FUSIESUCCES
De invloed van Relatedness, Snelheid van Integratie, Communicatie en de relatie tussen deze variabelen op het succes van fusies. Een casestudie onderzoek in de autolease industrie
Fusiesucces
FUSIESUCCES De invloed van Relatedness, Snelheid van Integratie, Communicatie en de relatie tussen deze variabelen op het succes van fusies. Een case studie onderzoek in de autolease industrie
UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM FACULTEIT ECONOMIE EN ECONOMETRIE OPLEIDING BUSINESS STUDIES
Auteur:
Lisette P.H. Vogel
Collegekaartnummer: 0437808 Collegejaar:
2006-2007
Datum voltooiing:
30 juli 2007
Afstudeercommissie: 1e beoordelaar:
dr. A.R. Muller Afdeling Business Studies
de
2 beoordelaar:
dr. H.M.J.H. Banens Afdeling Business Studies
Fusiesucces
INHOUDSOPGAVE VOORWOORD........................................................................................................................ 5 SAMENVATTING................................................................................................................... 6 1 OPZET VAN ONDERZOEK.............................................................................................. 8 1.1 Inleiding .......................................................................................................................... 8 1.2 Aanleiding tot onderzoek ................................................................................................ 9 1.3 Probleemstelling.............................................................................................................. 9 1.4 Doelstelling onderzoek................................................................................................. 10 1.5 Onderzoeksstructuur...................................................................................................... 10 2 THEORETISCH KADER................................................................................................. 12 2.1 Literatuur fusies en overnames ..................................................................................... 12 2.1.1 Begrippen fusie en overname .................................................................................. 12 2.1.2 Classificatie van fusies ........................................................................................... 13 2.1.3 Waarom fuseren organisaties? ............................................................................... 13 2.1.4 Enkele cijfers.......................................................................................................... 13 2.2 Relatedness.................................................................................................................... 14 2.2.1 Related en unrelated fusies..................................................................................... 14 2.2.2 Relatedness als succesfactor................................................................................... 14 2.2.3 Meten van externe en interne relatedness .............................................................. 15 2.3 Communicatie ............................................................................................................... 16 2.3.1 Definitie communicatie .......................................................................................... 17 2.3.2 Het communicatiemodel ........................................................................................ 17 2.3.3 Cross-cultural (bedrijfs-) communicatie ................................................................ 18 2.3.4 Onderscheid verbale en non-verbale communicatiestijlen..................................... 18 2.3.5 Cross cultural understanding: cultuur, perceptie en ervaring................................. 19 2.3.6 Bedrijfscommunicatie en communicatie tijdens fusies .......................................... 19 2.3.8 Meten van communicatie ....................................................................................... 25 2.4 Fusiesucces.................................................................................................................... 26 2.4.1 Shareholder en stakeholder perspectief................................................................... 26 2.4.3 Meten van fusiesucces............................................................................................ 28 2.5 Snelheid van integratie .................................................................................................. 30 2.5.1 Definitie snelheid van integratie ............................................................................ 30 2.5.2 Snelheid als succesfactor........................................................................................ 30 2.5.3 Meten van snelheid................................................................................................. 31 2.5.4 Relatie tussen snelheid en relatedness.................................................................... 31 2.6 Onderzoeksmodel.......................................................................................................... 32 2.6.1 Uitleg onderzoek en model .................................................................................... 33 3 OPERATIONALISERING ............................................................................................... 34 3.1 Type onderzoek ............................................................................................................. 34 3.2 Het onderzoeksobject .................................................................................................... 35 3.2.1 Athlon Holding....................................................................................................... 36 3.2.2 Fusie Hiltermann Lease Service B.V. en Interleasing International B.V., 2003 ... 37 3.2.3 Fusie Athlon Car Lease en Unilease, 2005 ............................................................ 37 3.2.4 Fusie Athlon Car Lease en Lage Landen - Translease, 2006................................. 37 3.3 Methodologie ................................................................................................................ 38 3.4 Afbakening begrippen ................................................................................................... 40 3.4.1 Fusiesucces............................................................................................................. 40 3.4.2 Relatedness............................................................................................................. 41 3.4.3 Communicatie ........................................................................................................ 42
