Organisatie en verandering in de praktijk - erratum 1e druk Anton Cozijnsen ISBN 978-90-816-810-5-6
E R R AT U M
ERRATUM
Organisatie en verandering in de praktijk 1. Pagina 27, figuur 1.5 moet worden vervangen door de volgende figuur. Figuur 1.5
Risicofactoren binnen veranderkunde
Groot risico als: 1. er een lage verandercapaciteit is; 2. er weinig vertrouwen is in het management. Organisatiecontext
Groot risico als: 1. veranderstrategieën, aanpak en interventies verkeerd worden toegepast; 2. veranderstrategieën, aanpak en interventies niet betrouwbaar zijn. Strategieën Aanpak Interventies
Verbeterconcepten
Gedrag
Groot risico als: 1. de verbetervoorstellen complex en breed zijn (dus er veel aanpassingen nodig zijn) en er een lage verandercapaciteit is; 2. de verbetervoorstellen 'bedreigend' zijn voor de betrokkenen (qua positie, competenties, waarden enz.)
Groot risico als: 1. mensen niet bereid zijn te veranderen; 2. mensen niet de winst zien van de verandering; 3. mensen te lang in onzekerheid worden gehouden.
2. Pagina 50. De tweede alinea in paragraaf 2.3.4 moet worden vervangen door de volgende tekst. De verandercapaciteit wordt in hoge mate bepaald door de volgende kernkwaliteiten. – Mens: • loyaliteit; • verandergericht. – Leiderschap: • stijl; • vertrouwen. – Organisatie: • commitment/support; • verandercultuur. – Kennis: • kennismanagement; • communicatie. – Nieuwe technologie: • functioneel gebruik ICT.
2
O R G A N I S AT I E E N V E R A N D E R I N G I N D E P R A K T I J K
3. Pagina 54, figuurbijschrift 2.6 moet gewijzigd worden in de volgende tekst. Figuur 2.6
Diagnosticeren op organisatieniveau vanuit de systeemtheorie
4. Pagina 61-67. De tekst van paragraaf 2.6 moet in zijn geheel vervangen worden door de volgende tekst. De Change Capacity Scan is een diagnose-instrument dat vooral inzicht geeft in vijf onderdelen van de hedendaagse verandercapaciteit, namelijk: 1. mens; 2. leiderschap; 3. kennis; 4. klimaat; 5. nieuwe technologieën: • ICT-gebruik bij veranderen. De verandercapaciteit wordt in hoge mate bepaald door de volgende kernkwaliteiten. –– Mens: • loyaliteit; • verandergericht. –– Leiderschap: • stijl; • vertrouwen. –– Organisatie: • commitment/support; • verandercultuur. –– Kennis: • kennismanagement; • communicatie. –– Nieuwe technologie: • functioneel gebruik ICT. In de vragenlijst op de volgende pagina wordt aangegeven met behulp van welke vragen deze kernkwaliteiten van uw organisatie goed beoordeeld kunnen worden. Niet alle subthema’s worden in deze vragenlijst meegenomen, maar wel de volgende: –– vertrouwen; –– organisatorische ondersteuning/commitment; –– verandercultuur; –– persoonlijke verandergerichtheid; –– kennismanagement; –– benutten nieuwe technologieën. Instructie U vult de vragenlijst in voor bijvoorbeeld uw eigen afdeling of voor meerdere afdelingen. Bij meerdere afdelingen kunt u vergelijkingen maken. Bij het verwerken van de vragenlijst volgt u de volgende procedure. 1. Nadat de vragenlijst is ingevuld, telt u per schaal de scores (bijvoorbeeld score 2, 3 enzovoort) en deelt deze door het aantal vragen waardoor u het gemiddelde krijgt. Als er bijvoorbeeld 36 punten zijn bij 12 vragen, is de gemiddelde score een 3.
3
E R R AT U M
Geef met betrekking tot de vragen/stellingen aan in welke mate u het eens bent. U kunt kiezen tussen: 1. helemaal mee oneens; 2. ten dele mee oneens; 3. ten dele mee eens; 4. helemaal mee eens.
