VERANDEREN
Pieterjan van Delden
Vereenvoudiging als strategie
Pieterjan van Delden is
Organisaties kunnen verstrikt raken in hun eigen dadendrift. De koers is
organisatieadviseur bij
zoek wanneer de ambities van managers en medewerkers leiden tot een
Andersson Elffers Felix in Utrecht. Eerder publi-
onbeheersbare stroom van initiatieven en projecten. De interne com-
ceerde hij over profes-
plexiteit wordt zo groot dat mensen elkaar gaan blokkeren.
sionals en hun verande-
Er ontstaan fricties en energieverlies. Hoe dan weer eenheid te bereiken?
rende positie in organisaties.
In het volgende wordt beschreven hoe kennisintensieve organisaties zichzelf blokkeren. Een combinatie van ambitieus management en actief ‘meesturende’ professionals leidt tot een toenemend aantal ideeën en een afnemende interne samenhang. Er zijn te veel thema’s, te veel spelers en te veel circuits. Hierdoor wordt het steeds moeilijker om gezamenlijk te handelen. Om dit weer te bereiken, is een ingrijpende vereenvoudiging nodig van de interne processen en verhoudingen. Dat betekent eerst een duidelijker focus in de strategie en de sturing. Vervolgens moeten de eigen rollen van bestuurders, managers en professionals worden aangescherpt. Ten slotte moet worden toegewerkt naar één besliscyclus, waarin iedereen een bijdrage levert aan één en hetzelfde beleidsprogramma. Met deze ingrepen kan de aangetaste sturingskracht in een organisatie worden hersteld. Zelfblokkering
De interne complexiteit van een organisatie kan zo groot worden dat het een blokkade voor de voortgang wordt. Dit bleek het geval bij een onderzoeksinstituut met zestig medewerkers dat succes had met prestigieuze opdrachten. De ambitie was om te groeien en het aanbod te verbreden. Maar intern was de structuur uit zijn krachten gegroeid en verliep de besluitvorming grillig. Naast de lijnorganisatie waren er projectgroepen voor vakspecialismen, kwaliteitszorg, ICT-toepassingen, kennismanagement en HRM. Verder werd het ma-
nagement in beslag genomen door meerdere projecten voor externe samenwerking. Medewerkers namen deel aan allerlei overleggroepen op landelijk niveau, waarvan enkele bij de directie onbekend waren. Drie jaar geleden is de organisatie ‘gekanteld’ van een structuur met disciplines naar een model met productgroepen. Na twee jaar is die reorganisatie weer teruggedraaid. De agenda van de vergadering van het managementteam was chronisch overbelast, punten werden vaak doorgeschoven of kwamen terug. Tussen het management en de professionals was een toenemende kloof. De vanzelfsprekende solidariteit uit de pionierstijd had plaatsgemaakt voor gemopper in de wandelgangen. Zelfblokkering komt vooral voor in complexe kennisintensieve organisaties. Bij technologisch georiënteerde bedrijven, dienstverleners met een complexe logistiek, universiteiten, overheden, ziekenhuizen en adviesbureaus bestaat een groot deel van de medewerkers – en het management – uit hoogopgeleide professionals, die gevoelig zijn voor nieuwe kansen en ontwikkelingen. Interne en externe trends bieden hiervoor voldoende aanleiding. Dat brengt een gretigheid voor innovatie met zich mee, de behoefte om trends op te pikken en die te benutten voor verbetering. Leidinggevenden gaan daar vaak in mee. Zo ontstaat een situatie waarin de agenda’s geleidelijk dichtgroeien en elk volgend initiatief een afnemende meeropbrengst laat zien. Er is een wildgroei van op zichzelf zinnige activi-
teiten die elkaar gaan verstikken. Dit proces van voortgaande zelfblokkering is te hardnekkig om het simpelweg toe te schrijven aan enkele misslagen in de top. Ook een nieuwe baas kan het patroon zelden doorbreken. Het verschijnsel gaat verder dan het geijkte ‘zwak management’. Juist ambitieuze bestuurders en managers kunnen in samenspel met enthousiaste medewerkers de wildgroei aanjagen in plaats van afremmen (zie het kader: Schadelijk ambities).
