Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie

© Concept uitgeefgroep

Bouwstenen van Management en Organisatie

Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO)

Hoofdstuk 7

Strategie: samenwerking

In het vorige deel van de strategische verkenning hebt u de positioneringsmogelijkheden voor ESS onderzocht, in het bijzonder (i) de laagstekostenstrategie en (ii) de differentiatiestrategie. Daaruit bleek dat per product-marktcombinatie is vast te stellen welke positionering het best past. Wat nog niet is beantwoord, is de vraag of ESS al die mogelijkheden geheel op eigen kracht moet zien te realiseren. In de praktijk kunnen sommige kansen sneller of effectiever worden gegrepen in samenwerking met anderen.

Opdracht

Welke groeirichtingen (hoofdstuk 4) c.q. welke positioneringsmogelijkheden (hoofdstuk 5) kan ESS waarschijnlijk goed op eigen kracht realiseren en welke kan ze misschien met meer kans van slagen in samenwerking met anderen aanpakken? In het laatste geval moet ook bekeken worden welke vorm eventuele samenwerking het best kan krijgen.

Voorbeelduitwerking

Van:

Junior consultant

Aan:

Senior consultant

Betreft:

Bureaustudie groeimogelijkheden ESS (vervolg)

Samenwerkingsmogelijkheden voor ESS

Deelanalyse (1): noodzaak voor samenwerking Samenwerking zal voor ESS over het algemeen eerder geboden zijn naarmate een bepaalde combinatie van groeirichting plus positionering verder weg voert van de bestaande situatie, dus naarmate ESS meer op onbekend terrein terechtkomt: 

van bekende producten/diensten naar minder bekende producten/diensten;



van Nederland naar het buitenland;



niet of wel verticaal geïntegreerd;



van differentiatiestrategie naar laagstekostenstrategie.

Voor ESS zijn de traditionele draaideuren (TDD), binnen Nederland op maat te leveren aan de hand van een differentiatiestrategie, het meest bekend. Andere opties zijn minder tot zelfs geheel niet bekend. Een voorbeeld van een iets minder bekende optie is traditionele draaideuren in Duitsland leveren. Nog minder bekend is het betreden van de consumentenmarkt in Nederland met

Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H7

p. 1/7



beveiligingsproducten voor huishoudelijk gebruik (BVH) aan de hand van een laagstekostenstrategie. Extreem niet bekend zou zijn het aanbieden van het ‘full service’-concept (FSC) op de Belgische markt. Voor het realiseren van positioneringsmogelijkheden geldt iets soortgelijks.

De tabel op de volgende pagina geeft aan hoe de verschillende opties verschillen in de mate waarin ze meer of minder bekend zijn voor ESS. De betekenis van de plussen en minnen in de tabel is: +++

zeer vertrouwd

++

redelijk vertrouwd

+

enigszins vertrouwd

-

enigszins onbekend

-

tamelijk onbekend

-

zeer onbekend

In de tabel laten we eenvoudshalve de spreidingsoptie van verticale integratie buiten beschouwing, omdat die optie in deze case geen grote rol speelt (zie H 4).

De opties die +++ of ++ scoren, kunnen met vertrouwen door ESS zelf ter hand worden genomen. Bij de opties die + of – scoren, moet ESS zich afvragen of enige vorm van samenwerking met een partnerorganisatie het realiseren van die optie niet vergemakkelijkt. Bij de opties die – of --- scoren, staat vrijwel vast dat ze mislukken als ESS die zonder samenwerking, dus geheel op eigen kracht, zou proberen te realiseren.

Deze eerste analyse heeft duidelijk gemaakt waar ESS op eigen kracht en waar ESS met enige samenwerking of zelfs alleen door samenwerking kan slagen. De volgende stap is nu van geval tot geval nagaan welke vorm die samenwerking het best kan hebben.


