Kwaliteitsmanagement in de praktijk. Inkijkexemplaar

Kwaliteitsmanagement in de praktijk

k In

x e ijk

p em

r a la

Kwaliteitsmanagement in de praktijk Kwaliteit is mensenwerk: verbeelden, verbinden, verbeteren

p em

x e ijk

k In

r a la

ir. C.D.R. (Kees) de Vaal drs. ing. O.J. (Ouke) Pijl dr. B.C. (Ben) van Schijndel ir. J.Q.M. (Jos) Groenendijk C.P.G. (Cees) Beek MKM drs. A. (Ton) Schenkels

Concept uitgeefgroep

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:

Concept uitgeefgroep Postbus 447 1213 PD Hilversum Tel.: 035 7506 117 E-mail: [email protected]

p em

x e ijk

Opmaak: The DocWorkers, Almere Ontwerp omslag: Logocompany

k n I

r a la

© Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv, 2013

Concept uitgeefgroep is een handelsnaam van Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische ver­veelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet, dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht. Bij het afbeelden van foto’s en andere werken hebben wij al het mogelijke gedaan om de even­tuele rechthebbenden te achterhalen en om overal de juiste naam en bron te vermelden. Indien u van mening bent dat uw naam ten onrechte niet (juist) vermeld is of dat sprake is van een onjuiste bronvermelding, neemt u dan contact met ons op. Wij zullen dit dan in een volgende druk herstellen. De cases met betrekking tot echte bedrijven zijn gebaseerd op informatie over deze ­bedrijven die uit openbare bronnen afkomstig is. In veel gevallen zijn de cases uitgebreid met fictieve feiten om een groter leereffect te bereiken. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om fictieve bedragen, percen­tages, aantallen, grafieken en tabellen. U kunt er derhalve niet van uitgaan dat de cases volledig in overeenstemming zijn met de werkelijkheid. De cases met betrekking tot fictieve bedrijven en de cases waarin geen bedrijfsnaam wordt genoemd, zijn puur fictief. Elke gelijkenis met bestaande bedrijven en situaties berust op louter toeval. NUR: 801 ISBN: 978-94-917-430-2-3

inhoudsop g ave

Inhoudsopgave Over de auteurs Voorwoord

11 15

Inleiding Inleiding Ontstaansgeschiedenis van dit boek Kwaliteitsmanagement in de praktijk Opzet en leeswijzer Tot slot

1

r a la

p em

Kwaliteit is mensenwerk

x e ijk

Kernstof 1.1 Kwaliteit is mensenwerk 1.2 Stenen in de vijver 1.3 Wat speelt er vandaag? 1.4 Menselijke succesfactoren 1.5 Rol van de kwaliteitsmanager 1.6 Vragen en opdrachten 1.7 Extra: de gedragsbiologische basis van kwaliteitsmanagement 1.8 Antwoorden Literatuur

k In

19 19 20 21 24

27 29 32 36 44 48 57 59 61 63

Deel I Plannen en ondernemen 2

Strategie en organisatie­ontwikkeling Kernstof 2.1 Strategie en kwaliteitsmanagement 2.2 Organisatieontwerp 2.3 Organisatieontwikkeling 2.4 Vragen en opdrachten 2.5 Extra: Buurtzorg, Four Digits en waardedisciplines 2.6 Antwoorden Literatuur

3

69 71 77 85 91 93 97 101

INK-managementmodel Kernstof 3.1 Ontstaansgeschiedenis van het INK-managementmodel 3.2 INK-managementmodel 3.3 PDCA- en IMWR-cirkel 3.4 Vier dimensies en vier niveaus van complexiteit 3.5 Toepassingen van het INK-managementmodel

105 107 107 113 115 119

5

kwaliteitsmana g ement in de prakti j k

3.6 Vragen en opdrachten 3.7 Extra: positiebepaling, vaststellen van verbeterpunten en veranderbereidheid 3.8 Antwoorden Literatuur

4

127 133 137

Managementsystemen Kernstof 4.1 Omgaan met risico’s 4.2 Voorbeelden van managementsysteemnormen 4.3 Invoeren van een managementsysteem  4.4 Integreren van systemen 4.5 Duurzaam ondernemen 4.6 Vragen en opdrachten 4.7 Extra: sociale en ethische standaarden 4.8 Antwoorden Literatuur

5

125

r a la

p em

x e ijk

k n I

Deel II

181

185 187 191 196 211 213 215 219

Organiseren en samenwerken

Samen werken in processen Kernstof 6.1 Wat zijn processen? 6.2 Managen van processen 6.3 Modelleren van processen 6.4 Vragen en opdrachten 6.5 Extra: professioneel partnership in het onderwijs 6.6 Antwoorden Literatuur

7

173 175 177

Inspireren en mobiliseren

Kernstof 5.1 Ontwikkelen van plannen: inspireren op niveau 5.2 Mythe van beheersbaarheid 5.3 Vaardigheden voor mobiliseren 5.4 Vragen en opdrachten 5.5 Extra: persoonscertificatie 5.6 Antwoorden  Literatuur

6

139 141 147 160 163 164

223 225 230 236 249 251 257 259

Processen optimaliseren Kernstof 7.1 Procesmanagement 7.2 Total Productive Maintenance (TPM) 7.3 Lean Manufacturing

6

261 263 263 265

I N H O U D S O P G AV E

7.4 Theory of Constraints 269 7.5 Six Sigma 270 7.6 Lean/Six Sigma  273 7.7 Vragen en opdrachten 277 7.8 Extra: BPR, QRM en RCM 279 7.9 Antwoorden 281 Literatuur 283

8

Kernstof 8.1 Projectmanagement 8.2 Procesregie 8.3 Opdrachten geven en opdrachten nemen 8.4 Vragen en opdrachten 8.5 Extra: programmamanagement – sturen op verbinding 8.6 Antwoorden Literatuur

9

r a la

Projectaanpak en procesregie

p em

x e ijk

285 287 294 297 303 305 307 309

Samen werken aan resultaat

k In

Kernstof 9.1 Werken in teams 9.2 Samenstellen van teams 9.3 Leidinggeven aan teams 9.4 Effectief samenwerken 9.5 Teamdoelen en -resultaten 9.6 Teams ontwikkelen 9.7 Vragen en opdrachten 9.8 Extra: checklists op teamfunctioneren 9.9 Antwoorden Literatuur