Schadelijke ambities Te grote managementambities kunnen in aanvankelijk gezonde ondernemingen een toestand van zelfblokkering oproepen. Sommige producenten van telecomproducten brachten zichzelf in een lastig parket door onder druk van de marktvraag zich te gaan presenteren als leveranciers van geïntegreerde oplossingen. Bouwden ze vroeger vooral apparatuur en verbindingen, nu namen ze de taak op zich om klantgericht een volledig communicatienetwerk aan te leggen en operationeel te maken. Hierdoor namen de eisen aan het externe product toe, maar daarnaast groeide ook de interne complexiteit. De functionele organisatie werd omgezet in een matrixmodel met klantgerichte teams of afdelingen. Medewerkers waren niet gewend om in een dergelijke structuur te functioneren. Belangrijker nog was dat het management niet in staat was om het verfijnde spel te spelen van communicatie en belangenafweging in een model met meerdere ‘ingangen’. Binnen deze bedrijven moest men voortdurend naar nieuwe oplossingen zoeken om tot een goede afstemming en goede beslissingen te komen. De nieuwe structuur kende meer soorten managers met uiteenlopende rollen: productmanagers, accountmanagers en people managers. Door gebrek aan ervaring werd het spel rommelig gespeeld en nam de moedeloosheid toe. De leiding kwam er niet meer uit. Verkeerde keuzes en sterk oplopende kosten brachten vervolgens sommige van deze bedrijven in de rode cijfers.
Kwetsbaar intern speelveld
Complexiteit is een opgave, maar op zichzelf geen oorzaak van zelfblokkering. De klassieke richtlijn dat de variatie in de omgeving van de organisatie moet worden opgevangen met interne variatie is nog steeds van toepassing. Maar nieuw is wel het verschijnsel dat de bronnen van complexiteit in toenemende mate intern zijn. Producten en diensten zijn steeds kennisintensiever geworden en corresponderend daarmee is het opleidingsniveau van
‒
de medewerkers gestegen. Het gevolg is dat de traditioneel scherpe scheiding tussen leidinggevenden en uitvoerenden vervangen is door een vloeiende overgang tussen bestuurders, managers en invloedrijke professionals. Net zoals bij de hierboven beschreven telecomleverancier is de groep managers heterogeen geworden. Daarnaast is er een groep ‘meesturende’ professionals gekomen. Deze groep bestaat uit een veelheid van functies en specialismen: controllers, juristen, innovatiemanagers, marketingadviseurs en projectleiders voor ICT, kwaliteitszorg, HRM, internationalisering en andere onderwerpen die van invloed zijn op het totale beleid van de organisatie. Op elk domein van het management zijn er vakgebieden bijgekomen met eigen onderzoek, hoogleraren en specifieke tijdschriften, met als gevolg een permanente stroom ideeën en eisen aan de verschillende bedrijfsprocessen, zoals marketing, logistiek, HRM, accounting en inkoop. Interne specialisten in de organisatie vertalen deze ideeën in aantrekkelijke programma’s, ook bedoeld om hun eigen functie meer gewicht te geven. Soms laten ze zich daarbij adviseren door externe specialisten op hun eigen vakgebied. Leidinggevenden zijn afhankelijk geworden van de inzichten en adviezen van deze professionals en zijn minder gaan sturen via instructie en controle en meer via processen en projecten. In de moderne kennisorganisatie is dit de onvermijdelijke vorm voor een betere benutting van de interne knowhow en potenties. Er kleeft ook een nadeel aan de vloeiende overgang tussen leiding en professionals. Het interne speelveld in organisaties, bestaande uit besluitvormers en gezaghebbende professionals, is onoverzichtelijk en kwetsbaar geworden. Het gaat al gauw om tientallen, in grotere organisaties soms om honderden personen die elk een duit in het zakje willen doen. Het historisch nieuwe gegeven is de sterkere rol van professionals in de besluitvorming. Wanneer dit ook nog samen gaat met schaalvergroting van de organisatie als gevolg van eigen groei of fusie, ontstaat er een groot intern speelveld dat meerdere typen spelers kent: – bestuurders, die gezamenlijke ambities en doelen willen realiseren; – managers, die een kwaliteitspositie en marktgroei voor hun eenheid nastreven; – professionals, die een voorkeur hebben voor innovaties en unieke oplossingen. De samenwerking van deze drie typen spelers op het interne speelveld is niet vanzelfsprekend. Elk
