De invloed van de cursusportfolio op de relatie tussen persoon, functie en organisatie The influence of the training portfolio on the relationship between worker, job and organization D.H.M. Verkaik 5742684
Thesis Master Information Studies Programma Business Information Systems Universiteit van Amsterdam Faculteit voor Natuurwetenschappen, Wiskunde en Informatica Supervisor: Drs. A.W. Abcouwer Reviewer: Drs. A. Vreeken 28 augustus 2013
Inhoudsopgave Inleiding ..................................................................................................... 5 1.1
Doel van het onderzoek ...................................................................... 5
1.2
Literatuuronderzoek ........................................................................... 6
Optiek....................................................................................................... 15 Onderzoeksvragen ................................................................................... 17 3.1
Plaats van het onderzoek .................................................................. 18
Methode ................................................................................................... 19 4.1
Werving en dataverzameling ............................................................ 19
4.2
Analyse ............................................................................................. 19
Resultaten................................................................................................. 21 5.1
Het belang van de opleidingsportfolio ............................................. 21
5.2
Functiegerichte cursussen................................................................. 23
5.3
Organisatiegerichte cursussen .......................................................... 27
5.4
Het koppelen van de werknemer aan de cursus ............................... 31
Conclusie ................................................................................................. 32 Discussie .................................................................................................. 33 Literatuur ................................................................................................. 36 Bijlage A – Leertheorieën uitgelegd op basis van zeven karakteristieken (Abcouwer ea. 2007) .................................................................................................. 39 Bijlage B – Overzicht van verzamelde data ................................................... 40 Bijlage C – Huidig cursusaanbod gekarakteriseerd naar leertheorieën .......... 48 Bijlage D – Codeerschema ............................................................................. 49 Bijlage E – Geanalyseerd interview ............................................................... 50
2
Samenvatting In diverse sectoren is het vanuit de overheid of vakorganisaties verplicht om bepaalde vaardigheden te doceren, te toetsen en dit na enige tijd te herhalen. Ik constateer in de dagelijkse praktijk (in mijn werk) dat een groot deel van het cursusaanbod gericht is op het aanleren van vaardigheden. In het curriculum van mijn studie wordt dikwijls gesignaleerd dat er een gebrek aan balans is tussen korte termijn- en lange termijndenken. Een te grote focus op korte termijn gains kan een gebrek aan toekomstvisie betekenen. Andersom kan een blik die te ver op de toekomst is gericht tot gevolg hebben dat de resultaten op de korte termijn te lijden hebben. Beide zijn belangrijk voor een organisatie, dus het is van belang dat hier een balans in wordt gevonden. Eén manier is door werknemers cursussen aan te bieden. Middels het literatuuronderzoek heb ik een model voor leertheorieën gemaakt dat op de adaptive cycle, persoon-organisatiefit en persoon-functiefit en vier leertheorieën. De ene zijde, remember, is gefocust op optimalisatie, standaardisatie en efficiëntie. Cursussen zijn functiegericht en daarom ingericht volgens karakteristieken van behavioristische en cognitivistische leertheorieën. De andere zijde, revolt, is gericht op creativiteit, innovativiteit en nieuwsgierigheid. Met cursussen wordt een goede relatie tussen werknemer en werkgever beoogd. Hiervoor vertonen deze cursussen de karakteristieken van sociaal constructivisme en connectivisme. De hoofdvraag van dit onderzoek: “Hoe draagt de cursusportfolio bij aan een betere relatie tussen organisatie, functie en personen in een veranderende omgeving?” Het onderzoek is uitgevoerd in twee zorginstellingen waar ik interviews met beleidsmedewerkers, docenten en leerlingen hield. Ook ontving ik diverse rapporten, beleidsplannen en planningen. Ik koos voor de zorg omdat er in de zorg veel gebruik wordt gemaakt van opleidingen. Ook is de sector veel in beweging, er is sprake van een (soms snel) veranderende omgeving. Het belang van de cursusportfolio is bij beide instellingen groot omdat ze beseffen dat een kwaliteitsinjectie voor het personeel nodig is om de komende jaren de zorgvraag aan te kunnen. De remember-zijde van het model werd in het geheel teruggevonden in de werkelijkheid. De revolt-zijde niet helemaal. In de huidige sessies is er weinig aandacht voor P-O fit. Er zijn echter wel plannen om dit structureel te gaan doen en die sessies gaan karakteristieken van sociaalconstructivistische en connectivistische leertheorieën vertonen. De cursusportfolio is een belangrijk instrument waarmee de organisatie ervoor zorgt dat haar werknemers optimaal en efficiënt functioneren. Hierdoor komen korte termijnresultaten niet in het geding. Tevens kan de cursusportfolio worden gebruikt om het socialisatieproces onder de werknemers aan te moedigen, wat zorgt voor een duurzame relatie tussen werknemer en organisatie. Hiermee kan de organisatie de veranderende omgeving de baas blijven. Generalisatie naar de zorgbranche is zeer goed mogelijk. Ook kan gegeneraliseerd worden naar sectoren die veel opleidingen verzorgen voor specialistische functies.
3
Summary Organizations in several industries are obligated to train their employees, test them, and repeat this process after a certain amount of time. I found in my work that, in practice, the training offered to employees is largely focused on teaching certain skills. A regular topic in my study is the lack of balance between short term and long term thinking. Focusing on short term gains can signal a lack of vision for the future. Likewise, too much of attention for the future can result in lacklustre short term results. Both views are important to an organization, so it is important to find a balance between the two. One way of doing this, is to offer employees training. Through a literature review I have built a model for learning theories that builds on the adaptive cycle, person-organization fit and person-job fit, and four learning theories. One side, ‘remember’, is focused on optimization, standardization and efficiency. Training is job focused and follow the characteristics of behavioristic and cognitivistic learning theories. The other side, ‘revolt’, is aimed at creativity, innovation, and curiosity. The goal of training on this side, is to foster the relationship between the worker and the organization. Training here follows characteristics of social constructivism and connectivism. The research question of this thesis is: “how does the training portfolio contribute to a better relationship between organization, job and worker in a changing environment?” This research was carried out in two healthcare organizations. I conducted interviews with policy makers, teachers and students. I also received several reports, policy plans, and schedules. My decision to perform this research in healthcare is due to the fact that in this industry worker training is common. This industry is also prone to (occasionally rapid) changes in its environment. The importance of the training portfolio is substantial in both organizations. It is paramount to prepare the workers for the times ahead: the quality of the work delivered has to become higher than it is now. The remember side of the model has been confirmed to be in action in reality. The revolt side of the model not so much. In current training sessions offered to employees, there is a lack of focus on P-O fit. However, both organizations are planning to build a structural offering with this focus. The characteristics of these training sessions will be akin to social constructivism and connectivism. The training portfolio is an important instrument in making workers do their jobs efficiently. This efficiency will help secure short term gains. At the same time the training portfolio can be used to quicken the socialization process between workers, fostering a lasting relationship between the worker and organization. With both of these aspects of the training portfolio, an organization can stay in control of its ever-changing environment. There are good prospects for generalisation within the industry. Also, generalization is possible to other industries that employ structural programs for specialist worker training.
4
Inleiding In diverse sectoren is het vanuit de overheid of vakorganisaties verplicht om bepaalde vaardigheden te doceren, te toetsen en dit na enige tijd te herhalen. Ik constateer in de dagelijkse praktijk (in mijn werk) dat een groot deel van het cursusaanbod gericht is op het aanleren van vaardigheden die voor het uitvoeren van de taak die de werknemer heeft goed van pas komen of zelfs verplicht zijn. De werknemer wordt geschikt gemaakt of gehouden voor zijn of haar directe taak. Tegelijkertijd weten we dat de wereld verandert, en dat dat effect heeft op het dienstverband van de werknemer. Als een organisatie een lange en duurzame relatie met de werknemer wil behouden zal er niet alleen gefocust moeten worden op de korte termijn, maar ook op de lange termijn.
1.1
Doel van het onderzoek Cursussen die door werkgevers worden aangeboden zijn voornamelijk gericht op het verkrijgen of behouden van vaardigheden die direct nodig zijn voor het uitvoeren van de werkzaamheden van het personeel, dit is althans mijn persoonlijke ervaring. Wanneer de gehele cursusportfolio van een organisatie in ogenschouw wordt genomen ontstaat er een interessante vraag: welk doel hebben die cursussen? Het is mijn persoonlijke doel om het belang van het opleiden van werknemers beter te begrijpen. In het curriculum van mijn studie is dikwijls gesignaleerd dat er een gebrek aan balans is tussen korte termijn- en lange termijndenken met betrekking tot de ontwikkeling van organisaties in hun omgeving, met alle gevolgen van dien. Een te grote focus op korte termijn gains kan een gebrek aan toekomstvisie betekenen. Andersom kan een blik die te ver op de toekomst is gericht tot gevolg hebben dat de resultaten op de korte termijn te lijden hebben. Beide zijn belangrijk voor een organisatie, dus het is van belang dat hier een balans in wordt gevonden. Dit kan op diverse manieren. Mijn interesse gaat uit naar het pakket aan opleidingen dat de werknemers kunnen volgen. Het is waardevol om te ontdekken of een cursusportfolio invloed kan uitoefenen, en zo ja, hoe dit dan ingevuld moet worden. Algemeen is het vraagstuk hier: hoe kan een cursusportfolio deze balans tussen korte termijn- en lange termijndenken beïnvloeden? En iets concreter: hoe moet een dergelijke portfolio dan worden ingericht, en welke karakteristieken zijn hiervoor van belang? Ik wilde een aanzet te geven tot het beantwoorden van deze vragen in mijn onderzoek. Mijn laatste doel is van praktischer aard: aan het einde van dit onderzoek een instrument hebben waarmee ik een organisatie kan vertellen hoe toekomstgericht hun cursusaanbod is, en hen kan adviseren hoe dit eventueel anders in te richten. Als het resultaat van dit onderzoek (het instrument) in ieder geval te generaliseren is naar dezelfde branche is dit doel bereikt.
5
1.2
Literatuuronderzoek De literatuur die voor dit onderzoek is doorzocht is grofweg onder te verdelen in drie thema’s. Allereerst wordt het fundament van de theorie uiteengezet: de adaptive cycle. Dit wordt als verbindingsstof gebruikt voor de twee volgende thema’s. Het tweede thema dat wordt behandeld heeft betrekking tot het concept ‘fit’. Het derde en laatste thema heeft betrekking tot diverse leertheorieën en de onderlinge samenhang ervan. Bij de behandeling van deze laatste twee thema’s wordt de plaats ervan in de adaptive cycle geduid. De adaptive cycle biedt de gelegenheid om de beschreven literatuur aan elkaar te koppelen en tot een conceptueel model te komen dat gebruikt kan worden als instrument in het empirisch onderzoek.
De Adaptive Cycle De natuur om ons heen kan ons veel vertellen over onszelf. Planten kiemen, groeien en sterven, en worden weer voedingsstoffen voor nieuwe groei. In het systeem van de natuur valt regen uit de lucht naar beneden, stroomt naar zee, verdampt en komt opnieuw in de wolken terecht. De maan wisselt van vol naar wassend en weer terug. Onze wereld bestaat uit cycli. Waar minder snel gezocht wordt naar cycli is in de wereld die wij, de mensheid, zelf gecreëerd hebben. Maar ook hier zijn ze duidelijk te zien. De politiek bijvoorbeeld werkt in periodes met een begin en een eind, om vervolgens weer een nieuwe periode te starten. In de huidige tijd zien we dat bij grote organisaties de nadruk ligt op efficiency. Dit houdt in dat er wordt gezocht naar manieren om de werkprocessen te standaardiseren, om taken te vereenvoudigen en/of zo min mogelijk personeel in te hoeven zetten. Dit alles voornamelijk om de kosten te drukken – en dus zo efficiënt mogelijk te werken. Romanelli en Tushman (1985, 1994) beargumenteren in hun werken over punctuated equilibrium onder andere dat a) het aanhoudend terugzakken van de prestaties van een organisatie en b) grote veranderingen in de omgeving de kans op een revolutionaire verandering in de organisatie substantieel verhogen (p. 11441445). Zij stellen ook dat het complexe netwerk aan afhankelijkheden in een organisatie er niet voor zorgt dat er kleine, incrementele aanpassingen kunnen plaatsvinden, maar dat elk onderdeel van de organisatie krampachtig vast probeert te houden aan zijn eigen verplichtingen en relaties. Omdat de wereld waar we in leven nu eenmaal – zoals eerder beschreven – dynamisch is, en onder andere volgens Perez (2002) op een wisselend tempo constant verandert, komt er een moment waarop een bepaalde, huidige praktijk niet meer volgehouden kan worden. Gunderson en Holling (2002) noemen dit een ‘accident waiting to happen’. Hoe langer we op dezelfde manier doorgaan als die we gewend zijn, hoe groter de kans wordt dat het een keer ‘fout gaat’. De organisatie wordt rigide (Holling, 2001) en bouwt weerstand tegen verandering op. Juist deze
6
Figuur : Van onzekerheid naar evenwicht. Abcouwer & Parson (2012)
Figuur : Van evenwicht naar onzekerheid. Abcouwer & Parson (2012)
weerstand maakt de weg vrij voor een grote, revolutionaire verandering (Romanelli & Tushman, 1994). Het moment waarop het evenwicht niet meer vastgehouden kan worden noemen we een crisis. Het krampachtig vasthouden aan huidige methoden en technieken die eerst voorspoed brachten kan nu juist een versterkende factor worden in de achteruitgang van een organisatie. De rol die de omgeving hierin speelt wordt duidelijk in de ‘Law of Requisite Variety’ (Lewis & Stewart, 2003). Kortweg wordt hier gesteld dat een organisatie de controle heeft over de omgeving waarin zij opereert als de variëteit waar de organisatie over beschikt groter is dan de variëteit van de omgeving. Is dit niet het geval, dan kan er geen evenwicht worden gehandhaafd en volgt er een crisis. Wat er gebeurt in een tijd van stabiliteit – het optimaliseren van bestaande methoden en technieken – is in essentie het verminderen van de variëteit. Lagere variëteit betekent immers dat de omgeving makkelijker te managen is. Het nadeel hiervan: als de omgeving in hoog tempo begint te veranderen is het evenwicht zoek en is de geoptimaliseerde organisatie niet meer in staat om de omgeving te controleren. De eerste stap naar de oplossing van een dergelijke crisis is door de variëteit in de organisatie weer te vergroten. De evenwichtssituatie is ten einde en de organisatie dient ‘nieuwsgierig’ te worden, op zoek te gaan naar manieren om de omgeving weer onder controle te krijgen, zolang als nodig is om weer vooruit te kunnen. Dit uit zich in een beweging naar de rechterzijde van de adaptive cycle, te zien in figuur 1. Als de nieuwsgierigheid en creativiteit heeft geleid tot een oplossing waarvan de organisatie overtuigd is dat het de toekomst weer aankan, wordt dit uitgewerkt tot in de perfectie. Dit betekent weer een beweging terug naar de linkerzijde, te zien in figuur 2. Zo belanden we opnieuw in een evenwichtssituatie. Nu de cyclus rond is kunnen we zien dat deze bestaat uit grofweg twee hoofdbewegingen. Van evenwicht naar onzekerheid en van onzekerheid naar evenwicht. In diverse artikelen wordt gesteld dat het niet mogelijk is om in een organisatie tegelijkertijd deze beide kanten van de adaptive cycle vertegenwoordigd te zien. Er zijn ook onderzoekers die denken dat dit wel kan, maar dat een organisatie
7
zich moet toeleggen op een multidisciplinair model: de ene zijde de dominante is en de niet-dominante zijde sluimert, maar is zeker aanwezig en wordt niet genegeerd. In een tijd van crisis wordt gezocht naar nieuwe manieren om de organisatie te laten presteren in de omgeving waarin zij zich bevindt, maar wordt altijd in het achterhoofd gehouden dat er geoptimaliseerd dient te worden om rendabeler te worden. In een tijd van evenwicht dient er altijd met een scherp oog gekeken te worden naar voortekenen van (of al in gang gezette) veranderingen in de omgeving waar de organisatie zich aan dient aan te passen. Organisaties moeten op zoek naar een evenwicht tussen de twee. Dit is treffend omschreven als ‘trots op het bestaande en nieuwsgierig naar het nieuwe’ (Abcouwer & Parson, Sustainable assertiveness - the adaptive cycle of resilience, 2012). De eerste benoem ik met de term remember, de tweede met de term revolt. Met remember bedoelt Holling (2002) dat deel van de organisatie dat werkt voor het behouden van de status quo. Remember is een conservatieve kracht die overtuigd moet worden van de noodzaak om te veranderen (Abcouwer & Parson, Sustainable assertiveness - the adaptive cycle of resilience, 2012). Tegelijkertijd voorkomt dit dat er overmoedige of ondoordachte beslissingen worden genomen die voortkomen uit revolt. Revolt is namelijk de tegenpool van remember, en is dus een progressieve kracht die ervoor zorgt dat de organisatie in staat is de blik te verbreden, met groter gemak een cyclus doorloopt. Beide hebben hun nut in een veranderende wereld: evenwicht tussen deze twee krachten is dus nodig, in de literatuur wordt dit resilience genoemd (Folke et al. 2002; Gunderson et al. 2002; Holling et al. 2002a; Walker et al. 2006a; Walker et al. 2006b in Abcouwer & Parson 2012, p. 25).