311 313 315 318 322 324 326 331 333 339 341

Deel III Meten en rapporteren 10

Meten en weten Kernstof 10.1 Prestatiemetingen 10.2 Balanced scorecard 10.3 Meten is zweten? 10.4 Feedback geven en ontvangen 10.5 Vragen en opdrachten 10.6 Extra: het kernkwadrant 10.7 Antwoorden Literatuur

345 347 353 358 360 363 365 369 371

7

kwaliteitsmanagement in de praktijk

11

Auditing en toezicht Kernstof 11.1 Audits: kijkje in de keuken 11.2 Organiseren van audits 11.3 Uitvoeren van een audit 11.4 Audits zijn mensenwerk 11.5 Vragen en opdrachten 11.6 Extra: toezicht 11.7 Antwoorden Literatuur

12

Quality is free

x e ijk

k n I 13

r a la

p em

Kernstof 12.1 Kosten van gebrek aan kwaliteit 12.2 PKF-model 12.3 VnV-model 12.4 Kwaliteitskostenonderzoek 12.5 Investeringsmodellen 12.6 Vragen en opdrachten 12.7 Extra: Earned Value Methode 12.8 Antwoorden Literatuur

375 377 382 385 397 401 403 405 407

409 411 411 413 415 415 419 421 425 429

Wat vindt uw stakeholder? Kernstof 13.1 Tevredenheid en waardering 13.2 Waarderingsonderzoek 13.3 Wat vindt de medewerker? 13.4 Wat vindt de klant? 13.5 Wat vindt de maatschappij? 13.6 Wat vinden bestuur en financiers? 13.7 Een klacht is een kans 13.8 Rol van kwaliteitsmanager 13.9 Vragen en opdrachten 13.10 Extra: variabelen, steekproeven en vragenlijsten 13.11 Antwoorden Literatuur

431 433 434 442 445 449 451 452 456 457 459 465 469

Deel IV Reflecteren en verbeteren 14

Leren verbeteren Kernstof 14.1 PDCA-cyclus als leercyclus 14.2 Leren verbeteren op individueel niveau 14.3 Leren verbeteren op teamniveau

8

473 475 476 479

I N H O U D S O P G AV E

14.4 Leren verbeteren op organisatieniveau 14.5 Single, double en triple loop leren  14.6 Rol van de kwaliteitsmanager 14.7 Vragen en opdrachten 14.8 Extra: organisatie en verandering in de praktijk 14.9 Antwoorden Literatuur

15

Verbetertechnieken

480 486 491 495 497 499 503

Kernstof 15.1 Een keuze uit verbetertechnieken 15.2 Mindmap 15.3 Verwantschapsdiagram 15.4 Boomdiagram 15.5 Pareto 15.6 Visgraatdiagram 15.7 Vijfmaal waarom 15.8 Vragen en opdrachten 15.9 Extra: intervisie en intercollegiale toetsing 15.10 Antwoorden Literatuur

p em

x e ijk

k In

r a la 507 509 509 510 511 512 514 514 517 519 523 525

Kwaliteitsmanagement: de verbindende factor Inleiding527 Deel I Plannen en ondernemen (plan) 529 Deel II Organiseren en samenwerken (do) 531 Deel III Meten en rapporteren (check) 533 Deel IV Reflecteren en verbeteren (act) 534 Rol van de kwaliteitsmanager 535 Literatuur 537 Organisaties  Vaktijdschriften Afkortingen Index

539 542 544 547

9

over de auteurs

Over de auteurs Kees de Vaal Ir. C.D.R. (Kees) de Vaal (1953) heeft zich gedurende bijna dertig jaar in de hightechindustrie beziggehouden met veel aspecten van kwaliteitsmanagement, onder meer met het begeleiden van het INK-verbetertraject bij Ericsson Telecommunicatie, in 1997 bekroond met de INK-prijs. Recent werkte hij als manager bij het Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid, waar hij verantwoordelijk was voor de ontwikkeling van certificatieschema’s. Sinds 2012 is hij werkzaam als zelfstandig adviseur, auditor, docent en auteur. Kees is/was voorzitter van Colleges van Advies en bestuurslid van diverse certificatie-instellingen. Hij verzorgt regelmatig colleges, onder andere aan de Schouten & Nelissen University. Kees was van 2000 tot 2005 voorzitter van EFQM-NL en is sinds 2006 bestuurslid van NNK (Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement), DAQ (Dutch Academy for Quality) en voorzitter van de jury voor de Onderzoeksprijs Kwaliteitsmanagement van NNK.

p em

x e ijk

k In

r a la

Ouke Pijl

Drs. ing. O.J. (Ouke) Pijl (1955) studeerde elektrotechniek en sociologie. Hij vond zijn passie in de kunst van het organiseren: ‘Zo eenvoudig als het kan en zo gestructureerd als het moet.’ Ouke combineert vaste werkkringen met opdrachten voor zijn adviesbureau 2Reflect. Hij heeft ervaring met het opzetten van kwaliteitssystemen volgens ISO 9001, procesmanagement, processen voor management en bestuur, auditing, alsook met accreditatie in het hoger onderwijs, onder andere als projectleider instellingstoets kwaliteitszorg bij Hogeschool Utrecht. Ouke verzorgt regelmatig presentaties, gastcolleges, workshops en trainingen. Via zijn website deelt hij dagelijks met honderden belangstellenden zijn kennis over kwaliteitszorg en organiseren.

11

kwaliteitsmanagement in de praktijk

Ben van Schijndel Dr. B.C. (Ben) van Schijndel (1948) studeerde bio­ logie en biochemie. Ben trad in 1978 in dienst van de Hogeschool Utrecht (HU), vervulde daar diverse onderwijs- en managementfuncties en was tot 2011 senior beleidsmedewerker kwaliteit. In zijn laatste drie jaar bij de HU heeft hij in de kenniskring van lector dr. Ben Fruytier onderzoek gedaan naar Onderwijskwaliteit en Teamkwaliteit. Vanaf 2007 tot heden heeft hij regelmatig gepubliceerd over het thema Kwaliteit is Mensenwerk, het door hem uitgewerkte concept van Kwaliteit in Drie ­Dimensies en over praktijkgerichte kwaliteitsvraagstukken met betrekking tot kwaliteitsmanagement in het hbo en het accreditatiestelsel. Hij is bestuurslid van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement (NNK) en is daar oprichter en actief lid van het NNK-platform HBO.

