisatiestructuur (2013): ‘De manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd’. Figuur 2.11 Basisdiagram organisatie op basis van theorie Henri Mintzberg

De volledige theorie omtrent organisatiestructuren is te veelomvattend voor het doel van de organisatiestructuur binnen deze masterthesis. Het theoretisch kader omvat enkel de basis als achtergrond voor deze masterthesis. Vanuit de theorie van Mintzberg worden vijf onderdelen van de organisatie onderscheiden. Basis onderdelen

Beschrijving van het basisonderdeel

Uitvoerende kern

De uitvoerende medewerkers die de werkzaamheden van het primaire proces verichten - 'De Werkvloer'

Middenkader

Strategische top

Technostructuren

Ondersteunende diensten

Naast de vijf basisonderdelen van de organisatie stelt Mintzberg een vijftal coördinatie-mechanismen centraal als de lijm tussen de verschillende basisonderdelen. De coördinatie-mechanismen welke worden onderscheiden door Mintzberg zijn:

Geeft leiding aan de 'uitvoerende kern'en vormt de schakel tussen de 'Strategische top' en de 'Opererende kern' Topmanagers die verantwoordelijk zijn voor de gehele organisatie en die erop toezien dat de organisatie effectief uitvoert Het ondersteunend personeel dat het plannende, voorbereidende en controlerende werk verricht en welke zorgdragen voor standaardisatie

Coordinatiemechanismen

Het werk wordt gecoordineerd door(dat):

Onderlinge aanpassing

Via het proces van informele communicatie

Eén persoon de verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op zich neemt, hen instructies geeft en de uitvoering van anderen bewaakt Werkprocessen, Output en Vaardigheden (en kennis) zijn Standaardisatie gestandaardiseerd Figuur 2.12 Coördinatiemechanismen op basis van theorie Henri Mintzberg Direct toezicht

Het diagram van de basisonderdelen in combinatie met de coördinatiemechanismen vormt een basis waarbij de individuele organisatie invulling kan geven aan de onderdelen als stromen en de onderlinge formele relaties. Hiermee ontstaat een diagram waarbij in één oogopslag inzicht ontstaat in de verschillende posities binnen de organisatie, de groepering van de verschillende eenheden en de stromen van het formele gezag tussen de onderlinge posities.

Gespecialiseerde afdelingen ondersteunend aan de organisatie welke het primaire proces invullen

Figuur 2.10 Basiselementen van de organisatie op basis van theorie Henri Mintzberg

28

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader Op basis van voorgaande kan gesteld worden dat stakeholders:  Individuen, groepen of organisaties kunnen zijn;  Een interne of externe relatie hebben met de organisatie;  Een formele of informele band kunnen hebben;  Invloed uitoefenen of beïnvloedt worden;  De invloed positief of negatief kan zijn. Om naar de toekomst een gezonde organisatie te kunnen behouden is het van belang de diverse stakeholders te onderscheiden en waar mogelijk inzicht te hebben in hun belangen en de mate van invloed. Onderstaand overzicht betreft een uiteenzetting van stakeholders, dit overzicht is niet limitatief en mogelijk zijn niet alle stakeholders voor alle zorgaanbieders van toepassing. Het onderstaande overzicht geeft een indicatie van het uitgebreide speelveld waarin zorgaanbieders zich bevinden.

Figuur 2.13 Voorbeelden stroom formeel gezag en stroom informele communicatie gezag Bron: Mintzberg, H. (2013) Organisatiestructuren

De combinatie van de inzet van de basisonderdelen en de coördinatiemechanismen resulteert in een veelheid van mogelijkheden van organisatiestructuren. Figuur 2.13 betreft een voorbeeld van een tweetal willekeurige mogelijkheden van configuraties

2.3.4

Intere Stakeholders Uitvoerend personeel Teamleiders Ondersteunend personeel Vrijwilligers Stagiairs Management

Stakeholders

Een zorgondernemer heeft te maken met verschillende stakeholders welke van invloed op het functioneren van de organisatie. In de literatuur worden stakeholders door zowel Harrison en St. John (1996) als Michell, Agle en Wood (1997) omschreven als ‘individuen of groepen die de organisatie significatie kunnen beïnvloeden of significant beïnvloed worden door de organisatie, zowel te vinden binnen als buiten de organisatie’. Crosby (1991) voegt aan voorgaande definitie toe dat deze invloed ook een positieve invloed kan zijn, welke de positie van de organisatie zou kunnen versterken.

Externe Stakeholders Cliënten Familie of zaakwaarnemers van cliënten Eerste lijnszorg Gemeente Rijksoverheid Zorgkantoren Centrum indicatiestelling (CIZ) Geldverstrekkers / Banken Beleggers Woningcorporaties

Figuur 2.14 Overzicht interne & externe stakeholders zorgondernemer (niet limitatief)

De externe veranderingen zijn van grote invloed op de relatie met de verschillende stakeholders. De risico’s van de bedrijfsvoering werken door in de onderlinge relatie tussen de zorgaanbieder en de stakeholders. Onderstaand een aantal stakeholders uitgelicht.

Onder de diverse stakeholders kan volgens Savage et. Al. (1991) onderscheid gemaakt worden tussen:  Primaire stakeholders, deze welke een formele relatie hebben met de organisatie en via deze relatie veel invloed uitoefenen;  Secundaire stakeholders, deze hebben geen formele relatie maar hebben wel de mogelijkheid om invloed uit te oefenen of beïnvloede te worden door de organisatie. 29

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader Geldverstrekkers Het ondernemerschap zal effecten hebben op de relatie met de geldverstrekkers, daar de garanties uit het verleden hebben plaatsgemaakt voor ondernemersrisico. De gunstige financieringsvormen vanuit bijvoorbeeld de Bank Nederlandse Gemeenten en Waterschapsbank, op basis van garantiestellingen, maken plaats voor business cases en een commerciële benadering met risicoafwegingen.

Conclusie Het totale speelveld aan stakeholders van de zorgaanbieder veranderen van positie. Het ondernemerschap brengt risico’s met zich mee welke resulteren in een andere benadering van stakeholders vanuit de zorgaanbieder, maar zeker ook in de benadering van stakeholders naar de zorgaanbieders.

2.3.5 Zorgkantoren Naast de geldverstrekkers zijn ook de zorgkantoren voor de zorgaanbieders belangrijke spelers. De vrije marktwerking wordt vooralsnog beperkt door de rol van de zorgkantoren, deze zijn hierdoor een belangrijke speler om capaciteit en hiermee productie welke vergoed wordt toegekend te krijgen. De zorgkantoren zijn verantwoordelijk voor het toekennen van capaciteit welke in aanmerking komt voor vergoeding en eventuele wijzigingen in de capaciteit.

Conclusie

De toekomst van de zorgaanbieder hangt mede samen met de mogelijkheid tot aanpassingen in de organisatie van de instelling om mee te kunnen gaan in de recente ontwikkelingen welke de komende jaren doorgevoerd worden: ‘Van zorgaanbieder naar zorgondernemer’ De zorgaanbieders zullen transformeren naar zorgondernemers, dit vergt binnen de bestaande organisatie een transformatie. Deze transformatie begint met een heldere formulering van de visie, de missie en de strategie van de organisatie.

Zorgverzekeraars De zorgverzekeraars zijn eveneens belangrijke spelers in de markt van de zorgaanbieders. De rol van de zorgverzekeraars wordt steeds groter, de zorg welke onder de dekking van de zorgverzekeraars valt neemt toe waarmee de verstandhouding met de zorgverzekeraar cruciaal is om vergoedingen veilig te stellen en tarieven vast te stellen.

Onderdeel van de formulering van de voorgaande elementen is beleid ten aanzien van de stakeholders. De stakeholders, zowel de toekomstige cliënten als zakelijke stakeholders, spelen een cruciale rol en kunnen de positie van de zorgaanbieder binnen de regio/maatschappij versterken.

Beleggers en woningcorporaties De relatie met beleggers en woningcorporatie is onderhevig aan veel veranderingen. Vanuit het verleden zijn de huurcontracten veelal gebaseerd op langdurige contracten van 50 jaar, waarbij de volledige (gegarandeerde) vergoeding van zorgaanbieders, verkregen vanuit het college bouw zorginstellingen, werd betaald aan de verhuurder. Lopende huurcontracten dienen herzien te worden naar betaalbare huren voor de zorgaanbieder op basis van de nieuwe vergoedingen om financiële problemen te voorkomen.

Vanuit de mogelijke financiële risico’s welke vastgoed kent, zowel vanuit de eigendomssituatie als de langdurige verplichtingen vanuit huurcontracten, is vastgoed een wezenlijk onderdeel binnen de bedrijfsvoering. Vanuit het bewustzijn van de kansen en risico’s van het vastgoed, zou het vastgoed op enigerlei wijze dan ook onderdeel moeten zijn van de strategie van de organisatie.

2.4 Conceptueel model De omgeving van de zorgaanbieder is onderhevig aan veranderingen met ontwikkelingen in wet- en regelgeving, demografische ontwikkelingen welke een sterke vergrijzing laten zien, een komende generatie ouderen welke steeds kritischer en mondiger worden en een omgeving waarin concurrentie een veel belangrijkere rol gaat spelen.

Naar de toekomst ontwikkelt het speelveld van beleggers en woningcorporaties drastisch. Woningcorporaties hebben vanuit de wet- en regelgeving voor woningcorporaties steeds minder mogelijkheden te investeren in zorgvastgoed vanuit een maatschappelijke inslag. Beleggers daarentegen oriënteren zich steeds meer op zorgvastgoed, de rendementen zijn hierbij cruciaal waardoor de business case van de locatie maar zeker ook van de gehele zorgaanbieder een belangrijke rol speelt. 30

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader De toekomst van veel zorgaanbieders hangt mede samen met de mogelijkheid tot aanpassing van de interne organisatie van de zorgaanbieder onder invloed van deze externe invloeden. Deze transformatie vergt voor een groot aantal zorgaanbieders grote aanpassingen binnen de totale bestaande organisatie.

Naast het conceptueel model is, op basis van de literatuur, een aantal competenties gedestilleerd. In deze masterthesis, wordt gesteld dat de ideale zorgondernemer deze zou moeten bezitten/aanhangen om te overleven als zorgondernemer.

Voor reguliere zorgaanbieders, welke vanuit de geschiedenis nooit eerder als ondernemer, bewust van financiële verantwoordelijkheid en risico’s, hebben gewerkt is de transformatie het grootst. De particuliere zorgaanbieders zijn in deze transformatie in het voordeel, aangezien deze de organisatie veelal vanuit een commerciëlere visie hebben ingericht. De ideale organisatiestructuur van de zorgondernemer maakt mogelijk geen onderscheid in AWBZ of particulier.

Externe omgeving * Stakeholders Organisatie Cultuur * Competenties * Proces

Vanuit het conceptueel model (figuur 2.15) welke als interpretatiekader wordt beschouwd waarbinnen de uitkomsten geplaatst kunnen worden, wordt de organisatie enorm beïnvloed door de externe omgeving.

Organisatiestrategie * Missie * Visie * Strategie

De cultuur binnen de organisatie is in grote mate bepalend voor de mogelijkheid tot het slagen van een verandertraject, om de transitie van zorgaanbieder naar zorgondernemer te maken. Deze cultuur is binnen de gehele organisatie aanwezig, maar in hoeverre is deze in staat om mee te gaan met de verandering in de externe omgeving.

Vastgoedstrategie * Bedrijfsmiddel * Kansen en Risico's

De identiteit en de doelen van de organisatie bepalen in hoge mate de organisatiestrategie. De inpassing van vastgoed is, gezien de ontwikkelingen in de externe omgeving ten aanzien van de risico’s cruciaal. Het professioneel beheren van het vastgoed en het opstellen van beleidsmatige uitgangspunten ten aanzien van vastgoed, vormen een wezenlijk onderdeel van de bedrijfsvoering.

Figuur 2.15 Conceptueel model onderzoek

In het overzicht, zie figuur 2.16, is een onderscheid gemaakt van ‘competenties’ waarvan wordt gesteld dat zorgaanbieders deze vanuit ‘Cultuur’ dienen te bezitten en ‘competenties’ ten aanzien van het ‘Vastgoed’.

Om te kunnen overleven als organisatie onder alle invloeden vanuit de externe omgeving is het doel om:  Een helder doel voor ogen te hebben vanuit de organisatiestrategie;  Professioneel beheer van de vastgoedportefeuille waarbij risico’s worden gesignaleerd, geanalyseerd en afgewogen cq. ondervangen;  De positionering van de vastgoedstrategie helder te verkrijgen;  Een organisatiecultuur welke aansluit bij de ambities vanuit de organisatiestrategie.  Bewust te zijn van de rol van stakeholders en de ontwikkelingen hiervan.

Competenties van organisatie vanuit: Cultuur Kwaliteit zorg leveren; Kwaliteit huisvesting verzorgen; Klantgerichtheid hoog in het vaandel; Initiatiefrijk; Creativiteit; Resultaatgericht.

Vastgoed Vijfde bedrijfsmiddel; Kansen en risico's; Gebouw en ligging als marketinginstrument; Flexibel en courant vastgoed; Optimale investering; Vastgoedorganisatie op orde.

Figuur 2.16 Overzicht competenties van organisatie Zorgondernemer

31

Hoofdstuk 3 Methodologie

32

Hoofdstuk 3 Methodologie 3.1.1

3 Inleiding

Onderzoeksmethodiek

Gezien de beperkte tijd en mogelijkheden om de gehele zorgsector te benaderen, de relatief lage respons vanuit zorgaanbieders, de materie waarover vanuit wetenschappelijk onderzoek relatief weinig bekend is en de snelheid van de veranderingen in de sector is gekozen voor interviews als onderzoeksmethode. Interviews zijn een van de meest voorkomende methodieken van kwalitatief onderzoek. Het algemene doel van een interview is het verzamelen van informatie uit de respons van de geïnterviewde, om daarmee een antwoord te formuleren op de vooraf geformuleerde vraagstelling en het theoretisch kader te verifiëren.

In voorgaand hoofdstuk zijn de geformuleerde deelvragen beantwoord op basis van het beschikbare theoretische kader om te komen tot een conceptueel model. In dit hoofdstuk wordt de vervolgstap gezet om te komen tot de opzet van een wetenschappelijk onderzoek, de selectiecriteria en de uiteindelijke operationalisering van het onderzoek.

3.1 Onderzoek In de praktijk zijn slechts een beperkt aantal onderzoeken beschikbaar aangaande vastgoed in de zorgsector, het onderzoek kan dan ook worden gekwalificeerd als een verkennend praktijkgericht kwalitatief onderzoek. Het doel van het onderzoek is kennisontwikkeling ten behoeve van zorgaanbieders en stakeholders in zorgvastgoed.

Semigestructureerd interview Specifiek voor kwalitatief onderzoek is dat de onderzoeker flexibel in kan spelen op de situatie en op de informatie die de geïnterviewden geven. De interviews zijn dan ook semigestructureerd uitgevoerd met een vragenlijst als leidraad, echter met de ruimte om door te vragen. De vragenlijst is bijgevoegd als Bijlage 1 van Hoofdstuk 3.

Voor het onderzoek is data verzameld door middel van het bestuderen van bestaande theorieën, wetenschappelijke artikelen, beleidsdocumenten vanuit de Rijksoverheid, documenten van diverse onderzoek- en adviesbureaus en afstudeerscripties van diverse universiteiten.

Expertinterviews Mede door de specialistische kennis welke benodigd is voor het onderwerp van deze scriptie is gekozen voor expertinterviews. Bij een expertinterview staat specifiek de kennis en ervaring over het onderwerp van de geïnterviewde centraal en tevens is het streven om het ‘waarom’ te achterhalen.

Op basis van de verzamelde informatie is allereerst gestart met een literatuurstudie welke zich richt op de geschiedenis van de sector, de ontwikkelingen welke optreden in de externe omgeving van de sector ouderenzorg en vervolgens de theorie achter de vastgoedstrategie.

Voor dit onderzoek is dan ook gekozen voor individuele face-to-face expert interviews, hierbij is het mogelijk naast de mondelinge reactie ook lichaamstaal te observeren.

Vervolgens is een conceptueel model opgesteld, waarbij hypotheses worden geformuleerd welke tezamen het kader vormen voor het vervolgonderzoek. Door middel van het afnemen van interviews worden de geformuleerde hypotheses en de theorie vanuit het conceptueel model getoetst. Het onderzoek is door zijn beperkte omvang niet representatief voor de totale sector ouderenzorg.

Doelstelling interviews Het doel van de interviews is het verzamelen van data ten aanzien van de organisatiecultuur van zorgaanbieders, de strategische keuzes ten aanzien van vastgoed, de invloed van het verleden en de mogelijke invloed van de bedrijfscultuur in deze keuzes. De verzamelde data kan vervolgens gebruikt worden ter toetsing van het conceptuele model.

Na het afnemen van de interviews worden de uitkomsten en resultaten geanalyseerd. Op basis van de analyse van de uitkomsten worden conclusies, adviezen en aanbevelingen geformuleerd, Naast deze conclusies worden ook eventuele suggesties voor nader onderzoek geformuleerd.

Kanttekening bij deze onderzoeksmethodiek is de representativiteit. Door de relatief kleine omvang van het onderzoek is geen sprake van representativiteit. Het onderzoek draagt daarentegen wel bij aan het vergroten van wetenschappelijke kennis omtrent vastgoed binnen de zorgsector. 33

Hoofdstuk 3 Methodologie 3.2 Selectie zorgaanbieders

Geïnterviewde Frans van Rijn Esther Verkerk Wilfred Schouter Wim Nattekaas Nico de Pijper Vivian Broex Ruud Stemerdink Stan Verhoeven Ton van de Horst Hans Frank Marianne van de Berg

In 2012 zijn, conform de gegevens van het CBS, 464 zorgaanbieders actief in de sector VVT. In 2008 waren een kleine 2000 verpleeghuizen en verzorgingshuizen voor ouderenzorg geregistreerd2. Voor de typering van de zorgaanbieders wordt voor het onderzoek in deze scriptie onderscheid gemaakt tussen:  Traditionele verpleeghuizen en verzorgingshuizen, ook wel aangeduid als ‘AWBZ’-instellingen welke de vergoeding ontvangen op basis ZIN;  Particuliere verpleeghuizen en verzorgingshuizen, hierbij wordt de zorg veelal middels bijvoorbeeld de PGB en VPT vergoed.

Organisatie Stichting Brentano Amstelveen Laurens Wonen Argos Zorggroep Aafje Zorgwaard Vierstroom Florence Surplus Zonnehuisgroep Amstelland Pieter van Foreest Rivas Zorggroep

Figuur 3.1 Overzicht competenties van organisatie Zorgondernemer

3.3 Topics

Voor de interviews zijn zorgaanbieders benaderd welke:  Vanuit het verleden bekend zijn met financiering op basis ‘garantiestelsel’;  Zorg verlenen in 2 of meer locaties;  Actief zijn in Nederland, waarbij geen onderscheid gemaakt wordt in regio’s.

Ter voorbereiding van de interviews wordt conform de uitgangspunten van een semi gestructureerd interview een vragenlijst opgesteld welke geldt als leidraad van de interviews. De interviews worden opgebouwd in drie delen:  Algemeen / Introductie onderzoek o Het algemene deel wordt ingeleid middels een korte introductie van de aanleiding en het doel van het onderzoek, waarna vervolgens wordt aangevangen met het onderzoek.  Introductie organisatie en geïnterviewde o In de interviews wordt middels een aantal vragen een introductie geschetst van de organisatie en de geïnterviewde. Hiermee wordt een beeld verkregen van de organisatie en de functie en achtergrond van de geïnterviewde.  Onderzoek onderwerpen o Na de introductie volgt het inhoudelijke onderzoek van de drie deelonderwerpen. De deelonderwerpen, ook wel topics, worden in 3 separate delen besproken. Hierbij staat per topic één vraag centraal en wordt getracht een antwoord te geven op een aantal ‘deelvragen’. De invulling van de topics wordt in de volgende paragrafen nader toegelicht.

