Organisatie en verandering in de praktijk Prof. dr. A.J. Cozijnsen
r a la
Tweede, herziene druk
p em
k In
x e ijk
Concept uitgeefgroep
Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:
Concept uitgeefgroep Postbus 447 1213 PD Hilversum Tel.: 035 7506 117 Fax: 035 6400 477 E-mail:
[email protected]
p em
x e ijk
Eerste druk 2012 Tweede, herziene druk 2013
k n I
r a la
Opmaak: The DocWorkers, Almere Ontwerp omslag: Logocompany, Almere © Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv, 2012
Concept uitgeefgroep is een handelsnaam van Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet, dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht. Bij het afbeelden van foto’s en andere werken hebben wij al het mogelijke gedaan om de eventuele rechthebbenden te achterhalen en om overal de juiste naam en bron te vermelden. Indien u van mening bent dat uw naam ten onrechte niet (juist) vermeld is of dat sprake is van een onjuiste bronvermelding, neemt u dan contact met ons op. Wij zullen dit dan in een volgende druk herstellen. De cases met betrekking tot echte bedrijven zijn gebaseerd op informatie over deze bedrijven die uit openbare bronnen afkomstig is. In veel gevallen zijn de cases uitgebreid met fictieve feiten om een groter leereffect te bereiken. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om fictieve bedragen, percentages, aantallen, grafieken en tabellen. U kunt er derhalve niet van uitgaan dat de cases volledig in overeenstemming zijn met de werkelijkheid. De cases met betrekking tot fictieve bedrijven en de cases waarin geen bedrijfsnaam wordt genoemd, zijn puur fictief. Elke gelijkenis met bestaande bedrijven en situaties berust op louter toeval. NUR: 801 ISBN: 978-90-816-810-8-7
I nhoudsop g a v e
Inhoudsopgave Over de auteur Voorwoord Inleiding
1.
9 11 13
Veranderen Kernstof 1.1 Het begrip veranderkunde 1.2 Aanleidingen tot veranderen 1.3 Veranderniveaus 1.4 Complexiteit van veranderingen 1.5 Veranderprocessen 1.6 Competenties van een begeleider van veranderingen 1.7 Vragen en opdrachten 1.8 Extra: groei- en ontwikkelfasen van een organisatie 1.9 Antwoorden Literatuur
k In
r a la
p em
x e ijk
Deel I De organisatiecontext
19 21 23 25 27 29 30 33 35 41 42
45
2. De organisatiediagnose
3.
Kernstof 2.1 Definitie organisatiediagnose 2.2 Soorten diagnose 2.3 Verandersituatie in kaart brengen 2.4 Diagnoseniveaus binnen de organisatie 2.5 Vragen en opdrachten 2.6 Extra: toelichting Change Capacity Scan 2.7 Antwoorden Literatuur
47 49 49 51 57 61 67 75 77
Deel II De verandering van de organisatie
79
Visie en herontwerp van de organisatie Kernstof 3.1 Visie en missie 3.2 Het herontwerp 3.3 Ontwerpmodellen 3.4 Ontwerpcriteria operationeel maken 3.5 Vragen en opdrachten 3.6 Extra: scholen bij herontwerpen van organisaties 3.7 Antwoorden Literatuur
81 83 86 87 99 101 103 107 108
5
O r g anisatie en v eranderin g in de prakti j k
Deel III Dynamiek bij verandering
109
4. Gedragsmodellen op individueel, groeps- en organisatorisch niveau Kernstof 4.1 Individueel (beslis)gedrag bij veranderen 4.2 Groepsdynamiek bij veranderen 4.3 Organisatiekenmerken bij veranderen 4.4 Vragen en opdrachten 4.5 Extra: vertrouwen creëren - leren juist (be)oordelen en handelen 4.6 Antwoorden Literatuur
111 113 122 126 131 135 139 141
Deel IV Aansturing via methoden en technieken
143
p em
x e ijk
5.
k n I
r a la
Veranderstromingen, -strategieën en interventiemethoden
Kernstof 5.1 De invalshoeken bij sturing 5.2 De veranderstrategieën 5.3 Interventiemethoden bij veranderen 5.4 Verandercapaciteit als onderdeel van de aansturing 5.5 Vragen en opdrachten 5.6 Extra: de interventiematrix 5.7 Antwoorden Literatuur
145 147 151 158 164 169 171 177 179
6. Slaagfactoren en nieuwe technologieën Kernstof 6.1 Slaagfactoren als leidraad voor een adequate sturing 6.2 Slaagfactoren en nieuwe sturingsmethoden 6.3 Vragen en opdrachten 6.4 Extra: Change Support System 6.5 Antwoorden Literatuur
6
183 185 189 201 203 205 206
I nhoudsop g a v e
Deel V Aansturing via leiderschap 7.
