Management en Organisatie

Management en Organisatie Competentie-opbouw

Middelen Structuren Processen

Belanghebbenden

competentiebenutting

waardedistributie

MISSIE VISIE DOELEN

Producten Diensten

waardecreatie

Ondernemings waarde

Klantenwaarde

waardecaptatie

Hoofdstuk 1 1.1 Individueel werk versus samenwerken Wat is een organisatie? = Elke vorm van menselijk samenwerken, met oog op het bereiken van gemeenschappelijke doelen.

Wat is management? = Het besturen deeldisciplines.

1

en

beheren

van

organisaties

d.m.v.

verschillende

Het zodanig besturen van activiteiten van mensen en middelen dat de gestelde doelen worden bereikt.

Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6)

1/48

2 3

Het voeren van een bedrijf naar de bedrijfsdoelen. Het proces van doelstellingsbepaling, beleidsbepaling, planning, organiseren, inschakelen van medewerkers en procesbeheersing dat leidt tot doelrealisatie.

Organisatie als containerbegrip “Organisatie” wordt gebruikt in drie uiteenlopende betekenissen. 4

ENTITEIT (institutioneel organisatiebegrip)

5

Entiteit= iets wat wezenlijk bestaat - Nadruk op de organisatie als afzonderlijke entiteit. - Samenwerkingsverband. Vb. de syndicale organisaties opgeroepen tot actie. PROCES (procesmatig organisatiebegrip) -

6

hebben

Nadruk op het proces van organiseren, op de activiteiten, op het organiseren. Vb. de organisatie van het congres was voorbeeldig

STRUCTUUR (instrumenteel organisatiebegrip) -

Nadruk op structuur, procedures en verantwoordelijkheidsafbakening. Vb. uit de audit bleek dat de organisatie van het federaal voedselagentschap ontoereikend was.

1.2 Input transformeren tot output. Input: Grondstoffen, arbeid, kapitaal en informatie. Transformatieprocessen Output - Operationeel beheer: beschrijven en onderzoeken van transformatieprocessen om planning en kwaliteitszorg mogelijk te maken. - Logistiek management: besturen en beheersen van de goederen en dienstenstroom.


2/48

SOORTEN TRANSFORMATIEPROCESSEN: 1 PRIMAIRE PROCESSEN: “core business”: resulteren in product of dienst als doel van de organisatie. 2 SECUNDAIRE PROCESSEN: Deze processen ondersteunen de primaire processen. Dit is een typisch terrein van het facility management. 3 BESTUURLIJKE PROCESSEN Geven richting aan de primaire en secundaire processen, voornamelijk “strategisch management”.

1.3 Kennismanagement Kennis= vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Dit vermogen wordt verkregen met behulp van informatie, ervaring, vaardigheid en houding. 1 Kennis wordt een steeds belangrijkere productiefactor in een snel veranderende samenleving. 2 Innovatie: nodig om zich te handhaven als onderneming. 3 Creatieve mensen: met vermogen om snel te leren. 4 Kennis: belangrijke productie factor in snel veranderende samenleving. Kennis = vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren. Dit vermogen wordt verkregen m.b.v. informatie, ervaring, vaardigheid en houding. 5 Kennismedewerker: voortdurend leren. 6 Lerende organisaties: hebben een omgeving en cultuur gecreëerd waarin mensen worden gestimuleerd om te leren en om KENNIS TE DELEN.


3/48


4/48

Twaalf richtlijnen voor kennismanagement 1. Kennis is chaotisch: Omdat kennis onlosmakelijk verbonden is met haar context, kun je het kennisaspect niet afzonderen. 2. Kennis is zelforganiserend: Alleen die kennis wordt opgebouwd die nodig is om de doelstellingen van de organisatie te bereiken en waaraan medewerkers behoefte hebben om hun werk te kunnen uitvoeren. 3. Kennis behoeft een sociale context: Kennis is als het leven zelf. Beide zijn gelegen in een sociale context. Niets illustreert dat principe beter dan het Internet. 4. Taal is het transportmiddel voor kennis: Zonder een taal om onze ervaringen te beschrijven, kunnen we onze kennis niet op anderen overbrengen. Uitwisseling van kennis binnen de organisatie betekent dat we talen moeten ontwikkelen om onze werkervaring te beschrijven. 5. Hoe meer kennis je probeert vast te leggen, des te meer glipt ze weg: Het is verleidelijk om te proberen kennis te codificeren, bijvoorbeeld in documenten, patenten, bibliotheken en databases. Maar te veel strakheid en formaliteit leidt tot verlamming van creativiteit. 6. Losser is waarschijnlijk beter: Systemen met een groot aanpassingsvermogen doen chaotisch aan. Het overlevingscijfer van heterogene, gedecentraliseerde systemen is hoger. Dus als we kennis proberen strak te beheersen, verspillen we wellicht middelen en energie. 7. Er bestaat geen enkele, definitieve oplossing: Kennis verandert voortdurend. Voorlopig lijkt te beste methode van kennismanagement het activeren van het continue leerproces waarbij tegelijkertijd verschillende opties opengehouden worden. 8. Kennis neemt niet onbeperkt toe: Uiteindelijk gaat er onvermijdelijk kennis verloren. Voor de vitaliteit en evolutie van kennis is het van essentieel belang dat we ‘ontleren’, dat we oude denkwijzen loslaten en zelfs hele blokken van kennis overboord gooien. 9. Niemand heeft de leiding:Kennis is een sociaal proces en dat betekent dat niemand de verantwoordelijkheid voor collectieve kennis op zich kan nemen. 10. Je kunt geen regels en systemen opleggen: Als kennis echt zelforganiserend is, kan ze het beste worden bevorderd door de obstakels weg te nemen die zelforganisatie in de weg staat. 11. Er is geen silver bullet: Er is geen hefboompunt of beste praktijk om kennis te bevorderen. Kennis moet worden ondersteund op verschillende niveaus en op verschillende manieren. 12. Kennismanagement hangt af van de wijze waarop je kennis definieert: Het ‘kennisvraagstuk’ kan zich op veel manieren voordoen. Bezorgdheid om eigendom van kennis leidt bijvoorbeeld tot kenniscodificatie, die beschermd wordt door auteursrechten en patenten. Organisaties die zich vooral op kenniscompetenties richten, zoeken voornamelijk naar effectieve manieren om kennis te creëren, aan te passen en toe te passen.


5/48

1.4 Omgevingscomponenten 1

Interne omgeving

Samen met de werknemers bepaalt het management de interne organisatie. = Hoe mensen met elkaar omgaan, hoe ze zich kleden, wie de macht heeft, waarden en normen die worden gehanteerd,…

2

Externe omgeving: Taakomgeving

Een organisatie bevindt zich binnen een bepaalde bedrijfstak (sector). Voor elke bedrijfstak bestaat er een bedrijfskolom. Binnen deze bedrijfskolom voert een organisatie één of meerdere taken uit.

3

Externe omgeving: Concurrentieomgeving en belanghebbenden.

In concurrentieanalyse vormt de organisatie zich een beeld van de concurrentie. Niet alleen hun marktaandeel, maar ook hun positie op financieel, technologisch en marketingvlak zijn belangrijke gegevens. Belanghebbenden - klanten - leveranciers - vermogensverschaffers - overheidsinstanties - belangenbehartigingsorganisaties.

4

Externe omgeving: Macro-omgeving

De organisatie kan de macro-omgeving NIET beïnvloeden, zij past zich zo goed mogelijk aan en stelt volgende vragen: 1 Zijn er TRENDS in de economie, politiek, technologie of in de sociaalculturele sector waarmee wij op dit moment rekening moeten houden? 2 Welk effect hebben deze VERANDERINGEN op onze organisatie? 3 Welk effect hebben deze veranderingen op de CONCURRENTIE en BELANGHEBBENDEN van onze organisatie?


