Bouwstenen van management en organisatie. Inkijkexemplaar

Bouwstenen van management en organisatie

k In

x e ijk

p em

r a la

Bouwstenen van management en organisatie prof. dr. D.J. Eppink drs. G.P. Melker ir. drs. P.J. Tack

p em

x e ijk

Tweede, herziene druk

k In

r a la

Concept uitgeefgroep

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:

Concept uitgeefgroep Postbus 447 1213 PD Hilversum Tel.: 035 7506 117 E-mail: [email protected]

p em

x e ijk

Eerste druk 2011 Tweede, herziene druk 2013

k n I

r a la

Ontwerp omslag: Logocompany, Almere Ontwerp binnenwerk: The DocWorkers, Almere Prepress binnenwerk: az grafisch serviceburo bv, Den Haag © Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv, 2011 Concept uitgeefgroep is een handelsnaam van Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet, dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht. Bij het afbeelden van foto’s en andere werken hebben wij al het mogelijke gedaan om de eventuele rechthebbenden te achterhalen en om overal de juiste naam en bron te vermelden. Indien u van mening bent dat uw naam ten onrechte niet (juist) vermeld is of dat sprake is van een onjuiste bronvermelding, neemt u dan contact met ons op. Wij zullen dit dan in een volgende druk herstellen. De cases met betrekking tot echte bedrijven zijn gebaseerd op informatie over deze bedrijven die uit openbare bronnen afkomstig is. In veel gevallen zijn de cases uitgebreid met fictieve feiten om een groter leereffect te bereiken. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om fictieve bedragen, percentages, aantallen, grafieken en tabellen. U kunt er derhalve niet van uitgaan dat de cases volledig in overeenstemming zijn met de werkelijkheid. De cases met betrekking tot fictieve bedrijven en de cases waarin geen bedrijfsnaam wordt genoemd, zijn puur fictief. Elke gelijkenis met bestaande bedrijven en situaties berust op louter toeval. NUR: 782 ISBN:978-94-917430-1-6

I nhoudsop g a v e

Inhoudsopgave Voorwoord 11 Over de auteurs 13

1 Inleiding Opbouw van het boek Opzet van elk hoofdstuk Oefencase ‘Entrance & Security Systems’

2

Management, organisatie en besluitvorming

17 22 23

r a la

p em

Kernstof 25 2.1 Wat is management? 27 2.2 Wat is organisatie? 28 2.3 Kenmerken van theorie over management en organisatie 29 2.4 Wat is besluitvorming? 31 2.5 Vragen en opdrachten 39 2.6 Extra: organisatietheorie, drie perspectieven 41 2.7 Antwoorden 43 Literatuur 45

x e ijk

k In 3

Deel I Strategisch management: van omgeving naar strategie

47

Voorbeeldcases deel I – Strategisch management: van omgeving naar strategie

49

Omgeving van organisaties Kernstof 55 3.1 Meso-omgeving: Porters vijfkrachtenmodel 57 3.2 Macro-omgeving 61 3.3 Interactie tussen de macro- en de meso-omgeving 66 3.4 Veranderlijkheid van de omgeving 67 3.5 Voorspellingstechnieken 69 3.6 Bronnen van informatie 70 3.7 Vragen en opdrachten 73 3.8 Oefencase: analyseer de omgeving 74 3.9 Extra: tien trends om in de gaten te houden 79 3.10 Antwoorden 81 3.11 Uitwerking oefencase 82 Literatuur 85

5

B O U W S T E N E N VA N M A N A G E M E N T E N O R G A N I S AT I E

4 Strategieformulering Kernstof 89 4.1 Model van strategieformulering 91 4.2 Huidig strategisch profiel 92 4.3 Sterkten en zwakten 93 4.4 Kansen en bedreigingen 96 4.5 Raming bij ongewijzigd beleid (ROB) 97 4.6 Strategische alternatieven 98 4.7 Keuze 101 4.8 Aanpak van strategische planning 104 4.9 Vragen en opdrachten 105 4.10 Oefencase: start het proces van strategieformulering 106 4.11 Extra: strategie in de praktijk 109 4.12 Antwoorden 113 4.13 Uitwerking oefencase 114 Literatuur 119

5

r a la

p em

x e ijk

Spreidingsstrategie: waar concurreren?

k n I

Kernstof 123 5.1 Productspreiding 125 5.2 Geografische spreiding 142 5.3 Verticale integratie 149 5.4 Vragen en opdrachten 159 5.5 Oefencase: verken mogelijke spreidingsvarianten 160 5.6 Extra: buurtzorg stapt in ggz 163 5.7 Antwoorden 165 5.8 Uitwerking oefencase 167 Literatuur 171

6

Positioneringsstrategie: hoe concurreren? Kernstof 177 6.1 Positionering 179 6.2 Laagstekostenstrategie 181 6.3 Differentiatiestrategie 186 6.4 Kim en Mauborgne: vier-actiesraamwerk 191 6.5 Vragen en opdrachten 193 6.6 Oefencase: kies een concurrentiepositie 194 6.7 Extra: concurrentievoordeel, houdbaar of niet? 195 6.8 Antwoorden 197 6.9 Uitwerking oefencase 198 Literatuur 201

6

I nhoudsop g a v e

7

Samenwerkingsstrategie: alleen of samen concurreren? Kernstof 205 7.1 Noodzaak voor strategische samenwerking 207 7.2 Doelen van samenwerking 209 7.3 Alternatieven bij samenwerking 210 7.4 Stappen tot samenwerking 212 7.5 Resultaten van samenwerking 215 7.6 Vragen en opdrachten 219 7.7 Oefencase: onderzoek nut en noodzaak van samenwerking 220 7.8 Extra: case voorgenomen fusie AVRO en TROS 221 7.9 Antwoorden 223 7.10 Uitwerking oefencase 224 Literatuur 229

r a la

p em

Voorbeeldcases deel I – Strategisch management: van omgeving naar strategie 233 Discussiepunten 233 Uitwerkingen discussiepunten 234

x e ijk

Deel II Operationeel management: van strategie naar operaties

k In

239

Voorbeeldcases deel II – Operationeel management: van strategie naar operaties 241

8

Mensen: leidinggeven en ontwikkelen

Kernstof 245 8.1 Wat is leidinggeven? 247 8.2 Theorieën over leiderschap 249 8.3 Het geven van opdrachten 254 8.4 Humanresourcesmanagement 256 8.5 Management development 258 8.6 Vragen en opdrachten 261 8.7 Oefencase: zorg voor de juiste manier van leidinggeven 262 8.8 Extra: leidinggeven aan professionals? 265 8.9 Antwoorden 267 8.10 Uitwerking oefencase 269 Literatuur 271