Fusiesucces
4 EMPIRISCH ONDERZOEK............................................................................................ 43 4.1 Onderzoeksresultaten .................................................................................................... 43 4.2 Toelichting op de kolom algemeen ............................................................................... 45 4.3 Communicatie ............................................................................................................... 46 4.4 Relatedness.................................................................................................................... 50 4.4.1 Managementstijl ..................................................................................................... 50 4.4.2 Strategische oriëntatie ............................................................................................ 52 4.5 Fusiesucces.................................................................................................................... 54 4.5.1 Snelheid van integratie ........................................................................................... 54 4.5.2 Medewerkertevredenheid ....................................................................................... 55 4.5.3 Conclusie uit tevredenheidsonderzoeken Athlon ................................................... 59 4.6 Empirie samengevat ...................................................................................................... 60 5 ONDERZOEKSANALYSE............................................................................................... 61 5.1 Fusie of overname en grootte van de partners............................................................... 61 5.2 Relatedness.................................................................................................................... 61 5.3 Communicatie ............................................................................................................... 62 5.4 Snelheid......................................................................................................................... 62 5.5 Medewerkertevredenheid: Onzekerheid ....................................................................... 63 5.6 Relaties tussen variabelen ............................................................................................. 64 6 CONCLUSIE ...................................................................................................................... 66 7 EVALUATIE ...................................................................................................................... 68 7.1 Validiteit........................................................................................................................ 68 7.2 Betrouwbaarheid ........................................................................................................... 69 7.3 Beperkingen en aanbevelingen voor verder onderzoek ................................................ 69 LITERATUURLIJST ............................................................................................................ 71 BIJLAGEN ............................................................................................................................. 76 Bijlage 1: Vragenlijst interviews......................................................................................... 76 Bijlage 2: Overzicht van gesprekspartners interviews ........................................................ 78 Bijlage 3: Items medewerkertevredenheid .......................................................................... 79 Bijlage 4: Uitwerkingen interviews..................................................................................... 80
Fusiesucces
VOORWOORD Allereerst ben ik het bedrijf Athlon Car Lease erg dankbaar voor het meehelpen aan de totstandkoming van deze scriptie. In het bijzonder wil ik de geïnterviewden bedanken voor hun enthousiasme en hun open manier van communiceren, waardoor ik dit onderzoek in het juiste perspectief heb kunnen plaatsen. Natuurlijk wil ik mijn begeleider van de UvA, Alan Muller, hartelijk danken voor zijn inzet het uiterste uit mij te halen, zijn tijd en suggesties, en zijn manier van sturing als ik weer eens door de bomen het bos niet meer zag. Vaak liep ik met nog meer vraagtekens en rood aangelopen zijn kamer uit na een gesprek, maar werden die vraagtekens weer opgelost als ik er weer eens rustig voor ging zitten. Tevens wil ik Menno Boekestijn bedanken voor zijn enthousiasme over het onderwerp die hij elke keer weer liet overkomen, en de moeite die hij steeds weer nam om mijn stukken kritisch te bekijken. Daarnaast niet te vergeten een grote dank aan Oscar Heijn voor zijn interesse in mijn studie, het meedenken aan een scriptieonderwerp en de introductie aan Athlon Car Lease. Ook wil ik mijn vriend en vrienden erg bedanken voor de steun die ze mij hebben gegeven. Altijd kon ik weer even mijn ei kwijt gedurende deze periode. En als ik het even niet meer zag zitten, wisten zij altijd weer de juiste dingen te zeggen. Tot slot bedank ik mijn ouders dat zij mij destijds de mogelijkheid hebben gegeven te gaan studeren, waardoor er de basis was om deze opleiding te beginnen.
