College Organisatie en Verandering. Deel 1. De functie van de organisatie. (inédit)

College Organisatie & verandering, deel 1: De functie van de organisatie

1

College Organisatie en Verandering

Deel 1 De functie van de organisatie

(inédit) Inhoudsopgave 1.1 De doelstelling van dit hoofdstuk 1.2 Het begrip organisatie in conventionele zin 1.3 De begrippen ‘onderneming’, ‘vennootschap’ en ‘organisatie’ onderscheiden 1.4 De organisatie als instrument voor coördinatie 1.5 De sociale functie van de organisatie 1.6 De instrumenten voor coördinatie 1.7 De juridische grondslag van de interne organisatie 1.8 De interne organisatie versus de externe organisatie 1.9 De netwerkorganisatie 1.10 Implicaties voor bestuurder en manager

1.1 Doelstelling van dit hoofdstuk In de praktijk zowel in de theorie wordt het begrip organisatie sterk verschillend gehanteerd en invulling gegeven. Voor de een is een organisatie een verzameling mensen die een gemeenschappelijk doel nastreeft, voor de ander is organisatie gelijk aan de onderneming, voor weer anderen is de organisatie een instrument om doelen te realiseren. Om in de praktijk voor een on-

© 2002 J. Strikwerda


2

derneming of instelling de juiste organisatie te ontwerpen en te besluiten1 en om er effectief mee te kunnen werken moet onderscheid worden gemaakt tussen: a. wat een organisatie is in ontologische zin b. hoe een organisatie werkt, normatief zowel als feitelijk c. wat de functie is van een organisatie, waartoe hebben we organisaties? Organisatie staat in het dagelijks taakgebruik zowel voor de institutie (onderneming, stichting, ministerie), als voor de interne organisatie van die institutie, als voor de mensen die in die instuties werkzaam zijn, bestuurders, managers en werknemers en hun formele en informele onderlinge verhoudingen. Daarnaast worden tot organisatie ook gerekend werkwijzen, procedures, systemen en kapitaalgoederen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat in discussie over een organisatie, knelpunten, effectiviteit, hoe betrokkenen hun onderlinge samenwerking ervaren, er al snel sprake is van een Babylonische spraakverwarring. In dit hoofdstuk wordt uiteen gezet wat verschillende definities en percepties van het fenomeen organisatie (kunnen) zijn, hoe deze onderscheiden kunnen worden in rela tie tot verschillende typen vraagstukken en aan welke veranderingen het begrip organisatie onderworpen is.

1.2 Het begrip organisatie in conventionele zin Hoe een individu of groep personen een organisatie definieert wordt bepaald door ervaringen, percepties, doelstellingen, belangen, morele ontwikkeling, abstractievermogen, (formele) posities van het individu of de leden van de groep. Daarnaast spelen conventies in de omgeving een rol, tradities, modes en moraal. In het bijzonder bij wetenschappers die naar het fenomeen organisatie onderzoek doen en daarover publiceren, spelen factoren als wetenschappelijke discipline, mensbeelden en maatschappelijke idealen. Het gevolg is dat er vele definities in omloop zijn, 1

Bewust wordt hier niet gesproken van ‘het inrichten van de organisatie’: ‘inrichten’ en ‘organiseren’ zijn synoniemen maar met dit verschil dat ‘inrichten’ betrekking heeft op het fysieke aspect van organiseren (stalinrichting, kan-



3

zowel gepubliceerde als door individuen in concrete situaties gehanteerd. Elk van die definities heeft wel een vorm van validiteit. Tegelijk staat die meervoudige validiteit vaak een effectieve communicatie in de weg om organisatievraagstukken op te lossen. Hierbij mag niet uit het oog worden verloren dat het fenomeen zo oud is als de mensheid, zij het dat de opvatting over het fenomeen organisatie met de evolutie van de samenleving wel is mee geëvolueerd. Oorspronkelijk had de organisatie van de samenleving, jacht en landbouw bijvoorbeeld, een mythisch karakter. In de mythische organisatie is de organisatie nog onbewust en ondergeschikt aan de naar de oertijd verwijzende mythen. Daarmee was de organisatie van de samenleving ook onveranderbaar.2 Een volgende fase van bewustwording in de menselijke geschie denis kunnen we spreken van de ontologische organisatie. In dit denken over de organisatie neemt de mens meer afstand tot wat hem—sociaal—omringt en waarin de mens probeert de zin van de dingen te doorgronden. De ontologische organisatie is verweven met de vorst of de ridder; het patroon van de organisatie ligt niet als een zelfstandig gegeven op tafel, los van vorst of ridder.3 Het is de periode van wat wordt genoemd de persoonsbureaucratie waarbij de organisatie ten dienste staat van de vorst, niet van de uitvoering van objectieve wetten. In de cultuurfase van het functionele denken ligt dan, althans naar intentie, het ontwerp van de organisatie van het maatschappelijk leven en de organisatie van de productie, expliciet op tafel, ontdaan van zijn mythische en ontologische elementen, los van de personen die de functies van de organisatie vervullen. Dat immers is het principiële aan Weber’s bureaucratiebegrip: de organisatie is het instrument voor de objectieve uitvoering van de wetten van de samenleving, los van persoonlijke belangen. De functionele organisatie, die bewust afgeleid is van de doel-middel rationaliteit, is steeds een intentie gebleven. In de alledaagse praktijk van organiseren spelen de mythische en ontologische elementen nog steeds een rol. De keuze van organisatievormen berust meer op traditie dan op rationeel ontwerp en de meesten van ons kunnen een gegeven organisatie niet los zien van de personen die de posities in die organisatie bekleden. Niet alleen is besluitvorming met betrekking tot bijvoorbeeld investeringen onderworpen aan wat Simon noemt bounded rationality,4 besluitvorming met betrekking tot het bepalen van de structuur en processen van de organisatie toorinrichting), of op het samenstel van organen, zoals in ‘staatsinrichting’. 2 Peursen, Cultuur in stroomversnelling . 3 Ibid. , p. 54.



4

is dat zo mogelijk nog veel meer.5 Hier ligt dan ook een continue spanning in het vraagstuk van organisatie en leiding van ondernemingen en instellingen. Enerzijds is er sprake van de ambitie zekere economische doelstellingen te realiseren (shareholder value, winst, groei, rendement op eigen vermogen), respectievelijk maatschappelijke doelstellingen te realiseren of taken uit te voeren in het geval van instellingen. Zeker in de context van de moderne opvattingen van corporate governance en government governance wordt de leiding gevraagd die doelen op een transparante wijze te realiseren, met een effectieve en efficiënte aanwending van middelen en acceptabele agency costs. Dat vergt rationaliteit in planning en aansturing en dito gedrag van de leden van de organisatie. De organisatie waarmee dat moet gebeuren heeft qua structuren en processen veelal niet diezelfde rationaliteit. Een frappant voorbeeld hiervan zien we bij de grote accountancy firms. Uit oogpunt van groei en verdere uitbouw hebben deze ervoor gekozen de rechtsvorm van maatschap in te ruilen voor die van vennootschap. Hoewel de vennootschap als juridische vorm is geïmplementeerd, worden de beslissingen die genomen moeten worden bepaald door de denkpatronen en belangen zoals die gevormd zijn in de periode van de maatschapvorm. Een juridische reorganisatie impliceert niet automatisch een wijziging van gedrag. Coördinatie Het is niet de aard van de mens, noch individueel, noch collectief, zich volledig bewust te (kunnen) zijn van zijn motieven, constructies, samenhangen en werkwijzen. Dat geldt ook het fenomeen organisatie. De vraag is dan hoe om te gaan met de spanning tussen ambitie en op de realisatie van die ambitie gerichte rationaliteit enerzijds en het gegeven van het half bewuste, traditionele omgaan met en de persoonsgebondenheid van de organisatie anderzijds. Die spanning heeft ook te maken met de tweeledige functie van de organisatie, althans in het geval van de onderneming of instelling. Enerzijds is de organisatie wat in het Duits genoemd wordt een Gesellschaft, een op de realisatie van economische doelen gerichte samenwerking. Anderzijds is de organisatie ook Gemeinschaft, een sociaal verband waarin de leden identiteit, geborgenheid en sociale en psychologische veiligheid zoeken. Het tornen aan de organisatie impliceert ook steeds een bedreiging van de existentiële veiligheid van de mens. Deze tweeledige functie van de orga4

Simon, Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization



5

nisatie komt tot uitdrukking in de twee volgende definities. Chester Barnard definieert de organisatie als volgt: “… an organization is defined as as system of consciously coordinated personal activities or forces.”6 In zijn definitie sluit Barnard de fysieke en sociale omgeving uit als componenten van een organisatie. De personen wier activiteiten worden gecoördineerd rekent Barnard tot de organisatie. Voor Barnard is een organisatie ook: “… a system of coöperative activities of two or more persons—something intangible and impersonal, largely a matter of relationships—.“7 Voor Barnard is de organisatie een abstract iets. De organisatie wordt weliswaar door mensen gemaakt en in het leven gehouden, maar die mensen zijn de organisatie niet. Echter, Barnard kan niet voorbij aan de gewoonte om een organisatie te zien als een groep personen. Het lijkt daarmee alsof Barnard een technocratische definitie van organisatie hanteert waarin geen ruimte is voor de mens. Niets is minder waar. Het was juist Barnard die terwijl het scientific management van Frederich Taylor een sterke opmars maakte, het belang van human relations introduceerde. Juist door onderscheid te maken tussen de organisatie als systeem en de mens die in en met die organisatie werkt, probeert Barnard de mens in bescherming te nemen tegen de organisatie als abstract systeem dat de mens beheerst en de organisatie te zien als een door de mens beheerst systeem; de organisatie is er voor de mens, de mens is er niet voor de organisatie. Sociaal systeem Greenberg & Baron definiëren een organisatie als volgt: “An organization is a structured social system consisting of groups and individuals working together to meet some agreed-on objectives.”8

5

Strikwerda, Organisatie-advisering wetenschap en pragmatiek = Management consulting : science and pragmatism , p. 188. 6 Barnard, The Functions of the Executive 7 Ibid. p. 75. 8 Greenberg & Baron, Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work



6

In deze definitie, uit de literatuur van organizational behavior, legt de nadruk op de sociale dimensie van de organisatie, hierin staat het individu centraal, niet zoals bij Barnard de relatie tussen individuen. Omdat veel mensen de organisatie niet kunnen abstraheren van individuen en groepen, spreekt de definitie van Greenberg & Baron (die exemplarisch is voor de gedragswetenschappelijke literatuur over organisaties) bij velen meer aan dan die van Barnard. Het probleem met de definitie van Greenberg & Baron is dat in een organisatie individuen ook steeds hun persoonlijke doelen, materiële en immateriële, nastreven. Steeds is er het vraagstuk in de organisatie van congruentie tussen het doel van de onderneming en de doelen van de individuen. De definitie van Greenberg & Baron impliceert niet alleen de interne organisatie van de onderneming, de definitie kan ook betrekking hebben op een aantal samenwerkende zelfstandigen die besluiten om bijvoorbeeld gezamenlijk een kantoorruimte met receptioniste en secretaresses te delen uit oogpunt van professionalisering van die diensten en kostenbesparing (denk bijvoorbeeld aan de maatschap). In een dergelijke organisatie is in maar zeer beperkte zin sprake van bewust gecoördineerde activiteiten van personen; in essentie is een maatschap er op gericht dat een aantal professionals zich zo goed mogelijk op hun eigen werk kunnen concentreren zonder hiërarchische verhoudingen. Er wordt dan ook wel gezegd dat de organisatie een coalitie is van individuen gericht op samenwerking om een gemeenschappelijk doel of belang te realiseren. Een coalitie veronderstelt dat het eigendom van de productiemiddelen bij de deelnemers aan die coalitie berust, dat is in het geval van werknemers niet het geval. Toch kan somtijds in het bedrijfsleven belu isterd worden dat een manager zijn organisatie voorstelt als een coalitie, als een (con)federatie van werkmaatschappijen, managers of divisies. Uit het oogpunt van eigendomsverhoudingen is een dergelijk uitspraak onjuist. De reden dat dergelijke uitspraken dan toch worden gedaan vloeit voort uit een keuze voor een bepaalde stijl van leidinggeven, niet te streng hiërarchisch, het consulteren van diegenen op wie een beslissing betrekking kan hebben alvorens de beslissing te nemen om daarmee het draagvlak voor te nemen beslissingen te vergroten als voorwaarde voor een effectievere implementatie van die beslissing. De sociologische definitie Hiervoor werd al aangegeven dat de definitie van het fenomeen organisatie ook verschilt per discipline. Een karakteristie k, maar ook zeer informatief voorbeeld van een sociologische definitie van het fenomeen organisatie is die van Lammers c.s.:



7

“organisaties zijn samenlevingsverbanden die: -

bewust geconstrueerd zijn en min of meer regelmatig gereconstrueerd worden

-

met het oog op processen van functionalisatie, coördinatie en finalisatie,

-

waaraan een formeel vastgelegd en althans qua intentie rationeel ontwerp ten grondslag ligt;

-

ten gevolge waarvan bijna altijd een differentiatie tussen ‘ontwerpers’ en ‘onderworpenen’ optreedt.”9

In deze definitie komt een aantal essentiële elementen naar voren. Organisaties zijn sociale constructies, het zijn geen natuurfenomenen. Organisaties worden gekenmerkt door functionele specialisatie van taken die gecoördineerd worden, gericht op een doel. Organisaties hebben een formeel karakter en er is sprake van een hiërarchie. De term ‘samenlevingsverband’ is er de uitdrukking van dat in de sociologie het fenomeen organisatie ook op andere entiteiten dan ondernemingen en instellingen betrekking heeft. De sociologische benadering van het fenomeen is van groot belang geweest voor de ontwikkeling van de human relations school en de human resource school, als grondslag voor modern personeelsbeleid en leidinggeven. Zonder die ontwikkeling zouden organisaties nooit zo decentraal georganiseerd kunnen zijn geworden als de praktijk is (wat sommigen nog niet ver genoeg gaat, over de balans tussen centralisatie en decentralisatie elders in dit college meer.) De sociologische benadering heeft altijd een scherp oog gehand voor de maatschappelijke context waarin ondernemingen opereren. Toch is het zo dat daarbij weinig oog was voor de effecten van het marktmechanisme op de interne organisatie van ondernemingen. Anderzijds hebben economen zich altijd geconcentreerd op de werking van het marktmechanisme, waarbij de onderneming en zijn organisatie als een black box werd beschouwd. 10 Het is vooral de discipline industrial engineering geweest die via werkmethoden, flow charts e.d. zich heeft geconcentreerd op een effectieve en efficiënte vormgeving van de interne organisatie, in het bijzonder op het niveau van de werkvloer. Williamson richt zich in zijn analyse van de interne werking van de onderneming

9

Lammers, et al., Organisaties vergelijkenderwijs: Ontwikkeling en relevantie van het sociologisch denken over organisaties 10 Jensen, Foundations of organizational strategy , p. 1.