p em

x e ijk

Jos Groenendijk

k n I

r a la

Ir. J.Q.M. (Jos) Groenendijk (1955) studeerde vliegtuigbouwkunde aan de Technische Universiteit Delft. Jos heeft na een loopbaan in de vliegtuig­ industrie (Fokker) meer dan 25 jaar ervaring opgedaan in diverse organisaties en bedrijven in diverse rollen, onder andere als adviseur, kwaliteitsmanager en lijnmanager. Ook is Jos verantwoordelijk geweest voor de ontwikkeling en implementatie van diverse managementdevelopmentprogramma’s. Zijn aanpak is gericht op het vinden van een balans tussen de besturing (doelgerichte beïnvloeding), de werkwijzen (best practices), de bedrijfsvoering (onder andere resultaat- en klantgerichtheid) en de rol en bijdrage van managers en medewerkers, resulterend in een goed product mede op basis van een effectieve samenwerking. Kwaliteit is van belang in zowel het persoonlijke als het professionele leven. In de periode van 2004-2012 is Jos bestuurslid en voorzitter geweest van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement. Sinds 2009 is Jos (kern)docent van de Masteropleiding KwaliteitsManagement (MKM) van Schouten & Nelissen University (kwaliteitskunde).

12

over de auteurs

Cees Beek Na zijn opleiding als chemisch analist trad C.P.G. (Cees) Beek MKM (1956) in 1980 in dienst bij Van Nelle te Rotterdam. Na vier jaar stapte hij over naar de kwaliteitsdienst en volgde de cursus Kwaliteitsanalist bij de stichting KDI (kwaliteit, duurzaamheid en innovatie), in 1988 gevolgd door de KDI-opleiding Kwaliteitskunde. In 2007 rondde hij de Masteropleiding KwaliteitsManagement (MKM) af bij Schouten & Nelissen University. Cees Beek is als kwaliteitskundige werkzaam bij D.E. Master Blenders 1753. Daarnaast is hij bestuurslid van het NNK en heeft vanuit die functie de NNK Food Sectie geïnitieerd. Verder is hij lid van het College van Belanghebbenden van de stichting VPGI-Certificaat, lid van de programmaraad MKM van Schouten & Nelissen University en neemt hij deel aan de VMT-contactgroep Voedselveiligheid en Levensmiddelenhygiëne.

p em

x e ijk

Ton Schenkels

k In

r a la

Drs. A. (Ton) Schenkels (1947) studeerde politicologie, bestuurs- en organisatiekunde aan de Universiteit van Amsterdam. Na een aantal jaren werkzaam als opbouwwerker – ondersteuning van bewonersorganisaties in een stadsdeel van Amsterdam – trad hij in dienst als planner bij het Projectmanagementbureau van de gemeente Amsterdam. Dit bureau houdt zich bezig met het managen en plannen van ruimtelijke projecten – stadsvernieuwing, woningbouw en renovatie, infrastructuur, kantoren en winkelcentra – waar de gemeente als partij bij betrokken is. Sinds 2000 is hij docent bij de Hogeschool Utrecht. Hier verzorgt hij onderwijs aan voltijd- en deeltijdstudenten over bedrijfskunde, projectmanagement en andere managementgerelateerde vakken, waaronder kwaliteitsmanagement. In 2012 is hij gepensioneerd.

13

voor w oord

Voorwoord Met de vele kwalitatief hoogwaardige bijdragen op het terrein van de moderne kwaliteitskunde demonstreert dit boek de professionalisering die het vakgebied de afgelopen decennia heeft doorgemaakt. Het is indrukwekkend te zien hoe praktijk en theorie, strategie en operatie en de systeemtechnische en sociaal-dynamische invalshoeken zijn verbonden en in dit boek zijn bijeengebracht. Ik stel het bijzonder op prijs in dit voorwoord enkele actuele vraagstukken te mogen aanstippen rond de verdere professionalisering van organisaties en van de kwaliteitsfunctie daarbinnen.

Verwondering, basis voor kwaliteitsmanagement

r a la

p em

Verwondering is voor de kwaliteitsmanager een belangrijk vertrekpunt voor zijn professionaliteit, in zijn of haar functioneren binnen organisaties, zo goed als in zijn of haar persoonlijke ontwikkeling. In de praktijk is de verleiding groot de eigen toegevoegde waarde als kwaliteitsprofessional vooral te zoeken in verbetering van wat niet goed gaat of in het oppakken van wat beter kan. Misschien is het wel het best om met ‘de fundering van het kwaliteitshuis’ te beginnen: de verwondering over al wat góéd gaat in organisaties en het begrijpen van de achtergronden daarvan. Verwondering en begrip over wat succesvol is, is niet alleen de bron van kennis op basis waarvan verbetering tot stand komt, maar bevordert ook het sociale draagvlak, de sociale ruimte, waarbinnen de kwaliteitsmanager zich gelegitimeerd weet zijn of haar werk te doen. Immers de omgeving, de leiding en collega’s, verwachten en verdienen waardering en respect voor wat zij hebben gepresteerd en bereikt. Het is indrukwekkend te zien waartoe ondernemers, technisch specialisten zowel als relatief ongeschoolde medewerkers in staat zijn, individueel en als team, in een vaak uiterst competitief en turbulent krachtenveld.

x e ijk

k In

Verwondering en bewondering verdienen ook het werk, de kwaliteit en de inzet van kwaliteitsprofessionals zelf. Er is in de loop van de afgelopen decennia veel bereikt aan inzicht, instrumentatie en succesvolle praktijken die als voorbeeld kunnen dienen. Dit boek biedt een uitgebreid en uitgebalanceerd overzicht daarvan!