Voor de selectie van de experts, werkzaam als vastgoedmanager of bestuurder, zijn totaal 12 zorgaanbieders benaderd. Van de 12 benaderde zorgaanbieders waren 11 bereid en in de gelegenheid zijn om in de aangewezen periode medewerking te verlenen aan het onderzoek. De 11 experts zijn werkzaam bij ‘traditionele’ zorgaanbieders welke een afspiegeling vormen van de praktijk. Gezien de beperkte omvang kan het onderzoek niet als representatief worden beschouwd, maar wel als vertegenwoordigend. De experts zijn werkzaam bij ‘typische spelers’ uit de zorgsector, welke gezien kunnen worden als een vertegenwoordiging vanuit de sector. De experts welke betrokken zijn bij dit onderzoek zijn figuur 3.1 opgenomen.

2

Functie Lid Raad van Bestuur Senior Portefeuille manager Manager Facilitair bedrijf Senior Adviseur Vastgoed Bestuurder Directeur vastgoed Manager Vastgoed Adviseur Huisvesting Vastgoedbeheer Manager Vastgoed Manager Vastgoed

Ouderen in de zorg - SCP (november 2011)

34

Hoofdstuk 3 Methodologie 3.3.1

Topic 1 - Organisatiecultuur

3.3.2

Voor inzicht in de organisatiecultuur wordt de OCAI-vragenlijst afgenomen. In deze vragenlijst wordt de geïnterviewde gevraagd 100 punten te verdelen over een viertal uitspraken welke overeenkomen met de vier verschillende cultuurtypen. Op deze manier wordt gemeten in welke mate de organisatiecultuur een mix is van de verschillende cultuurtypen of dat één cultuur domineert. Deze vragen worden zowel beantwoord voor de huidige cultuur, als voor de toekomstig gewenst of noodzakelijke cultuur, waarmee eventuele knelpunten zichtbaar zullen worden.

Topic 2 - Vastgoedstrategie

Om inzicht te krijgen in het vastgoed en de organisatie van de geïnterviewde organisatie is, alvorens in te gaan op de vastgoedstrategie, gevraagd naar een korte introductie van de omvang van de portefeuille, de eigendomsverhoudingen en de bijbehorende vastgoedorganisatie. Voor de vastgoedstrategie is niet één juiste theorie. Om een beeld te vormen van de gehanteerde vastgoedstrategie is gevraagd om de veelvoorkomende onderwerpen uit de diverse theorieën te waarderen, hoeveel waarde wordt hieraan gehecht en waar ligt het zwaartepunt.

Respondenten beoordelen zes aspecten van een organisatie, namelijk: 1. de dominante kenmerken van de organisatie: de 'uitstraling' 2. de stijl van leidinggeven 3. het personeelsmanagement 4. het 'bindmiddel' 5. de strategische accenten 6. de succescriteria.

De onderstaande onderwerpen staan hierbij centraal:  Toekomst  ‘Anticiperen en voorbereiden op de onzekere toekomst’  ‘Meetbare doelstellingen  Linking, aligning, matching  Gebouw en portefeuille informatie  Toegevoegde waarde

De OCAI-vragenlijst is eveneens gebruikt bij het onderzoek uit 2008 van Kikkergroep en het onderzoek uit 2013 van Brand. De organisatiecultuur en de ontwikkelingen hiervan binnen de sector VV zijn, door toepassing dezelfde OCAI-methodiek, te analyseren en te vergelijken ten opzichte van de uitkomsten van eerdere onderzoeken.

Voorgaande dient vervolgens als introductie om de vraag te beantwoorden: ‘Welke vastgoedstrategie wordt gehanteerd binnen de organisatie en welke speerpunten kent deze?’

Naast het inzicht betreffende het actuele en gewenste cultuurprofiel van de organisatie, is ook een centrale vraag voor het deelonderwerp organisatiecultuur geformuleerd, welke als één van de drie hoofdtopics van dit interview geldt.

Naast het inzicht betreffende de vastgoedorganisatie, de waardering van de veelvoorkomende onderwerpen van de vastgoedstrategie en de gehanteerde vastgoedstrategie van de organisatie, is ook een centrale vraag voor het deelonderwerp vastgoedstrategie geformuleerd, welke als één van de drie hoofdtopics van dit interview geldt.

Centrale vraag voor het interview betreffende het onderwerp ‘cultuur’:  Hoe ziet de transitie van familiecultuur naar marktcultuur eruit? o Hoe belangrijk wordt cultuur gevonden binnen de organisatie? o Hoe gaat de organisatie om met cultuur? o Hoe wordt omgegaan met de transitie welke wordt ingegeven door de veranderende omgeving (externe invloeden)?

Centrale vraag voor het interview betreffende het onderwerp ‘vastgoedstrategie’:  Hoe wordt een vastgoedstrategie ontwikkeld in relatie tot de cultuuromslag? o Welke vastgoedstrategie wordt gehanteerd binnen de organisatie? o Welke speerpunten kent de vastgoedstrategie o Hebben de externe veranderingen, bijvoorbeeld het scheiden van wonen en zorg, invloed gehad op de gehanteerde vastgoedstrategie? o In hoeverre wordt of kan worden geanticipeerd op cultuurverandering?

35

Hoofdstuk 3 Methodologie 3.3.3

Topic 3 – De business case in de zorg

3.4 Conclusie

Vanuit de individuele theorieën is veel kennis beschikbaar, maar hoe werkt deze in de praktijk. Op welke manier komen de theorieën omtrent organisatiecultuur en vastgoedstrategie samen binnen de visie- en strategievorming binnen een organisatie en welke onderdelen vormen de bindende factoren.

In voorgaande paragrafen is inzichtelijk gemaakt op welke wijze de zorgaanbieders en hun experts zijn geselecteerd en op welke wijze de informatie tijdens de interviews wordt verzameld. Vanuit de theoretische kaders waren in hoofdstuk 2 een aantal competenties geformuleerd (zie figuur 3.3), welke de ideale zorgondernemer zou moeten bezitten ten aanzien van cultuur en ten aanzien van vastgoed, om in te kunnen spelen op de externe omgeving. De voornoemde drie topics vormen de basis van de expert interviews, vanuit deze interviews zal data verzameld worden aangaande de verschillende onderwerpen. Deze verzamelde data zal mogelijk een andere kijk op zaken geven dan vooraf op basis van de theoretische kaders verwacht.

Om inzicht te krijgen in de praktijksituatie van de diverse elementen wordt onderzocht in hoeverre de cultuur en de vastgoedstrategie zijn ingebed in de visievorming en strategievorming van de organisatie. Allereerst wordt een afbakening gevraagd van het speelveld, welke volgens de zorgaanbieder bepalend is voor de organisatie, inzichtelijk te maken. Welke stakeholders worden door de organisatie onderscheiden en op welke wijze heeft de organisatie inzicht in hun belangen en de mate van invloed. Intere Stakeholders Uitvoerend personeel Teamleiders Ondersteunend personeel Vrijwilligers Stagiairs Management

Competenties van organisatie vanuit: Cultuur Kwaliteit zorg leveren; Kwaliteit huisvesting verzorgen; Klantgerichtheid hoog in het vaandel; Initiatiefrijk; Creativiteit; Resultaatgericht.

Externe Stakeholders Cliënten Familie of zaakwaarnemers van cliënten Eerste lijnszorg Gemeente Rijksoverheid Zorgkantoren Centrum indicatiestelling (CIZ) Geldverstrekkers / Banken Beleggers Woningcorporaties

Vastgoed Vijfde bedrijfsmiddel; Kansen en risico's; Gebouw en ligging als marketinginstrument; Flexibel en courant vastgoed; Optimale investering; Vastgoedorganisatie op orde.

Figuur 3.3 Overzicht competenties van organisatie Zorgondernemer

Naast de geformuleerde competenties zullen de onderlinge relaties vanuit het conceptueel model (zie figuur 2.12) beoordeeld te worden op basis van de drie topics uit de voorgaande paragrafen Hierbij gaat het met name om de positionering ten opzichte van elkaar en de importantie van de individuele onderdelen binnen de organisatie.

Figuur 3.2 Overzicht interne & externe stakeholders zorgondernemer (niet limitatief)

Naast het inzicht in de verschillende stakeholders is ook een centrale vraag voor het deelonderwerp ‘Business case in de zorg’ geformuleerd, welke als één van de drie hoofdtopics van dit interview geldt. Centrale vraag betreffende het onderwerp ‘business case in de zorg’:  Welke integrale visie wordt gehanteerd vanuit de organisatie? o Is er sprake van een integrale visie en strategie voor de organisatie en vastgoed organisatie? o Sluit de visie van de organisatie aan op de visie op vastgoed? o In hoeverre sluit de visie van de organisatie aan op de cultuur van de organisatie? 36

Hoofdstuk 4 Resultaten

37

Hoofdstuk 4 Resultaten 4.1 Cultuur

4 Inleiding

In hoofdstuk 2 zijn, om te komen tot de beantwoording van de hoofdvraag, een drietal deelvragen geformuleerd. Het antwoord op deelvraag 1: ‘In hoeverre speelt organisatiecultuur een rol bij de noodzakelijk transformatie van zorgaanbieder naar zorgondernemer?’ zal uiteindelijk bijdragen in de beantwoording van de hoofdvraag.

In voorgaand hoofdstuk is de methodologie van het onderzoek omschreven en de zijn de topics van het uitgevoerde onderzoek toegelicht. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste resultaten van de uitgevoerde expertinterviews weergegeven. De afgenomen expert interviews duurden allen gemiddeld ongeveer een uur. Ten behoeve van de uitwerking is bij alle interviews gebruik gemaakt van opname apparatuur. De interviews zijn vervolgens uitgewerkt middels een data-matrix, waarin de drie hoofdtopics als rode draad terugkomen. In voorliggende paragrafen worden de uitkomsten per topic weergegeven.

In hoofdstuk 3 zijn, om te komen tot de beantwoording van deelvraag 1, een aantal vragen opgesteld welke dienden als leidraad tijdens de expertinterviews met als centraal Topic: ‘Cultuur’. Als leidraad voor het interview zijn de volgende vragen gehanteerd:  Hoe ziet de transitie van familiecultuur naar marktcultuur eruit? o Hoe belangrijk wordt cultuur gevonden binnen de organisatie? o Hoe gaat de organisatie om met cultuur? o Hoe wordt omgegaan met de transitie welke wordt ingegeven door de veranderende omgeving (externe invloeden)?

Voor de beeldvorming in figuur 4.1 een overzicht weergegeven van de huidige omvang van de organisaties van de experts in aantal bedden en aantal locaties ten behoeve van gebruik/huisvesting van de cliënten. Organisatie Stichting Brentano Amstelveen Laurens Wonen Argos Zorggroep Aafje Zorgwaard Vierstroom Florence Surplus Zonnehuisgroep Amstelland Pieter van Foreest Rivas Zorggroep

Aantal bedden (heden) 400 intramuraal waarvan 108 zwaar ook eigen thuiszorgtak 2400 intramuraal ook eigen thuiszorgtak 1400 intramuraal ook een eigen kleine thuiszorgtak 1200 intramuraal vanaf ZZP3 ook eigen thuiszorgtak 500 intramuraal waarvan 480 zwaar ook eigen thuiszorgtak 1000 intramuraal waarvan 900 zwaar ook eigen thuiszorgtak 2500 intramuraal ook eigen thuiszorgtak 700 intramuraal ook eigen thuiszorgtak 900 intramuraal 700 extramuraal 2000 intramuraal waarvan 1000 zwaar ook eigen thuiszorgtak

Aantal locaties (heden) 5 locaties 53 locaties incl. zorghotel

4.1.1

12 locaties

Uit de interviews blijkt dat voor alle geïnterviewde cultuur in meer of mindere mate voelbaar c.q. merkbaar is binnen de organisatie. De veelgenoemde herkenbare cultuurelementen binnen de diverse organisaties van vroeger, zoals ‘de witte jassen en alles binnen de muren’ tot ‘een ondernemende vrije cultuur met steunpunten voor toegankelijkheid en zichtbaarheid in de wijk’ in het heden.

15 locaties + 2 zorghotels 11 locaties

Cultuurbeleving binnen de organisatie

17 locaties

Een mooie metafoor zoals deze werd omschreven door de heer Ton van der Horst van de Zonnehuis Amstelland Groep: “Het oude Zonnehuis op dit terrein was een oud vierkant gebouw met een sluis, de eerste deur ging open en iedereen loopt door de eerste deur, vervolgens staat iedereen in het vak voor de tweede deur deze bleef nog even dicht. De mensen liepen naar binnen als mensen, vader, moeder, trainer, coach, bestuurder. Vervolgens gebeurt er wat in die sluis, in afwachting van het openen van de tweede deur schudt iedereen dit van zich af en zodra de tweede deur opengaat doet iedereen enkel nog wat er gevraagd wordt vanuit de directie.”

20 locaties 9 locaties 10 locaties 31 locaties 7 locaties woonzorg

Figuur 4.1 Overzicht aantal bedden en locaties 10 geïnterviewde zorgaanbieders

38

Hoofdstuk 4 Resultaten Vanuit de geïnterviewden wordt aangegeven dat de cultuurbeleving met name goed merkbaar ten tijde van fusies, wisselingen van bestuurder en/of ontwikkelingen in de externe omgeving:  Op het moment dat meerdere organisaties fuseren, blijken elementen welke als ‘normaal’ beschouwd werden, wel degelijk diepgeworteld onderdeel blijken te zijn van de cultuur, als deze onderdelen bij de fusiepartner toch niet of anders aanwezig blijken te zijn. Noodgedwongen dient dan een omslag gemaakt te worden, om eenheid binnen de organisatie te kunnen realiseren.  In geval van een bestuurswisseling blijkt dat veelal een ontwikkeling in de cultuur van de organisatie ontstaat. Zo gaf Wilfred Schouten van Argos Zorggroep aan dat recent na 35 jaar een bestuurswisseling heeft plaatsgevonden. In de afgelopen 35 jaar is een soort van tunnelvisie ontstaan. Dit is niet per definitie slecht, maar in een veranderende omgeving met nieuwe inzichten, is het een goed moment om het beleid te heroverwegen.  Als laatste worden ook ontwikkelingen in de externe omgeving van aanbieders veel genoemd, hierbij valt te denken aan: o Marktwerking waardoor organisaties noodgedwongen meer extern georiënteerd dienen te zijn; o Ontwikkelingen binnen de sector zoals ‘zelfsturende/ zelforganiserende teams’ met meer vrijheid en verantwoordelijkheden voor de medewerkers en de organisatiestructuren die steeds platter worden.

4.1.2

Totaal WelThuis Flexibiliteit

Familie

Totaal Surplus Flexibiliteit

Adhocratie

60

Familie

50

40

40

30

30

20

20

10 Intern

60

50

40

30

20

10

10 10

20

30

40

50

Extern

60

Intern

Extern 60

50

40

30

20

10

10

20

20

30

30

40

40

50

Familie

Markt

Familie

Adhocratie

60

50

40

40

30

30

20

20

30

20

10

60

Markt

Adhocratie

10

20

30

40

50

60

Intern

Extern 60

50

40

30

20

10

10

20

20

30

30

40

40

60 Stabiliteit

20

30

40

50

60

50

50 Hierarchie

50

10 Extern

40

40

60

50

Intern 50

30

60 Stabiliteit Totaal Zorgwaard Flexibiliteit

Hierarchie

10 60

20

50

60 Stabiliteit Totaal Argos Flexibiliteit

Hierarchie

Adhocratie

60

50

Markt

Hierarchie

60 Stabiliteit

Markt

Figuur 4.2 Varianten van een viertal cultuurprofielen van totaal 10 geïnterviewde zorgaanbieders

Een aantal conclusies welke op basis van de 10 verschillende cultuurprofielen getrokken kunnen worden zijn:  Bij 8 organisaties is het huidige profiel meer dan 50% intern gericht;  Voor 8 deelnemers geldt dat familiecultuur de overhand heeft;  Bij 7 deelnemers wordt het cultuurprofiel voor meer dan 25% beïnvloedt vanuit de hiërarchiecultuur;  Voor alle deelnemers geldt dat een sterke gewenste groei zichtbaar is naar richting meer flexibiliteit

Cultuurprofiel

Om inzicht te krijgen in de cultuurprofielen van de diverse zorgaanbieders is verzocht aan experts de vragenlijst van Cameron en Quinn in te vullen. Het model van Cameron en Quinn is door 10 van de 11 geïnterviewden ingevuld, om een beeld te krijgen van het cultuurprofiel van de organisatie van de geïnterviewde. De uitkomsten resulteren in een zeer divers beeld van de cultuurprofielen binnen de diverse zorgaanbieders welke hebben meegewerkt aan dit onderzoek. Een overzicht van alle cultuurprofielen is opgenomen in Bijlage 1 van Hoofdstuk 4. Een viertal uitersten van cultuurprofielen is weergegeven in figuur 4.1.

Op basis van de 10 verschillende profielen, is een gemiddeld cultuurprofiel van de zorgaanbieders ontstaan, zie figuur 4.3. Het gemiddelde cultuurprofiel welke is ontstaan kan, gezien de beperkte omvang en de grote onderlinge verschillen, niet als representatief beschouwd worden voor de gehele sector.

De vier cultuurprofielen geven een goed beeld van de verdeeldheid in de huidige cultuurprofielen binnen de zorgaanbieders, maar ook de verdeeldheid naar de toekomstig gewenste cultuurprofielen.

39

Hoofdstuk 4 Resultaten Cultuurprofiel Gemiddeld (9)Huidig Familie 29,9

De meeste transitietrajecten zijn reeds jaren geleden ingezet of zijn ingezet vanuit andere initiatieven als fusies en bestuurswisselingen. Van de 11 geïnterviewde experts hebben 9 experts aangegeven dat de eerste aankondiging van de ontwikkeling, welke uiteindelijk het scheiden van Wonen en Zorg is geworden, reeds jaren geleden heeft plaatsgevonden. Ondanks de jarenlange onduidelijkheid en onzekerheid ten aanzien van de invoering, hebben een aantal zorgaanbieders hierop geanticipeerd door na te denken over toekomstbestendige producten.

Totaal Gemiddeld Flexibiliteit

Gewenst 31,1

Familie

Adhocratie

60

Adhocratie

26,3

41,6

50

Markt

17,7

15,0

40

Hierarchie Totaal

26,1 100

12,3 100

30 20 10 Intern

Extern 60

50

40

30

20

10

10

20

30

40

50

60

Binnen de organisatie van Pieter van Foreest zijn de afgelopen jaren diverse (pogingen tot) cultuurtransities doorgevoerd, ingegeven vanuit fusies en wisselingen in de Raad van Bestuur. Binnen de organisatie verliepen de pogingen tot een cultuurtransitie niet altijd even soepel; zo waren de medewerkers niet altijd bereid en/of in staat mee te kunnen veranderen. Binnen de organisatie van PvF speelt hierbij naar mening van de expert de gemiddelde leeftijd van de medewerkers een rol. De gemiddelde leeftijd van de organisatie is ruim boven de 50, veelal al in het einde van hun salarisschaal en hiermee met ‘gouden handboeien’ in de organisatie.

20 30 40 50 Hierarchie

60 Stabiliteit

Markt

Figuur 4.3 Gemiddeld Cultuurprofiel op basis van 10 geïnterviewde zorgaanbieders

De belangrijkste gewenste verschuiving voor het gemiddelde profiel is voornamelijk zichtbaar aan de ‘hiërarchie’-zijde, waarbij de nadruk ligt op de zorg van goede verhoudingen en een behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid, naar de ‘adhocratie’-zijde, waarbij de nadruk ligt op de externe positionering en veel meer ruimte is voor flexibiliteit en individualiteit.

Naast de mogelijke leeftijd van medewerkers welke door de expert van PvF werd genoemd, is een belangrijk aandachtspunt volgens meerdere experts werd aangehaald, dat een cultuurtransitie niet in enkele maanden te bewerkstelligen is. Het is een proces waarvoor, naar mening van de experts, 5-6-7 jaar dient te worden uitgetrokken. De managementlagen dienen de cultuur uit te dragen, waarna de onderliggende lagen zouden moeten volgen.