Ten dele mee oneens
Ten dele mee eens
Helemaal mee eens
Vertrouwen
Helemaal mee oneens
Vragenlijst
1
2
3
4
1. Deze organisatie behandelt mensen eerlijk en rechtvaardig
4
ERRATUM
2. Deze gemiddelden visualiseert u in het in figuur 2.10 geschetste ‘vliegermodel’. 3. U kunt ook per schaal alle items (= vragen) visualiseren. 4. Sommige vragen zijn negatief gesteld, zodat een score omgekeerd moet worden. (Bijvoorbeeld bij een score 4 positief moet score 4 bij een negatieve vraag een 1 worden.) Vragen die qua score omgekeerd moeten worden: • vraag 10: 4 wordt 1; • vraag 15: 4 wordt 1; • vraag 30: 4 wordt 1; • vraag 32: 4 wordt 1; • vraag 33: 4 wordt 1; • vraag 34: 4 wordt 1; • vraag 35: 4 wordt 1; • vraag 40: 4 wordt 1; • vraag 49: 4 wordt 1. 5. Nadat alles in kaart is gebracht, gaat u met de betrokken afdeling/verantwoordelijke voor een afdeling de resultaten doorspreken. Wat is sterk en zwak? 6. Gegeven de situatie van het bedrijf en de historie van veranderen kan er per zwakte bekeken worden wat nu echt urgent is om aan te pakken en wat niet. Ook zal de snelheid waarmee zwaktes omgezet kunnen worden in sterktes daarbij een rol spelen. Iets wat al lang speelt, zal in een situatie waar snelheid van veranderen een must is, misschien toch niet direct aangepakt hoeven te worden. 7. De vragen 1-19 hebben betrekking op uw leidinggevende. Als u medewerker bent, moet u uw direct leidinggevende scoren. Als u zelf leidinggevende bent, moet u de top van de organisatie (board/directie) scoren.
2. Deze organisatie houdt zich aan haar beloften 3. Als deze organisatie een belangrijke beslissing neemt, dan weet ik dat zoiets op een doordachte wijze gebeurt 4. Deze organisatie houdt rekening met de meningen van medewerkers 5. Ik heb vertrouwen in de ‘kwaliteiten’ van deze organisatie 6. ‘Gezonde principes’ lijken leidend te zijn in het gedrag van deze organisatie 7. Deze organisatie misleidt haar medewerkers niet 8. Deze organisatie staat er bekend om dat zij succesvol is in de dingen die zij doet 9. In deze organisatie is er onderling respect voor elkaar 10. In deze organisatie wordt geroddeld* 11. In deze organisatie is voldoende transparantie 12. In deze organisatie worden afspraken nagekomen 13. Het topmanagement wordt als vertrouwenwekkend gezien 14. Leidinggevenden stellen medewerkers in staat om bij nieuwe initiatieven risico’s te nemen
5
Ten dele mee oneens
Ten dele mee eens
Helemaal mee eens
Vertrouwen
Helemaal mee oneens
O R G A N I S AT I E E N V E R A N D E R I N G I N D E P R A K T I J K
1
2
3
4
Ten dele mee oneens
Ten dele mee eens
Helemaal mee eens
1
2
3
4
ERRATUM
Organisatorische ‘ondersteuning’/commitment
Helemaal mee oneens
E R R AT U M
15. Mijn organisatie vertoont weinig betrokkenheid met mij* 16. Mijn organisatie houdt sterk rekening met mijn waarden 17. Mijn organisatie houdt zich bezig met mijn welzijn 18. Mijn organisatie houdt rekening met mijn mening
Ten dele mee oneens
Ten dele mee eens
Helemaal mee eens
Verandercultuur
Helemaal mee oneens
19. Leidinggevenden tonen moed bij het ondersteunen van veranderinitiatieven
1
2
3
4