Fit De bouwstenen van organisaties zijn de mensen die erin werken. Dit is het geval bij zowel kleine organisaties – de kapper op de hoek – als bij de grootste multinationals die we kennen. Een interessante observatie is dat het in kleine organisaties vaak zo is dat het bedrijf wordt gevormd door de mensen die erin werken (Barringer, Jones, & Neubaum, 2005), terwijl in grotere bedrijven vaak wordt gezocht naar mensen die bij het bedrijf passen (Sekiguchi, 2004), (Kristof, 1996). Er voltrekt zich dus in het groeiproces een verplaatsing van wat ‘belangrijker’ of ‘leidend’ is; de organisatie of de mensen die er werken. Wat leidend is in een organisatie, de mens of de organisatie zelf, is een dynamisch proces. Dit heeft als gevolg dat het verschil tussen wat een mens kán en wat een organisatie vereist verandert. Het concept van fit is dus continu en dynamisch (Feij, Van der Velde, Taris, & Taris, 1999). Hoe het ook zij: het belang van de relatie tussen de mens en de organisatie is groot. De literatuur onderscheidt diverse soorten fit. Er is wat onenigheid over de precieze afbakening van de diverse soorten fit onder de academici. In dit onderzoek wordt de uiteenzetting van Kristof (1996) gebruikt. Sommige soorten fit liggen ver
8
uit elkaar wat de betekenis betreft, en sommige anderen overlappen juist weer in hun betekenis in de praktijk – maar niet op conceptueel niveau. Het is belangrijk om deze verschillen goed in kaart te brengen. Een schematische weergave hiervan vindt u in figuur 3.
Personenvironment fit
Personorganization fit
Person-job fit
Person-group fit
Personvocation fit
Figuur : Classificaties van fit (Kristof; 1996)
Person-organization fit (P-O fit) Eén van de populaire, meest onderzochte soorten van fit is de P-O fit. Kort gezegd is dit de match tussen de persoon en de organisatie waarin deze persoon zijn of haar werk doet. De definitie van P-O fit in dit onderzoek is: “[…] the compatibility between people and organizations that occurs when at least one entity provides what the other needs, they share similar fundamental characteristics, or both” - (Kristof, 1996, pp. 4-5) Anders gezegd is er een ‘klik’ tussen de persoon en de organisatie op basis van de kenmerken van deze twee. Eén van de belangrijkste manieren waardoor P-O fit kan groeien is door socialisatie. Socialisatie is weer een ondersteunend mechanisme voor het leren over de organisatie. Aspecten van socialisatie zijn bijvoorbeeld samenwerken met collega’s, bedrijfspolitiek, vakjargon, de historie van de organisatie en organisationele doelen en waarden (Chao, O'Leary-Kelly, Wolf, Klein, & Gardner, 1994). In eerste instantie – wanneer een persoon bij een organisatie komt te werken – speelt de P-O fit een rol bij de keuze van de persoon voor deze organisatie. De persoon heeft een bepaald beeld van de organisatie en hij of zij kan zich daarmee vereenzelvigen (perceived fit). Deze situatie verandert geleidelijk zo, dat de persoon gaat gelijken op de organisatie waarin hij of zij werkt – de persoon begrijpt en heeft dezelfde doelen als de organisatie (Kristof, 1996). Logischerwijs verlaat een persoon de organisatie wanneer de waarden van de twee hoofdrolspelers na verloop van tijd nog steeds niet met elkaar afgestemd kunnen worden. Ostroff (1997, p. 185) merkt op dat het vergroten van P-O fit niet enkel een relatie is tussen een persoon en een organisatie, maar dat ook de werkomgeving
9
(collega’s, organisatiecultuur en -klimaat) een significante rol spelen bij deze relatie. P-O fit is dus geen individuele aangelegenheid, maar een sociale. Person-job fit (P-J fit) In de literatuur bestaat wat onenigheid over de precieze definitie van de job. Voor dit onderzoek houden we de volgende definitie aan: “In this paper, a job is defined a person is expected to accomplish in exchange for employment, as well as the characteristics of those tasks. Using this definition, P-J fit should be judged relative to the tasks performed, not the organization in which the job exists” - (Kristof, 1996, p. 8) Een job, of in het Nederlands functie, is de set taken die een werknemer heeft. P-J fit moet dus in het geheel los gezien worden van andere soorten fit. Het kan voorkomen dat er overlap te ontdekken is met de P-O fit, maar deze twee soorten fit dienen niet als gelijk te worden behandeld. Juist omdat er ook grote verschillen tussen de twee fits kunnen voorkomen. Deze mogen dan niet conceptueel aan elkaar gekoppeld zijn. P-J fit beschrijft de overeenkomst (of congruentie) tussen de persoon en zijn of haar takenpakket. Hoe hoger deze vorm van fit, hoe beter de demands en benefits van het werk passen bij de vaardigheden en wensen van de persoon. Kristoff (2005) vond in de empirie een positieve relatie tussen P-J fit en werktevredenheid (job satisfaction) en een negatieve relatie met werkstress. Het verhogen van de de P-J fit is niet alleen voor de werkgever, maar ook voor de werknemer zeer aan te bevelen. De meest ingezette methode om prestaties van de werknemer in zijn of haar functie te verhogen is door de werknemer training te laten volgen (Dean, Dean, & Rebalsky, 1996). Person-group fit en person-vocation fit Twee andere soorten fit die vertegenwoordigd zijn in de literatuur zijn de fit met een groep en de fit met een vocation. Net zoals er onderscheid wordt gemaakt tussen P-O fit en P-J fit is er ook ruimte voor de fit van een werknemer met de directe groep om hem of haar heen. Dit gaat om directe collega’s (gelijken), ondergeschikten en leidinggevenden. In organisaties kunnen bepaalde subculturen een rol spelen in hoe werknemers met elkaar omgaan. Deze subculturen worden kunnen moeilijk worden gecontroleerd door hoger management en zijn niet onderdeel van een beleid. Om die reden zal dit type fit niet worden meegenomen in dit onderzoek. De laatste term – vocation – behoeft uitleg. In Nederland is die het beste te vergelijken met algemene vaardigheden die worden aangeleerd op het beroepsonderwijs (Expatica Communications BV, 2009). De vocational vaardigheden worden aangeleerd in het opleidingstraject vóórdat de beroepsloopbaan wordt gestart. Dit onderzoek gaat om het leerproces dat plaatsvindt wanneer de persoon zich reeds in de organisatie bevindt. Daarom wordt ook deze vorm van fit niet meegenomen in het onderzoek.
10
Fit als onderdeel van de Adaptive Cycle De meeste onderzoekers zijn het erover eens dat fit geen statisch maar een dynamisch concept is, en vaak wordt fit omschreven als een proces van aanpassing (Feij, Van der Velde, Taris, & Taris, 1999). Ook wordt opgemerkt in de literatuur dat de fase waarin de carrière van een persoon zich bevindt invloed heeft op de neiging om zich meer of minder aan te passen aan de vereisten van een baan; jongeren in het begin van hun carrière hebben eerder de neiging om zich aan te passen dan mensen die verder in hun loopbaan zijn (Feij J. A., 1998). Omdat zowel de adaptive cycle als de theorieën over fit uitgaan van een dynamisch concept dat door de tijd heen verandert, is het mogelijk om de twee naast elkaar te leggen. In de linkerzijde van het model van de adaptive cycle ligt de focus op het consolideren van de eigen taken, het optimaliseren ervan en het zo goed uitvoeren van de bekende methoden en technieken, de remember-mindset. Dit komt conceptueel overeen met wat onder P-J fit wordt verstaan. Dit betekent immers het zo goed mogelijk uitvoeren van de taken die omschrijven zijn in de job of functie. In de rechterzijde van de adaptive cycle is er een gerede kans dat de daadwerkelijke inhoud van een functie op losse schroeven komt te staan door organisationele veranderingen. Wat de persoon dan vooral nog bindt aan de organisatie waar hij of zij voor werkt is niet zozeer meer de specifieke functie die de persoon uitoefent, maar de verbinding met de organisatie als geheel: de P-O fit. Een bredere blik die past bij het gedachtegoed van revolt in de adaptive cycle. Fit als geheel (P-E fit) zal in het geval van een organisatieverandering (in de terminologie van de adaptive cycle een crisis) een tik krijgen, en tijdelijk verslechteren door de onzekere situatie. Sommige werknemers zullen hierdoor de organisatie verlaten, maar bij degenen die blijven keert de P-E fit weer terug op het oude niveau, wat de cyclus voltooit (Caldwell S. D., 2011). De eerder beschreven weerstand tegen verandering (Romanelli & Tushman, 1994) speelt een rol bij de uiteindelijke afloop; of een werknemer voor de organisatie behouden blijft en hoe snel de P-O fit weer op het oude niveau terugkeert. Een effect tussen die weerstand tegen verandering en P-J fit is nog niet bewezen (Caldwell S. D., 2011). Leertheorieën In de werken die betrekking hebben op hoe cursussen worden opgezet wordt melding gemaakt van verschillende theorieën. Dit zijn behaviorisme, cognitivisme, sociaal constructivisme en – als laatste toegevoegd – het connectivisme. Elk van deze vier theorieën heeft een eigen perspectief op hoe de mens leert. De verschillen tussen de theorieën zijn wezenlijk en hebben dus een niet te missen invloed op hoe een cursus of lesprogramma wordt ingericht. Allereerst worden hieronder de verschillende theorieën uiteengezet aan de hand van hun belangrijkste kenmerken. De vier leertheorieën Behaviorisme, vooral bekend geworden door Skinner (1958), is geschikt voor leerprocessen waar het belangrijk is dat de student objectieve feiten of vaardigheden 11
worden aangeleerd. De te leren stof wordt exact bepaald door een docent en voortgang kan door de 'vorm' van de kennis kan zeer gedetailleerd worden bijgehouden of de student al dan niet leert. Het geleerde is namelijk een te observeren verandering in het gedrag van de student. De docent levert de te leren feiten aan. Dit is de oudste van de vier leertheorieën. In het cognitivisme wordt er vanuit gegaan dat verandering in gedrag niet de enige graadmeter is om te constateren of de student geleerd heeft; er zijn ook interne veranderingsprocessen gaande. Vers opgedane kennis wordt geïnternaliseerd door het te koppelen aan de al aanwezige kennis (Abcouwer & Smit, 2007). Kennis opbouwen blijft echter een individuele activiteit. In tegenstelling tot de twee voorgaande theorieën begint het sociaal constructivisme juist bij het feit dat leren een sociale aangelegenheid is. Kennis wordt opgebouwd door met medestudenten te overleggen en samen te werken; men test elkaars ideeën en verbetert ze samen. De docent is niet meer de enige die kennis overbrengt, de studenten doen dat ook allemaal. In tegenstelling tot de voorgaande leertheorieën is de student in het sociaal constructivisme niet meer passief, maar actief. Het uitleggen van het geleerde aan zichzelf en aan anderen zorgt ervoor dat men de stof beter gaat begrijpen (Chi, De Leeuw, Chiu, & LaVancher; 1994, Abcouwer, Smit; 2007). Tot slot gaat connectivisme ervan uit dat kennis van een student groeit door de aanwezigheid van een netwerk om de student heen. Door vergaarde ideeën uit verschillende hoeken van een netwerk te combineren creëert de student nieuwe kennis. In deze beschouwing is dus het netwerk waar we door leren belangrijker dan wát we precies leren: “the pipe is more important than the content of the pipe” (Siemens, 2004). Onze kracht om te leren wat in de toekomst moeten weten is belangrijker dan wat we vandaag al weten. Waar behaviorisme zich richt op het ‘wat’, cognitivisme zich richt op het ‘hoe’, gaat sociaal constructivisme over het ‘waarom’ (Ally, 2004), zo ook het connectivisme. Karakteristieken van de leertheorieën Om overzichtelijk en schematisch in kaart te brengen op welke punten deze theorieën nu precies verschillen, heb ik een set karakteristieken gebruikt waarmee ik ze duidelijk kan onderscheiden, zoals voorgesteld door Abcouwer en Smit (2007). Deze karakteristieken zijn te vinden in bijlage A.
Leertheorieën als onderdeel van de Adaptive Cycle De hierboven beschreven leertheorieën en hun karakteristieken vormen een handig instrument om te bepalen in welke leertheorie een cursus in thuishoort, en voor welke leerdoelen een cursusopzet geschikt kan zijn. Zo kunnen we dus het concept fit koppelen aan een concrete opzet van een cursus.
12
Om een inhoudelijk antwoord te kunnen geven op de vraag hoe een cursus bijdraagt aan het functioneren van een persoon in de functie en de organisatie, kan ik een tweedeling maken.
Behaviorisme en cognitivisme Twee leertheorieën die zojuist besproken werden komen qua karakteristieken grotendeels overeen. Het behaviorisme en het cognitivisme zijn beide leertheorieën die kennis als iets objectiefs zien. Deze theorieën lijken dus zeer geschikt als basis voor cursussen waar vaardigheden dienen te worden aangeleerd. Dit biedt de mogelijkheid voor een logische koppeling in dit onderzoek met het concept fit. Cursussen die de fundamenten van één (of allebei) van deze twee leertheorieën aanhouden zijn geschikt voor het bevorderen van de P-J fit. De leertheorieën beschrijven de student simpel gezegd als een spons, er is een duidelijk bepaalde set leerdoelen die voor iedere leerling hetzelfde is. Het vergroten van de P-J fit leidt tot een verhoogde efficiëntie bij het uitvoeren van de taken die een persoon heeft, en het zo goed mogelijk uitvoeren van de bestaande en geaccepteerde methoden en technieken. Deze conceptuele koppeling kunnen we verder doorvoeren naar de adaptive cycle. In de linkerzijde van dat model weten we dat de focus ligt op het consolideren van de taken die worden uitgevoerd, het efficiënter maken van de organisatie door de diversiteit (variëteit) te verminderen staat voorop. Daarom stel ik dat de keuze voor de invulling van een cursus invloed heeft op welke fit wordt verbeterd en daardoor ook hoe de organisatie wordt voorbereid op de toekomst.
Sociaal constructivisme en connectivisme De andere twee leertheorieën zijn ook op een aantal gebieden in overeenstemming met elkaar, maar staan samen ver af van het behaviorisme en cognitivisme. In deze theorieën is het uitgangspunt dat kennis subjectief is. Dit maakt dat leren een sociale activiteit is – niemand heeft de waarheid in pacht en socialisatie kan ervoor zorgen dat de waarheid het best benaderd wordt. Het vinden van kennis is dus ook een taak die vanuit de persoon zelf moet komen. De kenmerken van deze theorieën vertonen een grote gelijkheid aan de concepten zoals we die kennen uit de P-O fit. Ook daar wordt socialisatie als (één van de) motoren gezien achter het vergroten van de match met de organisatie. Hoe langer dit proces zich voltrekt, hoe groter – als de persoon tevreden is in de organisatie – de P-O fit wordt. Ook dit kan ik doortrekken naar de adaptive cycle. Cursussen in de portfolio die leren in sociaal verband ondersteunen en zich bezig houden met een ‘waarom’-vraag (Ally, 2004) zorgen dus voor grotere P-O fit en daardoor indirect ook voor een organisatie die creatiever en wendbaarder is. Dit maakt de organisatie beter toegerust op de uitdagingen die een onbekende toekomst met zich meebrengt.