Uit de interviews kwam naar voren dat diverse zorgaanbieders actief bezig zijn met de organisatiecultuur binnen de organisatie. Zo heeft Zorgwaard recent een MToverleg volledig gewijd aan de organisatiecultuur en de bepaling van het cultuurprofiel op basis van het model van Cameron en Quinn. In dit MT-overleg bleek dat in het cultuurprofiel van de organisatie (zie Bijlage 1 van Hoofdstuk 4), met name de adhocratiecultuur sterk vertegenwoordigd is. Men was enigszins verbaasd dat de marktcultuur in het profiel enorm achterbleef, de bestuurder gaf hier als verklaring voor: 'Als je het op de x-as weet te realiseren dan gebeurd het vanzelf in de markt'.

4.1.3

Zoals de heer de Pijper - Zorgwaard, aangaf: “Een gebouw dat is een project, de omschakeling van een cultuur dat is een proces. De realisatie van een gebouw binnen de zorg van het idee tot de oplevering duurt ongeveer 7 jaar, het proces ten aanzien van de cultuur binnen de organisatie ook" Bij Zonnehuisgroep Amstelland [ZHGA] is door de jaren heen de cultuur gevormd, fusies hebben hierbij een cruciale rol gespeeld. Aandachtspunt bij ZHGA is een ontwikkeling welke wordt waargenomen bij de medewerkers op de werkvloer, waar in het verleden de overtuiging ‘ik wil verzorgen’ een rol speelde is ‘de zorg’ nu meer gewoon een baan.

Transitie van organisatiecultuur

De zorg is momenteel onderhevig aan veel verandering in de externe omgeving. Op de vraag in hoeverre de veranderingen in de externe omgeving nu leiden tot een transitie van de cultuur, bleek verrassend genoeg dat volgens de experts de huidige ontwikkelingen niet acuut leiden tot cultuurveranderingen.

40

Hoofdstuk 4 Resultaten De maatschappij ziet zorg vanaf hun 65e, met gratis huisvesting, eten, drinken, schoonmaak, als een vanzelfsprekendheid. Het scheiden van wonen en zorg gaat echter terug naar de basis .

In tegenstelling tot PvF, geeft de heer van der Horst expert vanuit ZHGA aan dat elke organisatie een transitie kan doormaken. Er gaat volgens hem maar één ding mis: ‘de consistentie waarmee een proces wordt aangestuurd. Bestuurders met een bevlogen mening die komen en die gaan, ze blijven niet lang genoeg om een cultuurverandering tot stand te brengen’.

Zoals de heer Schouten - Argos Zorggroep mooi formuleerde: ´De cultuur is wel dubbel, in jaren 70 popten de bejaardenhuizen als paddenstoelen uit de grond. De maatschappij vindt dan nu dus ook dat ze recht hebben op: ‘gratis huisvesting, eten en drinken, schoonmaak et cetera’, maar waarom zou de maatschappij vanaf 65 jaar geen eigen steentje meer hoeven bij te dragen als dit wel zou kunnen. De zorgaanbieders moeten een cultuurverandering doormaken, maar ook de maatschappij zou een cultuurverandering door moeten maken.”

Ton van der Horst - ZHGA, zei hierover: “Een cultuurverandering lukt niet in een half jaar. Ze zullen de kwestie tot op het bot moeten beetpakken en zorgvuldig moeten opbouwen; niet voortdurend opnieuw aanpassen. Dit hoeft niet dezelfde persoon te zijn, maar wel een jaar of 5-6-7 consequent dezelfde boodschap om de nieuwe stijl te voeden en te zorgen dat deze nieuwe cultuur in de organisatie geworteld kan raken. Dit lukt niet in 2 jaar. Dus waar organisaties niet in slagen, maar één opmerking: 'Management verantwoordelijkheden'”

4.1.4

4.1.5

Conclusie cultuur

De cultuur wordt door de zorgaanbieders ervaren als een belangrijk onderdeel binnen de organisatie. De afgelopen jaren hebben vrijwel alle aanbieders een belangrijke ontwikkeling doorgemaakt. Deze ontwikkeling was volgens de experts niet enkel ingegeven vanuit wet- en regelgeving, maar ook vanuit wisselingen op bestuurlijk niveau.

Transitie van de klant

Naast de transitie van de organisatie, werd door een aantal experts nog een noodzakelijke ‘transitie’ aangehaald namelijk: ‘de maatschappij’. De experts gaven aan dat de rol van de klant steeds belangrijker wordt, deze rol is echter tweeledig. Enerzijds krijgt de klant meer keuzevrijheid waarmee het binnenhalen van de klant steeds belangrijker wordt, anderzijds zien de klanten zorg met alles eromheen als een vanzelfsprekendheid waarvoor niet betaald dient te worden.

De cultuur vanuit het verleden kende bij veel organisaties een intern gericht cultuur, uit de expertinterviews bleek niet dat alle aanbieders een familie-cultuur of juist een hiërarchie-cultuur kenden. De geschiedenis van iedere aanbieder was van sterke invloed op de cultuur. In de cultuurprofielen welke de experts voor dit onderzoek hebben ingevuld, ten aanzien van het heden en de toekomst, komt deze zelfde verdeeldheid naar voren.

Argos Zorggroep haalde een voorbeeld aan, waarbij zorgaanbieders niet enkel vanuit de zorg dienen te denken, maar ook vanuit het welzijn van de klant. Gechargeerd: “Toen je hier vroeger bij Argos binnenkwam werd je gescreend en van top tot teen medisch nagekeken. Je was 80-85 jaar geworden, gewend elke dag 5 eieren te eten. Dan kwam je bij Argos en dan bleek uit je bloedtest dat je een te hoog eiwitgehalte had en dan zeiden wij, zo u krijgt geen eieren meer want dat is niet goed voor je". Medisch gezien klopt het helemaal, maar nu wordt er gekeken vanuit het perspectief van de klant: ‘als je 85 bent en je wilt dit graag’ wie zijn wij dan om dat te verbieden.”

Het gemiddelde cultuurprofiel naar de toekomst resulteert in een duidelijke verschuiving naar de meer extern georiënteerde zijde, tevens is een sterke ontwikkeling zichtbaar naar meer flexibiliteit. Wat verder opvalt is dat een afname zichtbaar is binnen de marktcultuur, deze verschuiving was niet direct verwacht op basis van de ontwikkeling in de markt naar meer marktwerking. De sterke toename is daarentegen wel goed zichtbaar aan de zijde van de adhocratie, waarbij de externe positionering van de organisatie en flexibiliteit naar de klant centraal staan.

De cliënt zou centraal moeten staan voor de zorgaanbieder: ‘Wat wil de of wat verwacht de klant’. Maar tegelijkertijd hebben dezelfde wet- en regelgeving een grote invloed deze klant. Niet alleen de zorgaanbieders moeten een transitie te ondergaan ten aanzien van de cultuur, maar ook de klant zou een cultuurtransitie moeten ondergaan.

41

Hoofdstuk 4 Resultaten Om te komen tot een cultuurverandering dient voldoende tijd uitgetrokken te worden. Een periode van 5 tot 7 jaar, waarbij vanuit het management een eenduidige visie wordt uitgedragen, is nodig om de transitie binnen alle lagen geborgd te krijgen. En natuurlijk niet te vergeten de belangrijke kanttekening welke door meerdere experts werd uitgesproken: ‘de cultuurtransitie van de maatschappij’, de maatschappij zal ook een verandering moeten doormaken.

aanzien van de transities. Door andere aanbieders werd gesproken over een Lange Termijn Huisvesting Plan [LTHP] in plaats van een vastgoedstrategie, uit de gesprekken bleek daarentegen dat de rode draad van een LTHP dezelfde doelstelling omvat als een vastgoedstrategie. Bij de meeste aanbieders ontbreekt een vastgoedstrategie op basis van de theoretische kaders. Tijdens de interviews is doorgevraagd op basis van de diverse ‘bouwstenen’ welke voor de zorgaanbieders belangrijk zijn.

4.2 Vastgoedstrategie In hoofdstuk 2 zijn om te komen tot de beantwoording van de hoofdvraag een drietal deelvragen geformuleerd. Het antwoord op deelvraag 2: ‘ Op welke wijze zou de vastgoedstrategie vorm moeten krijgen in de zorg?’ zal uiteindelijk bijdragen in de beantwoording van de hoofdvraag.

4.2.1

Speerpunten van vastgoedstrategie

Allereerst zijn de speerpunten van de vastgoedstrategie met de diverse experts besproken. Wat is nu belangrijk, wat maakt onderdeel uit van de vastgoedstrategie of zou onderdeel moeten uit maken en waarom:

In hoofdstuk 3 zijn, om te komen tot de beantwoording van deelvraag 2, een aantal vragen opgesteld welke diende als leidraad tijdens de expertinterviews met als centraal Topic: ‘Vastgoedstrategie’.

Toekomst & Anticiperen en voorbereiden op de onzekere toekomst Voor alle zorgaanbieders geldt dat zij enorm waarde hechten aan het belang van het vaststellen van de toekomstige behoefte, hierbij richten de zorgaanbieders zich onder andere op de toekomstige behoefte van hun cliënten c.q. klanten.

Als leidraad voor het interview zijn de volgende vragen gehanteerd:  Hoe wordt een vastgoedstrategie ontwikkeld in relatie tot de cultuuromslag? o Welke vastgoedstrategie wordt gehanteerd binnen de organisatie? o Welke speerpunten kent de vastgoedstrategie o Hebben de externe veranderingen, bijvoorbeeld het scheiden van wonen en zorg, invloed gehad op de gehanteerde vastgoedstrategie? o In hoeverre wordt of kan worden geanticipeerd op cultuurverandering?

Op basis van de experts resulteert het beeld van de wensen van de toekomstige klant, de babyboomer, in uitersten. Zo spreekt de expert van Rivas uit dat de verwachting is dat toekomstige ouderen met een zorgvraag niet per definitie groter zouden willen wonen, dit is mede gebaseerd op het feit dat ook de huidige ouderen, welke wel financieel de mogelijkheid hebben, toch voor de kleine woonruimte kiezen vanuit alle praktische voordelen als: ‘overzichtelijk en loopafstanden behapbaar’. Voor de ouderen is het belangrijkste het gevoel van veiligheid.

De interpretatie van de vastgoedstrategie bij de diverse experts is zeer divers, zo bleek tijdens de interviews. Van de 11 zorgaanbieders welke hebben deelgenomen aan dit onderzoek is gebleken, dat maar liefst 5 aanbieders meer dan 10 jaar geleden hun huidige strategie hebben vormgegeven, waarbij voor 4 partijen (ZHGA, Zorgwaard, Argos Zorggroep, en Surplus) dit heeft geleid tot een portefeuille welke nagenoeg volledig ‘up to date’ is en geschikt voor het scheiden van wonen en zorg.

De expert van Pieter van Foreest, de heer Franke, is in deze minder stellig, hier is de verwachting dat toekomstige generatie ouderen andere eisen zal stellen aan hun huisvesting, dan de huidige generatie ouderen. De expert geeft aan dat de huidige generatie relatief snel tevreden is, de toekomstige ouderen daarentegen hebben hele andere standaarden in huisvesting en leefomgeving. Het inschatten van de wensen van de toekomstige ouderen is nog een uitdaging voor de organisatie.

Voor de overige aanbieders geldt dat de vastgoedstrategie of recent is gerealiseerd, dan wel op de agenda staat. Voor Laurens en Aafje geldt dat zij momenteel doende zijn met het formuleren van een nieuwe vastgoedstrategie. Beide organisaties beschikken reeds over heel uitgebreide analyses en plannen op locatieniveau ten

Vanuit het vraagstuk om de wensen van de klant inzichtelijk te maken, houden diverse zorgaanbieders zich actief bezig met marktonderzoek. Zo houdt de afdeling verkoop van Aafje zich bezig met het maken van analyses vanuit de strategische

42

Hoofdstuk 4 Resultaten kant. Naast marktonderzoek richt Laurens zich tevens op trendonderzoek, hierbij is de samenwerking gezocht met Motivaction een gespecialiseerd bureau in marktonderzoek.

middels kaders en randvoorwaarden waar de panden aan dienen te voldoen. Deze toetsingskaders zijn vastgelegd in bijvoorbeeld de Programma’s van Eisen van de zorgaanbieder.

Naast het vraagstuk aangaande de toekomstige klant is ook de overheid een belangrijke speler, hoe de toekomst eruit zal zien is nog niet duidelijk. De meningen over het ingezette beleid verschillen en de ontwikkelingen welke naar de toekomst toe te verwachten zijn verschillen dan ook per expert.

Toegevoegde waarde Op basis van de interviews is gebleken dat alle zorgaanbieders voor de ‘core business’ bewust voor zorg kiezen. Voor alle partijen geldt ‘vastgoed is dienend voor de zorg’, waarbij als belangrijkste toegevoegde waarde van het vastgoed geldt: ‘het bieden van een prettige woonomgeving’. Zoals ook Welthuis omschrijft: “Het vastgoed heeft met name één kernwaarde waar de organisatie het zwaarst aan tilt: 'Woonzorgcentra waar u prettig woont en uzelf kunt zijn'. Eigenlijk valt al het andere in het niet bij dit uitgangspunt”.

Mevrouw Verkerk – Laurens: ‘De tendens vanuit de overheid is ingezet. Nederland is buitenproportioneel veel geld kwijt aan zorg in vergelijking met andere landen in de EU, dit is een gegeven hierop is overheid op aan het sturen. De verwachting is dan ook, dat ook in de toekomst de overheid hierop blijft sturen.’

De mate waarin vastgoed wordt ingezet om te komen tot financiële revenuen is van de 11 zorgaanbieders voor slechts 3 aanbieders van toepassing. Een van deze aanbieders is Zonnehuis Groep Amstelveen [ZGHA]. ZHGA geeft aan dat als het even kan, zij de eventuele rendementen van de gebouwen in eigen zak willen houden in plaats van alles, in geval van huur, aan de corporaties te geven. Het efficiënt ontwikkelen van eigen vastgoed, met goede financierings-voorwaarden kan goede rendementen opleveren. Het investeren in de panden is eigenlijk een vereiste om een kwalitatieve woonomgeving te kunnen borgen. Als alle rendementen naar verhuurders gaan, kun je deze niet inzetten in de panden. De huidige rendementen bij ZGHA, vanuit de panden in eigendom, worden ingezet over de gehele portefeuille om de kwaliteit te borgen.

De heer Franke – Pieter van Foreest: “De organisatie beweegt zich momenteel ook deels binnen de waanzin van de dag. Waarbij de wispelturigheid van de overheid een belangrijke rol speelt, mocht er bij volgende verkiezingen een nieuw kabinet gevormd worden wat betekent dit dan voor de zorg? Wordt dan alles weer anders of toch niet? Het besef binnen de organisatie is absoluut aanwezig dat de huidige AWBZ op termijn onbetaalbaar is, maar of het beleid zo doorgezet zal worden, wie zal het zeggen.” Meetbare doelstellingen De interpretatie van ‘meetbare doelstellingen’ bleken tijdens de interviews enorm uiteen te lopen. Zo gaf Pieter van Foreest aan dat, vanuit het verleden, de visie en de strategie op het vastgoed heel sterk gevoed werden door de regels opgelegd vanuit de overheid. “De ‘mensen vanuit overheid’ in de regio bepaalden per regio hoeveel plaatsen zorg benodigd waren, op basis van de demografische gegevens per regio. Dit vormde dan ook de basis voor de benodigde capaciteit. Het college bouw zorginstellingen schreef de uitgangspunten ten aanzien van bouwkundige en installatietechnische uitgangspunten voor. Hiermee werd alles bepaald.” Voor een groot deel van de portefeuille in het verleden is deze invloed nog heel sterk aanwezig.

Ook voor Florence geldt dat vastgoed een bedrijfsmiddel is met toegevoegde waarde en financiële revenuen zij onderscheiden 3 pijlers, namelijk:  Woningmarkt, o De woningmarkt: ‘Wat is de klant bereid om te betalen, hierbij is de prijs van de plek belangrijk de verhouding eigendom en huur en ook het inkomen welke verhouding is er in de wijk aanwezig.’

Vanuit de visie van de overgrote meerderheid, dat vastgoed enkel dienend is voor het leveren van zorg, worden de meetbare doelstellingen vooral praktische geïnterpreteerd. De meerderheid van de experts geven dan ook aan dat de meetbare doelstellingen gelden ten aanzien van de functionaliteit van de panden 43

Hoofdstuk 4 Resultaten  Zorgmarkt o De zorgmarkt is in deze dat je weet dat er voldoende zorgvraag is in de toekomst binnen het geografische gebied en dat je ook kennis hebt van de concurrentiepositie binnen dit gebied.  Klantwaarde. o De klantwaarde heeft met name betrekking op hoe selecteert een klant een zorginstelling en welke harde en zachte waarden gebruikt een klant hiervoor. Uit een onderzoek in Tilburg is gebleken dat de klant eerst kijk naar harde voorwaarden als persoonlijke leefruimte, kwaliteit van het appartement en kwalitatief goed eten.

Onderstaand de meest genoemde doelen, in positieve of negatieve zin, op basis van de interviews. Vergroten vastgoedwaarde Ten aanzien van het doel van de vastgoedstrategie bleek het vergroten van de vastgoedwaarde voor geen van de zorgaanbieders het doel. Zo gaf Zorgwaard aan dat hun strategie voornamelijk gericht is om zoveel mogelijk naar de corporatie te verschuiven. Het doel van de vastgoedstrategie is in ieder geval niet het vergroten van de vastgoedwaarde. Vanuit Florence was het antwoord enigszins genuanceerd het doel is niet zozeer het vergroten van de vastgoedwaarde, maar voornamelijk het vergroten van de klantwaarde. Vastgoedwaarde is wel belangrijk voor Florence, maar dit draagt met name bij om projecten ten behoeve van het vergroten van de klantwaarde mogelijk te maken. Het vastgoed op de balans vertegenwoordigt een waarde naar de financiers, om financiering mogelijk te maken voor zaken ter verbetering van de klantwaarde.

Voor Florence geldt dat als deze pijlers alle drie op groen staan, dan is er een sterke bereidheid om te blijven investeren. Hiermee zijn er: ‘weinig risico's vanuit de zorgmarkt, met het oog op de woningmarkt weinig risico's vanuit de overheid en dat het op orde is voor klanten die selecteren’.

4.2.2

Doel van de vastgoedstrategie

Om het doel vast te stellen van de vastgoedstrategie in tijdens de interviews, is onderstaande overzicht besproken als mogelijke doelen van de vastgoedstrategie:  Vergroten van de vastgoedwaarde,  Het bevorderen van marketing en sales,  Het stimuleren van innovaties,  Vergroten van tevredenheid werknemers en of cliënten;  Vergroten flexibiliteit;  Het minimaliseren van de huisvestingskosten;  Het ondersteunen van de cultuur;  Risicobeheersing.

Innovatie en Vergroten flexibiliteit De experts noemen veelal innovatie en het vergroten van de flexibiliteit in één adem. Bij de beoordeling van bestaande panden en bij de realisatie van nieuwe panden, blijken innovatie en het vergroten van de flexibiliteit wel belangrijk, maar geen doel op zich van de vastgoedstrategie. Zo geeft Brentano aan dat de organisatie probeert, middels de implementatie van domotica, innovatief om te gaan met het vastgoed. De domotica wordt hierbij ingezet ten behoeve van het ontlasten van de zorg, maar ook tevens ter bevordering van de kwaliteit van de huisvesting van de bewoners. Ten aanzien van de flexibiliteit wordt binnen de nieuw te ontwikkelen gebouwen gestuurd op flexibele plattegronden, waarbij te allen tijde de omschakeling naar wonen mogelijk is mocht bijvoorbeeld PG in de toekomst geen aftrek meer vinden.

Vanuit de interviews is gebleken dat de zorgaanbieder, waarvan de externe omgeving enorm in ontwikkeling is en vol onzekerheden zit, ten aanzien van hun vastgoed nagenoeg niet bezig zijn met voorgaande doelen. Op de open vraag wat het doel is van de vastgoedstrategie komt bij nagenoeg alle partijen één overkoepelend hoofddoel: ‘Het bieden van een prettige huisvesting’.

