Instrumenten
Outsourcing als strategie tot radicale verandering Jane C. Linder
Strategy & Leadership Bron: Jane C. Lindes, 'Outsourcing as a strategy for driving transforrnation, in: Strategy & Leadership, 2005, nummer 2 (Vertaling: Hugo Kuipers) Rubriek: hrm en strategie
Introductie Outsourcing biedt veel meer mogelijkheden dan alleen het boeken van een kostenvoordeel door het overdragen van taken aan een andere organisatie, die deze taken efficiënter kan uitvoeren. Outsourcing kan een sleutelrol spelen in het veranderen van het karakter van een onderneming volgens Jane C. Linder, directeur onderzoek van het Accenture Institute for High Performance Business. Jane Linden voormalig hoogleraar aan Harvard Business School, publiceerde vorig jaar haar boek 'Outsourcing for Radical Change', waarin zij dezelfde stelling uitvoerig onderbouwt en illustreert. Linder ziet voor outsourcing vier gelegenheden om bij te dragen aan radicale verandering: bij snelle schaalvergroting en snelle marktpenetratie, voor het doorbreken van groeibelemmeringen door gebrek aan investeringsmiddelen, voor een ingrijpende verandering van de bedrijfscultuur en voor een radicale vernieuwing van de bedrijfsprocessen. Door outsourcing en door aldus gebruik te maken van een reeds bij derden bestaande infrastructuur en capaciteit voor productie, kunnen bedrijven hun nieuwe producten sneller naar de markt brengen dan concurrenten, die eerst nog tijd
nodig hebben voor het investeren in en ontwikkelen van zo'n productiecapaciteit. Behalve een snelheidsvoordeel levert outsourcing ook het voordeel op van een mindere financieringsbehoefte en daardoor minder vreemd vermogen op de balans en een hoger rendement op het eigen vermogen in geval van gelijkblijvende kosten. Juist als de balans niet al te sterk en de leencapaciteit beperkt is, waardoor investeringsmiddelen ontbreken, kan via outsourcing deze investeringsbottleneck omzeild worden. Linder suggereert dat dit ook een optie is voor dochtermaatschappijen die bij hun moedermaatschappij geen of onvoldoende investeringsmiddelen weten los te krijgen. Als bij de overdracht van taken naar derden ook de medewerkers verhuizen naar de provider, schept dit de mogelijkheid voor een stevige switch in de bedrijfscultuur. Linder geeft als voorbeeld een zieltogende Nieuw Zeelandse papierfabriek, waar vakbonden al een reeks van jaren innovatie en efficiencyvergroting tegenwerkten. Door outsourcing en overgang van werknemers bleek het mogelijk deze impasse in de arbeidsverhoudingen te doorbreken en de continuïteit van de onderneming veilig te stellen. Kennelijk kan outsourcing ook als paardenmiddel ingezet worden! HRM Select nr2 - 2005
1
Outsourcing als strategie tot radicale verandering DE MEESTE ONDERNEMINGEN zien outsourcing als een strategie om kosten te besparen, toegang tot nieuwe vaardigheden en capaciteiten te krijgen en meer financiële flexibiliteit te bereiken. Toch zijn er ook ondernemingen die een outsourcingstrategie met succes hebben gebruikt om tot radicale verandering te komen. Door de hele onderhoudsafdeling te outsourcen zette de leiding van een groot Nieuw-Zeelands pulp- en papierbedrijf een tweefasenproject in gang: eerst het personeelsbestand reduceren en dan een verandering in de relatie met de vakbonden mogelijk maken. In 'fase 1' werd geen strijd geleverd met de sterk georganiseerde onderhoudsmedewerkers, maar ging het management een partnerschap aan met een globale onderhoudsleverancier die de functie overnam. Dit maakte 'fase 2' mogelijk, waarin het bedrijf veel van zijn andere werknemers van uurloon op salaris liet overgaan. Als gevolg daarvan heeft het bedrijf een gigantische stap vooruit gemaakt wat productiviteit, kostenstructuur en flexibiliteit betreft (zie kader 'Outsourcing verandert het human resources-klimaat bij Kinleith Mill in Nieuw-Zeeland').