8

primair op de onderneming als governance model, niet als productie functie.11 Datzelfde geldt ook het werk van de Amerikaanse bedrijfshistoricus Alfred Chandler die in het bijzonder het leerstuk van de organisatie en management van de multidivisionele onderneming heeft bestudeerd, overigens nauw in relatie tot de markt.12 Nelson & Winter geven ook een economische analyse van de interne werking van de onderneming, in het bijzonder in termen van routines en verandering. 13 Niettemin blijft er sprake van een grote afstand tussen industrial engineering, organizational behavior, en de economische organisatie -theorie en vooral de praktijk. De economische benadering In de economie is het fenomeen organisatie steeds als een stiefkind behandeld. In eerste aanleg staat in de economie het begrip organisatie voor een juridische entiteit, vennootschap, stichting, maatschap e.d., dat contracten met anderen kan aangaan, rechten kan uitoefenen en aansprakelijk gesteld kan worden. 14 Vanuit het perspectief van de neoklassieke economie, waarin het prijsmechanisme centraal staat, bestaan organisaties enkel bij de gratie omdat het prijsmechanisme niet alle vraagstukken in de samenleving weet op te lossen. Zo faalt het prijsmechanisme om een rechtvaardige inkomensverdeling te realiseren.15 Evenmin kan het prijsmechanisme zaken als milieuvervuiling voorkomen. Externaliteiten als vertrouwen, loyaliteit en eerlijkheid zijn voorwaarden voor een goed functionerend marktmechanisme, evenals eenduidige eigendomsrechten en rechtspraak. Dit zijn aspecten van het maatschappelijk en economisch leven die het marktmechanisme niet tot stand brengt, daarvoor is maatschappelijke organisatie nodig. Vandaar ook dat Arrow de organisatie definieert als een middel om de voordelen van collectieve actie te realiseren in situaties waarin het prijsmechanisme faalt.16 Een meer operationele economische definitie van organisatie lijkt die te zijn waarin de organisatie wordt gedefinieerd als een nexus of contracts. Jensen stelt het als volgt: “… most organizations are simply legal fictions which serve as a nexus of contracts for a set of contracting relationships among individuals.17 De definitie van 11

Williamson, The Economic Institutions of Capitalism , p. 16. Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise 13 Nelson & Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change 14 Milgrom & Roberts, Economics, Organization and Management 15 Arrow, The Limits of Organization 16 Ibid. p. 33. 17 Jensen, Foundations of organizational strategy , p. 56 en 135. 12



9

Jensen, die terug gaat op Armen Alchian en Harold Demsetz, heeft betrekking op zowel profit als non-profit organisaties, verenigingen, stichtingen, coöperaties etc. Deze definitie doet geen uitspraak over wat karakteristieken zijn van de organisatie, slechts de functie van de organisatie wordt beschreven. De definitie van de organisatie als nexus of contracts impliceert ook dat een personificatie van de organisatie door middel van uitspraken van “wat is of zou moeten zijn de doelstelling van deze organisatie?” niet aan de orde zijn. Het gaat om de doelstellingen van de deelnemende individuen (natuurlijke en niet-natuurlijke rechtspersonen), waarbij de organisatie enkel instrument is om daar waar de realisatie van doelstellingen van deelnemende individuen van elkaar afhankelijk zijn, tot een samenwerking te komen waardoor ieder zijn eigen doelstellingen kan realiseren. Het bezwaar tegen de definitie van de organisatie als nexus of contracts is dat in deze definitie het begrip organisatie enkel in institutionele zin wordt gebruikt: vennootschap, stichting. Het bezwaar dat daaraan kleeft is dat de interne werking, de interne organisatie van vennootschappen en andere juridische entiteiten daarmee niet gespecificeerd wordt. Dat laatste is de kern van dit college. Milgrom en Roberts gebruiken de term architecture of organization om aan te geven dat het bij het ontwerpen van een organisatie om veel meer gaat dat enkel de juridische constructie. De architectuur van een organisatie omvat veel meer elementen: het stroompatroon van productiemiddelen en informatie, de relaties van gezag en management control (performanceevaluation system), het patroon van bevoegdheden en macht, de taakverdeling en gedelegeerde beslissingsbevoegdheden, routines18 , besluitvormingsprocessen, de wijze waarop medewerkers en productiemiddelen worden verworven, de wijze waarop nieuwe ideeën en kennis worden gegenereerd en verspreid binnen de organisatie, hoe een organisatie zich aanpast aan veranderende omstandigheden (organizational learning), de wijze waarop de organisatie in relatie staat tot haar omgeving, in het bijzonder de afzetmarkt, de doelstelling die met de organisatie wordt nagestreefd, de strategieën en tactieken die worden toegepast, de wijze waarop de doelstelling waarvan de organisatie is afgeleid en die van de individuele medewerkers op elkaar worden af-

18

Het begrip organizational routine staat centraal in het werk van de economen Nelson en Winter: Nelson & Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change .



10

gestemd (beloningssysteem), alle zijn het elementen die het karakter en de werking van de interne organisatie bepalen. 19 De grenzen van de organisatie Een vraag die gesteld moet worden is wat de grenzen zijn van een organisatie. Deze vraag is temeer relevant in een tijd waarin wordt gesproken over vervagende grenzen tussen ondernemingen als gevolg van bijvoorbeeld allianties. Milgrom en Roberts definiëren de grenzen van een organisatie door een organisatie te definiëren als een kleinste eenheid in de economie die functionally autonomous is in die zin dat deze niet of niet dominant onderworpen is aan interventie van buiten af in haar zakendoen en besluitvorming; dat kan door en binnen die organisatie besloten worden. 20 De consequentie van deze definitie is dat de werkmaatschappij van een concern, hoewel juridisch gesproken een organisatie, ook in de zin van een nexus of contracts, geen organisatie is. Immers, de concernleiding heeft instructiebevoegdheid over de werkmaatschappij, de werkmaatschappij heeft concernrichtlijnen te volgen en de doelstelling en strategie van de werkmaatschappij zijn een afgeleide van de doelstelling en de strategie van het concern. De achtergrond van deze definitie is dat in de economische organisatie theorie als basiseenheid van analyse de transactie wordt genomen—de overdracht van goederen en diensten van de ene economisch actor naar een ander. Daarmee wordt het bezwaar tegen de economische organisatie theorie dat de interne organisatie van de onderneming enkel als black box wordt beschouwd21 , terwijl het er nu juist omgaat de werking van die interne organisatie te kennen en daaraan vorm, inhoud en leiding aan te kunnen geven. Daarnaast kan als bezwaar tegen de definitie van Milgrom en Roberts worden aangevoerd dat ook in een markteconomie vrijwel geen enkele onderneming, hoe groot ook, —absoluut—autonoom is, noch in zijn strategische beslissingen, noch in zijn interne bedrijfsvoering. De onderneming staat bloot aan tal van invloeden en machtsverhou-

19

Milgrom & Roberts, Economics, Organization and Management Brickley, et al., Managerial Economics and Organizational Architecture (Brickley et al. beperken het begrip organizational architecture tot decision-right assignment, reward system, performance-evaluation system.) 20 Milgrom & Roberts, Economics, Organization and Management , p. 21. 21 “Unfortunately, the vast literature in economics that falls under the label of ‘Theory of the Firm’ is not a positive theory of the firm, but rather a theory of markets. The organization or firm in that theory is little more than a black box that behaves in a value- or profit-maximizing way.” Jensen, Foundations of organizational strategy , p. 134.



11

dingen, terwijl de interne bedrijfsvoering onderworpen is aan tal van wetten, sociale en culturele factoren.22 Niettemin is het wel van belang om de grenzen van een organisatie te kunnen bepalen. Het ontwerpen van een entiteit naar interne structuur en processen en daaraan vervolgens ook nog le iding geven veronderstelt de mogelijkheid die entiteit te kunnen afbakenen. In de moderne economie geldt de afnemer als het primaire profit center, als primaire basiseenheid van planning, resource allocatie en management control in het ontwerp van de organisatie van de onderneming. Daarmee is de afnemer onderdeel van de organisatie van de onderneming. Maar die afnemer is geen eigendom van de onderneming, hooguit kan de onderneming een zekere invloed bewerkstelligen over die afnemer, bijvoorbeeld door het verhogen van switching costs. Dat de grenzen van de organisatie niet altijd eenduidig zijn vast te stellen moge ook wel daaruit blijken dat ondernemingen als bijvoorbeeld Nike, door de gemeenschap in hun thuisland, de Verenigde Staten, worden aangesproken op de naleving van mensenrechten (kinderarbeid) en normen voor arbeidsvoorwaarden en –omstandigheden (gelijke rechten) bij hun toeleveranciers (andere, juridisch zelfstandige ondernemingen) in landen als Indonesië. Arbeidsspecialisatie Dat in de economie de interne organisatie van de onderneming als black box wordt behandeld vloeit voort uit een sterke preoccupatie met het marktmechanisme met daarin het prijsmechanisme als primair mechanisme voor het op elkaar afstemmen van vraag en aanbod. Dat is merkwaardig omdat in de economie wel steeds het belang is onderkend van arbeidsspecialisatie als bron van economische welvaart, zie het klassieke voorbeeld van Adam Smith’s speldemaker in zijn werk The Wealth of Nations.23 Dat Adam Smith niet behandelt hoe de gespecialiseerde taken van het spelden maken gecoördineerd moeten worden heeft vermoedelijk zijn oorzaak daarin dat de benodigde coördinatie werd gedaan door de meewerkend voorman; coördinatie bestond in het voorbeeld van Adam Smith niet als separate functie. Bovendien staat bij Adam Smith de markt centraal als coördinatiemechanisme. Een markt waarin actoren uit een welbegrepen eigenbelang wel zorgen voor het juiste aanbod van goederen en diensten: “It is not from the benevolence of 22

The external control of firms.



12

the butcher, the brewer, or the baker that we expect our dinner, but from their regard to their own interest.”24 De organisatie heeft zijn oorsprong en grond in het fenomeen van arbeidsspecialisatie 25 èn in het feit dat er omstandigheden zijn waarin het marktmechanisme tekort schiet om een geheel van gespecialiseerde effectief en efficiënt te coördineren. Dat laatste is geformuleerd door de econoom Ronald H. Coase in 1937. In zijn artikel The Nature of the Firm stelt Coase de vraag waarom er ondernemingen bestaan in de context van een marktmechanisme dat in beginsel vraag en aanbod van ook gespecialiseerde arbeid kan coördineren. Coase komt tot de conc lusie dat de werking van de markt niet zonder kosten is en dat er situaties zijn waarin de vereiste coördinatie goedkoper door middel van een organisatie gerealiseerd kan worden: “… the operation of the market costs something and by forming an organization and allowing some authority (an ‘entrepreneur’) to direct the resources, certain marketing (bedoeld zal zijn ‘market’js) costs are saved. 26 Coase realiseert zich wel dat het bestaansrecht van de onderneming niet enkel ligt in lagere transactiekosten in vergelijking met de markt als hij schrijft: “A firm, therefore, consists of the system of relationships which comes into existence when the direction of resources is dependent on an entrepreneur.”27 Williamson formuleert Coase zijn opvatting als volgt: “A firm … [has] a role to play in the economic system if .. .transactions [can] be organized within the firm at less cost than if the same transactions were carried out through the market.”28 Hoewel er meer factoren spelen dan enkel transactiekosten, is een belangrijke praktische implicatie van Coase zijn opvatting dat een complexe onderneming, in het bijzonder die samengesteld uit meerdere divisies, business units en of werkmaatschappijen, bestaansrecht heeft voor zover deze onderneming zijn activiteiten binnen de onderneming en die op de markt, effectiever en efficiënter coordineert dan het marktmechanisme dat kan of doet. Of dit het geval is kan worden vastgesteld aan de hand van de break up value van een onderneming. Na de Tweede Wereld oorlog is het marktmechanisme veel efficiënter geworden als gevolg van standaarden, betere communicatie-

23

Smith, An inquiry into the of nature and causes of the wealth of nations Ibid. 25 Simon, Administrative Behavior , p. 9. 26 Coase, The Nature of the Firm. , p. 22. 27 Ibid., p. 22. 28 Williamson, The Logic of Economic Organization. , p. 90. 24



13

middelen, hogere opleiding van werknemers en liberalisatie van wetgeving. Dat verklaart ook de ontwikkeling van de afbouw van de verticaal geïntegreerde onderneming. Een belangrijk verschil tussen het marktmechanisme en de coördinatie van activiteiten door middel van een organisatie, is dat in het geval van een organisatie er sprake is van een expliciet doel, een bewuste planning, alhoewel niet altijd perfect, en een rationele opzet van werkzaamheden, taakverdeling en de coördinatie daarvan, gericht op dat doel. Ook in het geval die organisatie uiting is van een samenwerking tussen partijen, zoals in het geval van een coöperatie of maatschap, of wanneer ook de werkgevers-werknemers verhouding in zekere zin wordt gezien als een coalitie, moet er sprake zijn van doelgerichte en doelbewuste coördinatie. Partijen die door eigen activiteiten willen samenwerken hetzij om een gezamenlijk doel te realiseren en/of meer opbrengst uit hun eigen activiteiten te realiseren, hebben informatie nodig over wat de activiteiten van de andere partijen zijn, de effecten daarvan en hoe op veranderende externe omstandigheden wordt gereageerd. In de neoklassieke economie wordt verondersteld dat het prijsmechanisme al die informatie verschaft. Hiervoor hebben we gezien dat daaraan grenzen bestaan en dat de onderneming of het samenwerkingsverband een alternatief is voor het marktmechanisme om op een goedkopere wijze die informatie te verschaffen. Dit is dan ook de pr imaire functie van de organisatie in economische zin: via planning van activiteiten die signalen aan de deelnemers verschaffen over elkanders activiteiten die het marktmechanisme niet, niet tijdig, niet specifiek genoeg of niet tegen een acceptabele prijs kan verschaffen. De primaire functie van de organisatie van de onderneming is daarmee coördinatie. De rol van informatie De vraag kan daarbij worden opgeworpen waarom de participanten in een organisatie niet zelf, onderling, hun activiteiten kunnen regelen. Hiervoor geldt hetzelfde als de aanname die ten grondslag ligt aan het marktmechanisme: het bestaan van perfecte informatie. Omdat er veel belangstelling is voor fenomenen als netwerkorganisaties en self -managing teams is het zinvol hier dieper in te gaan op het vraagstuk van de grenzen aan self -coördination. De werking van het marktmechanisme veronderstelt dat iedereen in zijn economische handelen zijn eigen nut kan maximaliseren en dat zolang iedereen dat nastreeft en er in slaagt zijn eigen maximale nut te realiseren, dat dan zowel ieders individuele nut als het collectieve nut maximaal zal zijn. De prak-



14

tijk is uiteraard weerbarstiger, keuze voor product A of product B is vaak ook een keuze voor de ene of andere ontwikkelaar of manager, is vaak ook een keuze tussen het belang van de onderneming of eigenbelang. Altijd spelen er tussen mensen naast economische motieven ook psychologische motieven in zowel het maken van keuzes als in de waardering van de gevolgen van die keuzes. Daarnaast speelt dat samenwerking tussen personen en partijen zonder centrale coördinatie veronderstelt dat partijen volledig geïnformeerd zijn over elkanders preferenties, competenties, gevolgen van besluiten en acties. Dit kan heel goed werken in groepen personen van maximaal vijftien personen in één ruimte en die in visueel contact met elkaar staan, elkaar goed kennen naar motieven en capaciteiten, bijvoorbeeld in een sportteam. In grotere groepen is er vrijwel altijd sprake van imperfecte informatie over doelen, preferenties, competenties en acties, laat staan in grote ondernemingen. “Hence, cooperation will usually be ineffective—will not reach its goal, whatever the intentions of the participants—in the absence of coordination.”29 Simon spreekt dan ook over: “Administrative organizations are systems of cooperative behavior.”30 Simon voegt daar direct aan toe dat voor deze samenwerking coördinatie nodig is in de zin van dat ieder over het gedrag van de ander wordt geïnformeerd zodat elk individu daarop zijn beslissingen in die samenwerking kan baseren. Beslissingen over hoe samen te werken kan niet worden overgelaten aan geïsoleerde, niet-geïnformeerde individuen. Besluitvorming We zien dus dat vanuit een economische invalshoek de functie van de organisatie van de onderneming is de doelgerichte en doelbewuste coördinatie van de activiteiten van de individuen, afdelingen, business units, divisies, e.d. Dit roept direct de vraag op of niet vanuit het economische denken de primaire functie van de organisatie is het creëren van waarde. In de economische theorie wordt de onderneming primair als een productiefunctie gezien waarin een aantal inputs getransformeerd worden tot een output waarvoor afnemers in de markt bereid zijn een prijs te betalen. De gecreëerde waarde is het verschil tussen de betaalde prijs en de gemaakte kosten: waarde vloeit voort uit de schaarste van een product of dienst en komt tot stand in de markt, niet in de organisatie. De veel gehanteerde idee om de organisatie van de onderneming voor te stellen

29 30

Simon, Administrative Behavior , p. 72. Ibid. , p. 72.