6/48

1.5 Managementcyclus 1 Richten = doelen stellen 2 Inrichten = mensen bevoegdheden geven omdat zij bepaalde vaardigheden hebben. = organiseren 3 Verrichten = realiseren / functioneren 3 manieren - routinematig werken - projectmatig werken - improviseren


7/48

Hoofdstuk 2: Organisatiekunde Organisatiekunde: Een interdisciplinaire wetenschap die het gedrag van organisaties, de factoren die dit gedrag bepalen en de wijze waarop de organisaties het meest doeltreffend bestuurd kunnen worden, bestudeert. Deze definitie omvat twee aspecten van het vakgebied: 1 Descriptief aspect: dit is een beschrijving van het gedrag van organisaties, met de motieven en gevolgen. 2 Prescriptief aspect: dit is een advies over te volgen handelwijze en organisatie-inrichtingen. Besturing: het richting geven aan de processen die in een organisatie plaatsvinden. Deze richting wijst naar een doel dat vooraf bepaald moet worden. De processen vinden plaats in het kader van een structuur. Het vormgeven en aanpassen van deze structuur is een belangrijk onderwerp van de besturing. 1 Effectiviteit: doeltreffendheid (‘doing the right things’) 2 Efficiëntie: doelmatigheid (‘doing the things right’) Effectiviteit is essentieel, er is slechts sprake van efficiëntie als er al effectiviteit is.

2.1 Ontstaan van het vakgebied. Het vak is ontstaan uit de behoefte om op gestructureerde wijze na te denken over en om vat te krijgen op organisaties en wat erin gebeurt. Waarom een historisch overzicht? 1 Oude theorieën maken nog steeds deel uit van theoretisch kader, er zijn elementen die tijdloos zijn. Rijkdom van beproefde en goed te verantwoorden inzichten en oplossingen 2 Nieuwe theorieën ontstaan niet zomaar: ze zijn soms juist een reactie op oude 3 Kennis van verleden is onmisbaar voor wie wil bouwen aan toekomst 4 Leren relativeren & kritische reflectie. 5 Geheugen (wat is een mens zonder geheugen?)


8/48

2.1.1 Sun Tzu Je moet voor jezelf uitmaken hoe je met de middelen die je hebt omgaat. Als je geld en middelen hebt, dan is het een vrije beslissing wat je ermee doet. Maar je moet vooruit denken en je zaken goed kunnen regelen. Vb.Als je €100 hebt en je geeft €80 uit, dit is beter dan de €100 direct uit te geven. Je moet ook altijd wat reserve hebben voor onvoorziene zaken.


9/48

2.1.2 De periode voor de industriële revolutie (400 v.C. tot 1900 n.C.) Er was nood aan een gestructureerde en systematische aanpak. Waarom? 1 Willekeur was troef. 2 Er was bijna geen sprake van planning. 3 Er was subjectiviteit betreffende productie, normen en beloningen. 4 De industriële massaproductie in fabrieken leidt tot fabrieksproletariaat.

2.2 Denkrichtingen en persoonlijkheden 2.2.1 F. Taylor & Scientific Management (1900) Voor het eerst is er een systematische, samenhangende bedrijfskundige benadering voor de wijze waarop de productie georganiseerd zou moeten worden. Scientific Management 1 = Analyse van werkzaamheden en bewegingsstudies. De resultaten hiervan leiden tot standaardisatie en normalisatie van productieproces en de hierin te gebruiken machines en materialen. 2 Waarom? Hoe beter de routine, hoe hoger de productie. 3 Resultaten - Samenwerking: hechte en vriendschappelijke band tussen leiding en arbeiders. - Bedrijfsleiders: ze zijn verantwoordelijk voor het analyseren van en zoeken naar geschikte werkmethoden en het scheppen van productievoorwaarden. - Juiste werknemer op de juiste plaats door zorgvuldige selectie. - Prestatiebeloning: om productiekosten te drukken. - Achtbazenstelsel: arbeidsverdeling van de leiding van de productieafdeling of werkplaats, die elk door een aparte functionaris moesten uitgevoerd worden. 7 Gevolgen - Verhoging productiviteit - De arbeid is monotoon - Beperking van de vrijheid en verdwijnen van plezier in het werk. - Bestuur en beheer verbeteren. - Vb. Ford, auto maken dmv een “lopende band”: van 728 uur naar 93 minuten.


10/48

2.2.2 H. Fayol en de General Managementtheorie (1900) 1 2 3 4 5 6 7 8

Er zijn 6 onafhankelijke managementgebieden: Technisch Commercieel Financieel Zelfbeschermend (veiligheid van mensen en eigendommen) Boekhouding Besturing Besturing is het belangrijkste onderdeel van de functie van managers en bestaat uit vijf taken: POLCC 3 Plannen of vooruitzien: opstellen van een actieplan voor de toekomst 4 organiseren: opbouw van een organisatie met mensen en middelen 5 leiding geven: ervoor zorgen dat mensen aan het werk blijven 6 coördineren: onderling afstemmen van activiteiten 7

7) controleren: toezien dat de resultaten in overeenstemming zijn met de beoogde doelen. General Management Belangrijkste principes: 8 Eenheid van commando: iedere werknemer heeft slechts 1 directe baas (hiërarchie) 9 Belang van metingen, documentatie en bijhouden van allerlei registers. 10 Zin voor verantwoordelijkheid: eerlijk voor je mening uitkomen. 11 Het goede voorbeeld geven. Deze principes moeten en kunnen als een vak worden aangeleerd. Het zijn algemene principes die overal gelden waar mensen moeten samenwerken.


11/48

2.2.3 M. Weber: theorie van de bureaucratie (1940) 1 Sociologische invalshoek 2 Overheidsinstanties en grote organisaties 3 Kenmerken van grote organisaties: 4 Hiërarchische bevelstructuur 5 Nauwkeurig afgebakende bevoegdheden en verantwoordelijkheden 6 Onpersoonlijke relaties tussen functionarissen (functie > persoon) 7 Werving op basis van kennis en bekwaamheden 8 Bevordering en beloning op objectieve criteria en procedures 9 Uitvoering van taken volgens routineregels 10 Alle gegevens in schriftelijke stukken vastgelegd (controle) 4 Ideale bureaucratie: functioneert volgens de hiervoor genoemde kenmerken. 5 Bureaucratie: perfect middel om gestelde bestuurlijke doelen te bereiken evenals een organisatievorm die zo perfect in elkaar zit dat het zichzelf instandhouden een doel op zich wordt. 6 Nu heeft bureaucratie overwegend een negatief geladen betekenis: traag, papiermolen, blindelings uit voeren van regels, …

2.2.4 E. Mayo en de Human Relations-beweging (1945) 1 Klemtoon op mensen en hun relaties 2 Human Relations-beweging Theorie= naast objectieve factoren zijn ook subjectieve factoren bepalend voor het resultaat. Zoals aandacht, zekerheid, bij de groep horen, waardering, … 10 HR-beweging ontstond in de tijd dat Scientific Management de belangrijkste stroming was (sterk rationele benadering van manier van werken) 11 Deze beweging: ontdekken van het belang van de menselijke factoren voor de effectiviteit. 12 Experimenten: het verband werd onderzocht tussen verbetering van werkomstandigheden (verkorting werkdag, lengte pauzes…) en de productiviteit. Elke verandering gaf een stijging van de productiviteit en werknemers waren minder vermoeid. 13 Vb. Men heeft bij 1 groep de lichtsterkte aangepast en bij de andere groep niet. De productiviteit steeg echter bij alletwee de groepen. 14 De achterliggende oorzaak van de stijgende productiviteit? De AANDACHT die de personen kregen bij de experimenten. Zolang mensen het gevoel krijgen dat er rekening met hen gehouden wordt en dat


12/48

men er alles aan doet om het hen zo aangenaam mogelijk te maken, zal de productiviteit optimaal blijven. 15 Gevolg: Er ontstaat een nieuwe vorm van management: tevreden werknemers leveren veelal een maximale arbeidsprestatie. Bedrijfsleiders moeten zorgen voor goede intermenselijke verhoudingen, voldoende aandacht besteden aan groepen en individuen, waardering laten blijken, voldoende eigen verantwoordelijkheid en vrijheid geven aan individuen.