9

Mensen: motiveren en belonen Kernstof 275 9.1 Motivatie van mensen 277 9.2 Belonen van mensen 281 9.3 Vragen en opdrachten 289 9.4 Oefencase: motiveer en beloon op gepaste wijze 290 9.5 Extra: voorkeur voor en beleving van beloningsstelsel verschillen per land en functie 291

7

B O U W S T E N E N VA N M A N A G E M E N T E N O R G A N I S AT I E

9.6 Antwoorden 293 9.7 Uitwerking oefencase 294 Literatuur 295

10 Middelen: financiële middelen en sturing Kernstof 299 10.1 Belang van financiële middelen 301 10.2 Budgettering 302 10.3 Financiële aansturing van afdelingen 305 10.4 Interne leveringen 306 10.5 Balanced scorecard 308 10.6 Vragen en opdrachten 313 10.7 Oefencase: maak een uitgebalanceerd ‘dashboard’ 314 10.8 Extra: de balanced scorecard, bezint eer u begint! 317 10.9 Antwoorden 319 10.10 Uitwerking oefencase 321 Literatuur 325

r a la

x e ijk

p em

11 Middelen: duurzame productiemiddelen

k n I

Kernstof 329 11.1 Het belang van duurzame productiemiddelen 331 11.2 Gebouwen 332 11.3 Machines en installaties 334 11.4 ICT-infrastructuur 335 11.5 Vervoermiddelen 336 11.6 Algemene aandachtspunten 337 11.7 Vragen en opdrachten 343 11.8 Oefencase: zoek het juiste gereedschap 344 11.9 Extra: onroerend goed op de balans 347 11.10 Antwoorden 349 11.11 Uitwerking oefencase 351 Literatuur 353

12 Methoden: besturen van bedrijfsprocessen Kernstof 355 12.1 Planning: van productieplanning naar Business Process Management Suites 357 12.2 Projecten en netwerkplanning 362 12.3 Vragen en opdrachten 367 12.4 Oefencase: pak de zaken projectmatig aan 368 12.5 Extra: procesgericht organiseren 371 12.6 Antwoorden 373 12.7 Uitwerking oefencase 374 Literatuur 377

8

I nhoudsop g a v e

13 Methoden: beheersen van kwaliteit Kernstof 381 13.1 Wat is kwaliteit? 383 13.2 Belang van kwaliteit 383 13.3 Korte historie van kwaliteitsmanagement 384 13.4 Meten is weten 385 13.5 Processen om kwaliteit te verbeteren 391 13.6 INK-managementmodel 392 13.7 Certificering 396 13.8 Kwaliteit van diensten 399 13.9 Afhandeling van klachten 401 13.10 Vragen en opdrachten 403 13.11 Oefencase: verbeter de kwaliteit 405 13.12 Extra: kwaliteit moet nu openbaar worden 407 13.13 Antwoorden 409 13.14 Uitwerking oefencase 411 Literatuur 413

r a la

x e ijk

p em

Voorbeeldcases deel II – Operationeel management: van strategie naar operaties 415 Discussiepunten 415 Uitwerkingen discussiepunten 416

k In

Deel III Organisatieontwerp: van strategie en operaties naar organisatiestructuur

419

Voorbeeldcase deel III – Organisatie­ontwerp: van strategie en operaties naar organisatiestructuur 421

14 Arbeidsverdeling Kernstof 425 14.1 Wat is een organisatiestructuur? 427 14.2 Arbeidsverdeling: verticaal en horizontaal 428 14.3 Functionalisatie nader uitgewerkt 432 14.4 Arbeidsverdeling: een kwestie van afwegen en combineren 437 14.5 Organieke en personele structuur 439 14.6 Vragen en opdrachten 443 14.7 Oefencase: licht de structuur door 444 14.8 Extra: bestuursmotief altijd primair? 447 14.9 Antwoorden 449 14.10 Uitwerking oefencase 451 Literatuur 455

15 Relaties en bevoegdheden Kernstof 457 15.1 Welke soorten relaties bestaan er in organisaties? 459

9

B O U W S T E N E N VA N M A N A G E M E N T E N O R G A N I S AT I E

15.2 Mate van centralisatie en decentralisatie van beslissingsbevoegdheden 464 15.3 Vragen en opdrachten 469 15.4 Oefencase: onderzoek de ondersteuning 469 15.5 Extra: Eckart Wintzens notities – celdeling 471 15.6 Antwoorden 475 15.7 Uitwerking oefencase 476 Literatuur 479

16 Coördinatie

r a la

Kernstof 481 16.1 Waarom coördinatie nodig is 483 16.2 Verschillende soorten samenhang 484 16.3 Verschillende coördinatievoorzieningen 487 16.4 Verband tussen soort samenhang en daarbij passende coördinatievoorziening 489 16.5 Taak- en functiebeschrijvingen 490 16.6 Vragen en opdrachten 493 16.7 Oefencase: toets de afstemming 493 16.8 Extra: overheidsrol voor de creatieve industrie 495 16.9 Antwoorden 497 16.10 Uitwerking oefencase 498 Literatuur 499

p em

x e ijk

k n I

17 Van strategie via operaties naar organisatiestructuur Kernstof 501 17.1 Strategieën en passende organisatiestructuren 503 17.2 Combinaties van strategieën en gevaren ervan 510 17.3 Negen tests voor een goede organisatiestructuur 512 17.4 Vragen en opdrachten 515 17.5 Oefencase: reorganiseer het geheel: strategie, structuur, operaties 517 17.6 Extra: thuiszorg in Twente 521 17.7 Antwoorden 527 17.8 Uitwerking oefencase 529 Literatuur 549 Voorbeeldcase deel III – Organisatieontwerp:van strategie en operaties naar organisatiestructuur 553 Discussiepunten 553 Uitwerkingen discussiepunten 554

Capita selecta 1 Cultuur in organisaties 2 Groei en ontwikkeling van organisaties 3 Corporate governance (ondernemingsbestuur) 4 Configuratiebenaderingen

557 557 567 573 581

Index

591

10

Voorwoord

Voorwoord Concept uitgeefgroep is ontstaan om te voorzien in de behoefte aan studieboeken die meer dan andere zijn toegesneden op het onderwijs voor werkenden en volwassenen met praktijkervaring. Voor deze doelgroep is een op de praktijk gerichte aanpak een vereiste. Ook voor het voltijds hoger onderwijs lijkt die praktijkgerichte aanpak van belang. Het presenteren van theorie met een duidelijk verband met de vragen waar een manager zich voor gesteld ziet, spreekt ook daar aan. De drie delen waaruit dit boek bestaat, gaan over de drie belangrijkste vragen waar managers zich voor gesteld zien. Dat zijn de strategische en operationele vragen en de vraag naar het best passende organisatieontwerp. Om een organisatie succesvol te maken, moeten die drie vragen goed en in samenhang worden beantwoord. De theorieën die in de drie delen behandeld worden, kunnen de manager in de praktijk helpen die vragen beter te beantwoorden dan mogelijk is met alleen gezond verstand en intuïtie. Elke ­oplossing die door een manager of door een groep managers samen met hun medewerkers wordt ontwikkeld, is uniek, omdat elke situatie uniek is. Daarbij kunnen theoretische inzichten de manager helpen. De theorie geeft structuur aan het oplossen van het probleem en de manager brengt zijn kennis, ervaring en creativiteit in.