15

als een waardeketen is onjuist. Idem de idee om te spreken over toegevoegde waarde in het productieproces, er is enkel sprake van toegevoegde kosten. Zolang een afnemer niet bereid is meer te betalen voor een goed of dienst dan de productie daarvan gekost heeft, is er geen sprake van gecreëerde waarde. In een andere economische benadering van het fenomeen, de leer van de administrative organization (de organisatie als bestuursinstrument) staat centraal het nemen van beslissingen. Dit is in het bijzonder uitgewerkt door Herbert A. Simon in zijn Administrative Behavior: “The task of ‘deciding’ pervades the entire administrative organization quite as much as does the task of ‘doing’—indeed, it is integrally tied up with the latter.”31 Simon’s opvattingen zijn later versimpeld tot managing is decision making. Managers zouden dan de taak hebben uit een aantal alternatieven steeds rationeel de meest optimale te kiezen. Bij Simon staat echter, geheel als uitvloeisel van de neo-klassieke economie, centraal hoe besluiten van ook operationele medewerkers, beïnvloed (kunnen) worden. Dit laatste punt is lange tijd onderbelicht geweest en kwam medio jaren tachtig meer voor het voetlicht in programma’s over klant- en marktgerichtheid: hoe medewerkers ertoe te bewegen om op hun niveau technische en operationele beslissingen te nemen om het nut van de onderneming te maximaliseren door het maximaliseren van het aanbod aan de afnemer en zoveel mogelijk diens wensen te honoreren. Toch neemt ook in Simon’s werk de functie van coördinatie een centrale plaats in, besluitvorming als taak van het management is gericht op de realisatie van die coördinatie en besluitvorming met betrekking tot het ontwerp van de organisatie neemt daarin een centrale plaats in. We zien dus dat in de sociologie er zonder al te veel omwegen een heldere definitie wordt gegeven over het fenomeen organisatie. In de economie daarentegen zien we een moeizame omgang met hetzelfde fenomeen. De reden is dat in de sociologie de organisatie als patroon van sociale structuur juist onderwerp is van studie, terwijl in het traditionele economische denken de organisatie een verstoring is van de ideologie van het marktmechanisme. In de praktijk zien we dit verschil vaak terug. Betrokkenen, bestuurders, managers en werknemers zijn vlot geneigd hun organisatie als een samenlevingsverband te definiëren, de organisatie te zien in termen van de personen die op dat moment posities bekleden en de nadruk te leggen op het coöperatief gedrag en individuele besluitvorming. Dat is begrijpelijk maar onvruchtbaar, wat zich in het bijzonder wreekt bij organisatieverandering. Zoals verderop zal blijken is het veel handiger de organisatie 31

Ibid. , p. 1.



16

in zijn functie te zien: een systeem voor de doelgerichte coördinatie van activiteiten. Immers het verschijnsel verloop maakt duidelijk dat een organisatie in zijn karakteristieken zeer constant blijft, zelf wanneer het verloop 90% bedraagt zoals in het geval van McDonalds. Een organisatie is naar zijn (ontologische) aard metafysisch van karakter. Zoals Barnard schreef, de organisatie kan slechts in zijn bestaan worden afgeleid zoals het patroon van het magnetisch veld slechts kan worden afgeleid uit het patroon dat ijzerdeeltjes daarin aannemen. Vandaar ook dat we in dit college de organisatie functioneel definiëren, daaronder zullen we niet verstaan instituties of jurid ische entiteiten en in ontologische zin metafysisch opvatten. Zodat de operationele definitie van een organisatie (van een onderneming of instelling) zal luiden: Een organisatie (in de zin van de interne organisatie van een onderneming of instelling) is een systeem voor de doelgerichte en doelbewuste coördinatie van de activiteiten binnen en van de onderneming. Deze definitie sluit niet uit dat de organisatie ook kan worden gedefinieerd, gepercipieerd en beleefd als samenwerkingsverband, coalitie of nexus of contracts. Het aangaan van een dergelijke overeenkomst impliceert nog niet het bestaan van een systeem voor coördinatie, dat zal dan nog bewust gecreëerd moeten worden. Het eerste, de overeenkomst, drukt een intentie en belang uit, het tweede, de organisatie als systeem voor coördinatie, heeft betrekking op de realisatie van die intentie. Een andere belangrijke consequentie van de hier gekozen definitie is dat met meer onderscheidend vermogen het vraagstuk van organisatieverandering kan worden benaderd. Organisatieverandering heeft primair betrekking op de wijziging van het systeem van coördinatie, niet op het veranderen van mensen. De gehanteerde definitie impliceert ook dat de organisatie een afgele ide is van een te realiseren doel, de organisatie moet niet verpersoonlijkt worden in die zin alsof de organisatie een doel zou hebben. De ondernemer, de onderneming of coalitie, respectievelijk het individu in de organisatie heeft een doel, de organisatie is het instrument hoe dat doel te realiseren. 32 Naast de definitie van organisatie kan ook over organiseren als proces worden gesproken. Hie rmee komen we op het terrein van wat wordt genoemd administrative organization theory, wat

32

Dale, Organization , p. 9.



17

meer praktisch van aard is dan dat het duidelijk op een discipline als economie, sociologie of recht is gebaseerd. Het proces van organiseren kan niet helder gescheiden worden van besturen of managen als proces. Immers organiseren kan zowel betrekking hebben op het winnen van anderen om aan een bepaalde onderneming mee te doen, het vormen van een coalitie, het motiveren van individuen en groepen, het verwerven van resources en steun van aanpalende partijen, als ook het feitelijk opzetten en uitvoeren van een operatie, variërend van een onderneming tot een carnavalsoptocht. Binnen dit geheel is er het deelproces, tenminste in het geval van ondernemingen en instellingen, van het bepalen van de organisatie als systeem voor de doelgerichte en doelbewuste coördinatie van de activiteiten van individuen en subeenheden. Verderop zullen we in extenso behandelen met behulp van welke modellen, stappen, vragen met betrekking tot factoren en welke te nemen beslissingen tot een ontwerp, uitwerking, besluitvorming en implementatie van de organisatie als systeem gerealiseerd kan worden. Hierna zullen we de verschillen uitleggen tussen de begrippen onderneming, vennootschap en organisatie, alsook de relatie tussen de mens en de organisatie als systeem.

1.3 De begrippen ‘onderneming’, ‘vennootschap’ en ‘organisatie’ In 1.2 werd er al opgewezen dat in het bijzonder economen het begrip onderneming (firm) en organisatie als synoniem nemen. Ook in de dagelijkse praktijk van de manager en medewerker wordt dit onderscheid veelal niet gehanteerd. Ook hier zijn het weer de gedragswetenschappers die met meer onderscheidend vermogen te werk gaan wanneer deze het verschil maken tussen sociale organisatie en formele organisatie. Over sociale organisatie wordt gesproken wanneer in een gemeenschap, bijvoorbeeld een woonwijk, min of meer bestendige interactiepatronen tussen individuen en subgroepen zich ontwikkelen, waarin bepaalde opvattingen en mores in stand worden gehouden en invloed uitoefenen op het denken en het gedrag van individuen en waarin zich informele posities van gezag en invloed ontwikkelen. Deze sociale organisatie heeft de functie om de onzekerheid van het bestaan te reduceren en invulling te geven aan de behoefte



18

van het individu aan sociale veiligheid, belonginess en identiteit. 33 De sociale organisatie ontstaat spontaan, zonder enig vooropgezet plan, zij het dat instituties als kerk en school daarin een rol spelen, als ook verenigingen. Verenigingen kunnen gezien worden als een tussenvorm tussen sociale organisatie en formele organisatie. Verenigingen kennen een spontaan element, ze ontstaan door initiatief van een aantal individuen, maar worden wel bewust opgezet om een specifiek doel, sportbeoefening, te realiseren. Een formele organisatie wordt hetzij door een ondernemer opgezet of op grond van een door de wet gedefinieerde taak. Er is sprake van een beschrijving van taken, werken hiërarchische relaties, delegatie van bevoegdheden en middelen, als regel is er sprake van een werkgever-werknemer relatie, steeds is er sprake van een formele planning, toezicht, bevoegdheid in te grijpen etc.34 Het begrip formele organisatie heeft als tegenhanger de informele organisatie, wat dat is en wat de functie daarvan is wordt in 1.5 uiteengezet. Het is van toenemend belang de begrippen organisatie, onderneming en vennootschap te onderscheiden. De reden daarvan is dat er sprake is van een proces van deïnstitutionalisering van de onderneming. Tijdens de economie van de tweede industriële revolutie deed de op entity law gebaseerde functioneel en verticaal geïntegreerde onderneming zijn intrede en werd tot de dominante organisatievorm voor de onderneming. 35 Daarmee hing samen dat de contractuele opvatting van de vennootschap rond 1875 vervangen werd door de institutionele opvatting van de vennootschap. Daarvoor was de dominante organisatievorm van de onderneming niet die van verticale integratie en binnen één juridische entiteit, maar die van de Verleger. De Verleger overzag vraag en aanbod in de markt beter dan andere partijen en orchestreerde via contracten functioneel gespecialiseerde ondernemers, schippers, smeden, ontwerpers, etc. tot één voortbrengingsketen. Die gespecialiseerde ondernemers waren contractpartijen, juridisch zelfstandig (maar veelal niet economisch zelfstandig). Als gevolg van een aantal ontwikkelingen zien we een herstel van het belang van de Verlag-vorm van de onderneming, nu genoemd netwerkorganisatie. Niet langer staan organisatie, onderneming en vennootschap in een één op één relatie tot elkaar. Daarnaast, een reorganisatie van de interne organisatie hoeft niet een wijziging van de

33

Blau & Scott, Formal Organizations: A Comparative Approach , p. 2-5. Vgl. ook: Ibid. , p. 5. 35 Strikwerda, Management-consultancy in de nieuwe economie. 34



19

juridische organisatie te impliceren en andersom. Van nog meer belang wellicht is de vraag te beantwoorden op welk aspect de idee van samenwerking, coalitie respectievelijk de idee van nexus of contracts betrekking heeft, de organisatie, de onderneming of de vennootschap. Onderneming In de economie wordt verondersteld dat de productie van goederen en diensten plaatsvindt binnen en door ondernemingen, of dit nu eenmansbedrijfjes zijn of grote multinationals. Alleen voor die goederen en diensten waarnaar weliswaar vraag is maar niet of niet goed door het particulier initiatief op de markt (kunnen) worden gebracht is het de taak van de overheid voor die goederen en diensten te zorgen. Een onderneming is het initiatief (waarbij er sprake is van risico, onzekerheid en complexiteit), of voortzetting daarvan, door één of meerdere individuen, waarin kennis over behoeften uit de markt, technologische en andere kennis, financiering en kapitaalgoederen, werkroutines en mensen bijeen worden gebracht (of worden ontwikkeld) in een doelgerichte en efficiënte operatie met als oogmerk inkomen en rendement op ingebracht vermogen te verdienen op de afzet van producten en of diensten. Een onderneming is in die zin een economische eenheid dat de onderneming beoordeeld kan worden door middel van het gerealiseerde rendement op het erin geïnvesteerde vermogen. Een onderneming heeft een economische waarde voorzover zij actief wordt gehouden (going concern), deze waarde wordt tot uitdrukking gebracht in parameters als shareholder value, goodwill en of brand value (reputatie). Er is een aantal diensten die door particulier initiatief worden aangeboden zonder dat daarbij sprake is van een winstoogmerk: ziekenhuizen, bejaardenzorg bijvoorbeeld. Gezien de operatie die deze die nsten vergen en de financiering daarvan kan worden gesproken over ondernemingen en zo worden ze ook geleid, met dit verschil dat de doelstelling van dergelijke instellingen niet is winst en rendement op vermogen, maar het voorzien in een sociale behoefte. De aard van de operatie van een onderneming kan sterk verschillen. Zo zal een handelsonderneming doorgaans geen gecompliceerde fysieke operatie hebben, een fabriek voor semi-conductors daarentegen wel. Het feit dat er bij een onderneming sprake is van een—complexe—operatie impliceert niet dat die operatie noodzakelijk eigendom is van de onderneming. In de economie zijn er bedrijven die hun onderneming als Verleger, als orchestrator uitvoeren. De operatie wordt opgezet in de vorm van een geheel van contracten met ontwerpers, toeleveranciers, for-



20

warders e.d. Een onderneming kan verticaal georganiseerd zijn, maar dat hoeft niet persé. Bijvoorbeeld, in de kledingindustrie is de standaardvorm voor ondernemen eerder die van het opzetten van netwerk van ondernemingen die elk gespecialiseerd zijn, via leveringscontracten36 (waarbij wederzijds aandelen in elkanders onderneming genomen kunnen worden, maar dit hoeft niet persé).37 De onderneming wordt in het maatschappelijk verkeer als regel geïdentificeerd met de goederen en of diensten die zij voortbrengt, het er in belegde vermogen, routines, capaciteiten en kennis, in het bijzonder het vermogen specifieke goederen en diensten voort te brengen. De functie van de onderneming is het verwerven van inkomen voor de ondernemer en werknemers en het voortbrengen van goederen en diensten. Daarnaast vervult de onderneming ook nog tal van andere maatschappelijke functies, daarover elders meer.38 De vennootschap De vennootschap is “een vondst van het recht”, een nv en een bv worden opgericht bij notariële akte door één of meerdere oprichters. De vennootschap is een zelfstandige drager van rechten en plichten, tegenover derden kan de vennootschap haar rechten geldend maken en haar plichten zijn afdwingbaar. De vennootschap is daarmee een realiteit in het rechtsverkeer.39 De vennootschap is een rechtspersoon met een in overdraagbare aandelen verdeeld kapitaal en een bestuur dat de in de rechtspersoon georganiseerde onderneming leidt. De aandeelhouders zijn slechts verplicht tot volstorting van hun aandeel en zijn niet aansprakelijk voor de schulden van de vennootschap. 40 De rechten en plichten van de vennootschap, respectievelijk het vennootschappelijk belang vallen niet samen met de belangen van de aandeelhouders van de vennootschap. Aan het in aandelen verdeeld kapitaal is verbonden dat er sprake is van deelbare claim op de winst van de vennootschap, een recht verbonden aan het aandeel en dat als regel verkocht kan worden zonder

36

Uzzi, Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness. Het wederzijds nemen van aandelen tussen toeleveranciers en afnemers is wel heel gewoon in het Japanse systeem voor corporate governance. Zie hiervoor: Kester, Japanese Takeovers: The Global Contest for Corporate Controlq 38 Zie daarover bijvoorbeeld: Kaysen, The American Corporation Today: Examining the Questions of Power and Efficiency at the Century's End. 39 Schilfgaarde, Van de BV en de NV 40 Raaijmakers, Vennootschaps- en rechtspersonenrecht , p. 25. 37



21

toestemming van de andere aandeelhouders.41 Bij de vennootschap is er sprake van een ontkoppeling van het aandeelhouder zijn en de taak van bestuurder. Dit gegeven stelt vraagtekens bij de door Jensen bepleite opvatting dat de onderneming niet meer is dan een nexus of contracts.42 De functie van de vennootschap is om privé en ondernemingskapitaal te scheiden, het beperken van persoonlijke aansprakelijkheid, het verschaffen van meer zekerheid voor de kapitaalsverschaffer en daarmee het mogelijk maken van kapitaalcummulatie ter financierin g van de onderneming. De vennootschap is in (Zuid-) Europa voortgekomen uit de maatschap (vandaar de firm as nexus of contracts) terwijl de genese van de Angelsaksische vennootschap meer gezien wordt als de verwatering van het eigendom, het liquide maken van het eigendom los van de dagelijkse le iding. 43 Er bestaat in het algemeen niet een één-op-één relatie tussen een vennootschap en de onderneming. Eén vennootschap kan, in de vorm van divisies of business units, meerdere ondernemingen omvatten. Een vennootschap kan aandeelhouder zijn in andere vennootschappen, in het bijzonder in de vorm van het groepsverband, het concern. Multinationale ondernemingen zoals Royal Philips Electronics N.V. en de Shell groep bijvoorbeeld, zijn opgebouwd uit duizenden vennootschappen. Omgekeerd bestaan er vele vennootschappen, bijvoorbeeld de management BVs, waarin geen onderneming is georganiseerd. Bij grotere ondernemingen, in het bijzonder multinationale ondernemingen, is er vrijwel altijd sprake van een juridische structuur, een juridische organisatie van de onderneming die niet éénop-één loopt met de business structuur van de onderneming. De reden daarvan is dat de jurid ische structuur, bij ontstentenis van een internationaal ondernemingsrecht, steeds gebaseerd is op nationale wetgeving met betrekking tot de vennootschap (het Europees Economisch Samenwerkingsverband is hierop een uitzondering, deze berust op een EG-verordening, maar wel in combinatie met nationale wetgeving).