type speler haalt zijn eigen informatie en impulsen uit de buitenwereld. Deze impulsen zijn nuttig maar worden schadelijk als ze niet bij elkaar komen. En dat gebeurt niet als het interne speelveld verdeeld is. Het gevolg is dan dat externe stimulatie overgaat in overstimulatie: elke speler regisseert zijn eigen vernieuwing en de externe impulsen stromen ongehinderd de organisatie in. Er ontstaat dan een situatie van wildgroei van vernieuwing. Dit levert de taferelen op zoals omschreven in het begin: te veel beleidsinitiatieven, innovaties en projecten. Bestuurders, managers en professionals gaan elkaar dan opjagen. Bestuurders hebben ambities, zijn vaak pro-actieve persoonlijkheden en willen veranderen en hun stempel zetten. Managers hebben de greep op de werkeenheden en de mensen en voelen het meest voor pragmatische strategieën en resultaten. Professionals zijn doorgaans enthousiast en creatief en willen inhoudelijk verbeteren en vernieuwen. Het vraagt een sterke regie om die drie motieven bij elkaar te brengen. Lukt dat niet, dan is het eindresultaat vaak een verstikking in een ‘overproductie’ van beleid en projecten. Aanvankelijk is er nog wel genoeg energie en souplesse om al improviserend alle ballen in de lucht te houden. Maar na verloop van tijd liggen de ideeën en initiatieven te dicht op elkaar, inhoudelijk en in de tijd. Daardoor drukken ze elkaar weg. Projecten hebben geen kans om tot ontplooiing te komen doordat er te weinig rust en ruimte is om te experimenteren en te optimaliseren. Er worden te vroeg resultaatseisen gesteld terwijl de principes nog moeten worden uitgevonden. De vernieuwing moet steeds sneller, maar blijft juist daardoor halverwege steken. Speelveld raakt verstopt
Wanneer de wildgroei van vernieuwing lang doorgaat, ontstaat zelfblokkering. Het interne speelveld is niet alleen verdeeld maar raakt nu ook verstopt. In de koersbepalende groep bestuurders, managers en professionals in de top van de organisatie neemt
de samenhang verder af. Men begint beleidsgebieden en projecten als persoonlijke domeinen af te bakenen. Vergadersituaties worden afstandelijker en de communicatie neemt af. Beslissingen verlopen moeizamer en de sturing verzwakt, soms zelfs zodanig dat mensen in de uitvoering merken dat beslissingen te lang blijven liggen of te eenzijdig worden genomen. Boven in de organisatie keert de energie zich naar binnen. Dit zijn de bekende verschijnselen van introvertie in de top van een bedrijf of instelling, maar nu gevoed door te veel externe prikkeling en vernieuwing in plaats van een gebrek daaraan. Het verstopte interne speelveld heeft de volgende kenmerken: – Er zijn te veel thema’s. Alles is belangrijk. En alles heeft met alles te maken. De onzekerheid over het mogelijk missen van externe ontwikkelingen is sterker dan het vertrouwen in eigen koers en kunnen. Elke trend wordt een project. Het gevolg van deze overmaat van rationaliteit is irrationaliteit. De managementagenda loopt vol, iedereen moet op de hoogte zijn van alles en de praktische waarde van beslissingen neemt af. – Er zijn te veel spelers. Managers, staffunctionarissen en professionals onderscheiden zich met hun vernieuwende ideeën en creëren daarmee elk een eigen intellectueel hoekje in de organisatie. Deze persoonlijk getinte beleidsdomeinen concurreren om aandacht en worden belangen waarmee rekening moet worden gehouden. – Er zijn te veel circuits. De interne communicatie tussen beleid, projecten en personen vraagt om toenemend overleg. Omdat elke speler iedereen wil binden aan zijn of haar onderwerp zijn vele overlegcircuits nodig om de afstemming te regelen. Elk circuit krijgt al gauw zijn eigen denktrant, taal en ritme. Dit vraagt weer overkoepelend overleg om de zaak bij elkaar te houden. Abstract taalgebruik overbrugt schijnbaar de verschillen, maar stuurt niet echt.