2.2.5 R. Likert (e.a.) & het Revisionisme (1950) 1 Revisionisme= een synthese van Scientific Management en HR-beweging. 2 Verschillende auteurs proberen om deze twee tegengestelde hoofdstromingen te overbruggen.(vb. Likert) 3 Likert: Hij richtte zich op de organisatiestructuur en communicatie. 4 Ontwikkelde de “linking pin”-structuur

Linking pin-structuur= De leider van de groep is ook lid van een hogere groep (linking pin). Hij leidt de groep, maar zorgt ook voor de communicatie met de hogere groep. (vb. een ploegbaas)


13/48

2.2.6 K. Boulding en de Systeembenadering (1950) 1 Organisatie = een systeem, dat wil zeggen een geheel van samenhangende delen. 2 Systeem (organisatie): bestaat uit een aantal met elkaar verbonden subsystemen Synergie= indien het totale resultaat van alle subsystemen groter is dan de optelsom van hun individuele resultaten. 3 Een systeem wordt bestuurd met behulp van informatie die wordt teruggekoppeld (feedback) naar de verschillende subsystemen. 4 Het management dient de organisatieproblemen integraal aan te pakken, men dient te kijken naar de invloed van genomen beslissingen op de totale organisatie. 5 Dit is niet evident, vaak tracht het management problemen van eigen afdelingen optimaal op te lossen zonder te kijken naar gevolgen voor andere afdelingen. 6 Vb. verminderen van voorraden, besparen in magazijnruimte levertijden?

2.2.7 Recente organisatietheorieën (1980+) a) Deming en kwaliteitszorg 7 Deming: grondlegger theorieën kwaliteitszorg 8 Deming-wiel: plan-doe-controle-actie (PDCA): 9 Plan: opmaken van plan voor verbetering van bestaande praktijken door gebruik te maken van de resultaten van een onderzoek naar de huidige situatie 10 Doe: het plan wordt uitgevoerd 11 Controle: de uitvoering wordt gecontroleerd om te zien of voorziene verbetering zich heeft gemanifesteerd 12 Actie: is dit het geval dan wordt een vervolgactie ondernomen om de verbetering duurzaam te maken. De verbetering wordt als nieuwe norm gestandaardiseerd b) Philip Crosby en kwaliteitszorg 9 Hedendaagse “kwaliteitsgoeroe” “zero defects” concept: in organisaties moet er gestreefd worden om geen fouten in processen te maken. Kwaliteitsbesef binnen de HELE organisatie, niet alleen nodig in productieafdelingen.


14/48

c) Peter Drucker en algemeen management 10 11 12 13

Introduceerde de begrippen: effectiviteit en efficiëntie Kennisrevolutie: kennis is de essentiële productiefactor geworden Kenniswerk: werknemer bepaalt goeddeels de inhoud van zijn werk Driekwart tijd wordt verknoeid door niet-efficiënte coördinatie en door verrichten van niet terzake doende activiteiten 14 Productiviteitsstijging: 15 Analyseren en opnieuw structureren van het werk 16 Uitbesteden dienstverlenend werk 17 Formeren van teams die goed passen bij bepaald type werk


15/48

2.3 Robert E. Quinn en het concurrerende waarden model = Een meervoudig perspectief (1990-…) 15 De bestaande theorieën werden in vier managementmodellen gegroepeerd. 16 Wat is een model? Hulpmiddel om op bepaalde manier naar de meer complexe werkelijkheid te kijken. 17 De modellen worden gekenmerkt door een “enkelvoudig perspectief”. Quinn heeft ze samengebracht in zijn “meervoudig perspectief”. 18 De 4 modellen 19 Rationeel doel model (1900-1930) 20 Interne processen model (1900-1930) 21 Human relations model (1930-1960) 22 Open systeem model (1960-1990)

2.3.1 Rationele doel model (1900-1930) 19 20 21 22 23 24

Taylor Klemtoon: productiviteit en winst. Werkinstrumenten: planning, analyse, budgettering en benchmarking. Klare en duidelijke doelstellingen (prestaties, winstmaximalisatie) Organisatie is outputgericht Management: nadenken over best mogelijke manier om deze doelstellingen te bereiken 25 Manager: bestuurders en producenten

2.3.2 Het interne processen model (1900-1930) 26 Fayol en Weber 27 Klemtoon: informatieverwerking, stabiliteit en controle. 28 Werkinstrumenten: databanken en daaraan gekoppelde communicatiekanalen. 29 Standaardisatie, zekerheid en voorspelbaarheid in sterk hiërarchisch systeem, duidelijke gezagslijn, specifieke regels en normen 30 Dalende efficiëntie opvoeren controle 31 Management: gericht op consolidatie van wat al bereikt werd 32 Manager: gestructureerde controleur en coördinator

2.3.3 Het human relations model (1930-1960) 33 Mayo 34 Geloof dat betrokkenheid resulteert in inzet


16/48

35 Gemaakte keuzes: resultaat van sociale interacties, de gewoontes uit verleden, machtsstrijd en politieke spelletjes tussen kaderleden, bedienden en arbeiders 36 Essentiële waarden: inzet, samenhang en moreel 37 Centrale processen: participatie, conflicten oplossen en een consensus bereiken 38 Management: verschaffen van opleiding en training, uitwerken motiverend beloningssysteem, afstemmen van mensen en jobs, gericht op verhoging van inzet en toewijding personeel 39 Manager: mentor en stimulator 2.3.

4 Het “open systeem” model (1960-1990) 40 Onvoorspelbare omgeving, overvloed aan informatie en weinig tijd om deze te verwerken. 41 Voortdurend en snel aanpassen aan veranderende omgeving. 42 Innovatie, creatieve probleemoplossing. 43 Management van de verandering. 44 Management: verwerven van externe steun van “stakeholders” en van middelen ter bevordering van de groei van de organisatie 45 Manager: innovator en bemiddelaar Overzicht


17/48

46 Omwille van de effectiviteit moet de manager gelijktijdig meerdere deelaspecten van de vier besproken modellen kunnen hanteren. 47 De invalshoeken van deze modellen kunnen mekaars tegengestelden zijn maar ze kunnen elkaar ook aanvullen. 48 Deze modellen vormen samen vier belangrijke deelgebieden van een groter begrip: organisatie-effectiviteit 49 Een tweedimensionale set van concurrerende waarden: 50 Eerste set: flexibiliteit versus beheersing 51 Tweede set: keuze tussen Interne focus: de belangen van de mensen in de organisatie staan centraal. Externe focus: het welzijn van de organisatie zelf staat centraal.


18/48

Competentie= het vermogen om effectief te presteren in een bepaald type taaksituatie of in een bepaald type probleemsituatie.


19/48

Gebruik van dit model 50 Het model weerspiegelt de complexiteit waarmee de managers in de werkelijkheid worden geconfronteerd. 51 Het model is een hulpmiddel om het denken te verbreden, keuzemogelijkheden uit te breiden en de effectiviteit te vergroten. Dat kan slechts als volgende drie uitdagingen worden aangegaan: 52 Uitdaging 1: zowel de kracht als de zwakheden van elk van de vier modellen naar waarde schatten 53 Uitdaging 2: de vaardigheden verbonden met ieder model verwerven en gebruiken 54 Uitdaging 3: op dynamische wijze de vaardigheden in ieder model integreren met de managementsituaties die we tegenkomen.

Hoofdstuk 3: Management 3.1 Manager in de organisatie. 3.1.1 Managementniveaus De managementniveaus kennen verschillende bestuurlijke taken: 1 Beleidsformulerende (constituerende) taken: vooruitzien, voorspellen, plannen en organiseren 2 Beleidsuitvoerende (dirigerende) taken: delegeren van werkzaamheden, controleren en motiveren van medewerkers 3 niveaus 1 Topmanagement: 2 Verantwoordelijk voor de complete leiding van de organisatie. 3 Overwegend beleidsformulerende taken. 4 De eisen die aan hen gesteld worden, veranderen mee met de omgevingscomponenten. 5 Middenmanagement: 6 Overwegend beleidsuitvoerende taken. 7 Sleutelpositie bij doorvoeren van veranderingen. 8 Lager management: 9 Uitsluitend beleidsuitvoerende taken. 10 Sturen activiteiten uitvoerende medewerkers.

3.1.2 Activiteiten van het management 1 Tendensen binnen de werkzaamheden van het management: 2 Middenkader: steeds meer beleidsverantwoordelijkheid. 3 Topmanagement: voorwaarden scheppende taak.