41

Jensen, A Theory of the Firm: Governance, Residual Claims, and Organizational Forms , p. 88. Ibid. , p. 88. 43 Evans & Wurster, Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy , p. 202. 42



22

De vennootschap als zelfstandige drager van rechten en plichten, met eigen belangen ten opzic hte van die van de aandeelhouders is uitdrukking van wat genoemd wordt de institutionele opvatting van de vennootschap, de vennootschap als entity law. De idee dat de onderneming juridisch vorm gegeven moet en kan worden in één enkele vennootschap en dan nog wel een vennootschap in institutionele vorm, dat wil zeggen dat het een rechtspersoon is vergelijkbaar met een natuurlijke rechtspersoon, dateert van het eind van de negentiende eeuw. Deze opvatting, de zgn. entity law of the firm ontwikkelde zich in de vorm van een aantal uitspraken van rechters in de Verenigde Staten, met de staat Delaware voorop. 44 In deze opvatting is de onderneming, als economische entiteit in het maatschappelijk verkeer identiek aan de vennootschap waarin deze is ondergebracht en als verticaal geïntegreerde onderneming is de organisatie van de onderneming ook geheel gesitueerd binnen die vennootschap, respectievelijk binnen het concern verband. In het bijzonder in het geval van bijvoorbeeld een joint-venture, een onderneming, georganiseerd in een vennootschap waarvan de aandelen door als regel twee andere ondernemingen wordt gehouden, zien we dat de vennootschap tegelijk entity law is, de joint-venture opereert als een zelfstandige onderneming in het rechtsverkeer, en nexus of contracts is, in dit geval tussen de twee oprichtende ondernemingen. Jensen ziet de vennootschap als nexus of contracts, als een samenstel van contracten, tussen de ondernemer, kapitaalverschaffers, afnemers, toeleveranciers en werknemers.45 Op zich is dit niet onjuist, maar de consequenties die Jensen daaraan verbindt stuit op bezwaren. Eén van die consequenties is dat het weinig zinvol zou zijn onderscheid te maken tussen wat er zich binnen de onderneming afspeelt en wat er zich buiten de onderneming afspeelt. In zichzelf is het juist wat zich buiten de onderneming afspeelt door te trekken naar wat zich binnen de onderneming afspeelt en zou moeten afspelen. In termen van rechten, verhoudingen en onderwerp van aandacht zijn er toch essentiële verschillen tussen de activiteiten die er binnen de onderneming georganiseerd moeten worden en die daarbuiten. Daarnaast verzet Jensen zich op grond van de vennootschap als nexus of contracts tegen de idee om de onderneming te personificeren: de onderneming zelf heeft geen doelstelling (slechts de contractpartijen hebben die), de onderneming heeft zelf geen maatschappelijke verantwoordelijkheid (slechts de contractpartijen hebben die) en de belangentegenstelling binnen de onderneming onderneming is evenzeer een kwestie van evenwicht als dat het geval is in de markt. Met dit laatste is Jensen in 44

Smith & Dyer, The Rise and Transformation of the American Corporation.



23

conflict met de hiervoor beschreven opvatting van Coase, die Jensen overigens aanhangt. Wat Jensen ook negeert is het gegeven dat diegenen die in een onderneming ook een sociale gemeenschap vormen, met een collectief geheugen waarbij tenminste een legitiem belang is die gemeenschap om zichzelf wille in stand te houden (daarover meer). Maar vooral ook, als rechtspersoon heeft de vennootschap wel degelijk een verantwoordelijk als rechtspersoon in het maatschappelijk verkeer. Deze bezwaren nemen niet weg dat het van belang is de vennootschap te zien zowel als rechtspersoon als nexus of contracts. Dit laatste neem in belang toe als gevolg van allianties, ondernemingsvormen als franchising , coöperaties en het fenomeen van corporate venturing. Wat hier is gesteld over het fenomeen vennootschap geldt grosso modo ook voor—nijverige— verenigingen en stichtingen. De organisatie Hiervoor werd de organisatie omschreven als een systeem ten behoeve van de doelgerichte en doelbewuste coördinatie van de activiteiten binnen en van de onderneming. Maar ook werd de definitie uit het vakgebied organizational behavior aangehaald, waarin de organisatie wordt gezien als een gestructureerd sociale groep mensen die een gemeenschappelijk doel nastreven. Hiervoor is uiteen gezet dat, in tegenstelling wat gangbaar is in de literatuur, begrippen als onderneming, vennootschap en organisatie als synoniemen te nemen, elk is een wezenlijk ander fenomeen met een eigen functie in het maatschappelijk verkeer. Wat op zeker moment in de beleving voor een specifiek individu of groep een organisatie, of beter nog, hun organisatie is, hangt af van vele factoren. Voor de ondernemer zal de organisatie eerder instrument zijn dan een sociaal systeem. Voor de werknemer is de organisatie veelal primair een sociaal systeem van collega’s. Daarmee is de positie van waaruit een individu of een groep mensen denkt en spreekt over de organisatie een eerste bepalende factor hoe een gegeven organisatie wordt gepercipieerd. Een tweede factor die bepalend is voor hoe een individu een organisatie percipieert en hoe hij of zij over de organisatie denkt en spreekt is de discipline van waaruit een organisatie wordt geobserveerd. Dat is voor een jurist anders dan voor de personeelschef, de eerste heeft een typisch juridische benadering, die van de tweede zal gebaseerd zijn op de gedragswetenschappen. De financieel directeur heeft weer een andere perceptie, evenals de technicus. Daarnaast spelen nog persoonsgebonden factoren als abstractievermogen, morele ontwikkeling, en de sterkte van be45

Jensen, Theory of the Firm , p. 88.



24

hoeftes als identificatie en belonginess. Ook zijn bepalende factoren voor hoe een organisatie wordt gepercipieerd de aard en het niveau van de opleiding, is die bedrijfsgebonden of professioneel, en uiteraard speelt een rol in welke andere sociale systemen, privé, vrije tijd, maatschappelijk werk, een individu participeert. In essentie kan gesteld worden dat elke subjectieve, persoonsgebonden perceptie en definitie van het fenomeen organisatie altijd wel een valide element heeft, in de zin dat die perceptie of definitie een functie voor die persoon vervult. Dit kan variëren van het zoeken naar sociale veiligheid tot het willen wijzigen van de organisatie. Omdat juist bij organisatieverandering de sociale functie van de organisatie een zo grote rol speelt, gaan we daarop in de volgende paragraaf nader in. In het vervolg zal in dit college steeds worden gesproken van de organisatie van de onderneming of instelling 1.5 De sociale functie van de organisatie Hiervoor is uiteen gezet dat een primaire functie van de organisatie van de onderneming is de doelbewuste en doelgericht coördinatie van de activiteiten in en van de onderneming. Deze coördinatie echter functioneert niet zonder een sociaal systeem in de zin van recurrente relatie s, bestendige sociale patronen tussen individuen, een systeem van normen en waarden en onderling vertrouwen. Omgekeerd geldt dat der Mensch is ein Geselliches Wesen. De mens als sociaal wezen heeft sociale organisatie nodig om te kunnen leven. Dit hangt nauw samen dat mensen van elkaar afhankelijk zijn om te kunnen (over)leven. Dit geldt niet alleen in materiële zin, ook in geestelijke zin zijn mensen van elkaar afhankelijk in hun menszijn. De mens heeft bestendige sociale structuren nodig om zich sociaal veilig te voelen en zich een identiteit te verschaffen. Zingeving van het leven, steun bij de levensgebeurtenissen als liefde, huwelijk, geboorte, tegenslag, verdriet en overlijden kan enkel vanuit een sociaal systeem worden gegeven. Een belangrijke tegenhanger van het begrip organisatie is het begrip institutie. North definieert instituties als: “… the rules of the game in a society or, more formally, are the humanly devised constraints that shape human interaction. … Institutions reduce uncertainty by providing a struc-



25

ture to everyday life.”46 Lammers c.s. zijn preciezer in hun definitie van institutie: “Een institutie is in sociologische zin een samenlevingssegment rondom een maatschappelijke kernfunctie. Zo’n kernfunctie bestaat uit activiteiten om het hoofd te bieden aan een aantal fundamentele problemen waarmee elke samenleving te kampen heeft. Gewoonlijk rekent men tot die kernfuncties: het produceren en verdelen van goederen en diensten, de handhaving van een bepaalde orde naar binnen en ook naar buiten (in het verkeer met andere samenlevingen), het opvoeden en inlijven van nieuwelingen, de zorg voor het lichamelijk en geestelijk welzijn van de leden van de samenleving, het streven naar zingeving van leven en dood en het bieden van mogelijkheden tot recreatie.”47 Traditionele instituties zijn staat, huwelijk, gezin, onderwijs, godsdienst, maar ook de organisatie van de economie in een gemeenschap. Instituties hebben een bestendig karakter, ze bestaan al bij de geboorte van het individu en blijven bestaan na diens overlijden. 48 Instituties zijn gericht op de stabiliteit van de samenleving. Daarmee vormen instituties ook de omgeving waar binnen ondernemingen opereren. Daarmee wordt er in de sociologie vanuit gegaan dat er een strikte scheiding zou bestaan tussen instituties en de sociale rol van de interne organisaties van ondernemingen. In meer theoretische zin is het onderscheid tussen instituties en organisaties in de zin van ondernemingen en instellingen het volgende. Instituties zijn dragers van substantiële rationaliteit: autoriteit, ideologie, waarden en normen. Ondernemingen en instellingen daarentegen zijn dragers van functionele rationaliteit. Functionele rationaliteit wil zeggen het realiseren van specifieke doelstellingen, het uitvoeren van specifieke operationele taken, op een effectieve en efficiënte wijze.49 Doordat ondernemingen op specifieke producten en diensten zijn gericht (financieel rendement kan als een generiek doel worden beschouwd), hebben ondernemingen een beperktere levensduur dan instituties. Immers, te produceren goederen en diensten en de wijze waarop die worden voortgebracht hebben als gevolg van technologische ontwikkelingen in het algemeen een kortere levensduur. In het algemeen is de gemiddelde levensduur van ondernemingen in de Fortune 500-lijst 40 à 50 jaar, alhoewel er een klein aantal ondernemingen is die meer dan tweehonderd jaar oud zijn. 50 Echter een gemiddelde levensduur van 40 à 50 jaar is ie ts meer dan de arbeidsperiode van het individu, die ligt zo ongeveer tussen de leeftijd van 20-25 tot 46

North, Institutions, Institutional Change and Economic Performance , p.3. Lammers, et al., Organisaties vergelijkenderwijs , p. 272-3. 48 Zijderveld, The Institutional Imperative: The Interface of Institutions and Networks , p. 30. 49 Ibid. , p. 22. 47



26

de leeftijd van 60-65 jaar. Zodat in de perceptie van wat in het verleden werd genoemd ‘the company man’ 51 het bedrijf waarbij men werkte een zekerheid bood vergelijkbaar met die van een institutie. In het bijzonder de grote, verticaal geïntegreerde onderneming met zijn structuur van gespecialiseerde taken en management hiërarchie moet gezien worden als een vorm tussen de institutie en de organisatie in sociologische zin; deze grote onderneming is drager van zowel substantionele - als functionele rationaliteit. De onderneming verleent toegang voor velen tot het proces van creatie en heet verdelen van welvaart, zonder dat die individuen vermogen hoeven in te brengen. In het bijzonder de organisatie van de onderneming heeft voor het daarin werkzame individu een veel verdergaande betekenis dan alleen het verwerven van een inkomen. De organisatie van de onderneming voorziet vooral ook in de behoefte van het individu aan, in ieder geval zoekt het individu dat in de arbeidsorganisatie (1) veiligheid, niet alleen economisch veiligheid, maar ook sociale, psychologische en fysieke veiligheid; (2) de behoefte aan waardering en respect, in het bijzonder het bevestigd krijgen en onderhouden van het zelfrespect; (3) behoefte aan rechtvaardigheid, om op een faire en rechtvaardige wijze behandeld te worden, o.m. door betrokkenheid bij besluiten; (4) de behoefte deel uit te maken van een sociale gemeenschap, mede om zich een identiteit te verschaffen. Het individu zoekt ook zijn levensgeluk goeddeels in de arbeidsorganisatie in de zin van mensen om van te houden, iets om aan te werken en iets om op te hopen. Daarmee zoekt het individu ook in de arbeidsorganisatie zaken als zingeving aan het leven. Wat we dan ook zien is dat in een periode van verzwakking van de traditionele instituties, staat, kerk, onderwijs, er een groter beroep wordt gedaan op de arbeidsorganisatie als institutie om stabiliteit te verlenen aan het individuele en maatschappelijke leven. Dit plaatst ondernemingen in een spanning. Enerzijds zien we als gevolg van de-verticalisering, alliantievorming, de omslag van de institutionele opvatting van de vennootschap, een proces van de-institutionalisering van de onderneming in de zin dat het niet meer een gesloten institutie is. Anderzijds zien we dat er een groter beroep op de organisatie van de onderneming wordt gedaan om de functie van institutie in de samenleving te vervullen, mede ook ter behoud van wat genoemd wordt het behoud van

50 51

Geus, The Living Company , p. 1. Sampson, Company Man: The Rise and Fall of Corporate Life