Een modernistische kijk op ‘organisatie’ als entiteit De afzonderlijke bijdragen in het boek variëren van een meer systeemtechnische focus tot een meer sociaal-dynamisch perspectief en van een meer operationele benadering tot een sterker accent op strategie. Lange tijd domineerde, naar mijn indruk, een systeemtechnische benadering in het kwaliteitsmanagement, een benadering die geworteld lijkt in het beeld van een ‘organisatie als entiteit’. Ontwerp, inrichting en sturing van organisaties kunnen in die benadering op basis van rationaliteit vorm krijgen. In het kwaliteitsmanagement zijn we, in lijn daarmee, geneigd te streven naar een heldere verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, naar eenduidige routines, afspraken en prestatiecriteria, en naar strakke communicatielijnen. Standaardiseren en formaliseren zijn dan passende coördinatiemechanismen. Het kwaliteitsmanagement legt daarmee de basis voor transparantie en beheersing. Modellen en systemen bieden houvast bij het beschrijven van het kwaliteitsniveau. Met modellen en systemen wordt evenzo structuur gegeven aan hoe het zou moeten. Alsof het daarmee

15

kwaliteitsmanagement in de praktijk

ook zo zal zijn. Het normatieve kader wordt dan verondersteld empirische werkelijkheid te zijn, totdat (opnieuw) het tegendeel blijkt. Hier verschijnt het spanningsveld tussen een empirische en een normatieve oriëntatie. In de organisatiekunde staan voor dit modernistische beheersingsdenken het systeemdenken en de bureaucratische organisatie model. In het modernistische wereldbeeld domineert de rationaliteit. Intussen weten we wel dat in de mensenwereld ook emoties bepalend zijn, en waarden. Mensen vinden elkaar aardig of niet, leren elkaar kennen en raken op elkaar ingespeeld. Mensen worden in hun werk gemotiveerd door financiële resultaten, maar evengoed door dienstbaarheid aan de samenleving. Maatschappelijke verantwoordelijkheid blijkt in de huidige praktijk een belangrijke dimensie, waarop organisaties zich op de markt, ook op de arbeidsmarkt, profileren. In dit wat wel het neomodernistische wereldbeeld wordt genoemd, bestaat oog voor mensen die met elkaar een sociale leefwereld vormen, en oog voor de zogenaamde ‘zachte’ factoren die het gedrag van mensen sturen. Erkenning, respect, vertrouwen, loyaliteit en integriteit zijn zulke ‘zachte’ factoren, die uiteindelijk heel harde consequenties kunnen hebben.

r a la

x e ijk

p em

Behoefte aan ruimte in professionele organisaties

Meer en meer zien we tekenen die wijzen in de richting van organisaties die veelvormig zijn, met medewerkers die eigen visies en overtuigingen hebben en hun eigen verhaal als uitgangspunt nemen. Werkelijkheden bestaan naast elkaar zo goed als de verhalen en de taal waarin de werkelijkheden tekening krijgen en tot leven komen. Medewerkers hebben hun eigen verhaal, een eigen sociale omgeving en een eigen subcultuur die hun leven en werk kleur en richting geven. De richting die de leiding van een organisatie wijst, wordt niet zelden voor kennisgeving aangenomen en gerelativeerd. In dit zogenoemde postmoderne organisatiebeeld vraagt hiërarchie steeds nadrukkelijker om legitimatie.

k n I

Op het moment dat de complexiteit in en rond organisaties groter is dan ooit, blijken traditionele structuren en coördinatiemechanismen tekort te schieten. Op vele fronten ontstaan er experimenten met nieuwe organisatievormen, nieuwe structuren, nieuwe stijlen van leidinggeven. Deze experimenten en nieuwe concepten variëren van afgezwakte vormen van bureaucratie tot pogingen met soft-controls de werkelijkheid alsnog naar eigen hand te zetten. Evenzo zien we authentieke pogingen om de organisatie als een communicatieve ruimte dienstbaar te maken aan de gehele configuratie van stakeholders. De behoefte aan nieuwe organisatievormen en nieuwe stijlen van sturing daarbinnen is in het bijzonder aan de orde in organisaties waar veel professionals werken. Relatief hoog opgeleide professionals laten zich niet zonder weerstand als radertjes in een systeem inpassen. Er is behoefte aan eigen ruimte van handelen, aan eigen speelruimte en aan sociale ruimte voor onderlinge afstemming. Maar welke ruimte krijgen professionals om zich vanuit hun deskundigheid dienstbaar te maken en erkend te voelen? Welke ruimte krijgen ze om onderling, binnen het domein van hun deskundigheid, samen te werken? De strijd tussen professionals en het management van de organisatie waar ze werken, is spreekwoordelijk. Het gevolg is dat ‘professionele organisatie’ wel verwijst naar organisaties waar veel professionals werken, maar veel mindere mate naar organisaties die in hun functioneren professionaliteit tonen. Het resultaat van professionele organisaties laat als gevolg daarvan nogal te wensen over.

16

VOORWOORD

Kwaliteitskundigen scheppen ruimte: speelruimte, communicatieve ruimte, professionele ruimte Vanuit de positie van kwaliteitsmanager binnen professionele organisaties, kan ik mij de bewondering voorstellen voor de deskundigheid en het vakmanschap (toch de oorsprong van kwaliteit) van vele professionals. Maar ik kan mij ook het onbegrip voorstellen van de kwaliteitsmanager voor die professionals voor wie de wereld bij de grenzen van het eigen vakgebied en de eigen beroepsgroep ophoudt. Het wordt dan wel erg moeilijk om op systeem- en organisatieniveau aan kwaliteit te werken. Het zijn bij uitstek kwaliteitskundigen die in nauwe verbinding met strategieontwikkeling het overzicht hebben over uitvoering, verbetering en innovatie, intern en over grenzen heen met de buitenwereld in ketens en netwerken, met klantsystemen en stakeholders. Vanuit dit overzicht kunnen ze ver-binden, ver-wijzen, ver-talen, ver-horen en, hoe traditioneel dat ook moge klinken, ver-zorgen.

r a la

p em

Kwaliteitskundigen zijn bij uitstek degenen die de integriteit van de communicatieve ruimte die medewerkers ervaren, helpen vormgeven en bewaken. ‘Taal’ is daarbij een fundamentele categorie. Professionals hebben hun eigen taalspel met het eigen functionele jargon. Tegelijkertijd moeten ze met experts uit andere domeinen functioneel kunnen afstemmen op basis van verstaan en verstaan worden. Ook met het operationele en strategische management is de afstemming geboden. Voor het kwaliteitsmanagement is het een taak van eerste orde om deze afstemming te faciliteren, te monitoren en te borgen.

x e ijk

k In

Met het beeld van ‘organisatie’ als ruimte, als configuratie van sociale ruimten die continu in ontwikkeling zijn, verandert het beeld van een organisatie als entiteit in dat van ‘organisatie als activiteit’. ‘Organisatie bestaat’ én ‘organisatie gebeurt’. Organisatie en het werken en samenwerken in de communicatieve ruimten wordt dan een spannende belevenis waar we (weer) de verwondering kunnen ervaren over wat knap is en wat mooi, en misschien ook, maar dan naar ik hoop met een knipoog, over wat we beslist als een beetje of zelfs als heel erg dom moeten kwalificeren.