20/48

4 Oorzaak hiervoor: op niveau van business units is kennis aanwezig m.b.t. de omgeving van de organisatie-eenheid. Aanpassingen op een veranderende omgeving kan hierdoor sneller gebeuren. (issue management)

3.1.3 Taken van het management 2 Managers: hebben als belangrijkste functie het sturen van mensen en middelen in een organisatie. 3 Rollen van de manager (volgens Mintzberg) a)

Interpersoonlijke rollen 1792De manager geeft leiding aan medewerkers en is verantwoordelijk voor de voortgang en het resultaat van processen die onder zijn competentie vallen. 1793De voornaamste rollen zijn: • Boegbeeld: (naar buiten toe) symbool voor de hele organisatie. • Leider: (naar binnen toe) bepaalt sfeer, manier van werken, cultuur. • Liaisonofficier: bestaat uit contacten buiten eigen organisatorische eenheid. Deze contacten zijn als het ware een eigen extern gericht informatiesysteem en worden gebruikt bij de werkzaamheden binnen eigen eenheid.

b)

Informationele rollen -

-

-

c)

De manager is het knooppunt van informatiestromen en dient te beschikken over voldoende informatie (veranderingen in organisatie en resultaten van afdeling) om zijn organisatie te besturen. Over deze informatie communiceert de manager met zijn organisatieleden en belanghebbenden buiten de organisatie. Voornaamste rollen: • Waarnemer: De manager ontvangt informatie via formele (vergaderingen) en informele (management by walking around)kanalen. • Verspreider: interne communicatie. • Woordvoerder: externe communicatie, manager spreekt namens de organisatie.

Besluitvormende rollen -

De manager geeft richting aan het uit te voeren beleid. Aan de hand van verzamelde informatie en persoonlijke contacten zal de


21/48

-

d)

manager kansen en bedreigingen vanuit de omgeving vertalen in beslissingen. Voornaamste rollen: • Ondernemer: De manager ziet kansen en gaat erop in. • Oplosser van strubbelingen: crisismanager, reageert op ontwikkelingen die hij niet zelf in de hand heeft. • Toewijzer van middelen: tijd, geld en personeel over verschillende activiteiten verdelen. • Onderhandelaar: in externe relaties, zoals bespreking van contracten.

Besluit Uit bovenstaande activiteiten blijkt dat de manager het belangrijkste deel van zijn tijd besteedt aan COMMUNICATIE. Dit zowel met organisatieleden als met mensen buiten de organisatie. Het werk van de manager vereist deskundigheid en vaardigheden op/in verschillende gebieden/omstandigheden. De tijdsbesteding van de manager is uiteraard individueel verschillend, het zwaartepunt kan tevens op een beperkt aantal werkzaamheden gefocust zijn.

3.1.4 Middenmanagement Hoe kun je als middenmanager vermijden dat je tussen hamer en aambeeld terecht komt bij een discussie? Kenmerkend voor positie: drie “petten”: ondergeschikte, gelijke en meerdere. Greep krijgen op deze situatie: 1 Inzicht verwerven in hoe het netwerk van de relaties in elkaar zit. 2 De eisen van elke rol goed onderkennen: hoe ben je een goede ondergeschikte, collega of leidinggevende? 3 Een evenwicht vinden tussen tegenstrijdige eisen. 4 Taakopvatting verduidelijken naar anderen.

3.2 Manager als leidinggevende 3.2.1 Manager en macht. 1 De functie van leiding geven is het leiden van de organisatie naar haar doel. Hierbij gebruikt de leider zijn/haar macht. 2 Macht: Het vermogen om invloed uit te oefenen op medewerkers. Macht is een essentieel onderdeel van leiding geven. 3 Twee belangrijke facetten:


22/48

-

Machtsbronnen Machtsrelaties

4 French en Raven onderscheiden een zevental machtsbronnen. -

-

Beloning: vermogen iemands gedrag via beloning te beïnvloeden. Dwang: vermogen iemands gedrag via straf te beïnvloeden. Verhinderen of bestrijden van ongewenst gedrag. Afdwingen van minimumniveau van prestaties. Legitimiteit: vanuit functie of rol. Expertise: vanuit vaardigheden, kennis of bekwaamheden, (deskundigheid). Referentie: op basis van persoonlijkheid: prestige of bewondering (charisma). Relaties: contacten met belangrijke personen. Informatie: toegang tot belangrijke informatie.

3.2.2 Charismatisch leiderschap 1 Idealiseren: Ontwikkelen van visie, vernieuwend beeld van de toekomst. 2 Inspireren: Het is een kunst om je eigen waarheid aan de man/vrouw te brengen, door middel van een beeldrijke, meestal emotionele taal. 3 Individualiseren: Iedereen voelt zich afzonderlijk aangesproken en heeft een onvervangbare rol te vervullen. 4 Intentionaliseren: Aanzetten tot nieuwe actie, tot veranderen.


23/48

3.2.3 Situationeel leiderschap (Hersey en Blanchard) 1 Leiderschapsstijl is afhankelijk van de mogelijkheden van de medewerkers. 2 Leiderschapsstijl is gebaseerd op het criterium van het “niveau van de taakvolwassenheid van de medewerkers”. a) taakvolwassenheid Taakvolwassenheid= de bekwaamheid van de medewerkers om een bepaalde taak uit te voeren en de bereidheid om die taak en de daarbij horende verantwoordelijkheid te aanvaarden. 3 De mate waarin een medewerker een taakvolwassen gedrag vertoont wordt door twee criteria verklaard: 4 De bekwaamheid van de medewerker (opleiding, ervaring, …) 5 De bereidheid van de medewerker verantwoordelijkheid te aanvaarden (nieuwsgierigheid, zelfvertrouwen…) 4 Op deze twee criteria kan een medewerker verschillend scoren. Men onderscheidt vier niveaus van taakvolwassenheid: 3 4 5 6

M1: Niet bekwaam en niet bereid M2: Niet bekwaam en wel bereid M3: Wel bekwaam en niet bereid M4: Bekwaam en bereid, zelfstandig

1 Hersey en Blanchard koppelen aan deze vier situaties een leiderschapsstijl die gebaseerd is op het niveau van de taakvolwassenheid van de medewerkers. De dimensies sturing (taakgericht) en ondersteuning (relatiegericht) zijn hierin terug te vinden. 4 leiderschapsstijlen 1 Overleggen: Deze leiderschapsstijl wordt gekenmerkt door veel nadruk op relatiegerichtheid en weinig op taakgerichtheid. De medewerker krijgt weinig sturing m.b.t. de opdracht maar veel ondersteuning. Besluiten worden gezamenlijk genomen, de leidinggevende stimuleert de medewerker bij zijn werkzaamheden. (S3: wel bekwaam, niet bereid) 2 Overtuigen: Deze leiderschapsstijl legt veel nadruk op beide dimensies, de medewerker krijgt veel ondersteuning en sturing bij uitvoeren van zijn werkzaamheden. (S2: niet bekwaam, wel bereid)


24/48

3 Delegeren: Bij deze leiderschapsstijl is er weinig relatie- en taakgerichtheid. De leidinggevende geeft weinig sturing en ondersteuning. (S4: bekwaam, bereid) 4 Instrueren: De medewerker ontvangt veel sturing en weinig ondersteuning. Er is een hoge mate van taakgerichtheid, maar de relatiegerichtheid is laag. De leidinggevende geeft de opdrachten maar hij geeft weinig ondersteuning aan medewerkers bij de uitvoering. (S1: niet bekwaam, niet bereid). 1 Dit model wordt een “ontwikkelingsmodel” genoemd, de medewerkers doorlopen een aantal fasen.