27

het social capital in de samenleving. 52 De mens heeft behoefte aan binding met anderen. Binding vloeit voort uit wederzijdse afhankelijkheid. 53 In de postmoderne economie wordt afhankelijkheid als iets verwerpelijks gezien; alles wat we van elkaar nodig hebben is handelswaar, in de interne organisatie zijn we niet langer collega’s, maar elkanders customers met wie we service level agreements afsluiten. Het niet afhankelijk zijn van anderen omdat alles op de markt verkregen kan worden impliceert ook dat niemand op mij rekent en omdat niemand op mij rekent ben ik tegenover niemand accountable voor mijn daden en woorden. Dat er niemand op mij rekent betekent ook dat ik niet nodig ben. Dat is het kenmerk van het postmoderne kapitalisme, het ontneemt het individu het gevoel nodig en nuttig te zijn en daarmee zijn verantwoordelijkheidsgevoel. Daarmee vormt het postmoderne kapitalisme een bedreiging voor het karakter van het individu. 54 Maar ook volgens Sennett een bedreiging voor de samenleving, want een regime dat mensen geen diepe reden geeft om voor elkaar te zorgen kan niet lang zijn legitimiteit overeind houden. Daarin zit een wezenlijk verschil tussen kapitalistische ondernemingen en postmoderne ondernemingen. In de eerste was er een zekere onverschilligheid tegenover de materiële omstandigheden van de werknemers. Maar die werknemer werd in beginsel wel continuïteit geboden, vaste rollen en verhoudingen en een zeker zicht op een carrière, waarbij zowel het scientific management als Weber’s bureaucratie een bescherming bood tegen een al te grote willekeur. In de postmoderne organisatie, zoals door Sennett beschreven is de onverschilligheid meer persoonlijk, geen vaste rollen of posities, onduidelijkheid over wat er verwacht wordt en vooral een continu een antwoord zoeken door het individu op de vraag of hij of zij nog wel nodig is. Met dit laatste komt ook het wederzijds vertrouwen in het geding en daarmee de stabiliteit van het sociale systeem. Economische efficiency kan alleen gerealiseerd worden in de context van sociale stabiliteit. We zien dus dat de organisatie van de onderneming niet alleen een instrumentele, economische functie vervult, maar vooral ook een sociale functie heeft: de organisatie van de onderneming is tegelijk Gesellschaft en Gemeinschaft. De functie van de organisatie van de onderneming en instelling als Gemeinschaft heeft weliswaar, vooral via emoties, een relatie met de psychologische

52

Brouwer & Strikwerda, Social Capital. Sennett, The Corrosion of Character: The Personal Consequences of Work in the New Capitalism 139. 54 Ibid. 146. 53



28

factoren die een rol spelen in organisaties, maar moet daarmee niet worden verward. Het vakgebied organizational behavior bestrijkt tal van andere aspecten van de organisatie dan de functie van Gemeinschaft. Het onderscheid tussen de organisatie als Gesellschaft en Gemeinschaft is niet alleen van belang wanneer het gaat om het functioneren van de organisatie, maar vooral ook bij organisatieverandering. Mensen hebben steeds behoefte aan een houvast. Organisatieverandering heeft in eerste aanleg steeds betrekking op de functie van Gesellschaft, ook om continuïteit te creëren voor de Gemeinschaft. Neem bijvoorbeeld het klooster, dat om in de moderne tijd te voorzien in zijn materiële behoeften te continuering van de religieuze missie, over moet stappen naar andere economische activiteiten als het maken van kaarsen en hosties, naar retraite faciliteiten, taalcursussen, e.d. Als nu als gevolg van goal shift, de economische functie niet meer helder gescheiden kan worden gezien van de sociale functie van de organisatie, de regels van de organisatie zijn overgeïnternaliseerd, los van hun oorspronkelijke coördinatie functie en verward met de sociale functie, dan wordt de noodzakelijke aanpassing van de organisatie zo bedreigend gezien dat deze gefrustreerd wordt. Dat daarmee de sociale functie ook in het geding komt doordat de continuïteit in het geding komt, wordt dan als gevolg van verstoring van het observatievermogen niet meer gezien. 55 De informele organisatie56 Wanneer wordt gesproken over de formele organisatie van de onderneming wordt door velen onmiddellijk gewezen op het de rol van de informele organisatie. In feite, zo hoort men vaak zeggen, wordt alles geregeld via de informele organisatie, niet via de formele organisatie. Of dat inderdaad zo is, is maar de vraag. In ieder geval is het wel zo dat de informele organisatie een cruciale rol vervult in het functioneren van de formele organisatie. De formele coördinatie in een organisatie gaat steeds enigszins ten kosten van de persoonlijkheid van de individuen. Immers de doelgerichte en doelbewust coördinatie, effectiviteit en efficiency en het werken aan een gemeenschappelijk doel gaat steeds gepaard met een spanning ten opzichte van de behoefte van het individu tot zelfbepaling, spontaniteit en de uitdrukking van individueel kunnen en individuele

55

In het college over organisatieverandering wordt hierop dieper ingegaan. Ook wordt wel gesproken van de ‘verborgen organisatie’. Zie: Egan, Working the Shadow Side: A Guide to Positive Behind-the-Scenes Management 56



29

talenten. 57 In die zin heeft een formele organisatie steeds een zeker desintegrerende werking op de persoonlijkheid, naast overigens een stabiliserende werking in de vorm van vaste rollen, carrièreperspectief en veiligheid. Daarnaast is de formele organisatie met zijn hiërarchische verhoudingen ook een zekere aantasting van de individuele waardigheid en de idee van gelijkwaardigheid van personen. Een formele organisatie als systeem wordt, in weerwil van de positieve opbrengsten ook steeds ervaren als een macht die de individuele vrijheid inperkt. Dit laatste geldt niet alleen voor medewerkers laag in de hiërarchie, ook leidinggevenden kunnen als gevolg van verlies aan bewustzijn dat de organisatie een sociale constructie is, een gegeven organisatie als een iron cage ervaren.58 De functie van de informele organisatie is dan ook om het individu te beschermen tegen het desintegrerende effect van de formele organisatie, om de eigenwaarde en het zelfbeeld van gelijkwaardigheid in stand te houden en een gevoel van vrijheid en zelfbeschikking te ervaren. Het vormen en deelnemen aan een informele organisatie is overigens niet het enige mechanisme dat het individu ter beschikking staat om zich te beschermen tegen de geschetste effecten van de formele organisatie. Andere wegen die het individu daartoe open staan zijn: het verlaten van de onderneming, opklimmen in de hiërarchie, dagdromen, apathisch gedrag, zich concentreren op materiële beloning, zijn of haar energie besteden aan gezin, hobby of maatschappelijke activiteiten. 59 Uit deze alternatieven blijkt ook de waarde van de informe le organisatie voor de onderneming: via het vormen van en de participatie in een informele organisatie spreekt het individu impliciet zijn commitment uit aan de formele organisatie en hecht het individu zich juist aan de formele organisatie en de werking daarvan.60 Daarnaast voorziet de informele organisatie ook, net als de formele organisatie dat dient te doen, in de basis behoeften van het individu als identiteitsverschaffing en belonginess. Een informele organisatie verschaft extra communicatiekanalen, een sociaal systeem voor normen en waarden waarvan men zich meer eigenaar voelt dan die behorende bij de formele organisatie en de informele organisatie kan een aantal tekortkomingen van de formele organisatie compenseren (onduidelijkheden in taken en bevoegdheden, commu-

57

Katz & Kahn, The Social Psychology of Organizations , p. 80. Morgan, Images of Organization 7 en 9. 59 Argyris, Understanding Organizational Behavior 16-17. 60 Ibid. , p.17. 58



30

nicatie, besluitvorming). 61 Voorts biedt de informele organisatie de mogelijkheid om daar waar de formele organisatie daarin tekortschiet, persoonlijke loyaliteiten te creëren en in tijden van moeilijke beslissingen deze te (her)bevestigen, gevoelige en of principiële kwesties te sonderen of aan te kaarten, etc. Een belangrijk kenmerk van de informele organisatie is dat deze spontaan ontstaat en in stand wordt gehouden. De patronen waarlangs de informele organisatie zich ontwikkelt zullen in veel gevallen van buiten de organisatie worden meegebracht: van dezelfde opleiding afkomstig zijn, uit hetzelfde land, behorende tot dezelfde etnische en of religieuze groep. Daarnaast bestaan er patronen die hun bron hebben binnen de organisatie: een gezamenlijke eerste werkervaring in een project of verafgelegen land bijvoorbeeld. Daarmee is een informele organisatie, in veel gevallen bestaan er meerdere informele organisaties binnen één en dezelfde formele organisatie, niet onderwerp van organisatieontwerp of verandering, terwijl zulke patronen wel een rol in deze processen kunnen spelen. Als regel maakt het management ook deel uit van een informele organisatie, maar moet zich overigens afzijdig houden van bestaande informele organisaties omdat, gezien de eerder geschetste functie van de informele organisatie, dat bedreigend zal worden ervaren door betrokkenen. Een positieve uitzondering hierop is de socialiserende rol van interne cursussen. Deze hebben niet alleen tot functie vaktechnische training, persoonlijke en professionele ontwikkeling, maar in het bijzonder bij multinationale ondernemingen, ook het vormen van sociale netwerken dwars door alle structuren van divisies, landen en functies heen. De sociale patronen die daaruit voortvloeien vormen als het ware een tussenvorm tussen de formele en de informele organisatie.62 Toch kan het systeem van informele organisaties ook belemmerend werken voor het functioneren van de formele organisatie en of het aanpassingsvermogen van de organisatie aan nieuwe ontwikkelingen. Dat is het geval wanneer er sprake is van een negatieve sociability: kliekjesvorming van in zichzelf gekeerde medewerkers die het perspectief op de doelstelling van de onderneming uit het oog hebben verloren en innovatie en besluitvorming tegenhouden via negatieve machtsuitoefening. Dit gaat vaak samen met een negatieve solidariteit wat daaraan te

61 62

Mullins, Management and Organisational Behaviour 101. Zie elders in het college de behandeling van de functie van het fenomeen social capital.



31

herkennen is dat nieuwkomers moeilijk worden opgenomen (terwijl een positieve solidariteit als effect een hoge graad van soepele zelf-coördinatie heeft).63 In veel gevallen is geprobeerd een disfunctionele informele organisatie via cultuurprogramma’s om te buigen naar een positieve, functionele cultuur, maar het effect daarvan is steeds marginaal gebleken. In het college over organisatiecultuur zal worden behandeld wat effectievere methoden zijn hoe met een disfunctionele informele organisatie om te gaan. De hiervoor geschetste functie van de informele organisatie laat onverlet dat een informele organisatie ook negatieve effecten op het individu kan uitoefenen. Het lidmaatschap van de formele organisatie is een formele en duidelijke beslissing en acceptatie. Wanneer een individu merkt dat er een voor hem relevante informele organisatie bestaat maar hij niet wordt toegelaten en ook niet weet wat de criteria zijn voor toelating, of zoals hiervoor geschetst hij als nieuwkomer niet wordt opgenomen, kan dat de behoefte voor belonginess schenden en anxiety creëren. Een formele organisatie kent een control mechanisme, maar een informele organisatie kent dat ook, variërend van dreiging met fysiek geweld tot uitsluiting of zelfs (weg)pesten. Het paradoxale is juist dat unobstrusive controls als veel dwingender worden ervaren dan formele controls: de laatste zijn te benoemen en ter discussie te stellen, de eerste niet. Dit geeft aan dat de leiding van de organisatie, via de normen en waarden van de onderneming, er wel op heeft toe te zien dat informele organisaties niet disfunctioneel worden en zonodig dienen in te grijpen. Naast het onderscheid formele -informele organisatie dient nog vermeld te worden dat er zowel verschillend tussen organisaties (deels hangt dit samen met de aard en doelstelling van de organisatie) en tussen landenculturen, verschillend wordt omgegaan met de formele organisatie. Zo gaan Amerikanen zeer formeel om met hun formele organisatie, dit kan worden gezien in het formele karakter van hun board meetings in vergelijking met die in Nederland en in het rolbewustzijn in de uitoefening van formele posities. In Nederland daarentegen wordt er niet altijd even formeel met de formele organisatie omgegaan. In landen als Frankrijk speelt persoonlijk loyaliteit tussen superieur en ondergeschikte een grote rol, zodanig dat zonder die persoonlijke loyaliteit formele instructies amper effect hebben. Waar in Nederlandse ogen de Franse stijl van

63

De begrippen sociability en solidariteit worden nader behandeld in het college over organisatiecultuur. Zie ook: Greenberg & Baron, Behavior in Organizations



32

leidinggeven nog wel eens patriarchaal en hiërarchisch overkomt, moet wel worden bedacht dat in datzelfde gedrag ook zeer zwaar speelt het verantwoordelijkheidsgevoel van de superieur in termen van respect voor persoon, verantwoordelijkheid en positie, waarin dus ook weer een bescherming van het individu besloten ligt tegen de negatieve effecten van de formele organisatie. Het gegeven dat de organisatie van de onderneming en instelling steeds een tweeledige functie vervult, economische functie van coördinatie en een sociale functie verwant met die aan de institutie, komt bij tal van vraagstukken terug: leidinggeven, organisatieontwerp, coördinatie & samenwerking, management control en organisatieverandering, etc.

1.6 De instrumente n voor coördinatie De essentie van coördinatie van werkzaamheden wordt gevormd door een doel (die houten garage moet naar de andere kant van het erf verplaatst worden), taakverdeling (elk van ons neemt een hoekpunt om op te tillen) en synchronisatie van gedrag (we tillen als ik tot drie tel). Coördinatie kan ook bestaan uit diachronisatie van gedrag, eerst doen we dit en daarna dat. Voorts uit afstemming van verkoop, productie, inkoop van grondstoffen, werving van personeel, aanschaf van productiemiddelen etc. De aard van te coördineren activiteiten loopt sterk uiteen. De in de praktijk te hanteren methoden en technieken zijn groter in aantal dan veelal wordt verondersteld, terwijl ook niet altijd wordt herkend waardoor coördinatie wordt gerealiseerd. Er kunnen zes vormen van coördinatie worden onderscheiden die steeds in combinatie toegepast zullen moeten worden. Deze zes vormen zijn:64 -

Opgelegde- of hiërarchisch coördinatie

-

Zelf-coördinatie

-

Expliciete coördinatie

-

Impliciete coördinatie

-

Planmatige coördinatie

-

Feedback coördinatie



33

Het is zinvol voor de beeldvorming, begrip en discussie over dit onderwerp de eerste vier categorieën coördinatiemechanismen in een schema weer te geven als in figuur 1. Imposed coordination

Implicit coordination

Explicit coordination

Self coordination

Figuur 1. De vier basisvormen van coördinatie.

Door de vier categorieën in twee orthogonale assen weer te geven wordt gesuggereerd dat een verschuiving op de ene as onafhankelijk is van de positie op de andere as. Of dit in de praktijk van sociale systemen ook zo is moet worden betwijfeld. Het voordeel van deze figuur is dat het vraagstuk van coördinatie aanschouwelijk kan worden weergegeven, juist ook in de tegenstelling en samenhang van de organisatie als economisch coördinatiesysteem enerzijds en als sociaal systeem anderzijds. Het kwadrant rechtsboven (expliciete – opgelegde coördinatie) zal geïdentif iceerd worden met bestuurstechnieken als taakverdeling, budgetten, resource allocatie, management control e.d. Het kwadrant linksboven zal geïdentificeerd worden met personeelsbeleid: werving, selectie, opleiding, beloning. Het kwadrant links onder kan geïdentificeerd worden met de organisatie als sociaal systeem, met organisatiecultuur. Het kwadrant rechtsonder kan 64

De Engelse terminologie luidt: imposed coordination, self coordination, explicit coordination, implicit coordina-



34

geïdentificeerd worden met ontwikkelingen als professionalisering, de rol van bedrijfs-externe methoden en technieken voor coördinatie, zoals ingebracht door werknemers met een status als professional. Immers coördinatie in de zin van het creëren van een evenwichtsituatie (efficiënte resource allocatie) in vraag en aanbod, ook van onderling afhankelijke functionele activiteiten kan niet gerealiseerd worden zonder dat er sprake is van een stabiel sociaal systeem van normen en waarden, cultuur in de zin van redelijk voorspelbare gedragingen en motieven van individuen en het op de hoogte zijn van elkanders werkzaamheden en mogelijkheden. Dat geldt in het marktmechanisme, dat geldt in aangepaste vorm ook binnen de onderneming. De activiteiten van een onderneming kunnen hooguit in crisissituaties en dan nog voor korte tijd, met enkel command & control gecoördineerd worden (maar als die vorm dan een keer nodig is, mag de leiding van een onderneming er niet voor terugdeinzen die vorm toe te passen). De karakterisering van de vier kwadranten in figuur 1 helpt de verschillende coördinatie -instrumenten waarvan de leiding van de onderneming zich kan en moet bedienen te benoemen en te ordenen. Figuur 2 geeft een ordening van die instrumenten weer. De instrumenten zelf komen in de verschillende onderdelen van het college nader aan de orde.

tion, coordination by plan, feedback coordination.