r a la

x e ijk

p em

Snelle en eenvoudige oplossingen van managementvraagstukken leiden zelden tot succes, ook al zijn de boeken die ze beschrijven vaak wel bestsellers.

k In

Theorie is te zien als het geheel van instrumenten of gereedschappen dat een manager ten dienste staat. Het is de taak van de manager het bij een vraagstuk passende instrumentarium te zoeken. De vergelijking met een timmerman dringt zich op. Als hij van één plank er twee wil maken, krijgt hij het beste resultaat door een zaag te gebruiken. De plank in twee stukken krijgen met een beitel en een hamer kan ook, maar is een heel gedoe en geeft een veel minder fraai resultaat. Als de timmerman met een hamer op zijn duim in plaats van op een spijker slaat, is dat de schuld van de timmerman en niet van de hamer. Als een manager de verkeerde theoretische benadering toepast op een vraagstuk, is dat de schuld van de manager en niet van de theorie. Dit boek wil managers en zij die dat willen worden een overzicht geven van de belangrijkste theorieën op het gebied van management en organisatie. Dit kan helpen bij het vinden van het best bij een vraagstuk passende theoretische aanpakken. Bouwstenen van management en organisatie is niet alleen te gebruiken als een boek dat van het eerste tot het laatste hoofdstuk, in die volgorde, wordt bestudeerd. Dat is wel de structuur die eraan ten grondslag ligt. De afzonderlijke delen van het boek zijn echter ook goed te gebruiken voor modulaire cursussen die als onderwerp strategisch management, operationeel management of organisatieontwerp hebben. Als een lezer of docent bijvoorbeeld wil beginnen met het onderwerp organisatiestructuur, dan kan hij de strategie en de daaruit voortvloeiende operaties (deel I en deel II) als gegeven aan­nemen. In deel III komen dan de elementen aan de orde die een vorm moeten krijgen voor een succesvol organisatieontwerp. De eerste twee paragrafen van hoofdstuk 17 zijn aan het begin van een cursus goed te gebruiken om te illustreren dat een succesvolle organisatie een unieke samenhang heeft tussen strategie, operaties en organisatieontwerp. Er bestaan geen universele recepten voor succes. Onze oproep aan docenten en lezers in de eerste druk van het boek om suggesties voor aanvulling en verbetering te doen, heeft geleid tot aanpassingen in de tweede druk. Voor deze suggesties zijn wij hun zeer erkentelijk.

11

B O U W S T E N E N VA N M A N A G E M E N T E N O R G A N I S AT I E

Door het hele boek heen zijn voorbeelden en cases geactualiseerd, zijn onduidelijkheden en onvolkomenheden verbeterd en komen nieuwe onderwerpen aan bod. De belang­ rijkste daarvan zijn: –– De overname van Bol.com door Ahold is opgenomen als uitbreiding van de voorbeeldcase bij deel I. –– In deel II komen als voorbeeldcase de problemen rond de Fyra aan de orde. –– De literatuurlijsten aan het eind van de hoofdstukken zijn aangevuld met recente publicaties. –– In deel I is de term micro-omgevin vervangen door de meer gebruikelijke term mesoomgeving. –– ‘Extra 2.6: organisatietheorie, drie perspectieven’ is uitgebreid met voorbeelden van auteurs die de drie perspectieven vertegenwoordigen. –– De confrontatiematrix (paragraaf 4.6) is uitgebreider toegelicht. –– Bij de behandeling van de theorieën van Hersey en Blanchard (paragraaf 8.2) is aangegeven dat Blanchard in zijn individuele publicaties begrippen gebruikt die afwijken van die in hun gezamenlijke werken. Inhoudelijk is er geen of weinig verschil. –– Extra 8.8 behandelt in deze druk het onderwerp leidinggeven aan professionals. –– In capita selecta 2 ‘Groei en ontwikkeling van organisaties’ is de bespreking van het model van Greiner aangevuld met de crisis na de samenwerkingsfase en de nieuwe fase van extra-organisationele oplossingen. –– Op verzoek van docenten wordt in deze druk in capita selecta 4 ‘Configuratiebenaderingen’ aandacht gegeven aan de configuraties van Mintzberg. De daarvoor al door Miles en Snow ontwikkelde typologie wordt ook besproken.

p em

x e ijk

k n I

r a la

Wij nodigen docenten en gebruikers bij deze tweede druk weer uit om hun ervaringen met dit boek en de bijbehorende website met ons te delen. Ook staan wij open voor suggesties voor verbeteringen. Voor docenten die het boek gebruiken, zijn op verzoek bij de uitgever beschikbaar: –– PowerPoint-presentaties per hoofdstuk; –– een uitgebreidere uitwerking van de integrale case Entrance & Security Systems; –– een compleet overzicht van concepten en instrumenten uit het boek; –– een stappenplan voor caseanalyse. Verder wordt op dit moment gewerkt aan een aantal casestudy’s in de sfeer van non-­ profit­organisaties en de overheid. Graag willen wij onze uitgevers, Jolijn van Eunen en Céline Elkhuizen, bedanken voor hun stimulerende opdrachtgeverschap enerzijds en hun collegiale opstelling anderzijds. Verder bedanken wij ook onze redacteur Clemens van Gessel voor het uitstekende werk dat hij heeft geleverd. Eventuele onvolkomenheden zijn voor de verantwoordelijkheid van de auteurs. Het boek is opgedragen aan onze echtgenotes Cootje, Sanne en Yvonne, die het tot stand komen van dit boek van nabij hebben meegemaakt. Zij hebben, niet voor het eerst, begrepen dat je een ‘broedende kip’ beter niet kunt storen. Dank voor jullie begrip en geduld! Putten, Jan Eppink ’s-Hertogenbosch, Gert-Jan Melker Hoorn, Peter Tack Juni 2013

12

o v er de auteurs



Over de auteurs Jan Eppink Prof. dr. D.J. (Jan) Eppink is als hoogleraar Management en Organisatie jarenlang verbonden geweest aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit Amsterdam. Daarvoor was hij zes jaar werkzaam in het bedrijfsleven. Hij heeft als freelance adviseur voor onder andere de adviesbureaus Berenschot, Felix & Co. en Boer & Croon gewerkt. Eppink is een autoriteit op het gebied van strategie en organisatiemanagement en is lid van diverse besturen, raden van toezicht en adviesorganen.

r a la

Gert-Jan Melker Drs. G.P. (Gert-Jan) Melker is als universitair docent verbonden aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit Amsterdam en aan het Center for Accounting Information Systems van Nyenrode Business University. Melker is tevens docent Organisatie en Management bij IBO Business School.