Wanneer transformationele outsourcing? Een strategie van transformationele outsourcing streeft naar een snelle, duurzame, gefaseerde verbetering van de prestatie over de volle breedte van de onderneming. Wanneer kunnen firma's overgaan tot transformationele outsourcing als strategische optie of als imperatief? We zullen hier minstens
vier gelegenheden belichten waarin dat zinvol is: 1. Bij snelle schaalvergroting; 2. Om barrières voor doorbraakgroei op te heffen; 3. Om brede culturele verandering te ontketenen; 4. Bij radicale vernieuwing. 1. Snelle schaalvergroting Organisaties die voor hun welslagen afhankelijk zijn van een snelle lancering en schaalvergroting, zijn goede kandidaten voor transformationele outsourcing. Ze willen een innovatief model als eerste op de markt brengen, een standaard in de bedrijfstak vestigen of het opnemen tegen verschanste marktleiders. Ze vrezen dat ze niet kunnen opboksen tegen de grotere ondernemingen met meer marktkracht als ze te langzaam opereren De meeste beginnende ondernemingen vinden het goedkoper om organisch te groeien, maar dat is een langzaam proces. Ze kunnen outsourcing gebruiken om operaties die op 'betere praktijken' zijn gebaseerd snel in werking te zetten en zo toegang te krijgen tot de rijpe capaciteiten die ze nodig hebben om de strijd aan te binden met grotere, sterkere concurrenten - en dat zonder schaars startkapitaal en nog schaarsere managementtijd te hoeven besteden aan het opbouwen van een organisatie uit het niets. Zo gebruikte Polaroid in zijn begintijd firma's als Timex, met diep gewortelde capaciteiten en de mogelijkheid van betaling per eenheid, om veel van zijn camera's te produceren. Een Polaroidmanager die in die tijd verantwoordelijk was voor de productierelatie met Timex, merkt op: 'Wij produceerden de winstgevende
HRM Select nr2 - 2005
2
camera's.' Het zou Nike nooit zijn gelukt Adidas zo snel op de markt van de kwalitatief hoogwaardige sportschoenen in te halen, als het niet tot outsourcing van productie en verkoop was overgegaan, zodat het zijn schaarse middelen vooral voor reclame en productontwikkeling kon inzetten. 2. Barrières voor doorbraakgroei opheffen Ondernemingen kunnen outsourcing ook gebruiken om drastische verbeteringen te realiseren in slecht presterende functies en processen die een doorbraakgroei in de weg staan. In 1994 leidde directeur generaal Les Dietzman een management-buyout bij Family Christian Bookstores (FCS), destijds een klein dochterbedrijf van News Corporation, met 120 winkels en een omzet van 130 miljoen dollar per jaar. Dietzman, een detailhandelvetéraan die bij Wal-Mart en Dayton Hudson had gewerkt, zag upgrading van de IT als het middel om zijn onderneming op een hoger plan te brengen. Als hij zijn uitgeefsystemen door een eersteklas, kleinhandelgericht 1T-systeem zou vervangen, zou dat de groei van de onderneming bevorderen, maar het zou ook een investering van zeven miljoen dollar vereisen middelen waarover FCS niet beschikte. En dus koos Dietzman voor outsourcing. Hij werkte met een vooraanstaande consulting- en outsourcingfirma op het gebied van IT. Ze kwamen tot een innovatieve overeenkomst waarbij FCS de benodigde systemen, expertise en operationele capaciteit zou krijgen voor een prijs die het bedrijf zich kon veroorloven. De leverancier nam het bestaande IT-personeel van FCS in dienst en rekruteerde nieuwe medewerkers om de 1T over te nemen. Met die extra kracht verving de nieuwe eenheid in anderhalf jaar tijd elk stukje hardware en software in de onderneming, om vervolgens de ITsupport uit te breiden en te verbeteren