35


Imposed coordination Mission statement Company values Exemplary behavior Building Loyalty

Recruitment criteria Assessment Remuneration promotion

Pre-organizational Socialization (vocational/ Professional training) Implicit coordination

Reserved powers Policies Standards Programmed decisions Procedures

Training Management Development Organizational socialization

Communicated Strategy Operational Planning Decision rights Instructions Decision criteria

Task-structure (personal, BU’s)

Physical layout

Information systems Intranet Knowledge mgt systems

Management control

Explicit coordination

Professional standards

Societal values & norms Stories Experiences Dominant logic

Budgets/ Target setting/ Resource allocation Performance review

Trust

Routines (process-) teams

Peer group control Self coordination

Figuur 2. Overzicht van de verschillende instrumenten voor coördinatie en de ordening daarvan. 65

De coördinatie van de activiteiten in en van de onderneming is mensenwerk en daarmee onderworpen aan de wetmatigheid van bounded rationality en een nooit volledig bewustzijn van motieven, handelingen, assumpties en gevolgen. Een organisatie werkt steeds ook op basis van routines66 en sociale controle en daarmee op basis van impliciete coördinatie. Er zijn culturen waarin een budget geen betekenis heeft wanneer er niet sprake is van persoonlijke loyaliteit tussen de budgethouder en degene die hem het budget heeft opgelegd. De activiteiten van zeker een wat grotere onderneming kunnen nimmer alle direct door de leiding van de onderneming worden gecoördineerd, dat zou een informatieoverlast in de top impliceren, verlies aan informatie en vertraging in besluitvorming en uitvoering van besluitvorming. Een effectieve en efficiënte coördinatie van activiteiten van een onderneming kan nimmer gerealiseerd worden zonder dat er sprake is van zelfcoördinatie in de organisatie. 65

Dit overzicht berust op vele bronnen: Weihrich & Koontz, Williamson, Jensen, Staehle, Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive (meest volledig), eigen onderzoek en observaties.



36

Gegeven dit inzicht ligt de vraag voor de hand wat nu voor een specifieke onderneming een goede balans is tussen expliciete- en impliciete coördinatie en tussen opgelegde- en zelfcoördinatie. Hiervoor bestaat geen goede theorie of modelvorming, anders dan een algemene theorie geformuleerd door Jensen die geen operationele waarde heeft.67 In zijn benadering stelt Jensen dat centralisatie van besluitvorming hoge kosten met zich meebrengt omdat de leiding dan steeds besluit op basis van slechte (gefilterde, te algemene, vertraagde) informatie, maar de kosten als gevolg van het nastreven van inconsistente doelen door de organisatie zijn dan laag. Bij volledige decentralisatie zijn de kosten van slechte informatie weliswaar nul, maar de kosten van inconsistentie in nagestreefde doelen ten opzichte van het doel van de onderneming zijn dan maximaal. De implicatie hiervan is dat het optimale punt in termen van kosten ergens in het midden, tussen centralisatie en decentralisatie ligt. Deze benadering is onbevredigend. De praktijk is dat in een onderneming bepaalde beslissingen volledige gedecentraliseerd zijn, orderacceptatie bijvoorbeeld. Andere beslissingen, financiering, vervreemding, zijn volledige gecentraliseerd. Het vraagstuk welke beslissingen in welke situaties wel of niet te decentraliseren zal uitvoerige worden behandeld in het college over internal governance. Over de vraag waar de balans te kiezen tussen expliciete en impliciete coördinatie bestaat evenmin een coherente theorie. De nadruk die eind jaren negentig werd gelegd op organisatiecultuur hield de suggestie in dat het beter voor ondernemingen zou zijn meer de nadruk te leggen op impliciete coördinatie. Gesuggereerd werd dat daarmee ook een voorwaarde voor zelfcoördinatie zou worden gecreeerd. Zoals we hiervoor hebben gezien is dat maar ten dele zo, samenwerking hangt veel meer af van over elkanders motieven en handelingen geïnformeerd te zijn. Ook is er wel een verband gelegd tussen flexibiliteit, impliciete coördinatie en zelfcoördinatie. Een eerste probleem daarbij is dat de idee van flexibiliteit van de organisatie in de literatuur onbevredigend is uitgewerkt. Er bestaan meerdere vormen van flexibiliteit: capaciteitsflexibiliteit, type flexibiliteit, strategische flexibiliteit, technologische flexibiliteit, etc. Een organisatie die dominant op impliciete coördinatie functioneert via routines zal wel flexibiliteit kunnen hebben met betrekking tot beperkte fluctuaties op het operationele niveau, maar niet op strategisch niveau. Dit omdat in een door

66 67

Nelson & Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change , p. 14-15. Jensen, Foundations of organizational strategy , p. 116.



37

routines gedomineerde organisatie veelal het bewustzijn over strategie en aannames, maar ook de neiging om op ontwikkelingen in de markt te letten, laag is. Waar de balans te kiezen tussen expliciete en impliciete coördinatie en opgelegde en zelfcoördinatie hangt ook sterk af van de ontwikkelingsfase van een onderneming, het organisatiemodel en een aantal andere parameters. Nadat in het college over organisatieontwerp en internal governance deze factoren zijn behandeld, kan die per op de wijze van coördinatie worden ingegaan. De lezer zij echter gewaarschuwd: het is gecompliceerder vraagstuk dan de spreekwoordelijke slinger tussen centraal en decentraal. In de figuren 1 en 2 is geen expliciete plaats gegeven aan planmatige coördinatie en feedback coördinatie. Planmatige coördinatie kan gezien worden als onderdeel van het budgetsysteem en voor management control in het algemeen. Dat geldt ook feedback coördinatie, maar dan met die aantekening dat juist zelfcoördinatie inclusief initiatieven tot corrective actions door medewerkers zelf, zonder ingrijpen van het management, alleen mogelijk zijn wanneer er sprake is van een goede, tijdig, relevant, volledig, betrouwbare, feedback over de gevolgen van de beslissingen die in het proces van zelfcoördinatie worden genomen. Hoewel daarover in de praktijk noch in de literatuur amper over wordt gesproken is het ook zinvol in aanvulling op de hiervoor genoemde coördinatievormen te spreken over feed forward coördinatie: het afstemmen van inkoop en verkoop etc. in het licht van veranderingen in de markt, in het bijzonder ten opzichte van de assumpties die zijn gehanteerd in de planmatige coördinatie. Gebleken is dat veel ondernemingen wier markten wijzigen van voorspelbaar naar grillig en onvoorspelbaar de neiging hebben vast te houden aan planmatige coördinatie. In een groeiende markt is verlies van marktaandeel het gevolg, in een krimpende markt overproductie en verliezen. Er wordt dan verwijtend gedaan over het budgetsysteem, dat zou fout zijn en er wordt dan over beyond budgetting gesproken. De werkelijke fout zit in het hanteren van verkeerde methoden voor demand management en market forecasting.



38

De coördinatie van het individu en de (doelstellingen) van de onderneming of instelling. Hiervoor is gesproken over de coördinatie van de activiteiten van individuen en groepen die in een organisatie werken. Eerder werd er al op gewezen dat individuen ook steeds met een eigen doelstelling in een organisatie werken. De vraag is dan hoe gerealiseerd en in stand gehouden kan worden dat de doelstelling die met de organisatie gerealiseerd moet worden en die individuele doelstelling elkaar versterken en elkaar niet tegenwerken. Dit wordt wel genoemd het vraagstuk van de coördinatie van het individu met de aard en doelstelling van de onderneming of instelling. Hiervoor bestaat een aantal maatregelen: 1) Selectie: Bij het werven en selecteren van medewerkers worden die personen waarvan vastgesteld kan worden dat zich zich niet met de doelstelling van de onderneming en of de manier van werken kunnen verenigen of zich zullen kunnen aanpassen, niet aangenomen en die personen zullen worden geselecteerd waarvan de conclusie op moment van aanname is dat zij passen bij de doestelling van de onderneming, daaraan kunnen bijdragen en of zich kunnen aanpassen aan de manier van werken dan wel daaraan een verrijkende zullen gaan leveren. 2) Socialisatie. a) Pre-organisatorische socialisatie: medewerkers worden dan gerekruteerd van dezelfde beroepsopleiding of zelfs universiteit, etnische of geografische achtergrond, of bij sommige familiebedrijven, uit de familie. b) Organisatorische socialisatie: medewerkers worden via formele introductietrainingen, opleidingen, management development cursussen etc. geïnformeerd over de doelstelling en wijze van werken van de organisatie. Daarnaast is er de informele socialisatie via de dagelijkse contacten met collega’s en superieuren waarin impliciet ook de mores van de organisatie wordt overgedragen en druk wordt uitgeoefend op de nieuwkomer zich aan te passen. 3) Identificatie en internalisering. In veel gevallen hebben nieuwe medewerkers niet een heel scherp beeld wat ze met hun leven aanwillen en wat ze willen realiseren. Als de onderneming hen aanspreekt qua producten, contacten met andere mensen, de organisatie voor hen een duidelijke sociale rol vervult, dan maken ze zich de doelstelling van de onderneming en de mores van de organisatie eigen, deze worden voor hen dan vanzelfsprekend, zonder dat er



39

sprake is van een disfunctionele spanning met eigen doelstellingen en waarden. Het individu wordt door de organisatie gevormd, in het bijzonder is dit het geval met personen in de fase van eerste volwassenheid (21-28 jr.). 4) Het individu kan zich aanpassen aan de organisatie in één van de volgende vormen:68 a) Stijging in de hiërarchie: naarmate het individu op een hogere positie komt kan hij doelstellingen, verhoudingen en werkwijzen meer naar zijn eigen hand zetten; b) De brave beambte: iemand die zijn eigen idealen en persoonlijkheid onderdrukt en doet wat de organisatie van hem verwacht c) Onverschilligheid : het individu ziet de organisatie enkel om in zijn levensonderhoud te voorzien, heeft geen ambities binnen de organisatie, zolang zijn baan maar gegarandeerd is, is hij ook nooit tegen reorganisaties en hij zoekt zijn lol wel elders. d) Ambivalentie : Dit is de persoon die zich concentreert op zijn vakkennis, niet op carrière en leeft in een voortdurende spanning tussen de loyaliteit en waarden van zijn vakgebied of professie en de doelstellingen en werkwijze van de organisatie. 5) Accommodatie , het aanpassen van de organisatie aan het individu: a) De organisatie, naar taakstructuur en processen, organiseren om een dominante persoon heen. Dit is steeds weer een heikel punt omdat hiermee de doelstelling en de strategie van de onderneming in het geding kunnen komen. Gezien de functie en de aard van de organisatie van de onderneming geldt de regel dat er niet om personen heen georganiseerd wordt. Maar in het geval een individu een specifieke—constructieve—betekenis heeft voor het realiseren van de doelstelling van de onderneming kan van deze regel worden afgeweken. Zeker in het geval deze persoon vertrekt van die positie, bijvoorbeeld door promotie, ontstaan er problemen, de organisatie zou weer gerationaliseerd moeten worden, terwijl de opvolger dezelfde vrijheid wil hebben als zijn voorganger, ook al is hij of zij der persoon er niet naar die vrijheid aan te kunnen. b) Iemand in zijn prestaties, producten en/of dienstverlening, veel vrijheid laten, dit speelt in het bijzonder bij professionals (architecten, ontwerpers). c) Aanpassing in de arbeidsvoorwaarden, parttime werk, voorzieningen om cursussen te volgen of deel te nemen aan vaktechnische verenigingen, etc.

68

Staehle, Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive



40

d) Meer in het algemeen was er in de jaren tachtig een golf van aanpassingen in organisaties aan het hoger opgeleide en cultureel meer geëmancipeerde individu: werkstructurering, werkoverleg, verdergaande delegatie, vermindering van hiërarchische lagen, selfmanaging teams, een hoger beroep op zelfcoördinatie, meer resultaat verantwoordelijkheid en vrijheid zelf het hoe te bepalen, meer terugkoppeling over het resultaat van beslissingen en inspanning, meer resultaat afhankelijke beloning, etc. 6) Overplaatsing en ontslag. Als een individu niet blijkt te passen op een positie of in een organisatieonderdeel en er is geen zicht op aanpassen en evenmin is er sprake van een bijzondere expertise zoals hiervoor beschreven, dan dient dat individu onverwijld van die positie te worden afgehaald, in zijn eigen belang en in het belang van de organisatie, respectievelijk de onderneming of instelling. Hierbij moet wel bedacht worden dat het hele vraagstuk van verhouding individu-organisatie sterk aan verandering onderhevig is. Een steeds groter percentage van de beroepsbevolking werkt als uitzendkracht. De grootste werkgever in de Verenigde Staten is het uitzendbureau Manpower.69 Nieuwe generaties zullen weer anders tegenover het werk staan en daarin andere zaken zoeken en nastreven dan oudere generaties. Zo suggereert Linus Torvalds dat de hackergeneratie drie fundamentele drijfveren heeft (in het werk): Overleven, sociaal leven en entertainment. 70 In het college over organisatiecultuur zullen we verder ingaan op de aard en betekenis van de veranderende mens en zijn zelfbeeld voor de organisatie.

1.7 De juridische grondslag van de interne organisatie Hiervoor is uiteengezet dat, in tegenstelling wat gangbaar is in de bedrijfskundige literatuur, de begrippen onderneming, vennootschap en organisatie beter niet als synoniemen kunnen worden gebruikt, hoezeer dit ook gebruik is in het alledaagse taalgebruik. Daarmee is tevens onderscheid gemaakt tussen de operationele organisatie van een onderneming en de juridische organisatie van de onderneming. Dit onderscheid neemt niet weg dat er nog een andere juridische dimensie

69 70

Pfeffer, New Directions for Organization Theory. Himanen, De hacker ethiek en de geest van het informatietijdperk.