Voor Laurens wordt innovatie eveneens met name gevonden in domotica en ICT, dit zijn echter vooral ‘losse’ elementen oftewel 'plug en play', dit maakt nagenoeg geen deel uit van het vastgoedvraagstuk. Het flexibel bouwen daarentegen is absoluut 'top of mind' binnen de organisatie.

Naast het hoofddoel kwamen, vanuit het bovengenoemde overzicht, enkele elementen in meer of mindere mate terug in de interviews.

44

Hoofdstuk 4 Resultaten De huidige methodieken daarentegen kennen bij ombouw nog dusdanige stichtingskosten dat deze niet haalbaar zijn. Om dit naar de toekomst toe te veranderen neemt Laurens actief deel aan werkgroepen onder andere vanuit Aedes welke zijn gericht op flexibel bouwen.

4.2.3

De verhouding van 60% eigendom en 40% huur was daarentegen niet een bewuste keuze, het was een gegeven ten tijde van het opstellen van het masterplan. Bij het opstellen van het masterplan heeft ZHGA de afweging gemaakt:  Ja, we willen strategisch partner zijn, zonder bezit doe je dat niet  Ja, we willen invloed op de woonsferen, zonder bezit kan je dat niet  Als het even kan willen we eventuele rendementen van de gebouwen in eigen zak houden in plaats van alles in geval van huur aan de corporaties te geven.

Vastgoed: huren of eigendom

Een ander aspect van de invulling van de vastgoedstrategie, betreft de keuze ten aanzien van huur of eigendom. Vanuit de interviews komt een gemêleerd beeld ten aanzien van de huur en/of eigendomsverhouding van het vastgoed bij zorgaanbieders. In onderstaande figuur 4.4 is een weergave opgenomen op basis van de expert interviews. Organisatie Stichting Brentano Amstelveen Laurens Wonen Argos Zorggroep Aafje Zorgwaard Welthuis Florence Surplus Zonnehuisgroep Amstelland Pieter van Foreest Rivas Zorggroep Gemiddelde verdeling

Huur 80% 67% 17% 47% 90% 88% 40% 56% 40% 33% 15% 52%

Zoals ZHGA aangeeft de balans is een cruciale factor, vanuit de rendementen van het eigendom kan de organisatie het woonklimaat van de gehele portefeuille op een bepaald niveau houden, op het moment dat je enkel een uitgekleed gebouw kan huren, kan je ook minder aanbieden aan de cliënt.

Eigendom 20% 33% 83% 53% 10% 12% 60% 44% 60% 67% 85% 48%

De vastgoedportefeuille van Rivas Zorggroep daarentegen kenmerkt zich door met name door de grote variatie van vastgoed. De portefeuille omvat een ziekenhuis, woonzorgcentra, pensions, maar ook huurappartementen in verschillende prijsklassen. De huidige verhouding van eigendom en huur komt mede voort uit het feit dat het geld beschikbaar was. Zo is bijvoorbeeld ook vanuit prestige het 7e Bastion ontstaan, met luxe huurappartementen in het hogere segment. Naast dat de verhouding huur/eigendom een gegeven kan zijn vanuit het verleden of bewust gelden in vastgoed geïnvesteerd wordt in vastgoed. Kunnen ontwikkelingen in de externe omgeving en/of wisselingen van de Raad van Bestuur ook nieuwe inzichten opleveren ten aanzien van huur en/of eigendom.

Figuur 4.4 Verhouding huur – eigendom vastgoed op basis van aantal panden

Vanuit de interviews blijkt dat de keuze de verhouding huur-eigendom niet altijd een bewuste keuze is, bij diverse aanbieders is het een gegeven vanuit het verleden. Terwijl andere aanbieders heel bewust zijn van de keuzes en de risico’s.

Zo was het bij Brentano vanuit het verleden een bewuste keuze om één pand in eigendom te hebben en ook in eigen beheer de nieuwbouw hiervan te ontwikkelen. De keuze voor eigendom was ontstaan door slechte ervaringen in het verleden met huurconstructies, discussies over de verschillende soorten onderhoud, hoogte van de huurprijzen et cetera. De recente ontwikkelingen ten aanzien van risico’s, financierbaarheid, wisseling van Bestuur en een bewuste keuze ten aanzien van de ‘core business’, hebben nu geleidt tot hernieuwde inzichten, waarbij de nieuwbouw wordt getracht weg te zetten bij een belegger.

Voor Zonnehuisgroep Amstelland [ZHGA] was in het verleden: ‘het zijn van een strategische partner voor de gemeente’, een heel belangrijk item binnen het masterplan uit 1999 van de organisatie. Een belangrijk onderdeel hierbij was om vastgoed in bezit te hebben als organisatie, op de plek waar je zit of op de plekken waar je wil zitten. Uitgangspunt hierbij was: “als je een speler ben met eigendom dan kunnen ze niet zomaar om je heen”.

45

Hoofdstuk 4 Resultaten Een ander aspect welke natuurlijk een rol speelt zijn kosten. Zo geldt voor Florence dat een mix van eigendom en huur belangrijk is voor de totaal exploitatie. Eigendom is volgens de expert absoluut goedkoper dan huur. Bij Florence scheelt dit circa 30% in de kosten welke voor een groot deel te vinden is in de onderhoudskosten. De schil en de hoofdinstallatie zijn voor de verhuurder, maar het overige komt voor rekening van de huurder.

Verder is Pieter van Foreest recent gestart met een pilot ‘Pieters Kamerstudio's’ hierbij worden binnen de bestaande panden huidige bewoners uitgeplaatst, de panden worden vervolgens verbouwd tot een studio met een eigen voordeur, een eigen huisnummer. Bewoners van deze studio’s kunnen op afroep gebruik maken van de zorg. De eerste pilot betreft een gebouw van ongeveer 140 kamers, waar 10 studio’s worden gerealiseerd. Een eerdere poging van Pieter van Foreest om leegstaande panden te verhuren aan een studentenhuisvester, ten behoeve van huisvesting van studenten resulteerde in ‘sloop’ van het vastgoed, waardoor studentenhuisvesting niet direct een oplossing is voor het vrijkomende vastgoed.

Naast kosten geldt natuurlijk ook nog een ander financieel aspect welke door een tweetal experts, waaronder Surplus, genoemd worden waarbij bewust de keuze gemaakt is voor een mix van eigendom en huur waarbij de eigendommen eigenlijk sec gelden als balansposities.

4.2.4

Bij Welthuis worden 2 sporen gevolgd. Allereerst de transitie, zoals zichtbaar is bij alle zorgaanbieders. Welthuis kiest bewust voor appartementen met 2 of 3 kamers.

Impact van de veranderingen

De ontwikkelingen in wet- en regelgeving hebben geresulteerd in meer bewustwording ten aanzien van het vastgoed en hiermee voor de vastgoedstrategie.

Hierbij verplaatst de zorg zich veelal binnen het appartement van de bewoner, de algemene voorzieningen zijn door de ruime behuizing van de bewoner veel minder benodigd. Algemene voorzieningen, als bijvoorbeeld gezamenlijke woonkamers, zijn veelal afhankelijk van de doelgroep.

Een groot deel van de zorgaanbieders heeft jaren geleden al geanticipeerd op de berichtgeving ten aanzien van het scheiden van wonen en zorg. Zo hebben onder andere Zorgwaard, ZHGA, Argos Zorggroep, WelThuis, Rivas en Surplus hun fysieke portefeuilles al voor een groot deel op orde. Laurens en Aafje zijn momenteel druk met de transities en streven ernaar om einde van het jaar hun strategie op orde te hebben, om door te kunnen pakken.

Het tweede spoor van Welthuis richt op een nieuw product: ‘Verpleeghuis Thuis’, hiermee tracht de organisatie een model neer te zetten waarbij mensen extramuraal de zware zorg thuis kunnen ontvangen. Hierbij vindt wel een strikte screening plaats ten aanzien van (on)mogelijkheden per individu. Het ‘Verpleeghuis Thuis’ is een productontwikkeling welke bij de andere zorgaanbieders vooralsnog niet zichtbaar is, thuiszorg wordt door alle partijen gegeven, echter de zware verpleeghuiszorg zoals de Pilot van Welthuis wordt nog niet geboden.

Een vraagstuk welke speelt bij vrijwel alle partijen: ‘Wat is de toekomst van zorgvastgoed?’ De ontwikkelingen brengen risico’s en onzekerheid met zich meer, maar bieden ook nieuwe kansen en mogelijkheden.

4.2.5

Zo is Laurens momenteel aan het zoeken naar alternatieve woonvormen. Op dit moment vallen mensen tussen wal en schip, omdat ze wel langer thuis willen blijven wonen, maar het fysiek niet kunnen. De alternatieve woonvormen zou geen alternatief moeten zijn in een nieuwe vorm van verzorgingshuis, maar een volledig nieuw product.

Conclusie Vastgoedstrategie

Alle zorgaanbieders hebben als belangrijkste speerpunt van hun vastgoedstrategie welke voor alle partijen van toepassing is: ‘Het bieden van huisvesting voor de zorg’ of ook wel ‘Het bieden van een prettige huisvesting voor de cliënt’. Een tweede speerpunt welke voor alle partijen terugkomt in hun vastgoedstrategie is het anticiperen op de toekomst, op welke wijze dient het vastgoed georganiseerd te worden om naar de toekomst toe te overleven.

46

Hoofdstuk 4 Resultaten De zorgaanbieders zijn steeds meer extern gericht om de vraagstukken, zowel van externe partijen, maar vooral ook de wensen van de klant inzichtelijk te krijgen om naar de toekomst toe een product in de markt te hebben waar mensen nog zouden willen verblijven. De toekomst is onzeker, vanuit de wet- en regelgeving, vanuit de overheid, maar zeker ook vanuit de wens van de maatschappij.

De vastgoedstrategie van de verschillende zorgaanbieders op basis van de interviews is niet vastomlijnd. Huur en/of eigendom, risicovol of risicoloos, afstoten van vastgoed of het verbouwen vastgoed, maar ook alternatieve producten en/of aanwendbaarheid zijn te realiseren mits in lijn met de strategie van het vastgoed en de organisatie.

De toegevoegde waarde van het vastgoed wordt vanuit de experts deels gevoed vanuit de zachte kant ‘het bieden van huisvesting’, daarentegen zijn er wel degelijk zorgaanbieders welke bewust omgaan met de financiële revenuen van vastgoed.

4.3 Business Case In hoofdstuk 2 zijn om te komen tot de beantwoording van de hoofdvraag een drietal deelvragen geformuleerd. Het antwoord op deelvraag 3: ‘Op welke wijze is de vastgoedstrategie in de praktijk onderdeel van de organisatiestrategie?’ zal uiteindelijk bijdragen in de beantwoording van de hoofdvraag.

Het vastgoed wordt door de meeste van de zorgaanbieders als risicovol gezien, waardoor de financiële kansen vooral bij de verhuurders van het vastgoed liggen. Slechts 3 van de 11 geïnterviewden, Florence, ZHGA en Rivas, sturen actief op het vastgoed vanuit de mogelijke financiële rendementen, welke vervolgens ingezet kunnen worden ten gunste van het vastgoed en/of zorgorganisatie.

In hoofdstuk 3 zijn, om te komen tot de beantwoording van deelvraag 3, een aantal vragen opgesteld welke diende als leidraad tijdens de expertinterviews met als centraal Topic: ‘Business case’.

Vanuit de interviews blijkt huur daarentegen niet in alle gevallen enkel risicomijdend is. Zo zijn 2 van de 11 experts heel bewust enkele jaren geleden een samenwerking, of eigenlijk meer een partnership aangegaan een woningbouwcorporatie. Deze samenwerkingen lijken, op basis van de input van de experts, zeer succesvol zowel financieel, met goede voorwaarden welke flexibel zijn ingestoken in geval van veranderingen in wet- en regelgeving, als ten aanzien van het vastgoed welke veelal zeer courant is voor de woningmarkt en hierdoor toekomstbestendig.

Centrale vraag voor het interview betreffende het onderwerp ‘business case in de zorg’:  Welke integrale visie wordt gehanteerd vanuit de organisatie? o Is er sprake van een integrale visie en strategie voor de organisatie en vastgoed? o Sluit de visie van de organisatie aan op de visie op vastgoed? o In hoeverre sluit de visie van de organisatie aan op de cultuur van de organisatie? (bedoel je: is de visie binnen de huidige cultuur te verwezenlijken?)

Overall lijken zorgaanbieders zich veelal wel bewust van het vastgoed, lange termijn huisvesting plannen en zelfs een vastgoedstrategie. De vastgoed strategieën zijn echter veelal niet geschreven vanuit theoretische kaders of vanuit financiële rendementen, maar geredeneerd vanuit het ondersteunen van de core business: ‘Zorg’ en op welke wijze naar de toekomst toe het vastgoed een rol speelt of zou kunnen spelen. De huidige ontwikkelingen dwingen zorgaanbieders meer kritisch naar hun vastgoed te kijken, de risico’s af te wegen en de kansen te beoordelen.

De externe ontwikkelingen dwingen tot het aanpassen van vaste routines. De totale business case verandert, waarmee de zorgaanbieder de transitie moet maken, met als doel te overleven als zorgondernemer.

4.3.1

Missie en Visie

Missie De missie wordt in tegenstelling tot de visie in de interviews minder aangehaald, daar waar de visie veelal direct wordt genoemd, in de introductie van de organisatie, blijft de bekendheid met de missie achter in deze.

47

Hoofdstuk 4 Resultaten In de missies van de onderzochte zorgaanbieders komt de core business zorg sterk naar voren. Het leveren van zorg, het herstellen van ziekte, het leven met een beperking komt in nagenoeg alle missies letterlijk naar voren.

Een aantal voorbeelden van de visies welke worden uitgedragen:  WelThuis: ‘Prettig wonen & waardig oud: Ruimte om u zelf te zijn, U doet ertoe’  Brentano: ‘Leef je eigen Leven!’  Aafje: ‘Uw leven, uw dag, uw thuis’  Zorgwaard: ‘Kleinschalig, in alle kernen, dichtbij de mensen geworteld in de samenleving’

Verder is een duidelijke overeenkomst in de verschillende missies dat de zorgaanbieders willen bijdragen om ouderen in staat te stellen hun eigen leven te laten leiden, waarbij de aanbieders de steun, begeleiding en zorg kunnen bieden.

De visie van Zorgwaard is een belangrijke pijler voor de organisatie en is dan ook terug te vinden in het doen en laten van de organisatie. Vanuit deze visie is de zichtbaarheid van de steunpunten in de dorpskernen cruciaal. Zo heeft Zorgwaard naast de woonzorgcentra, ook nog diverse steunpunten voor de thuiszorgposten in alle kernen waar de organisatie actief is. Een ander speerpunt welke een afgeleide is vanuit de visie is dat alle medewerkers en vrijwilligers van het eiland komen. Hiermee zijn ze geworteld in de samenleving, sociaal actief binnen de gemeenschap en bekend met de achtergronden van de bewoners.

Een aantal voorbeelden van missies zijn:  ZHGA: ‘Wij staan er om bekend dat wij ouderen op verzoek professionele advisering, zorg en ondersteuning met toewijding en respect bieden. Zowel thuis als in onze moderne gebouwen, in een prettige leefomgeving.’  Laurens: ‘Laurens stelt mensen in staat om zo zelfstandig en betekenisvol mogelijk te leven als zij ouder worden, herstellen van een ziekte of leven met een blijvende beperking.’  Aafje: ‘Alles wat wij doen is erop gericht om mensen hun eigen leven te laten leiden. Het leven zoals zij dat het liefste willen. Hun wensen, dagritme en voorkeuren vormen ons uitgangspunt. Bij Aafje geven we de zorg die we onze eigen ouders toewensen. Dat doen we met thuiszorg, maar ook in onze huizen en zorghotels.

4.3.2

Organisatiestrategie vs. Vastgoedstrategie

De wijze waarop vastgoed een rol speelt binnen de organisatiestrategie verschilt enorm per zorgaanbieder. De keuze voor de core business zorg en de specifieke keuze ten aanzien van onder andere het type zorg en het risicoprofiel zijn dan ook bepalend op welke wijze het vastgoed terug komt in de organisatiestrategie.

Visie De visie van de organisatie wordt geregeld door de experts van de zorgaanbieders benoemd. Alle zorgaanbieders hebben een visie die niet altijd conform de ‘theoretische kaders’ zijn opgesteld, maar ze spreken veelal voor zich. De visies, zoals deze tijdens het onderzoek naar voren zijn gekomen, dragen met name de identiteit uit waar de zorgaanbieders voor staan.

Zo heeft Argos Zorggroep een paar jaar geleden een strategische keuze gemaakt om niet te participeren in het scheiden van wonen en zorg, de ‘core business’ van Argos ligt in de zware zorg. De organisatie heeft wel een thuiszorgorganisatie, welke slechts 2-3% van de totale omzet betreft en de intentie is er niet om deze te vergroten. De ontwikkelingen, welke voorzien werden, hebben de organisatie er toe gebracht om afstand te doen van al het incourante vastgoed en bewust een keuze te maken om zich als organisatie te richten op de intramurale zware zorg.

De zorgaanbieders hebben gekozen voor veelal een korte en bondige zin welke een afspiegeling is van waar de organisatie voor staat. In tegenstelling tot de missie van de zorgaanbieders, staat in een groot deel van de visies de cliënt centraal, het leven als thuis. Het leveren van zorg wordt in de visies nagenoeg niet aangehaald.

Vanuit het interview met Surplus bleek dat hun organisatiestrategie is opgebouwd uit zeven speerpunten, waaraan invulling wordt gegeven middels zeven verschillende programma's. Het onderwerp ‘vastgoed’, is binnen deze organisatiestrategie ondergebracht in het programma ‘Wonen’. De overige zes programma's zijn allen gericht op zorg en welzijn. De organisatie heeft in het verleden bewust de keuze gemaakt voor de zorg als core business, het vastgoed is enkel ondersteunend aan de zorg.

48

Hoofdstuk 4 Resultaten Voor Laurens geldt dat de vastgoedstrategie, welke dit jaar wordt geformuleerd, in de organisatiestrategie wordt opgenomen van komend jaar. Het uitgangspunt van de strategie is om de komende jaren meer specifiek op de business case van individuele panden in te zoomen.

Surplus kiest er bewust voor om wonen bij de corporaties te laten, hiermee blijven de risico's, maar ook de kansen bij de corporatie. Hiermee is de rol van de vastgoedstrategie binnen de organisatiestrategie beperkt. Bij Zonnehuis Groep Amstelveen [ZHGA] maakt vastgoed daarentegen wel degelijk onderdeel uit van de totale organisatiestrategie. Het vastgoed legt een behoorlijk beslag op de financiële middelen van de organisatie; dit maakt het een onderdeel waar de organisatie niet omheen kan.

In deze business case wordt met name ingegaan op de indicatoren welke vanuit de organisatie worden vastgesteld om de strategie nog beter in te bedden binnen de organisatie. Om invulling te kunnen geven aan de business cases van de individuele panden is het wenselijk vanuit vastgoed om meer op locatie te kunnen sturen en om beter inzicht te hebben in de verschillende panden. De vastgoedafdeling van Laurens is momenteel bezig met alle stromen op locatieniveau inzichtelijk te maken, maar belast de zorgorganisatie hier nog niet mee. Echter overall sturing is hiermee wel mogelijk.

Een groot deel van de reserves van ZHGA ligt in het vastgoed, waardoor de permanente afweging gemaakt dient te worden: ‘Hoe om te gaan met het vastgoed? speelt hiermee een belangrijke rol. Maar evenals bij Surplus, en eigenlijk bij alle andere zorgaanbieders binnen dit onderzoek, staat de zorgstrategie te allen tijde voorop. Mocht in toekomst blijken dat veranderingen nodig zijn ten gunste van de zorg, dan zal dit ten koste gaan van het eigendom van het vastgoed. De core business is absoluut zorg, vastgoed resulteert nu in mooie rendementen en zolang als de risico's en de financiering behapbaar blijven is het een positieve toevoeging aan de organisatie.