Figuur 1. Proces van zelfblokkering
te veel thema’s Impulsen vanuit de omgeving
Interne speelveld verdeeld
te veel spelers
Interne speelveld verstopt
te veel circuits
In organisaties kunnen de beschreven verschijnselen jarenlang aanhouden. Soms nemen ze een tijdlang af, als gevolg van externe urgenties of interne keuzes. Maar vaak keren ze weer terug onder invloed van de beschreven processen. Het mechanisme versterkt zichzelf. Thema’s, spelers en circuits worden een gesloten stelsel, dat meer op zichzelf reageert dan op impulsen van buiten en dat zo de wildgroei in stand houdt (zie figuur 1). Zelfblokkering en verstopte speelvelden komen voor op alle niveaus. In de toppen van grote beleidsorganisaties (departementen, grote ondernemingen, universiteiten) is deze dynamiek vaak een chronisch gegeven en zelfs verankerd in de bedrijfscultuur. Maar ook in kleinere complexe organisaties treedt het verschijnsel op, zoals in het voorbeeld van het hiervoor beschreven onderzoeksinstituut. Zelfs betrekkelijk kleine groepen of afdelingen kunnen zich verliezen in beleid en projecten in een situatie waarin de omgeving veel stimulansen biedt en men er intern ondoordacht op ingaat. Het desoriënterende en blokkerende effect kan zo groot zijn, dat het zicht ontbreekt op duurzame oplossingen. Eerst moet er een zekere ‘deescalatie’ plaatsvinden voordat meer uitgewogen strategieën aan de orde zijn. Deze deëscalatie houdt in dat eerst de dynamiek op het interne speelveld van de koersbepalende groep managers en professionals tot een beheersbare omvang moet worden teruggebracht. Dit is het vraagstuk van de vereenvoudiging. Vereenvoudiging
De kern van vereenvoudiging is het herstel van de gezamenlijke sturingskracht van het interne speelveld. Dit betekent dat de druk van beleid, ideeën en projecten moet worden verminderd tot deze weer in overeenstemming is met de verwerkingscapaciteit van de genoemde groep. Dat is niet alleen een kwestie van hier en daar wat zaken schrappen in de managementagenda, maar ook het vereenvoudigen van de groep zelf. Als reactie op het te-
veel aan thema’s, spelers en circuits gaat het om het creëren van een bindende focus, van rollenscheiding en van één besliscircuit (zie figuur 2). Bindende focus Inhoudelijke vereenvoudiging houdt in de eerste plaats in dat een hiërarchie van doelen wordt aangebracht. Voorop staan één of enkele primaire doelen, het overige beleid, de innovaties en projecten zijn daarvan afgeleid. Nu leert de ervaring dat deze primaire doelen bij heel diverse onderwerpen kunnen liggen. Ook het beter laten verlopen van uitvoeringsprocessen kan bijvoorbeeld een primair doel worden. Batelaan en Truijens laten zien dat operationele effectiviteit of kostenbeheersing prioriteit kunnen hebben boven marktdoelen of bedrijfsstrategie.1 In de ontwikkeling van organisaties is doorgaans een afwisseling te zien tussen verandering en behoud, tussen innovatie en uitvoering. Interne optimalisatie kan op een gegeven moment belangrijker (en ‘strategischer’) zijn dan marktvernieuwing. Wanneer het besef van deze pendelbeweging verloren gaat, kan er een situatie groeien zoals bij een grote hogeschool, waar men tegelijkertijd bezig was met zeven vernieuwingsprojecten en drie strategische allianties met andere instellingen. Er waren echter geen managementcontracten en managementinformatie om de resultaten in de afdelingen te kunnen bepalen. In de hiërarchie van doelen zou het logisch geweest zijn om eerst intern de zaken meer beheersbaar te krijgen als voorwaarde voor de diverse innovaties. Maar dat had men uit het oog verloren. De remedie was kappen in het woud van projecten, kiezen voor één omvattend onderwijsdoel, op basis daarvan de energie concentreren op samenwerking met een universiteit als belangrijkste strategische partner en voorrang geven aan het invoeren van contractmanagement. Zo werd de managementagenda weer overzichtelijk. Een vergelijkbare situatie deed zich voor bij een academisch medisch centrum, waar drie on-
Figuur 2. Kernacties vereenvoudiging
Te veel thema’s
Bindende focus
Te veel spelers
Rollenscheiding
Te veel circuits
Eén besliscyclus
1. M. Batelaan en J. Truijens, ‘Waarom de rek eruit is’, in: Nijenrode Management Review, nummer 13, november-december 1998.