41

kleeft aan de interne organisatie van de onderneming dan de institutionele juridische vormgeving. De interne organisatie van de onderneming, heeft naast de hiervoor beschreven sociale functie die van systeem voor de doelgerichte en doelbewuste coördinatie van de activiteiten van de onderneming, haar interne en haar externe. De te coördineren taken vloeien voort uit arbeidsdeling en arbeidsspecialisatie. Het toedelen van taken impliceert als regel ook dat werknemers het gebruiksrecht gedelegeerd krijgen over (delen van) productiemiddelen. De discretionaire bevoegdheid hoe gedelegeerde productiemiddelen te gebruiken loopt in de praktijk sterk uiteen, van nagenoeg nul in de procesindustrie (de werknemer heeft dan in de regel een bedieningstaak volgens een vooraf opgestelde receptuur) tot zeer ruim, zelfs overlopend in legitiem privé gebruik in het geval van de laptop. Of er nu sprake is van beperkte of ruime discretionaire bevoegdheid hoe een gedelegeerd productiemiddel te gebruiken, uitgangspunt in het vigerende systeem van het vennootschapsrecht en de arbeidsovereenkomst is dat de opbrengsten verdiend met het productiemiddel steeds en enkel toekomen aan de vennootschap/werkgever. Een principiële karakteristiek van de werknemerspositie en daarmee van de interne organisatie van de onderneming is dat er geen direct en volledige verband is tussen de beslissingen die de werknemer neemt, inclusief die met betrekking tot zijn inspanning, en zijn persoonlijk inkomen. Uiteraard wordt er steeds naar gestreefd via beoordeling en een gedeeltelijke variabele beloning dit verband te simuleren. Daarnaast is het zo dat decentralisatie van beslissingsbevoegdheden een cruciale voorwaarde is voor groei van ondernemingen en voor de persoonlijke en professionele ontwikkeling van individuen. 71 In het marktmechanisme geldt dat daar steeds sprake is van co-locatie van beslissingen (en het recht op beslissingen te nemen) met betrekking tot het gebruik (exploitatie) en vervreemding (verkoop) van eigendom, de informatie over de gevolgen van die beslissingen (zij het niet altijd volledig), in het bijzonder voor het persoonlijk inkomen en vermogen van de economische actor, de ondernemer, en het recht op het financiële gewin van die beslissingen (of verlies aan inkomen en vermogen in geval van verkeerde beslissingen.) Op deze co-locatie berust de aanname in de economie dat individuen, respectievelijk ondernemingen dan steeds die beslissingen zullen nemen die hun eigen nut zullen maximaliseren. Het welvaartstheorema van Coase stelt dan dat daarmee hun beslissingen ook de grootste bijdrage zal leveren aan de samenleving als geheel— 71

Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices



42

vooropgesteld dat er geen sprake is van negatieve externe effecten (milieu) en evenmin van monopolievorming. 72 De economische betekenis van ondernemingen, met in aantallen werknemers grote interne organisaties, toont aan dat het co-locatie beginsel niet noodzakelijk is voor economische groei, in ieder geval niet was in de twintigste eeuw. Ontwikkelingen als de afbouw van de verticaal geïntegreerde onderneming, de opkomst van de franchise bijvoorbeeld, suggereren dat in de komende periode het co-locatie beginsel weer een grotere rol zou kunnen gaan spelen. Een andere ontwikkeling die daaraan bij zou kunnen dragen is de toenemende rol van specifieke, persoonsgebonden kennis in de economie. Om die reden is het van belang bewustzijn te hebben van de onderliggende juridische constructie van de interne organisatie van de onderneming. Aan de hand daarvan kan begrepen worden voor welke problemen de leiding van de organisatie in de komende tijd kan komen te staan, in het bijzonder met betrekking tot het vraagstuk van management control. De interne organisatie van de onderneming berust op een partiële toepassing van het Romeinse eigendomsrecht. In de interne organisatie is er sprake van een centraal geplande taakverdeling. Gekoppeld aan deze taakverdeling wordt gedelegeerd het recht om bepaalde kapitaalgoederen (fysieke en immateriële) te gebruiken (ius utendi). Niet wordt gedelegeerd het recht op het inkomen van die kapitaalgoederen (ius fruendi) en evenmin het recht het kapitaalgoed te verkopen, te wijzigen of te vernietigen (ius abutendi).73 Deze partiële toepassing van het Romeinse eigendomsrecht en die ook uit die tijd stamt, heeft tot functie dat de eigenaar over de opbrengst van zijn goederen (oorspronkelijk bouwgrond en wijngaarden) kan beschikken zonder zelf de daarvoor benodigde arbeid te verrichten maar wel de controle te behouden over die goederen. Deze scheiding van rechten heeft in de morele economie, denk aan het werk van Karl Marx, steeds discussie opgeroepen over de rechtvaardigheid van de verdeling tussen eigenaar en werknemers over de gecreëerde opbrengsten. Toch kan niet worden ontkend dat deze partiële toepassing van het eigendomsrecht maatschappelijk ook een nuttige functie vervult. Steeds wordt er kritiek uitgeoefend op het scientific management omdat dat een scheiding bepleit tussen denken en doen,

72 73

Jensen, Theory of the Firm , p. 1. Furubotn & Richter, Institutions and Economic Theory: The Contribution of the New Institutional Economics



43

tussen kenniswerk en handwerk. Het is juist dat die scheiding in veel gevallen te ver is doorgevoerd en dat daaraan te lang is vastgehouden gezien de emancipatie van de werknemer. Het scientific management moet in zijn intentie wel beoordeeld worden tegen de achtergrond van de tijd waarin het opkwam. Toen was er sprake van een zeer ongelijke verdeling van kennis tussen enkele ondernemers, financiers en ingenieurs enerzijds en de veelal niet geschoolde werknemers anderzijds. Om in die tijd, eind negentiende eeuw, de beoogde productiviteit van de nieuwe kapitaalgoederen te realiseren was een stijging van de arbeidsproductiviteit nodig. Dat is gerealiseerd via twee maatregelen: het scientific management van Taylor en de vorming van de verticaal geintegreerde onderneming gebaseerd op entity law. Met dat laatste werd ook het voorliedensysteem uitgebannen, omdat dat de invoering van het scientific management in de weg stond.74 De invoering van het scientific management vereiste instructiebevoegdheid van de ondernemer over de wijze waarop de werknemer zijn werk uitvoerde. Vandaar de omzetting van leveringscontracten door voorlieden en toeleveranciers naar arbeidscontracten, waarbij de werknemer enkel zijn tijd en werkkracht aan de ondernemer leverde. De vraag die dan gesteld moet worden of wat toen gold nu nog het geval is, andere tijden vragen andere constructies. De partiële toepassing van het eigendomsrecht als grondslag voor de interne organisatie maakt het ook mogelijk om complexe operaties op te zetten waarbij sprake is van teamwork. In economische zin is het kenmerk van teamwork dat een groep individuen een prestatie levert, waarbij de prestatie als geheel of delen daarvan niet herleidbaar zijn op de prestaties van specifieke individuen of waarvan het te kostbaar is de totale prestatie, bijvoorbeeld via activity based costing te decomposeren naar de prestatie van specifieke individuen. Dit is in het bijzonder van belang bij ingewikkelde technische operaties, research, het ontwerp en de operatie van complexe fabrieken, etc. Met de partiële toepassing van het eigendomsrecht wordt geweld gedaan aan een centrale aanname in het economische denken: dat individuen hun eigen nut kunnen maximaliseren omdat ze direct en volledige eigenaar zijn van de economische opbrengsten van hun beslissingen. Waar die terugkoppeling doorsneden is door de partiële toepassing van het eigendomsrecht zoekt de economische organisatietheorie naar methoden om hetzij die terugkoppeling te herstellen (bij74

Johnson & Kaplan, Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting



44

voorbeeld door organisatievormen als de franchise te bepleiten) of substituten voor de koppeling tussen beslissingen en effecten op inkomen te introduceren: performance evaluation systems en reward systems. Daarmee ligt in de economische benadering van het fenomeen organisatie de nadruk op het introduceren van feedback loops opdat managers en anderen in organisatie de juiste beslissingen nemen. In de organizational behavior benadering voor motivatie van werknemers wordt primair gekeken naar de relatie tussen de inspanning van het individu en de opbrengsten waarnaar het individu op zoek is, dit kunnen zowel monetaire opbrengsten zijn als nietmonetaire: aanzien, persoonlijke ontwikkeling, levensvervulling en maatschappelijke idealen. 75 De aandacht voor de relatie tussen motivatie, inspanning en beloning is de afgelopen tien jaar opnieuw in de belangstelling gekomen. Nu er steeds meer sprake is van hoogopgeleiden, kenniswerk, zakelijke en professionele dienstverlening enerzijds en meer transparantie in de organisatie als gevolg van verbeterde management informatie, is er een veel grotere groep werknemers dan in het verleden het geval was, die inzicht hebben tussen hun inspanning en de aan die inspanning herleidbare bijdrage aan het resultaat van de onderneming. Denk bijvoorbeeld aan accountmanagers, accountants, adviseurs, productontwikkelaars etc. Steeds meer ook wordt gewerkt met een salaris dat voor een deel vast is en een ander deel, 25% is een typisch percentage, variabel is. Het is echter niet het betere inzicht tussen persoonlijke inspanning en daardoor gerealiseerde bijdrage aan het ondernemingsresultaat dat verklarend is voor problemen met de effectiviteit van bestuursinstrumenten en management control. Zoals gezegd is de veronderstelling onder de interne organisatie dat het vervreemdingsrecht op de productiegoederen bij de vennootschap berust. In het geval van fysieke kapitaalgoederen is dat als regel geen probleem, de werknemer zal niet stiekum een fab voor de fabricage van chips in zijn tas steken en op de zwarte markt verkopen. Anders ligt dit in het geval van de productiefactor kennis. Onder invloed van het scientific management wordt in de management control aangenomen dat de onderneming werkt met algemene kennis. Dit is kennis die codificeerbaar is los van personen, zonder noemenswaardige kosten overdraagbaar is tussen personen en afdelingen en die te beschermen is via patenten en

75

Over motivatie bestaat een uitgebreide literatuur. De belangrijkste opvattingen zijn die van Maslow, Alderfer, Herzberg, McClelland, Vroom (expectancy theory) en Adams (equity theory). Zie bijvoorbeeld: Mullins, Management and Organisational Behaviour , p. 417-58.



45

licenties.76 Kenmerkend voor wat genoemd wordt de informationele economie is niet zozeer de exploitatie van kennis, dat is nu juist het kenmerk van de economie van de tweede industriële revolutie. De in die economie geëxploiteerde kennis betrof steeds gecodificeerde kennis (werktuigbouwkunde, elektriciteitsleer, chemie) die geëxploiteerd werd door deze kennis te belichamen in discrete fysieke goederen, de gloeilamp, aspirine, de wasmachine, de auto. In de informationele economie gaat het om de exploitatie van andere vormen van kennis, cultuur, beelden, professionele inzichten en ervaring. Daarnaast is er sprake van een omslag van algemene kennis naar specifieke kennis, marketing wordt niet meer bedreven op basis van statistieken over consumenten preferenties, maar zo mogelijk op basis van kennis van heel specifieke groepen en zo mogelijk de individuele consument. Hiermee hangt samen dat er in toenemende mate sprake is van kennis die geheel of gedeeltelijk persoonsgebonden is en zelfs is, bijvoorbeeld in het geval van de gecertific eerde professional, de vraag wie nu eigenlijk de eigenaar is van de kennis waarvan de onderneming gebruikt maakt. In ieder geval geldt voor betaalde typen ondernemingen, zoals indertijd bleek bij de verkoop van Saatchi & Saatchi, dat de vennootschap geen controle heeft op persoonsgebonden kennis bij geval van verkoop van de onderneming. Als de werknemer vertrekt heeft de werkgever geen mogelijkheid de werknemer van zijn kennis te ontdoen om die in de onderneming te houden. Wel is de afgelopen vijf jaar geprobeerd om via systemen van kennismanagement zoveel mogelijk persoonsgebonden kennis in systemen vast te leggen, toegankelijk voor anderen. Hieraan, zo blijkt in de praktijk, kleven grenzen, omdat de tacit knowledge, hoe nu precies gecodificeerde professionele regels in de praktijk toe te passen per definitie lastig zijn te codificeren. De combinatie van het inzicht van wat de juridische grondslag is van de interne organisatie met inzichten in ontwikkelingen in de economie maakt duidelijk dat terughoudendheid is geboden principes en technieken die ontwikkeld zijn in een vorige economie toe te passen. Daarmee is niet gezegd dat die oude technieken overbodig zijn. Er zullen talloze situaties blijven waarin juist die bekende methoden en systemen toegepast moeten blijven worden. Het punt is dat wanneer geconstateerd wordt dat in een specifieke situatie een methode niet meer werkt niet automatisch er vanuit gegaan mag worden dat dit een kwestie is van discipline, kennis of systemen. Onderzocht zal moeten worden of dat er niet sprake is van meer fundamentele ontwikkelingen die een 76

Jensen, Foundations of organizational strategy , p. 347.



46

andere benadering vragen. In de context van de op entity law gebaseerde onderneming was het vraagstuk van eigendomsverhoudingen beperkt tot die van aandeelhouders. In de informational economy strekt het vraagstuk van eigendomsverhoudingen zich ook uit tot diegenen die in de organisatie van de onderneming werken. 1.8 De interne organisatie versus de externe organisatie Hiervoor is al enkele malen de term interne organisatie (van de onderneming) gebruikt. Daarnaast bestaat de term externe organisatie (van de onderneming). De klassieke betekenis van externe organisatie is: “Dàt onderdeel van de economie dat zich bezig houdt met de organisatie - en structuurverschijnselen in het bedrijfsleven (tussen en om de bedrijfshuishouding heen)”77 De Engelse term voor externe organisatie is industrial organization, waaronder wordt verstaan: “the study of the structure of firms and markets and of their interactions.”78 Onder de organisatie van de markt worden de volgende parameters verstaan: marktvormen, concentratiegraad en de verdeling van omvang van ondernemingen, en het type relatie tussen ondernemingen. Marktvormen zijn: monopolie, monopsonie, oligopolie, oligopsonie en monopolisitische competie: kartels. Onder concentratiegraad wordt verstaan het aantal bedrijven dat een dominant, bijvoorbeeld 70%, aandeel van het aanbod in de markt voor zijn rekening neemt. 79 Onder relaties tussen ondernemingen wordt verstaan het type contract dat gehanteerd wordt voor levering van goederen en diensten. Contractvormen die worden onderscheiden zijn: arms length complete contract (het standaard contract voor routinematige levering van goederen en diensten), allianties (incomplete contracts), business groups (clusters) en de (verticaal) geïntegreerde onderneming. In deze laatste opsomming zien we dat de interne organisatie van de onderneming, niet absoluut te scheiden is van de externe organisatie van de onderneming, noch in operationele zin, noch in juridische zin. Dit is van betekenis voor het bepalen van zowel de strategie van de onderneming als voor het ontwerpen van de interne organisatie van de onderneming; de grens van de interne organisa-

77

Uitermark, Grensverkeer: Enkele opmerkingen over externe organisatie, markttheorie, "Industrial organization" en het economisch beleid 78 Carlton & Perloff, Modern Industrial Organization 79 De concentratiegraad wordt uitgedrukt in de Herfindahl-Hirschman Index (HHI), dit is de som van de kwadraten van de marktaandelen van de in een sector opererende ondernemingen. De meest gebruikte index is C4, de som van de marktaandelen van de grootste vier ondernemingen in een markt. Ibid. p. 247.



47

tie is een ontwerpparameter, geen a priori gegeven. Zoals we verderop in het colle ge zullen zien gaat het hierbij om meer dan alleen vraagstukken van toeleveren en uitbesteden. Ontwikkelingen in industrial organization behelsen ook vraagstukken van machtsverhoudingen tussen ondernemingen80 , productspecialisatie, ontwikkelingen als horizontal competing81 (specialisatie en marktbeheersing op specifieke onderdelen van producten, in het bijzonder digitale producten, in plaats van op eindproducten) en positie bepaling in network economies82 , dit zijn markten waarin de onderdelen van het product of dienst pas bij de consument worden geïntegreerd (bijvoorbeeld een DVD-speler en het DVD-schijfje met content). Daarmee vormen deze begrippen en de daarmee uit te voeren analyses belangrijke parameters voor het ontwerpen van de organisatie van de onderneming, maar wel steeds via de strategie van de onderneming.

1.9 De netwerkorganisatie In de jaren negentig is er veel ophef gemaakt over het begrip netwerkorganisatie. Vanuit een sociologisch perspectief zijn organisaties van ondernemingen steeds ook netwerken tussen indiv iduen. Omdat er in toenemende mate kritiek ontstond op de traditionele hiërarchie van organisaties is gezocht naar alternatieven, de netwerkorganisatie zou een alternatief zijn voor de hiërarchisch georganiseerde onderneming. Op het niveau van de werkvloer is er veel ontwikkeld in de vorm van taakgroepen, self-managing teams e.d. Met betrekking tot de organisatie als geheel is het begrip netwerkorganisatie nimmer bevredigend geoperationaliseerd. Karakteristieken van de netwerkorganisatie zouden zijn flexibiliteit, decentralisatie, aanpassingsvermogen, hor izontale relaties e.d. De gedachte was dat de spelers in een organisatie tal van zaken onderling zouden kunnen regelen, zonder aanwijzing of instructie vanuit de leiding van de onderneming.83 De hiervoor gegeven beschouwing van de organisatie vanuit een economische invalshoek en die vanuit een juridische invalshoek leert snel dat de interne organisatie van een onderneming niet

80

Zie hiervoor: D'Aveni, Strategic Supremacy: How Industry Leaders Create Growth, Wealth, and Power through Spheres of Influence 81 Dit begrip is geïntroduceerd en uitgewerkt in: Yoffie, Introduction: CHESS and Competing in the Age of Digital Convergence. 82 De theorie hierover is uitgewerkt in: Shy, The Economics of Network Industries 83 Baker, The Network Organization in Theory and Practice.