De positionering van vastgoed binnen de zorgaanbieders, evenals het risico cq. rendement welke vanuit vastgoed acceptabel is, verschilt enorm. Eén ding is bij alle zorgaanbieders gelijk de zorgstrategie heeft prioriteit boven de vastgoedstrategie.

4.3.3

Organisatiestructuur

In het kader van de totale business case speelt natuurlijk ook organisatiestructuur een rol. In de interviews is dan ook ingegaan op de hoofdstructuur van de organisatie, eventuele ontwikkelingen in de structuur de afgelopen jaren en in hoeverre binnen de organisatie een vastgoedorganisatie aanwezig is.

Ook bij Rivas lopen het vastgoed en de zorg volledig in elkaar over; het vastgoed is een bedrijfsmiddel welke actief wordt ingezet. De strategie van de totale organisatie wordt opgesteld in samenspraak met alle disciplines, waaronder ook vastgoed. Oorspronkelijk was dit meer gescheiden naar de zorg als core business, maar met de huidige visie op het vastgoed, waar ook actief wordt gestuurd op rendementen vanuit huurinkomsten, is vastgoed een potentieel inkomen maar tevens ook een risico.

De 11 zorgaanbieders hebben de afgelopen jaren nagenoeg allemaal een ontwikkeling doorgemaakt in de organisatie. De ontwikkelingen waren echter niet allemaal ingegeven vanuit wet- en regelgeving. De wijzigingen in de structuur zijn vooral terug te herleiden naar bestuurswisselingen en/of nieuwe inzichten in ‘hoe een zorgorganisatie eruit zou moeten zien’. Een veel genoemde ontwikkeling waren de zelfsturende teams, hierbij worden de tussenlagen ‘gesaneerd’ en worden meer verantwoordelijkheden neergelegd bij de medewerkers. Te denken valt aan de contacten met de klant, maar bijvoorbeeld ook het plannen van de werkroosters.

De vastgoedstrategie van Laurens is op dit moment nog onvoldoende verankerd binnen de organisatiestrategie, dit wordt mede veroorzaakt doordat de huidige strategie eigenlijk in de kast is verdwenen.

De organisatie van Florence is opgebouwd uit 3 lagen namelijk het bestuur, de managers en de zelfsturende teams. Een traditionele verdeling waarbij de lagen

49

Hoofdstuk 4 Resultaten terug te herleiden zijn naar strategisch, tactisch en operationeel. Alle managers hebben hun eigen regio met hun eigen verantwoordelijkheden.

Als laatste Zorgwaard, waar de organisatie ook een omschakeling heeft gemaakt de afgelopen jaren naar zelf-organiserende teams. Zorgwaard plaatst echter wel een belangrijke kanttekening, namelijk niet ‘zelfsturend’ maar ‘zelf organiserend’ voor zover mogelijk. Zoals de expert namens Zorgwaard aangeeft: ‘het gaat niet om het wegknippen van lagen in de structuur, maar zijn de medewerkers in staat om binnen zelforganiserende teams te functioneren?’.

Vanaf begin 2015 is WelThuis een nieuwe naam op de markt, maar geen nieuwe speler. WelThuis was voorheen onderdeel van de Vierstroom, echter vanuit de strategische visie ´thuiswonen´ zijn de woonzorgcentra losgekoppeld van de holding. Voor de overgang naar WelThuis, inmiddels al zo’n 3 jaar geleden, heeft de organisatie een ontwikkeling doorgemaakt waarbij de interne organisatie centraal stond. De organisatie heeft destijds een ommezwaai gemaakt naar zelfsturende teams. Hiermee is een hele platte organisatie ontstaan met zo'n 900 medewerkers in de gelaagdheid van het bestuur, de backoffice van circa 20 fte en de werkvloer.

De teams krijgen zoveel mogelijk verantwoordelijkheden en bevoegdheden, maar het MT blijft hier heel dicht opzitten om, daar waar het niet goed gaat of wellicht delen niet kunnen, zaken bij te sturen dan wel over te kunnen nemen. De bestuurder gaat er van uit dat het een proces is waarvoor je eigenlijk 7 jaar moet inzetten om deze stap te kunnen bewerkstelligen. Hiermee wordt het een duurzaam proces.

De werkvloer heeft hierbij veel mogelijkheden tot zelfontwikkeling en zelfontplooiing. De vrijheden zijn hiermee enorm, maar ook de verantwoordelijkheden liggen bij de medewerkers zelf. De mensen op de werkvloer zijn zelf verantwoordelijk voor hun werk, de contacten en het uitdragen van de missie van de organisatie.

Vastgoedorganisatie Als onderdeel van de organisatiestructuur hebben van de 11 zorgaanbieders totaal 8 zorgaanbieders een eigen vastgoedorganisatie, 2 zorgaanbieders hebben geen vastgoed organisatie en 1 huurt kennis in bij de gelieerde corporatie. Bij alle 11 de partijen ligt de eindverantwoordelijkheid van het vastgoed bij de Raad van Bestuur.

Brentano heeft de afgelopen periode gebruikt om te komen tot de optimale organisatiestructuur, daarbij een visie geformuleerd met betrekking tot Human Resource Management (HRM). De visie luidt ‘flexibel, professioneel, verantwoordelijk, op weg naar ondernemerschap’. In de transitie welke de organisatie voor ogen heeft om te kunnen overleven naar de toekomst, is een ontwikkeling nodig in de structuur en in denken en handelen van de medewerkers.

Florence is één van de zorgaanbieders met een eigen vastgoedorganisatie bestaande uit 5 mensen, waarbij de verantwoordelijkheden ten aanzien van algemeen, verhuur, contractmanagement, beheer en onderhoud, installatietechniek en energiebesparing en als laatste de gebouwveiligheid zijn verdeeld over de medewerkers. Naast de vaste bezetting, kiest Florence bewust voor een flexibele schil met ZZP-érs welke worden ingezet in trajecten waar specialistische kennis voor benodigd is.

In de praktijk heeft Brentano ondervonden dat niet alle medewerkers in staat zijn om mee te komen, vanuit deze constatering wordt vanuit de organisatie strategische personeelsplanning ingezet om de kwaliteiten en mogelijkheden van de individuele medewerkers naar de toekomst te kunnen beoordelen en in te zetten.

Ook Aafje heeft een eigen vastgoedafdeling welke zo’n 10 jaar geleden is opgericht. De vastgoedstrategie bleef geregeld hangen in besluitvorming, waarna vanuit de organisatie besloten werd om een eigen vastgoedafdeling op te richten, waarbij ook een bestuurder actief betrokken was. Hiermee was het vastgoed zowel vanuit strategisch als op tactisch niveau geborgd.

50

Hoofdstuk 4 Resultaten Voor zowel Florence als Aafje, maar ook bijvoorbeeld voor Argos Zorggroep, geldt dat de vastgoedafdeling onderdeel uitmaakt van de staffuncties. De managers vastgoed leggen direct verantwoording af aan de Raad van Bestuur, welke eindverantwoordelijk zijn voor het vastgoed.

Zoals Laurens stelt: ‘De maatschappelijke eisen en kaders voor de gehele zorgsector zijn drastisch aan het veranderen op het gebied van wet en regelgeving, de wijze van financiering, de wijze van verantwoorden en het uitoefenen van toezicht. Zorgen ‘vóór’ wordt zorgen ‘dàt’ waarbij er intensief samengewerkt wordt met de klant, mantelzorgers, andere zorgaanbieders en gemeenten.’

In tegenstelling tot de voornoemde zorgaanbieders hebben Brentano en Zorgwaard geen vastgoedorganisatie. Het vastgoed valt bij beide zorgaanbieders volledig onder de bestuurder. Het onderhoud en dergelijke valt onder de technische dienst, welke vanuit de facilitaire organisatie wordt aangestuurd.

Door de experts worden een groot aantal stakeholders genoemd welke in meer of mindere mate van invloed zijn op de organisatie:  Stakeholders met betrekking tot de uitvoering van de wetgeving zoals, WTZi, AWBZ, Wmo, Zorgverzekeringswet en Subsidies: o Zorgkantoren o Nederlandse Zorgautoriteit [Nza] o Waarborgfonds voor de Zorgsector o Gemeentes vanuit WMO-gelden o Zorgverzekeraars  Concullega ’s met betrekking tot het delen van kennis of het gebruik maken van elkaars disciplines. o Zorgaanbieders uit de omgeving  Vastgoed o Woningbouwcorporaties o Beleggers  Klanten en familie o Klanten / Cliënten o Familie van klanten o Mantelzorgers  Financiers (zijn dit stakeholders? Of is dit een shareholder?) o Banken

De bestuurder van Zorgwaard wordt voor het vastgoed wel ondersteund vanuit de regiomanagers van de zorg, welke tevens onderdeel zijn van het MT. De regiomanagers stemmen bijvoorbeeld de huurovereenkomsten van de zorg met de corporatie af en de bestuurder tekent. Op deze wijze beheert de organisatie de volledige portefeuille en is er volledig inzicht in alle panden De laatste variant van de diverse structuren welke zorgaanbieders hanteren is de werkwijze van Laurens. Deze maakt voor haar vastgoed gebruik van de kennis aanwezig binnen Laurens Wonen en heeft dan ook geen eigen vastgoedorganisatie. Laurens Wonen detacheert voor de vastgoed gerelateerde zaken personeel aan Laurens. De afdeling woondiensten van Laurens Wonen werkt voor 70% voor de corporatie en 30% voor de zorg. De afdelingen Vastgoeddiensten en Strategie en Portefeuille van Laurens Wonen werken voor 30% voor de corporatie en 70% voor de zorg. De kosten welke worden gemaakt, worden doorbelast aan de Laurens als een dienstverlenend model zonder verdienmodel. Deze constructie werkt momenteel goed maar, wordt mogelijk aan banden gelegd vanuit de nieuwe woningwet.

4.3.4

Vanuit de experts wordt ervaren dat de stakeholders in de directe omgeving van de zorgaanbieders sterk in verandering zijn. De particuliere zorgmarkt is sterk in opkomst, de institutionele beleggers treden meer toe tot de zorgmarkt en overheden stimuleren samen te werken met woningbouwcorporaties, welke eigenlijk momenteel vooral de focus hebben op de eigen core business namelijk sociale woningbouw (dit ingegeven door diezelfde overheid).

Stakeholders

Een ander cruciaal onderdeel binnen de totale business case van de zorgaanbieder betreffen de stakeholders. De externe omgeving wordt vanuit de ontwikkeling van wet- en regelgeving steeds belangrijker. Het speelveld van de zorgaanbieders is heel breed, vanuit de analyse volgt dan ook een grote hoeveelheid stakeholders welke van invloed zijn of kunnen zijn op de organisatie van de zorgaanbieders.

51

Hoofdstuk 4 Resultaten Stakeholders vastgoed De stakeholders in de business case in het vastgoed zijn eveneens in ontwikkeling. Voor een aantal zorgaanbieders zijn de corporaties hele belangrijke stakeholders ten aanzien van het vastgoed, de vastgoedportefeuille is nagenoeg volledig eigendom van de corporaties en in de loop der jaren zijn partnerships ontstaan.

Op de vraag of de corporatie in de huidige markt deze zelfde keuze nogmaals zou maken is het antwoord onbekend, maar vanuit Zorgwaard zouden ze het absoluut nogmaals zo doen. Vanuit de expert wordt aangegeven dat in deze samenwerking een gezonde afhankelijkheid van elkaar is ontstaan. De corporatie heeft belang dat de zorgaanbieder overeind blijft door de grote hoeveelheid huurpenningen welke vanuit de zorg binnen worden gebracht en tevens heeft zorg heel veel belang bij de corporatie vanuit het vastgoed, maar zeer zeker ook in de wijken en buurten vanuit de transitie welke is ingezet ten aanzien van het scheiden van wonen en zorg.

Deze partnerships zijn ontstaan in een tijd dat de corporaties nog bereid waren om samenwerkingen aan te gaan. In de huidige markt is de gemiddelde corporatie niet meer bereid c.q. niet meer in de mogelijkheid om te investeren in intramurale zorg daar het niet hun core business is. Vanuit diverse experts wordt aangegeven dat de corporaties twee grote nadelen hebben in het bieden van huisvesting aan de zorg:  Binnen de corporaties is onvoldoende kennis van zorg;  De beheersorganisatie van een corporatie is niet ingericht op zorgaanbieders/zorg cliënten waardoor de eigen organisatie deze zaken veelal zelf oppakt. Desondanks hebben een tweetal zorgaanbieders de afgelopen jaren een partnership ontwikkeld met de corporaties in de regio. Zo heeft Surplus vanuit de verwachte ontwikkelingen van het scheiden van wonen en zorg, al zo’n 15 jaar geleden de samenwerking gezocht met de corporaties om een scheiding te kunnen realiseren tussen zorg en wonen, waarbij wonen bij de corporatie is ondergebracht en de zorg als core business van de zorgaanbieder wordt gedefinieerd.

Vanuit de interviews is gebleken dat diverse partijen tevens in gesprek zijn met beleggers ten aanzien van hun bestaande vastgoed en nieuw te realiseren vastgoed. De huidige eisen vanuit Europa maken het voor zorgaanbieders steeds moeizamer tot nagenoeg onmogelijk om financieringen aan te gaan. De corporaties kunnen vanuit de wet- en regelgeving vanuit hun core business veelal weinig meer betekenen, waarmee de samenwerking met beleggers een steeds groter onderdeel van de markt wordt. Cliënten De belangrijkste stakeholders vanuit de core business van de zorgaanbieders zijn misschien wel de cliënten en hun familie. Als de klanten van de zorgaanbieder wegblijven of ontevreden zijn zal dit ten koste gaan van de zorgaanbieder. De maatschappij ontwikkeld zich, generaties verschuiven en de toekomstige klant zal mogelijk andere wensen en eisen hebben dan de huidige klandizie, hiermee is het belangrijk voor zorgaanbieders inzicht te hebben in de wensen en eisen van hun klanten.

Naast Surplus heeft ook Zorgwaard vanuit het verleden een sterke relatie opgebouwd met corporatie HW Wonen. Zorgwaard heeft zo’n 10 jaar geleden strategisch de bewuste keuze gemaakt om afstand te nemen van het vastgoed. Deze keuze was niet enkel gebaseerd op het feit dat het niet hun core business was, maar ook omdat de organisatie een strategische partner nodig had vanuit de opgave die er lag. De opgave om te komen tot 10 nieuwe locaties was financieel niet haalbaar voor de organisatie. Hiermee was dan ook een financieringspartner benodigd, welke bereid om onrendabel extra te investeren in de Hoeksche Waard, dit bleek de corporatie. Het vastgoed van Zorgwaard is vanuit de corporatie gerealiseerd met een andere kwaliteit dan de organisatie zelf normatief had kunnen realiseren, hiermee heeft de markt een goed product om af te kunnen nemen ook naar de toekomst.

Zoals ook in hoofdstuk 4.2.1 aan de orde kwam loopt het beeld van de cliënten naar de toekomst behoorlijk uiteen. De verwachting van Rivas, waarbij de verwachting werd uitgesproken dat toekomstige ouderen met een zorgvraag niet per definitie groter zouden willen wonen en dat ook toekomstige ouderen naar verwachting de praktische voordelen als overzichtelijk, loopafstanden behapbaar en gevoel van veiligheid prioriteit zullen zijn. En haaks daarop de visie vanuit Pieter van Foreest dat de toekomstige ouderen minder snel tevreden zullen zijn.

52

Hoofdstuk 4 Resultaten Zo geeft ook ZHGA aan dat de verwachting is dat sommige dingen niet zullen verschuiven. Het beeld van de ouderen, welke wellicht later ziek en later krakkemikkig worden, verandert niet. Het is weliswaar 10 jaar later dan zijn voorgang maar overall ziet het er niet heel veel anders uit dan de andere ouderen die wellicht op 10 jaar jongere leeftijd kwamen wonen.

Voor ZHGA gold dat in het verleden de financiering van gebouwen per gebouw was georganiseerd, tegenwoordig is het vastgoed gecentraliseerd in één pot. Vanuit deze pot wordt getracht, daar waar het in de plus kan eindigen, het ten gunste te laten komen voor het vastgoed van de gehele organisatie. Dit kan zijn het verbeteren van de woonomgeving maar ook dat een iets te kleine locatie vanuit de exploitatie wordt geholpen om te kunnen overleven. Vastgoed is vanuit financiën en leiding gecentraliseerd, maar geen zelfstandige factor.

De expert van ZHGA geeft aan: ‘Het beeld van mensen welke ontredderd raken of een deel van hun gebruikelijke activiteiten niet meer kan doen, verschuift enkel in de leeftijd. Maar wat er gebeurd als ze eenmaal zover zijn dan komen ze steevast in hetzelfde patroon als de ouderen van nu. De doelgroep verandert niet zozeer, enkel het moment van instroom. De leeftijd waarop ze gebruik maken van de zorg en de zorgzwaarte zijn dan een stuk zwaarder bij binnenkomst, maar gedraagt zich niet anders als cliënt.’

4.3.5

Het vastgoed is binnen ZHGA integraal aanwezig en de rendementen worden op basis van MT besluiten op een andere manier besteed. Naast de kansen welke het vastgoed biedt om er allerlei dingen strategisch mee te doen en rendementen eruit te kunnen halen kent het vastgoed ook risico’s. Het dwingt de organisatie om op hun qui-vive te blijven, want het kan de organisatie ook enorm snel uithollen, zeker met financieringen rond vastgoed. Binnen Argos Zorggroep dient alles binnen de financiële kaders haalbaar en realiseerbaar te zijn op basis van een realistische bedbezetting. Naar de toekomst is de verwachting dat er geen financiële kaders voor het vastgoed meer zijn. De organisatie heeft vastgoedbeleid opgesteld inclusief een financiële onderlegger, waarbij wordt vastgelegd dat ten behoeve van het vastgoed altijd een x-percentage van het totale zorgvolume budget aan vastgoed gewijd zal worden. De organisatie stelt hiermee interne normeringen op, op basis van het totale zorgbudget, dit om alles betaalbaar en flexibel te houden om aan de klantwensen te kunnen blijven voldoen.

De financiële business cases organisatie vs. vastgoed

Naast alle voornoemde elementen welke van invloed zijn op het totale vraagstuk van de zorgaanbieder naar zorgondernemer vanuit het vastgoed bezien resteert natuurlijk: ‘het financiële vraagstuk’. De zorg wordt gefinancierd vanuit de Wlz op basis van de indicatie van de cliënt. Het vastgoed wordt voor de lichte ZZP’s niet meer gefinancierd en tevens is hoogte van de financiering normatief vastgesteld in plaats van de werkelijke kapitaalslasten uit het verleden. Vanuit de interviews kwamen verschillende inzichten ten aanzien van het vastgoed naar voren. Aanbieders welke een vaste ‘normatieve’ reservering vanuit de financiële middelen aanhouden ten behoeve van de financiering van het vastgoed. De verschillende aanbieders welke mogelijk rendementen behalen uit de exploitatie van het eigen vastgoed, maar ieder op een andere wijze inzetten op locatieniveau, totale vastgoedportefeuille of ten goede aan de gehele organisatie.

Deze onzekerheid over het beleid van de overheid volgt ook uit het volgende citaat van mevrouw Verkerk – expert namens Laurens: 'We verwachten in de toekomst dat iedereen gewoon een zak met geld krijgt voor zijn zorgcomponent en een zak met geld krijgt voor zijn huisvestingscomponent en dat ze zelf mogen kiezen waar iemand heen gaat'.

Bij Rivas kennen alle locaties individuele business cases ten aanzien van het vastgoed, maar ook een totaal business case. De intramurale locaties brengen momenteel het meeste op, maar voor de meest optimale business case heeft de organisatie uiteindelijke zowel intramuraal als extramuraal nodig. De business case van zorg en vastgoed worden hierin geïntegreerd tot één totale business case. Tekorten vanuit de ene disciplines kunnen gedekt worden vanuit de andere discipline.

4.3.6

Conclusie Business Case

De organisatie van de zorgaanbieder is gericht op de core business zorg, welke ook sterk terugkomt in de missies van de diverse zorgaanbieder. Vanuit de visies stellen de aanbieders de cliënten centraal en ligt de nadruk op wonen.