x e ijk

p em

Peter Tack Ir. drs. P.J. (Peter) Tack is civiel ingenieur en bedrijfskundige. Bij diverse ministeries vervulde hij uiteenlopende functies. Hij was medeoprichter en managing partner van een adviesbureau. Sinds 1991 is hij verbonden aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit Amsterdam. Hij heeft zich gespecialiseerd in strategie en bestuur van branche- en beroepsorganisaties. Op basis daarvan was hij medeoprichter en gedurende tien jaar programmaleider van de Academie voor Verenigingsmanagement.

k In

13

1

Inleiding

k n I

x e ijk

p em

r a la

1 INLEIDING

1 Inleiding

p em

x e ijk

k In

r a la

Een succesvolle organisatie is opgebouwd uit drie bouwstenen. De eerste is de strategie, die inhoudt dat de producten en diensten die geleverd worden, aansluiten bij de wensen uit de samenleving. Die strategie moet ook goed worden uitgevoerd. Daar moeten de twee andere bouwstenen van de organisatie, het operationele deel van de organisatie en de organisatiestructuur, voor zorgen. Bij de bouwsteen organisatiestructuur gaat het om de verdeling van het werk over de mensen en de manier waarop zij met elkaar samenwerken. De drie bouwstenen moeten op elkaar aansluiten, waarbij de strategie ervoor moet zorgen dat de producten en diensten aansluiten bij de wensen uit de omgeving van de organisatie. Dit is in figuur 1.1 weergegeven. De strategie geeft aan hoe de organisatie wil voldoen aan de wensen uit de omgeving. De strategie is dus de koppeling tussen de buitenwereld (de externe omgeving) en de binnenwereld van de eigen organisatie.

47

THEORIE

Goed werkende en succesvolle organisaties komen niet toevallig tot stand. Om goed te functioneren en te slagen, moeten veel dingen tegelijk goed gaan. Een vergelijking met topsporters of mooi ontworpen gebouwen ligt voor de hand. Een tennisser van wereldklasse moet alle slagen perfect beheersen, een goede looptechniek hebben en over een ijzersterke conditie beschikken. Scoort hij niet op alle punten bovengemiddeld, dan is succes op topniveau niet bereikbaar. Een ijzersterke service of forehand alleen zal niet tot succes leiden. Hij kan een verdienstelijk tennisser zijn zonder de echte top te halen. Bij een mooi ontworpen gebouw zijn alle onderdelen met elkaar in evenwicht. De afmetingen kloppen, de verhoudingen zijn goed, de materiaalkeuze is uitstekend; het gebouw als geheel heeft een aangename uitstraling. Beide voorbeelden geven aan dat succes niet bepaald wordt door één enkele zaak, maar dat alle elementen goed op elkaar afgestemd moeten zijn. De afzonderlijke bouwstenen en de manier waarop die tot één geheel zijn gemaakt, bepalen of een gebouw mooi of niet mooi is. Voor organisaties geldt hetzelfde. Een organisatie die alleen maar op één punt goed is, zal zelden of nooit op de lange duur succesvol zijn. Een succesvolle organisatie is opgebouwd uit afzonderlijke bouwstenen die een juiste samenhang vertonen. Voor succes moet een organisatie ervoor zorgen dat zij producten of diensten levert die klanten willen kopen. Worden de producten of diensten niet gekocht en betaald, dan is er geen geld om de organisatie voort te zetten. Er moeten mensen worden ontslagen en leveranciers en andere schuldeisers krijgen hun vorderingen niet betaald. Om de kosten te kunnen dekken, moeten de producten en diensten niet alleen verkocht worden, maar moet de kostprijs ook lager zijn dan de verkoopprijs. Het hele voortbrengingsproces moet dus goed zijn en aansluiten bij de producten en diensten die de organisatie verkoopt. Naarmate meer mensen bij de organisatie betrokken zijn, is het nodig te zorgen voor een goede verdeling van het werk over de mensen en voor een goed samenspel. Denk aan een voetbalelftal, waar de keeper en de verdedigers ervoor zorgen dat de tegenpartij geen doelpunten maakt en dat de eigen aanvallers kunnen scoren.

B O U W S T E N E N VA N M A N A G E M E N T E N O R G A N I S AT I E

Figuur 1.1

Drie bouwstenen in lijn met de omgeving omgeving strategie operaties organisatiestructuur

r a la

Als op een bepaald moment de eisen uit de externe omgeving (gaan) veranderen, moet de organisatie daarop inspelen. Doet zij dat niet, dan gaan buitenwereld en binnen­wereld uit de pas lopen en komt het voortbestaan in gevaar. Dit is weergegeven in figuur 1.2. Figuur 1.2

p em

Drie bouwstenen uit de pas met de omgeving

x e jk

i k In

omgeving strategie operaties

organisatiestructuur

Er zijn talrijke voorbeelden waarbij een eerder succesvolle organisatie later minder succes heeft, of soms zelfs failliet gaat, omdat ze de veranderingen niet zag aankomen en/of er niet tijdig op reageerde. Zo was IBM in de jaren tachtig van de vorige eeuw de eerste onderneming die pc’s maakte waar het grote publiek vertrouwen in had. Door gebrek aan succes verkocht IBM deze divisie in 2004 aan de Chinese onderneming Lenovo. Veel Europese auto­fabrikanten zijn de laatste dertig jaar door gebrek aan succes van het toneel verdwenen. Denk aan Duitse fabrikanten als Borgward en Glas en Franse automakers als Simca en Panhard. De Engelse merken Austin, Riley en Triumph bestaan ook niet meer. Het nu zo succesvolle autoconcern Volkswagen AG (VAG) heeft in het verleden aan de rand van de afgrond gestaan. Eind jaren zestig van de vorige eeuw had Volkswagen geen antwoord op de opkomst van concurrenten die compacte auto’s met voorwielaandrijving leverden. Denk bijvoorbeeld aan de Mini en auto’s van Franse fabrikanten. De al tientallen jaren bestaande VW Kever verloor steeds meer marktaandeel. Pas toen in 1974 de eerste versie van de Golf (met voorwielaandrijving) op de markt kwam, keerden de kansen. Dit was de redding van het concern: strategie, operaties en organisatieontwerp werden aangepast aan de nieuwe eisen van de omgeving. Dit is weergegeven in figuur 1.3. Figuur 1.3

Drie bouwstenen weer in lijn met de omgeving omgeving strategie operaties organisatiestructuur Kever

48

Golf

1 INLEIDING

Opbouw van het boek Het boek bestaat uit: –– inleiding (hoofdstuk 1 en 2); –– drie delen; –– vier capita selecta. De opbouw van het boek is in figuur 1.4 weergegeven. De drie bouwstenen vormen de elementen voor een evenwichtig gebouw. De vier capita selecta bezien de directe vraagstukken van management en organisatie vanuit een aanvullende, meer brede optiek.

p em

DEEL I STRATEGISCH MANAGEMENT

Hoofdstuk 3 Omgeving van organisaties

x e jk

i k In

r a la

Drie bouwstenen van management en organisatie

Hoofdstuk 5 Spreidingsstrategie: waar concurreren?