209
Leiderschap Kernstof 7.1 De betekenis van leiderschap voor verandermanagement 7.2 De effectiviteit van leiderschapsstijlen 7.3 Vertrouwen geven 7.4 Vragen en opdrachten 7.5 Extra: persoonlijkheidskenmerken van leiders 7.6 Antwoorden Literatuur
8.
r a la
p em
Communicatie
211 213 220 224 227 229 235 237
Kernstof 8.1 Communicatie: het proces tussen zender en ontvanger 8.2 De inhoud van de boodschap 8.3 De kwaliteit van de informatie 8.4 De juiste communicatiestijlen hanteren 8.5 Communicatiestijlen en gedrag 8.6 Vragen en opdrachten 8.7 Extra: communicatie(stijl) - meer dan een communicatieplan 8.8 Antwoorden Literatuur
245 247 249 250 253 259 263 265 269 271
Nabeschouwing Literatuur
273 277
Index
279
x e ijk
k In
7
voorwoord
Voorwoord Een boek schrijven is inspirerend en uitdagend. Zeker als de auteur over een vak(gebied) schrijft waar al zoveel over geschreven is, zoals bij verandermanagement. Gelukkig hebben andere auteurs voldoende ruimte opengelaten om nieuwe inzichten toe te voegen. Dit boek geeft die inzichten. Een aantal mensen wil ik graag bedanken. Een bron van inspiratie voor dit boek lag bij Robert van Zanten, die niet alleen NCOI heeft opgericht en groot gemaakt, maar ook Concept uitgeefgroep heeft opgezet; een unieke uitgeverij die boeken op maat maakt voor studenten die werken en die de theorie direct willen toepassen. Typisch een initiatief van een ondernemende leider. Ook de uitgever, eerst Jolijn van Eunen en later Céline Elkhuizen, heeft dat concept goed opgepakt en mij steeds op het goede spoor gezet. Degene die de structuur van het boek en de lay-out tot grotere scherpte heeft gebracht, is Clemens van Gessel.
r a la
p em
Auteurs zijn vaak creatieve mensen en dus (soms) chaotisch. Het thuisfront is dan ook onmisbaar om de discipline erin te houden. Veel andere mensen hebben mij daarin gesteund. Enkelen daarvan wil ik noemen: Niels van der Eng, Philip Melkman, Maran Dekker en mijn studenten van Sociale en Organisatiepsychologie. Ook mijn vader wil ik bedanken voor zijn liefde en voor zijn geloof in mij. Hij heeft helaas de uitgave van dit boek niet meer meegemaakt. Des te meer reden om het aan hem en mijn moeder, die nog wel deze uitgave mag meemaken, op te dragen.
x e ijk
k n I
In deze herziening is een aantal fouten uit de eerste druk hersteld en is de tekst waar nodig geactualiseerd. Ik hoop u als docent, student of geïnteresseerde enthousiast te maken voor het vakgebied van verandermanagement, zodat u een bijdrage kunt leveren aan de doorontwikkeling van ‘evidencebased verandermanagement’. De tijd van intuïtief of normatief veranderen lijkt voorbij te zijn. Aan u verder de uitdaging.
Anton Cozijnsen Zandvoort, april 2013
11
in l ei d ing
Inleiding Verandering lijkt zo langzamerhand de enige constante in een veranderende wereld. Veranderen, verandermanagement en succesvol veranderen zijn niet meer weg te denken uit de praktijk van veel bedrijven en organisaties. Organisaties hebben te maken met veel veranderingen: afzetmarkten groeien, bedrijven worden steeds groter, fusies zijn aan de orde van de dag en de concurrentie groeit. Ook ontwikkelingen als privatisering, deregulering, fusies en de opkomst van netwerkorganisaties en nieuwe technologieën vergroten de noodzaak voor organisaties om mee te veranderen. Maar veranderingen moeten ook verbeteringen opleveren. Dat is geen geringe opgave. Veranderen in organisaties is dus complex en vereist een professionele aansturing. Het vak verandermanagement biedt de helpende hand om deze veranderingen in goede banen te leiden. Organisatie en verandering in de praktijk geeft u de handvatten om die veranderingen zo goed mogelijk in te zetten en te begeleiden. Dit boek is bedoeld voor studenten die kennismaken met het vak verandermanagement. Maar het is ook geschikt voor studenten, docenten en geïnteresseerden die hun kennis van het vak willen verdiepen. Organisatie en verandering in de praktijk geeft u een breed, actueel, relevant en goed onderbouwd beeld van veranderen in organisaties en het vak verandermanagement. Daarnaast krijgt u meer inzicht in die wetenschappelijke disciplines die het vakgebied verandermanagement onderbouwen. Dit boek reduceert de complexiteit van verandermanagement en helpt om theorieën toegankelijk en toepasbaar te maken in de praktijk. De stijl van het boek, de cases en de praktijkgerichte opdrachten vormen hiertoe een belangrijke bijdrage. Tevens zoeken we in het boek naar een antwoord op de vraag: waar liggen de grenzen van de verandermanager om een veranderproject voor 100% te laten slagen? Het is al een mooi streven om het aantal mislukte projecten te reduceren van 70% naar 40% (Cozijnsen, 2005). Op die manier geven we het vak meer aanzien. Zolang dat niet gebeurt, is succesvol veranderen een haast onmogelijke opgave. Een verschuiving in het denken en handelen van de verandermanager is daarom noodzakelijk.