53

Hoofdstuk 4 Resultaten De afgelopen jaren zijn in de organisatiestructuur behoorlijke veranderingen doorgevoerd, waarbij de ‘zelfsturende’ of ‘zelforganiserende’ teams de grootste impact hebben gehad. De invoering van voornoemde teams heeft tot gevolg dat veelal een optimalisatie heeft plaatsgevonden in de organisatiestructuur en managementlagen zijn gesaneerd.

De partnerships ten aanzien van het vastgoed vanuit het verleden met corporaties werpen met name voor Surplus en Zorgwaard hun vruchten af. Naar de toekomst lijken corporaties voor nieuwe partnerships geen mogelijkheden te hebben, waardoor partijen zich voornamelijk richten tot nieuwe markten als beleggers. Overall dragen alle onderdelen individueel bij aan de haalbaarheid van de business case van de zorgondernemer. Een laatste, niet geheel onbelangrijke schakel betreft de financiële business case. De rol van het vastgoed binnen de onderneming verschilt per zorgaanbieder, zo ook de uitgangspunten ten aanzien van de financiële uitgangspunten. Een deel van de aanbieders houdt de stromen vanuit vastgoed sec gescheiden van de zorg, andere partijen zetten de revenuen vanuit het vastgoed in binnen de gehele organisatie. Eén standpunt is voor alle zorgaanbieders gelijk, het vastgoed mag geen risico vormen voor de bedrijfsvoering van de zorg naar de toekomst.

De structuur ten aanzien van de organisatie van het vastgoed verschilt sterk per zorgaanbieder. De eindverantwoordelijkheid ligt bij alle zorgaanbieders bij de Raad van Bestuur, maar de invulling verschil per organisatie zo zijn er 3 varianten naar voren gekomen, namelijk:  Geen vastgoedafdeling;  Een eigen vastgoedafdeling met specialisten op het gebied van vastgoed;  Een inhuur constructie van een gelieerde woningcorporatie. In de praktijk blijkt dat de vastgoedstrategie, indien überhaupt aanwezig, op dit moment nog onvoldoende tot niet verankerd is binnen de organisatiestrategie. De core business is zorg en de rol van vastgoed is enkel dienend. Met de invoering van het scheiden van wonen en zorg kijken partijen anders naar vastgoed, het bewustzijn is meer aanwezig in de strategische en tactische lagen van de organisatie. Het operationele deel van de organisatie is zich veelal niet bewust of een pand huur of eigendom is en welke kosten de huisvesting met zich meebrengt. De bewustwording binnen de zorg wordt met het scheiden van wonen en zorg steeds groter, nu de huisvestingscomponent zichtbaar wordt en eruit wordt gehaald is deze beter aanwijsbaar en kan deze beter benoemd worden. Het wordt hiermee mogelijk voor zorgaanbieder om de kosten gemoeid met huisvesting beter zichtbaar te maken Een onderdeel welke wel goed binnen de organisatiestrategie geborgd is zijn de stakeholders. De organisaties richten zich veelal al wel op de ontwikkelingen welke plaatsvinden ten aanzien van de stakeholders. Steeds meer organisaties laten onderzoeken verrichten ten aanzien van de toekomstige klantvraag, ontwikkelingen ten aanzien van de concurrentie, ontwikkelingen ten aanzien van de financiering naar de toekomst en oriënteren zich op samenwerkingen en/of partnerships.

54

Hoofdstuk 5 Conclusies en Aanbevelingen

55

Hoofdstuk 5 Conclusies & Aanbevelingen Voor zorgaanbieders resulteren de stelselwijzigingen in marktwerking, ondernemersrisico, concurrentie van nieuwe en bestaande aanbieders en kwaliteit een steeds grotere rol gaan spelen.

5 Inleiding Voor het onderzoek is gekozen voor een verkennend praktijkgericht kwalitatief onderzoek, met als doel is kennisontwikkeling ten behoeve van zorgaanbieders en stakeholders in zorgvastgoed. Op basis van onderzoek is data verzameld ten behoeve van de beantwoording van de centrale hoofdvraag en de drie geformuleerde deelvragen.

Om in de nabije toekomst te kunnen overleven is het van groot belang dat zorgaanbieders meer als commerciële ondernemingen gaan functioneren. Een cruciaal onderdeel in de stap van zorgaanbieder naar zorgondernemer, is de formulering van de strategie van de organisatie en hiermee samenhangend de vastgoedstrategie.

Aan dit onderzoek hebben 11 experts meegewerkt op basis van de selectiecriteria opgesteld in hoofdstuk 3. De bevindingen van dit onderzoek zijn tot stand gekomen op basis van de antwoorden van de experts. Het kwalitatieve onderzoek heeft geresulteerd in allerhande mogelijke meningen die binnen de populatie van zorgaanbieders zouden kunnen voorkomen, echter gezien de beperkte omvang en het explorerende karakter kan het onderzoek niet als representatief worden beschouwd.

De centrale vraag voor dit onderzoek is in hoofdstuk 1 als volgt geformuleerd: ‘Hoe komen externe veranderingen binnen in een organisatie en welke invloed hebben deze externe veranderingen op de organisatiecultuur en de vastgoedstrategie?

Het onderzoek levert een bijdrage aan de kennis op het gebied van zorgvastgoed, specifiek voor de sector Verpleging en Verzorging, bezien vanuit zorgaanbieders. Het vastgoed is een actueel onderwerp binnen de sector Verpleging en Verzorging bij zorgaanbieders.

Om een antwoord te kunnen geven op de centrale vraag, worden allereerst de drie deelvragen vanuit Hoofdstuk 1 beantwoord, waarna vervolgens getracht wordt de centrale vraag te beantwoorden.

De ontwikkelingen vanuit wet- en regelgeving dwingen de zorgaanbieders meer te denken als ondernemers en meer bewust bezig te zijn met de risico’s van hun organisatie. Het denken als ondernemers vergt voor de meerderheid een behoorlijke cultuuromslag en het bewustzijn van de risico’s wordt, met ontwikkelingen in wet- en regelgeving, onontkoombaar.

In hoofdstuk 1 was als deelvraag 1 geformuleerd:  In hoeverre speelt organisatiecultuur een rol bij de noodzakelijk transformatie van zorgaanbieder naar zorgondernemer?

5.1.1

Deelvraag 1

Het achterliggende doel van deze vraag was het verkrijgen van inzicht in het begrip ‘organisatiecultuur’, welk cultuurprofiel op de zorgsector van toepassing is en in hoeverre een transformatie van deze omvang van invloed is op het cultuurprofiel van de totale organisatie.

Vanuit het onderzoek is inzicht verkregen in de gevolgen van de ontwikkelingen in de externe omgeving op de organisatiecultuur van de zorgaanbieder. Verder is inzicht verkregen in de kennisontwikkeling, positionering en de benadering van het vastgoed in relatie tot de organisatiestrategie.

Analyse Het onderzoek ging uit van de definitie van Schein (1992) van organisatiecultuur: ‘Alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekend ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van zijn bestaan heeft geleerd’

5.1 Beantwoording centrale vraag en deelvragen In Hoofdstuk 1 is een probleemstelling geformuleerd welke zijn oorsprong vindt in de ontwikkelingen welke vanuit de wet- en regelgeving worden doorgevoerd vanuit de overheid. Voor de overheid zijn stelselwijzigingen tweeledig, enerzijds de kwaliteit van de zorg verbeteren en anderzijds de kostprijs van de zorg omlaag brengen. 56

Hoofdstuk 5 Conclusies & Aanbevelingen Vanuit de theoretische kaders is in de expertinterviews gebruik gemaakt van de theorie van Cameron en Quinn, waarbij het ‘OCAI’- ‘Organizational Culture Assessment Instrument’ model is toegepast ten aanzien van de bepaling van het cultuurprofiel van de organisatie.

In het cultuurprofiel naar de toekomst (blauwe lijn) is de gewenste verschuiving daarentegen helemaal goed zichtbaar. De zorgaanbieders hebben ten opzicht van het onderzoek uit 2008, een cultuurverandering doorgemaakt naar een meer extern georiënteerde organisatie. De gewenste verschuiving naar de toekomst zou voornamelijk ten koste gegaan van de oudsher aanwezig hiërarchische component binnen het cultuurprofiel van de organisatie.

De verwachting vanuit het theoretisch kader was een verschuiving van het huidige profiel naar een meer marktgeoriënteerd profiel conform de marktpartijen vanuit de industrie en detail- en groothandel.

Het betreffen hier van links naar rechts het cultuurprofiel vanuit het onderzoek van de Kikkergroep uit 2008, in het midden het cultuurprofiel vanuit het onderzoek van Brand uit 2013 en rechts het gemiddelde cultuurprofiel uit voorliggend onderzoek.

In de praktijk blijkt de verschuiving naar een meer markt georiënteerd cultuurprofiel niet van toepassing. De individuele cultuurprofielen laten een zeer gevarieerd beeld zien van de cultuur binnen de organisatie van de zorgaanbieder. In figuur 5.1 zijn de cultuurprofielen op basis van de onderzoeken van de afgelopen jaren naast elkaar weergegeven.

De oorzaak van de verschuiving is op basis van de interviews niet eenduidig te relateren aan de ontwikkelingen vanuit de wet- en regelgeving. De trend naar een meer extern georiënteerde organisatie zal mede van invloed zijn geweest op de verschuiving, maar wordt vanuit de experts niet als oorzaak benoemd.

Het beeld op basis van de verschillende profielen in de tijd laten voor het huidige profiel (rode lijn) al een duidelijke verschuiving zien naar een cultuur meer gericht op de adhocratiecultuur. Totaal Onderzoek Brand Flexibiliteit

Totaal Kikkergroep Flexibiliteit Familie

Adhocratie

60

Hierarchie

40

30

20

60

Totaal Gemiddeld Flexibiliteit Familie

50

50

40

40

30

30

30

20

20

20

10

10

10

10

20

30

40

50

60

10

Intern 60

50

40

30

20

10

10

20

30

40

50

60

Extern Intern

Extern 60

50

40

30

20

10

10

20

20

20

30

30

30

40

40

40

50

50

50

60 Stabiliteit

60 Stabiliteit

Markt

Hierarchie

Adhocratie

60

40

Extern 50

Adhocratie

50

Intern 60

Familie

Figuur 5.1 Grafische weergave Cultuurprofielen sector Verpleging en Verzorging in de tijd Bron: Kikker Groep (2008), Onderzoek Brand (2013), Onderzoek F. Gaykema (2015)

57

Markt

Hierarchie

60 Stabiliteit

20

30

40

50

60

Markt

Hoofdstuk 5 Conclusies & Aanbevelingen Een tweetal belangrijke factoren, ingegeven vanuit de experts, welke bepalend zijn voor de cultuur van organisaties zijn fusies welke in de loop der jaren hebben plaatsgevonden en wisselingen van bestuurders.

Beantwoording deelvraag 1 Op de vraag: ‘In hoeverre speelt organisatiecultuur een rol bij de noodzakelijk transformatie van zorgaanbieder naar zorgondernemer?’ kan op basis van de input van de expertinterviews en de voorgaande analyse gesteld worden dat organisatiecultuur wel degelijk een rol speelt in de transformatie van zorgaanbieder naar zorgondernemer.

Om een transitie van de cultuur tot stand te brengen binnen een zorgaanbieder, dient rekening gehouden te worden met een periode van 5 tot 7 jaar. In deze periode hoeft een bestuurswisseling geen probleem te zijn, wel dient de boodschap welke wordt uitgedragen eenduidig te zijn.

Vanuit de experts wordt aangegeven dat cultuur een belangrijke rol speelt binnen de verschillende organisaties. De ontwikkelingen vanuit wet- en regelgeving dwingen zorgaanbieders meer extern georiënteerd te zijn. Deze verschuiving is sterk zichtbaar in het cultuurprofiel van 2015. De vrije keuze van de klanten en financiering op basis van de productie dwingt de zorgaanbieders niet enkel te kijken naar de eigen organisatie, maar vooral ook naar wat de externe omgeving wenst.

Gezien de doorlooptijd welke benodigd is om een transitie door te maken in het cultuurprofiel binnen een organisatie is het aannemelijk, gezien de verschuiving welke de zorgaanbieders vanaf 2008 hebben doorgemaakt, dat een verdere verschuiving door de huidige ontwikkelingen in wet- en regelgeving nog plaats zal vinden.

Een verschuiving vanuit het cultuurprofiel welke grotendeels aan de interne kant georiënteerd was, naar een meer externe en flexibelere oriëntatie is dan ook een logisch gevolg, dit bevestigt dan ook het antwoord op de vraagstelling.

Op basis van de interviews is de verwachting dat de externe oriëntatie van de zorgaanbieders met name terug te vinden zal zijn aan de adhocratie-zijde van het kwadrant, conform het gewenste profiel uit 2015.

5.1.2 Naast het OCAI model hebben de experts eveneens gereageerd op de, vanuit de theoretische kaders, opgestelde competenties vanuit cultuur waaraan een ‘zorgondernemer’ aan zou moeten voldoen vanuit Cultuur (zie figuur 5.2). Alle 11 de experts konden zich vinden bij de opgestelde competenties waaraan een ‘zorgondernemer’ minimaal zou moeten voldoen.

Deelvraag 2

In hoofdstuk 1 was als deelvraag 2 geformuleerd:  Op welke wijze zou vastgoedstrategie vorm moeten krijgen in de zorg? Het achterliggende doel van deze deelvraag was het verkrijgen van inzicht in het begrip ‘vastgoedstrategie’, wat betekent deze voor de zorgsector en in hoeverre speelt de historie nog een rol in deze?

Competenties van organisatie vanuit: Cultuur Kwaliteit zorg leveren; Kwaliteit huisvesting verzorgen; Klantgerichtheid hoog in het vaandel; Initiatiefrijk; Creativiteit; Resultaatgericht.

Analyse Het theoretisch kader van deelvraag 2 betrof een uiteenzetting van de mogelijke verschillende theoretische modellen betreffende de vastgoedstrategie. In de praktijk blijkt dat de experts het lastig vinden de vastgoedstrategie de verwoorden. Een aantal zorgaanbieders hebben reeds 10-15 jaar geleden hun strategie opgesteld, een aantal zijn momenteel bezig met het herijken of opstellen van hun strategie en een aantal aanbieders hebben geen bewuste gekozen strategie.

Figuur 5.2 Overzicht competenties van organisatie vanuit Cultuur

Eén conclusie kan voor 8 van de 11 zorgaanbieders overduidelijk getrokken worden: zij benaderen het vastgoed vanuit de gedachte van Corporate Real Estate Management [CREM]. De core business voor deze 8 zorgaanbieders is zorg, het

58

Hoofdstuk 5 Conclusies & Aanbevelingen vastgoed dient voor hen enkel het primaire proces voor de gebruikers en niet het behalen van financieel rendement. Voor de 3 aanbieders welke niet direct onder bovenstaande vallen geldt wel dat het vastgoed het primaire proces dient, echter zolang als de risico’s te overzien zijn stuurt de organisatie tevens op rendementen vanuit het vastgoed.

In de vastgoedstrategie komen vanuit de expertinterviews een tweetal speerpunten naar voren welke cruciaal zijn voor de vastgoedstrategie van de zorgaanbieder. Allereerst de meest genoemde welke voor alle partijen van toepassing is: ‘Het bieden van huisvesting voor de zorg’ of ook wel ‘Het bieden van een prettige huisvesting voor de cliënt’.

Het beleid van de overheid in het verleden maakte dat zorgaanbieders tot voor kort veelal geen vastgoedstrategie kende en dat het bewustzijn ten aanzien van het vastgoed, de kosten en de risico’s daaraan verbonden nihil was.

Het tweede speerpunt welke voor alle partijen van belang is, is het anticiperen op de toekomst. Toekomst is vanuit dit vraagstuk tweeledig. De onzekerheid vanuit de wet- en regelgeving vanuit de overheid, maar zeker ook vanuit de wensen van de maatschappij welke de uiteindelijke gebruikers zijn:  Op welke wijze dient het vastgoed naar de toekomst georganiseerd te worden om naar de toekomst toe te kunnen overleven;  Waaraan dient de huisvesting naar de toekomst toe te voldoen, zodanig dat het een product betreft waar ook in de toekomst nog vraag naar is.

De verandering in het overheidsbeleid dwingt de instellingen bedrijfsmatiger en efficiënter met hun investeringen in vastgoed om te laten gaan. Overall lijken zorgaanbieders zich veelal wel meer bewust van het vastgoed. Zoals eerder aangegeven kan het onderzoek gezien de beperkte omvang niet als representatief worden beschouwd, maar wel als vertegenwoordigend. Op basis van het onderzoek, wordt dan ook de verwachting uitgesproken dat het verkregen beeld is terug te vinden binnen de gehele sector.

Vanuit de interview lijkt de theorie op basis van het matchen van vraag en aanbod, waarbij het gaat om het van het afstemmen van de huidige en toekomstige vraag naar ruimte, het meest aan te sluiten bij de uitgangspunten vanuit de zorgaanbieders.

De kwaliteit van de portefeuille en de toekomstbestendigheid zijn voor zorgaanbieders veelal een gegeven. De bestaande portefeuille van zorgaanbieders loopt uiteen van nieuwbouw tot panden welke soms wel 50 jaar oud zijn. Het vastgoed voor de sector is veelal incourant vastgoed welke geschikt is voor de zorgaanbieder, maar alternatieve aanwending is veelal lastig tot onmogelijk.

Een ander aspect binnen de vastgoedstrategie is de keuze van huur of eigendom. Deze keuze is niet voor alle zorgaanbieders een bewuste keuze. In sommige gevallen betreft dit een gegeven welke is ontstaan vanuit keuzes vanuit het verleden. Ook is de keuze tussen huur of eigendom ook niet altijd enkel ingegeven vanuit de risicomijdende gedachte. Vanuit de expertinterviews blijken Zorgwaard en Surplus in het verleden bewust de samenwerking gezocht te hebben met woningbouwcorporaties, een samenwerking welke nu resulteert in een portefeuille met zeer courant vastgoed, ook voor de woningmarkt in geval van extramuralisering.

De huidige portefeuille is voor veel zorgaanbieders het vertrekpunt van de vastgoedstrategie. In de huidige markt ligt de nadruk op analyses en transitieplannen van bestaande panden en niet op het uitbreiden van de portefeuille. Deze analyses en transitieplannen zijn onlosmakelijk verbonden met de vastgoedstrategie van de zorgaanbieders.

Naast de vragen ten aanzien van de vastgoedstrategie hebben de experts eveneens gereageerd op de, vanuit de theoretische kaders, opgestelde competenties vanuit vastgoed waaraan een ‘zorgondernemer’ aan zou moeten voldoen vanuit Vastgoed (zie figuur 5.3).

59

Hoofdstuk 5 Conclusies & Aanbevelingen Beantwoording deelvraag 2 Op de vraag: ‘Op welke wijze zou vastgoedstrategie vorm moeten krijgen in de zorg?’ kan op basis van de input van de expertinterviews en de voorgaande analyse gesteld worden dat niet één vastgoedstrategie de juiste is.

Competenties van organisatie vanuit: Vastgoed Vijfde bedrijfsmiddel; Kansen en risico's; Gebouw en ligging als marketinginstrument; Flexibel en courant vastgoed; Optimale investering; Vastgoedorganisatie op orde.

Een vastgoedstrategie van de zorgaanbieder is op basis van de interviews niet vastomlijnd. De keuzes vanuit de zorgaanbieder voor huur en/of eigendom, risicovol of risicoloos, afstoten van vastgoed of het verbouwen vastgoed, maar ook alternatieve producten en/of aanwendbaarheid zijn afwegingen welke sterk afhankelijk zijn van de zorgaanbieder.