Lisette Vogel Heemstede, juli 2007
5
Fusiesucces
SAMENVATTING Fusies zijn voor veel organisaties een belangrijke groeistrategie. Een organisatie kan sneller groeien door het aangaan van een fusie dan wanneer zij zelfstandig hun productiecapaciteit gaan uitbreiden. Naast dit groeimotief, fuseren organisaties ook om zo schaalvoordelen te kunnen creëren waardoor de kosten gedrukt kunnen worden. Door fusies zou het productieproces efficiënter en tegen geringere kosten kunnen plaatsvinden. Hoewel deze voordelen voor zich spreken wordt de helft van alle fusies (en overnames) geschat onbevredigend te zijn. Deze constatering vormt de directie aanleiding voor dit onderzoek naar factoren die fusiesucces beïnvloeden. Hierbij kunnen niet alle factoren die het succes van fusies beïnvloeden onderzocht worden, maar richt dit onderzoek zich op de factoren relatedness, communicatie en snelheid van integratie tijdens fusieprocessen. De probleemstelling van dit onderzoek luidt dan ook: ‘Wat is de invloed van communicatie op fusiesucces en in hoeverre heeft communicatie verband met snelheid en relatedness?’ Geïnspireerd door het onderzoek van Homburg en Bucerius (2006) die de relatie tussen snelheid van integratie en relatedness (gelijkheid tussen de partners) op het succes van fusies uitleggen, voegt dit onderzoek een belangrijke variabele toe: communicatie. De gedachte ontstond dat gelijkheid in fusiepartners van invloed is op de communicatie. En dat communicatie op zijn beurt weer als katalysator voor snelheid dient. Bovendien staat communicatie in verband met fusiesucces. Fusiesucces is in dit onderzoek geoperationaliseerd vanuit het stakeholder perspectief: als snelheid van integratie en medewerkertevredenheid. De variabele communicatie is van invloed op beide. Dit blijkt tevens uit het literatuuroverzicht. In het literatuuroverzicht is uitgebreid ingegaan op de variabelen, en hun relatie met fusiesucces waarna het onderzoeksmodel is ontwikkeld. Om het model en de relaties tussen de variabelen te toetsen is gebruik gemaakt van een meervoudig case studie onderzoek naar drie fusies binnen Athlon Car Lease. Daar zijn aan de hand van elf interviews vragen gesteld betreffende de variabelen in het model om zo het belang van de variabelen op het succes van fusies te meten en onderlinge relaties te toetsen. Uit het empirisch onderzoek blijkt het belang van communicatie tijdens fusieprocessen. De relatie tussen communicatie en medewerkertevredenheid is groot. Medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid omtrent de veranderingen en persoonlijke consequenties om zo onzekerheid, onrust, stress en angst te verminderen. Communicatie blijkt hier van groot belang. Het gaat erom medewerkers zo snel mogelijk op de hoogte te stellen van de veranderingen en duidelijk zijn in de communicatie wanneer welke stappen genomen zullen worden. En altijd blijven communiceren, ook al is de boodschap negatief. Wat snel duidelijk werd is dat de communicatie zelf afhankelijk is van een aantal factoren welke niet zijn opgenomen in dit onderzoek maar voor de gevoerde communicatie tijdens de fusies wel van belang zijn. Zo konden medewerkers bijvoorbeeld door de beursnotatie van Athlon Holding pas op de hoogte worden gesteld na goedkeuring van de aandeelhouders. Snelheid van integratie heeft tevens direct invloed op de tevredenheid onder medewerkers. De theorie welke verondersteld dat snelheid zorgt voor een kortere periode van angst en onzekerheid onder de medewerkers is hiermee bevestigd. Zo kenmerkte zich de fusie tussen Translease en Athlon Car Lease door een lange periode van onzekerheid doordat het proces van integratie lang duurde. Dit werd weer veroorzaakt door de beperkte communicatie tussen de partners voorafgaande de officiële aankondiging, al was dit door de omstandigheden.
6
Fusiesucces
Relatedness is in dit onderzoek gemeten aan de hand van gelijkenissen in strategische oriëntatie en managementstijl tussen de fusiepartners. Een hoge mate van gelijkheid zou in theorie moeten leiden tot een gemakkelijker en sneller integratieproces. De empirie liet het omgekeerde zien: de onderzochte fusie tussen Hiltermann en Interleasing kenmerkte zich door de grootste verschillen in strategische oriëntatie en managementstijl tussen de fusiepartners maar is het snelst en gemakkelijkst verlopen. Ook hier spelen weer andere factoren een belangrijke rol welke niet zijn meegenomen in het onderzoeksmodel. Zo hadden beide partners het gevoel als gelijke in het proces te staan doordat beide hun identiteit verloren en moesten verhuizen naar een ander pand. Ook werkte beide partners met hetzelfde automatiseringssysteem wat de integratie van systemen vergemakkelijkte. De keuzes die zijn gemaakt bij het operationaliseren van de begrippen, bakenen dit onderzoek af. In de empirie blijken, zoals in bovenstaande alinea’s naar voren komt, nog veel meer factoren te bestaan die de variabelen beïnvloeden of de relaties tussen de variabelen beïnvloeden. Vervolgonderzoek zou rekening moeten houden met deze factoren.