p em
x e ijk
k n I
r a la
Integrale benadering als kader In dit boek wordt gekozen voor een integrale benadering van verandermanagement. Dat is een andere aanpak dan in de meeste boeken over verandermanagement. Veel boeken over verandermanagement gaan uit van een intuïtieve of normatieve aanpak, terwijl het vak juist gebaat is bij een interdisciplinaire aanpak. Een organisatieverandering is namelijk een ingewikkeld proces. Veranderingen raken niet alleen de structuur van een organisatie, maar ook de mensen die er werken. Organisaties zijn meer gebaat bij een aanpak waarbij inzichten uit verschillende vakgebieden, zoals de organisatiekunde en de psychologie, gecombineerd worden. Zo’n combinatie helpt om een veranderproject effectief aan te sturen en de kans op succes te vergroten. Waar dit gebeurt, ontstaat een integrale benadering van verandermanagement. Essentieel voor die integrale benadering is dat de verandermanager kennis heeft van meerdere vakgebieden. Niet alleen van organisatiekunde en (sociale) psychologie, maar ook van bijvoorbeeld veranderkunde, communicatie en beleidswetenschappen. Inzichten uit deze vakgebieden helpen om sturing te geven aan de veranderingen, ze geven een gedegen referentiekader. Organisatiekunde reikt ons die juiste criteria aan, vaak in de vorm van organisatiemodellen, zodat een organisatie herontworpen kan worden. Psychologie is een ander referentiekader. Vanuit de psychologie krijgt de verandermanager zicht op hoe mensen reageren op veranderingen, hoe ze veranderen
13
o r g a n i s at i e e n v e r a n d e r i n g i n d e p r a k t i j k
en waarom ze vaak niet willen veranderen. Dit boek pleit dan ook voor een ‘evidence based’ benadering van verandermanagement; een aanpak van verandermanagement waarbij inzichten worden gebruikt die uit de werkelijkheid komen en hun werking bewezen hebben in die praktijk. De inzichten zijn gebaseerd op empirisch onderzoek en zijn theoretisch onderbouwd. Verandermanagement is een vak in ontwikkeling, daarom blijft onderzoek naar verandermanagement vanuit verschillende wetenschappelijke disciplines belangrijk voor de toekomst.
r a la
Samenhang verschillende aandachtsgebieden
Om een verandering integraal te benaderen, is het nodig de verschillende aandachtsgebieden van een integrale benadering stap voor stap en in samenhang te bestuderen.
p em
De eerste stap is een goede analyse van de context van de organisatie. Wat speelt er binnen een organisatie? Wat is haar geschiedenis? Welke ongeschreven regels gelden er? Wat zijn kenmerkende eigenschappen van het personeel? Het is belangrijk om hier rekening mee te houden, omdat dit de organisatiecondities zijn waaronder de organisatie moet veranderen. De context van een organisatie laat ook zien of er een hoge verandernoodzaak is. Moet de organisatie bijvoorbeeld onder druk veranderen? Welke ervaring hebben medewerkers met eerdere verandertrajecten? Heeft de organisatie voldoende kwaliteiten in huis om complexe veranderingen goed te begeleiden?
x e ijk
k n I
Daarna gaat om de verandering zelf. De problemen en de ontwikkelingen, die bij de analyse van de context zijn geconstateerd, moeten een adequaat antwoord krijgen in de vorm van het aanpassen, het veranderen van de organisatie. Met maar één oogmerk: daaruit verbeteringen halen. In feite gaat het om het aanbrengen van de juiste verandering, wat meestal plaatsvindt onder de noemer ‘reorganiseren’ of, concreter, ‘herontwerpen’ van de organisatie. De organisatie-/bedrijfskunde biedt de verandermanager hierbij de juiste inzichten. Er zal in dit boek enerzijds vooral inzicht gegeven worden in hoe een ‘herontwerp’ operationeel gemaakt moet worden en anderzijds krijgt men daardoor het inzicht hoe complex het aanbrengen van een verandering is. Bij een herontwerp is het van belang om rekening te houden met het gedrag en de reactiepatronen van mensen. Een herontwerp is vaak complex en abstract, terwijl mensen natuurlijk willen weten waar ze aan toe zijn, wat de gevolgen zijn en wat het hun oplevert. Niet iedereen reageert altijd even enthousiast op een verandering. Integendeel, de theorie laat zien dat mensen meestal niet snel geneigd zijn te veranderen. Veranderingen brengen mensen uit balans, terwijl mensen juist stabiliteit verkiezen boven onzekerheid. Weerstand tegen de verandering is dan het resultaat. Door rekening te houden met het gedrag van mensen binnen de organisatie, kan een verandermanager inspelen op gevoelens en onzekerheden en onduidelijkheden wegnemen. Dit kan dus het best gebeuren door inzicht te krijgen in enerzijds de dynamiek van de verandering en anderzijds de effecten van het type verandering op het gedrag van mensen. Vervolgens is het noodzakelijk om het gehele traject goed aan te sturen. Sturing geven aan veranderprojecten en -processen is feitelijk de laatste schil van verandermanagement. De verandermanager kan pas sturing geven als hij weet wat hij moet doen om een veranderproject te laten slagen. Daarbij gaat het om weten wanneer er een noodzaak is te veranderen en weten hoe een herontwerp operationeel en implementeerbaar
14
in l ei d ing
gemaakt moet worden, maar met name ook om inzicht hebben in wat het voorgaande teweegbrengt bij de betrokkenen in zo’n organisatie. Passende strategieën en interventiemethoden zullen zo veel mogelijk ten goede moeten komen aan de dynamiek die voortvloeit uit de reactiepatronen van betrokkenen op de verandering. Vandaar dat strategieën en interventiemethoden pas adequaat vastgesteld en ontwikkeld kunnen worden als niet alleen het type verandering en de bijbehorende complexiteit in kaart zijn gebracht, maar ook de dynamiek, de gedragskant bij veranderen.
