Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie

© Concept uitgeefgroep

Bouwstenen van Management en Organisatie

Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO)

Hoofdstuk 14

Arbeidsverdeling

Uit de voorgaande beschrijvingen blijkt dat bij ESS sommige zaken goed gaan, andere zouden beter kunnen. Strategie (deel I) en operaties (deel II) zijn in de voorgaande hoofdstukken al op allerlei aspecten geanalyseerd. Bij de analyse van ESS en de vraag hoe het bedrijf zich verder zou moeten ontwikkelen, is nu de structuur aan de beurt. In de praktijk is het vaak zo dat problemen in strategie of operaties mede voortkomen uit de structuur. Dat wil zeggen, dat de organisatie qua opbouw gebreken kan vertonen waardoor externe kansen of bedreigingen niet goed worden opgemerkt of opgepakt (strategie) of eenmaal genomen beslissingen intern niet goed worden uitgevoerd en afgehandeld (operaties).

Het externe bureau Koning & Everts Management Consulting (K&E) dat al was ingeschakeld bij de strategische verkenning voor ESS (zie hoofdstukken 5, 6 en 7) vervolgt die opdracht nu en gaat de structuur van ESS doorlichten. Het gaat er in de eerste plaats om de huidige structuur in kaart te brengen en kritisch door te lichten. Mogelijke alternatieven zullen later worden onderzocht.

Opdracht

U bent als junior consultant bij K&E bij de opdracht betrokken en u krijgt de de hiervoor genoemde opdracht doorgespeeld, opgeknipt in een paar stappen: a)

rangschik de taken binnen ESS conform de redenering van Kruisinga in verticale zin volgens het kostenmotief. Met andere woorden: maak de gelaagdheid van taken binnen ESS zichtbaar;

b)

groepeer vervolgens per laag taken die logisch gezien bij elkaar horen in samenhangende functies conform de redenering van Kruisinga in horizontale zin volgens het kostenmotief. Met andere woorden: zet de stap naar functionalisatie;

c)

teken op basis hiervan het huidige organisatieschema van ESS in niveaus en afdelingen.

d)

analyseer hoe de vier mogelijke gezichtspunten (F, P, M, G) in de huidige lijnstructuur naar voren komen en bespreek of dat voldoet dan wel of een of meer andere gezichtspunten in de lijnstructuur nadruk zouden moeten krijgen.

NB: de staf-/hulpstructuur wordt in hoofdstuk 15 geanalyseerd

U krijgt om te beginnen een lijst van taken (zie hierna) die binnen ESS te vinden zijn in willekeurige volgorde. Daarmee gaat u aan de slag. Overigens, de navolgende lijst bevat vijftig taken. Het zal duidelijk zijn dat er binnen een organisatie als ESS een veelvoud van dit aantal taken is te vinden. Maar voor de oefening in deze case is een aantal van vijftig voldoende en nog binnen een redelijke tijdsduur uitvoerbaar.

Case Entrance & Security Systems - case, analyse en conclusies (OLO) H14

p. 1/11



Lijst van taken, nog ongeordend

Uitwerking ad a) Van ongeordend takencomplex naar verticale gelaagdheid

De taken worden tegen elkaar afgewogen op basis van het ‘prijskaartje’ dat aan elke taak hangt, bijvoorbeeld op basis van het uurloon wat voor elke taak in de praktijk gebruikelijk betaald wordt. Dat leidt tot de volgende tabel, waarin de taken zijn geordend in volgorde van hoog tot laag, welke overeenkomt met de volgorde van relatief ‘dure’ tot relatief ‘goedkope’ taken.


p. 2/11



Ter verduidelijking staan twee voorbeelden met pijlen aangeduid: ‘marktonderzoek’ is een relatief dure taak en komt in de verticale gelaagdheid op basis van ‘prijs’ iets hoger terecht’; ‘marktonderzoek’ is een relatief goedkope taak en komt in de uiteindelijke gelaagdheid op een lagere positie uit.


p. 3/11



Om het verschijnsel van gelaagdheid in organisaties in perspectief te plaatsen is het goed te bedenken dat de bekende 20/80-verdelingsregel ook is toe te passen op de verdeling van arbeid in organisaties. Dat wil zeggen, dat duurdere arbeid slechts 20% van alle taken uitmaakt en het overgrote deel van de taken, 80% dus, bestaat uit goedkopere taken. Binnen die tweedeling gaat de 20/80-verdeling ook weer op. Zo is de gelaagdheid dan ook globaal te visualiseren, waarbij in elk vlak een bepaald percentage weergeeft van de hoeveelheid taken met een hogere of lagere prijs die op een bepaald niveau normaliter zal voorkomen.