Prof. dr. ir. Olaf Fisscher emeritus hoogleraar Organisatiekunde en Bedrijfsethiek, Universiteit Twente

17

1

Kwaliteit is mensenwerk

k n I

x e ijk

p em

r a la

1  KWALITEIT IS MENSENWERK

KERNSTOF

Kernstof Ben van Schijndel en Kees de Vaal

In dit hoofdstuk wordt een aantal begrippen geïntroduceerd die in het boek met enige regelmaat terugkomen.

r a la

De kernbegrippen van het vakgebied (paragraaf 1.1) zijn kwaliteit, kwaliteitsmanage­ ment en kwaliteitsmanager. Het begrip ‘kwaliteit’ wordt vanuit vijf standpunten belicht: productgericht, productiegericht, gebruikersgericht, waardegericht en transcendent. Historisch bezien kunnen vier fasen in ontwikkeling van kwaliteitsmanagement wor­ den onderscheiden: Quality Inspection, Quality Control, Quality Assurance en Quality ­Management. De laatste drie zijn actueel in vrijwel elke organisatie.

x e ijk

p em

Het systeemtechnische perspectief legt de nadruk op structuur. Trefwoorden zijn: syste­ men, taakstellingen en verantwoordelijkheden, planning en control, evalueren. De plando-check-act-cyclus sluit daar goed op aan. Bij het sociaal-dynamische perspectief ligt de focus meer op cultuur: commitment, overleg, teamwork, reflecteren. Daar past de inspireren-motiveren-waarderen-reflecteren-cyclus goed bij.

k In

Elk vakgebied kent mensen die in belangrijke mate hebben bijgedragen tot de ontwikke­ ling van dat vakgebied. De theoretische onderbouwing van kwaliteitsmanagement heeft vooral in de tweede helft van de 20e eeuw plaatsgevonden. We bespreken kort het werk van een aantal grondleggers (paragraaf 1.2). Wat speelt er vandaag? Dat is het onderwerp van paragraaf 1.3. Er zijn belangrijke para­ digma’s (paragraaf 1.3.1), zoals beheersing en betrokkenheid, transparantie en verant­ woording en het Rijnlandse en het Angelsaksische model, die richtinggevend zijn voor het denken en handelen in organisaties (besturingsfilosofieën). Deze filosofieën en modellen leveren geen werkwijze op die uitgaat van probleemstel­ ling en oplossing. De scholen in paragraaf 13.2 geven hiertoe wel een aanzet. De empiri­ sche school heeft product en proces als object en vergaart kennis op grond van concrete waarnemingen. De normatieve school richt zich op objecten als systeem en organisatie en legt kennis vast in normen en modellen. De reflectieve school ziet mens en relatie als object en zoekt naar interactie tussen mensen en reflectie op gebeurtenissen. Het model van Kwaliteit in drie Dimensies (paragraaf 1.3.3) onderkent drie kwaliteits­ dimensies: professionele kwaliteit heeft betrekking op kennis en vaardigheden in het vakgebied, organisatorische kwaliteit leidt tot effectiviteit (doen we de goede dingen?) en efficiëntie (doen we de dingen goed?), relationele kwaliteit gaat over interacties tus­ sen mensen en afdelingen. Elk van de dimensies is zowel op collectief als op individueel niveau van toepassing. Voor menselijk succes in een organisatie is een aantal factoren bepalend: zingeving, ­eigenaarschap, vakmanschap, sociale vaardigheden en leiderschap. Die worden be­ sproken in paragraaf 1.4.

27

kwaliteitsmanagement in de praktijk

De rol van de kwaliteitsmanager wordt belicht in paragraaf 1.5. Eerst verkennen we het speelveld van de kwaliteitsmanager, dan worden zijn activiteiten in de verschillende fasen van kwaliteitsmanagement beschreven. Dat leidt tot een aantal rollen: risico­ manager, adviseur, procesbegeleider, expert, bruggenbouwer, coach, auditor, analyticus en verbeteraar. Voor elke van deze rollen worden de professionele, organisatorische en relationele com­ petenties beschreven.

x e ijk

p em

k n I

28

r a la

1  KWALITEIT IS MENSENWERK

1.1 Kwaliteit is mensenwerk Kwaliteitsmanagement in de praktijk is de titel van dit lesboek. Wat is dat eigenlijk, kwaliteitsmanagement? En wat is dan kwaliteit? In dit hoofdstuk zullen we een aantal kernbegrippen introduceren, mede aan de hand van uitspraken van enkele belang­rijke grondleggers van het vakgebied. Ook worden enkele generieke kwaliteitsconcepten ­besproken die voor ons uitgangspunten vormden bij het schrijven van dit boek, waarna we ingaan op de menselijke succesfactoren en de rollen van de kwaliteitsmanager.

Kwaliteit is iets wat we allemaal nastreven. Maar wie zijn ‘we’? Bent u dat zelf ook? Of is dat uw directeur of misschien wel uw kwaliteitsmanager? Waarom streven we eigenlijk naar kwaliteit?