r a la
Verandermanagers die zich alleen richten op de technische kant van aansturing slagen er vaak niet in om vertrouwen en toewijding te krijgen van de mensen binnen de organisatie. Hiervoor is ook aandacht nodig voor de menselijke kant van veranderingen. Leiderschapskwaliteiten en de juiste manier van communiceren spelen hierbij een grote rol.
p em
x e ijk
Figuur 0.1
k In
De vijf onderdelen van integraal verandermanagement Deel IV Aansturing via methoden en technieken (strategieën, interventiemethoden en nieuwe technologieën)
Deel II De verandering van de organisatie (visie en herontwerp)
Deel I De organisatiecontext (diagnose)
Deel III Dynamiek bij verandering (gedragsmodellen)
Deel V Aansturing via leiderschap (rollen, stijlen, persoonlijkheidstypen, communicatievormen)
Alle onderdelen hangen met elkaar samen. Als de verandermanager de onderdelen ook in samenhang beschouwt, ontstaat een integrale benadering van veranderen.
15
o r g a n i s at i e e n v e r a n d e r i n g i n d e p r a k t i j k
Opzet en leeswijzer Het boek is opgebouwd uit vijf delen, zoals die in figuur 0.1 zijn weergegeven. In deel I staat de context centraal. Deze organisatiecontext is het startpunt van alle veranderingen. Hiermee bedoelen we dat veranderingen plaatsvinden in een specifieke organisatie (een ziekenhuis, een softwarebedrijf enzovoort), met haar eigen kenmerken en omstandigheden (belemmerend of stimulerend) die een rol spelen bij veranderen. De verandermanager bekijkt daarom eerst de context, voordat hij verder gaat met de volgende stappen.
r a la
Deel II en deel III van het boek gaan in op het veranderen zelf (deel II) en de reactiepatronen van de betrokkenen op die verandering (deel III). Het gaat er daarbij enerzijds om inzicht te geven in hoe moeilijk het is te herontwerpen, daadwerkelijk te veranderen, en anderzijds te laten zien hoe complex en hoe abstract zo’n verandering is, waardoor mensen geconfronteerd worden met nogal wat onduidelijkheden en onzekerheden, wat als bedreigend wordt ervaren. In hoofdstuk 3 wordt een voorbeeld gegeven van welke exercitie nodig is om – vaak in de zogenaamde start- en herontwerpfase – van de noodzaak tot veranderen te komen tot een uitgewerkt herontwerp. Na het bepalen van de noodzaak van een verandering zal de verandermanager een visie moeten bepalen, alvorens hij gaat herontwerpen. De visie geeft namelijk de nieuwe contouren aan van het kader waarbinnen veranderd moet worden: blijft dat beperkt tot bijvoorbeeld een andere marketingstrategie, of moet de kwaliteit verbeterd worden? Vandaar dat een visie ook richting geeft aan het herontwerp: wat moet er aangepast worden in de organisatie om die kwaliteitsverbetering of nieuwe marketingstrategie te realiseren? Omdat de visie en het herontwerp sterk met elkaar samenhangen, worden beide facetten in hoofdstuk 3 verder uitgediept. De visie en het herontwerp hebben ook direct invloed op het gedrag van mensen in de organisatie. In hoofdstuk 4 zal niet alleen inzichtelijk gemaakt worden welke factoren, zoals de bedreigendheid van een bepaald type verandering (het herontwerp), van invloed zijn op het gedrag van mensen, maar ook welke wetmatigheden ten grondslag liggen aan gedragsverandering.
x e ijk
p em
k n I
Deel IV (hoofdstuk 5 en 6) en deel V (hoofdstuk 7 en 8) gaan ten slotte in op het sturen van de verandering binnen de organisatie en zijn in hun geheel gewijd aan aansturing. Het sturen van de verandering heeft twee kanten: een methodische kant en de kant van degenen die het moeten toepassen, de ‘leiders’ (lees: de verandermanagers). De methodische kant (hoofdstuk 5 en 6) gaat over de verschillende (verander)strategieën en interventiemethoden die een rol spelen bij proces- en planmatig veranderen. De methoden en technieken staan hierbij centraal. Maar dat is niet voldoende. Zeker niet als de verandermanager zich beperkt tot de ‘klassieke’ veranderstrategieën en de zogeheten ‘smallscale’ interventiemethoden. Twee essentiële aansturingsvarianten worden dan vergeten, namelijk het benutten van nieuwe technologieën om te kunnen versnellen en grote groepen te kunnen bereiken, en het benutten van de benodigde kwaliteiten van degene die het proces van veranderen moet aansturen, namelijk de manager. Juist de managers zullen veel meer over leiderschaps- en communicatieve kwaliteiten moeten beschikken om de ‘methodische en technische kant’ van veranderen een toegevoegde waarde te geven. Zij moeten betekenis gaan geven aan die andere sturingsvariant, door de balans te vinden tussen het benutten van nieuwe technologieën en het aansturen van de menselijke kant.