20%

20% 80%

20%

80% 80%


p. 4/11



Globale gelaagdheid van taken volgens 20/80 verdeling in twee x

Gelaagdheid van taken binnen ESS

twee tranches

op basis van het kostenmotief in verticale zin

1.

algemene directievoering

2.

20%

3.

deelname aan brancheactiviteiten langetermijnplanning

4.

investeringsplanning

5. 6.

bedrijfsontwikkeling

20%

7.

bedrijfsanalyse

80%

cao-onderhandelingen

8.

presentatie op bouwbeurzen

9.

marktonderzoek

10.

management development activiteiten

11.

werving en selectie medewerkers

12.

bedrijfsjuridische zaken

13.

klachten afhandelen

14.

productieplanning vergunningen aanvragen

15.

20%

16.

boekhouding

17.

socialemediabeleid

18.

opleiding en bijscholing

19.

kwaliteitscontrole

20.

reclame maken

21.

voor- en nacalculatie

22.

onderzoek nieuwe bewakingssystemen

23.

software ontwikkelen

24.

inkoop vlakglaspanelen

25.

contacten met scholen en opleidingen

26.

reizen en verblijf buitenland regelen

27.

vakantie en verlofdagen toekennen

28.

projectplanning

29.

verkoop buitenland

30. 31.

uittesten nieuwe toegangsconcepten

80%

fabricage beveiligingssystemen

32.

onderhoudswerk bij klanten

33.

tekenkamer en ontwerp

34.

verkoop aan doe-het-zelfketens inkoop metalen profielen

35. 36.

80%

website beheer en onderhoud

37.

verkoop aan zakelijke klanten

38.

inkoop machines en gereedschappen

39.

fabricage draaideuren

40.

montagewerkzaamheden

41.

inkoop verf

42.

storingen verhelpen bij klanten

43.

ontvangst bezoekers

44.

opslag van materialen

45.

bedrijfsfeesten en personeelsuitjes

46.

telefooncentrale bedienen

47.

opslag van gereed product

48.

personeelskantine runnen

49.

transport naar de bouwplaats

50.

schoonmaakwerk


p. 5/11



Ad b) Van verticale gelaagdheid naar horizontale functionalisatie per laag

Per horizontale laag in de organisatie worden taken die logisch gezien bij elkaar horen op basis van functievormingscriteria conform Luijk (zie hoofdstuk 14). Daaraan ligt ook weer het kostenmotief ten grondslag, namelijk dat het efficiënt is om taken die logisch gezien bij elkaar horen onder te brengen in samenhangende functies. Kruisinga benoemt dit als functionalisatie.

We gaan uit van het vorige schema en groeperen elke taak onder een samenhangende functie. We zien daarin overigens dat de gedetailleerde verticale gelaagdheid die hiervoor is ontstaan op onderdelen wordt doorbroken, omdat soms duurdere en goedkopere taken logisch gezien bij elkaar horen en dan in één functie terechtkomen. Bijvoorbeeld alle taken die iets te maken hebben met personeel komen nu terecht in de functie personeelszaken:

cao-onderhandelingen management development activiteiten werving en selectie medewerkers

personeels-


zaken

contacten met scholen en opleidingen vakantie en verlofdagen toekennen


p. 6/11



Zodoende ontstaat een clustering van de taken in functies op verschillende niveaus: Legenda

DIR

= Directie

R&D

= Research & Development

MKT

= Marketing

EB

= Externe Betrekkingen

PZ

= Personeelszaken

A&C

= Administratie & Control

INK

= Inkoop

PRD

= Productie

VRK

= Verkoop

BB

= Bedrijfsbureau

FBR

= Fabricage

DIR R&D

MKT

EB

PZ

INK

B

MNT = Montage

B

MGZ = Magazijn

A&C

PRD

VRK

M

M

O

N

G

N

T

Z

D

F D

OND = Onderhoud (incl. Storingen) FD

= Facilitaire Dienst

De volgende tabel geeft alle details.

Gelaagdheid van taken binnen

Groepering

ESS

binnen ESS onder functies

(op basis van het kostenmotief in

(op

verticale zin)

kostenmotief in horizontale

basis

van

van

taken

Uitleg

het

zin) algemene directievoering

DIR

bedrijfsontwikkeling

DIR

deelname aan brancheactiviteiten

EB

langetermijnplanning

DIR

investeringsplanning

A&C

bedrijfsanalyse

A&C

cao-onderhandelingen

PZ

= personeelszaken

presentatie op bouwbeurzen

MKT

= marketing

marktonderzoek

MKT

management

development

= directie

= externe betrekkingen

= administratie & control

PZ

activiteiten werving en selectie medewerkers

PZ

bedrijfsjuridische zaken

EB

klachten afhandelen

VRK

= verkoop

productieplanning

BB

= bedrijfsbureau


p. 7/11




Groepering

ESS



(op

verticale zin)