Hoofdstuk 17 Van strategie via operaties naar organisatiestructuur

Hoofdstuk 4 Strategieformulering

Hoofdstuk 6 Positioneringsstrategie: hoe concurreren?

Hoofdstuk 8 Leidinggeven en ontwikkelen

MENSEN

Hoofdstuk 7 Samenwerkingsstrategie: alleen of samen concurreren?

Hoofdstuk 9 Motiveren en belonen

Capita selecta: Cultuur in organisaties

Hoofdstuk 10 Financiële middelen en sturing

Hoofdstuk 12 Besturen van bedrijfsprocessen

MIDDELEN

Hoofdstuk 11 Duurzame productiemiddelen

METHODEN

Hoofdstuk 13 Beheersen van kwaliteit

DEEL II OPERATIONEEL MANAGEMENT

Hoofdstuk 14 Arbeidsverdeling

Hoofdstuk 15 Relaties en bevoegdheden

Groei en ontwikkeling van organisaties Corporate governance (ondernemingsbestuur) Configuratiebenaderingen

Hoofdstuk 16 Coördinatie

DEEL III ORGANISATIEONTWERP

BOUWSTENEN VAN MANAGEMENT EN ORGANISATIE

49

THEORIE

Figuur 1.4

B O U W S T E N E N VA N M A N A G E M E N T E N O R G A N I S AT I E

Hoofdstuk 2 Management, organisatie en besluitvorming Na het inleidende hoofdstuk volgt hoofdstuk 2, waarin algemene begrippen rond ­management en organisatie aan de orde komen. Het managen van organisaties houdt in dat over veel verschillende zaken beslissingen moeten worden genomen. Om die reden krijgt het proces van besluitvorming in dit tweede hoofdstuk de nodige aandacht. In hoofdstuk 2 komen de betekenissen waarin de begrippen management en organisatie worden gebruikt aan de orde. Hierbij wordt ook aandacht besteed aan het werk van de manager. Besluitvorming is een proces dat verloopt van het ontdekken van een probleem tot en met het vinden van een passende oplossing. Het verloopt in een aantal fasen.

r a la

Deel I Strategisch management: van omgeving naar strategie

p em

Hoofdstuk 3 Omgeving van organisaties

Hoofdstuk 3 beschrijft de invloed van de externe omgeving op de organisatie. Geen enkele organisatie kan succesvol zijn als die niet een juiste afstemming heeft met haar omgeving. Deze bestaat uit de macro- en de meso-omgeving. Een goed hulpmiddel om de meso-omgeving te beschrijven is het vijfkrachtenmodel, dat inzicht geeft in concurrentieverhoudingen. De macro-omgeving kan in kaart gebracht worden met behulp van brede maatschappelijke trends, volgens de zogenaamde DESTEP-rubricering. De meso-omgeving staat onder invloed van de macro-omgeving. Beide moeten dus in samenhang bezien worden.

x e ijk

k n I

Hoofdstuk 4 Strategieformulering Hoofdstuk 4 beschrijft het proces van strategieformulering in verschillende stappen. Ook geeft het aan welke technieken daarbij gebruikt kunnen worden. De strategie van een organisatie ligt vast in de keuzes die zij maakt over de spreiding (waar concurreren), de positionering (hoe concurreren) en de samenwerking (alleen of samen).

Hoofdstuk 5 Spreidingsstrategie: waar concurreren? Hoofdstuk 5 behandelt de keuze voor de spreiding. Het gaat daarbij om de breedte van het pakket van producten en diensten, de geografische spreiding en de mate van verticale integratie in de bedrijfskolom. Verschillende vragen die bij de keuze van belang zijn, worden benoemd en technieken om een antwoord te vinden worden besproken.

Hoofdstuk 6 Positioneringsstrategie: hoe concurreren? Hoofdstuk 6 gaat in op de positioneringsstrategie, die aangeeft op welke manier de organisatie wil dat haar producten en diensten zich in positieve zin onderscheiden van die van de concurrenten. Twee uiterste vormen zijn de laagstekostenstrategie en de differentiatiestrategie. De voordelen en gevaren van die twee strategieën komen aan de orde en ook de stappen die de organisatie moet volgen om tot een goede strategie te komen.

Hoofdstuk 7 Samenwerkingsstrategie: alleen of samen concurreren? Hoofdstuk 7 beschrijft welke externe factoren ertoe kunnen leiden dat een organisatie moet overwegen met een andere te gaan samenwerken. Als besloten wordt tot samenwerking, dan is het van groot belang aan te geven welke doelen met die samenwerking moeten worden bereikt. Daarna komt het proces van het tot stand komen van samenwerking aan de orde.

50

1 INLEIDING

Deel II Operationeel management: van strategie naar operaties

r a la

Gezien de veelheid van strategische alternatieven is het niet mogelijk hier elke concrete ‘vertaling’ van strategieverandering in veranderingen in kritische kerntaken te geven. Wel is het mogelijk aan te geven op welke terreinen die aanpassingen van de operaties aan de strategie kunnen liggen. Die terreinen zijn: –– mensen; –– middelen; –– methoden.

p em

x e ijk

k In

Hoofdstuk 8 Mensen: leidinggeven en ontwikkelen

Hoofdstuk 8 gaat in op de manier waarop medewerkers geleid en ontwikkeld kunnen worden. Allereerst wordt aandacht besteed aan de bronnen van invloed die de manager heeft om het gedrag van zijn medewerkers te beïnvloeden. Daarna komen verschillende leiderschapstheorieën aan bod. Sommige daarvan zijn universeel, terwijl andere situatieafhankelijk zijn. Managers kunnen hun medewerkers op verschillende manieren opdrachten geven. Humanresourcesmanagement en management development moeten ervoor zorgen dat op het juiste moment de juiste aantallen mensen en managers met de juiste eigenschappen beschikbaar zijn en zo nodig beschikbaar komen.

Hoofdstuk 9 Mensen: motiveren en belonen Hoofdstuk 9 beschrijft de benaderingen die zijn ontwikkeld om medewerkers te motiveren en te belonen. Op het gebied van motivatie maakt men wel onderscheid tussen inhoudstheorieën, die aangeven wat mensen motiveert, en procestheorieën, die beschrijven hoe het proces van motivatie te beïnvloeden is. Beloningsstelsels moeten ervoor zorgen dat medewerkers de juiste vorm van financiële en niet-financiële motivatie krijgen om tot goede prestaties te komen. Beloningsstelsels berusten vaak op functieclassificatie en kunnen bestaan uit een vaste en een variabele op prestatie gebaseerde component.