16
in l ei d ing
Dit vermindert bovendien het gevaar dat veranderaars doorschieten in de toepassing van technieken en professionele interventies. Via de leiders staat de (verander)manager feitelijk zelf centraal, degene die het veranderproces begeleidt en aanstuurt. Het laat goed zien waar de verandermanager zelf op moet letten en hoe belangrijk zijn eigen kwaliteiten zijn. Zijn persoonlijkheid speelt hierbij een grote rol. De verandermanager heeft leiderschapskwaliteiten nodig (hoofdstuk 7). Ook zijn manier van communiceren blijkt cruciaal (hoofdstuk 8). Als de verandermanager hier oog voor heeft, kan hij vertrouwen, toewijding en loyaliteit krijgen. Dit zijn kritieke factoren die onmisbaar zijn om een verandering te laten slagen.
p em
x e ijk
k In
r a la
17
1
Veranderen
1 VERANDEREN
In dit hoofdstuk worden de begrippen veranderkunde en verandering belicht. De veranderkunde reikt inzichten aan om veranderingen in organisaties effectief aan te sturen en succesvol af te ronden. Ook biedt deze discipline handreikingen waarmee de begeleider van veranderingen zicht krijgt op de verschillende onderdelen van veranderen en hoe hij daar professioneel mee om moet gaan (paragraaf 1.1). Het is belangrijk om inzicht te krijgen in die facetten die van belang zijn bij succesvol veranderen in organisaties. 1. Aanleidingen tot veranderingen (paragraaf 1.2). Een verandering is abstract. Zo heeft een verandering meestal betrekking op een wijziging of aanpassing in onderdelen van een organisatie. Denk aan een andere organisatiestructuur of een introductie van een nieuw ICT-systeem. 2. Soorten veranderniveaus (paragraaf 1.3). Het niveau waarop veranderd wordt, bepaalt hoe er gehandeld moet worden. Veranderingen kunnen op verschillende niveaus plaatsvinden, bijvoorbeeld op individueel, groeps-, organisatie- of strategisch niveau. 3. De complexiteit van de verandering (paragraaf 1.4). Deze complexiteit wordt volgens Cummings bepaald door de mate van verandering (degree of change) en de reikwijdte van verandering (scope of change). Bij de mate van verandering gaat het vaak om incrementele veranderingen. Hierbij worden meerdere aspecten van de organisatie geleidelijk veranderd. Een incrementele verandering is eigenlijk integraal veranderen. Hierbij wordt bijvoorbeeld een structuurverandering in de organisatie gecombineerd met een cultuurverandering en veranderingen in stijl van leidinggeven. De scope of change laat zien of een verandering betrekking heeft op een subsysteem van de organisatie of op het gehele systeem. Bij de ‘scope of change’ gaat het niet om de breedte maar de diepte van een verandering. Hierbij besteedt de organisatie veel aandacht aan de verandering die op dat moment de kern van een gehele verandering vormt. Denk bijvoorbeeld aan de introductie van een nieuw kennismanagementsysteem of een beloningssysteem. Deze bakenen de ruimte af waarbinnen de verandermanager gaat opereren. Dat betekent niet dat andere onderdelen niet aangepast hoeven te worden: bij een nieuw beloningssysteem hoort bijvoorbeeld meestal ook een ander beoordelingssysteem. 4. Het veranderproces (paragraaf 1.5). In een veranderproces zijn verschillende fasen te onderscheiden met de bijborende dynamiek die tijdens die fasen optreedt. Een verandering invoeren verloopt meestal in verschillende fasen: van de startfase, waarin de noodzaak tot veranderen wordt bepaald, tot en met de herontwerp- en implementatiefase, waarin de verandering voor betrokkenen op een heldere wijze handen en voeten krijgt. Tijdens die stappen blijven mensen zich als mensen gedragen: ze zullen niet alles direct accepteren en laten dat ook vaak merken door weerstand te bieden. Op die manier brengen veranderingen dynamiek. 5. Competenties van de begeleider van veranderingen (paragraaf 1.6). Veranderkunde is een gebied voor professionals, die veranderingen in organisaties bewust en onderbouwd willen aansturen. Die professionals zijn de begeleiders van veranderingen, maar wie zijn dat, wat doen ze en wat moeten ze weten?