13
Instrument voor leertypen Uit de bovenstaande behandeling van de verschillende onderzoeken op het gebied van de adaptive cycle, fit en leertheorieën is een conceptueel logische indeling te maken. Ik verdeel de geleerde concepten in de twee inmiddels bekende concepten remember en revolt. In de remember-situatie bevindt een organisatie zich in een stabiele omgeving; de organisatie heeft – in termen van Lewis en Stewart (2003) ‘de controle’. Kernwaarden in deze tijd en situatie zijn bijvoorbeeld consistentie, optimalisatie en standaardisatie. In de adaptive cycle kan dit worden gezien als het zich bewegen naar de linkerzijde van het model. De kernwaarden vinden we ook terug in literatuur over person-job fit. Ook in twee leertheorieën, behaviorisme en cognitivisme, zien we dat de nadruk ligt op standaardisatie (feitenkennis) en consistentie (er is één waarheid). Aan de andere kant hebben we de revolt-situatie. In deze situatie dwingt de omgeving de organisatie ertoe anders te werk te gaan. Kernwoorden hierbij zijn nieuwsgierigheid, creativiteit en innovatie. Dit strookt met de beweging naar de rechterzijde van de adaptive cycle, waar een organisatie op zoek moet naar nieuwe oplossingen om nieuwe problemen te lijf te gaan. De controle moet weer worden heroverd. In de literatuur over fit wordt in deze situatie een bredere blik vereist dan enkel de functie die een persoon heeft. Het gaat dan om de fit in de gehele organisatie. Ook in de leertheorieën connectivisme en sociaal constructivisme is er ruimte voor het construeren van nieuwe kennis en wordt de student aangemoedigd om zelf op zoek te gaan naar deze kennis. Dit bracht mij tot mijn instrument waarmee ik de empirie in kon. De abstracte kernwaarden van de beide hoofdbewegingen in de adaptive cycle zijn via de adaptive cycle en fit vertaald naar de concrete opzet van een cursus. Remember
Revolt
Adaptive Cycle
Consistentie, optimalisatie, standaardisatie Linkerzijde
Nieuwsgierigheid, creativiteit, innovatie Rechterzijde
Fit
P-J fit
P-O fit
Cognitie en gedrag Behaviorisme Cognitivisme
Waarden en normen Connectivisme Sociaal constructivisme
Kernwaarden
Leertheorieën
14
Optiek Uit mijn opleiding blijkt dat er in organisaties vaak een nadruk ligt op het behalen van quick wins. Het zo snel mogelijk behalen van resultaat om stakeholders tevreden te stemmen neemt telkens extremer vormen aan. Hierbij wordt de visie steeds meer op korte termijn-doelen gericht, en raken lange termijndoelen meer uit het zicht. Als een organisatie die zich op deze manier ontwikkelt in een situatie terecht komt waar juist wel beleid wordt vereist dat op de lange termijn is gericht, schiet de organisatie tekort. Er is veel onderzoek gedaan naar waar deze situaties door ontstaan en hoe een bedrijf zich kan weren tegen dergelijke uitdagingen. Eén van de oorzaken ligt in het feit dat er een doorlopende onbalans is tussen functie, organisatie en persoon (de werknemer). Organisaties kunnen verschillende bedoelingen hebben bij het aannemen van personeel. Dit verschilt per organisatie, maar kan in een organisatie ook per afdeling afwijken. Het kan de bedoeling van een organisatie zijn om een professional in te huren voor een specifieke taak. Zodra die taak is volbracht kan het dienstverband weer worden beëindigd. Wie weet wordt er later opnieuw een beroep gedaan op dezelfde persoon, het zij voor dezelfde taak, het zij voor een andere. Of er wordt een ander persoon ingehuurd die ook geen binding heeft met de organisatie. Met deze korte dienstverbanden wordt er niet gebouwd aan een duurzame relatie tussen werknemer en werkgever. In de huidige tijd is het niet meer vanzelfsprekend dat iemand zijn of haar hele carrière in dienst van dezelfde organisatie blijft. Dit onderzoek heeft betrekking tot organisaties die een duurzame, betekenisvolle relatie met hun werknemers beogen. De precieze duur van het dienstverband is niet van het grootste belang maar denk hierbij aan minimaal acht jaar (Ostroff & Rothausen, 1997). In dit lange dienstverband zal een organisatie hoe dan ook veranderingen ondergaan die in de adaptive cycle kunnen worden betiteld als crisis: de cyclus zal minimaal eens worden doorlopen. Zoals besproken is dan enkel fit met de eigen functie niet meer genoeg. De onbalans tussen functie, organisatie en persoon vormt een probleem in de organisaties die een relatie met hun werknemers willen die tegen een stootje kan. In de literatuurstudie van dit onderzoek heb ik het begrip fit en leertheorieën geïntegreerd. Deze zijn conceptueel gekoppeld in de opvatting over organisatieverandering zoals die geldt in de adaptive cycle. Uit deze integratie is een logische tweedeling ontstaan – een model van leertypen. Enerzijds zien we het korte termijndenken waarbij de aandacht uitgaat naar het aanleren van vaardigheden wat de P-J fit verhoogt en wat vooral nut heeft in een stabiele omgeving, en anderzijds het lange termijndenken waar het belangrijk is dat personeel wordt gebonden aan de organisatie als geheel (en niet per se de functie), waardoor in onstuimige, revolutionaire situaties dit personeel waarschijnlijk behouden kan blijven voor de organisatie.
15
Er dient te worden gezocht naar een evenwicht tussen enerzijds trots zijn op het verleden en anderzijds nieuwsgierig zijn naar de toekomst (Abcouwer & Parson, Sustainable assertiveness - the adaptive cycle of resilience, 2012), en de vraag is hoe een cursusportfolio daaraan bijdraagt of bij zou kunnen dragen. Vanuit deze optiek is de case study, het empirisch deel van dit onderzoek, uitgevoerd. Het doel van de case study is om dit tweeledige model terug te vinden in de echte wereld. Dit model vormt daarom de leidraad voor het toetsen van de theorie aan de werkelijkheid.
16
Onderzoeksvragen Vanuit mijn eigen werkervaring signaleer ik dat het cursusaanbod van veel organisaties voornamelijk gericht is op het aanleren van vaardigheden. Een goed voorbeeld hiervan is de zorgsector, een sector waar ik vanuit mijn werk reeds mee in aanraking kwam. Tegelijkertijd zien we vanuit de academische wereld dat in de beroepspraktijk steeds meer nadruk ligt op een korte termijnvisie. Dit is een beweging die zijn weerslag heeft in alle gelederen van de organisatie en die grote gevolgen kan hebben voor de toekomstbestendigheid, de resilience, van zowel de organisatie als haar werknemers. In de literatuur is voldoende onderbouwing te vinden voor de stelling dat organisaties vroeg of laat in de problemen komen door verandering van de omgeving en het falen bij het aanpassen van de werkprocessen aan die veranderde omgeving. De adaptive cycle beschrijft hoe deze verandering in de omgeving van invloed is op de organisatie, en ook (zeer abstract) wat er moet gebeuren om weer in rustiger vaarwater te komen. Onderzoek op het gebied van de adaptive cycle, fit en leertheorieën vormen samen een instrument waarmee ingeschat kan worden hoe een cursusportfolio bijdraagt aan het vinden van de balans tussen de organisatie, functie en persoon. Vanuit mijn optiek weet ik waar die balans nodig is en waar niet. Maar de vraag is dan: hoe wordt die balans gevonden? In de resultaten van dit onderzoek beantwoord ik achtereenvolgens de volgende deelvragen: 1. Welk belang wordt er gehecht aan de opleidingsportfolio? 2. Welke cursussen in de portfolio helpen bij een betere relatie tussen personeel en hun functie? 3. Welke cursussen in de portfolio helpen bij een betere relatie tussen personeel en de werkgever? 4. Hoe wordt bepaald welk personeel welke cursussen volgt? Deelvraag 1 dient om te belichten welk gewicht er wordt gegeven aan het model. Deelvragen twee en drie bevestigen of ontkrachten respectievelijk de linker- en rechterzijde van mijn model. Met deelvraag vier ten slotte maak ik een concrete observatie van de uitvoering van het model in de werkelijkheid. Door deze vier deelvragen te behandelen kan ik uiteindelijk antwoord geven op mijn onderzoeksvraag: Hoe draagt de cursusportfolio bij aan een betere relatie tussen organisatie, functie en personen in een veranderende omgeving?
17
3.1
Plaats van het onderzoek Het empirisch deel van dit onderzoek heeft plaatsgevonden bij twee zorginstellingen: Stichting Zorgbalans en Stichting Sint Jacob. Bij aanvang van dit onderzoek heb ik acht zorginstellingen benaderd, waarvan de zojuist genoemde twee positief reageerden. Stichting Zorgbalans is een zorginstelling met 3325 werknemers (Zorgbalans, 2012). Zorgbalans heeft een opleidingsbureau waar de coördinatie, planning en evaluatie van de gehele cursusportfolio plaatsvindt. Bij Sint Jacob vond ik een soortgelijke afdeling terug; het Sint Jacob Leerhuis. Stichting Sint Jacob is een zorginstelling met ruim 1500 werknemers. De keuze voor zorginstellingen is er één die verklaarbaar is om meerdere redenen. De branche sluit aan bij de randvoorwaarden die ik stel in het literatuuronderzoek: dienstverbanden duren vaak langer dan acht jaar, dus er is sprake van een langdurige relatie tussen persoon en organisatie. Ook is er structureel sprake van een opleidingsprogramma vanwege de eisen die worden gesteld aan werknemers op de werkvloer. Denk hierbij aan bloedprikken, wondverzorging en andere soortgelijke vaardigheden. De organisaties bevinden zich ook in een omgeving die met enige regelmaat verandert, een blik op de recente politieke beslissingen met betrekking tot de zorg zegt genoeg. Omdat de branche goed aansluit op mijn onderzoeksvraag is er een goede kans op bruikbare resultaten. Bovendien zijn de verschillen tussen organisaties onderling in deze branche niet groot voor wat het opleiden van personeel betreft, wat de mogelijkheden tot generalisatie vergroot.
18
Methode De hoofdvraag is een vraag die wordt gesteld over een situatie die zich in het hier en nu afspeelt en waar ik als onderzoeker geen invloed op heb. Dit zijn volgens Yin (1994) ideale omstandigheden voor een case study, een vorm van kwalitatief onderzoek.
4.1
Werving en dataverzameling Bij beide instellingen vond een verkennend gesprek plaats met de hoofden van de opleidingsafdelingen. In deze gesprekken werd de geschiedenis van de instellingen besproken, evenals ontwikkelingen die nu gaande zijn. Dit gaf mij aanknopingspunten om contact op te nemen met de juiste personen in de organisatie om data te verzamelen. De dataverzameling werd afgerond met een ‘exit’-gesprek met de hoofden van de opleidingsafdelingen. Hier werd gecontroleerd op eventuele feitelijke onjuistheden en mijn interpretaties. Tussen de verkennende gesprekken met de hoofden van de opleidingsafdelingen en de ‘exit’-gesprekken heb ik diverse interviews gehouden met werknemers van de opleidingsafdelingen, docenten en personen op de werkvloer die een opleiding volgen. Ook heb ik diverse rapporten, beleidsplannen en planningen ontvangen. Deze gaven een beeld van de plannen van de organisatie op het gebied van opleidingen. Interviews met de werknemers van de opleidingsafdelingen dienden net als de beleidsdocumenten voor het begrijpen van het doel van de opleidingen. De interviews met de docenten en leerlingen gaven mij meer inzicht in de concrete invulling van de cursussen. Een aantal mensen waarmee ik sprak had meerdere rollen voor mijn onderzoek. Zo was mevrouw Boon coördinator van de inhouse opleidingen maar heeft zij ook deelgenomen aan e-learning als cursiste. Ik sprak met haar over beide rollen. In de interviews kon ik ook vragen of er onderling contact is met andere organisaties in de branche, en of zij de zaken hetzelfde aanpakken. De semigestructureerde samenstelling van de interviews liet ook ruimte voor het ontdekken van mitsen en maren die ik zelf niet zou hebben ontdekt op basis van de onderzochte literatuur. Dit alles heeft mij een beeld gegeven van wat de leerlingen denken en doen, wat het beleid is, hoe dat beleid is vastgesteld en hoe het werkelijk wordt uitgevoerd. Verder is mij duidelijk wat de precieze inhoud van de cursusportfolio is en waar daarin de zwaartepunten zijn. Ook heb ik uit de interviews en documenten belangrijke informatie gekregen over eventuele samenwerking of standaarden die gelden in deze branche. Hiermee kan ik de deelvragen en uiteindelijk de hoofdvraag beantwoorden. Voor een volledige lijst van verzamelde data, zie bijlage B.
4.2
Analyse De interviews werden allen door mij zelf afgenomen. Hoewel in veel gevallen wordt aangeraden dit met meerdere personen te doen (Bryman, 2008) om zo min mogelijk data verloren te laten gaan, heb ik dit ondervangen door de interviews integraal op te nemen. Hiervoor heb ik toestemming gevraagd aan elk van de
19
deelnemers. De interviews heb ik getranscribeerd en gecodeerd met het computerprogramma NVivo. Het codeerschema was in eerste instantie gebaseerd op het literatuuronderzoek, maar naarmate ik meer interviews uitvoerde heb ik nieuwe codes aan mijn schema toegevoegd. Zie voor het codeerschema bijlage D. Een voorbeeld van een gecodeerd interview vindt u in bijlage E. Om ervoor te zorgen dat de constructvaliditeit zo hoog mogelijk is maakte ik gebruik van meerdere vormen van triangulatie. Triangulatie is het gebruik van meerdere methoden of bronnen die elkaar ondersteunen om tot dezelfde conclusies te komen. Als meerdere bronnen onafhankelijk van elkaar naar dezelfde conclusie wijzen – bijvoorbeeld als meerdere geïnterviewden het zelfde verhaal vertellen – spreekt men van datatriangulatie. Ook heb ik gebruik gemaakt van meerdere dataverzamelingsmethoden in dit onderzoek (interviews en schriftelijke documentatie), dit is methodologische triangulatie. Inherent aan de theorie die ik heb gebruikt om tot mijn uitgangspunt te komen is dat ik hier ook gebruik heb gemaakt van theorietriangulatie. Dit is het gebruik maken van meerdere perspectieven op dezelfde data. Voor de volledigheid: de perspectieven zijn hier leertheorieën, fit, en de adaptive cycle. Het effect van deze vormen van triangulatie is dat mijn bevindingen op meerdere manieren worden bevestigd, wat de constructvaliditeit ten goede is gekomen. Het gebruik van meerdere bronnen is wat een case study een meerwaarde geeft over andere onderzoeksstrategieën (Yin, 1994). Het gebruik van twee cases om bevindingen uit de ene case te bevestigen in de andere zorgt ervoor dat de externe validiteit significant hoger is dan wanneer ik slechts één case had onderzocht.
20
Resultaten Bij het rapporteren van mijn bevindingen houd ik me aan de volgorde die ik ook in de deelvragen heb gesteld. Allereerst wordt het belang van de cursusportfolio in de organisatie beschreven. Daarna wordt er gekeken naar het cursusaanbod op het gebied van de relatie tussen personeel en haar functie, gevolgd door de zelfde vraag op het gebied van de relatie tussen personeel en de organisatie. Tot slot beantwoord ik de laatste deelvraag, waar het gaat om hoe dit geheel tot uitvoering wordt gebracht. In het belang van de leesbaarheid van de tekst gebruik ik enkel de namen van geïnterviewde personen. Voor hun functie kunt u bijlage B raadplegen.
5.1
Het belang van de opleidingsportfolio Uit interviews met de beleidsmedewerkers van de beide instellingen blijkt dat de positie van de opleidingsportfolio aan verandering onderhevig is. Sinds een jaar of twee lijkt de noodzaak van een duidelijke visie en dito beleid voor opleidingen in beide organisaties te zijn gegroeid. Dit is vooral te wijten aan een hernieuwde blik op de toekomst: beide organisaties voorzien een grote groei in de vraag naar zorg in de komende jaren, en er is nu niet genoeg (gekwalificeerd) personeel om die toekomstige vraag aan te kunnen. Dit wordt ook bevestigd in de jaarverslagen van beide organisaties. Er moet actie worden ondernomen om in de toekomst aan de eisen van de omgeving te blijven voldoen. Sint Jacob heeft zich daarom tot doel gesteld om een ‘lerende organisatie’ te zijn, waar ontwikkeling van personeel als groot goed wordt gezien. Uit het bestedingsvoorstel voor het convenant langdurige zorg: “ontwikkeling van medewerkers betekent ontwikkeling van de organisatie.” Als ik dit plaats in de behandelde theorie, dan kan ik het volgende stellen: de wereld verandert, daardoor veranderen ook de eisen die worden gesteld aan de organisatie. In termen van de adaptive cycle staat de organisatie aan de vooravond van een crisis; de variëteit in de omgeving zal groeien terwijl dit in de organisatie niet vanzelf gebeurt. Om aan de veranderende eisen tegemoet te komen moet de organisatie haar personeel voorbereiden op de toekomst. Beide instellingen ervaren dat het aantrekken van voldoende gekwalificeerd personeel moeilijk is. Eén van de mogelijke oplossingen hiervoor is door het al aanwezige personeel verder te scholen. Een andere mogelijke oplossing is om naar de buitenwereld toe over te komen als een betrouwbare werkgever die haar werknemers kansen biedt om te groeien. Invloed op de snelheid van verandering Uit de interviews met de beleidsmedewerkers bleek dat er twee belangrijke invloeden zijn die tot gevolg hadden dat de organisaties deze hernieuwde aandacht voor opleidingen op het zelfde moment hebben. Fusie In 2008 is de huidige stichting Zorgbalans ontstaan uit een fusie tussen Zorgbalans Groep en Stichting Ouderenzorg Velsen. In de nieuwe fusieorganisatie
21
Zorgbalans was het beleid wat opleidingen betreft in de jaren na de fusie vooral gericht op “de boel draaiende houden,” aldus opleidingscoördinator Kramer. Belangrijk voor de organisatie als geheel was in die tijd de noodzaak dat de twee organisaties in dezelfde werkprocessen moesten gaan denken. Dit gold ook de opleidingsafdeling, vertelde mevrouw Mulders. Pas in 2012 waren deze problemen voor het grootste deel overwonnen en kon er weer echt vooruit worden gekeken op het gebied van opleidingsbeleid en de invulling daarvan. Deze tijdsperiode kan worden gezien als een cyclus in de adaptive cycle die begon met een crisis: de fusie zelf. Daarop volgde een periode waar de opleidingsafdeling weer de controle moest krijgen over de nieuwe omgeving, namelijk de vaardigheden van de werknemers van beide organisaties. Toen dit eenmaal in kaart was gebracht was er weer sprake van een evenwichtssituatie: de cyclus was voltooid. Deze cyclus kostte de opleidingsafdeling dermate veel kracht dat pas na het voltooien ervan kon worden gekeken naar de toekomst. Politiek Tijdens de gesprekken werd tevens duidelijk dat instellingen in de zorg erg afhankelijk zijn van besluitvorming in de politiek. Bezuinigingen of investeringen op het gebied van zorg zijn krachtige middelen om een cyclus van de adaptive cycle te veroorzaken, te vertragen of juist te versnellen. Bezuinigingen kunnen ervoor zorgen dat instellingen opeens in een crisis belanden. Investeringen kunnen tot gevolg hebben dat vernieuwend beleid sneller kan worden uitgevoerd. In beide onderzochte instellingen wordt gebruik gemaakt van een financiële impuls vanuit de politiek genaamd ‘intensiveringsgelden’. Dit kwam in de interviews met alle beleidsmedewerkers ter sprake. De overheid had met deze intensiveringsgelden twee doelen: ‘meer handen aan het bed’ te krijgen; een intensivering van de aandacht voor de cliënt, en een verhoging van de kwaliteit van die medewerkers. Bij Zorgbalans en Sint Jacob is dit vertaald naar het op grotere schaal inhouse opleiden van nieuw en bestaand personeel. Ook wordt er bij beide organisaties een slag gemaakt op het gebied van e-learning met als doel het verhogen van de kwaliteit van leren, alsmede verhoogde efficiëntie. Over deze beide zaken leest u later meer. Met deze signaleringen in beide organisaties kan ik antwoord geven op de eerste deelvraag. Het belang dat aan de opleidingsportfolio wordt gehecht is onderhevig aan de problemen die op dat moment spelen in de zorg; wanneer de kwaliteit van het personeel een probleem dreigt te worden krijgt de importantie van de opleidingsportfolio een impuls. De snelheid waarmee de praktische uitvoering van nieuw beleid in gang kan worden gezet is zeer afhankelijk van huidige of recente crises in de organisatie en besluitvorming in de politiek die van toepassing is op de zorgsector.