2 De manager moet de medewerker laten groeien tot de hoogst mogelijke taakvolwassenheid die hij kan bereiken. 3 De manager moet dit op de voet volgen en stimuleren door zijn stijl van leidinggeven. 4 De ene medewerker laat een andere mate van taakvolwassenheid zien dan de andere. Ook hieraan dient de manager aandacht te besteden. 5 Leiding ontvangen is afhankelijk van: 6 Situatie waarbinnen leiding wordt gegeven Samenvatting Management & Organisatie (hoofdstukken 1 tem 6)

25/48

7 Taakvaardigheid van leidingontvangende 8 Relatievaardigheid van leidingontvangende 6 De vier leidingontvangststijlen: 7 De leergierige leidingontvangende: heeft behoefte aan kennis en vaardigheden, maar weinig behoefte aan schouderklopjes en ondersteuning. Is gemotiveerd, nieuwsgierig en wil zo snel mogelijk alles weten over de taak. 8 De afhakende leidingontvangende: heeft behoefte aan kennis en schouderklopjes. Heeft nog niet de vereiste vakbekwaamheid en is niet zonder meer bereid taken uit te voeren. Ziet het niet meer zitten. 9 De miskende leidingontvangende: heeft weinig behoefte aan kennis, maar wel aan erkenning. Is redelijk vakbekwaam en houdt er veel eigen meningen op na over hoe het anders moet. 10 De zelfstandige leidingontvangende: heeft grote vakbekwaamheid, groot zelfvertrouwen en wil graag verantwoordelijkheid nemen/dragen.


26/48

7 De taak van de leidinggevende is de medewerkers van de categorie afhaker en miskende naar het niveau van de zelfstandige te brengen: 8 De miskende leidingontvangende: moet groeien op het gebied van attitude en communicatieve vaardigheden. 9 De afhakende leidingontvangende: moet vooral groeien op het gebied van assertiviteit. 10 Waar op letten als je leiding krijgt: 11 Wees loyaal: geef in tot kleine aangelegenheden, wees assertief. 12 Plaats je chef niet voor verrassingen: informeer tijdig en communiceer duidelijk. 13 Houd je chef op de hoogte van resultaten. 14 Ook je chef heeft behoefte aan erkenning: daarom hoef je niet te vleien. Je kunt je tevredenheid uitdrukken over wat je van hem/haar geleerd hebt of je kunt advies vragen.


27/48

Hoofdstuk 4: De manager als persoon 4.1 Stress • • •

• • •

Stress is de belangrijkste oorzaak van overbelasting. Stress als toestand en stress als een proces. Stress als toestand: het gevoel van spanning dat optreedt wanneer u niet langer opgewassen bent tegen de door u waargenomen eisen van de omgeving of dat u een door uzelf gekozen doel niet zult bereiken. Twee componenten komen duidelijk naar voor: - Stress is een gevoel van spanning - Stress is GEEN objectief gegeven Stress als een proces: geeft de lichamelijke, psychologische en sociale veranderingen weer die samenhangen met de stresstoestand Typische fysiologische reacties: transpireren, verhoogde bloeddruk en hartslag… De gevolgen zijn samengevat in het “Michiganmodel”.

Michiganmodel= dit model geeft de stadia in het stressproces weer. •

•

•

De beïnvloeding van de gezondheid door stress wordt voorgesteld als een keten van gebeurtenissen. Eisen en bedreigingen vanuit de werksituatie kunnen leiden tot gevoelens van stress die vervolgens lichamelijke en psychische reacties veroorzaken die finaal de gezondheid beïnvloeden. Het al dan niet verergeren van de problemen hangt af van persoonlijkheids- en omgevingsfactoren.

Vier belangrijke bronnen van stress: - Tijdstressoren: te veel werk, gebrek aan greep op de zaak. - Interpersoonlijke stressoren: conflicten - Situationele stressoren: ongunstige werkomstandigheden, snelle veranderingen.


28/48

-

Anticipatiestressoren: onaangename verwachtingen

4.2 Stress/timemanagement •

Professor Van Den Broeck onderscheidt in timemanagement vier verschillende niveaus, die we kunnen ordenen: 1) 2) 3) 4)

Technieken Modellen Afspraken Waarden


29/48

4.2.1 Technieken • • • •

Niets zo handig als de correcte technieken en regels toe te passen. Deze technieken zijn rationeel en daardoor universeel. We spreken over “de tijd”. Zoektocht naar de activiteiten waar de meeste tijd aan besteed wordt en deze dan sneller en efficiënter doen. De volgende technieken kan je onmogelijk allemaal tegelijk in praktijk brengen, de beste aanpak is slechts een paar ervan tegelijk toe te passen en geleidelijk vorderingen maken. Regels: Regel 8: Stel vast waaruit de cruciale 20% van je werk bestaat. Volgens de Wet van Pareto is slechts 20% van het werk goed voor 80% van de resultaten ervan. Daarom is het zo belangrijk na te gaan welke taken tot die belangrijkste 20% behoren en daaraan het grootste gedeelte van je tijd besteden.

4.2.2 Modellen • • • • •

Dit niveau gaat over “de gemanagede tijd”. De meeste boeken en trainingen besteden veel aandacht aan dit niveau. Vrij universeel en rationeel. Eisenhower-principe: “de belangrijke zaken zijn zelden dringend en de dringende zaken zijn zelden belangrijk”. Leer het onderscheid zien tussen dringend en belangrijk. Vb. manager die het gevoel heeft niks gedaan te hebben.


30/48

4.2.3 Afspraken. • • • •

Op dit niveau van “onze tijd” verdwijnt heel wat rationaliteit. Niemand is absoluut meester van zijn tijd. Topmanagement is de grootste tijdrover. Anderen leggen voortdurend beslag op onze tijd. Wij werken zelden alleen, tijd wordt meestal gedeeld. De relaties meerdere, gelijke en mindere hebben elk een ander gevolg voor het timemanagement. Afspraken maken en communiceren over doelstellingen en waarden.

4.2.4 Waarden. • • • • •

Op dit niveau is tijd een zeer persoonlijk gegeven. Timemanagement is hier prioriteitenmanagement. Wie met zijn hobby bezig is vergeet snel de tijd. Tijd is een emotioneel gegeven, tijdens de saaie uren O & M lijkt een uur wel een dag. Samen een pintje pakken in het studentencafé is in een knip voorbij. Tijdsbeheer veranderen is een zware klus, het is een indringende aangelegenheid. Finaal is het onszelf veranderen. Vijf basisprincipes: - Begin nu…. - Neem een beslissing die over zes maanden uw tijdsbeheer zal verbeteren. - Bezin grondig over uw waarden - Begin met een positieve verandering - Zoek sociale steun

4.3 Stress/wapenen tegen stressoren


31/48

Emotionele intelligentie= het geheel van niet-cognitieve vaardigheden, talenten en capaciteiten die medebepalend zijn voor het vermogen je eigen emoties en je relaties met anderen te managen. •

Emotionele intelligentie bestaat uit vijf onderdelen: - Zelfbewustzijn: het vermogen je eigen gevoelens, voorkeuren en intuïtie te erkennen en te begrijpen. - Zelfsturing: het vermogen om te gaan met je eigen emoties, vindingrijkheid en impulsen. - Zelfmotivatie: het vermogen je emoties zo te mobiliseren dat ze het bereiken van je eigen doelen begeleiden of vergemakkelijken - Empathie: het vermogen de emoties, behoeften en zorgen van anderen aan te voelen. Mate waarin iemand is afgestemd op de subtiele sociale signalen die anderen uitzenden. - Sociale vaardigheden: het vermogen goed om te gaan met de emoties van anderen. Het vermogen de emoties van anderen accuraat te interpreteren en in staat zijn de gewenste reacties bij anderen op te wekken.

•

Omgaan met mensen met wie het klikt en samenwerken, vormt een bron van energie, omgaan met mensen met wie het niet klikt, kan ons energie ontnemen.

•

Je hebt een donkere sleutel(odi) en een zonnige sleutel(amo), genoemd naar een gedicht: “Odi et Amo”.(ik haat je en ik heb je lief)

a) ODI: De donkere sleutel •Overdreven dubben •Dure eden zweren •In de schoenen schuiven Sommige mensen bedienen zich van de verkeerde sleutel om met zichzelf en de anderen om te gaan.