p em
x e ijk
k In
r a la
19
KERNSTOF
Kernstof
1 VERANDEREN
1 Veranderen 1.1
Het begrip veranderkunde
p em
x e ijk
k In
r a la
21
THEORIE
Veranderkunde heeft zich in de afgelopen zestig jaar, vanaf ongeveer 1950, sterk ontwikkeld. Het wordt steeds meer als een aparte discipline beschouwd die zich bezighoudt met gedragsinzichten in relatie tot veranderende situaties, vooral op individueel en groepsniveau. Hierbij anticipeert de verandermanager op reactiepatronen van mensen en begeleidt hij mensen bij deze veranderingen in de organisatie. De handelingen van de verandermanager zijn het meest effectief als zijn interventiemethode aansluit op de reacties van het personeel. Wikipedia en veel andere encyclopedieën geven geen definitie van veranderkunde. Hooguit wordt het omschreven als verandermanagement of veranderstrategieën. Maar verandermanagement wordt gevoed door veranderkunde. Verandermanagement is alleen toe te passen als de veranderkunde voldoende inzichten aanreikt om effectief te kunnen handelen bij het veranderen in organisaties en voldoende inzichten aanreikt om ook succesvol te zijn. Daarmee wordt de vraag actueel: heeft verandermanagement zich ontwikkeld? In hoeverre geeft een wetenschappelijke discipline als veranderkunde voldoende voeding aan het vakgebied verandermanagement? ‘Verandermanagement is springlevend’, aldus Ten Have (Ten Have, Ten Have en Janssen, 2009, p. 15). Dat blijkt ook uit het groeiende aantal publicaties over verandermanagement. Werden er in 1980 nog zo’n negentig artikelen in Engelstalige tijdschriften gepubliceerd, in 2000 was dat aantal gegroeid naar ruim achthonderd. Op Google heeft ‘Change Management’ meer dan twee miljoen hits, om maar een indicatie te geven. Veranderkunde is duidelijk een toegepaste wetenschap (Bennis, 1964). Veranderkundigen in de Verenigde Staten zijn het meest betrokken geweest bij onderzoek naar manieren waarop individuen die betrokken zijn bij veranderingsprocessen zo goed mogelijk ondersteund kunnen worden. Ze gebruiken wetenschappelijke kennis om het handelen van professionals beter te onderbouwen. Vooral gedragswetenschappers (psychologie) hebben daartoe een belangrijke aanzet gegeven. Zij hebben de scheiding tussen wetenschap en praktijk doorbroken door de wetenschap in de praktijk toe te passen, daarbij aangemoedigd en ondersteund door beleidsmakers. Standaardwerken zoals The Dynamics of Planned Change (Lippitt, Watson en Westley, 1958), The Planning of Change (Bennis, Benne en Chin, 1969) en Strategies for Planned Change (Zaltman en Duncan, 1977) zijn de belangrijkste studies op dit gebied. Veel auteurs zien veranderkunde als synoniem voor de Engelstalige begrippen ‘Planned Change’ (PC, synoniemen: ‘theory of change’, ‘planning of change’, ‘dynamics of change’, ‘training of change’) en ‘Organization Development’ (OD). Binnen deze begrippen is ‘veranderkundig denken en handelen’ het gemeenschappelijke kenmerk. In de omschrijving van de begrippen wordt deze gemeenschappelijkheid onder meer teruggevonden in termen als ‘educational strategy’, ‘hulpverlening’, ‘beheerst proces van verandering’ en ‘doelgerichte sociale verandering’ (Cozijnsen, Van Dun en Kimman, 2009). Binnen het veranderkundig denken en handelen heeft Planned Change de langste traditie (zie ook paragraaf 1.8). Nu kan de indruk ontstaan dat de verandermanager alleen mensen en hun reacties op veranderingen begeleidt. Dit is wel een groot deel van zijn werk, aangezien 70% van de mislukte veranderprojecten voor 80% wordt verklaard door gedrag (Cozijnsen, 2005).
o r g a n i s at i e e n v e r a n d e r i n g i n d e p r a k t i j k
Maar een verandermanager moet ook verstand hebben van het herontwerpen van de organisatie. Daarvoor put hij kennis uit de organisatiekunde. Veranderkunde wordt dus gevoed door kennis uit de (sociale) psychologie en de organisatiekunde. Psychologie richt zich vooral op het gedrag van individuen, sociale psychologie gaat over de dynamiek in groepen. Om zo’n veranderproces professioneel aan te kunnen sturen, zijn deze disciplines van groot belang. Maar vooral de sturingsmethoden zelf, zoals de veranderstrategieën en interventiemethoden, spelen hierbij een grote rol. Die disciplines en de belangrijkste bouwstenen van veranderkunde staan in figuur 1.1. Figuur 1.1
Sociale psychologie Wat is de dynamiek van groepen?
p em
Organisatiecontext
x e ijk
k n I
r a la
Wetenschappelijke disciplines van de veranderkunde
Interventiekunde Welke strategieën en aanpakken zijn effectief voor de verandermanager?
Verbeterconcepten
Gedrag
Organisatiekunde Hoe ziet een nieuw ontwerp van een organisatie eruit? Beleidskunde Hoe moeten visie en strategie eruitzien?
Psychologie Hoe reageren mensen op veranderingen?
Strategieën Aanpak Interventies
Daarnaast is er een aantal basisvragen die de veranderkunde moet beantwoorden en die voor een groot deel te herleiden moeten zijn uit de eerdergenoemde wetenschappelijke disciplines die met de vier bouwstenen verband houden. Die basisvragen, zoals die ook vrijwel allemaal beantwoord worden in dit boek, staan in figuur 1.2.
22
1 VERANDEREN
Figuur 1.2
Vraagstukken van de veranderkunde
Op basis van problemen en ontwikkelingen in de organisatiecontext oplossingen vinden die verbetering opleveren. Dit vraagt om inzicht in complexiteit van oplossing Verbeteren in verandercapaciteit concepten van organisatie.