22
5.2
Functiegerichte cursussen In dit onderzoek heb ik de diverse opleidingsactiviteiten van de instellingen in kaart gebracht. Alle opleidingen zijn ingedeeld op basis van de karakteristieken van leertheorieën zoals gesteld door Abcouwer (2007). Het resultaat hiervan is te vinden in bijlage A. Het overgrote deel van de opleidingen die de zorginstellingen aan hun werknemers bieden is functiegericht. Een voorbeeld: een helpende dient op de hoogte te zijn van de geldende regels met betrekking tot hygiëne. Een ander voorbeeld: een verzorgende niveau 3 dient wondverzorging te kunnen toepassen, zich daarbij houdend aan de procedures die daarvoor zijn opgesteld. De specifieke eisen die aan deze functieomschrijvingen worden gesteld zijn landelijk vastgelegd in beroepscompetentieprofielen zoals we die kennen uit het mbo. Dit houdt tevens in dat mijn bevindingen op het gebied van deze functiegerichte cursussen van toepassing zijn op de gehele zorgsector. Niet alleen gezien het doel van de cursus, maar ook via de opzet van de bijeenkomsten: de karakteristieken van de leertheorieën waren overwegend cognitief, met een enkele uitzondering hier en daar. E-learning De intrede van e-learning in het bedrijfsleven begon al enkele jaren geleden. Bij Zorgbalans wordt sinds 2013 e-learning ingezet. Stichting Sint Jacob doet dit sinds 2009, zij het zeer beperkt. Er is mede door de intensiveringsgelden wel hernieuwde aandacht voor e-learning. Deze lesmethode biedt duidelijke voordelen ten opzichte van leren in klassikaal verband. Mevrouw Pompe houdt zich bezig met de ontwikkeling en invoering van e-learning bij Zorgbalans en merkte al diverse voordelen op: “Ik denk dat het qua leerstijl, qua leerontwikkeling heel positief is want je kunt heel erg inspelen op leerstijl omdat je op allerlei verschillende manieren die modules kunt volgen. De één vindt het heel prettig om theorie te lezen en de ander vindt het juist prettig quizjes te maken. Je kunt ook makkelijker aansluiten op iemands voorkennis. Daarom kan iedereen die module maken, dus dat is wel een groot voordeel.” Voortgang van de deelnemers kan nauwkeurig worden bijgehouden. Deelnemers kunnen zelf een tijdsplanning maken voor het voltooien van de cursus, dus deelnemers hoeven minder uitgeroosterd te worden voor hun normale werkzaamheden. Gevraagd naar nadelen zei Pompe: “Ik denk dat het heel erg gaat om een gevoel van verantwoordelijkheid. […] Normaal waren mensen gewend dat ze op de deurmat een brief kregen met ‘dan en dan moet je je daar melden voor de training’. En nu verwacht je dat mensen dat thuis gaan doen of wat er dan ook voor afgesproken is. […] Dat is wel belangrijk, om die veranderslag te
23
krijgen, te bewerkstelligen dat mensen zelf denken ‘ik werk als verzorgende niveau 3, dus dan moet ik ook bekwaam zijn’.” Kijkend naar enkel en alleen e-learning zijn er ook andere nadelen: sommige praktijkonderdelen kunnen met de technologie van de huidige tijd (en ook in de nabije toekomst) niet worden nagebootst – sommige onderdelen zullen überhaupt nooit via de computer worden gedaan omdat het getoetste een fysieke handeling betreft. Dit soort zaken zal altijd face-to-face geëxamineerd moeten worden, al is dat uiteraard niet anders dan nu het geval is. Zowel Zorgbalans als Sint Jacob gebruiken e-learning als onderdeel van een gehele cursus: de theorie wordt geleerd met elearning, de praktijkonderdelen zorgen ervoor dat de beschreven nadelen van elearning worden omzeild. De instellingen in dit onderzoek hebben e-learning ingezet – of gaan dit doen – op gebieden waar het de hierboven beschreven voordelen biedt. De cursussen zijn, wanneer gekarakteriseerd op basis van de leertheoriën, vooral van hetzelfde ‘soort’: het voldoet aan de eigenschappen van de remember-zijde van het model. De cursussen zijn gericht op het goed uit kunnen voeren van de functie die de werknemer heeft. Het zijn cursussen die het gedrag van een werknemer beïnvloeden, en bovenal is het doel van deze cursussen standaardisatie: iedereen weet wat er van mensen verwacht wordt in bepaalde situaties. Het aanbieden van theoretische, functiegerichte, op cognitieve of behavioristische karakteristieken bouwende cursussen via e-learning omgevingen kan ervoor zorgen dat personeel kwalitatief breder en efficiënter wordt opgeleid dan op de traditionele klassikale manier. In die zin past het invoeren van e-learning in de adaptive cycle in de fase van stabiliteit en optimalisatie. De snelheid waarmee deze veranderingen worden ingevoerd zijn bij Zorgbalans afhankelijk van de eerder beschreven politieke invloed. Als er geen sprake was geweest van de intensiveringsgelden dan was dit plan op een lager tempo uitgevoerd. Inhouse opleidingen Beide zorginstellingen in dit onderzoek bieden hun werknemers bijscholing aan waar de werknemers door kunnen groeien naar functies met meer verantwoordelijkheid en nieuwe taken. Door de toegenomen waardering en het grotere belang van opleidingen werd er ook plaats gemaakt op de beleidsagenda voor het verhogen van de kwaliteit van de opleidingen. In de uitvoering van deze opleidingen is een trend zichtbaar. Waar in de jaren ‘70 en ‘80 de zorginstellingen deze opleidingen geheel intern aanboden werd later voor het theoretisch deel van het onderwijs samengewerkt met ROC’s in de omgeving van de zorginstellingen. Sinds een jaar of twee is er juist een verschuiving de andere kant op in gang gezet. Zowel Zorgbalans als Sint Jacob hebben een partij gevonden die zowel lesmateriaal als docenten kan aanleveren en geaccrediteerd is voor het verzorgen van mbo-opleidingen. Het gehele lesprogramma wordt echter bij de zorginstellingen zelf gegeven. Door deze aanpak hebben de instellingen zelf meer
24
invloed op de uitvoering van de opleiding. Zo is er de mogelijkheid gastdocenten vanaf de werkvloer te laten komen en accenten in het lesprogramma te beïnvloeden. Mevrouw Boon, docente en coördinator voor de inhouse-opleidingen bij Zorgbalans over de kwaliteit van de opleidingen: “Wat is er mooier dan iemand van een verpleegkundige afdeling die zijn of haar verhalen komt vertellen? Ook veel leuker voor de leerlingen. Ik denk dat wij daar meer op inspelen.” Een ander voordeel van het op deze manier verzorgen van de opleidingen is het volgende: “Onze lesdagen zijn van 9 tot 5. Tot nu toe is er geen uitval geweest. We vullen dat met elkaar op. Op ROCs werken ze veel met WAB-uren [werken aan beroepsprestaties] waar ze in grote zalen zitten achter een computer en vervolgens de hele dag doorbrengen achter Facebook. Hier hebben ze altijd les. We splitsen ze wel soms op in groepjes en laten ze dingen samen doen, maar je moet ze wel bezig houden. Dat vind ik niet te vergelijken met lessen op een ROC. Ik vind onze kwaliteit beter.” Bovenstaande uitspraak van mevrouw Boon werd bevestigd door mevrouw De Graaf van Sint Jacob: “De leerlingen zijn wel blij hoor. Ze hadden eerst heel veel WABuren, dan worden ze soms bijna 4 van de 8 uur aan hun lot overgelaten. Het is natuurlijk een doelgroep die je moet prikkelen, die moet je motiveren. Zelfstandig aan het werk zetten werkt niet. We willen dat de leerlingen les hebben. Tot nu toe geven leerlingen aan: ‘dat is heel prettig’. […] We gaan weer terug naar [inhouse opleiden], weet ik zeker. Omdat het gewoon veel beter werkt. We hebben zicht. Een leerling zal niet zeggen ‘ik ging maar lekker naar huis want er was toch geen docent te bekennen,’ terwijl er hier strikte presentie is. En de uren worden vergoed, dus waarom zou je?” Het probleem is ondertussen duidelijk geworden: de kwaliteit laat te wensen over, er kan niet snel genoeg geschakeld worden als er iets niet goed gaat in de opleiding of met een leerling. De oplossing is door beide instellingen gevonden in het verplaatsen van de opleiding naar de eigen locaties, met een derde partij die zich faciliterend opstelt en een raamwerk voor het curriculum levert tezamen met benodigde docenten. Deze verandering in het opleiden van het personeel duid ik als een stap naar optimalisatie, consistentie en standaardisatie in de adaptive cycle, enerzijds door het betere zicht op het doen en laten van de cursist, anderzijds door de grotere invloed op de inhoud van de lesprogramma’s. Na de beschrijving van deze twee ontwikkelingen kan ik antwoord geven op de volgende deelvraag: ‘welke cursussen in de portfolio helpen bij een betere relatie tussen personeel en hun functie?’
25
Verreweg de meeste cursussen in het aanbod van de onderzochte zorginstellingen zijn functiegericht van aard, ontwikkeld om de match tussen de werknemer en haar functie te vergroten of op peil te houden. Dit blijkt uit zowel het overzicht in bijlage C als gesprekken met de beleidsmedewerkers en deelnemers. De cursussen zijn gericht op het beter kunnen uitvoeren van de bij de functie horende taken, iedereen moet dat kunnen en volgens vastgestelde procedures. Om dit te bereiken zijn de cursussen soms behavioristisch en vooral cognitivistisch van aard. De linkerzijde van mijn model voor leertheorieën heb ik teruggevonden in de realiteit. In de remember-kant van het model is sprake van optimalisatie en standaardisatie, overeenkomstig de linkerzijde van de adaptive cycle. De cursussen die met dat doel worden gegeven beogen een match tussen werknemer en functie (PJ fit) op basis van cognitie en gedrag. In de cursussen die deze match vergroten is sprake van vooral behavioristische en cognitivistische leerkenmerken.
26
5.3
Organisatiegerichte cursussen Waar in beide organisaties veel gebruik wordt gemaakt van functiegerichte cursussen, ligt dat op het gebied van organisatiegerichte cursussen anders. Er lijkt in beide organisaties geen structureel beleid te zijn met betrekking tot het verhogen van P-O fit. Cursussen met de karakteristieken van sociaalconstructivistische of connectivistische leertheorieën heb ik niet gevonden, op twee uitzonderingen na. Deze beschrijf ik hieronder. Kleinschalige zelfsturende teams in de thuiszorg Stichting Zorgbalans is actief in de thuiszorg. Tot 2012 werden gebieden bediend door grote teams van vaak meer dan 100 mensen. Gevolg hiervan was dat cliënten soms wel 30 verschillende verzorgers op bezoek kregen in één week. Vanuit Zorgbalans werden centraal planningen gemaakt, financiën bijgehouden, verzuim geregistreerd en opgevangen, et cetera. Om de kwaliteit van zorg hoog te houden, het probleem van de vele verzorgers per cliënt op te lossen en competitief te blijven in deze sector is besloten tot een grote organisatorische wijziging. Thuiszorgteams bestaande uit ruim 100 werknemers werden gesplitst in groepen van ongeveer vijftien personen. De doelen van deze verandering zijn “dat deze teams gehuisvest zijn in de buurt, cliënten meer invloed op hun zorg krijgen en minder verschillende gezichten zien. De teams zijn zelfsturend en pakken activiteiten als planning, indicatiestelling en bereikbaarheid zelf op.” (Zorgbalans, 2012, p. 15). Los van deze doelen is een ander doel het creëren van een groter gevoel van verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid of zelfsturing. Mulders: "De mensen moeten nu zelf gaan plannen. De mensen moeten nu zelf, als er ineens een ziekmelding komt, oplossingen gaan zoeken, onderling. Dus het is ook van belang dat je als team met elkaar flexibel bent. En niet heel star van: ‘ik werk van maandag tot vrijdag van 8 tot 12 en dan zit mijn taak erop,’ en klaar. Nee, je moet met elkaar naar oplossingen zoeken. De heer Koolbergen, duovoorzitter van de ondernemingsraad (Zorgbalans, 2012, p. 13): “De ‘regelcapaciteit’ laag in de organisatie is mooi, maar vraagt tegelijk wel het nodige van medewerkers. Neem onze kleine buurtteams die sinds najaar 2012 actief zijn in de thuiszorg: de medewerkers van deze zelfsturende teams moeten meer zelf doen, hun eigen locatie huren en meer handelen vanuit de belangen van hun cliënten. De ene medewerker is daar enthousiaster over dan de ander.”
De werknemers in de thuiszorg moesten voorbereid worden op deze nieuwe manier van werken waarin verwachtingen anders zijn dan ze vroeger waren. Zoals mevrouw Mulder aangaf moet er een verandering in de werkcultuur, normen en waarden worden bewerkstelligd. Deze cultuur wordt uitgedragen door de organisatie als geheel, en moest worden gecommuniceerd naar de werknemers. Anders gesteld: 27
er wordt een vergroting van de persoon-organisatie fit beoogd, al is dat nergens in zoveel woorden gezegd. De manier waarop deze P-O fit werd vergroot was met een aantal sessies waar alle werknemers van de thuiszorg werden uitgenodigd. “Voordat het [verandering naar kleinschalige teams] van start ging werden er, elke pilot weer, startbijeenkomsten gehouden. Grote bijeenkomsten waarin de werkvloer centraal een leading rol inneemt. Die de mensen informeert, wat er gaat veranderen, hoe het gaat veranderen. Ook de directeur van de thuiszorg die heeft er z’n deel in, en dat wordt in een hele middagsessie met elkaar besproken.” – Mevr. Mulders Na de grote sessie waar de verandering werd aangekondigd werden er meerdere kleine sessies georganiseerd. Mevrouw Ebbing lichtte dit toe: “Er waren een paar verdiepingssessies, was per team. Wie gaat welke teamrol op zich nemen, wat kun je verwachten, waar kun je tegenaan lopen, hoe moet je reageren. Ook: hoe veilig voel je je in je team om dingen op tafel te leggen. En hoe eerlijk ben je tegenover elkaar.” In deze sessies vervulde de docent geen traditionele rol zoals in het behaviorisme of cognitivisme, maar meer een rol als gespreksleider. Op de vraagstukken die er werden behandeld was moeilijk een ultiem antwoord te geven, bovendien had ieder zijn eigen input, er was een diversiteit van meningen. Leren was hier een sociale activiteit. De sessies vertoonden veel gelijkheid met karakteristieken uit het sociaal constructivisme en vooral het connectivisme. De kern van de taak van de werknemers blijft hetzelfde: “zorgen is zorgen,” aldus mevrouw Ebbing, maar de manier waarop dit organisatorisch zou worden ingevuld was heel anders dan voorheen en bovendien onbekend terrein voor zowel organisatie als werknemer. Er moest innovatief en creatief worden gekeken naar problemen waarvoor niemand het antwoord paraat heeft. Dit alles vanuit een gemeenschappelijke set normen en waarden. Stichting Sint Jacob ontplooit geen activiteiten in de thuiszorg en ik heb daarom de bevindingen bij Zorgbalans niet terug kunnen vinden in een tweede case. Andere generalisatie is wel mogelijk. Ik vroeg mevrouw Mulders of er contact is geweest met andere zorginstellingen die een soortgelijke structuur in de thuiszorg neerzetten: “Ik weet dat de externe projectleider die hierbij betrokken is, die heeft ook al ergens anders een eerder project begeleid. Men is naar meerdere organisaties geweest. Ook onze directeur heeft gekeken bij andere organisaties hoe daar het verlopen is, hoe het gaat.” Ook mevrouw Ebbing sprak hierover:
28
“Toen bekend werd dat we de pilot gingen draaien gingen die mensen ook bij andere teams binnen Nederland kijken […] om te kijken ‘waar zijn jullie tegenaan gelopen, wat zijn de knelpunten,’ en dat werd weer binnen onze groepen uitgedragen in die sessies.” Deze uitspraken geven aan dat er niet op eilandjes wordt gewerkt, maar dat er wordt gekeken hoe er geleerd kan worden van andere instellingen die dergelijke veranderingen al hebben uitgevoerd of zich ook in dat proces bevinden. Dit is bevorderlijk voor generalisatie.