Figuur 5.3 Overzicht competenties van organisatie vanuit Vastgoed

De experts konden zich niet allemaal vinden in de opgestelde competenties. De verdeeldheid geeft tevens het beeld weer van de beleving van vastgoed binnen de verschillende zorgaanbieders.  Zo wordt vastgoed nog niet door alle zorgaanbieders gezien als een vijfde bedrijfsmiddel, hierbij speelt met name de definitie van een bedrijfsmiddel een rol.  Een tweetal aanbieders neemt bewust afstand van de kansen van vastgoed door bewust de keuze te maken voor een huurstrategie, waarmee de risico’s bij de verhuurder liggen. Hierbij maakt de organisatie de keuze om geen risico te lopen op het vastgoed, maar nemen hiermee ook tevens bewust de keuze afstand te doen van mogelijke rendementen van het vastgoed. Vanuit andere experts daarentegen wordt de nuance gemaakt dat huur ook een kans is door bijvoorbeeld een portefeuille te kunnen realiseren waarbij het vastgoed groter is dan genormeerd, zoals bijvoorbeeld binnen de portefeuille van Zorgwaard en Surplus het geval is.  Voor alle 11 de experts geldt dat zij het eens zijn dat het ‘Gebouw en de ligging van het gebouw als marketinginstrument’ en het streven naar ‘Flexibel en courant vastgoed’ belangrijk zijn.  Ten aanzien van de optimale investering volgt eenzelfde verdeeldheid als bij de kansen en risico’s. Vanuit alle experts geldt dat alles te allen tijden een optimale investering dient te zijn, echter is het investeren in vastgoed niet voor alle experts op dit moment een voornemen.  Het op orde zijn voor de vastgoedorganisatie geldt voor 9 van de experts als een belangrijke competentie. Voor 2 experts is geen sprake van een vastgoedorganisatie.

De huidige methodieken tot bepaling van de vastgoedstrategie sluiten onvoldoende aan bij de zorgaanbieders. Tevens speelt voor een deel van de zorgaanbieders de vraag in hoeverre de interne organisatie voldoende kennis heeft van vastgoed. Vastgoed vraagt, net de zorg op het vakgebied van de zorg specialistische kennis, als deze kennis niet intern beschikbaar is zou deze extern ingehuurd kunnen worden om de zorgaanbieder te ondersteunen bij het opstellen van de vastgoedstrategie.

5.1.3

Deelvraag 3

In hoofdstuk 1 was als deelvraag 3 geformuleerd:  Op welke wijze is de vastgoedstrategie in de praktijk onderdeel van de organisatiestrategie? Het achterliggende doel van deze deelvraag was het verkrijgen van inzicht in de praktijk van de zorgaanbieder ten aanzien implementatie van vastgoed binnen de totale ‘business case’ van de organisatie. De totale ‘business case’ betreft in deze alle elementen welke van belang zijn voor een zorgaanbieder ten aanzien van de bepaling van de identiteit en bedrijfsvoering te denken aan elementen als bijvoorbeeld de visie, de missie, de organisatiestrategie, de organisatiestructuur, de relatie met de externe omgeving in de vorm van stakeholders en de financiële afwegingen allen bezien vanuit het vastgoed c.q. de vastgoedstrategie.

60

Hoofdstuk 5 Conclusies & Aanbevelingen Analyse In de introductie van de interview is een vanuit de experts een toelichting gegeven op de opbouw van de organisatie. Hierbij betrof het een deel van de fysieke omvang van de organisatie en het gedachtegoed van de organisatie.

Zoals het vastgoed ontbreekt binnen de missie en de visie van de meeste zorgaanbieders, zo geldt dit momenteel ook nog voor de rol van vastgoed binnen de organisatiestrategie. Het vastgoed is veelal terug te vinden binnen een item aangaande wonen. Enkel daar waar zorgaanbieders bewust de keuze maken om het vastgoed ook in te zetten met als doel rendementen te behalen, zoals bijvoorbeeld bij ZHGA, is het vastgoed beter verankerd in de organisatiestrategie.

De missie en visie van de organisatie blijken een belangrijk fundament voor een organisatie, waarin de organisatie tracht in enkele zinnen de organisatie en haar richting te identificeren.

Binnen de organisatiestructuur van de zorgaanbieders heeft het vastgoed meer terrein gewonnen. Daar waar vanuit het verleden het vastgoed vaak was ondergebracht onder de facilitaire dienst, hebben nu 8 van de 11 aanbieders een eigen vastgoedafdeling. Binnen alle structuren ligt de eindverantwoordelijkheid bij de Raad van Bestuur. De manager vastgoed krijgt de opdrachten vanuit de Raad van Bestuur en adviseert het bestuur.

Voor de missie bleek in de praktijk dat deze niet altijd letterlijk te herhalen was voor de experts; de strekking daarentegen blijkt eenvoudig te formuleren. De missie van verschillende zorgaanbieders bevat, nagenoeg volledig conform de theoretische kaders uit hoofdstuk 2, een inzage in het werkterrein, het bestaansrecht van de organisatie, welke betekenis ze willen hebben voor belanghebbenden en de intenties en ambities van de organisatie.

Belangrijk kanttekening bij de voornoemde vastgoedorganisaties is de positieve ontwikkeling dat het vastgoedbeheer een eigen afdeling heeft gekregen. Daarentegen is de specialistische kennis en kunde ten aanzien van vastgoed een aandachtspunt. De strategische vraagstukken welke naar de toekomst toe op de zorgaanbieders afkomen vragen specifieke kennis. In de praktijk blijkt dat de achtergrond van een groot deel van de medewerkers van de afdelingen vastgoed deze kennis en kunde hebben opgedaan in de praktijk. Deze kennis is absoluut noodzakelijk binnen het vakgebied, echter de achtergrond in opleiding is veelal een zorgachtergrond waardoor mogelijk een deel van de specialistische kennis ontbreekt.

De missie van Aafje, zoals weergegeven in hoofdstuk 4.3.1, geeft ondanks alle ontwikkelingen in de externe omgeving een goed beeld in vijf zinnen wie de organisatie is, waarvoor ze staan, wat ze belangrijk vinden, definieert het bestaansrecht en de identiteit van een organisatie. De missie is tijdloos. In tegenstelling tot de missie wordt de visie door een groot aantal zorgaanbieders actief uitgedragen. In tegenstelling tot de missie zijn de visies van de zorgaanbieder kort en bondig, dit komt overeen met het theoretisch kader. Vanuit het theoretisch kader definieert een visie kort en bondig de doelstelling voor de komende termijn. Voor de zorgaanbieder resulteert de visie veelal in één enkele zin, in de praktijk geeft deze niet direct inzage in de richting van de organisatie voor de komende 3-10 jaar.

Een optimalisatie van de inzet van kennis vindt momenteel plaats bij Laurens. Deze heeft een unieke samenwerking met de Corporatie Laurens Wonen. Hierbij wordt de kennis en kunde vanuit Laurens Wonen, ingezet voor het vastgoed van Laurens

Naar de toekomst toe zijn de missie en de visie van de zorgondernemers een cruciaal onderdeel naar het komen tot een strategie. Zonder duidelijke identiteit en richting ten aanzien van de verwachtingen naar de toekomst vanuit de interne organisatie naar buiten bezien raakt de organisatie stuurloos. Binnen de huidige visies en missies van de zorgaanbieders is vastgoed niet vertegenwoordigd, wel stellen een aantal aanbieders, zoals onder andere WelThuis, het wonen als een belangrijk onderdeel centraal binnen de visie.

Naast de interne elementen als missie, visie, strategie en organisatiestructuur speelt de externe omgeving ook een hele belangrijke rol voor de zorgaanbieders. Een aantal zorgaanbieders waaronder Surplus, waren vanuit het verleden al behoorlijk extern georiënteerd. De ontwikkelingen hebben voor alle zorgaanbieders bijgedragen om meer bewust te zijn met stakeholders in de externe omgeving. Zo voert Zorgwaard concurrentieanalyses uit en voeren Laurens, Aafje en WelThuis actief beleid om inzage te krijgen in de wensen van de toekomstige klant.

61

Hoofdstuk 5 Conclusies & Aanbevelingen De grootste onzekerheid voor de zorgaanbieders zijn de overheid, zorgkantoren en zorgverzekeraars. Voornoemde stakeholders bepalen in grote mate het beleid en hiermee de financiering en vergoedingen van de zorgaanbieders.

Het vastgoed is momenteel nog onvoldoende ingebed binnen de organisatiestrategie van de zorgaanbieder. Vanuit alle experts wordt door ‘zorg’ als core business aangemerkt, het vastgoed is hierbij enkel dienend of enkel noodzakelijk ten behoeve van de huisvesting.

Vanuit een externe omgeving waarbij marktwerking, ondanks dat deze niet volledig wordt vrijgegeven vanuit de rol van de zorgkantoren, steeds belangrijker is, zijn tools als concurrentieanalyse en marktonderzoek cruciale onderzoeksmethodieken om mee te gaan in de ontwikkelingen en derhalve belangrijk om te overleven.

De verdeeldheid onder de zorgaanbieders ten aanzien van de rol van vastgoed geeft een beeld van de vele varianten op welke wijze zorgaanbieders met hun vastgoed om kunnen gaan: huur, eigendom, als kans of enkel als risico.

Als laatste onderdeel in de sessie met interviews, maar zeker niet onbelangrijk: de financiële afwegingen van vastgoed in relatie tot de totale financiële case. Vanuit alle 11 experts blijkt dat het standpunt geldt dat in principe al het vastgoed zichzelf moet kunnen bedruipen. Vanuit 3 experts wordt aangegeven dat vastgoed ook bewust wordt ingezet ten behoeve van de revenuen welke te behalen zijn. De keuze om vastgoed in te zetten betreft een afweging welke door iedere individuele zorgaanbieder gemaakt dient te worden.

Vanuit de praktijk lijkt de kennis van vastgoed en de vastgoedstrategie onvoldoende aanwezig binnen de zorgaanbieders. Afgelopen jaren hebben steeds meer zorgaanbieders ruimte gecreëerd voor een vastgoedorganisatie maar veelal nog vanuit de zorg, mogelijk dat externe advisering of specifieke kennis ondersteunend kan zijn op weg naar het opstellen en integreren van de vastgoedstrategie binnen de organisatiestrategie.

5.1.4

Centrale vraag

In deze paragraaf wordt ten slotte de beantwoording van de centrale vraag van dit onderzoek. Op basis van de input vanuit voorgaande hoofdstukken, de analyses en de beantwoording van de deelvragen wordt in deze paragraaf de volgende centrale vraag beantwoord:  Hoe komen externe veranderingen binnen in een organisatie en welke invloed hebben deze externe veranderingen op de organisatiecultuur en de vastgoedstrategie?

De inzet van mogelijk revenuen uit het vastgoed zijn eveneens een keuze welke vanuit de zorgaanbieders gemaakt dient te worden. Uitgangspunt zou moeten zijn dat de individuele cases inzichtelijk dienen te zijn, waarna de keuze gemaakt kan worden vanuit het bestuur om de middelen, verkregen vanuit het vastgoed, in te zetten in het vastgoed of binnen de totale zorgorganisatie. Beantwoording deelvraag 3 Op de vraag: ‘Op welke wijze is de vastgoedstrategie in de praktijk onderdeel van de organisatiestrategie?’ kan op basis van de input van de expertinterviews en de voorgaande analyse gesteld worden dat

Uit het onderzoek is gebleken dat de cultuur en de visie op vastgoed per zorgaanbieder enorm uiteenlopen. Waar de visie op vastgoed binnen dit onderzoek uiteenloopt van volledig risicomijdend tot investeren in prestigeprojecten, zo bleken ook de verschillen in cultuur binnen de diverse zorgaanbieders enorm. De invloed van de huidige externe verandering, de invoering van het scheiden van wonen en zorg, loopt dan ook enorm uiteen per zorgaanbieder.

De vastgoedstrategie is zoals al bleek bij de beantwoording van deelvraag 2 niet vastomlijnd. In het onderzoek is, om te komen tot de beantwoording van deelvraag 2, de vraagstelling verbreed naar de totale business case van de zorgaanbieder in relatie tot het vastgoed.

62

Hoofdstuk 5 Conclusies & Aanbevelingen Cultuur De ontwikkelingen in de externe omgeving zijn enorm van invloed op de organisatie, de mate van invloed van de meest recente ontwikkeling het scheiden van wonen en zorg is sterk afhankelijk van het moment van anticiperen.

Een aantal zorgaanbieders heeft specialistische kennis aangetrokken op posities van vastgoedmanagers en portefeuillemanagers, echter het overgrote deel van de kennis van vastgoed binnen de diverse zorgaanbieders is praktijkkennis opgedaan vanuit een zorgachtergrond. De specialistische kennis vanuit een vastgoedopleiding ontbreekt bij een groot deel van de aanbieders.

De zorgaanbieders welke vanuit het verleden al extern/marktgeoriënteerd waren blijken reeds geanticipeerd te hebben op de eerste signalen uit de markt 10-15 jaar geleden. Het oppikken van deze vroegtijdige signalen vanuit de overheid en maatschappij heeft geresulteerd in een marktconforme portefeuille met marktconforme producten.

Ten aanzien van de speerpunten van het vastgoed is één belangrijke overeenkomst waar alle aanbieders het over eens zijn: ‘Vastgoed is dienend aan de zorg’, naar verwachting zal dit naar de toekomst toe zeker niet veranderen. Vanuit de titel van deze scriptie ‘Vastgoed voor zorg of zorg voor vastgoed’ kan op basis van voorgaande de conclusie getrokken worden dat op dit moment vanuit de zorg nog altijd geldt: ‘Vastgoed voor zorg’!

De verschuiving van de zorgaanbieders welke nu zichtbaar is, vanuit de cultuurprofielen, draagt bij aan het tijdig signaleren van ontwikkelingen in de externe omgeving. De marktwerking zal, op basis van de zichtbare verschuiving in de afgelopen jaren en de gewenste verschuiving op dit moment, de komende jaren een verdere verschuiving van het cultuurprofiel laten zien voor de totale organisatie.

Kanttekening Op basis van de selectiecriteria van experts, vormen de organisaties een afspiegeling van de zorgaanbieders actief binnen de sector Verpleging en Verzorging. Ondanks dat het onderzoek door de beperkte omvang niet als representatief mag worden beschouwd, bestaat het vermoeden dat het geconstateerde beeld van verdeeldheid in de gehele sector Verpleging en Verzorging terug te vinden is.

Vastgoedstrategie De externe veranderingen hebben voor een groot deel van de zorgaanbieders zichtbare consequenties voor hun vastgoedstrategie. Zoals ook voor de cultuur geldt dat enkele zorgaanbieders reeds hebben geanticipeerd op de eerste berichten, waarmee een vastgoedstrategie is opgesteld reeds 10-15 jaar geleden.

5.2 Aanbevelingen Het inzicht welke door dit onderzoek is verkregen kan door zorgaanbieders worden ingezet in de afwegingen te komen tot een gedegen beleid ten aanzien van het vastgoed in relatie tot de organisatie. De verwachting is dat met de invoering van het scheiden van wonen en zorg zorgaanbieders anders naar vastgoed gaan kijken, zorgaanbieders worden zich meer bewust van vastgoed en welke kosten de huisvesting met zich meebrengt. Deze bewustwording draagt bij aan het feit dat zorgvastgoed een actueel thema is bij de zorgaanbieders, maar ook bij corporaties en beleggers.

Voor de meerderheid van de zorgaanbieders geldt dat men nu actief anticipeert op de ontwikkelingen en momenteel doende is met het opstellen / afronden van de vastgoedstrategie. Tekenend voor de positie van de vastgoedstrategie is dat deze op dit moment slechts bij 1 van de 11 aanbieders onderdeel uitmaakt van de organisatiestrategie. De ontwikkelingen vanuit wet- en regelgeving ten aanzien van de positie van vastgoed binnen de zorgaanbieders hebben de afgelopen jaren absoluut bijgedragen aan meer bewustwording van vastgoed.

Vanuit de zorgaanbieders is de meerderheid gericht op hun core business zorg, het vastgoed wordt vooral gezien als dienend. De vastgoedportefeuille totaal, maar vooral het eigendom, vereist daarentegen wel een gedegen beleid.

63

Hoofdstuk 5 Conclusies & Aanbevelingen Op basis van de resultaten van dit onderzoek kunnen de volgende aanbevelingen gedaan worden om de zoektocht van zorgaanbieders te ondersteunen:

verlenen van zorg. Tot 2012 stond bij de VPB vrijstelling dat zorgaanbieders ‘zorg hadden voor zieke bejaarden en de huisvesting hiervan’, met de invoering van het scheiden van wonen en zorg is in deze tekst ‘huisvesting’ komen te vervallen als onderdeel van de kerntaak. De verwachting van enkele experts is dat de overheid met de VPB aanpassing, net als de DAEB-Niet DAEB voor corporaties, ook voor de zorg deze splitsing zal opleggen waarbij mogelijk de discussie ontstaat ten aanzien van core business.

Aanbeveling 1 Instelling Regionaal kennis Netwerk: De externe omgeving van zorgaanbieder is volop in beweging, waarbij alle zorgaanbieders worden geconfronteerd met wet- en regelgeving en ontwikkelingen in de maatschappij. Meer dan andere ‘reguliere’ ondernemers wordt de zorg beïnvloed vanuit de ontwikkelingen van de overheid welke een risico kunnen vormen voor de toekomst van de zorgaanbieders. Het delen van kennis kan een bijdrage leveren in de kennis met concullega’s en andere stakeholders kan bijdragen aan de ontwikkeling van zorgaanbieders.

Kanttekening bij kennisdeling is de nauwe verbinding met samenwerking. De Mededingingswet in de zorgsector ziet erop toe dat ondernemingen op een eerlijke wijze samenwerken en met elkaar concurreren. Een samenwerking mag de concurrentie niet beperken. De aanbeveling betreft dan ook een kennisplatform en geen samenwerking welke betrekking heeft op de onderlinge financiële uitgangspunten. Een platform om te komen tot kennisdeling dient dan ook zorgvuldig tot stand te komen.

Het oprichten van een netwerk met regionale stakeholders met onder andere zorgaanbieders, gemeentes en woningbouwcorporaties zou een toegevoegde waarde kunnen betekenen ten aanzien van de huidige vraagstukken, maar ook voor toekomstige vraagstukken, welke op het pad komen van de zorgaanbieders ten aanzien van vastgoed, maar ook ten aanzien van toekomstige ontwikkelingen.

Aanbeveling 2 Draag zorg voor Vastgoed kennis binnen de organisatie: De zorg is een specialistisch vakgebied. Vastgoed is eveneens een specialistisch vakgebied. Externe advisering, dan wel vastgoedmanagers met gedegen kennis van vastgoed, zijn een toegevoegde waarde voor zorgaanbieders in de zoektocht van het opstellen van een vastgoedstrategie en de implementatie van het vastgoed binnen de organisatiestrategie;

Naast de ontwikkelingen welke de afgelopen periode zijn doorgevoerd, zal naar verwachting de sector in de komende jaren nog verder transformeren. Vanuit een tweetal experts werden diverse ontwikkelingen aangehaald, welke naar de toekomst toe verwacht worden. Het delen van kennis hieromtrent landelijk, maar vooral ook regionaal, kan een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van zorgaanbieder naar zorgondernemer:  Naar de toekomst toe is de verwachting dat een verdere afbouw zal plaatsvinden in de zware zorg. Bij de verschuiving van de zorg naar de zorgverzekeraars is vanuit de overheid het streven om te gaan werken op basis van landelijk gemiddelde. Hierbij wordt het landelijk gemiddelde aantal ouderen bepaald en op basis hiervan het landelijk gemiddelde wat gebruikt maakt van zware zorg. Op basis van deze methodiek zou er teveel capaciteit kunnen zitten in regio’s als de randstand, waardoor naar verwachting zal worden opgelegd dat de intramurale capaciteit zal moeten worden afgebouwd. De verwachting van de organisatie is dat vanuit de overheid zal worden gesteld dat de zorgondernemers dit als ondernemer moeten kunnen overbruggen.

Aanbeveling 3 Vervolgonderzoek: De resultaten van dit onderzoek kunnen, gezien de beperkte omvang en het explorerende karakter kan het onderzoek, niet als representatief worden beschouwd. Het onderwerp is momenteel zeer actueel, zowel bij zorgaanbieders als bij de stakeholders vanuit de markt. Voor vervolgonderzoek is het wenselijk om het bereik van het onderzoek te vergroten voor een representatief beeld in de markt. Mogelijk dat bij een onderzoek vanuit brancheorganisatie als Actiz, het bereik dusdanig vergroot kan worden dat hiermee een representatief beeld vanuit de markt ontstaat.