Hoofdstuk 10 Middelen: financiële middelen en sturing Hoofdstuk 10 bespreekt hoe de financiële middelen van een bedrijf gestuurd kunnen worden. Met behulp van financiële en andere cijfers kan de leiding inzicht krijgen in het verloop van de bedrijfsprocessen. Budgettering is een bekend middel om plannen te vertalen in financiële bedragen waarvoor managers verantwoordelijk zijn. Aan budgettering kleven soms bezwaren die met nieuwere manieren misschien weggewerkt kunnen worden.

51

THEORIE

Om als organisatie succesvol te zijn, is het nodig de geformuleerde strategie om te zetten in acties. Het denken bij strategieformulering moet het management verder vertalen in het doen in de dagelijkse praktijk. De operaties moeten ‘in lijn’ zijn met de strategie. Een nieuwe of aangepaste strategie zal met zich meebrengen dat de organisatie andere dingen gaat doen, of dingen anders gaat doen. Deze kritische kerntaken verschillen sterk per strategie. Denk aan het verschil tussen operationele activiteiten die nodig zijn om een laagstekostenstrategie tot een succes te maken en die voor een succesvolle differentiatiestrategie. Die verschillen zijn voor ogen te krijgen door te denken aan de verschillen in winkelinrichting en service tussen Aldi en Lidl en Albert Heijn.

B O U W S T E N E N VA N M A N A G E M E N T E N O R G A N I S AT I E

Bij het financieel aansturen van afdelingen of grotere bedrijfsonderdelen kan de leiding ervoor kiezen deze als kostencentra, opbrengstencentra, uitgavencentra, winstcentra of investeringscentra te behandelen. De balanced scorecard is een aanpak om niet alleen naar de financiële kant te kijken, maar daarnaast ook de invalshoek van de klant, het leren en groeien en de interne bedrijfsprocessen in samenhang te beoordelen.

Hoofdstuk 11 Middelen: duurzame productiemiddelen Hoofdstuk 11 gaat in op duurzame productiemiddelen. Deze zijn te onderscheiden in gebouwen, machines en installaties, ICT-infrastructuur en vervoermiddelen. Bij de aanschaf ervan moet de leiding beoordelen of de middelen gekocht, gehuurd of geleaset worden. Ook moet de vraag onder ogen worden gezien hoe groot de flexibiliteit moet zijn en of er standaard- of maatwerk wordt aangeschaft. In sommige situaties is de rol van de overheid ook van belang. Denk aan de mogelijkheid subsidies of belastingvoordeel te krijgen.

r a la

p em

x e ijk

Hoofdstuk 12 Methoden: besturen van bedrijfsprocessen

Hoofdstuk 12 bespreekt methoden voor het beheersen van bedrijfsprocessen. Deze hebben al sinds het eind van de negentiende eeuw veel belangstelling gekregen. Zo is er al lang sprake van verschillende vormen van productieplanning. Later komt daar de aandacht voor het beheersen van goederenstromen bij, inclusief het voorraadbeheer. Meer recent is als oplossing voor deze problematiek Enterprise Resource Planning (ERP) ontwikkeld. Om aan problemen met ERP-systemen tegemoet te komen, worden nu verschillende aanpakken op het gebied van Business Process Management (BPM) software ontwikkeld. Voor eenmalige, maar soms langdurende projecten, zijn verschillende vormen van projectplanning ontwikkeld, waaronder netwerkplanning.

k n I

Hoofdstuk 13 Methoden: beheersen van kwaliteit In hoofdstuk 13 passeren methoden voor kwaliteitsbeheersing de revue. Eerst komt de vraag wat kwaliteit eigenlijk is aan de orde. Een hoge kwaliteit van de geleverde producten of diensten ten opzichte van de concurrenten heeft een positieve invloed op de winstgevendheid. Veel technieken op het gebied van kwaliteitsverbetering zijn in de VS ontwikkeld, maar voor het eerst op grote schaal door Japanse bedrijven toegepast. In Nederland is een veelgebruikt model het INK-model, dat is afgeleid van het eerder ontwikkelde EFQM-model. Kwaliteit van diensten vraagt vanwege de ontastbaarheid van een dienst vaak een andere aanpak. Het klovenmodel kan hierbij inzicht geven.

Deel III Organisatieontwerp: van strategie en operaties naar organisatiestructuur Voor iemand met een eenmansbedrijf is organiseren meestal geen probleem. Zo iemand moet om succesvol te zijn wel een goede strategie (wat ga ik maken en verkopen?) en een goed operationeel plan (hoe ga ik het product maken en verkopen?) hebben. Een organisatiestructuur is nog niet nodig, want een organisatie is een eenheid waarin mensen (meervoud) samenwerken. Omdat er maar één persoon werkt, hoeft de samenwerking niet geregeld te worden. Stel dat het bedrijf succesvol is en de vraag naar het product groeit. Dan ontstaat op een bepaald moment de situatie dat die ene persoon het werk niet meer aankan. Er zullen dus een tweede en een derde persoon, en misschien nog veel meer personen, bij moeten komen. De vragen die de ondernemer dan moet oplossen, zijn:

52

1 INLEIDING

–– Wie moet wat gaan doen? Maakt iedereen het product van het begin tot het eind, of doet iedereen een deel van het werk en geeft dat door aan een andere medewerker als hij het heeft gemaakt? –– Mogen anderen ook een deel van de beslissingen nemen, of blijft de ondernemer zelf alle beslissingen nemen? –– Hoe regelen we de onderlinge afstemming van het werk van de verschillende medewerkers?

Hoofdstuk 14 Arbeidsverdeling

x e ijk

p em

k In

Hoofdstuk 15 Relaties en bevoegdheden Hoofdstuk 15 gaat in op de relaties en de spreiding van beslissingsbevoegdheden binnen de organisatie. De lijnrelatie is in elke organisatie te vinden. Dit is de hiërarchische relatie tussen de manager en zijn ondergeschikte medewerker. Door de beperkingen van de lijnrelatie zijn in de loop der tijd als aanvullingen daarop de stafrelatie en de functionele relatie ontstaan. Laterale en diagonale relaties zijn overlegrelaties tussen personen en afdelingen op hetzelfde niveau respectievelijk met andere personen of afdelingen op andere niveaus. Spreiding van beslissingsbevoegdheden is nodig om te voorkomen dat beslissingen alleen aan de top van de organisatie genomen kunnen worden. Verschillende factoren zijn van invloed op de optimale spreiding in een concrete situatie.

Hoofdstuk 16 Coördinatie Hoofdstuk 16 beschrijft waarom coördinatie nodig is en welke voorzieningen er zijn om die tot stand te brengen. Coördinatie is nodig doordat door arbeidsverdeling de samenhang tussen werkzaamheden wordt doorbroken. De samenhang kan meer of minder intensief zijn. Bij elk soort samenhang past een bepaald soort coördinatievoorziening. Deze kan variëren van elementair tot complex.