p em

x e ijk

Zes bollen

‘Door mijn beroep verblijf ik nog weleens buitenshuis. Observeren van de service en de manier van werken in de hotelaccommodaties is dan ook een favoriet tijdverdrijf. Recent was ik in een hotel waar bij de receptie prachti­ ge lichtgevende bollen werden verkocht. Ze stonden ook in het hotel tentoon­ gesteld en dat stimuleerde de drang om er ook een paar aan te schaffen. Bij het openen van de verpakking bleken er twee van de zes bollen te ontbreken. Dat werd een klacht indienen. Een aardig uitziende receptioniste stond mij te woord. ‘Dag mevrouw, er ontbreken een paar bollen’, opende ik het gesprek. Ze antwoordde met: ‘Dat is niet de bedoeling. Ik zal even kijken of er nog an­ dere zijn.’ Na even zoeken in het systeem bleek de voorraad op en kreeg ik de mededeling dat er bijbesteld moest worden. En ja, dat kon wel even duren, hoe lang was niet te zeggen. Praktisch – als ik soms kan zijn – suggereerde ik dat ik wel genoegen nam met twee van de opgestelde bollen in het restau­ rant. Anders moest ik speciaal alleen voor die bollen terugkomen. ‘Maar mijn­ heer, u wilt toch geen gebruikte bollen?’ Daarmee was de discussie gesloten. Terug aan tafel bij mijn gasten, bleek een vierde bol beschadigd. Weer terug naar de balie. Oei, deze bol moest echt teruggenomen en bovendien terug­ geboekt worden in het systeem. ‘Nou laat dat dan maar zitten’, zei ik, ‘dan neem ik genoegen met de lichte beschadiging. Krijg ik nog korting?’ Nee, dus. Terwijl ik terugliep naar het restaurantgedeelte, kwam ik langs de bar. De barman daar had zes bollen achter zich staan. Ik vertelde wat ik had meegemaakt. Hij vroeg: ‘Zullen we ze omruilen? En als ik dan de batterijtjes ook nog even vervang, kunt u daar dan mee leven?’ Mijn reactie was: ‘Natuurlijk.’ Ik was een goede bol rijker en ook een mooie ervaring. Hoe gedoe met een systeem echte klantgericht­ heid in de weg kan staan. Maar ook hoe idealisme en realisme elkaar kunnen ver­ sterken. En ware kwaliteit altijd tot uiting komt in de interactie tussen mensen. Bron: Van Schijndel en Berendsen (2007)

k In

Kwaliteit heeft kennelijk in elk geval te maken met het product, met klantgerichtheid en met interactie tussen mensen. Maar hoe definieer je dat nu? Er zijn veel pogingen ­gedaan een sluitende definitie te geven, onder andere in ISO-standaarden. We gaan

29

THEORIE

r a la

1.1.1 Kwaliteit

kwaliteitsmanagement in de praktijk

daar niet verder op in, maar geven enkele definities die het begrip kwaliteit vanuit ver­ schillende standpunten benaderen om zo een beeld te geven (Garvin, 1984; Vinken­ burg, 1996; Van der Bij, Broekhuis en Gieskens, 1999): 1. Productgericht: bezien vanuit het standpunt van de verkoper of leverancier gaat het om objectieve eigenschappen van een product die gemeten en gewaardeerd kunnen worden. 2. Productiegericht: bezien vanuit het standpunt van de producent of dienstverlener gaat het over voldoen aan (conform) eisen gesteld door de gebruiker (Crosby, 1979). Dat betekent dat de eigenschappen van een product of dienst meetbaar en relevant zijn, zodat een uitspraak gedaan kan worden over die conformiteit. 3. Gebruikersgericht: bezien vanuit het gebruikersstandpunt gaat het om het vermo­ gen te voorzien in de behoefte van de gebruiker (fit for use, Juran, 2010). De eigen­ schappen van het product of de dienst beantwoorden precies aan de behoeften en verwachtingen van specifieke gebruikers. Klantgerichtheid – ook in de zin van interactie met de klant – is hier een onderdeel van. 4. Waardegericht: bezien vanuit een economisch standpunt gaat het om waardering voor een product of dienst in relatie tot de prijs en de inspanning die het kostte om het product of de dienst te verwerven (Feigenbaum, 1961). Daarbij is sprake van subjectiviteit. Een unieke uitspraak doen is niet mogelijk. 5. Transcendent: bezien vanuit een filosofisch standpunt zien we kwaliteit als een on­ definieerbaar begrip. Kwaliteit kunnen we herkennen zoals we ook schoonheid kun­ nen herkennen (wat is mooi?). Zoals Pirsig (1976) zei: ‘Kwaliteit is noch een deel van de geest (subjectief) noch een deel van de materie (objectief). Het is een derde entiteit die onafhankelijk is van beide andere. Kwaliteit kan niet gedefinieerd wor­ den, je weet wat het is.’ You know it when you see it.

p em

x e ijk

k n I

r a la

Het gaat bij kwaliteit zowel om rationele, objectieve kenmerken als om relationele, sub­ jectieve ervaringen. Welke definitie of invalshoek u ook kiest, het levert inspiratie om de dialoog aan te gaan over wat u bedoelt.

1.1.2 Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsmanagement is de tak van de bedrijfskunde die streeft naar een zo hoog ­mogelijke kwaliteit van een product of dienst, een proces of een project, een persoon, een organisatie, een keten of netwerk, of de maatschappij. Daarmee zijn alle objecten aangeduid die verderop in dit boek aan de orde komen. Kwaliteitsmanagement maakt daarbij gebruik van modellen, technieken, instrumenten en aanpakken. Kwaliteitsmanagement heeft (grote) raakvlakken met bedrijfskundige disciplines als procesmanagement, projectmanagement, verandermanagement en management van organisaties. Maar ook met andere disciplines, zoals de sociale psychologie en de ge­ dragsbiologie (zie paragraaf 1.7), als het gaat om de subjectieve, relationele en emotio­ nele aspecten rond het begrip ‘kwaliteit’. We spreken hier en daar van kwaliteitszorg (zorg voor kwaliteit) als alternatief voor kwaliteitsmanagement; dat begrip benadrukt beter de relationele kant van het vakgebied.

30

1  KWALITEIT IS MENSENWERK

1.1.3 Kwaliteitsmanager De kwaliteitsmanager is degene die veel rollen in het vakgebied kwaliteitsmanagement uitoefent. Hij is zeker niet altijd een manager in de zin van leidinggevende. We spreken ook wel van kwaliteitskundige. In paragraaf 1.5 komen we hier uitgebreid op terug. De titel kwaliteitsmanager zou kunnen leiden tot de gedachte dat deze figuur verant­ woordelijk is voor ‘de kwaliteit’. Niets is minder waar, iedereen in een organisatie is in de eerste plaats verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen werk. Een kwaliteits­ manager kan (en moet) wel bijdragen aan de condities voor het ontstaan van kwaliteit en mag ook aangesproken worden – als professional – op kwaliteitsverbeteringen, zeker op lange termijn.