 Een verandering in de vrijstelling van de VPB: zorginstellingen krijgen momenteel vrijstelling van de VPB mits je bezig met de kerntaak namelijk het 64

Hoofdstuk 5 Conclusies & Aanbevelingen Hiermee volgen nog onzekere tijden waarbij een solide organisatie, welke de volledige business case op alle aspecten op orde heeft, cruciaal is. Op basis van voorgaande is de verwachting dat dit, voordat alle zorgaanbieders de transitie in cultuur en de vastgoedstrategie volledig hebben doorgemaakt, nog enkele jaren zal duren.

5.3 Reflectie Voorliggend onderzoek betreft een verkennend praktijkgericht kwalitatief wetenschappelijk onderzoek. Doel van dit onderzoek is kennisontwikkeling ten behoeve van zorgaanbieders en stakeholders in zorgvastgoed, noodzakelijk voor het nemen van beslissingen.

5.4 Stellingen vervolgonderzoek

Het benoemen c.q. omschrijven van de vastgoedstrategie bleek in de interviews erg lastig. Op basis van mogelijke doelstellingen en aan de hand van voorbeelden kon uiteindelijke wel invulling gegeven worden aan de vastgoedstrategie, maar de kennis van de theoretische kaders was bij de meeste experts niet aanwezig. Vanuit de interviews is gebleken dat een deel van de zorgaanbieders reeds 10 tot 15 jaar geleden hun huidige vastgoedstrategie hebben ingezet, een deel momenteel doende is met de aanpassing van de vastgoedstrategie en een deel van de aanbieders geen actieve c.q. bewuste vastgoedstrategie voeren.

Voor de zorgaanbieder of wellicht in de toekomst de zorgondernemer, zal de zorg altijd centraal staan binnen de organisatie. Een optimale implementatie van het vastgoed, zal voor iedere zorgaanbieder anders vorm krijgen. Het speelveld ligt voor veel partijen nog volledig open en zijn toekomstige vraagstukken voor de realisatie van nieuwbouw veelal afhankelijk van externe partijen ten aanzien van financiering en/of belegging.  In hoeverre is cultuurverandering van invloed op de afstemming van de vastgoedstrategie en de organisatiestrategie.  In hoeverre is binnen een zorgaanbieder sprake van één organisatiecultuur.  De vastgoedstrategie voor zorgaanbieders in de sector verpleging en verzorging is niet geïmplementeerd in de organisatiestrategie;  Biedt specialistische kennis van vastgoed een oplossing voor de vastgoedstrategie van zorgaanbieders?;  Volstaan de huidige theoretische kaders van vastgoedstrategie voor zorgaanbieders?;  De huidige methodieken tot bepaling van de vastgoedstrategie sluiten onvoldoende aan bij de zorgaanbieders.;  Kennisdeling met stakeholders en concullega’s draagt bij aan de ontwikkeling van zorgaanbieder naar zorgondernemer.

Het voeren van een vastgoedstrategie betekent daarentegen niet dat deze afgestemd is of onderdeel uitmaakt van de organisatiestrategie. In de praktijk blijkt de vastgoedstrategie veelal geen onderdeel van de organisatiestrategie. Deels wordt deze afstemming wel nagestreefd en voor een deel van de zorgaanbieders geldt het vastgoed enkel als dienend. De cultuur van de organisatie is de bij meeste aanbieders door de jaren heen gevormd vanuit fusies en wisselingen vanuit de bestuurder. De invloed van de huidige externe ontwikkelingen blijkt vanuit de interviews op dit moment nog beperkt. Op basis van de cultuurprofielen blijkt een cultuurverandering wel degelijk gewenst, echter de totstandkoming van een cultuurverandering vergt veel tijd en een solide aansturing vanuit het management. De invoering van het scheiden van wonen en zorg is inmiddels bij de meeste zorgaanbieders doorgevoerd en de consequenties worden door de meeste zorgaanbieders overzien. De eerstvolgende stappen zijn de beëindiging van de overgangsperiode vanuit de NHC, de mogelijke beperking van de zware zorg bij de overgang naar de zorgverzekeraars en mogelijk de consequenties voor de aanpassing van de VPB.

65

Bibliografie

66

Bilbliografie  Actiz (2012). De verpleeg- en verzorgingshuiszorg en thuiszorg in kaart. Feiten, financiering, kosten en opbrengsten. Utrecht. Actiz.  Haak, C. van den, et al (2013). Voortvarend en behoedzaam onderzoek naar marktwerking in de zorg. BDO Branchegroep Zorg  Bosman, J, et. al. (2011). Vastgoed en de zorg gescheiden. FMI  Brand, A. (2013). Scheiden van wonen en zorg, Kraak de code van de organisatie cultuur  Cameron, K., et al, (2006).Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, Academic Services, Den Haag  Castelijns, E, A. van Kollenburg en W. te Meerman. (2012). De Vergrijzing voorbij. Berenschot  Centraal bureau voor de statistiek (2014). Homepage www.cbs.nl, april 2014  Crassee R.E.F.A., Klarenbeek T.F.J. (2011). Zorgsector maakt omslag …… Normatieve Huisvestings-component voor zorgsector. Vastgoedmarkt, pag 71.  Crosby, B.L. (1991). Technical Notes, No. 2, U.S. Agency for International Development  De argumentenfabriek (2012). De verpleeg- en verzorgingshuiszorg en thuiszorg in kaart Feiten, financiering, kosten en opbrengsten.  Desmidt, S, et. al. (2005). Strategie en organisatie van publieke organisaties. Lannoo Uitgeverij BV  Dewulf G., et al (1999). Het managen van vastgoed binnen een publieke organisatie, Delftse Universitaire Pers  Dewulf, G., et al. (2006). Succesful corporate real estate strategies, Arko publishers  Fritzsche C.F., et al., (2005), Huisvesting is strategisch goed. Twynstra Gudde  Gerritsen, S. (2009). Schrijfgids voor economen. Bussum, Uitgeverij Coutinho  Harisson, J.S., et al, (1996) Managing and Partnering with External Stakeholders, The Academy of Management Executive (1993-2005) No. 2 (May, 1996), pag 46-60  Huijsman, R. (2013). Hoe slaagt de MOL? Management, Organisatie en Leiderschap voor toekomstige ouderenzorg. Rotterdam, Erasmus Universiteit  Hoonte, G. te, et. Al. (2009). Vastgoedorganisatie vormgeven in de zorg, Een praktische aanpak naar een regelgeving bestendige organisatie. Twynstra Gudde  Johnson, G., Scholes, K. (2002) Exploring Corporate Strategy, FT Prentice Hall  Kaplan, R.S., et al (2008). Developing the Strategy: Vision, Value Gaps, Analysis. Harvard Business School Publishing

 Mintzberg, H. (1987). The strategy concept I: Five Ps for strategy. California Management Review, No.2 30, pag 11–24  Mintzberg, H. (2013). Organisatiestructuren 2e editie. Pearson  Michell, R.K., et al. (1997) The Academy of Management Review, No. 4, pag 853-886  Nationaal Kompas Volksgezondheid -Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (2014). Homepage (www.nationaalkompas.nl), april 2014  Neele, R, et al (2002). Vastgoed van verzorgingshuizen en verpleeghuizen. Amsterdam. Rigo Research en Advies  Planbureau voor de leefomgeving (2014). Homepage (www.pbl.nl). mei 2014  Provoost, J. (2007). De structuur en inhoud van vastgoedstrategieën. Scriptie, Technische Universiteit Delft  Ramakers, Y.J.L. (2008). Strategic allignments in the care sector. Scriptie Technische Universiteit Eindhoven  Rijksoverheid (2014). Homepage (www.rijksoverheid.nl). april 2014  Rijksoverheid (2014). Monitor investeren voor de toekomst 2012. juni 2014  Savage, G.T., et al. (1991). “Strategies For Assessing and Managing Organizational Stakeholders”. Academy of Management Executive, No. 5, pag 61 – 75.  Schein, E.H. (1992). Organizational culture and leadership. San Francisco, Jossey-Bass  Sev (2012). Woonservicegebieden Klaar voor de volgende ronde. Rotterdam  Sociaal Plan Bureau (2014). Homepage (www.scp.nl). mei 2014  Struthmann, S. (2012). Koppelen van de gemeentelijke organisatiedoelstellingen aan de vastgoedstrategie. Scriptie, Technische Universiteit Delft  Velde, E. van der (2012). Sturen in een stroomversnelling. Scriptie, Amsterdam School of Real Estate  Verschuren, P. H. Doorewaard (1999). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht, Lemma Uitgeverij  Veldman, H. et al (2008). Strategie en management, Noordhoff uitgevers.  Weisbrord, M.R. (1996), Future search: Finding common ground in organizations and communities. Kluwer Academic Publishers-Plenum Publishers, No. 1 pag 71-84  Woonbond, (2012) Senioren op de woningmarkt, nieuwe generaties, andere eisen en wensen  Zorgbalans -Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (2013). Homepage (www.gezondheidszorgbalans.nl), april 2013  Zorgvisie (2014). Homepage (www.zorgvisie.nl), april 2014 67

Bijlagen

68

Bijlagen Hoofdstuk 1 - Theoretisch kader Bijlage 1 - Overzicht Zorg Zwaarte Pakketten - ZZP1 tot en met ZZP10 Voor de ouderenzorg wordt onderscheid gemaakt in ZZP1 tot en met ZZP 10:  ZZP 1: Beschut wonen met enige begeleiding  ZZP 2: Beschut wonen met begeleiding en verzorging  ZZP 3: Beschut wonen met begeleiding en intensieve verzorging  ZZP 4: Beschut wonen met intensieve begeleiding en verzorging  ZZP 5: Beschermd wonen met intensieve dementiezorg  ZZP 6: Beschermd wonen met intensieve verzorging en verpleging  ZZP...7: Beschermd wonen met zeer intensieve zorg, vanwege specifieke aandoeningen, met de nadruk op begeleiding  ZZP 8: Beschermd wonen met zeer intensieve zorg, vanwege specifieke aandoeningen, met de nadruk op verzorging en verpleging  ZZP 9: Geriatrische revalidatiezorg of Herstelgerichte behandeling met verpleging en verzorging  ZZP 10: Beschermd verblijf met intensieve palliatief terminale zorg

69

Bijlagen Hoofdstuk 2 - Methodologie Bijlage 1 - Vragenlijst Interview – Enkel richtlijn tijdens interview Algemeen

Vastgoedstrategie (Vervolg)

Naam Zorgaanbieder

Vaststellen vastgoedstrategie

Naam geïnterviewde

Locatie:

Functie

Bijvoorbeeld: goedkoop, zichtbaar, dichtbij cliënt, juiste locatie voor optimaal uitdragen product

Zorgaanbieder:

Identiteit:

Aantal bedden

Bijvoorbeeld: degelijk, interactie met omgeving, herkenbaarheid, uniek

Gemiddelde zorgzwaarte

Ruimtegebruik:

Aantal locaties

Bijvoorbeeld: efficiënt, flexibel, efficiënt en verzorgd, flexibel aantrekkelijk maar efficiënt)

Koop & huur (aantallen)

Kwaliteit/Uitstraling:

Percentage Bestaand & nieuwbouw

Bijvoorbeeld: standaard, interactie met omgeving, uitdragen corporate identity Financieel:

O rganisatie c ultuur:

Bijvoorbeeld: koop vs huur (lange en/of korte termijn huur)

Invullen OCAI model voor vaststellen van de organisatiecultuur Wat is de impact van de ontwikkelingen in de wet- en regelgeving op de cultuur?

Implementatie vastgoedstrategie

Missie/visie of helder doel?

Heeft de organisatie goed inzicht in het vastgoed ? Technisch / Huurcontracten / Verplichtingen etc

Wie zijn de stakeholders?

Op welke niveau is crem geimplementeerd? (operationeel/tactisch/strategisch)

Welke externe ontwikkelingen zijn te onderscheiden? SWZ

Taken en verantwoordelijkheden tussen RvB, zorg en vastgoedmanager (structuur, samenhang)

Onderscheiden van concurrentie?

Hoe wordt gestuurd op de vastgoedstrategie? (investeringscriteria, budget en bewaking)

Wat doet de concurrentie? Wie Is de concurrentie?

Wat wordt uitbesteed en waarom?

Vastgoedstrategie

O rganisatiestrategie

Wat is de impact van de ontwikkelingen in de wet- en regelgeving op het zorgvastgoed?

Vaststellen organisatiestrategie

Welke vastgoedstrategie hanteert de organisatie en/of waar ligt het zwaartepunt?

Missie/visie of helder doel?

Doel van de vastgoedstrategie op sc haal

Wie zijn de stakeholders?

Vergroten vastgoedwaarde

Wat zijn de externe ontwikkelingen?

Bevorderen marketing & sales

Wie is de concurrentie?

Stimuleren innovatie

Onderscheiden van concurrentie?

Vergroten tevredenheid werknemers en/of clienten Vergroten flexibiliteit Minimaliseren (huisvestings)kosten Risicobeheersing

70

Bijlagen Hoofdstuk 2 - Methodologie Bijlage 2 - Vragenlijst Cultuur – Cameron & Quinn Nu

Toekomst

Nu

Toekomst

0

4 Het bindmiddel van de organisatie Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en A onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit B betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk C op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema's. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele D regels en beleidstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. Subtotaal

0

0

0

5 Strategisc he ac c enten De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkeling. Een grote A mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken. De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en B het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuwe dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd. De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het C bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinning in de markt spelen de hoofdrol. De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaan en stabiliteit. D Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol. Subtotaal

0

0

0

6 Suc c esc riteria De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van A human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen. De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek B mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en toonaangevend wat haar producten betreft. De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de C concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap staat centraal. De organisatie definieert succes binnen het kader van de efficiëntie. D Betrouwbare levering, soepel verlopende schema's en goedkope productie zijn van cruciaal belang. Subtotaal

0

0

1 Dominante kenmerken De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg A van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben. De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte B ondernemersgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico's te nemen. De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de C grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten. De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures D bepalen in het algemeen wat de mensen doen. Subtotaal

0

2 De leiding van de organisatie De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, A faciliteert en stimuleert.

B

C

D

De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid. De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van een nononsense instelling, agressiviteit en resultaatgerichtheid. De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiënte machine. Subtotaal

0

3 P ersoneelsmanagement De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door A teamwerk, consensus en participatie.

B

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit.

C

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competentie, hoge eisen en prestatiegerichtheid.

D

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en prestatiegerichtheid. Subtotaal

0

71

Bijlagen Hoofdstuk 4 - Resultaten Bijlage 1 - Cultuurprofielen zorgaanbieders Cultuurprofiel Surplus Huidig Familie 33,3

Totaal Surplus Flexibiliteit

Gewenst Familie 25,0

Adhocratie

60

Adhocratie

54,2

62,5

50

Markt

8,3

12,5

40

Hierarchie Totaal

4,2 100

0,0 100

30

Totaal WelThuis Flexibiliteit

Cultuurprofiel WelThuis Huidig Gewenst Familie Familie 29,2 22,5

20

Adhocratie

26,7

35,0

Markt

17,5

24,5

Hierarchie Totaal

26,7 100

18,0 100

50 40 30 20

10 Intern

60

50

40

30

20

10

10 10

20

30

40

50

60

Extern

Intern

60

50

40

30

20

10

10

20

20

30

30

40

40

50

50

60 Stabiliteit

Hierarchie

Markt

Totaal Zonnehuis Flexibiliteit

Cultuurprofiel Florence Huidig Familie 26,7

Adhocratie

60

Cultuurprofiel Zonnehuis Huidig Gewenst Familie 30,8 43,3

50

Adhocratie

31,7

35,0

50

60

Extern

Markt

Markt

23,3

25,0

Hierarchie Totaal

18,3 100

15,0 100

50

44,2

40

Markt

11,7

1,7

30

Hierarchie Totaal

20,0 100

10,8 100

20

20

10

10

40

30

20

10

10

20

30

40

50

60

Extern

Intern

40 30

60

50

40

30

20

10

10

20

20

30

30

40

40

50

50

60 Stabiliteit

Markt

Hierarchie

Figuur B4.2 – Cultuurprofiel Zonnehuisgroep Amstelland

Figuur B4.4 – Cultuurprofiel Florence

72

Adhocratie

60

37,5

Hierarchie

40

Totaal Florence Flexibiliteit

Gewenst 25,0 Familie

Adhocratie

50

30

Figuur B4.3 – Cultuurprofiel WelThuis

Familie

60

20

60 Stabiliteit

Hierarchie

Figuur B4.1 – Cultuurprofiel Surplus

Intern

Adhocratie

60

60 Stabiliteit

20

30

40

50

60

Extern

Markt

Bijlagen Hoofdstuk 4 - Resultaten Cultuurprofielen zorgaanbieders (vervolg) Totaal Brentano Flexibiliteit

Cultuurprofiel Brentano Huidig Gewenst Familie 20,5 25,0 Familie Adhocratie

23,7

48,3

Markt

24,5

20,0

Hierarchie Totaal

31,3 100

Cultuurprofiel Argos Huidig Familie 21,7

Adhocratie

60 50 40

6,7 100

30

Totaal Argos Flexibiliteit

Gewenst 25,0 Familie

Adhocratie

14,2

38,3

Markt

14,2

19,2

Hierarchie Totaal

50,0 100

17,5 100

50 40 30

20

20

10 Intern

60

50

40

30

20

10

10 10

20

30

40

50

60

Extern

Intern

60

50

40

30

20

10 20

30

30

40

40

18,3

48,3

Markt

21,7

6,7

Hierarchie Totaal

25,0 100

Markt

Totaal Aafje Flexibiliteit

Cultuurprofiel PvF H uidig Familie 34,7

Hierarchie

40

60

Extern

Markt

30

20

Adhocratie

19,5

28,0

50

40

Markt

21,2

15,3

40

30

Hierarchie Totaal

24,7 100

20,5 100

30

10

Adhocratie

60

20

10 50

50

Totaal Pieter van Foreest Flexibiliteit

Gewenst Familie 36,2

50

20

60

40

60 Stabiliteit

Hierarchie

Adhocratie

60

10,0 100

Intern

30

Figuur B4.7 – Cultuurprofiel Argos Zorggroep

Gewenst 35,0 Familie

Adhocratie

20

50

60 Stabiliteit

Figuur B4.5 – Cultuurprofiel Brentano Cultuurprofiel Aafje Huidig Familie 35,0

10

20

50 Hierarchie

Adhocratie

60

10 10

20

30

40

50

60

Extern

Intern

60

50

40

30

20

10

10

20

20

30

30

40

40

50

50

60 Stabiliteit

Markt

Hierarchie

Figuur B4.6 – Cultuurprofiel Aafje

Figuur B4.8 – Cultuurprofiel Pieter van Foreest 73

60 Stabiliteit

20

30

40

50

60

Extern

Markt

Bijlagen Hoofdstuk 4 - Resultaten Cultuurprofielen zorgaanbieders (vervolg) Cultuurprofiel Rivas Huidig Familie 33,3

Totaal Rivas Flexibiliteit

Gewenst 26,7 Familie

Adhocratie

16,7

28,3

Markt

18,3

25,0

Hierarchie Totaal

31,7 100

20,0 100

Adhocratie

60 50 40 30 20 10

Intern

60

50

40

30

20

10

10

20

30

40

50

60

Extern

20 30 40 50 60 Stabiliteit

Hierarchie

Markt

Figuur B4.9 – Cultuurprofiel Rivas Totaal Zorgwaard Flexibiliteit

Cultuurprofiel Zorgwaard Huidig Gewenst Familie 33,3 44,5 Familie Adhocratie

20,8

48,3

Markt

16,7

0,0

Hierarchie Totaal

29,2 100

4,2 97

Adhocratie

60 50 40 30 20 10

Intern

60

50

40

30

20

10

10

20

30

40

50

60

Extern

20 30 40 50 Hierarchie

60 Stabiliteit

Markt

Figuur B4.10 – Cultuurprofiel Zorgwaard 74