‒
derzoeksthema’s als ‘strategisch’ werden aangemerkt. Dit betekende dat hiervoor meer middelen werden vrijgesteld en dat alle onderzoeksvoorstellen in het licht van deze thema’s zouden worden beoordeeld. Het maakte het makkelijker voorstellen af te wijzen en een toekomstige wildgroei van thema’s te voorkomen. Focus betekent dus enkele onderwerpen voorrang geven maar ook activiteiten nalaten, stoppen of in elkaar schuiven (zie het kader: Bindende focus in de strategie en sturing).
Bindende focus in strategie en sturing 1. Terug naar enkele kerntaken, of in dit geval, kerncompetenties. 2. Aanbrengen van ‘waardenhiërarchie’ in doelen en taken. 3. Centraal stellen van één vernieuwing. 4. Schrappen of veranderen van doelen die niet operationaliseerbaar blijken. 5. Faseren van doelen en taken naar realistische tijdshorizonnen. 6. Stoppen of in elkaar schuiven van projecten. 7. Afstoten en overdragen van doelen, functies en taken. 8. Sturing beperken tot enkele essentiële kengetallen.
2. C. Visser en L. Cauffman, ‘Complexe problemen oplossingsgericht te lijf’, op: www.managementsite.net, rubriek Verandermanagement, Holland Business Publications, 2002. 3. J.D. Thompson, Organizations in action, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1967.
Bij het scheppen van focus is er vaak sprake van een achterliggend mechanisme, dat te typeren is als ‘pars pro toto’. Partiële vernieuwing is voldoende om het geheel in beweging te brengen. Een bedrijf voor precisie-instrumenten moest voor militaire opdrachten opeens veel hogere kwaliteit leveren en merkte dat dit bijna vanzelf ook doorwerkte in de productie voor de civiele markt. Specifieke, praktische kwaliteitseisen leidden tot een algemeen stijgend normbesef bij medewerkers. In een andere vorm gebeurde dit bij een beroepsorganisatie voor zorgverleners, die de meeste energie en middelen inzette voor een duidelijker beroepsprofiel en een verbetering van de opleidingen. Het effect was een geleidelijke groei van verantwoordelijkheid en eigen identiteit, die de mogelijkheid boden om lokaal meer initiatieven voor grotere invloed te nemen en landelijke standpunten in te gaan nemen over actuele kwesties. Steeds gaat het hier om oplossingsgericht veranderen, waarbij meer gewerkt wordt vanuit effectief gebleken praktijken dan met een allesomvattende strategie.2
Rollenscheiding Meer focus in strategie en vernieuwing komt niet vanzelf tot stand. In het verstopte speelveld hebben de spelers hun eigen posities afgeschermd en dus kan focus alleen maar worden bereikt wanneer deze worden herverkaveld. De machtsvraag dient zich aan. Vaak is er een klimaat ontstaan waarin te veel personen en organen betrokken zijn in de besluitvorming met als gevolg stuurloosheid (‘poldermodel’). Parallel aan het creëren van focus door middel van een hiërarchie van doelen moet tussen de spelers een rollenscheiding plaatsvinden. Dat kan een herstel of versteviging betekenen van het hiërarchische lijnmanagement, maar dat hoeft niet. Eerder gaat het om het in positie krijgen van de dragers van het intellectuele leiderschap in de organisatie, uitgaande van de kerndoelen. Als er wordt gekozen voor één of twee centrale doelen, of het nu gaat om marktstrategie of operationele efficiency, dan hoort daarbij het scheppen van een gezagspositie voor degenen die deze doelen belichamen. Praktisch gezien betekent dit een zware opdracht, projectverantwoordelijkheid of een managementfunctie voor deze personen. Maar omdat gezag in kennisintensieve organisaties niet vanzelfsprekend is, vereist dit ook een scherpere afbakening van rollen om deze gezagspositie te schragen. In de eerste plaats houdt dit in dat in het speelveld een groep leidinggevenden en opinion leaders wordt gevormd die dit intellectuele leiderschap steunen. Deze ‘dominante coalitie’ is in complexe en dynamische organisaties onvermijdelijk, zoals al decennia geleden werd geconstateerd.3 Dominante coalities zijn even duurzaam of fragiel als de personen waarop ze gebaseerd zijn. In grote kennisintensieve organisaties is de structuur ook ingericht op coalitievorming. Bij universiteiten zijn duurzame coalities bijvoorbeeld ‘geregeld’ in de verhouding tussen het College van Bestuur en het College van Dekanen, ook al kunnen individuele hoogleraren met een sterke reputatie hierop inbreken. In de zakelijke dienstverlening (accountants, advocatenkantoren, adviesbureaus, ICT-bedrijven) zijn vaak de informele invloedsverhoudingen tussen vennoten en eigenaren doorslaggevend. Ook hier kunnen individuele acties of personele mutaties leiden tot een verschuiving in de machtsverhoudingen. Wanneer het gaat om een grote interne complexiteit en een verstopt speelveld is vaak machtsstrijd onvermijdelijk om het aantal spelers op het speelveld terug te dringen. In een adviesbureau in de bouwsector trad een jaar lang stagnatie op doordat elke partner een eigen marktstrategie