Fasen in ontwikkeling van kwaliteitsmanagement

r a la

p em

Productgerichte kwaliteit kennen we al heel lang. De piramiden in Egypte zijn daar een goed voorbeeld van. In de middeleeuwen zorgt het gildestelsel voor constante product­ kwaliteit. De industriële revolutie leidt tot Quality Inspection om de kwaliteit van producten te kunnen waarborgen. Er komt een inspecteur in de fabriek die producten goedkeurt of afkeurt en daarmee feitelijk verantwoordelijk is voor de kwaliteit van het geleverde pro­ duct. De volgende fase – Quality Control, vanaf circa 1935 – is meer gericht op de produc­ tie; de productieprocessen staan centraal. Statistische analyses beginnen hun opmars (Shewhart, 1931), medewerkers inspecteren zelf hun producten. Quality Assurance – vanaf circa 1975 – stelt borging van kwaliteit door middel van kwali­ teitssystemen centraal. Het doel daarvan is zeker te stellen dat in alle fasen van ontwerp tot productie, levering en nazorg de juiste processen, voorschriften, plannen, beproe­ vings- en keuringsprocedures aanwezig zijn, die de vereiste kwaliteit van producten garanderen (Wentink, 2007). Certificering van het kwaliteitssysteem volgens een norm verschaft de gebruiker meer zekerheid. Audits bieden inzicht in de mate waarin aan de norm wordt voldaan. Quality Management (ook bekend als Total Quality Management (TQM) of integrale kwaliteitszorg (IKZ)) biedt vanaf circa 1985 een verdere verbreding en verdieping van het vakgebied. Klant en gebruiker komen nadrukkelijker in beeld, ook andere stakehol­ ders beginnen een rol te spelen, en (klant)waarde krijgt meer betekenis. Begrippen als ‘organisatiecultuur’, ‘tevredenheid’ en ‘waardering’, ‘(continu) verbeteren’ en ‘innove­ ren’ kenmerken deze fase. Organisaties krijgen kwaliteitsonderscheidingen en -prijzen voor hun (verbeter)prestaties. Naast kwaliteit komen ook milieu, arbeidsomstandig­ heden, veiligheid en duurzaam ondernemen binnen het aandachtsveld van de kwali­ teitsmanager. Kwaliteit krijgt aandacht vanuit het (top)management, daarom spreekt men ook wel van Strategic Quality Management. Quality Inspection is de enige fase die nu vrijwel niet meer voorkomt. De andere drie fasen bestaan nog steeds en zijn van groot belang voor elke organisatie.

x e ijk

k In

1.1.5 Kwaliteitsperspectieven In de eerste fasen in de ontwikkeling van kwaliteitsmanagement ligt de nadruk op struc­ tuur, op controle en beheersing, op regelen en vastleggen. We noemen dat het systeem­ technische perspectief. Een perspectief dat ons veel heeft gebracht. Veel industriële ondernemingen, maar ook dienstverleners, kunnen niet zonder. De auto-industrie of de

31

THEORIE

1.1.4

kwaliteitsmanagement in de praktijk

halfgeleiderindustrie waar zero defects de norm is, zou zonder een systeemtechnische aanpak nooit het niveau van kwaliteit bereikt hebben dat wij nu als vanzelfsprekend aannemen. In de vierde fase in de ontwikkeling van kwaliteitsmanagement zien we een ander perspectief naar voren komen, gekenmerkt door cultuur, aandacht voor en interactie tussen mensen, waarderen en reflecteren. We noemen dat het sociaal-dynamische per­ spectief. In dit boek worden steeds beide perspectieven belicht. Sommige hoofdstuk­ ken benadrukken vooral het systeemtechnische, andere meer het sociaal-dynamische perspectief. Beide kunnen niet zonder elkaar, maar moeten ook gebalanceerd worden toegepast (figuur 1.1). Figuur 1.1

r a la

Systeemtechnische en sociaal-dynamische perspectieven

p em

Perspectief

Systeemtechnisch

Sociaal-dynamisch

Kenmerk

Structuur Standard-driven

Cultuur People-centred

–– Controles –– Kwaliteitssysteem –– Taken, verantwoordelijk­ heden, bevoegdheden –– Discipline

–– Overleg –– Communicatie –– Commitment –– Motivatie –– Teamvorming

–– Plannen –– Budgetten –– Evaluaties –– Managementtaken

–– Waarden/normen –– Dynamische besluitvorming –– Leiderschap

x e ijk

Operationeel

k n I

Strategisch

Bron: naar Fisscher (1994) en Van der Bij c.s. (1999), bewerkt door Berendsen en Van Schijndel

Het systeemtechnische perspectief wordt wellicht het best geïllustreerd door de beken­ de PDCA (plan-do-check-act)-cyclus. In 2008 heeft het INK (zie hoofdstuk 3) een goed equivalent gevonden om het sociaal-dynamische perspectief toe te lichten in de vorm van de IMWR (inspireren-motiveren-waarderen-reflecteren)-cyclus (zie figuur 1.2). Om­ dat deze cycli – en nog meer beide perspectieven – zo centraal staan in dit boek, vindt u de cycli terug bij het begin van elk van de vier delen waaruit dit boek is opgebouwd.

1.2

Stenen in de vijver In de vorige paragraaf zijn in grote lijnen de ontwikkelingsfasen in kwaliteitsmanage­ ment geschetst. Elke fase is gestart of beïnvloed door iemand die een steen in de vijver wierp. Laten we eens enkelen van die grondleggers van het vakgebied kwaliteits­ management nader bekijken (Van der Bij, Broekhuis, Gieskens, 1999). We verwijzen naar andere paragrafen waar het betreffende onderwerp verder is uitgewerkt.

32

1  KWALITEIT IS MENSENWERK

Figuur 1.2

PDCA- en IMWR-cycli

DO

PLAN

k In

CHECK

Bron: naar INK

1.2.1

Het fundament

Zo tussen 1930 en 1970 is vooral in Amerika het fundament gelegd voor het vakgebied kwaliteitsmanagement.

Shewhart Walter Shewhart (1891-1967) geldt als een van de grondleggers. Hij introduceerde ­statistische technieken om productieprocessen beter te beheersen en hij was de gees­ telijke vader van de PDCA-cyclus, die hij overigens PDSA (met de S van Study) noemde. Zie paragrafen 7.2-7.6. Plan: ontwerp plan met concrete en meetbare doelstellingen voor (verbeter)-­ project. Do: voer plan uit (eventueel eerst in een proefproject) en verzamel meet­ resultaten. Check: vergelijk resultaat met doelstellingen. Act: analyseer eventuele verschillen en voer aanpassingen uit.