32/48

•

•

•

Overdreven dubben - Sommige mensen concentreren zich enkel op wat mis zou kunnen gaan. Deze manier van denken draagt niet bij tot een effectieve aanpak. - Piekeraars ervaren allerlei negatieve fysieke gevolgen: maagkrampen, hoofdpijn… Dure eden zweren - Wie dure eden zweert ontwikkelt de gewoonte om de negatieve gedachten te pas en te onpas op te roepen. Deze negatieve gedachten gaan dan elk moment en elke gebeurtenis overschaduwen. - Deze personen zien geen nuances meer, alles is slecht. - Vb. Maar de volgende keer zal dit niet meer gebeuren Dit is de laatste keer Het zijn allemaal dezelfde In de schoenen schuiven - Wie overmatig dubt en dure eden zweert krijgt de neiging om alle schuld in de schoenen van anderen te schuiven. Deze personen zoeken iemand of iets om de schuld te kunnen geven. Wie overdadig de odi-sleutel hanteert verzuurt, wordt heel vaardig in zwartkijken en wordt pessimistisch. - Pessimisten wijzen problemen toe aan dingen waar ze geen vat op hebben en gaan ten onder in de onmogelijkheden die zij voor zichzelf oproepen.

b) AMO: De zonnige sleutel •Aandacht •Mogelijkheden zien •Optimisme •

•

•

Aandacht. - Aandacht schenken is bij uitstek de toegangspoort tot emotioneel intellectueel gedrag. Goede gesprekken starten hiermee. Aandacht is ook weten wat de ander voelt en daar constructief op inspelen. - Wie empathisch is heeft veel minder relationele problemen en heeft met andere woorden een veel beter contact met anderen. - Een schouderklop doet soms wonderen. Mogelijkheden zien. - Emotioneel intelligente mensen houden steeds verschillende mogelijkheden voor ogen waarmee ze zouden kunnen reageren. - Ze zijn beter voorbereid op veranderende omstandigheden (verschillende scenario’s). - Ze aanvaarden dat een situatie anders kan aflopen dan gedacht. - Ze kunnen op gepaste wijze reageren. Optimisme. - Optimisten geven hoop door aan anderen.


33/48

-

Ze erkennen problemen maar ze gaan dadelijk op zoek naar mogelijke oplossingen. Ze denken vanuit voordelen, vanuit kansen en ze kijken naar wat bereikbaar is. Ze merken de sterke punten van zichzelf en anderen op. Ze geloven in de toekomst. Warmte, hoop, vertrouwen… spelen een belangrijke rol.

c) Hoe we denken en dus verschillen • • •

We verschillen op vele manieren. Niet alleen in de manier waarop we de EQ-sleutels hanteren, maar ook in onze manier van denken. Uit onderzoek blijkt dat personen met andere denkstijlen andere werkomgevingen zoeken en ook anders reageren op veranderingen. Er zijn vier basiskrachten in ons denken: kennen, plannen, bedenken en samenwerken. • Kennen: kenners zijn specialisten, zij kennen hun taak als geen ander. Hun kracht is hun exacte vakkennis. • Plannen: planners stellen zich doelen en streven dit stapsgewijs na. Door hun regelmaat bereiken ze hun doelen. Hun organisatietalent en hun systematische aanpak valt op. • Bedenken: “anders is beter”. Bedenkers hebben steeds ideeën die ze willen realiseren. Ze zijn ambitieus en houden er niet van tweemaal hetzelfde te doen. • Samenwerken: contact met anderen drijft de samenwerkers. Ze hebben graag mensen om zich heen en vinden daarin hun uitdaging.


34/48

Hoofdstuk manager

5:

Persoonlijke

vaardigheden

van

de

5.1 Intuïtie Intuïtie= de manier waarop we onze ervaringen vertalen in beoordelingen en beslissingen. • • •

Sinds Mintzberg het belang van intuïtie heeft benadrukt, is dit aspect als vaardigheid voor management verder beschreven en onderzocht. Bromberger definieert intuïtie als “een direct weten waarbij ervaring en gevoel een koppeling maken. Dit levert geconcentreerde inspiratie op”. Intuïtie en het vertrouwen erin groeien naarmate een persoon meer ervaring opbouwt. Het is belangrijk dit te erkennen, je ervan bewust te worden en dan ook te kunnen gaan herkennen wanneer en hoe je eigen intuïtie zich manifesteert.

• •

Intuïtie: speelt een belangrijke rol bij wetenschappelijke doorbraken Vb. “De wet van Archimedes”. (EUREKA: ik heb het gevonden)

•

Gary Klein(Intuïtie in het werk) omschrijft intuïtie als “de manier waarop we onze ervaringen vertalen in handelen”. Om een betrouwbare intuïtie te ontwikkelen heb je begeleiding en feedback nodig. Zijn theorie ontstond tijdens een trainingsprogramma voor besluitvorming in crisissituaties, dit bij brandweermannen en mariniers. Zo zag zijn onderzoeksteam hoe mensen intuïtie kunnen opbouwen naarmate ze ervaring opdoen. Zonder inspanning kan men niet tot bevredigende oplossingen komen.

• • •

• •

Patroonherkenning verklaart hoe mensen goede beslissingen nemen zonder eerst bewust te analyseren. Herkennen we eenmaal een patroon, dan krijgen we gevoel over een situatie. We weten welke aanwijzingen belangrijk zijn, we hebben een gevoel van wat we kunnen verwachten. Een patroon is een reeks aanwijzingen die gewoonlijk in één keer tegelijk komen, dus als je er eentje tegenkomt, mag je het andere ook verwachten. (gevoel van vertrouwdheid) Vb. brandweerman: weet aan kleur van de rook en de kracht waarmee de rookwolken opzwellen dat er giftige chemicaliën in brand staan.

Herkenningsgeoriënteerd beslissingsmodel. • Bij het nemen van moeilijke beslissingen onder zware omstandigheden komt het mechanisme van “mentale simulatie” in werking. Hierbij simuleren de besluitnemers een draaiboek door het zich bewust voor te stellen: ze “spelen” in hun hoofd uit wat er naar hun verwachting zou gebeuren als ze het besluit op een gegeven situatie toepassen. Ze schetsen zich een beeld van wat ze verwachten, en dit beeld bekijken ze, soms meerdere malen. Als het beeld hen aanstaat, staan ze klaar om te reageren.


35/48

•

Zoniet bekijken ze een volgende mogelijkheid in hun repertoire, zonder die met andere mogelijkheden te vergelijken.

Intuïtie en analyse • Noch analyse noch intuïtie zijn voldoende voor goede besluitvorming. • Onze intuïtie zorgt ervoor dat we ons bewust zijn van onze omgeving, onze analytische vermogens zorgen er voor dat we nauwkeurig kunnen denken. • Volgende figuur geeft een synthese wanneer we best op onze intuïtie of op ons analytisch vermogen een beroep kunnen doen.


36/48


37/48

5.2 Creativiteit: de cocd-techniek • •

Is onontbeerlijk binnen een moderne organisatie. Het creativiteitsproces bestaat uit: - Creativiteit - Screening - Innovatie

a) Creatief denken -

-

Denken is het verwerken van informatie. Wij zijn voortdurend omringd door allerlei informatieprikkels en via ons waarnemingsysteem kunnen we deze prikkels ‘waar’nemen. Ons denksysteem stelt ons in staat heel simpele tot heel complexe informatie te verwerken. Een efficiënt denksysteem is in staat deze complexe informatie snel en correct te verwerken. Hoe doen we dit? We zijn kampioenen in het herkennen, gebruiken en indien nodig aanpassen van denkpatronen.

Denkpatronen= clusters van gegevens die we als geheel (clusters) kunnen herkennen en die we zullen opslaan als we er succes mee hebben. - In een gelijksoortige situatie kunnen we dat patroon snel boven halen en opnieuw toepassen. Na verloop van tijd gebeurt dit automatisch zodat we onze aandacht aan nieuwe of interessantere problemen/zaken kunnen wijden. Denkpatronen zijn gewoonten van het denken. - Ervaring is het geheel van succesvolle patronen van denken en handelen die je je eigen hebt gemaakt. - Vb. Auto rijden. Creatief denken= geheel van denkattitudes, -vaardigheden, -technieken en – processen, die de kans op patroondoorbreking, het leggen van nieuwe verbindingen in onze hersenen vergroten. -

Belangrijk: we kunnen leren creatief te denken!

b) Creatief denken: basisvaardigheden. •

•

De vijf basisvaardigheden zijn: - Creatief waarnemen - Uitstel van oordeel - Flexibel associëren - Divergeren - Verbeeldingskracht ontwikkelen Deze vaardigheden pas je al bewust en onbewust toe, door ze aan te scherpen verhoog je je creatief potentieel.