20. Degelijk 21. Eerlijk 22. Transparant 23. Geloofwaardig 24. Innovatief 25. Coöperatief 26. Prestatiegericht 27. Doortastend 28. Verbindend 29. Visionair
6
Ten dele mee oneens
Ten dele mee eens
Helemaal mee eens
Verandercultuur
Helemaal mee oneens
O R G A N I S AT I E E N V E R A N D E R I N G I N D E P R A K T I J K
1
2
3
4
30. Proceduregericht*
32. Ik raak gefrustreerd door verandering* 33. Ik kijk uit naar verandering op het werk* 34. Meestal verzet ik me tegen veranderingen* 35. De top profiteert het meest van de verandering in tegenstelling tot de medewerkers* 36. Ik ben geneigd altijd nieuwe ideeën uit te proberen 37. Meestal ondersteun ik nieuwe ideeën 38. De meeste veranderingen vind ik prettig 39. Doorgaans helpt verandering bij het verbeteren van ‘onbevredigende’ situaties op het werk 40. Meestal aarzel ik om nieuwe ideeën uit te proberen*
7
Ten dele mee oneens
Ten dele mee eens
Helemaal mee eens
(Persoonlijke) verandergerichtheid
Helemaal mee oneens
31. Efficiëntiegericht
1
2
3
4
Ten dele mee oneens
Ten dele mee eens
Helemaal mee eens
1
2
3
4
ERRATUM
Kennismanagement
Helemaal mee oneens
E R R AT U M
41. Ik word verplicht kennis up-to-date te houden 42. Kennis en ervaring wordt gedeeld tussen management en medewerkers 43. Kennis en ervaring wordt gedeeld tussen medewerkers onderling 44. Kennis en ervaring wordt gedeeld tussen management onderling 45. Opgedane ervaring wordt structureel geborgen 46. Kennis/informatie over actuele ontwikkelingen is toegankelijk voor iedereen 47. Ons bedrijf heeft een uitgebreide kennisdatabank 48. Tussen bedrijfsonderdelen vindt actieve kennisuitwisseling plaats over verbeteringen
Ten dele mee oneens
Ten dele mee eens
Helemaal mee eens
Benutten nieuwe technologieën
Helemaal mee oneens
49. Kennis wordt niet gedeeld*
1
2
3
4
50. De informatie die wij krijgen over de visie van het bedrijf is helder 51. De informatie die wij krijgen over de verandering verduidelijkt de eindsituatie die ze willen creëren. 52. Kennis over ontwikkelingen wordt gecommuniceerd met behulp van nieuwe technologieën
8
Ten dele mee oneens
Ten dele mee eens
Helemaal mee eens
Benutten nieuwe technologieën
Helemaal mee oneens
O R G A N I S AT I E E N V E R A N D E R I N G I N D E P R A K T I J K
1
2
3
4
53. Wij maken gebruik van allerlei ‘versnellers’ (zoals ICT) om de doorlooptijd te verkorten 54. De organisatie ziet meerwaarde in het introduceren van nieuwe technologieën 55. ICT wordt ingezet om gegevens over mijn werk te verzamelen 56. ICT wordt ingezet om te communiceren tussen afdelingen 57. ICT wordt ingezet bij de besluitvorming over complexe onderwerpen 58. ICT wordt ingezet bij het leren om onze kennis up-to-date te houden 59. ICT wordt ingezet om nieuwe kennis op ons vakgebied te genereren 60. ICT wordt ingezet om ideeën over verbeteringen uit te wisselen 61. Doordat we ICT breed inzetten, zijn we in staat veranderprocessen te versnellen * Deze opmerking is negatief gesteld, zodat de score hier omgekeerd moet worden. (Bijvoorbeeld bij een score 4 positief moet score 4 bij een negatieve opmerking een 1 worden.) U kunt nadat u de scores hebt opgeteld en gemiddeld, de uitkomst weergeven in een visuele presentatie, zie figuur 2.10.