Introductiesessies Met mevrouw Feddema, HR-adviseur bij Zorgbalans heb ik gesproken over de introductiesessies die worden gehouden voor nieuwe werknemers die bij Zorgbalans in dienst treden. Doel van deze sessies die ongeveer een halve dag duren is om de nieuwe werknemers bekend te maken met het doen en laten van de organisatie, de diverse afdelingen en organen, de bedrijfscultuur en de zorgvisie. Voor de uitleg over de diverse organen worden sprekers van de betreffende onderdelen uitgenodigd. Dergelijke sessies worden eens per maand georganiseerd en zijn bedoeld voor werknemers in alle functies. Bij Sint Jacob is er op dit moment geen sprake van een algemene introductiesessie voor nieuwe werknemers. Plannen om dit te gaan doen zijn er wel. Ik sprak wel met de heer Steltman over het doel van deze sessies. Evenals bij Zorgbalans is er het plan om een aantal sprekers uit te nodigen die de diverse onderdelen van de organisatie uit de doeken doen. Kijkend naar karakteristieken voor de leertheorieën constateer ik het volgende: de informatie die op deze bijeenkomsten wordt gegeven is ‘droog’, bovendien betreft het vooral een monoloog: de spreker spreekt, de werknemers luisteren. Er is weinig tot geen sprake van socialisatie, één van de drijvende krachten achter P-O fit. De HR-afdeling van Zorgbalans probeert deze sessies steeds interactiever te maken om vooral voor wat de waarden en visie van de organisatie betreft actieve reflectie en socialisatie bij de werknemers te bewerkstelligen. Ook bij Sint Jacob is dit een uitdaging. Volgens Steltman komt dat deels doordat het moeilijk is voor nieuwe werknemers om daadwerkelijk te begrijpen wat de normen, waarden en visie voor hen betekenen: “waarden blijven vage dingen tot je het concretiseert in gedrag. Het gedrag is juist iets wat zich nog ontwikkelt als iemand bij ons begint [te werken].” In de gesprekken met zowel mevrouw Feddema als de heer Steltman kwam naar voren dat er wel plannen worden gemaakt voor het structureel en op grotere schaal inzetten van cursussen of workshops die de relatie tussen organisatie en werknemer bevorderen. In Zorgbalans staat een reorganisatie op stapel waardoor een aantal werknemers dat reeds lange tijd in dienst is een andere functie zal gaan krijgen. De organisatie is daarom van plan deze werknemers door middel van
29
workshops voor te bereiden op deze verandering. De precieze invulling van deze sessies is nog niet bekend, maar mevrouw Feddema maakte wel duidelijk dat er functieoverstijgend gewerkt zou gaan worden, met als doel de relatie tussen werknemer en organisatie te versterken. Ook Sint Jacob is op zoek naar een goede invulling van dit soort sessies om de relatie tussen persoon en werkgever te verbeteren. De heer Steltman vertelde me dat één van de belangrijke eigenschappen van deze sessies is dat werknemers van ‘de raad van bestuur tot aan het bed’ hieraan deelnemen, tegelijkertijd. Deze plannen wijzen erop dat beide organisaties van plan zijn het proces van socialisatie te stimuleren. Dit zorgt ervoor dat de diverse takken van de organisatie begrip krijgen voor elkaars beslissingen en dat daarmee de affiniteit met de organisatie groeit; een verhoogde P-O fit dus. Omdat deze plannen nog niet zijn ten uitvoer zijn gebracht heb ik niet kunnen vaststellen welke leertheorieën hierop van toepassing zijn. Wat ik wel kan zeggen is dat het ‘bij elkaar zetten’ van werknemers uit verschillende functies duidt op het gebruik van meerdere intelligenties, subjectieve kennis die schuilt in diversiteit van meningen, en het feit dat er geen docent is die een vastgesteld leerproces van begin tot eind begeleidt. Deze eigenschappen van de sessies met werknemers in verschillende functies duidt wel al op een sociale bezigheid die we kennen uit de rechterzijde van het model: revolt. Na de organisatiegerichte cursussen beschreven te hebben kan ik antwoord geven op de derde deelvraag: ‘welke cursussen in de portfolio helpen bij een betere relatie tussen personeel en de werkgever?’ Op het moment van onderzoek is er in de cursusportfolio van de beide organisaties geen structureel aanbod dat voorziet in een betere relatie tussen personeel en werkgever. Positieve uitzonderingen hierop zijn de sessies voor de kleinschalige teams in de thuiszorg, waar voor de gelegenheid bijeenkomsten worden georganiseerd die voldoen aan de leerkarakteristieken van de revolt-zijde van het model. Verder zijn de introductiesessies die Zorgbalans houdt voor nieuwe werknemers wel gericht op kennismaking met de organisatie maar wordt daar te weinig naar gehandeld gezien de opbouw van de workshop: deze voldoet niet geheel aan de karakteristieken van sociaal constructivisme of connectivisme. Plannen om hier structureel gebruik van te gaan maken zijn er in beide organisaties wel. Die zijn bewust gericht op het vergroten van P-O fit, bevorderen creativiteit, nieuwsgierigheid en socialisatie en zullen daarom bouwen op leerkarakteristieken die daarvoor geschikt zijn volgens mijn model: sociaal constructivisme en connectivisme. De stelling dat de cursusportfolio een grote invloed op de relatie tussen personeel en werkgever heeft, kan ik niet voldoende onderbouwen op basis van dit onderzoek. Beide organisaties zijn op dit moment actief aan het bouwen aan een structureel programma dat deze relatie kan bevorderen, maar voor concrete resultaten kwam dit onderzoek eigenlijk te vroeg.
30
5.4
Het koppelen van de werknemer aan de cursus Het belang van de opleidingsportfolio is in kaart gebracht. Het doel van de functiegerichte cursussen is duidelijk, en invloed van de organisatiegerichte cursussen is ook beschreven. Nu rest de vraag waarom werknemers bepaalde cursussen wel volgen en andere niet, en hoe dat bepaald wordt. De laatste deelvraag is: ‘hoe wordt bepaald welk personeel welke cursussen volgt?’ Zorginstellingen hebben voor een groot deel geen invloed op de opleidingen die een werknemer volgt. Landelijk vastgelegde competentieprofielen zorgen ervoor dat precies vastligt welke cursus of opleiding een werknemer in de zorg minimaal moet volgen. Dit zijn cursussen die als doel hebben dat de werknemer bepaalde handelingen en procedures kent en daarnaar kan handelen. Welke handelingen en procedures dat precies zijn is afhankelijk van de functie van de werknemer. Dit heeft tot gevolg dat vanuit de organisatie structureel aanbod wordt verzorgd op dit gebied. Uit de literatuur bleek al dat het vergroten van de P-J fit voornamelijk gebeurt met training, en de twee organisaties in dit onderzoek zijn daarop geen uitzondering. De organisaties zijn geoefend in het herkennen van kansen en problemen die (kunnen) ontstaan op het gebied van de vaardigheden van hun werknemers. Naast de functiegerichte cursussen zijn er geen grote cursusprogramma’s voor organisatiegerichte cursussen, al worden plannen daarvoor wel gemaakt en is voor de organisaties ook duidelijk wat de voordelen hiervan kunnen zijn. Om de organisatiegerichte cursussen succesvol te laten zijn is het van belang veel perspectieven uit de organisatie aan bod te laten komen. Dit wordt beseft door beide organisaties in dit onderzoek; de plannen die op tafel liggen zijn gericht op het beschouwen van problemen en andere gebeurtenissen in de organisatie vanuit verschillende perspectieven, functieoverstijgend. Wat de deelnemers die aan dergelijke sessies meedoen bindt is hun werkgever. Juist daarom is het antwoord op de vraag wie deze organisatiegerichte cursussen zou moeten doen volgens de beide onderzochte zorginstellingen heel simpel: iedereen. Een laatste opmerking over de verdeling van het model werd onafhankelijk van elkaar door zowel Steltman als Kramer gemaakt. Beide gaven aan dat ‘je niet zomaar organisatiegerichte cursussen’ kunt gaan geven. Het is van belang allereerst de cursusportfolio zo in te richten dat men hun werk goed kan uitvoeren: een hoge P-O fit. Pas later gaat men de organisatiegerichte cursussen inzetten. De reden hiervoor is dat management en bestuur in deze organisaties vooral op zoek blijft naar kwantificeerbare opleidingsresultaten. Bij de functiegerichte opleidingen is dit gemakkelijk: een werknemer is gediplomeerd als hij of zij de cursus heeft voltooid. Het nut van zo’n functiegerichte cursus is niet mis te verstaan. Bij organisatiegerichte cursussen, waar de doelen abstracter zijn (normen en waarden, creativiteit, innovativiteit, et cetera) is het resultaat moeilijker te kwantificeren. Een kanttekening bij het beantwoorden van de laatste deelvraag is dus dat de cursussen die zich bevinden in de dominante zijde van het model voorrang krijgen. De remember-zijde van het model lijkt in het management en bestuur van de onderzochte organisaties dominant, wat tot gevolg heeft dat de bijbehorende cursussen een groter belang toegedicht krijgen. 31
Conclusie De aanleiding voor dit onderzoek was tweeledig: ik constateerde vanuit mijn werk in de opleidingsportfolio’s van bedrijven een focus op cursussen die zorgen dat werknemers hun taken beter kunnen uitvoeren. Tegelijkertijd leerde ik in mijn studie dat organisaties zich steeds vaker vooral concentreren op korte termijnwinsten in plaats van de lange termijn. Het probleem is duidelijk: de balans tussen deze twee kan zoekraken. Het literatuuronderzoek dat ik heb uitgevoerd diende als model dat ik heb getracht terug te vinden in de werkelijkheid. Dit is deels gelukt. Het belang dat aan de opleidingsportfolio wordt gehecht is onderhevig aan verandering. Twee grote invloeden op deze verandering zijn fusies en politieke beslissingen. In beide instellingen heeft de opleidingsportfolio nu echter een prominente plaats in het beleid dat de organisaties voorbereidt op de toekomst. Het grootste deel van de opleidingen in de portfolio is functiegericht, met als doel optimalisatie, standaardisatie en verhoogde efficiëntie. Deze opleidingen zijn vooral behavioristisch en cognitivistisch van aard. De remember-zijde van het model voor leertypen heb ik teruggevonden in de werkelijkheid. De revolt-zijde van het model is niet direct terug te vinden in de onderzochte instellingen. Er is geen structureel aanbod dat voorziet in een betere relatie tussen personeel en werkgever, een uitzondering daargelaten. Er zijn echter in beide organisaties plannen om een volwaardig programma te maken dat de relatie tussen persoon en organisatie verbetert. Socialisatie is hierbij het instrument, wat leidt tot de aanname dat de leertheorieën gebruikt zullen worden uit het model wat ik heb beschreven. Voor concrete resultaten aan de revolt-zijde van het model kwam dit onderzoek echter te vroeg. De manier waarop wordt bepaald wie aan welke cursus deelneemt, is een logische gevolgtrekking van de eigenschappen van de soorten cursussen. Functiegerichte cursussen worden gevolgd door zij die de cursussen nodig hebben om hun taken uit te kunnen voeren. Organisatiegerichte cursussen zijn voor iedereen die werkzaam is in de organisatie. Dit brengt mij tot het antwoord op de onderzoeksvraag, die ik voor de volledigheid opnieuw vermeld: “Hoe draagt de cursusportfolio bij aan een betere relatie tussen organisatie, functie en personen in een veranderende omgeving?” De cursusportfolio is in dit onderzoek een belangrijk instrument gebleken, met twee functies: remember en revolt. De portfolio bevat functiegerichte cursussen, gericht op het ontwikkelen van de persoon-functiefit, waarmee de organisatie ervoor zorgt dat haar werknemers optimaal en efficiënt functioneren. Hierdoor worden korte termijnresultaten gewaarborgd. Tevens kan de cursusportfolio worden gebruikt om het socialisatieproces onder alle werknemers aan te moedigen, wat zorgt voor een duurzame relatie tussen werknemer en organisatie, een verhoogde persoonorganisatiefit. Hiermee wordt een flexibele en creatieve organisatie ontwikkeld. Deze twee functies van de cursusportfolio zorgen voor resilience: een organisatie die een veranderende omgeving aan kan door een balans tussen persoon, functie en organisatie.
32
Discussie Dit onderzoek is in de basis geslaagd. Ik heb de hoofdvraag kunnen beantwoorden en mijn model kwam overeen met de realiteit. Wel zijn er kanttekeningen te plaatsen bij de waarde van dit onderzoek. De werving van personen om te interviewen verliep moeizaam. Door de periode waarin dit onderzoek werd uitgevoerd – de zomer – waren veel leerlingen op vakantie en werd er geen cursus gegeven waar ik kon observeren terwijl dit wel mijn plan was. Ook heb ik weinig leerlingen gesproken; van de achttien benaderde leerlingen reageerde er slechts één. Dit zal deels door de vakantietijd komen maar ook zal de bereidheid om een gesprek aan te gaan laag zijn geweest. Daardoor is er – zeker vanuit het perspectief van de leerling – geen sprake van dataverzadiging. Vooral de werking van remember-zijde van het model is in dit onderzoek goed duidelijk geworden. De zorgsector is een sector waar de werknemers strikt worden gehouden aan taken en procedures die zijn vastgelegd. Daarom is dit onderzoek niet alleen goed generaliseerbaar naar de gehele branche, maar ook naar andere branches waar soortgelijke regels gelden. Een goed voorbeeld is de bouw. De invloed van de cursusportfolio op de relatie tussen persoon en organisatie is minder sterk, zo blijkt uit dit onderzoek. Dit betekent niet per se dat er vanuit de organisatie in het geheel geen aandacht is voor deze relatie; enkel dat opleidingen op dit moment hier niet voor worden ingezet. Zoals geschreven zijn de plannen hier wel voor. Wanneer de plannen van deze organisaties over een aantal jaar ten uitvoer zijn gebracht is het interessant om hier vervolgonderzoek aan te wijden. Hoewel P-O fit op dit moment niet bewust beoogd wordt in de onderzochte instellingen, was die wel aanwezig, blijkt uit mijn gesprekken met mevrouw Pompe en mevrouw Feddema. Door de invoering van e-learning zal mevrouw Pompe zelf waarschijnlijk geen computercursussen meer gaan verzorgen, haar functie verdwijnt. Gevraagd naar wat ze daarvan vond zei ze: “Goede ontwikkeling. Ja. Persoonlijk kijk ik nooit naar hoe mijn baan eruit ziet ofzo. In die zin; ik denk dat je in deze tijd gewoon mee moet gaan met hoe de ontwikkelingen zijn. Wat past het beste binnen een organisatie en hoe sluit dat aan? Ik vind het best leuk om die trainingen te geven, maar ik denk dat het veel efficiënter is als je mensen op die [e-learning] manier kunt opleiden.” Ik concludeer dat de rol van de cursusportfolio in het vergroten van P-O fit niet erg groot is en dat daar andere methoden voor zijn. De invloed daarvan gaat buiten de afbakening van dit onderzoek. In het gesprek met mevrouw Feddema kwam naar voren dat haar opviel dat de motivatie om te werken bij een bepaalde organisatie beïnvloed kan worden door het opleidingsniveau. In haar loopbaan heeft ze voor diverse bedrijven gewerkt waar hbo/universitair, mbo of lager niveau werd geëist van de werknemers. Een observatie die strookt met de uitspraak van mevrouw Boon en in mijn ogen aanleiding biedt tot
33
verder onderzoek. Volgens zowel Steltman als Kramer zou de piramide van Maslow (1943) wel eens de verklarende sleutel kunnen zijn. Deze piramide bevat de hiërarchie van behoeften van de mens, zie figuur 4. Pas als aan het onderste niveau is voldaan komt een bovenliggend niveau in beeld. In die zin zijn sommige werknemers nog op zoek naar het behoud van hun baan (het tweede niveau van onder), terwijl anderen zich al bezig kunnen houden met zelfontplooiing (het bovenste niveau). In mijn gesprekken met mevrouw Mulders en mevrouw Boon merkten beide respondenten de uiteenlopende leeftijden van de deelnemers op als factor voor een verschillende werkhouding. De leeftijden van deelnemers liepen uiteen van een jaar of 20 tot soms 60 jaar. Ze beschreven beide hoe de oudere deelnemers zich anders gedroegen dan hun jongere Figuur : De piramide van Maslow collega’s. “[Meer] verantwoordelijkheidsgevoel [hebben]. Morele verplichting. Ik denk dat dat gewijzigd is. Dat is wel veranderd, ja,” aldus mevrouw Mulders. Dit komt overeen met de bevindingen van Cennamo (2008) dat jongere werknemers meer waarde hechten aan vrijheid en zelfstandigheid dan de oudere werknemers. Een bevinding om in het achterhoofd te houden bij het plannen van toekomstige organisatiegerichte cursussen. Een ontwikkeling die in dit onderzoek naar voren kwam is dat mboopleidingen in-house worden gegeven bij de bedrijven in plaats van ROC’s. Dit is geen toeval. Ook in andere sectoren zoals de bouw worden steeds meer (toekomstige) werknemers intern opgeleid. Dit is een belangrijke verschuiving in de maatschappij. De ROC’s lijken zichzelf uit de markt te prijzen met een curriculum en manier van lesgeven die niet past bij respectievelijk de arbeidsmarkt en de leerlingen. De eerder besproken WAB-uren zijn hier deels debet aan. De trend is niet nieuw: 30 à 40 jaar geleden werd er ook op deze manier opgeleid, waarna de ROC’s die taak overnamen. Die periode lijkt nu weer ten einde. Tot slot is er in de praktijk veel debat over het nut van e-learning. Het model dat is gepresenteerd in dit onderzoek kan een leidraad vormen voor het bepalen in welke gevallen e-learning zonder grote aanpassingsproblemen kan worden ingevoerd. De instellingen in dit onderzoek stuitten deels op een bijkomend probleem; de computervaardigheid van de deelnemers kan soms onvoldoende zijn om een e-learning cursus te voltooien. Ook is het voor de e-learning software verplicht om een eigen account te hebben in de organisatie, sommigen hadden dit nog niet. Deze twee problemen lossen zichzelf op de lange termijn wel op door de 34
jongere generatie die opgroeit met computers en het ‘volwassen worden’ van de ICTafdeling, maar de komende jaren is dit nog wel een punt dat aandacht verdient bij het invoeren van e-learning. De diverse voordelen en nadelen die e-learning oplevert zijn niet alleen van toepassing op de zorg, maar reiken verder dan deze branche. Voor certificeringen en diploma’s die worden uitgegeven op basis van getoetste objectieve kennis geldt dat er vaak vastgelegde eisen zijn die voor een gehele branche of op nog grotere schaal gelden. De conclusies op het gebied van e-learning kunnen dus zonder problemen worden toegepast op opleidingsaanbod buiten de zorgbranche, een belangrijk resultaat van dit onderzoek voor de praktijk. In het exitgesprek met mevrouw Kramer werd ik geattendeerd op het feit dat e-learning ook in ontwikkeling is. Waar ik in dit onderzoek vooral schrijf over de positieve aspecten van e-learning op het gebied van behaviorisme en cognitivisme vertelde ze me dat er ontwikkelingen gaande zijn om ook van e-learning een sociale activiteit te maken. Het is inderdaad zo dat de steeds verder ontwikkelde technologie in bijvoorbeeld smartphones het mogelijk maakt om makkelijker te communiceren met elkaar; in de nabije toekomst wordt het steeds makkelijker om groepsleeractiviteiten te ontplooien in e-learning waardoor het meer karakteristieken van bijvoorbeeld het sociaal constructivisme gaat bevatten. Dat gezegd hebbende keek ik in dit onderzoek uitsluitend naar de manier waarop e-learning op dit moment werd ingezet, en dat was zeer duidelijk cognitivistisch en behavioristisch.