naarmate de onderneming groter werd. De leider van de eenheid maakte deel uit van Dietzmans directie en was ook de CIO van de onderneming. De leverancier haalde er ook een financiële partner bij - GE Capital - om FCS te helpen voor de IT-transformatie te betalen. Op grond van de sterke reputatie van de leverancier leende GE Capital zoveel geld aan FCS dat het voor het vooraanstaand projectwerk, de software en de IT-infrastructuur kon betalen. FCS op zijn beurt kon de investering van zeven miljoen dollar in de loop van de zeven jaar van de overeenkomst met rente terugbetalen doordat de winst door de outsourcing omhoogging. Zoals een van de managers het stelde: het was een 'Cadillac-deal voor een redelijke prijs'. Hoe goed is de strategie van Family Christian Stores geslaagd? Tegenwoordig is het de grootste christelijke detalhandelaar van het land. Het aantal winkels is toegenomen van 120 tot 330, en de omzet is verdrievoudigd. Ondernemingen die in de situatie van FCS verkeren, willen een snelle invoering plus expertise. Omdat de nieuwe capaciteit die ze zoeken sterk met hun operaties geïntegreerd moet worden, geven deze ondernemingen vaak de voorkeur aan co-sourcing boven strikte outsourcing. Terwijl de leverancier de verantwoordelijkheid voor de geblokkeerde functie of het geblokkeerde proces overneemt, blijven de desbetreffende werknemers op de loonlijst van de onderneming staan. Daardoor is de onderneming beter in staat zijn interne capaciteiten te verbeteren en de operatie uiteindelijk, als de tijd er rijp voor is, weer zelf onder controle te nemen. 3.Verandering ontketenen Traditionele outsourcing hield vaak in dat back-office-functies en -processen naar een derde partij werden overgeheveld om zo tot kostenbesparingen en een verbetering van focus, productiviteit,
HRM Select nr2 - 2005
3
dienstverlening en flexibiliteit te komen. Er zijn ook organisaties die dit soort outsourcing gebruiken om brede organisatorische verandering uit te dragen en vervolgens te ontketenen, zoals CEO John Browne van British Petroleum in het begin van de jaren '90 deed.
Indertijd had Browne de leiding van een divisie van BP waarmee het minder goed ging - olie-exploratie (BPX). Een collega: 'Hij moest de organisatie grondig aanpakken om duidelijk te maken dat het heel anders moest.' Om zijn organisatie weer op de rails te krijgen beperkte hij het aantal
Case study: Outsourcing verandert het HR-klimaat bij Kinleith Mill in Nieuw Zeeland Kinleith Mill, producent van pulp en papier, is genoemd naar het plaatsje in Nieuw-Zeeland waar het bedrijf is gevestigd. Het is eigendom van de Carter Holt Harvey Ltd.(CHH) en het is de grootste fabriek van de onderneming. CHH, gevestigd in Auckland, en onderdeel van de International Paper –familie (in 2004 bezat International Paper 53% van CHH) is een ven de grootste ondernemingen op het gebied van bosbouwproducten in Nieuw-Zeeland. De fabriek in Kinleith produceerde een breed scala van papier om aan de behoeften van de binnenlandse markt te voldoen en concurreerde ook op de wereldwijde pulpmarkt, die aan een chronische overcapaciteit lijdt. Van 1987 to 2002 voerde de fabriek in Kinleith een aantal reorganisaties uit om de kosten te beperken. Ondanks aanzienlijke kostenreducties bereikte CHH niet de concurrerende positie die te verwachten was. Grote moderne fabrieken in Chili behaalden een kostenvoordeel van 200 dollar per ton en potentiële rivalen als Russische ondernemingen, die zich bij de Aziatische markten van Kinleith bevonden, waren kapitaal aan het bijeenbrengen en fabrieken aan het bouwen. In de loop van de jaren van reorganisaties hadden de vakbonden veel macht in de ondermijning verworven, want om dure stakingen te vermijden was het management herhaaldelijk akkoord gegaan met hun eisen. Als gevolg daarvan betaalde het bedrijf zijn 270 onderhoudsmensen twee keer zoveel als het gemiddelde voor vergelijkbare posities in Nieuw-Zeeland. Erger nog; werknemers leerden passief weerstand te bieden aan pogingen om processen te verbeteren. Het leek er op dat de negatieve relatie met de vakbonden een vast element in de gang van zaken in Kinleith zou blijven. Om het voortbestaan van de fabriek te