had ontwikkeld. Sommigen mikten op veel omzet en financieel resultaat door veel junioradviseurs in te schakelen voor grote projecten met veel routinewerk. Jongere partners wilden echter hogerop in de markt met adviezen over beleid en management. Hier ging het om kleinere opdrachten met een grotere marge. De medewerkers van het bureau gebruikten het machtsvacuüm tussen de twee groepen om zelf allerlei adviesproducten te bedenken en daarmee extern de boer op te gaan. Voor de buitenwereld werd zo onduidelijk wat nu het kernproduct van het bureau was. Enkele opdrachten werden anders (en duurder) ingevuld dan klanten verwachtten. Deze raakten geïrriteerd en haakten af. Intern groeide een crisis, die tenslotte werd opgelost doordat de ‘oude garde’ besloot weer terug te keren naar de basis, hun al te ambitieuze jongere collega’s uit te kopen en de acquisitie voortaan weer alleen te laten lopen via de senioradviseurs met veel ervaring in grote routineprojecten. De machtsvraag was gesteld en eenduidig beantwoord, ook in termen van focus en intellectueel leiderschap. Het vertrek van een deel van de adviseurs had slechts een tijdelijke daling van de omzet tot gevolg. Vermindering van het aantal spelers op het speelveld en rollenscheiding vereist een bestuurlijke blik. Managers en professionals denken en handelen meestal doelgericht en inhoudelijk. Het is de taak van bestuurders om de verschillen in posities, belangen en culturen te zien en daarop te sturen. Ze moeten in staat zijn om alle hierboven beschreven verschijnselen te onderkennen en vervolgens beslissingen te nemen over de inrichting van de organisatie. Van Asseldonk gebruikt hiervoor het begrip motherhood: het faciliteren van processen, het creëren van context en het managen van conflicten en gevoelens van angst en weerstand.4 Bestuurders moeten aanvoelen tot hoever hun organisatie kan worden ‘gestretcht’, welke mix van externe impulsen en ambities nog kan worden verwerkt in het interne speelveld en de hele organisatie. Deze aparte taak maakt hun eigen positie op datzelfde interne speelveld uniek. Rollenscheiding houdt daarom ook in dat ook de taken en posities van bestuurders en managers duidelijker worden onderscheiden (zie het kader: Rollenscheiding: duidelijker taken en regels op het speelveld).
2. Onderscheid verantwoordelijkheden van bestuurders en managers. 3. Onderscheid verantwoordelijkheden van managers en professionals. 4. Onderscheid bij professionals hoofdrollen en bijrollen: -
zwaardere posities voor zware professionals op basis van geobjectiveerde maatstaven (omzet, niveau);
-
verschil aanbrengen tussen kernprofessionals en ondersteunende professionals.
5. Breng over-acterende stafleden en adviseurs ‘terug op hun plaats’. 6. Verminder de persoonsgebondenheid van projecten door opdrachten te verbreden naar meerdere personen.
Het vraagstuk van een te groot aantal spelers en de noodzaak van rollenscheiding kan zich voordoen in alle bestuurlijke situaties, tot op de werkvloer. In het laatste geval gaat het om de vele relaties tussen de professionals onderling in een situatie waarin vele specialismen vereist zijn voor één product of behandeling. Er is dan een beperking nodig van het aantal personen dat een eindverantwoordelijkheid draagt voor complexe vragen in relatie met klanten. Vaak wordt dit opgelost door het aanwijzen van een coördinator of projectleider, maar dat blijft lastig als die weinig weet heeft van de andere disciplines. In een instelling voor gehandicaptenzorg werd dit opgelost door enkele kernprofessies in een primaire positie te plaatsen. Het reguliere cliëntenoverleg, dat op een gegeven moment bestond uit een vergadering van negen verschillende zorg- en hulpverleners, werd vervangen door een kernoverleg met de drie kerndisciplines: de arts, de maatschappelijk werker en de persoonlijke coach. De andere disciplines (fysiotherapie, ergotherapie, verpleging en dergelijke) moesten voortaan hun punten inbrengen via de kerndiscipline die het dichtst bij hun eigen vak stond. De uitgebreide overlegstructuur werd dus vervangen door een overleg ‘en petit comité’ met aanvullende bilaterale contacten. Deze structuur bleek veel gerichter en sneller de informatiestromen te reguleren. Beslissingen over diagnose en aanpak kwamen sneller tot stand en konden ook soepeler worden bijgesteld.