35
Literatuur Abcouwer, A. W., & Parson, B. G. (2012, januari 17). Sustainable assertiveness - the adaptive cycle of resilience. Opgeroepen op januari 7, 2013, van Adaptive Cycle: http://www.adaptivecycle.nl/index.php?title=Sustainable_assertiveness__the_adaptive_cycle_of_resilience Abcouwer, A. W., & Smit, B. (2007). Choosing a Supporting Technology for Learning: A Preliminary Approach. AIS SIG-ED IAIM Conference. Ally, M. (2004). Foundations of Educational Theory for Online Learning. In T. Anderson, & F. Elloumi (Red.), Theory and Practice of Online Learning (pp. 3-31). Athabasca: Athabasca University. Awoniyi, E. A., Griego, O. V., & Morgan, G. A. (2002). Person-environment Fit and Transfer of Training. International Journal of Training and Development, 6(1), 25-35. Barringer, B. R., Jones, F. F., & Neubaum, D. O. (2005). A Quantitative Content Analysis of the Characteristics of Rapid-Growth Firms and their Founders. Journal of Business Venturing, 20, 663-687. Bryman, A. (2008). Social Research Methods (3rd ed.). New York: Oxford University Press. Caldwell, S. D. (2011). Bidirectional Relationships Between Employee Fit and Organizational Change. Journal of Change Management, 11(4), 401-419. Caldwell, S. D., Roby-Williams, C., Rush, K., & Rieke-Keily, T. (2009). Influences of Context, Process and Individual Differences on Nurses' Readiness for Change to Magnet Status. Journal of Advanced Nursing, 65(7), 1412-1422. Cennamo, L., Gardner, & Dianne. (2008). Generational Differences in Work Values, Outcomes and Person-Organisation Values Fit. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 891-906. Chao, G. T., O'Leary-Kelly, A. M., Wolf, S., Klein, H. J., & Gardner, P. D. (1994). Organizational Socialization: Its Content and Consequences. Journal of Applied Psychology, 79, 730-743. Chi, M. T., De Leeuw, N., Chiu, M.-H., & LaVancher, C. (1994). Eliciting SelfExplanations Improves Understanding. Cognitive Science, 18(3), 439-477. Dean, P. J., Dean, M. R., & Rebalsky, R. M. (1996). Employee Perceptions of Workplace Factors That Will Most Improve Their Performance. Performance Improvement Quarterly, 9(2), 75-89. Expatica Communications BV. (2009, juli 15). Dutch vocational education in a nutshell > Courses & Workshops. Opgeroepen op januari 15, 2013, van Expatica The Netherlands: http://www.expatica.com/nl/education/courses_workshops/Dutch-vocationaleducation-and-training-in-a-nutshell_14318.html Feij, J. A. (1998). Work Socialization of Young People. In P. J. Drenth, H. Thierry, & C. J. de Wolff, Handbook of Work and Organizational Psychology (2nd ed., Vol. 3: Personnel Psychology, pp. 207-256). Hove: Psychology Press.
36
Feij, J. A., Van der Velde, M. E., Taris, R., & Taris, T. W. (1999). The Development of Person-Vocation Fit: A Longitudinal Study Among Young Employees. International Journal of Selection and Assessment, 7(1), 12-25. Flyvbjerg, B. (2006). Five Misunderstandings about Case-Study Research. Qualitative Inquiry, 12(2), 219-245. Gunderson, L. H., & Holling, C. S. (2002). Panarchy: Understanding Transformations in Human and Natural Systems. Washington DC: Island Press. Holling, C. S. (2001). Understanding the Complexity of Economic, Ecological, and Social Systems. Ecosystems, 4(5), 390-405. Kristof, A. L. (1996). Person-Organization Fit: An Integrative Review of its Conceptualizations, Measurement, and Implications. Personnel Psychology, 49. Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of Individuals' Fit at Work: A Meta-Analysis of Person-Job, PersonOrganization, Person-Group, and Person-Supervisor Fit. Personnel Psychology, 58(2), 281-342. Lado, A. A., & Wilson, M. C. (1994). Human Resource Systems and Sustained Competitive Advantage: A Competency-Based Perspective. The Academy of Management Review, 19(4), 699-727. Lauver, K. J., & Kristof-Brown, A. (2001). Distinguishing between Employees' Perceptions of Person-Job and Person-Organization Fit. Journal of Vocational Behavior(59), 454-470. Lewis, G. J., & Stewart, N. (2003). The Measurement of Environmental Performance: An Application of Ashby's Law. Systems Research and Behavioral Science, 20(1), 31-52. Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50, 370-396. Maxwell, J. A. (2005). Qualitative Research Design (Vol. 42). Thousand Oaks: Sage Publications. Milliman, J., Von Glinow, M., & Nathan, M. (1991). Organizational Life Cycles and Strategic International Human Resource Management in Multinational Companies: Implications for Congruence Theory. Academy of Management Review, 16(2), 318-339. Ostroff, C., & Rothausen, T. J. (1997). The Moderating Effect of Tenure in PersonEnvironment Fit: A Field Study in Educational Organizations. Journal of Occupational and Organizational Psychology(70), 173-188. Perez, C. (2002). Technological Revolutions and Financial Capital : The Dynamics of Bubbles and Golden Ages. Northampton: Edward Elgar. Romanelli, E., & Tushman, M. L. (1994). Organizational Transformation as Punctuated Equilibrium: An Empirical Test. The Academy of Management Journal, 37(5), 1141-1166. Sekiguchi, T. (2004). Person-Organization Fit and Person-Job Fit in Employee Selection: A Review of the Literature. Osaka Keidai Ronshu, 54(6), 179-196. 37
Siemens, G. (2004, december 12). Connectivism: A Learning Theory for the Digital Age. Opgeroepen op januari 12, 2013, van elearnspace.org: http://www.elearnspace.org/Articles/connectivism.htm Simons, P. R.-J. (2000). Lerend Werken: Tautologie of Uitdaging? Opleiding en Ontwikkeling. Skinner, B. F. (1958). Teaching Machines. Science, 128(3330), 969-977. Tushman, M. L., & Romanelli, E. (1985). Organizational Evolution: A Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation. Research in Organizational Behavior, 7, 171-222. Wright, P. M., & Snell, S. A. (1998). Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management. Academy of Management Review, 23(4), 756-772. Yin, R. K. (1994). Case Study Research: Design and Methods (Vol. 5). Thousand Oaks: Sage Publications. Zorgbalans. (2012). Jaarmagazine Zorgbalans 2012. Zorgbalans. Opgeroepen op mei 28, 2013, van http://www.zorgbalans.nl/over_zorgbalans/nieuws_persberichten_en_jaardoc umenten/jaardocumenten
38
Bijlage A – Leertheorieën uitgelegd op basis van zeven karakteristieken (Abcouwer ea. 2007) Behaviorisme
Cognitivisme
Sociaal constructivisme
Connectivisme
Kenniscreatie
Focus op internaliseren objectieve feiten Docent begeleidt leren Gebruik van objectieve kennis bepaald door leerproces
Objectieve kennis, schema’s Kennis absorberen Les krijgen Kennis is absoluut Kennisgebieden zijn onafhankelijk / niet verbonden
Subjectieve kennis Kennis beïnvloed door cultuur, context, omgeving (Zelf-)begeleidend leren Kennis bepaald door context
Schuilt in diversiteit van meningen Groepsbegeleid leren Alwetendheid bestaat niet in één persoon
Communicatie en feedback
Docent stimuleert individuen Communicatie focust op gebruik van vaardigheden Feedback op basis van geobserveerd gedrag Directe feedback essentieel voor leerproces
Leren is individuele activiteit Communicatie gebaseerd op uitwisselen van feiten Feedback en beoordeling op basis van absolute metingen van leerdoelen
Je leert meer in een groep dan alleen Gericht op individueel leerproces Feedback op basis van individueel leerproces en persoonlijke voortgang, geen absolute schaal van kennis
Cyclus van kennisontwikkeling Leren is niet een interne, individuele activiteit Feedback ontstaat in het netwerk
Leercontext
Docent stimuleert student Sturing op basis van gedrag Docent bepaalt leerdoelen
Absolute verdeling tussen docent en student Van deel naar geheel Kennis is tijdloos Leerdoelen zijn absoluut
Betekenisvolle situatie Gericht op opbouw en design Brede ontwikkeling staat centraal Van geheel naar deel Leren voor het nu
Geen verschil tussen docent en student Van geheel naar deel en andersom Het leerproces is het doel
Eigen verantwoordelijkheid en reflectie Meervoudige intelligentie Motivatie van de student Rolverdeling
Gericht op verandering van gedrag Voortgang bijgehouden door docent Focus op vaardigheden van student
Beperkte eigen verantwoordelijkheid Voortgang bijgehouden door docent Reflectie gebaseerd op absolute metingen
Student-volg-jezelf benadering Zelfevaluatie Prestaties vergelijken met eerder behaalde prestaties
Zelfevaluatie
Focus op beperkte set intelligentie gebaseerd op vaardigheden van de student
Beperkte set van intelligenties gekozen door docent
Meerdere intelligenties op basis van persoonlijke voorkeur en interactie met anderen
Meerdere intelligenties op basis van persoonlijke voorkeur en interactie met anderen
Extrinsiek
Extrinsiek
Intrinsiek
Intrinsiek
Leerbeheerder: docent Procesbeheerder: docent
Leerbeheerder: docent Procesbeheerder: student
Leerbeheerder: docent/student Procesbeheerder: docent/student
Leerbeheerder: student Procesbeheerder: student
39
Bijlage B – Overzicht van verzamelde data Stichting Zorgbalans Onderwerp Oriënterend gesprek
Methode
Kleinschalige thuiszorgteams E-learning, lessen Inhouse opleidingen, lessen, e-learning Kleinschalige thuiszorgteams, inhouse opleidingen Introductiesessies Afsluitend gesprek
Interview Interview Interview Interview Interview telefonisch
Document InZicht – Jaarmagazine Zorgbalans 2012 Balans in de Buurt Zorgbalans introductieprogramma (ZIP) Studieplan
Naam Mevr. Kramer Dhr. Ullersma Mevr. Mulders Mevr. Pompe Mevr. Boon Mevr. Ebbing Mevr. Feddema Mevr. Kramer, Dhr. Ullersma
Functie Opleidingsadviseurs Opleidingsfunctionaris Opleidingsfunctionaris, docente Opleidingsfunctionaris, docente Medewerker thuiszorg, leerling HR-adviseur Opleidingsadviseurs
Toelichting Jaarverslag Plan van aanpak kleinschalige thuiszorgteams Presentatie voor nieuwe werknemers (alle functies) Overzicht in-house opleidingen
Stichting Sint Jacob Onderwerp Oriënterend gesprek
Methode
Inhouse Opleidingen, e-learning Introductiesessies Afsluitend gesprek
Interview Interview
Document Bestedingsvoorstel convenant langdurige zorg Opleidingskalender 2013
Naam Mevr. De Graaf Dhr. Steltman Mevr. De Graaf Dhr. Steltman Dhr. Steltman
Functie Coördinator Jacob Leerhuis Manager Jacob Leerhuis Coördinator Jacob Leerhuis Manager Jacob Leerhuis Manager Jacob Leerhuis
Toelichting Plan opleidings- en ontwikkelingsbeleid 2011-2015 Overzicht alle in-house opleidingen
40
Samenvatting interview mevrouw Mulders Locatie: kantoor Zorgbalans, één andere persoon aanwezig (mevr. Boon), nam niet deel aan gesprek. Telefoon ging tweemaal, verder geen onderbrekingen. Mevrouw Mulders is opleidingsfunctionaris. Iedereen bij de opleidingsafdeling heeft die functie. Haar carriere begon in 1973 in het ziekenhuis, werkzaam bij Zorgbalans sinds 1986. Ze is een ‘radertje’ in het opleidingsbeleid, zowel voor intramurale als extramurale zorg. Ook traint en coacht ze werkbegeleiders. Vaak op individuele basis om te helpen met problemen of vragen waar die begeleiders mee zitten. Adviseren, tips geven. Ook begeleidt ze leerlingen die een opleiding volgen door middel van voortgangsgesprekken. Als een leerling niet goed functioneert ‘loopt er een lijntje met management en ROC’. Verder houdt ze zich bezig met “ – eerst niet zo omdat het zo hectisch was – “ een opleidingsbeleidsplan uitzetten. Met management in conclaaf welke opleidingen aangeboden kunnen en moeten worden. Dat hangt samen met een budget. “Een mens kan van alles en nog wat willen qua trainingen en opleidingen maar als het budget het niet toelaat dan zal daar prioriteit in gesteld moeten worden”. Het budget is tegenwoordig groter, al is dat van tijdelijke aard. Mulders: ‘toentertijd heeft Wilders ervoor gezorgd dat er een x bedrag, 300 miljoen beschikbaar kwam om extra personeel aan te trekken en op een goede manier te investeren in de toekomst. We konden extra leerlingen aannemen, waar Christine [Boon] mee bezig is, en konden ook extra mensen aannemen die die leerlingen begeleiden. Sabine Pompe is bijvoorbeeld iemand die op tijdelijke basis aangetrokken is. We zijn met e-learning aan de gang, daar zijn bedragen aan besteed, vandaar dat je een gesprek met haar hebt.’ Als de gelden er niet waren geweest waren er minder dan de helft van het huidige aantal leerlingen geweest en had ze minder tijdelijke collega’s gehad. De afhankelijkheid van de overheid is duidelijk, ‘zowel qua geld als verantwoordelijkheden’. Ik vroeg op wat voor termijn die plannen gemaakt worden. Dit gebeurt eens per jaar. Dit geldt zowel intramuraal als extramuraal, in de thuiszorg. In de thuiszorg is het ‘op het moment heel erg hectisch’. Ze maakt deel uit van de projectgroep ‘scholing en coaching’, waarin ze met externe en interne projectleiders, en leidinggevenden in kaart brengt welke opleidingen er nodig zijn en dit ook realiseert. Ze noemt de kleinschalige teams in de thuiszorg een ‘gigagrote verandering’. Teams van meer dan 100 personen werden ‘ineens’ opgesplitst in 9 kleine teams. ‘Dan is het van belang dat mensen met elkaar gaan kijken, wie gaat met wie in een team zitten. Want je moet een goede relatie met elkaar kunnen hebben.’ In de kleine teams worden volgens Mulders werknemers meer met elkaar geconfronteerd. Bovendien worden taken die voorheen door een manager werden uitgevoerd nu ‘op het bordje geschoven’ van de medewerkers zelf. Taken die te maken hebben met beleid, financiën, productie en productiviteit, planning. Er wordt van de kleinere teams als geheel meer zelfredzaamheid verwacht. ‘En niet heel star van: “ik werk van maandag tot vrijdag van 8 tot 12 en dan zit mijn taak erop, en klaar”. Nee, je moet met elkaar naar oplossingen zoeken.’ De eerste pilot is afgerond en geëvalueerd. Nieuwe groepen zijn begonnen met overstappen naar de kleine teams. Werknemers uit de pilot zijn enthousiast omdat ze een vaste cliëntenpopulatie hebben, al hangt dat deels af van welke cliënten de werknemer heeft. De werknemers vinden het leuk om de nieuwe verantwoordelijkheden die ze hebben gekregen te dragen. Er zijn nog wel wat uitdagingen, zoals werknemers die ook nog een opleiding volgen. Zij hebben het heel druk. Ik vroeg hoe het de werknemers is duidelijk gemaakt dat deze verandering in gang werd gezet. Er werden sessies georganiseerd, startbijeenkomsten en verdiepingssessies. De directeur van de thuiszorg was hierbij aanwezig, maar de ‘werkvloer stond centraal’ in deze bijeenkomsten. Mulders toonde mij een overzicht van de planning voor de startbijeenkomsten en verdiepingssessies. Sophie Kramer vertelde in het startgesprek dat de eerste jaren na de fusie vooral draaiden om ‘de boel draaiende houden’. Mulders was het hiermee eens. De fusie was de meest ingrijpende die ze in haar loopbaan had meegemaakt, vanwege de verschillen in werkprocessen tussen de voormalige organisaties. De invoering van de kleinschalige teams vindt ze echter ook zeer ingrijpend, al is dat juist een verschuiving van grootschalig naar kleinschalig, in plaats van andersom.