waarborgen, lanceerde het management van Kinleith ‘Project Green’. Daarmee wilde het zich voor ogen stellen hoe de fabriek zou opereren als het management helemaal opnieuw kon beginnen met de bestaande bedrijfsmiddelen. Wat de onderhoudsafdeling betrof, kwam uit de Project Green analyse naar voren dat een derde zou moeten afvloeien. Maar toen het erop aankwam dit radicale plan in praktijk te brengen, gaf het management van Kinleith toe dat het dat niet allen kom. Het nam een voorstel van ABB Maintainance Service in overweging om die functie te outsourcen. David King, directeur van de fabriek: De fabriek in Kinleith had al 50 jaar grote problemen met de vakbonden en was daardoor al jaren niet meer rendabel. In die tijd was de wereldprijs voor papier erg laag en we balanceerden op de rand. Outsourcing was onze laatste kans om een duurzame toekomst voor fabriek te creëren. Fase 1: Inde loop van de daarop volgende maanden worstelden vakbondsvertegenwoordigers en managers zich door verbitterd, fel proces heen om vast te stellen hoe het outsourcingsproces in zijn werk zou gaan en of het management zelfs wel het recht had om daarvoor te kiezen. Ian Whyte, onderhoudsmanager van Kinleith: ‘Ik woon in dezelfde plaats als onze werknemers en soms lopen de gemoederen hoog op. Het zou gemakkelijker zijn geweest om dit niet te doen. Maar we wisten allemaal dat we de fabriek alleen toekomst had als we voet bij stuk hielden. Uiteindelijk liet Kinleith alle onderhoudsmensen afvloeien en werden ze uitgenodigd om bij ABB te solliciteren als ze in de fabriek wilden blijven werken. Van hen werden 130 door ABB aangenomen, maar dan wel onder heel andere voorwaarden. Vakmensen kregen hetzelfde uurloon, maar hun werd niet meer gevraagd om op vrije dagen te werken tenzij er dringende taken waren. Onmiddellijk begon ABB werknemerstrainingen te geven om hen in staat te stellen een breder scala van verantwoordelijkheden op zich te nemen.
HRM Select nr2 - 2005
4
Juergen Link, site manager van ABB: ‘Dit zijn mensen die iets kunnen. Als een van hen thuis zijn keuken vervangt, doet hij de planning, de kostenberekening, de kostenbeheersing en het eigenlijke werk helemaal zelf. We willen dat hij ook hier op de fabriek zoveel verschillende verantwoordelijkheden op zich neemt’. Fase 2: Terwijl AAB met kostenverlaging en verbetering van onderhoudspraktijken begon, richtte het management van Kinleith Mill zich op de uitvoering van Project Green. Ze reorganiseerden de operaties, beperkten het personeelsbestand met 45 mensen en sloten met de overige 270 productiemedewerkers een arbeidsovereenkomst die meer op de moderne tijd was afgestemd. Ze lieten werknemers van een uurloon op een salaris overgaan, beperkten de kosten van overuren 12 tot 1procent van de totale loonkosten en verhoogden ook nog de jobflexibiliteit. In juli, anderhalf jaar nadat het initiatief om het fabrieksonderhoud te outsourcen was begonnen, bezat Kinleith Mill een veel sterkere concurrentiepositie en had ABB de prestatiedoelen al bereikt die het voor 2006 had beloofd. David King, directeur van de fabriek, vatte trots samen wat Project Green had bereikt: ‘De kosten zijn drastisch gedaald. De productiviteit is gestegen volgens elk norm die je maar wilt hanteren. En de kwaliteit - die altijd hoog is geweest - is ook nog verbeterd. Alle onenigheid over de arbeidscontracten is verdwenen en daardoor kunnen we nu sneller beslissingen nemen. In het begin beseften we dat outsourcing van het onderhoud een radicale stap was en we zijn aangenaam verrast door de positieve gevolgen die dat besluit voor de rest van de organisatie heeft gehad. personeelsleden en herzag hij de kapitaaluitgaven, dat alles onder het motto 'minder uitgeven om meer te kunnen bekostigen'. Hij ging over tot een verregaande decentralisatie van de traditionele hiërarchie, zodat er zeer autonome eenheden ontstonden, en tot outsourcing van activiteiten op het gebied van financiën en accounting die niet tot de kern hoorden. Nu was BPX klaar voor radicale verandering. Om een nieuw tijdperk in te luiden consolideerde BPX alle accountingbuitenposten die stipjes op de