p. 2/7



Product-marktcombinatie en de best daarbij passende strategie

Geografische locatie

Opmerking

‘business’ & positionering Nederland

Duitsland

België

+++

++

++

++

+

+

++

+

+

laagste kosten -> OD

+

-

-

differentiatie -> SA

-

-

-

+

--

--

-

--

--

--

---

---

--

---

---

TDD/voor een unieke locatie & laagste kosten

GDD/voor een unieke locatie en voor

bijzondere

klanten

&

differentiatie MD/voor vrijwel alle klanten en locaties

&

laagste

kosten

of

differentiatie OD/SA/door

afnemers

van

draaideuren apart af te nemen &

ETS/bij

uiteenlopende

soorten

deuren, niet alleen draaideuren & laagste kosten DDV/voor

klanten

die

op

veel

locaties of in veel gebouwen veel draaideuren

wensen

&

laagste

kosten BVH/huishoudelijke markt & laagste kosten

FSC/zakelijke van

markt,

combinatie

product-

en

personeelsdienstenmarkt

&

differentiatie

Afkortingen TDD

Traditionele DraaiDeuren

GDD

Geavanceerde DraaiDeuren

MD

MontageDiensten

OD/SA

Gekoppeld Onderhouds-/Storingsabonnement

ETS

Elektronische ToegangsSystemen

DDV

DraaiDeuren voor Veelvoudige inbouw

BVH

BeVeiligingssystemen voor Huishoudelijk gebruik

FSC

‘Full service’-concept


p. 3/7



Deelanalyse (2): vorm van samenwerking

Allereerst wordt bekeken of ESS een bepaalde strategische keuze op eigen kracht kan realiseren. Als dat niet het geval blijkt, bijvoorbeeld omdat ESS de benodigde capaciteiten daarvoor mist – dus als er te veel kans is op mislukken – of omdat het op eigen kracht te langzaam zou gaan, dan moet worden bezien of het in een of andere samenwerkingsvorm wel haalbaar is. Samenwerking kan gedeeltelijk zijn: strategische alliantie of joint venture of totaal (fusie of overname). Over het algemeen kan men aannemen dat (zie de voorgaande tabel): 

bij +++ of ++ uitvoering op eigen kracht goed mogelijk zal zijn;



bij + of - een gedeeltelijke samenwerkingsvorm kan volstaan;



terwijl bij -- of --- een totale vorm van samenwerking nodig zal zijn.

In de tabel op de volgende pagina (gebaseerd op de voorgaande tabel) staan deze vormen aangeduid.

Een paar voorbeelden ter toelichting: 

de keuze TDD/voor een unieke locatie & laagste kosten is voor ESS het meest vertrouwd, want dat is wat ze nu al lang doen: traditionele draaideuren (TDD) op één plaats aanleveren. Ook wanneer ze die activiteit buiten Nederland, in Duitsland of België, uitvoeren, mogen we aannemen dat ze dat goed op eigen kracht kunnen doen, zolang de aantallen niet heel groot worden. Kanttekening: mocht bijvoorbeeld de Duitse markt snel heel groot blijken te zijn, dan moet ESS de uitvoering van deze keuze in die markt herzien en daar op den duur misschien in een samenwerkingsverband gaan werken met een Duitse partner, bijvoorbeeld in een joint venture.



de keuze OD/SA/door afnemers van draaideuren apart af te nemen & laagste kosten -> OD houdt in dat ESS onderhoudsdiensten bij de door haar afgeleverde draaideuren aanbiedt. Binnen Nederland is dat waarschijnlijk lang vol te houden. In het buitenland is dat lastiger, omdat de reisafstanden

voor

onderhoudsmonteurs

vanuit

Nederland

te

groot

zijn.

Een

eigen

onderhoudsdienst per land opzetten zou dan een optie kunnen zijn, maar vergt nogal wat aan investering en opbouwtijd plus management en/of toezicht vanuit Nederland. Dus in het buitenland is het voor de hand liggend de onderhoudsdiensten niet geheel op eigen kracht te blijven uitvoeren. Sneller is het om daarvoor nauw samen te werken met een partner per land die al in dit soort technische werk actief is, die betrouwbaar is en waarmee de inkomsten worden gedeeld. Met

zo’n

partner

kan

ESS

een

joint

venture

aangaan.

Kanttekening: wanneer ESS nog enige twijfels zou hebben bij een potentiële partner, dan zou ESS eerst een samenwerking via een strategische alliantie kunnen aangaan. Want een joint venture gaat een stap verder dan een strategische alliantie, omdat ESS en haar partner dan een stuk zelfstandigheid inleveren om samen te gaan in een gedeelde onderneming. De investering – en het bijbehorende risico – die dat vergt, zou ESS alleen moeten doen als er vertrouwen is in het succes van een zeer langdurige samenwerking. 

De keuze ETS/bij uiteenlopende soorten deuren, niet alleen draaideuren & laagste kosten gaat


p. 4/7



voor ESS gepaard met nogal wat onzekerheden, omdat niet meer de vertrouwde draaideuren voorop staan, maar de elektronische systemen die bij uiteenlopende deuroplossingen toepasbaar zijn. Hier ligt samenwerking met een partner voor de hand die vooral de nodige elektronicaexpertise kan inbrengen. Omdat deze markt eerst nog moet worden verkend en het nog helemaal niet zeker is dat deze ook levensvatbaar is, ligt een joint venture niet voor de hand, maar wel een strategische alliantie. Kanttekening: deze keuze hoeft nu nog niet te worden gemaakt, want het is een business waar ESS nog niet actief is en ze kan de tijd nemen om deze mogelijkheid eerst nader te onderzoeken, bijvoorbeeld door te kijken of elders (in het buitenland) deze business al bestaat en vruchten afwerpt. 