4. A.G.M. van Asseldonk, ‘Innovatie en nieuwe coalities’, in: Innovaties en
Rollenscheiding: duidelijker taken en regels op het speelveld 1. Maak een ‘dominante coalitie’ op basis van vereist intellectueel leiderschap.
‒
Eén besliscyclus Het laatste voorbeeld laat ook zien dat het voor vereenvoudiging vaak niet nodig is om het aantal spelers te verminderen, als het maar lukt om de structuur waarin ze communiceren overzichtelijk
nieuwe coalities op het breukvlak van de 21 e eeuw, Rabobank Nederland/ Stichting Maatschappij en Onderneming, 2000.
te maken. In organisaties met een verstopt speelveld is vaak een situatie ontstaan met enerzijds een groot managementteam, waarin veel afdelingen en stafleden vertegenwoordigd zijn, en anderzijds een struikgewas van functionele, projectmatige en afstemmingsoverleggen, waarin alles moet worden besproken en geregeld dat in het stroperige managementteam te lang blijft liggen. In elke overlegsituatie creëren mensen hun eigen begrippenkader en ook dat dwingt weer tot extra communicatie. De doorbraak die moet worden bereikt is niet alleen een vermindering van het aantal overlegsituaties maar ook het scheppen van één besliscyclus die alle betrokkenen omvat (zie het kader: Eén besliscyclus, eenvoudiger structuur).
Eén besliscyclus, eenvoudiger structuur 1. Meer nadruk op staande organisatie, projecten (sneller) daarin schuiven. 2. Duidelijk kiezen voor een primair ordeningsprincipe en daarbij behorende aansturingslijn, vermijden van dubbelzinnige matrixsturing. 3. Versterking van sturing via de lijnorganisatie in plaats van projectmanagement. 4. Betere ‘span of control’, eventueel managementlaag ertussenuit. 5. Kleinere managementteams, met daarin voornamelijk product- of marktmanagers. 6. Vergaderingen vervangen door bilateraal overleg. 7. Invoeren van beleidscycli die passen bij de cycli van de primaire processen. 8. Bijhouden van een ‘beleidsagenda’ als (jaarlijkse) activiteitenplanning van het totale interne speelveld van beslissers.
De vereenvoudiging van de overlegstructuur is een bekend vraagstuk, waarvoor inmiddels talloze praktische oplossingen bestaan. Maar vaak ligt nog teveel nadruk op structuurdiscussies terwijl het ritme van de besluitvorming minstens even belangrijk is. De kunst is hier om cycli te ontwerpen die passen bij de perioden van planning en uitvoering van het primaire proces. In organisaties met een enkelvoudig product is dit doorgaans niet zo’n probleem, maar het wordt lastiger wanneer er aanvullende eisen worden gesteld. Bij het financieel zelfstandiger worden van hogescholen, beroepsonderwijs en volwasseneneducatie kwam naast de reguliere onderwijsplanningscyclus van zomer tot zomer de financiële cyclus over het kalenderjaar.