7
Fusiesucces
1
OPZET VAN ONDERZOEK
In dit hoofdstuk zal deze scriptie kort worden ingeleid. Aanleiding tot onderzoek, probleemstelling en doel van het onderzoek zullen inzicht verschaffen in het onderzoek. Het hoofdstuk zal worden afgesloten met de onderzoeksstructuur.
1.1 Inleiding Dit onderzoek zal het begrip succesvolle fusie belichten. Er bestaat een uitgebreide literatuur over dit begrip waarin uiteenlopende definities worden gegeven voor succes. Tijdens mijn studie heb ik begrepen dat veel fusies mislukken. Ook in de media wordt dit vaak gemeld. Enkele voorbeelden van mislukte fusies zijn gemakkelijk te vinden: Reed Elsevier met Wolters Kluwer, Numico met GNC en Rexall Sundown, Ahold met US Food Service, KPN met Eplus, Hoogovens en British Steel, Getronics met Wang, Aegon met Transamerica, KLM met British Airways en Renault met Volvo. In de literatuur wordt de laatste tijd veel geschreven over relatedness als determinant van fusiesucces. Met relatedness doelen zij op de mate van gelijkheid tussen de fusiepartners. Op hun beurt beweren weer andere onderzoekers dat relatedness niet per definitie leidt tot fusiesucces. Zo kunnen ook niet-gerelateerde fusies leiden tot succes. Hetzelfde geldt voor snelheid van integratie. Hiermee wordt de tijdsduur bedoeld die nodig is om de geplande integratie van systemen, structuren, activiteiten en processen te voltooien. Er zijn voor- en nadelige resultaten bekend van snelheid van integratie met betrekking tot fusiesucces. Een recent onderzoek van Homburg en Bucerius (2006) weergeeft de relatie tussen relatedness en snelheid en hoe deze relatie het fusiesucces beïnvloedt. Zij besteden echter geen aandacht aan de invloed van communicatie op dit proces. Communicatie is tevens een succesfactor van fusies blijkt uit de vele literatuur die de laatste jaren over dit onderwerp is geschreven. Communicatie is met betrekking tot relatedness en snelheid van invloed op de volgende manier. Communicatie kan worden gezien als katalysator van snelheid: snelheid wordt gecreëerd door communicatie. Tevens kan communicatie geassocieerd worden met relatedness: de mate van relatedness zal bepalen of communicatie mogelijk is. Zowel de aard van communicatie als de uitwerking daarvan is van belang, dus de vorm en het effect van communicatie. Deze scriptie zal de invloed van communicatie onderzoeken op fusiesucces en op de variabelen uit het artikel van Homburg en Bucerius (2006): Relatedness en Snelheid. In het artikel van Homburg en Bucerius (2006) wordt afgevraagd of snelheid van integratie het succes van de fusie positief beïnvloedt. Zij veronderstellen dat voor en nadelige effecten geassocieerd kunnen worden met de snelheid van integratie en dat het totale effect van snelheid op fusie- en overnamesucces weer afhankelijk is van de mate van relatedness van de fuserende organisaties. Tevens benadrukken Homburg en Bucerius (2006) de wisselwerking tussen snelheid en de andere succesfactor communicatie. De scriptie onderzoekt de relatie tussen snelheid, relatedness en communicatie aan de hand van drie cases bij Athlon Car lease. Athlon Car Lease is een leasemaatschappij en heeft de afgelopen jaren veel fusies ondergaan waarvan de betrokkenen hebben aangegeven dat deze succesvol zijn verlopen: deze fusies bleken sneller dan gepland, bleven binnen het budget en de beoogde synergievoordelen zijn uitgekomen en zelfs beter dan verwacht. Deze scriptie is
8
Fusiesucces
bedoeld er achter te komen in hoeverre relatedness, snelheid en communicatie invloed op dit succes hebben gehad.