Met outsourcing kan een brede organisatorische verandering worden uitgedragen kaart van zijn wijdverbreide imperium vormden en werd het hele proces uitbesteed, hetgeen de productiviteit uiteindelijk vier keer zo groot maakte. Het veranderen van 'geen kernactiviteiten' in 'niet langer kernactiviteiten', zoals bij BPX gebeurde, is natuurlijk maar een deel van het totale veranderingsproces, maar wel een belangrijk deel. Deze stappen maakten de rest van de organisatie duidelijk hoe de onderneming zich wilde onderscheiden
en wat er uiteindelijk gebeurde met operaties die geen waarde schiepen. De scherpere scheidslijn die nodig is voor effectieve outsourcing, kan de onderneming ook betrouwbaardere informatie verschaffen om te bepalen welke producten en diensten het meest winstgevend zijn. 4. Radicale vernieuwing Ondernemingen die behoefte hebben aan een radicale vernieuwing van essentiële processen en functies, hebben niet veel keuze. Outsourcing is de enige effectieve manier om 'de motoren van het vliegtuig te vervangen terwijl het in de lucht is'. Zoals met alle zakelijke transformatie is een radicale vernieuwing van essentiële processen en functies een strategie waaraan veel risico's verbonden zijn. In 1986 betrad een van de grootste financiële instituten van GrootBrittannië - we noemen het hier Consolidated National -de Spaanse markt en vestigde daar twee kleine kantoren met een smalle productlijn en een beperkte service. Na een aantal jaren van verliesgevende operaties liet een strategische beoordeling in het begin van de jaren '90 de directie van de Spaanse
HRM Select nr2 - 2005
5
operatie de keuze uit twee duidelijke strategieën: de markt verlaten of een manier vinden om met capabel personeel en een groot aantal kantoren een compleet scala van producten aan een duidelijk gedefinieerde doelmarkt te verkopen. De CEO besloot op de markt te blijven, maar hij zag in dat hij informatiesystemen, kantoren, een datacentrum en het personeel nodig had om de bank te leiden zoals door de beoordeling werd aanbevolen. Omdat het moederbedrijf geen kapitaal meer wilde investeren, nam hij zijn toevlucht tot outsourcing. In het begin van 1994 had de CEO een outsourcingleverancier gekozen en een contract voor zes jaar getekend. In de volgende 18 maanden voerde de leverancier een compleet systemenplatform voor bankinformatie in en hielp bij het openen van 23 nieuwe kantoren, het aannemen van personeel en het kiezen en ontwikkelen van nieuwe producten. De leverancier haalde er ook ervaren partners bij om de CEO de strategie te helpen bepalen en uitvoeren. Een manager van de outsourcingleverancier: 'We hadden een erg informele relatie. Onze firma heeft in zes jaar geen enkele serviceboete betaald. In veel opzichten kwam het contract niet overeen met wat we in werkelijkheid deden, en dus behandelden we het werk alsof we partners waren. We werkten zij aan zij om de prestatie van de bank voortdurend te verbeteren.' Consolidated betaalde op een
Voor ondernemingen die een radicale vernieuwing willen is outsourcing een reddingslijn innovatieve manier voor die hulp. De leverancier bracht een minimaal maandelijks honorarium in rekening totdat de systemen en processen waren geïnstalleerd en de bank een drempelvolume van activa bereikte. Daarna kreeg de leverancier een percentage van de activa als betaling.
Hoe meer de bank groeide, des te meer verdienden beide partners. In 1997 naderde de bank het breakevenpoint, en in 1998 maakte hij winst. Voor ondernemingen die naar radicale vernieuwing streven is outsourcing een reddingslijn. Deze firma's hebben alle voordelen nodig die transformationele outsourcing te bieden heeft.