Het vereiste nogal wat passen en meten om die cycli op elkaar aan te laten sluiten. Sommige instellingen kwamen zo op een tweejaarlijkse cyclus uit, die overigens paste bij de noodzaak om te gaan werken met een meerjarenbegroting. Een verdere complicatie trad op toen het contractonderwijs zijn intrede deed, dat voornamelijk projectmatig verloopt en dus een korte plancyclus ad hoc nodig maakt, aangevuld met een veel frequentere financiële rapportage (liefst maandelijks) dan men gewend was. Steeds ging het om de vraag: hoe zorgen we dat er voldoende overzicht blijft van de ingezette capaciteit en de financiële resultaten? Alleen wanneer doelen, mensen en middelen in één besliscyclus aan de orde komen, is het mogelijk om complexe situaties in de hand te houden. Ook in kleine organisaties met een beperkt aantal betrokkenen kan de invoering van één besliscyclus helpen om interne complexiteit te beheersen. Tussen enkele tientallen personen bestaan al gauw honderden relaties en bij complexe werkprocessen levert dit al gauw een verstopt speelveld op. In een kleine, beroepsgerichte vakbond met drieduizend leden waren maar dertig personen echt actief betrokken. Men wilde deze kadergroep vergroten tot zo’n vijftig personen. Daarvoor werden leden opgeroepen om voorstellen te doen voor beroepsinhoudelijke werkgroepen en daarin zitting te nemen. Uiteindelijk kwamen er zeven commissies met daarin bijna negentig deelnemers. Succes! Helaas deed zich daarna het lastige verschijnsel voor dat elke werkgroep zich als een mini-vakbond begon te gedragen, met een eigen activiteitenplan en bestuur. De communicatie tussen de werkgroepen was vrijwel nihil. Na enkele maanden werd het vakbondsbestuur door meerdere werkgroepen verweten niet in te spelen op de agenda’s en de geschreven producten van de werkgroepen. Dat was ook niet te doen, want het ging om veel te veel onderwerpen voor de kleine vakbondsorganisatie. Na veel gedoe werd de oplossing gevonden in het instellen van een programmaraad die één keer per jaar alle wensen van de actieve leden inventariseerde om vervolgens actiepunten vast te stellen en daarvoor werkgroepen met opdrachten in te stellen. Het model van ‘laat honderd bloemen bloeien’ was vervangen door sturing vanuit één beleidskader volgens een vast patroon. Het bottom-up signaleren van vragen ging daarin samen met het topdown uitzetten van acties. Maar iedereen was wél hierin betrokken en op de hoogte. Dit voorbeeld laat zien waar het principe van ‘één besliscyclus’ eigenlijk om gaat: zorgen dat iedereen in het spel be-
Figuur 3. Proces van deblokkering
bindende focus Impulsen vanuit de omgeving
Interne speelveld verdeeld
rollenscheiding
Interne speelveld gaat open
één besliscyclus
trokken blijft met spelregels die vrijheid én gebondenheid geven. Speelveld gaat open
Bindende focus, rollenscheiding en één besliscyclus zijn ingrepen om een verstopt speelveld weer overzichtelijk en speelbaar te maken. Deze drie ingrepen vertegenwoordigen inhoud, mensen en processen. In combinatie kunnen ze leiden tot het weer hanteerbaar maken van situaties van zelfblokkering. Er wordt een stap opzij gezet om de gezamenlijke sturingskracht van de koersbepalende groep in een organisatie te herstellen, zodat deze zich daarna weer kan richten op de dingen waar het echt om gaat: strategie, vernieuwing, kwaliteit en vooral het motiveren van de andere medewerkers in de organisatie die aan de rand van het verstopte speelveld moedeloos zaten toe te kijken hoe het allemaal niet opschoot. Het speelveld gaat weer open, er is sprake van deblokkering (zie figuur 3). Het verstopt raken en weer openen van speelvelden is hierboven beschreven als een metafoor en reme-
‒
die voor situaties van zelfblokkering. De kunst van het weer stromend krijgen van activiteiten en mensen is een vaardigheid die steeds meer vereist wordt bij bestuurders en managers van complexe, kennisintensieve organisaties. Naarmate producten verfijnder worden en medewerkers hoger opgeleid zijn, krijgt een steeds groter deel van onze bedrijven en instellingen onvermijdelijk de kenmerken van een grillig speelveld. Interne complexiteit kan makkelijk leiden tot een stroperigheid in de besluitvorming en een rigiditeit van de organisatie. Begrijpelijk, maar toch blijven de frustraties en het onbegrip bij het toekijkende publiek reëel. Ook maatschappelijk staat het onvermogen van onze instellingen op de agenda, zeker die in de publieke dienstverlening. Dat onvermogen wekt sterke gevoelens op, maar het is slechts zelden een kwestie van schuld en heeft meer te maken met een worsteling met grillige en onbegrepen impulsen. Om die wedstrijd te winnen, hebben we wijze spelleiders en scheidsrechters nodig, die evenals de spelers weten dat in de eenvoud kun kracht moet liggen.