41
Mulders was erg positief over de kleinschalige teams in de thuiszorg vanwege de voordelen die in de plannen worden genoemd, zoals het hebben van vaste cliëntenpopulatie. Telkens kwam daarbij echter wel het voorbehoud ter sprake dat er een bepaalde productiviteit gehaald moest worden. De realiteit werd dus niet uit het oog verloren. De invoering van de kleinschalige teams werd uitgebreid voorbereid in plannen, maar toen het daadwerkelijk van start ging kwam het volgens Mulder voor de werknemers toch als donderklap bij heldere hemel. Alles was nieuw, nieuwe verbindingen moesten worden gelegd tussen afdelingen, verantwoordelijkheden moesten worden begrepen door iedereen. Doordat de verantwoordelijkheid voor bijvoorbeeld planning bij de werkvloer kwam te liggen werden sommige werknemers opeens geconfronteerd met taken waar een computer bij nodig was. De hoeveelheid mensen die niet computervaardig was bleek hoog. Dit soort problemen moesten opgelost worden terwijl het proces al in gang was gezet. Projectgroepen hebben elke twee weken een bijeenkomst waar dit soort zaken worden besproken. Eén van de problemen in de thuiszorg was een hoog verzuim. Mulders denkt dat door de kleinere groepen de sociale controle omhoog gaat. Heel voorzichtig constateerde ze ook een verschil tussen de ‘oudere garde’ en de jongere werknemers: een gevoel van verantwoordelijkheid. De kleinschaligheid van deze thuiszorgteams helpt enigszins om dit te verhogen, denkt ze. Ze trok de lijn door naar de opleidingen bij ROC’s, waar de uitval ook hoog is, mede door een laag gevoel van verantwoordelijkheid. Voor wat betreft het plannen van de invoering van de kleinschalige teams kon ze me vertellen dat onder andere de directeur bij andere organisaties is geweest om te zien hoe deze verandering daar is toegepast. Ook hebben externe projectleiders al eerder dergelijke taken uitgevoerd in andere organisaties.
Samenvatting interview mevrouw Pompe Locatie: kantoor Zorgbalans, geen andere aanwezigen, telefoon ging eenmaal, verder geen onderbrekingen. Opleidingsfunctionaris. Begeleidt leerlingen 1 dag per week. 1 dag per/week e-learning. 2 dagen per week leerlingen begeleiden weeligenberg [een van de locaties Zorgbalans]. Teammanagers ondersteunen bij vragen. Scholingsvragen beantwoorden, heel veel via mail. Zoveel mogelijk op de werkvloer om je gezicht te laten zien, drempel verlagen. Vanaf juni vorig jaar deze functie. Werkt al 10 jaar bij Zorgbalans. Activiteitenbegeleider en vrijwilligerscoördinator geweest. Kort in de thuiszorg gewerkt. Geeft ook cursussen Excel, Outlook, elektronisch patiëntendossier. E-learning ziet ze als een project, je voert het in en dan is het af. Net als de kleinschalige teams. Dan wordt dat de nieuwe manier van werken. Andere werkzaamheden lopen gewoon door. Gevraagd naar de voordelen van e-learning: ‘Ik zie wel dat als mensen weten hoe het werkt (gewend zijn) aan e-learning, dat het efficiënter is omdat ze het gewoon op hun eigen moment kunnen doen. Ze kunnen het zelf plannen thuis, op werk. Ze hoeven niet meer uitgepland te worden dus die overtijd bespaar je. Ik denk dat het qua leerstijl, leerontwikkeling heel positief is want je kunt heel erg inspelen op leerstijl, omdat je op allerlei verschillende manieren die modules kunt volgen. De één vindt het heel prettig om theorie te lezen en de ander vindt het juist prettig quizjes te maken. Je kunt ook makkelijker aansluiten op iemands voorkennis. Daarom kan iedereen die module maken, dus dat is wel een groot voordeel.’ Over de nadelen: ‘het nadeel is dat je niet meer mondeling dingen kunt toelichten mits je dan ook een gedeelte theorie en praktijk hebt. Ik denk dat het heel erg gaat om een gevoel van verantwoordelijkheid. Hoe verantwoordelijk ben je als medewerker? Dat hebben we ook ervaren: mensen schreven zich te laat in voor praktijkgedeelten, mensen volgden de modules niet, of niet helemaal. Normaal waren mensen gewend dat ze op de deurmat een brief kregen met ‘dan en dan moet je je daar melden voor de training’. Nou, dan gingen mensen daar naartoe. En nu verwacht je dat mensen dat thuis gaan doen of wat er dan ook voor afgesproken is. En nu moeten mensen dat zelf gaan doen. Dat is wel echt een verschil.’
42
Ik vroeg of ze dit kon verklaren: ‘Het kan aan het opleidingsniveau liggen, het kan aan de eigen instelling van de medewerker liggen, er zijn zoveel verschillende voorbeelden voor waarom mensen niet doen wat je wel zou willen. Dat is wel belangrijk, om die veranderslag te krijgen, te bewerkstelligen dat mensen zelf denken “ik werk als verzorgende niveau 3, dus dan moet ik ook bekwaam zijn”. Dat is een verschil.’ De manier waarop dit duidelijk wordt gemaakt is via de leidinggevenden van de werknemers, die dat dan vervolgens uitdragen aan al hun collega’s. Vele verpleegkundige handelingen (injecteren, sondevoeding, etc.) zijn inmiddels geïmplementeerd in e-learning-modules. Deze handelingen moeten welke vier jaar getoetst worden zodat de werknemer haar taken mag uitvoeren. Ook computertrainingen zijn geïmplementeerd. Aangezien Pompe ook docente is voor deze computertrainingen is het mogelijk dat ze binnen afzienbare tijd niet meer ingezet wordt voor doceren. Gevraagd naar wat ze daarvan vond: ‘Goede ontwikkeling. Ja. Persoonlijk kijk ik nooit naar hoe mijn baan eruit ziet ofzo. In die zin, ik denk dat je in deze tijd gewoon mee moet gaan met hoe de ontwikkelingen zijn. Wat past het beste binnen een organisatie en hoe sluit dat aan? Ik vind het best leuk om die trainingen te geven, maar ik denk dat het veel efficiënter is als je mensen op die manier kunt opleiden.’ Gevraagd naar de toekomst van e-learning: ‘Er zijn allerlei gebieden zoals oudermishandeling is ook genoemd die via e-learning kunnen. Maar ik denk dat er ook dingen zijn waar je altijd een deel praktijk zult hebben.’ Ik wilde weten hoe de impact van e-learning wordt ervaren door de werknemers. Was het een grote verandering? ‘Nee, dat denk ik niet! Het zal voor de één een grotere ontwikkeling zijn dan voor de ander.’ Pompe legde uit dat mensen in de zorg zijn gaan werken omdat ze graag met mensen werken. Juist daarom kan het voor de werknemers in het begin moeilijk of zelfs vervelend zijn om e-learning te gaan doen. Maar na een gewenningsperiode lossen deze issues zich vanzelf op. Ik sprak ook met haar over haar werk als docente, een taak die dus op termijn zal verdwijnen. Daaruit werd duidelijk dat de karakteristieken van de cursussen die ze geeft erg cognitivistisch van aard zijn. Daarom kunnen die ook gemakkelijk vervangen worden door e-learning.
Samenvatting interview mevrouw Boon Locatie: kantoor Zorgbalans, geen andere aanwezigen, geen onderbrekingen. Mevrouw Boon heeft een tijdelijk contract, heeft te maken met de intensiveringsgelden. Zou het wel jammer vinden als contract niet meer verlengd wordt. Als het op is, is het op. Heeft wel al een lange historie bij Zorgbalans. Van huis uit, hier begonnen als leerling niveau 3. Vlak voor diplomering leidinggevende geworden op een afdeling, 12 jaar gedaan. Weg sinds 1998. Velserduin-Driehuis was toen zelfstandig. Visie met betrekking tot zorg is veranderd. Droom was verpleegkundige. Die kans kwam in Beverwijk, daar opleiding gedaan in 2 jaar. Naar Nova-college gegaan als docent. Docentopleiding UvA. Kwam oud-collega Ank [Mulders] tegen, miste toch nog de zorg van niveau 3, mist contact met de cliënt. Twee weken later nieuwe baan bij Zorgbalans. ‘Ontzettend naar m'n zin. Als je in de zorg werkt weet je wat werken is. Zo hard als ik nu werk heb ik nog nooit gedaan.’ Waarom? Dingen die je moet uitwerken waar je een paar uur voor moet gaan zitten die tijd nodig hebben kan gewoon niet. Er wordt altijd aangeklopt met dingen die direct geregeld moeten worden. Moet gisteren af zijn, alles heeft prioriteit. Te weinig uren in een dag. Wennen dat je werk nooit af is. Er gaat geen week voorbij dat je niet je standaard uren draait. Als je het leuk vindt houd je het makkelijker vol. Het takenpakket van Boon: belangrijkste taak is het vormgeven van de opleiding die met Oppstap gegeven wordt. Daarin zit stuk ontwikkeling van leerplan, hoop coördinerende taken. Oppstap werkt Zorgbalans mee samen, verzorgen samen verkorte opleiding verzorgende IG, oorspronkelijk 2 groepen, werden er 6. Lessen worden gegeven door docenten van Oppstap, met aanvulling vanuit Zorgbalans. Oppstap heeft een leerplan gemaakt en daarin zijn wij gaan kijken bij welke thema's zou het mooi zijn om gebruik te maken van expertise binnen zorgbalans. ‘Bepaalde thema's halen we mensen van Zorgbalans bij. Zijn we heel druk mee bezig.’
43
In maart gestart met een groep waar ze mentor van is. Grootste deel van de vakken geeft ze. Óf terugvallen op Oppstap of binnen Zorgbalans als ze vak niet goed genoeg kent. Eerste traject van anderhalf jaar bijna afgerond. Dan alles aanleveren aan ROC. Geven les onder de vlag van (CREBO-nummer) ROC Nijmegen. Audit geweest voor kwaliteitscontrole. Wat gebeurt er met de deelnemers die klaar zijn? Na die anderhalf, twee jaar? ‘De meesten werken dus al bij Zorgbalans, dus die gaan weer terug naar hun functie alleen zijn ze nu Verzorgende IG. Tweejarig traject hebben geen ervaring in de zorg, die zullen moeten solliciteren. Er is wel altijd tegen ze gezegd dat er een plek is in Zorgbalans voor ze. In mijn groep is de jongste 22, oudste 62. Is wel een uitzondering natuurlijk. Gemiddeld anderhalfjarige opleidingen zijn wat oudere vrouwen in de 40, 50. Leidinggevende meldt hen aan bij ons. ‘ Mensen voelen de noodzaak om te leren om te kunnen blijven werken. Mensen maken een keuze omdat ze nu dit aanbod hebben. Reden: ‘korte doorlooptijd. maar ook de geruchten die gingen: we willen niveau 3 hebben, niet meer verzorgende C. Dat zijn ook wel redenen. Mensen die net klaar zijn met opleiding niveau 2 en dan gelijk maar doorgaan. Of mensen die denken 'iedereen gaat, laat ik dan ook maar'.’ Ik vroeg haar waarom de focus op de opleiding van de werknemer verandert. Haar eigen interpretatie: geprobeerd vooruit te kijken met ontwikkelingen in de zorg. Er komen tekorten. ‘Ik denk dat we nu een tekort gaan krijgen aan niveau 2'ers. Dan moeten we ons daar weer op richten. Alle niveau's zijn nodig om een volledig zorgproces aan te kunnen. Zorgbalans wil eigenlijk niet niveau 2, ik denk dat dat gaat veranderen. Maar dat is mijn mening, hoor. Dit is van alle tijden, ene jaar vraag naar niveau 4, dan weer niveau 3.’ De inhoud van de lessen die worden gegeven is de afgelopen 20 jaar weinig veranderd. Er is wel sprake van ‘hot issues’ waar kort meer aandacht aan wordt gegeven als daar aanleiding voor is. ‘Er is wel verschil tussen de lessen die wij geven met Oppstap en de lessen die worden gegeven op een ROC. Ik vind dat onze lessen hoger niveau zijn. Omdat we gebruik maken van mensen die in de praktijk werken. Op de ROCs worden lessen gegeven door mensen die misschien al 20 jaar niet meer in het vak zitten. Die geven al 20 jaar op dezelfde manier les. Wij nemen iemand van een afdeling die dat vaak doet.’ ‘Ik moet soms vakken geven, omgangskunde bijvoorbeeld. Ik moet het uit de boeken halen, heb geen voorbeelden van mezelf. Daar werd bij mij zelf weinig aandacht aan geschonken toen ik les kreeg. Nu halen we iemand erbij. Wat is er mooier dan iemand van een verpleegkundige afdeling die zijn of haar verhalen komt vertellen? Ook veel leuker voor de leerlingen. Ik denk dat wij daar meer op inspelen. Onze lesdagen zijn ook van 9 tot 5. Tot nu toe is er geen uitval geweest. We vullen dat met elkaar op. Op ROCs werken ze veel met WAB-uren (werken aan beroepsprestaties) waar ze in grote zalen zitten achter een computer en vervolgens de hele dag doorbrengen achter Facebook. Hier hebben ze altijd les. We splitsen ze wel soms op in groepjes en laten ze dingen samen doen, maar je moet wel bezig houden. Dat vind ik niet te vergelijken met lessen op een ROC. Ik vind onze kwaliteit beter.’ Dit zijn functiegerichte opleidingen. Handelingen, opdrachten, procedures etc. ‘Je moet je competenties kunnen. Dat is landelijk bepaald. Daar moet je aan voldoen, bij elke fase komen alle competenties aan de orde op een dieper niveau. We beoordelen adhv die competenties. Naast de cijfers die ze op school halen, he. Landelijk is elke keer weer anders of Nederlands en rekenen meetelt. Wij hebben wel verplicht gesteld dat mensen dat wél moeten kunnen. Is gewoon noodzakelijk vinden wij, dit vinden wij belangrijk.’ Gevraagd naar haar rol als docent liet mevrouw Boon mij een studiewijzer zien. ‘Gaat om feitelijke kennis. Verpleegkundige handelingen zijn zoals ze zijn ja. Wel anders dan in mijn tijd, toen had ik het gevoel dat docenten meer aan het doceren waren dan nu. Meer verantwoordelijkheid bij leerlingen. Stukje eigen verantwoording, meer dan in mijn tijd. Er zijn feitelijke onderwerpen maar er is ook wel eens een onderwerp dat je met z'n allen rond de tafel zit, in dat team gebeurt het zus en in dat team gebeurt het zo. Dat moet je inderdaad samen bepalen. Wij hebben als docent ook bepaalde procedures. Als docent stuur je wel. Ik wijs ze altijd op hun eigen verantwoordelijkheid. Kritisch blijven nadenken, gezond verstand gebruiken.’