38/48

c) Uitstel van oordeel. • • •

Als je oordeelt stopt je exploratieve denken. Je laat nieuwe ideeën geen kans meer. Door uitstel van oordeel te oefenen zul je spontaan meer openstaan voor nieuwe ideeën, andere gezichtspunten en verrassende invalshoeken. Deze houding is zeer belangrijk omdat nieuwe ideeën niet in de bestaande denkpatronen passen, onze hersenen hebben tijd nodig om aan een nieuw idee te wennen. = ontwikkelen van een meer genuanceerde oordeelsvaardigheid: open staan, aanvaarden, verkennen en dan pas oordelen.

d) Flexibel associëren •

•

•

• •

Ons menselijk denken beweegt continu van één gedachte naar een andere en vandaar weer verder naar een volgende gedachte. Onze gedachten vormen een gigantisch netwerk waarbij de elementen in verbinding staan met elkaar via associaties. Associëren doen we al spontaan. Kettingassociatie: loopt van één gedachte naar een andere en van die laatste gedachte verder naar de volgende associatie. Zo link je in gedachten het beeld van een fiets aan een ketting en die ketting aan handboeien en verder tot ….Met een kettingassociatie beland je bij onderwerpen die zich in een totaal andere context bevinden dan deze van waaruit je vertrokken bent. Bloemassociatie: maakt verbindingen tussen gedachten die altijd terugkeren naar het basisidee. Zo link je fiets met ketting, dan fiets met bel, fiets met fietspad, fiets met regenweer, … Met een bloemassociatie ga je een veelheid aan associaties creëren met het beginbegrip. Deze techniek verbreedt je kijk op het begrip. Een associatie met grote kans voor realisatie noemen we een sterke verbinding. Fundamenteel zijn er twee verschillende manieren om nieuwe verbindingen te vormen: - Dissociatie of patroondoorbreking realiseren: je ontsnapt uit een voor de hand liggend spoor. De denkbeweging vertrekt vanuit het bekende spoor. - Resociatie of een terugkoppeling maken: vanuit een ander domein koppel je terug naar het bekende spoor en maak je een nieuwe verbinding. De denkbeweging is naar het bekende spoor toe.

e) Divergeren Divergeren= naar alternatieven blijven zoeken. • • •

Blijf niet vasthouden aan het eerste beste idee dat in je hoofd opkomt maar bedenk eerst een paar alternatieven vooraleer je een keuze maakt. De eerste ideeën zijn namelijk de meest voor de hand liggende ideeën die je bedenkt op basis van ervaringen en gezond verstand. Voorbij deze drempel begint de originaliteit. Als je divergeert kom je automatisch aan de grenzen van wat je spontaan kunt bedenken. Daar voorbij ligt het interessante materiaal, de patroondoorbreking.


39/48

•

Het divergeren maakt gebruik van alle andere creatieve vaardigheden.

f) Verbeeldingskracht ontwikkelen • • • •

•

De vaardigheid van het ver-beelden wordt in onze maatschappij minder hoog aangeslagen dan ver-woorden. Verbeelding is misschien wel de belangrijkste basisvaardigheid van de creatieve denker, geen enkele creatieve oplossing kan worden bedacht, vormgegeven en gerealiseerd zonder verbeelding. Einstein: “imagination is more important than knowledge”. Verbeelding is het vermogen zich een voorstelling in de geest te maken van iets dat op dit moment niet fysiek waar te nemen is. Je kunt deze vaardigheid ook beelddenken noemen. Het gaat hier niet enkel over visuele beelden, maar ook over geluiden, geuren… Verbeelding doet op talloze momenten van het dagelijkse leven haar werk. Bijvoorbeeld bij het inschatten of een kast door de deur zal gaan.

g) Creatief proces. •

Het lijkt paradoxaal om creativiteit aan regels te onderwerpen, maar je zult merken dat het nuttig is: het geeft richting aan jouw creatief denken.

•

Dit proces bestaat uit: - Startfase - Divergerende fase - Convergerende fase

1) Startfase.

Problemen en kansen • Probleem: - Als je niet tevreden bent met de huidige situatie - Als je niet direct een antwoord weet op de vraag hoe je die situatie kunt verhelpen • Kansen: - We gaan vaak gewoon uit van de bestaande situatie, we zien zelfs niet dat een situatie voor verbetering vatbaar is. (“the problem of no problem”) - Opsporen van ‘verborgen’ kansen is een belangrijke vaardigheid voor elke organisatie. - Vb. kabeljauwvangst Bewust starten: de verkenningscirkel


40/48

• •

Denken: gaat vooral over het onderwerp. Het is belangrijk een aantal concrete en precieze vragen te stellen: wat is het achterliggende doel? Hebben we alle gegevens, hebben we voldoende tijd? Wie is de probleemeigenaar? Willen: gaat vooral over jezelf en de toekomst. Hier is het grote gevaar dat je van alles wil en liefst nog tegelijk ook, je kunt geen prioriteiten stellen met als gevolg: chaos. Belangrijke vragen zijn: hoe belangrijk is het? Welke prioriteit heeft het? Gaan we, zodra er resultaat is, direct tot actie over?

2) Convergerende fase. • • • • • •

•

voor het sturen van het begin van de convergentie in creatieve en innovatieve processen toepasbaar op allerlei soorten problemen en met allerlei soorten groepen selectie beloftevolste ideeën, focus richten op vernieuwing en verhogen emotionele betrokkenheid van de groep bij gemaakte selectie vermijden van “creadox” Deze box helpt je vermijden dat je bij de eerste selectie van beloftevolste ideeën weer vervalt in de oude patronen, zodat de innovatiepotentie hierdoor wordt weggesnoeid. Twee basiscriteria bij het selecteren van ideeën: - Vernieuwingskracht: is het idee nieuw of bekend (gewoon)? - Realiseerbaarheid: is het idee gemakkelijk te realiseren of eerder moeilijk te realiseren? Hier speelt zowel de kostprijs, de wettelijkheid, technische haalbaarheid, strategie…een rol.

Op basis van deze twee criteria krijg je een assenstelsel met drie interessante kwadranten: - Blauwe ideeën: gewone en haalbare ideeën en heel nuttig. Komen in een gewone vergadering ook naar boven. - Rode ideeën: eigenlijk is een creatieve sessie bedoeld om deze ideeën te bedenken. Ze hebben dat prikkelende, dat vernieuwende en je weet het gewoon dat ze zonder veel moeite kunnen gerealiseerd worden. - Gele ideeën: de ideeën die bijna altijd na een creatieve sessie verloren gaan, niet realiseerbare ideeën maar die we toch subliem vinden.


41/48

De V3-cirkel De V3-cirkel= een stappenmodel dat je helpt bij de ontwikkeling van een idee •Vormgeven •Vonnis: wat is het waard? •Verrijken van het idee Ten slotte: het idee in de verrijkte vorm opnieuw beschrijven


42/48

Hoofdstuk 6: Besluitvorming 6.1 Het rationele besluitvormingsproces

6.1.1 Probleemonderzoek • • • • • • • • •

Bestaat uit twee onderdelen: de probleemidentificatie en de probleemanalyse. Probleemidentificatie: opsporen en vaststellen van het probleem. Er is sprake van een probleem als er een afwijking ontstaat tussen de gewenste situatie (norm) en de werkelijke situatie. Noodzaak: duidelijke doelstellingen. De “essentie” van het probleem vaststellen Bewust zijn van: probleemontkenning en vluchtgedrag. Gevaar: ontbreken duidelijke norm. Na de probleemidentificatie stappen we over naar de probleemanalyse. Opsporen: werkelijke oorzaak-gevolgrelaties van het probleem. De feiten die aan de oorsprong van het probleem liggen worden gezocht. (systeem denken) Belangrijk om te onderkennen: regelmatig komt het voor dat problemen inschattingen van personen zijn ten aanzien van bepaalde ontwikkelingen. Met dit subjectieve gegeven dient men omzichtig om te gaan.

6.1.2 Ontwikkelen van alternatieven •

In deze fase gaat het erom reële alternatieven te ontwikkelen (cocd-box) die een oplossing kunnen zijn voor het probleem.