9
E R R AT U M
ERRATUM
Figuur 2.10
Presentatie
Leeg model Benutten nieuwe technologieën
Vertrouwen 4 3 2 1
Organisatorische ondersteuning/ commitment
Kennismanagement
(Persoonlijke) verandergerichtheid
Verandercultuur
Ingevuld model Benutten nieuwe technologieën
Vertrouwen 4
Afdeling 1 Afdeling 2
3 2 1
Organisatorische ondersteuning/ commitment
Kennismanagement
(Persoonlijke) verandergerichtheid
Verandercultuur
10
O R G A N I S AT I E E N V E R A N D E R I N G I N D E P R A K T I J K
5. Pagina 113. Kop paragraaf 4.1.4 komt als volgt te luiden: 4.1.4 Metselaar en Cozijnsen: aanvulling model Ajzen 6. Pagina 113 en 114. Daar waar op deze pagina’s ‘Metzelaar’ staat, moet dat worden veranderd in ‘Metselaar’. 7. Pagina 148. Figuur 5.2 moet worden vervangen door de volgende figuur. Figuur 5.2
Het kleurenschema van De Caluwé
Blauwdrukdenken • afspraak is afspraak • SMART BSC PI’s • druk brengt mensen in beweging • declarabele dagen • targets
Geeldrukdenken • denken in macht • draagvlak • opties openhouden • netwerken • alles op papier
STRUCTUUR POLITIEK Rooddrukdenken • HRM-denken • family feeling • samenwerking • communiceren • immaterieel ruilen
Witdrukdenken • eigenwijs • zelf kiezen • panta rhei • chaostheorie • eigen verantwoordelijkheid • intuïtie
FILOSOFISCH
Groendrukdenken • leren • verbinden • procesdenken • mensen op een ander been zetten
LEREN Bron: De Caluwé en Vermaak (1999)
11
SOCIAAL
E R R AT U M
ERRATUM
8. Pagina 158. Figuur 5.6 moet worden vervangen door de volgende figuur. Figuur 5.6
Integratie van model Cozijnsen (2009) en Cummings en Worley (2009)
Strategic interventies
Technostructural interventies Organisatiecontext
Human Process interventies
Verbeterconcepten
Gedrag
Sturing
Human Resources interventies
9. Pagina 217. Alinea onder eerste witregel moet worden vervangen door de volgende alinea. In zekere zin gaan de typeringen van een crisis – onzekerheden en bedreigingen – ook op voor grootschalige veranderingen (Woodward en Bucholz, 1987). Zo blijkt dat mensen bij organisatieveranderingen hetzelfde reageren als op andere gebeurtenissen met een grote impact, zoals crises, trauma’s, overlijden en scheidingen. 10. Pagina 218. De alinea onder figuur 7.2 moet worden vervangen door de volgende alinea. Bij deze fasen, die zowel voor crises als voor grootschalige, bedreigende veranderingen opgaan, zal een leider of een verandermanager een stijl moeten hanteren waarbij mensen vertrouwen krijgen. De stijl van leidinggeven kent echter in relatie tot deze fasen meerdere varianten. Zo zal bij ‘change forces’ zijn stijl gericht moeten zijn op het geven van duidelijkheid, over bijvoorbeeld de urgentie om te veranderen. Bij ‘denial’ en ‘anger’ zal de stijl van leidinggeven zich vooral moeten toespitsen op het geven van sociaal-emotionele steun. ‘Negotiation’ en ‘depression’ vraagt om een stijl waar weer reële perspectieven worden geboden, dat wil zeggen openingen bieden om oplossingen voor de betrokkenen begrijpelijk te maken. Ten slotte zal dat laatste in de ‘testing’fase aantoonbaar gemaakt moeten worden. Transparantie over de voordelen voor henzelf
12
O R G A N I S AT I E E N V E R A N D E R I N G I N D E P R A K T I J K
en verbeteringen voor de organisatie zullen onderdeel moeten zijn van een andere stijl van leidinggeven. Het geheel is grotendeels te herleiden tot het bieden van vertrouwen van de kant van de leidinggevende. 11. Pagina 242. Figuur 8.1 moet worden vervangen door de volgende figuur. Figuur 8.1
Sender
Proces tussen zender en ontvanger
Message
Encoding
Message
Channel
Feedback
Bron: Kryder (2006)
13
Message
Decoding
Message
Receiver