Hoofdstuk 17 Van strategie via operaties naar organisatiestructuur Hoofdstuk 17 laat zien dat succesvolle organisaties met verschillende strategieën ook verschillende organisatiestructuren hebben. Voor de verschillende soorten strategie (spreiding, positionering en samenwerking) wordt nagegaan welke vorm van arbeidsverdeling, welke mate van decentralisatie en welke coördinatievoorzieningen daar het

53

THEORIE

r a la

Hoofdstuk 14 besteedt aandacht aan verschillende manieren waarop de werkzaamheden in een organisatie over verschillende mensen en afdelingen verdeeld kunnen worden. Arbeidsverdeling komt tot stand door de toepassing van het kosten- en het bestuursmotief. Beide werken in verticale en horizontale richting. Door de verticale werking van het kostenmotief ontstaan verschillende lagen in de organisatie. Het bestuursmotief moet ervoor zorgen dat deze lagen door middel van hiërarchering met elkaar verbonden worden. Door de horizontale werking van het kostenmotief ontstaat functionalisatie, die de vorm kan hebben van horizontale differentiatie of van specialisatie. Horizontale differentiatie en specialisatie hebben verschillende voor- en nadelen. Deze moeten in een specifieke situatie goed tegen elkaar afgewogen worden. Naast de organieke structuur die bestaat uit afdelingen op verschillende niveaus, bestaat ook de personele structuur die de invulling is met functies en mensen. Taakverdeling en functievorming vormen de brug tussen organieke en personele structuur.

B O U W S T E N E N VA N M A N A G E M E N T E N O R G A N I S AT I E

best bij passen. Hoe meer de eisen aan de organisatiestructuur van de gekozen strategieën uiteen gaan lopen, hoe groter de kans is dat de strategie niet goed kan worden uitgevoerd. Sommige combinaties kunnen beter niet gekozen worden. Om te beoordelen of de organisatiestructuur het uitvoeren van de strategie mogelijk maakt, zijn negen tests ontwikkeld.

Capita selecta De vier capita selecta bekijken de vraagstukken van management en organisatie zoals die in dit boek zijn behandeld vanuit een aanvullende, bredere optiek. Het eerste deel bekijkt de organisatie door de bril van de cultuur. De cultuur van een afdeling, organisatie of een land is van invloed op de manier van denken daarbinnen. Denk aan de invloed op de manier van strategie formuleren of het kiezen voor een bepaald organisatieontwerp. De cultuurdimensies, zoals die door verschillende onderzoekers zijn ontwikkeld, worden besproken. Het tweede deel gaat in op het vraagstuk van groei en ontwikkeling van organisaties. Organisaties maken meestal een groei door. In die groei is een aantal fasen te herkennen. Bij elk van die fasen past een bepaalde aanpak van strategieformulering, het aansturen van de operaties en een organisatiestructuur. Het is nodig de nieuwe eisen die een voortgaande groei aan de organisatie stelt vroeg te onderkennen en de organisatie daarop aan te passen. Als dat niet gebeurt, raakt de organisatie meestal in een crisis. Het derde deel gaat in op het thema corporate governance (ondernemingsbestuur). In dat kader zijn sinds het begin van de jaren negentig verschillende codes ontwikkeld waarvan de naleving vervolgens (jaarlijks) is beoordeeld. Voor de zorgsector is een eigen code ontwikkeld. Het vierde deel bespreekt kort de configuratiebenaderingen zoals Miles en Snow en Mintzberg die ontwikkelden. De configuraties van Mintzberg zijn onderdeel van veel onderwijsprogramma’s. De redeneertrant achter zijn configuraties is anders dan de opzet van dit boek. Daarom is gekozen voor een plaats bij de capita selecta. Om de configuraties van Mintzberg in perspectief te zetten, komt de iets eerder ontwikkelde configuratiebenadering van Miles en Snow ook aan bod.

p em

x e ijk

k n I

r a la

Opzet van elk hoofdstuk Elk hoofdstuk begint met een weergave van de kernstof. In het vervolg wordt deze stof meer in detail besproken. Tussen de stof door staan vele voorbeelden die de theorie illustreren, of soms ook laten zien dat er uitzonderingen bestaan op wat er in de theorie is weergegeven. Het boek gaat immers uit van een situatieafhankelijke benadering. Dit wil zeggen dat elke organisatie moet zoeken naar de eigen unieke oplossing en dat er geen universele, in alle situaties toepasbare theorieën zijn. De vragen en opdrachten in het deel ‘Praktijk’ stellen de lezer in staat te toetsen of de stof begrepen is. Na de vragen en opdrachten heeft het praktijkdeel ook nog een caseopdracht. De antwoordindicaties staan in de paragraaf die volgt op de paragraaf ‘Extra’. In de paragraaf ‘Extra’ wordt de ene keer ingegaan op een praktijksituatie, de andere keer vindt er een verdieping plaats van de in dat hoofdstuk behandelde theorie. Ook

54

1 INLEIDING

zijn er enkele hoofdstukken waarin een samenvatting wordt gegeven van een belangrijk artikel uit een managementtijdschrift.

Oefencase ‘Entrance & Security Systems’

r a la

p em

De oefencase loopt door het gehele boek heen. Aan het eind van elk hoofdstuk wordt het verhaal vervolgd met een opdracht die uitgevoerd kan worden met de kennis die de lezer in dat hoofdstuk heeft opgedaan. Daarbij wordt de lezer in verschillende rollen geplaatst. Dat kan een medewerker van het bedrijf of een organisatieadviseur van buitenaf zijn. In het boek is, om redenen van beschikbare ruimte, alleen de eindconclusie van de opdracht weergegeven. Voor de analyses die hieraan ten grondslag liggen, wordt verwezen naar http://www.conceptuitgeefgroep.nl.

k In

x e ijk

Lezers die in de praktijk werkzaam zijn, kunnen de opdrachten van de oefencase aan het eind van de hoofdstukken ook uitvoeren met hun eigen organisatie als onderwerp. Zo komt dan stap voor stap een analyse tot stand die kan leiden tot nieuwe inzichten. Door de opdrachten allemaal uit te voeren, wordt voorkomen dat (te) snel conclusies worden getrokken of belangrijke zaken worden overgeslagen.

55

THEORIE

De oefencase ‘Entrance & Security Systems’(ESS) speelt een belangrijke rol in dit boek, om duidelijk te maken hoe de behandelde theorie voor een manager in de praktijk van nut kan zijn. De case is geïnspireerd op een bestaande onderneming: Koninklijke Boon Edam, vooraanstaand producent en marktleider, ook buiten Nederland, van toegangstechnologie, in het bijzonder van draaideuren en aanverwante toegangssystemen (http://www.boonedam.nl). De inhoud is geheel gefingeerd als oefencase met een onderwijskundig doel. Overeenkomst met de werkelijkheid van het genoemde of een ander bedrijf is niet nagestreefd.