44
Over verantwoordelijkheid zei ze ook: ‘Ze zijn wel erg bereid om vervangende opdrachten te maken. Vooral de ouderen. Had er toevallig een paar die jonger zijn die dachten 'nou heb ik het naar je gemaild, kan je me ook wel terugmailen of het goed is', dan zeg ik nee.’ Mevrouw Boon heeft ook deelgenomen aan een e-learning cursus, als pilot. Daarover zei ze: ‘Nou, ik was heel bang dat het me niet zou lukken. Ik heb helemaal niets met computers. 'Ik zag er heel erg tegenop, omdat ik zoiets had van: ik zit er straks middenin en dan weet ik niet hoe ik eruit moet, of moet ik een plaatje openen, nou dat viel me heel erg mee. Ik vond het wel heel gebruikersvriendelijk, ehm, maar ik moet zien of het... of mensen er nou echt veel gebruik van gaan maken. Ik denk dat ze het heel erg moeten gaan promoten.' Ik reageerde: ‘voor een groot deel eigen verantwoordelijkheid, toch? Opvoeden.’ Boon: ‘Precies, daar moet je veel energie in steken. En er zijn nog wat technische dingen. Mensen die geen account en geen e-mail hebben. Dat zijn wel opstartproblemen, die zijn ondertussen wel achter de rug.’
Samenvatting interview mevrouw Ebbing Locatie: terras aan drukke winkelstraat. Twee korte onderbrekingen door serveerster, verder geen last van omgeving. Functie is verzorgende D, vanuit vroegere opleiding. Werkt 18,5 jaar bij Zorgbalans. Daar doet ze ook de planning en de opleiding ernaast. Wisselende werktijden, vast op maandag en vrijdag, om het week in het weekend. 20 uur per week gemiddeld. Gevraagd naar haar werkzaamheden: ‘Mensen helpen met steunkousen, douchebeurten, persoonlijke verzorging, waar nodig geestelijke hulp, dat gebeurt ook. Laatst iemand, die verloor d’r dochter, die was van mijn leeftijd. Dat is wel even heftig. Maar daar moet je dan ook op inspelen en even voor gaan zitten, niet: bewaar uw verdriet maar even voor morgen want dan plan ik iets meer tijd in. Je moet erg flexibel zijn in dit werk.’ Ze vindt bijna alles leuk aan haar werk. ‘Het zorgen zit nou eenmaal in m’n bloed denk ik. Ik wilde gewoon met mensen bezig zijn. Heb mijn kinderen ook altijd verteld dat als je na 35 jaar nog steeds kan zeggen dat je je werk zo leuk vindt als op de eerste dag, dan heb je het goede werk. Dat is bij mij zeer zeker het geval.’ Ebbing is blij met haar werk, maar de organisatie waarin ze dat doet maakt haar niet zo veel uit. ‘Zorgen is zorgen. Met mensen omgaan is luisteren, signaleren, rapporteren, aandacht hebben voor de mens.’ Tevredenheid over werkgever Zorgbalans is gemengd. Het werk vindt ze dus leuk, ‘de regeltjes die elke keer veranderen en voor meer stress zorgen’ niet. Al zou dat volgens Ebbing in andere organisaties ook zo zijn. De ‘regering’ kwantificeert haar werk. ‘6 minuten voor steunkousen, wasbeurt 25 minuten. Maar ik heb iemand van 97 die doet er al 20 minuten over om uit bed te komen, moet je dan tegen zo’n mens gaan zeggen, hop hop, heb maar 25 minuten?’ Een goed voorbeeld van de uitdagingen op de werkvloer in de zorg. Technieken in de zorg veranderen wel eens. Daarvoor krijgt ze bijscholing, en daar is ze blij mee. Een nieuwe handeling wordt bijvoorbeeld uitgelegd in een teamoverleg en dan wordt het een tijdje ‘geprobeerd, kijken hoe het gaat’. Gedurende het interview moest ik vaak moeite doen om de focus op opleidingen te houden; vaak verzandde het gesprek in het hoe en waarom van het beleid van Zorgbalans en – vooral – de overheid. Het moge duidelijk zijn dat onbegrip over regels en beleid dus wel iets is wat speelt op de werkvloer, en waar men zich zorgen over maakt. Toen we het hadden over de bijeenkomsten die de plannen voor kleinschalige teams introduceerden zei ze dat ze die bijeenkomsten wat vaag vond. ‘De eerste paar keren kwamen er heel veel mensen want dan is het natuurlijk heel spannend: wat zijn de plannen, wat gaat er gebeuren, wat wordt er van ons verwacht?’ Bij deze sessies kwamen vragen aan bod als: wie gaat welke teamrol op zich nemen, wat kun je verwachten, waar kun je tegenaan lopen, hoe moet je reageren. Ook: hoe veilig voel je je in je team om dingen op tafel te leggen. En hoe eerlijk ben je tegenover elkaar.
45
Samenvatting telefonisch interview mevrouw Feddema Mevrouw Feddema werkt op de HR-afdeling van Zorgbalans. Ik kwam in eerste instantie bij haar terecht om navraag te doen over de introductiesessies, het doel daarvan en de concrete opzet. De sessies zijn vooral gericht op het overdragen van kennis over belangrijke organen in de organisatie. Tevens stuurde ze mij de PowerPoint presentatie die bij deze sessie wordt gebruikt. Deze introductiesessies worden eens per maand georganiseerd, afhankelijk van de tijd van het jaar ’10, soms ook 30 aanmeldingen. De nieuwe werknemers worden aangemeld door hun leidinggevenden.’ De werknemers die de sessie bezoeken komen uit alle functies: iedereen die bij Zorgbalans komt werken bezoekt een introductiesessie. Uit evaluaties van de sessies blijkt dat men de informatie die wordt verstrekt wel nuttig vindt, ‘maar vooral erg droog. Eigenlijk zijn alle evaluaties positief. Het enige negatieve wat we te horen krijgen is dat het wat te lang duurt allemaal. Maar ja, alles wat we vertellen is wel belangrijk, we kunnen niet zomaar iets schrappen.’ Daarom is Feddema met haar collega’s op zoek naar manieren om interactiviteit te stimuleren. Op dit moment bijvoorbeeld door een quiz te houden. Dit dwingt de bezoekers tot actieve deelname in plaats van enkel een passieve houding. Het valt Feddema ook op dat door de verschillende functies die mensen vervullen er soms interessante discussies ontstaan die ook dwingen tot nadenken. Ik vroeg mevrouw Feddema of er los van de introductiesessies nog aan teambuilding of soortgelijke workshops werd gedaan, waarbij het doel was om Zorgbalans als geheel te ‘promoten’. Vanuit de HR-afdeling bleek dit in ieder geval niet zo te zijn op dit moment. Ze kon me echter wel vertellen over plannen om dit structureel te gaan doen. ‘Er komt weer een grote reorganisatie aan, waardoor een hoop mensen die al heel lang dezelfde functie hebben… wat anders moeten gaan doen. En we zijn inderdaad wel van plan om met workshops mensen er bewust van te maken waarom dit nodig is, ja.’ Doel van deze workshops, die voordat de spreekwoordelijke bom barst worden gegeven, is om de klap wat minder hard aan te laten komen. Een observatie die mevrouw Feddema zelf maakte toen ik mijn onderzoek uitlegde had te maken met opleidingsniveau van de werknemers. Feddema heeft bij andere organisaties gewerkt op de HR-afdeling, met werknemers op hbo/universitair niveau, mbo-niveau en lager dan mbo-niveau. Ze signaleerde dat de hoger opgeleide werknemers vaker op zoek waren naar een hoger doel in hun loopbaan, meer interesse toonden voor bedrijfsdoelen en visie dan de lager opgeleide personen. Bij de lager opgeleide personen is het een grotere uitdaging om deze interesse aan te moedigen.
Samenvatting interview mevrouw De Graaf Locatie: kantoor Sint Jacob, geen andere medewerkers aanwezig. Korte onderbreking om stagecontract te ondertekenen. Alle opleidingen die Sint Jacob voorheen samen deed met een ROC worden tegenwoordig volledig incompany verzorgd. Opleidingen verzorgende niveau 2, 3 en 4. Er wordt samengewerkt met een derde partij die opleidingsplannen en curricula verzorgen. Sint Jacob heeft op dit moment veel leerlingen, dit is voor een groot deel te danken aan de intensiveringsgelden vanuit de politiek. Grootste doel hiervan is het huidige personeel hoger op te leiden, een kwaliteitsverhoging van het bestaande personeel. Het heeft grote impact op de werkzaamheden van mevrouw De Graaf. Precieze inhoud van de opleidingen moet gecoördineerd worden. Daardoor wel veel meer vrijheid om aandachtspunten te bepalen. ‘Je merkt, binnen zo’n ROC zijn de lijnen toch vaster. Het versnellen van leerlingen, aanpassen van een curriculum is daar gewoon moeilijker.’ Ook is mevrouw De Graaf enthousiaster over de docenten die de derde partij levert dan de docenten op ROC’s. Ze zijn vaak enthousiaster en hebben meer binding met de praktijk. Voor onderwijsvernieuwing kijkt Sint Jacob graag bij andere organisaties, om te zien hoe het beter kan. Zo waren er tot twee jaar terug twee leerafdelingen, maar is er nu overgestapt naar een indeling waar werknemers in opleiding op alle afdelingen worden geplaatst.
46
‘Maar de leerlingen zijn ook blij hoor. Binnen het ROC hadden ze zogenaamde WAB-uren, werken aan beroepsprestaties, nou dat betekende dat ze ‘s ochtends bijna 4 uur van de 8 uur les in een open leercentrum aan hun lot werden overgelaten. En het is natuurlijk een doelgroep, met name niveau 2 en 3, die moet je prikkelen, die moet je motiveren, die moet je niet zelfstandig aan het werk zetten want dat werkt niet. Dat was wel één van de grootste bezwaren. We wilden dat leerlingen weer les hebben. Dat ze ondersteunt worden door de docent. De leerlingen vinden dat heel prettig.’ De beweging dat opleidingen weer intern gegeven gaan worden constateert mevrouw De Graaf niet alleen in de zorg, maar ook in de industrie, horeca en kappersopleidingen. ‘De tendens gaat weer naar vroeger. In mijn tijd, ik ben inservice heette dat, opgeleid. Dan werd je ook in huis opgeleid. Gaan we weer naar toe, weet ik zeker. Het is efficiënter en je hebt zicht. Dat hadden we bij het ROC minder. Ook als het niet goed gaat met een leerling kunnen we sneller de beslissing nemen om te stoppen, of time-out.’ Sint Jacob maakt geen gebruik van mensen van de werkvloer die lesgeven bij deze opleidingen. Cursussen voor verpleegtechnische handelingen worden wel voor het grootste deel gegeven door eigen werknemers, meestal verpleegkundigen. ‘Ze zijn bijvoorbeeld 24 uur per week verpleegkundige, en 8 uur in de week intern trainer.’ Bij de theoretische onderdelen van dit soort cursussen wordt wel geprobeerd het zo interactief mogelijk te maken. Leerlingen werken af en toe in groepjes. Hoe vaak dit gebeurt, hangt deels ook af van de docent, volgens mevrouw De Graaf. De rol van verantwoordelijkheid bij de werknemer is in Sint Jacob ook een interesse. In de zorg wordt de verantwoordelijkheid voor zorgbeslissingen weer wat vaker gelegd bij de verzorgenden. Hoewel er weinig structurele activiteit is op het gebied van P-O fit, zijn in het afgelopen jaar rondetafelgesprekken geweest. Groepen, gemixt over de hele organisatie waar ook de directie bij aansluit. ‘Daar worden ze ook aangemoedigd om alle narigheid te vertellen. Eerlijk zijn, en dat werkt goed.’ E-learning wordt onder andere ingezet bij BHV-cursussen, wederom voor het theoretisch deel van de cursus. ‘Computervaardigheid is niet echt een probleem hier,’ zei mevrouw De Graaf uit zichzelf, ‘want we hebben ook al met een electronisch patiëntendossier waar iedereen mee werkt. Dus dat is geen probleem meer.’ Het is nu wel voor het eerst dat leren positief naar voren wordt gebracht in de stichting. Het staat nu hoog in het vaandel. Ook bij de directie. ‘Je moet ook wel, kwaliteit van zorg hangt samen met goed opgeleid personeel.’
Samenvatting interview de heer Steltman Locatie: kantoor Sint Jacob, geen andere medewerkers aanwezig. Geen onderbrekingen. De heer Steltman is sinds kort werkzaam bij Sint Jacob, en heeft daarvoor al langer in de zorg gewerkt. Ik sprak met hem over de introductiesessies en rondetafelsessies, en het nut daarvan in Sint Jacob. Hoewel er geen sprake is van een algemene introductiesessie, wil Steltman dit wel gaan verzorgen. Er is op dit moment wel een e-learning-achtige activiteit die nieuwe werknemers kunnen doorlopen, maar dit is niet verplicht. ‘Ik geloof dat ik de enige ben die dat gedaan heeft,’ aldus Steltman. De verplichte nummers worden afgevinkt in deze sessie; belangrijke bestuursorganen besproken en waar Sint Jacob voor staat. Steltman heeft duidelijk de wens om van Sint Jacob een lerende organisatie te maken, waar ontwikkeling en opleiden van werknemers als normaal wordt gezien in plaats van als een last of een noodzakelijk kwaad. Waar Steltman het belang van waarden en een visie van de organisatie zeker ziet, worstelt hij nog wel enigszins met de vraag hoe dit niet al te abstract te ‘leren’ aan de werknemers. ‘Waarden blijven vage dingen tot je het concretiseert in gedrag. Het gedrag is juist iets wat zich nog ontwikkelt als iemand bij ons begint. Daarom denk ik dat het nut van introductiesessies op dat vlak niet zo groot is. Je zal daar eens in de zoveel tijd aandacht aan moeten besteden, zodat mensen dat weer meenemen in hun werk.’ Zo kwamen de rondetafelgesprekken ter sprake, waarmee je mensen uit verschillende functies met elkaar in contact brengt. De reden dat Steltman ‘nu pas’ zich hiermee bezig gaat houden, is omdat hij vindt dat eerst de dagelijkse routine van het functiegericht opleiden stevig moet staan. ‘Als je niet eerst je werk kan doen heeft het praten over waarden en visie geen enkele zin.’
47
Le er th eo rie
ve ra nt w oo M rd ee el rv ijk ou he di id ge en in re M te fle ot lli ge iv ct at ie nt ie ie va n st Ro ud lve en rd t el in g
Ei ge n
xt Le er co nt e
Cursus of cursusgroep
Ke nn isc re at ie Co m m un ica tie
&
fe ed ba ck
Bijlage C – Huidig cursusaanbod gekarakteriseerd naar leertheorieën
Stichting Zorgbalans HACCP BHV Verpleegtechnische handelingen Computertraining Kennismakingssessie
COG
COG
COG
BEH/COG
COG
ALL
BEH/COG
COG
COG
COG
BEH/COG
COG
ALL
BEH/COG
BEH/COG
BEH
BEH
BEH
COG
BEH/COG
BEH
BEH/COG
BEH/COG/SOC
BEH/COG
COG/SOC
BEH
BEH/COG
BEH
COG/SOC
SOC
COG/SOC
BEH
COG
SOC/CON
BEH/COG/SOC
Cognitivisme Cognitivisme Behaviorisme Cognitivisme Gemengd
Stichting Sint Jacob HACCP BHV Verpleegtechnische handelingen Helpende regulier Helpende verkort Verzorgende IG verkort Helpende verkort Verpleegkundige verkort
COG
COG
COG
BEH/COG
COG
ALL
BEH/COG
COG
COG
COG
BEH/COG
COG
ALL
BEH/COG
BEH/COG
BEH
BEH
BEH
COG
BEH/COG
BEH
COG
COG
COG/SOC
COG
COG
BEH/COG
COG
COG
COG
COG/SOC
COG
COG
BEH/COG
COG
COG
COG
COG/SOC
COG
COG
BEH/COG
COG
COG
COG
COG/SOC
COG
COG
BEH/COG
COG
COG
COG
COG/SOC
COG
COG
BEH/COG
COG
48
Cognitivisme Cognitivisme Behaviorisme Cognitivisme Cognitivisme Cognitivisme Cognitivisme Cognitivisme
Bijlage D – Codeerschema Hiërarchische codes – vooraf vastgesteld Adaptive Cycle o Remember o Revolt Fit o P-J Fit o P-O Fit Leertheorieën o Communicatie & Feedback o Eigen verantwoordelijkheid & Reflectie o Kenniscreatie o Leercontext o Meervoudige intelligentie o Motivatie van de student o Rolverdeling
Vrije codes – vooraf vastgesteld
Vrije codes – tijdens analyse
Hiërarchische codes – tijdens analyse
Functie Dienstverband Generalisatie
Continue ontwikkeling o E-learning o Geld/politiek o Kwaliteitsverbetering Fit o P-O fit Opleidingsniveau
49
Computervaardigheid
Bijlage E – Geanalyseerd interview Een deel van een geanalyseerd interview. Te zien is de getranscribeerde tekst aan de linkerzijde en de gebruikte codes aan de rechterzijde. De gekleurde lijnen geven aan welke regels in de tekst gecodeerd zijn.
50