48

een netwerk kan zijn van autonome actoren, dat zou in strijd zijn met de eigendomsverhoudingen en het ontbreken van de directe koppeling tussen beslissingen en het persoonlijke inkomen en vermogen. Bij nadere beschouwing blijken de ideeën over de netwerkorganisatie er over te gaan organisaties te creëren waarin sprake is van een combinatie van maximale zelfcoördinatie tussen de leden van de organisatie en minimale opgelegde coördinatie, tezamen met de daarvoor vereiste vrije horizontale uitwisseling van kennis en gegevens en feedback over de resultaten van beslissingen en acties. Hiermee komt de interne organisatie van de onderneming dichter bij het marktmechanisme te staan. Het mag echter niet een marktmechanisme worden omdat dan niet meer voldaan wordt aan de eis van Coase dat de onderneming zijn activiteiten effectiever en efficiënter moet coördineren dan het marktmechanisme dat doet of kan doen. De fundamentele grens tussen de netwerkorganisatie en het marktmechanisme is en blijft de eigendomsverhouding. De netwerkorganisatie als hiervoor gedefinieerd, is in het bijzonder van toepassing in omgevingen als multidisciplinaire ingenieursbureaus, researchorganisaties, productontwikkeling, multidisciplinaire professionele dienstverlening en bij de overheid (interdepartementale proje cten). Van belang is te constateren dat wanneer de interne organisatie van een onderneming, georganiseerd in een vennootschap, wordt georganiseerd als een netwerkorganisatie, er steeds sprake is van een hiërarchie en van een management control en rapportage om aan de verplic htingen tegenover de eigenaars te voldoen. Naast het begrip netwerkorganisatie als vorm van de interne organisatie van de onderneming bestaat er ook het begrip netwerkorganisatie als netwerk van ondernemingen. Ondernemingen hebben steeds te maken met meerdere netwerken: 1. Het netwerk van stakeholders 2. Het operationele netwerk van toeleveranciers en afnemers 3. Het branche netwerk: die ondernemingen die in dezelfde branche zitten en zich in brancheverenigingen organiseren 4. Het coöperatieve netwerk: een groep ondernemingen die hun krachten bundelen, bijvoorbeeld voor exportbevordering of de opdracht voor een groot bouwproject binnen te halen Daarnaast worden onderscheiden:


49


5. Business groups, dit zijn netwerken van bedrijven, vaak van uiteenlopende activiteiten, op basis van religie of etnische banden, verschillende manieren met elkaar samenwerken. 6. De netwerkmarkt: een netwerk van gespecialiseerde ondernemingen die regelmatig samenwerken om een project te realiseren, bijvoorbeeld de filmindustrie 7. Het ‘Verlag’-netwerk, een netwerk van bedrijven wier activiteiten door een leidende onderneming (orchestrator, Verleger) worden gecoördineerd in één waardeketen, bijvoorbeeld in de modeindustrie. 8. Alliantie -netwerken: ondernemingen die samenwerken, bijvoorbeeld om de kosten van R&D te delen, karakteristiek hiervoor is dat deze samenwerkende bedrijven incomplete contracts zijn aangegaan en dus risico’s met elkaar delen. Het alliantienetwerk wordt ook wel aangeduid met thick network . De ondernemingen daarin hebben zich aan elkaar gecommitteerd om via een gemeenschappelijk doel hun eigen doelen te realiseren, waarbij niet alleen sprake is van incomplete contracts, maar ook van een onderliggend sociaal systeem van normen en waarden en emotionele binding. De tegenhanger van het thick network is het thin network.84 Hiermee wordt bedoeld een groep ondernemingen waartussen intensieve informatie -uitwisseling plaatsvindt door middel van computernetwerken. Deze informatieuitwisseling kan zowel gebaseerd zijn op arms length complete contracts, en dus geen

wederzijdse

kwetsbaarheid

voor

opportunistisch

gedrag

inhouden,

als

op

alliantieovereenkomsten. Uit het voorgaande blijkt dat het begrip netwerkorganisatie met onderscheidend vermogen moet worden gehanteerd en dat steeds zorgvuldig moet worden nagegaan welke van de mogelijke definities daarmee bedoeld wordt in een concrete situatie. 1.10 Implicaties voor bestuurder en manager Hiervoor is al aangegeven dat bestuurders, managers en andere betrokkenen in en bij organisaties het begr ip organisatie verschillende betekenissen, inhoud en functies toedichten in het dagelijkse taalgebruik. Dit is ook begrijpelijk gezien de aard van het fenomeen organisatie, de

84

Ibid.



50

functies die het vervult en de verhouding van het individu tot de organisatie(s) waarvan het individu deel uitmaakt of van afhankelijk is. Juist bij het diagnosticeren van problemen met het functioneren van organisaties en of de mensen daarin, het ontwerpen van organisaties en het veranderen van organisaties is het van belang die verschillende betekenissen te onderkennen en te erkennen en steeds ook voor zich zelf er van bewust te zijn in welke situatie men voor zichzelf welke betekenis voor ogen heeft wanneer men spreekt over de organisatie. Het vraagstuk van leiding en organisatie kan niet benaderd worden vanuit een dogmatisch standpunt en daarmee monistisch, maar enkel door middel van tenminste een zelfde variëteit aan invalshoeken, belangen en beelden waarmee betrokkenen er in de praktijk ook mee omgaan. Waar verschillende belangen in het geding zijn, zijn er ook verschillende (definities van) waarheden. Met betrekking tot het vraagstuk van leiding en organisatie is er niet sprake van één normatieve waarheid. Organisatie en leiding kan niet behandeld worden als een gesloten consistente uiteenzetting van een theorie die van enkele hypothesen en axioma’s uit gaat. Het denken en communiceren over het fenomeen organisatie, het leidinggeven daaraan, het werken daarin is steeds onderworpen aan een beperkt bewustzijn waarbij het bewust worden van motieven tot beslissingen en acties eerst ontstaat na die beslissingen en acties in een als regel moeizaam retrospectief proces. Tegelijk is het een gegeven om tot een effectieve en efficiënte organisatie te komen de leiding daarvan haar beeld van de gewenste organisatie normatief neerzet, beargumenteerd en zonder enige twijfel, waarbij dat beeld dan ook nog enthousiasmerend en warm moet zijn. Daarmee moet de leiding balanceren tussen een verwachte en acceptabele retoriek enerzijds en authenticiteit anderzijds. Van de leiding wordt verwacht dat ze duidelijk is maar stelligheid en het uitsluiten van elke discussie staat acceptatie van voorstellen voor strategie en organisatie in de weg. Enerzijds veronderstellen we dat organisaties van ondernemingen en instellingen bewust worden ontworpen en toegepast, anderzijds leidt een te groot bewustzijn over die organisatie tot destabilisatie daarvan als gevolg van een existentiële angst. Leiderschap is onder meer het vermogen en de moed in te zien wanneer een organisatie, hoe bedreigend dat in eerste aanleg ook zal lijken te zijn, aangepast moet worden aan veranderende omstandigheden om de continuïteit daarvan vei-



51

lig te stellen. Dan is het van belang de verschillende functies van het fenomeen organisatie te kunnen onderscheiden.

Samenvatting 1. De primaire functie van de interne organisatie van een onderneming respectievelijk instelling is de doelgerichte en doelbewuste coördinatie van de activiteiten binnen en van de onderneming respectievelijk instelling; 2. De secondaire—althans vanuit een economisch-rationeel oogpunt—functie van de interne organisatie van de onderneming is zijn van een sociale omgeving van de in die organisatie werkende individuen, ten behoeve van identiteit, sociale veiligheid, vertrouwen, sociale patronen. 3. De effectiviteit van de interne organisatie is afhankelijke van de afzonderlijke effectiv iteit van de primaire functie en de secondaire functie, die voor hun afzonderlijke effectiviteit van elkaar afhankelijk zijn; 4. De coördinatiefunctie wordt gerealiseerd via een complex van instrumenten, variërend van imposed coordination tot self-coordination en van expliciete coördinatie tot impliciete coordinatie; 5. Het fenomeen organisatie wordt door individuen daarin sterk uiteenlopend beleefd, afhankelijk van positie, persoonlijke belangen en mogelijkheden, deze subjectieve waarheidsdefinities dienen erkend te worden, zonder dat daarmee ontkend mag worden dat in zijn werking de organisatie ook bepaald wordt door een aantal objectieve wetten en institutio nele vereisten; 6. Het begrip ‘organisatie’ mag niet identiek worden genomen aan de begrippen ‘vennootschap’ (of andere benamingen voor niet-natuurlijke rechtspersonen) en ‘onderneming’;



52

7. De functie van de informele organisatie is om het individu te beschermen tegen de desintegrerende werking van de formele organisatie op de persoonlijkheid van het individu en om het individu gelegenheid te geven zich te committeren aan de formele organisatie met behoud van eigenwaarde en zelfrespect; 8. De coördinatie van het individu met de formele organisatie kan via meerdere maatregelen gerealiseerd worden, maar wordt sterk beïnvloed door de ontwikkelingen in de samenleving in het algemeen, in het bijzonder het steeds veranderende zelfbeeld van het individu; 9. De juridische grondslag van de interne organisatie van ondernemingen bestaat traditioneel uit een partiële toepassing van het Romeins eigendom recht en wordt door het toenemend belang van specifieke informatie en persoonsgebonden kennis uitgehold, als gevolg waarvan de effectiviteit van traditionele instrumenten voor management control geringer wordt. 10. Voor de realisatie van zijn doelstellingen is de externe organisatie van de onderneming even belangrijk als de interne organisatie;



53

Argyris, C. 1960. Understanding Organizational Behavior. Homewood, Ill.: The Dorsey Press. Arrow, K. J. 1974. The Limits of Organization. New York: Norton. Baker, W. E. 1992. "The Network Organization in Theory and Practice". In N. Nohria, & R. G. Eccles (Eds.), Networks and Organizations. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Barnard, C. I. 1948. The Functions of the Executive. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Blau, P. M., & Scott, W. R. 1963. Formal Organizations: A Comparative Approach. London: Routledge & Kegan Paul. Brickley, J. A., Smith, C. W., & Zimmerman, J. L. 2001. Managerial Economics and Organizational Architecture (second ed.). Boston: McGraw-Hill. Brouwer, S., & Strikwerda, J. 2002. "Social Capital". In J. T. M. v. d. Zee, & J. Strikwerda (Eds.), Managing the Paradox of Growth. Groningen: Gopher. Carlton, D. W., & Perloff, J. M. 2000. Modern Industrial Organization. Reading, Mass.: Addison-Wesley. Chandler, A. D. 1962. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press. Coase, R. H. 1991. "The Nature of the Firm". In O. E. Williamson, & S. G. Winter (Eds.), The Nature of the Firm: Origins, Evolution, and Development. New York: Oxford University Press. Dale, E. 1967. Organization. New York: American Management Association. D'Aveni, R. 2001. Strategic Supremacy: How Industry Leaders Create Growth, Wealth, and Power through Spheres of Influence. New York: The Free Press.



54

Drucker, P. F. 1973. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row. Egan, G. 1994. Working the Shadow Side: A Guide to Positive Behind -the-Scenes Management. San Franscisco: Jossey-Bass Publishers. Evans, P., & Wurster, T. S. 2000. Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Furubotn, E. G., & Richter, R. 2000. Institutions and Economic Theory: The Contribution of the New Institutional Economics. Ann Arbor: The University of Michigan Press. Geus, A. d. 1997. The Living Company. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Greenberg, J., & Baron, R. A. 2000. Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work (seventh ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Himanen, P. 2001. De hacker ethiek en de geest van het informatietijdperk (M.-C. v. Spaendonck, Trans.). Amsterdam: Nieuwezijds. Jensen, M. C. 1998. Foundations of organizational strategy. Cambridge, Mass.,: Harvard University Press. Jensen, M. C. 2000. A Theory of the Firm: Governance, Residual Claims, and Organizational Forms. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Johnson, H. T., & Kaplan, R. S. 1987. Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Katz, D., & Kahn, R. L. 1966. The Social Psychology of Organizations. New York: Wiley. Kaysen, C. (Ed.). 1996. The American Corporation Today: Examining the Questions of Power and Efficiency at the Century's End . New York: Oxford University Press. Kester, W. C. 1991. Japanese Takeovers: The Global Contest for Corporate Controlq. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.



55

Lammers, C. J., Mijs, A. A., & Noort, W. J. v. 1997. Organisaties vergelijkenderwijs: Ontwikkeling en relevantie van het sociologisch denken over organisaties (7 ed.). Utrecht: Het Spectrum. Milgrom, P., & Roberts, J. 1992. Economics, Organization and Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Morgan, G. 1986. Images of Organization. Beverly Hills: Sage. Mullins, L. J. 2002. Management and Organisational Behaviour (sixth ed.). London: PrenticeHall. Nelson, R. R., & Winter, S. G. 1982. An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. North, D. C. 1990. Institutions, Institutional Change and Economic Performance. Cambridge: Cambridge University Press. Peursen, C. A. v. 1978. Cultuur in stroomversnelling . Amsterdam: Elsevier. Pfeffer, J. 1997. New Directions for Organization Theory. New York: Oxford University Press. Raaijmakers, M. J. G. C. 2000. Vennootschaps- en rechtspersonenrecht (4e ed.). Deventer: Gouda Quint. Sampson, A. 1995. Company Man: The Rise and Fall of Corporate Life. London: HarperCollins. Schilfgaarde, P. v. 1995. Van de BV en de NV (10e ed.). Arnhem: Gouda Quint. Sennett, R. 1998. The Corrosion of Character: The Personal Consequences of Work in the New Capitalism. New York: W.W. Norton. Shy, O. 2001. The Economics of Network Industries. Cambridge: Cambridge University Press. Simon, H. A. 1976 (1945). Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization (third ed.). New York: The Free Press. Smith, A. 1776. An inquiry into the of nature and causes of the wealth of nations.



56

Smith, G. D., & Dyer, D. 1996. "The Rise and Transformation of the American Corporation". In C. Kaysen (Ed.), The American Corporation Today: 28-73. New York: Oxford University Press. Staehle, W. H. 1991. Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. München: Franz Vahlen. Strikwerda, J. 1994. Organisatie -advisering wetenschap en pragmatiek = Management consulting : science and pragmatism. Delft: Eburon. Strikwerda, J. 2000. "Management-consultancy in de nieuwe economie". M&O, 54(5/6): 174197. Uitermark, P. J. 1994. Grensverkeer: Enkele opmerkingen over externe organisatie, markttheorie, "Industrial organization" en het economisch beleid. Amsterdam: Amsterdam University Press. Uzzi, B. 1997. "Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness". Administrative Science Quarterly , 42: 35-67. Williamson, O. E. 1985. The Economic Institutions of Capitalism. New York: The Free Press. Williamson, O. E. 1991. "The Logic of Economic Organization". In O. E. Williamson, & S. G. Winter (Eds.), The Nature of the Firm: Origins, Evolution, and Development. New York: Oxford University Press. Yoffie, D. B. 1997. "Introduction: CHESS and Competing in the Age of Digital Convergence". In D. B. Yoffie (Ed.), Competing in the Age of Digital Convergence. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Zijderveld, A. C. 2000. The Institutional Imperative: The Interface of Institutions and Networks. Amsterdam: Amsterdam University Press.


College Organisatie en Verandering. Deel 1. De functie van de organisatie. (inédit)

Recommend Documents