Herpositionering of versnelling Ondernemingsleiders moeten ook beslissen hoe ver de transformationele outsourcing de onderneming moet brengen. Ze hebben twee keuzen. Ze kunnen transformationele outsourcing alleen gebruiken om hun firma te herpositioneren, of ze kunnen het gebruiken om hun prestatieverbetering te versnellen. De leiders met de smalste visie gebruiken outsourcing om hun meest dringende doel te bereiken: de organisatie herpositioneren. Met andere woorden, ze willen hun onderneming snel in een betere concurrentiepositie brengen. Ze kijken wat er gebeurt en nemen dan hun beslissingen. Startende en radicaal vernieuwende ondernemingen vallen in die categorie, Aangezien dit soort organisaties willen dat de nieuwe positionering zo snel mogelijk zijn beslag krijgt, zijn zij vaak bereid de kosten te dragen die aan een spoedschema verbonden zijn. Zo gaf de CEO van Consolidated National zijn outsourcing-leverancier opdracht om in negen maanden tijd de capaciteit voor een volledige bankservice te creëren. De belangrijkste overweging in zo'n situatie is de mogelijkheid om nauw met de leverancier samen te werken. Sommige ondernemingen kiezen voor transformatie als project voor de langere termijn. Uiteindelijk willen ze de organisatie herpositioneren en bovendien de prestatie versnellen om concurrenten duurzaam voor te blijven. Ondernemingen die outsourcing gebruiken om verandering te bereiken of een competitieve barrière weg te halen, vallen vaak in HRM Select nr2 - 2005
6
Een zakelijk model creëren dat werkt
bij outsourcing aan onderhandelen over een transactie, maar natuurlijk is dat nog maar het begin. Wat ze echt tot stand moeten brengen, is een doorlopende operatie die waarde schept -feitelijk een operatie die voor beide partners meer waarde belooft dan ze tevoren hadden. Om dat te bereiken moeten managers verdergaan dan alleen maar 'overeenkomsten afsluiten', en zakelijke modellen ontwerpen die echt werken.
Geen enkele onderneming moet aan transformationele outsourcing beginnen zolang niet duidelijk is dat een effectieve relatie voor de duur van het project in stand kan blijven. Er moet dus een zakelijk model worden ontworpen dat beide partners ten goede komt. In het begin betekent outsourcing dat er radicale veranderingen worden aangebracht in het bestaande zakelijke organisatiemodel. Maar in de meeste situaties betekent het ook dat er een erg strakke connectie tot stand komt met het zakelijke model van een andere firma - de outsourcingleverancier. De meeste managers gaan aan dat perspectief voorbij. Ze denken
De essentiële stappen bij het ontwerpen van een succesvol zakelijk model zijn: - Essentiële betrokken groepen en hun behoeften identificeren. - Vaststellen welke belangrijke bronnen van waarde aan elke groep zijn verstrekt die een versterkend effect hebben op het duurzame vermogen van de onderneming om die stakeholders aan te trekken en vast te houden. - Vaststellen wat elke groep in ruil voor de verschafte waarde inbrengt. - Nagaan welke essentiële factoren de onderneming in staat stellen om haar waardeproposities
die categorie. Leiders die hun programma willen versnellen, streven naar verbetering van essentiële functies en processen, maar daar houdt het voor hen niet op. Ze zoeken een bij uitstek capabele outsourcingpartner om op voortdurende basis tot investering, innovatie en marktleiderschap te komen.
Samen een zakelijk model maken Maak een deelnemersanalyse om duidelijk te maken wat de belangrijkste deelnemende groepen en behoeften zijn. Op grond van deze analyse kunnen ook de waardeproposities worden gemaakt die een essentiële component van het ontwerpen van zakelijke modellen zijn. -
Ontwerp alternatieve zakelijke modellen gebaseerd op voorstellen van outsourcing leveranciers, voorbeelden van andere firma’s en interne innovatie.
-
Projecteer de modellen van partners om er zeker van te zijn dat ze commercieel uitvoerbaar en houdbaar zijn.
-
Gebruik scenarioplanning om externe veranderingen te projecteren die op de concurrentieomgeving inwerken. Dit zou een normaal onderdeel van de strategische planning van elke onderneming moeten zijn. Voor transformationele outsourcing moet gekeken worden naar de scenario’s met een of twee eersteklas kandiaat-partnerfirma’s voordat de definitieve relatie tot stand komt. Ook moet goed worden nagedacht over de veranderingen die waarschijnlijk op beide organisaties zullen inwerken.
-
Evalueer alternatieve modellen en gebruik uw eigen toekomstbeeld om na te gaan of die modellen op de lange termijn waarde voor beide partijen kunnen scheppen.