basis

van

van

taken

Uitleg

het

zin) vergunningen aanvragen

EB

boekhouding

A&C

socialemediabeleid

EB


PZ

kwaliteitscontrole

BB

reclame maken

MKT

voor- en nacalculatie

A&C

onderzoek

nieuwe

R&D

= research & development

bewakingssystemen software ontwikkelen

R&D

inkoop vlakglaspanelen

INK

contacten

met

scholen

en

= inkoop

PZ

opleidingen reizen en verblijf buitenland regelen

PRD

vakantie en verlofdagen toekennen

PZ

projectplanning

BB

verkoop buitenland

VRK

uittesten nieuwe toegangsconcepten

R&D

fabricage beveiligingssystemen

FBR

= fabricage

onderhoudswerk bij klanten

OND

= onderhoudsdienst

tekenkamer en ontwerp

BB

verkoop aan doe-het-zelfketens

VRK

inkoop metalen profielen

INK

website beheer en onderhoud

EB

verkoop aan zakelijke klanten

M&V

inkoop

machines

en

= productie

INK

gereedschappen fabricage draaideuren

FBR

montagewerkzaamheden

MNT

inkoop verf

INK

storingen verhelpen bij klanten

OND

ontvangst bezoekers

FD

opslag van materialen

MGZ

bedrijfsfeesten en personeelsuitjes

FD


= montage

= facilitaire dienst

p. 8/11




Groepering

van

ESS



(op

verticale zin)


basis

van

taken

Uitleg

het

zin) telefooncentrale bedienen

EB

opslag van gereed product

MGZ

personeelskantine runnen

FD

transport naar de bouwplaats

PRD

schoonmaakwerk

FD

= magazijn

In elke laag in de organisatie en per functie zitten niet alleen uitvoerende, maar ook leidinggevende taken, zoals de volgende afbeelding heel globaal weergeeft.

DIR R&D EB

PZ

INK

B B

MKT A&C

PRD

VRK

M

M

O

N

G

N

T

Z

D

F D

Daar gaan we nu niet meer in detail op in. Bij nadere detaillering zou blijken dat de verhouding van de hoeveelheid leidinggevend werk (grijs aangeduid in de figuur) ten opzichte van de hoeveelheid uitvoerend werk (wit aangeduid) per afdeling kan verschillen, afhankelijk van het soort werk of het soort medewerkers: Eenvoudig en routinematig werk

vs.

Lage taakvolwassenheid van medewerkers vs.

Complex en uniek werk en/of Hoge taakvolwassenheid van medewerkers

Betekent: Frequent maar weinig intensief leidinggeven is nodig

Sporadisch maar heel intensief vs.

leidinggeven is nodig

(Zie hiervoor hoofdstuk 8 en 9.)


p. 9/11



Ad c) Teken op basis hiervan het huidige organisatieschema van ESS

Ad d) Analyseer hoe de vier mogelijke gezichtspunten (F, P, M en G) in de huidige lijnstructuur naar voren komen

De huidige organisatiestructuur is in de lijn direct onder de directie Functioneel gericht (Inkoop, Productie, Verkoop). Productie is ook weer Functioneel onderverdeeld (Magazijn, Fabricage. Montage, Onderhoud). Dit is in het schema aangeduid met een F . Opvallend is dat de gezichtspunten P, M en G – dit zijn specialisaties – niet in de lijnstructuur naar voren komen, terwijl ESS wel bezig is zich in deze specialisaties te ontwikkelen of ambities daarin heeft: P

->

ESS wil naast traditionele draaideuren (TDD) ook geavanceerde draaideuren (GDD)

ontwikkelen en is al begonnen deze op de markt zetten. Idem ->

ESS speelt met de gedachte een ‘full service’-concept (FSC) te gaan aanbieden, wat

inhoudt dat niet-technische en personele oplossingen in één pakket worden aangeboden. M

->

Naast de zakelijke markt wil ESS ook de particuliere markt gaan veroveren met

beveiligingssystemen voor huishoudelijk gebruik (BVH). G

->

Twee naburige landen, Duitsland en België, heeft ESS al betreden en een verdere

uitbreiding – om te beginnen alleen binnen de EU – wordt niet uitgesloten.


p. 10/11



Conclusie

Geconcludeerd moet worden dat de huidige lijnstructuur niet toereikend is om specialisaties, of het nu in P of in M of in G betreft, adequaat uit te voeren. De huidige F-structuur is daartoe gewoonweg niet toe in staat. Als ESS zich geloofwaardig en met enige kans op succes in één of meer van de hiervoor genoemde specialisaties wil ontwikkelen, dan zal de huidige lijnstructuur met haar dominante gerichtheid op functies moeten worden aangepast. Hierop komen we terug in hoofdstuk 15.


p. 11/11

Concept uitgeefgroep Bouwstenen van Management en Organisatie

Recommend Documents