Bepalen hoe de (verander)situatie van een organisatie eruitziet (noodzaak en verandercapiciteit). Organisatiecontext
x e ijk
k In
r a la
p em
Gedrag
Nagaan wat de (gedrags)effecten zijn van de verbeterconcepten op de betrokkenen en nagaan in hoeverre de verbeterconcepten duidelijk zijn.
Uit figuur 1.2 blijkt dat de organisatiecontext als eerste in kaart gebracht moet worden op basis van die vragen. Als er veranderd moet gaan worden, is zo’n basisvraag natuurlijk ‘Wat kan die organisatie aan veranderingen aan?’ (of: ‘Wat is de verandercapaciteit van de organisatie?’). Bij het beantwoorden van zo’n basisvraag wordt zichtbaar welke problemen en ontwikkelingen er in de organisatie spelen en welke oplossingen er nodig zijn. Die worden uit de bouwsteen ‘verbetervoorstellen’ gehaald. Die voorstellen, vaak uitgedrukt in een nieuwe strategie of in een nieuw herontwerp, moeten dan wel te realiseren zijn in de betreffende organisatie. Is de verandercapaciteit daar te laag voor, dan moeten er in de aanpak aanvullende maatregelen genomen worden. Gedrag is dan geen restpost. Integendeel. Juist gedrag zal als spil tussen organisatiecontext en verbetervoorstellen moeten fungeren. Als er een lage verandercapaciteit is, dan heeft dat ook weerslag op de veranderbereidheid van de betrokkenen. Dat geldt ook voor de relatie tussen verbetervoorstellen en de gedragingen van mensen. Een verbetervoorstel dat te abstract of te onduidelijk is, geeft nu eenmaal veel onzekerheden en dat leidt in de meeste gevallen tot weerstand. De basisvragen moet de verandermanager beantwoorden. Veranderkunde moet hem die inzichten aanreiken. Nu duidelijk is waar veranderkunde allemaal verband mee houdt, worden de verschillende aspecten van verandering in de volgende paragrafen verder uitgewerkt.
23
THEORIE THEORIE
Het kunnen vastellen van de juiste veranderstrategie en interventiemethoden op basis van de relatie tussen: a. verandersituatie en verbetervoorstellen; b. verbetervoorstellen en gedrag. Strategieën Aanpak Interventies
o r g a n i s at i e e n v e r a n d e r i n g i n d e p r a k t i j k
1.2
Aanleidingen tot veranderen In dit boek gaat het allereerst om veranderingen binnen organisaties. Organisaties kunnen allerlei redenen hebben om te veranderen. Grote incidenten in organisaties, zoals grove fouten in ziekenhuizen en politieorganisaties, dwingen een organisatie om maatregelen te nemen. Vaak bestaan die maatregelen uit nieuwe aansturingsmethoden, nieuwe leiderschapsstijlen, een nieuwe wijze van toezicht houden of nieuwe informatie- en communicatievormen. Bij de crisis in de banksector in 2008 bestonden de maatregelen uit aangescherpte controle- en compliancesystemen en maatregelen om de efficiency te verbeteren. Kleine interne gebeurtenissen, vaak met als doel verbeteringen te realiseren, kunnen ook aanleiding zijn om te veranderen; bijvoorbeeld het oplossen van problemen in de productiesfeer, het veranderen van bedrijfsprocessen en het maken van andere marketingkeuzes. Soms komt het voor dat een topmanager zijn eigen organisatiefilosofie tot beleid verheft, wat ook weer leidt tot interne aanpassingen. Daarnaast kan een nieuwe technologie direct veranderingen tot gevolg hebben, zoals een andere sturingsfilosofie, andere overleg- en informatievormen en nieuwe manieren van samenwerking. Verder kan kostenreductie leiden tot een andere organisatiestructuur, omdat er op een efficiëntere wijze gewerkt moet gaan worden. Veranderingen binnen de organisatie kunnen ook gerelateerd zijn aan veranderingen van buiten. Als een goed geleide organisatie bijvoorbeeld marktaandeel verliest en dreigt te verdwijnen, dan is het waarschijnlijk wenselijk dat de organisatie iets verandert in haar aanbod van diensten en goederen. Er kunnen bijvoorbeeld concurrenten bijkomen of afvallen, waardoor de organisatie zich moet herpositioneren. Maatschappelijke ontwikkelingen of nieuwe wetgeving waar de organisatie mee te maken krijgt, kunnen ook oorzaken zijn van veranderingen binnen een organisatie.
p em
x e ijk
k n I
r a la
Veranderingsprojecten Veranderingsprojecten zijn uiteenlopend van karakter. Dat heeft te maken met de verschillende typen organisaties: bij een bank is een veranderingsproject misschien gericht op vergroting van de klantgerichtheid, bij accountants op verdediging van het marktaandeel, terwijl een computerbedrijf zeker wil zijn dat de technologie up-to-date is. Bij gemeenten en andere overheden veranderen vaak alle facetten van de organisatie, meestal vanwege een toenemende focus op kerntaken en privatisering door bijvoorbeeld veranderende wet- en regelgeving.