HRM Select nr2 - 2005
7
-
-
winstgevend en consistent tot stand te laten komen. Nagaan welke tastbare en ontastbare activa als gevolg van deze operatie tot stand komen, activa die gebruikt kunnen worden om de operatie te versnellen. De logica uittesten: is de logica deugdelijk: trekken de waardeproposities genoeg resources aan om de organisatie in staat te stellen winstgevend te opereren? Is de logica ook rond: leveren de operaties genoeg duurzame activa op om investeringen aan te trekken en winstgevende groei te veroorzaken?
Toepassing op transformationele outsourcing Alvorens tot het transformationele outsourcing-proces over te gaan moeten managers een effectief zakelijk model voor hun onderneming creëren en zich ook afvragen hoe dat model in de loop van de tijd zou kunnen veranderen. Aangezien transformationele outsourcingprojecten in veel gevallen zeven tot tien jaar duren, is het voor de duurzaamheid van de relatie belangrijk dat er over de toekomst van die relatie wordt nagedacht. Door de outsourcingleverancier uit te nodigen aan een planningproces voor de lange termijn deel te nemen, kan een firma een rijke context creëren om een degelijk gezamenlijk zakelijk model tot stand te brengen, alsmede een vertrekplan dat waarde in stand houdt. Managers zullen zich samen met de partner met langetermijnplanning moeten bezighouden om: - Hun zakelijke model valide te maken; - Mogelijke innovaties te onderzoeken; - Mogelijkheden van groei te verduidelijken; en - Het toekomstbeeld van hun outsourcingrelatie grondig uit te testen.
Partners bieden ook nieuwe mogelijkheden. Ze brengen vaardigheden en activa in die kunnen worden omgezet in innovatieve nieuwe modellen waarbij beide partners baat hebben. Zo vroeg Thomas Cook UK and Ireland, de bekende touroperator, kortgeleden om voorstellen voor outsourcing van zijn financiën en accounting, human resourcesadministratie, IT en projectmanagement. Cook zocht een firma met de capaciteiten om al die processen tot één enkel dienstencentrum samen te voegen. De CEO was van plan belangrijke organisatorische verandering te ontketenen, de fragmenten van de onderneming, die door acquisities tot stand gekomen was, te integreren en een verticaal geïntegreerde onderneming te creëren. Intussen wilde hij ook een snelle inkomstenverhoging realiseren. Daarom zocht hij een outsourcingleverancier die voortreffelijke operationele capaciteiten te bieden had, maar ook verstand had van financiële engineering. Van de vier leveranciers die offertes indienden, was maar één bereid zijn eigen financiële kracht te gebruiken om de snelle winsten te leveren die Thomas Cook nodig had om zijn transformatie te laten slagen.
Partners brengen vaardigheden en activa in voor nieuwe modellen waar beiden baat bij hebben Thomas Cook noemde de transformatie ‘het oude repareren en het nieuwe creëren’. Het bedrijf erkende dat het er allereerst om ging de kostenstructuur te herzien en zo de operaties winstgevend te maken. Zodra die eerste mijlpalen door outsourcing en andere initiatieven waren bereikt, verwachtte de onderneming meer aandacht aan groei te besteden. Om dit alles in de outsourcingrelatie te verwerken nam Thomas Cook een
HRM Select nr2 - 2005
8
aantal stappen. Het bedrijf liet in het contract met de outsourcingleverancier een breekpunt na drie jaar opnemen. Op dat punt konden de twee organisaties uit elkaar gaan, opnieuw onderhandelen of gewoon het contract verlengen. Het bedrijf beloofde ook een premie van een miljoen pond uit te keren als de partner de kosten in die tijd onder een overeengekomen niveau kon brengen. Die twee bepalingen zorgden ervoor dat de leverancier zich eerst ging toeleggen op een model van kostenbesparing, waardoor in elk geval na drie jaar het punt van break-even werd bereikt. Ze zorgden er ook voor dat het management van Thomas Cook nauw bij de operatie betrokken bleef, omdat de kans bestond dat ze die operatie binnenkort weer in eigen huis kregen. Kortom, om transformationele outsourcing te laten slagen moeten managers er op een deskundige manier leiding aan geven - niet alleen als het op het ontwerpen van de relatie aankomt, maar ook door er in de loop van de tijd op dynamische wijze leiding aan te blijven geven.
HRM Select nr2 - 2005
9