Deming W. Edwards Deming (1900-1993) bouwde verder op het werk van Shewhart en maakte de PDCA-cyclus zo bekend dat deze vaak wordt aangehaald als Deming-cyclus. Deming

33

THEORIE

p em

x e ijk ACT

r a la

kwaliteitsmanagement in de praktijk

stimuleerde ondernemers de cyclus ook op bedrijfsniveau toe te passen: formuleer be­ drijfsdoelstellingen en realiseer die in een omgeving met echte leiders en geschoolde medewerkers. Kwaliteit moet overal aanwezig zijn: in materialen, machines, processen, productontwerpen enzovoort. Iedereen ondersteunt het kwaliteitsbesef en draagt bij aan verbeteringen. In 1950 bezocht hij Japan om zijn ideeën daar uit te dragen en hij leverde zo een belangrijke bijdrage aan het kwaliteitsbewustzijn in Japan. Als eerbetoon werd in 1950 in Japan de Deming Prize ingesteld voor organisaties die aansprekende kwaliteitsverbeteringen hebben gerealiseerd. Zijn motto: meten is weten. Zie paragrafen 2.1, 5.1, 7.2, 10.1, 10.3 en 14.1.

r a la

Juran

Joseph Juran (1904-2008) is bekend geworden van de Jurantrilogie: − Kwaliteitsplanning: wat doen we voor wie? En: hoe gaan we dat doen? (Taak voor management.) − Kwaliteitsbeheersing: meten, vergelijken met norm, bijsturen. (Taak voor medewer­ kers.) − Kwaliteitsverbetering: wat moet waarom verbeterd worden? En: hoe gaan we dat doen?

x e ijk

p em

Juran benadrukt in zijn werk dat goede relaties tussen mensen een belangrijke voor­ waarde voor succes zijn. Meer nog dan Deming presenteert Juran vanaf 1954 zijn bood­ schap in Japan. Zijn motto: het kan altijd beter (waarbij ook breakthrough verbeteringen niet vermeden moeten worden). Terzijde: zowel hij als zijn vrouw werd 103 jaar oud! Zie paragrafen 5.1, 7.2-7.6, 9.5, 10.1, 10.3, 12.1-12.4 en 14.5.

k n I

Feigenbaum Armand Feigenbaum (1922-) was bij uitstek een pleitbezorger voor Quality Control (door hem Total Quality Control genoemd), maar wel met het idee dat dit leidt tot klant­ waarde en klanttevredenheid. De eindverantwoordelijkheid voor (integrale) kwaliteit ligt bij het management, maar omdat elke taak kwaliteitsaspecten kent, heeft iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid voor productkwaliteit. Hij legde veel nadruk op ‘de verbor­ gen fabriek’, waar fouten worden gecorrigeerd en veel vermijdbare kosten ontstaan. Zijn motto: pak kwaliteit integraal aan. Zie paragrafen 12.1-12.4 en 13.4.

Crosby Philip Crosby (1926-2001) is bekend geworden door vier ideeën: − kwaliteit betekent ‘voldoen aan de eisen’ (conformance to requirements); − de basis voor kwaliteit is preventie; − de norm moet zijn: nul fouten (zero defects); − kwaliteit meet je in de prijs van het niet voldoen aan de eisen (price of nonconfor­ mance). Met dat laatste idee legde hij de basis voor het beheersen van kwaliteitskosten ofwel cost of nonconformance. Zijn motto: doe het de eerste keer goed. Zie paragrafen 12.1-12.4 en 14.3.

34

1  KWALITEIT IS MENSENWERK

1.2.2

Bijdragen uit het oosten In de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw brengen de Amerikanen kwaliteitsprin­ cipes naar Japan. In de jaren tachtig brengen stenen van een drietal Japanse kwaliteits­ kundigen nieuwe rimpelingen in de kwaliteitsvijver teweeg.

Ishikawa

Imai

r a la

p em

Masaaki Imai (1930-) heeft ons de methode van stapsgewijs, voortdurend verbeteren – Kaizen – gebracht. Een van zijn boeken heet Gemba Kaizen. Gemba betekent werk­ vloer: dat is waar verbeteringen meestal starten. Zijn motto: continu verbeteren. Zie paragrafen 7.2 en 14.5.

x e ijk

Taguchi

Genichi Taguchi (1924-2012) was een statisticus die stelde dat de kwaliteit van een pro­ duct bepaald wordt door de kwaliteit van het ontwerp; robuust ontwerpen is dus gebo­ den. Het reduceren van variaties is van belang om de kwaliteit van een productieproces te verhogen. Zijn motto: voorkom verspillingen. Zie paragraaf 7.6.

k In 1.2.3

Verdieping en verbreding

Vanaf omstreeks 1985 worden nieuwe bijdragen aan het vakgebied geleverd door ex­ perts uit de hele wereld. We noemen er een vijftal.

Senge Peter Senge (1947-) is bekend geworden door zijn boek De vijfde discipline. Hij beschrijft daarin de lerende organisatie waarbij het systeemdenken – in de zin van een integrale kijk op organisaties – voor hem de belangrijkste factor is die leren mogelijk maakt. Zijn motto: leren ontstaat vanuit reflectie en integraliteit. Zie paragraaf 14.4.

Goldratt Eliyahu Goldratt (1947-2011) publiceerde zijn werk in de vorm van business novels. De bekendste is Het Doel waarin hij zijn Theory of Constraints uitlegt, die vooral beoogt productieprocessen te verbeteren door knelpunten (bottlenecks) op te sporen en te verwijderen. In zijn latere werk breidt hij het toepassingsgebied uit naar andere proces­ sen en naar projectmanagement (Critical Chain). Zijn motto: verwijder de bottleneck. Zie paragrafen 7.4 en 8.2.

Hardjono Teun Hardjono (1949-) speelde een belangrijke rol bij de totstandkoming van een twee­ tal managementmodellen: het Europese EFQM-model (European Foundation for Qua­ lity Management) en het Nederlandse INK-managementmodel (Instituut Nederlandse Kwaliteit). Deze modellen waren een reactie op een Amerikaans managementmodel. 35

THEORIE

Kaoru Ishikawa (1915-1989) is vooral bekend geworden door het gebruik van probleem­ oplossingstechnieken in teamverband. Het visgraatdiagram is door hem ontwikkeld. Hij combineerde commitment van de top met participatie van de werkvloer. Zijn motto: los problemen op door de oorzaken weg te nemen. Zie paragraaf 15.6.