Crisis Bij een crisis zullen aanpassingen van bedrijven vooral gericht zijn op het besparen van kosten en het verbeteren van efficiency; het bedrijf moet namelijk zien te overleven. Voorbeelden van aanpassingen zijn logistieke verbeteringen van het inkoop- en verkoopproces, de herinrichting van operationele processen, het beter benutten van nieuwe technologieën om bedrijfsprocessen te ondersteunen en het wegsnijden van dubbele en onnodige functies. Soms kan daar, bewust of onbewust, een cultuurverandering uit voortvloeien: doordat er ontslagen zijn gevallen en de organisatie efficiënter is gaan werken, kan een ander arbeidsklimaat ontstaan en een bijpassende verschuiving in de cultuur.
24
1 VERANDEREN
Veranderingsresistent Er bestaan ook veranderingsresistente organisaties, organisaties die met weinig of geen ontwikkelingen of veranderingen geconfronteerd worden. Familiebedrijven zoals C&A (van Clemens en August Brenninkmeijer) zijn relatief autonoom. Ze hebben vaak geen buitenstaanders als aandeelhouders en kunnen daardoor veel zogenaamde opgelegde veranderingen tegenhouden. Zij hebben daarnaast minder last van andere stakeholders, raden van commissarissen, overheden en dergelijke die een druk op ze leggen om te gaan veranderen.
• Zowel profit als non-profitorganisatie moet veranderen door wetgeving; • corporate governance; • OR; • enzovoort.
k In
Ontwikkelingen • De omgeving (concurrentie) stelt steeds hogere eisen aan de organisatie, zoals het bijhouden van en aanpassen aan nieuwe technologieën en nieuwe producten.
• Een crisis in een bedrijf eist vaak aanpassingen in kostenbeheersing. • Een affaire vereist vaak versterking imago.
p em
x e ijk Wetgeving
1.3
r a la
Aanleidingen tot veranderen
Crisis/affaires
Organische aanpassingen • Elke organisatie kent haar eigen groei- en ontwikkelfasen. • Constante verbeteringen zijn een vereiste.
Veranderniveaus Veranderingen in organisaties kunnen op verschillende niveaus plaatsvinden (zie ook hoofdstuk 4): –– individueel niveau; –– groepsniveau; –– organisatieniveau. Vaak vinden veranderingen op alle niveaus tegelijkertijd plaats. Een organisatie veranderen zonder ook iets aan groepen (afdelingen) en individuen te doen, is niet realistisch.
25
THEORIE THEORIE
Figuur 1.3
o r g a n i s at i e e n v e r a n d e r i n g i n d e p r a k t i j k
Figuur 1.4
Tijdsdimensie
Korte termijn
Lange termijn
Niveau Micro (individu)
Meso (groep)
Macro (samenleving)
Type 1
Type 3
Type 5
–– Attitudeverandering –– Gedragsverandering
–– Verandering in onder andere structuur, cultuur en bedrijfsprocessen –– Bestuurlijke verandering
–– Uitvinding –– Innovatie –– Revolutie
Type 2 Levenscyclusverandering
Type 4 Organisatieverandering
Type 6 Socioculturele evolutie
x e ijk
p em
k n I
r a la
Wanneer een verandermanager op deze verschillende niveaus tegelijkertijd wil ingrijpen, heeft hij kennis nodig van allerlei vakgebieden. Ingrijpen op individueel niveau veronderstelt kennis van psychologie. Bij veranderingen op groepsniveau kan hij kennis vanuit de sociale psychologie goed gebruiken. Wil hij veranderen op organisatieniveau, dan is het nodig dat hij, naast het hebben van psychologische en sociaalpsychologische kennis, ook iets weet van organisatiekunde. Een verandermanager dient goed te weten op welke momenten hij aandacht moet geven aan welk niveau. Een verandermanager opereert in eerste instantie op het hoogste niveau, bijvoorbeeld bij de directie of de raad van bestuur. Dat niveau maakt strategisch beleid op basis waarvan de verandering moet plaatsvinden. Op dat niveau spelen ook allerlei belangen en is machtsdenken een wezenskenmerk. Een verandermanager moet dat spel dat daar gespeeld wordt begrijpen en beheersen. Maakt de verandermanager daar fouten of pakt hij de boodschap van de top verkeerd op, dan zal dat consequenties hebben voor het vervolg. In andere groepen, op andere niveaus spelen weer andere belangen, worden de belangen anders ingeschat en wordt het spel anders gespeeld.
Angstcultuur In een grote bankorganisatie, waar een angstcultuur overheerste, stelde de CEO een radicale verandering voor. Deze verandering was gebaseerd op een nieuwe visie die niet direct te vertalen was in aanpassingen in de organisatie. Wel wist de top en de subtop dat kostenbesparing en klanten terugwinnen centraal stond. Toch bleef eenieder argwanend over de intentie van de CEO, aangezien deze zelf onder druk stond van de aandeelhouders en zijn belangen steeds veiligstelde, ten koste van anderen. De subtop kreeg de opdracht om dit veranderproces in gang te zetten en een veranderaanpak te ontwikkelen. Die ging daarmee aan de slag, maar ontwikkelde niet een reguliere veranderaanpak, maar maakte vooral steeds afwegingen over wat de CEO precies bedoelde om niet tegen zijn belangen in te gaan.
26