43/48

• •

•

In bepaalde gevallen komt uit de omschrijving en de analyse van het probleem de oplossing als het ware vanzelf naar voren. De ontwikkeling van alternatieven hangt af van de bekendheid van de organisatie met het probleem (issuemanagement). Bij bekende problemen spelen vroegere opgedane ervaringen een rol, bij volledig nieuwe problemen zal men oplossingen moeten ontwikkelen. Rol van de creativiteit. (genereren van groot aantal alternatieven).

6.1.3 Evaluatie van alternatieven • • • •

• • • •

In deze fase gaat het erom het juiste alternatief te kiezen. Volgende aspecten spelen hierbij een belangrijke rol: het opstellen van de criteria en het bestuderen van de gevolgen van de verschillende alternatieven. Het opstellen van criteria is geen gemakkelijke zaak, dit omdat de probleemsituaties vaak complex van structuur zijn. Criteria dienen aan volgende eisen te voldoen: - Criteria moeten zoveel mogelijk meetbaar zijn: om eenduidige toetsing mogelijk te maken. - Criteria moeten haalbaar zijn: gekozen alternatief zal uitgevoerd worden, mensen moeten erin geloven dat het binnen redelijke grenzen ook realiseerbaar is. - Criteria moeten aansluiten bij de probleemsituatie: een te algemeen geformuleerd criteria kan tot verkeerde keuzes leiden, de weerhouden criteria moeten zo specifiek mogelijk zijn. - Criteria moeten elkaar zo veel mogelijk aanvullen: wanneer zich een tegenstrijdigheid voordoet tussen de criteria heeft dit tot gevolg dat er geen uiteindelijke keuze kan gemaakt worden. Om dergelijke situaties op te lossen zijn er twee mogelijkheden: prioriteiten toekennen aan de diverse criteria ofwel een compromis uitwerken. - Criteria moeten het alternatief in al zijn facetten evalueren: bij het hanteren van een beperkt aantal criteria is het gevaar aanwezig dat bepaalde gevolgen of effecten niet door de criteria omvat worden en buiten beschouwing blijven. Bij uitvoering komt men zo voor verrassingen te staan. Het alternatief dat het probleem het best oplost dient gekozen te worden. Hiervoor moeten de gevolgen van elk alternatief bekend zijn. Noodzaak: de te verwachten veranderingen die optreden bij het uitvoeren van een bepaald alternatief zo goed mogelijk in kaart te brengen (change & proces management). De positieve en negatieve gevolgen van de alternatieven dienen in kaart gebracht te worden. Dit is van groot belang voor de uiteindelijke keuze. Het is mogelijk dat bepaalde alternatieven zonder meer zullen verworpen worden wegens de kosten of de aanvaardbaarheid.


44/48

6.1.4 Maken van een keuze • • •

•

Na de evaluatie wordt het uiteindelijke alternatief gekozen. Dit gebeurt door de alternatieven te toetsen aan de vastgestelde criteria. Bij toetsing van de alternatieven zijn volgende resultaten mogelijk: - Wanneer een van de alternatieven het best aan de criteria voldoet, wordt dit alternatief uitgevoerd. - Wanneer geen enkel alternatief aan de gestelde criteria voldoet kan men of nieuwe alternatieven zoeken of men stelt de criteria bij. - Wanneer twee of meer alternatieven tot een zelfde resultaat leiden zal men verder onderzoek uitvoeren. Hierbij kan men de randvoorwaarden van de alternatieven onderzoeken, zoals de termijn waarop het resultaat wordt bereikt, de nodige middelen en het erbij horende risico op niet slagen. Onvoorspelbaarheid.

6.1.5 Het invoeren en bewaken van de beslissing • • • •

•

Na de keuze zal de beslissing omgezet worden in plannen en acties (stappenplan…). Het is belangrijk dat de keuze “gedragen” wordt door de organisatie. In organisaties kan er grote weerstand zijn tegen veranderingen die de finale keuze met zich meebrengt. De oorzaken hierbij kunnen zijn: - Perceptueel: men kan zich niet verplaatsen in iets nieuws - Emotioneel: men is angstig en onzeker voor het onbekende - Cultureel: men wil vasthouden aan bestaande normen, waarden en overtuigingen - Omgeving: bang voor gebrek aan info en ondersteuning door het management Belang van dead-line & rapporteren.

6.2 Niet-rationele besluitvormingsprocessen •

Het rationele besluitvormingsproces is een ideaal model, in werkelijkheid ziet een beslissingsproces er anders uit omdat: - er onvoldoende info beschikbaar is - gebrek aan tijd voor doorlopen van dit rationele model - beperkte hoeveelheid middelen beschikbaar zijn om extra info in te winnen - beperkingen in de capaciteiten van de beslissers - belangentegenstellingen tussen de beslissers - soms onvoldoende ruimte voor afwijkende meningen

6.3 Six Thinking Hats


45/48

•

Ieder kleur= een denkmodel 1. Witte hoed: objectieve feiten en cijfers 2. Rode hoed: emotionele en intuïtieve perspectief 3. Gele hoed: positief en constructief denken 4. Groene hoed: creativiteit en beweging (actie) 5. Blauwe hoed: controle en organisatie van ons denkproces 6. Zwarte hoed: negatieve aspecten Toepassen van dit model: - helpt om het denkproces te verduidelijken - leidt tot creatief denken - leidt tot betere communicatie en besluitvorming

6.4 Balanced Scorecard (BSC) •

• • • •

Veel managers zijn niet tevreden met de gehanteerde managementsrapportages. Deze zijn te eenzijdig, niet op de toekomst gericht en niet gerelateerd aan de strategische doelen. Deze rapportage is bijna volledig gebaseerd op financiële informatie, uit jaarrekeningen of tussentijdse cijfers. Op basis hiervan kan per definitie alleen teruggekeken worden. Terwijl organisaties juist vooruit dienen te kijken. De BSC vertaalt het doel van een organisatie en de te volgen strategie in een allesomvattend geheel van prestatiemetingen, die tesamen het kader vormen voor een strategisch systeem van managen en meten. “Meten is weten” BSC is dus een systeem dat zich richt op het vertalen van de strategie naar concrete actie. BSC wordt ook gebruikt: - Als middel tot koppeling van ‘visie’, ‘strategie’ en ‘doelstellingen’


46/48

•

- Als intern communicatiemiddel - Om toekomstgericht te managen - Voor continue verbetering van de (her)formulering van de strategie De BSC combineert de financiële prestaties met die van de stuwende factoren daarachter; nl. kennis van de klant, interne bedrijfsprocessen, innovatie en kennisontwikkeling.

•

De prestaties van een organisatie worden vanuit vier verschillende invalshoeken bekeken: - Het financiële perspectief: hoe aanlokkelijk moeten we zijn voor aandeelhouders/beleggers? - Het interne perspectief: waarin moeten we uitblinken om goed te zijn? - Het perspectief van de klant: hoe zien de klanten ons? - Het innovatieve perspectief: hoe blijven we in staat tot permanente verandering en verbetering om onze visie te realiseren?

•

Het vertalen van strategische doelstellingen naar concrete metingen gebeurt door middel van het opstellen van kritische succesfactoren. Een kritische succesfactor is een bedrijfsvariabele die van ‘kritisch’ belang is voor het behalen van de bedrijfsstrategie of van een cruciale bedrijfsactiviteit. Deze parameter geeft een kwalitatieve omschrijving van een element uit de strategie of van een bedrijfsactiviteit waarin de organisatie moet uitblinken om succesvol te zijn. Vb. “succesbepalende factor”: levering stipt op tijd.

• • • • •

De kritische succesfactoren worden meetbaar gemaakt door prestatie-indicatoren te hanteren. Een prestatie-indicator is dus een meeteenheid en is een kwantitatief gegeven. Deze parameter wordt uitgedrukt in een getal of percentage. Vb. gemiddeld aantal backorderregels per dag, klantentevredenheid over de afhandeling van de leveringen, dit zijn prestatie-indicatoren voor de succesbepalende factor “levering stipt op tijd”.


47/48

• •

Een integrale aanpak is noodzakelijk bij de implementatie van de BSC, nauwe betrokkenheid van alle partijen is van groot belang. BSC is en blijft “maatwerk”. Implementatie!


48/48

Management en Organisatie

Recommend Documents