2

Management, organisatie en besluitvorming

k n I

x e ijk

p em

r a la

2   M A N A G E M E N T, O R G A N I S A T I E E N B E S L U I T V O R M I N G

Management en organisaties zijn van groot belang voor welzijn en welvaart van mensen en samenleving. Management heeft drie betekenissen (paragraaf 2.1.1). In de eerste plaats die van een groep functionarissen in een organisatie. Ten tweede die van de activiteiten die ze uitvoeren en ten slotte die van een vakgebied. Verschillende onderzoekers hebben het werk van managers bestudeerd en de essentie ervan weergegeven (paragraaf 2.1.2). Zo beschrijft Mintzberg het werk van de manager aan de hand van drie rollen: de interpersoonlijke, de informationele en de besluitvormende rol. Kotter geeft aan waar de manager zich mee bezig moet houden: het vaststellen van de agenda, het ontwikkelen van een netwerk en het uitvoeren van de taken om de agenda uit te voeren. De taken van de manager worden wel ingedeeld in dirigerende taken, gericht op de uitvoering, en constituerende taken, gericht op het vormgeven van de strategie en de organisatiestructuur. Het begrip management ten slotte geeft ook een vakgebied aan.

r a la

x e ijk

p em

Organisatie kent drie betekenissen (paragraaf 2.2.1). De eerste is die van een eenheid, waarin mensen, middelen en methoden zijn samengebracht om doelen te bereiken. De tweede is die van de wijze waarop de organisatie is ingericht en vormgegeven. De derde betekenis slaat op de activiteit organiseren. Organisaties streven naar het bereiken van resultaten in de vorm van producten en diensten. Deze vormen de output. Om deze te kunnen realiseren, moet de organisatie allerlei vormen van input verwerven. Denk aan menskracht, grondstoffen, informatie en financiën. Het omzetten van input in output noemt men wel de throughput of transformatie (paragraaf 2.2.2).

k In

Organisatietheorieën kunnen verschillend van aard zijn (2.3). Men kan ze indelen naar de mate waarin ze de werkelijkheid beschrijven of aanwijzingen geven om die te verbeteren (voorschrijven) (paragraaf 2.3.1). Theorieën kan men ook indelen naar de mate waarin ze geldig zijn: sommige theorieën zijn universeel, terwijl andere situatieafhankelijk van karakter kunnen zijn (paragraaf 2.3.2). Op het gebied van management en organisatie zijn veel theorieën gebaseerd op onderzoeken in de praktijk (paragraaf 2.3.3). Om een organisatie goed te laten functioneren, is het van belang dat problemen worden opgelost door de juiste besluiten te nemen. Het besluitvormingsproces (paragraaf 2.4.1) is op te delen in drie fasen: het formuleren van het probleem, het ontwikkelen van oplossingsstrategieën en de uiteindelijke keuze. Soms moet men terug naar een eerdere fase. In de drie fasen van het proces kunnen verschillende technieken behulpzaam zijn om tot betere resultaten te komen. Het aantal mogelijke oplossingsrichtingen kan vergroot worden door brainstorming en lateraal denken. Bij het maken van de uiteindelijke keuze zijn veel technieken voorhanden. In dit hoofdstuk worden de beslissingsmatrix en de beslissingsboom besproken. Ondanks het gebruik van zulke technieken moet de manager bij besluitvorming rekening houden met een gebrek aan objectieve rationaliteit (paragraaf 2.4.2). De doelen van de organisatie en het individu lopen niet altijd parallel. Daarnaast kunnen verschillende personen aan eenzelfde eindresultaat een verschillend gewicht toekennen. Dit kan leiden tot uiteenlopende voorkeuren bij de betrokkenen voor de verschillende oplossingen. Door verdere discussie moeten zij overeenstemming bereiken.

25

KERNSTOF

Kernstof

2   M A N A G E M E N T, O R G A N I S A T I E E N B E S L U I T V O R M I N G

2

Management, organisatie en besluitvorming

r a la

p em

2.1

Wat is management?

2.1.1

Betekenissen van het woord management

x e ijk

Gedurende ons hele leven hebben we met managers en organisaties te maken. Nog voor de geboorte is een baby al in een zorgcentrum geweest. Tijdens ons leven hebben we er continu mee te maken, op school, bij het sporten en op het werk. Na het leven verzorgen organisaties de vereiste administratieve handelingen en de uiteindelijke uitvaart. Managers geven op verschillende niveaus in die organisaties leiding en nemen beslissingen over vragen die acuut opkomen of die zich op de langere termijn zullen voordoen.

k In

Het begrip management heeft drie betekenissen. De eerste is die van een bepaalde groep functionarissen in organisaties. Zo spreekt men wel van topmanagement, middenmanagement en uitvoerend of eerstelijnsmanagement. Een manager is iemand die in een organisatie het handelen van andere mensen stuurt. Tegenwoordig wordt hiervoor de term leidinggevende gebruikt. In deze betekenis is er altijd management geweest. De tweede betekenis is die van de activiteiten van managers. Als de resultaten van die activiteiten goed zijn, spreekt men van excellent management. In het omgekeerde geval is er sprake van mismanagement. De derde betekenis is die van een vakgebied. De term verwijst dan naar alle kennis en kunde die op dat gebied in de loop der tijd is ontstaan. In deze betekenis is het begrip management veel jonger. De eerste boeken over management verschenen pas in het begin van de twintigste eeuw. Denk aan de publicaties van Fayol (1916/1970) en Taylor (1913).

2.1.2

Rollen van managers Managers moeten verschillende rollen vervullen om hun werk goed te kunnen doen. Fayol onderscheidt rollen die op het vlak liggen van vooruitzien (en plannen), organiseren, opdrachten geven, coördineren en controleren. Als een manager hoog in de organisatie zit, ligt het zwaartepunt meer bij het plannen en organiseren. Dat zijn de zogenaamde constituerende taken van het management. Managers op lagere niveaus houden zich vooral bezig met het geven van opdrachten en de controle op de uitvoering

27

THEORIE

In dit hoofdstuk komen de begrippen management, organisatie en besluitvorming aan bod. De begrippen management en organisatie hebben diverse betekenissen. Over ­beide zijn zeer veel verschillende theorieën ontwikkeld. Het is goed die verschillen ­helder voor ogen te hebben bij het nagaan of de toepassing van een theorie in de eigen organisatie tot goede resultaten kan leiden. Managers nemen veel beslissingen. Slechte beslissingen leiden meestal tot onjuiste en negatieve uitkomsten. Daarom wordt het proces van besluitvorming in een aantal stappen uiteengezet en worden technieken besproken die kunnen helpen tot betere beslissingen en resultaten te komen.