De keuze BVH/huishoudelijke markt & laagste kosten is door ESS al gemaakt, maar is nog niet definitief: ESS is een proef in testmarkten aan het doen. Die proef laat zien dat deze ‘business’ de nodige haken en ogen heeft. Het belangrijkste probleem is dat ESS geen ervaring heeft met consumentenproducten-marktcombinaties. Zowel voor de productie als voor de marketing en verkoop is het de vraag of ESS de benodigde capaciteit en ervaring snel genoeg kan opbouwen. Misschien is het veel verstandiger een kleine onderdelenproducent in de metalektrobranche op te kopen die de veel simpeler consumentenproducten betrekkelijk snel en relatief goedkoop zou kunnen vervaardigen en daar niet de draaideurenfabriek mee te belasten. Hetzelfde geldt voor marketing en verkoop in deze business, waarmee de ESS-organisatie ook geen ervaring heeft. Die

zou

ook

bij

de

over

te

nemen

partner

vandaan

moeten

komen.

Kanttekening: in de huidige situatie is deze keuze meer iets om in het achterhoofd te houden voor de langere termijn. Voorlopig heeft ESS genoeg te stellen met de meer vertrouwde businesses waar ze al in actief is. Vandaar dat deze keuze op dit moment wordt afgeraden.

Uit de hiervoor genoemde voorbeelden blijkt dat de samenwerkingskeuzes die in de tabel worden voorgesteld, in dit stadium van het onderzoek bij ESS hooguit indicatief zijn. Dat wil zeggen dat nader onderzoek zal moeten uitwijzen of ook exact deze keuzes de meest aangewezene zijn. Een belangrijke randvoorwaarde is dat een partner voor hetzij een joint venture, een strategische alliantie of een overname ook echt te vinden is. Een andere voorwaarde is dat de verschillen tussen een potentiële partner en ESS niet te groot moeten zijn; vooral eventuele cultuurverschillen verdienen extra aandacht.

Conclusie

De analyse van samenwerkingsbehoeften en samenwerkingsopties voor de verschillende productmarktcombinaties met bijbehorende positioneringsstrategieën en in verschillende landen, laat zien dat ESS in enkele businesses met een gerust hart zelfstandig verder kan gaan, maar dat dit in de meerderheid van de opties niet het geval is. Zonder nu al een keuze te maken hoe ESS hiermee verder moet gaan, kan al gesteld worden dat ESS onmogelijk heel veel samenwerkingsverbanden tegelijk aan kan gaan. Bekeken moet dus worden welke uitbreidingsopties voor ESS de meest


p. 5/7


interessante

of

noodzakelijke


zijn

en

nadat

die

zijn

vastgesteld

wordt

duidelijk

welke

samenwerkingsverbanden in elk geval gezocht zullen moeten worden. Voorlopig, dat wil zeggen tussentijds, op dit moment van het onderzoek naar ESS, gaan we ervan uit dat alleen de opties die een + of een – scoren en die dus met een betrekkelijk licht samenwerkingsverband (strategische alliantie) zijn te realiseren, de voorkeur hebben. De opties die alleen met een zwaardere vorm van samenwerking (joint venture of overname) zijn te realiseren, worden vooralsnog niet aanbevolen, omdat de realisatie daarvan een te groot beslag zou kunnen leggen op de managementcapaciteit van ESS. En dat terwijl het afbreukrisico (het mislukken en de gevolgen daarvan) van de zware vormen van samenwerking het grootst is.

Let op: deze conclusie is dus indicatief, maar nog niet definitief. Pas als de analyse van de situatie van ESS compleet is (dus ook de organisatorische en operationele aspecten zijn bestudeerd) kan worden besloten welke opties wel of niet prioriteit zullen krijgen.


p. 6/7



Product-marktcombinatie bijbehorende

en

concurrentie-

Geografische locatie

Opmerking

opstelling ‘business’ & positionering

TDD/voor een unieke locatie & laagste kosten GDD/voor een unieke locatie en voor bijzondere klanten & differentiatie MD/voor vrijwel alle klanten en locaties

&

laagste

kosten

of

Nederland

Duitsland

België

op eigen

op eigen

op eigen

kracht

kracht

kracht

op eigen

strategische

strategische

kracht

alliantie

alliantie

op eigen

strategische

strategische

kracht

alliantie

alliantie

op eigen

joint venture

joint venture

joint venture

joint venture

joint venture

joint venture

joint venture

joint venture

overname

overname

overname

overname

overname

overname

overname

overname

differentiatie OD/SA/door

afnemers

van

draaideuren apart af te nemen) &

kracht

laagste kosten -> OD

differentiatie -> SA

op eigen kracht

ETS/bij

uiteenlopende

soorten

deuren, niet alleen draaideuren & laagste kosten DDV/voor

klanten

locaties/in

veel

die

op

veel

gebouwen

veel

draaideuren wensen & laagste kosten BVH/huishoudelijke markt & laagste kosten FSC/zakelijke markt, combinatie van productpersoneelsdienstenmarkt

en &

differentiatie

Legenda

Op dit moment: is het best op eigen kracht te realiseren

-> zonder meer doen

is het best via strategische alliantie te realiseren

-> aan te raden

is het best via joint venture te realiseren

-> nader te onderzoeken

is het best via overname te realiseren

-> af te raden


p. 7/7

Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie

Recommend Documents