1.2 Aanleiding tot onderzoek Volgens Datta (1991) zorgen fusies en overnames voor een snelle en schijnbaar gemakkelijkere route voor het verkrijgen van groei- en diversificatiemogelijkheden Daarentegen suggereert onderzoek van Porter (1987) dat acquisities een hoge kans op mislukking hebben: bijna de helft van alle acquisities worden geschat onbevredigend te zijn door managers van de fuserende organisaties. Verdere ondersteuning blijkt uit onderzoek van Ravenschaft en Scherer (1989). De winstgevendheid neemt gemiddeld af na een overname, ervan uitgaande dat implementatieproblemen een kritieke rol spelen bij het bepalen van de uiteindelijke prestaties van de overname. Twee vaak genoemde gebieden vanuit het postovername integratie perspectief zijn verschillen in managementstijl (Callahan, 1986; Seed, 1974) en organisatiesystemen. Tegen deze achtergrond is het onderzoeken van factoren die succes van fusies of overnames beïnvloeden, een veelbelovend gebied voor academisch onderzoek.
1.3 Probleemstelling Zoals hierboven is vermeld, onderzoekt deze scriptie de relatie tussen communicatie en de determinanten uit het artikel van Homburg en Bucerius (2006): relatedness en snelheid, en de invloed van deze factoren op fusiesucces. De probleemstelling van dit onderzoek luidt dan ook: ‘Wat is de invloed van communicatie op fusiesucces en in hoeverre heeft communicatie verband met snelheid en relatedness?’ Vanuit deze centrale vraagstelling kunnen de volgende deelvragen worden opgesteld: 1. Wat is een fusie? Welke typen fusies zijn te onderkennen? 2. Wat is het verschil tussen een fusie en een overname en in hoeverre is dit verschil van belang voor deze scriptie? 3. Wat is relatedness? Welke vormen van relatedness zijn te onderkennen? 4. Wat is communicatie? 5. Wat is fusiesucces? 6. Wat is snelheid? 7. Hoe zijn deze factoren afzonderlijk van invloed op fusiesucces? 8. Welke relatie bestaat er tussen snelheid en relatedness? 9. Welke criteria bepalen voor dit onderzoek fusiesucces en hoe kunnen aan de hand hiervan de andere begrippen worden geoperationaliseerd? 10. Wat leert de vergelijking van de analyseresultaten van de drie cases met het oog op de veronderstelling dat de variabelen en de relaties tussen de variabelen relatedness, snelheid en communicatie leiden tot fusiesucces?
9
Fusiesucces
Beantwoording van deze deelvragen leidt tot het theoretische kader zoals dit in hoofdstuk 2 wordt omschreven. Tevens zal dit kader leiden tot onderzoeksmodel en een verdere afbakening van de begrippen.
1.4 Doelstelling onderzoek Het doel van deze scriptie is om, nadat onderzoek heeft plaatsgevonden, uitspraak te kunnen doen over de manier waarop de variabelen fusiesucces beïnvloeden. Belangrijk hierbij is de verwachting dat de factoren elkaar onderling beïnvloeden. Deze onderlinge relaties zullen de mate van succes tevens beïnvloeden. Hiertoe zal in de empirie onderzoek plaatsvinden en zullen de resultaten van dit empirisch onderzoek worden teruggekoppeld naar de theorie.
1.5 Onderzoeksstructuur In dit hoofdstuk wordt de opzet van onderzoek behandeld. De inleiding, aanleiding tot onderzoek, de probleemstelling, onderzoeksvragen en het doel van deze scriptie zijn besproken en geven inzicht in het onderzoek en de daarmee samenhangende context. In het volgende hoofdstuk zal het theoretisch kader gevormd worden aan de hand van de eerder besproken deelvragen. Allereerst zal het begrip fusie nader worden toegelicht. Daarna zullen in aparte paragrafen de variabelen relatedness, fusiesucces, communicatie en snelheid van integratie worden behandeld. Hier zal allereerst besproken worden wat onder het begrip wordt verstaan in de literatuur. Tevens zal de invloed van de variabelen relatedness, communicatie en snelheid op fusiesucces of performance worden aangegeven. Het hoofdstuk zal worden afgesloten met het onderzoeksmodel, waar de relaties tussen de variabelen duidelijk worden aangegeven. In het derde hoofdstuk, de operationalisering, zal het type onderzoek worden bepaald (Banens, 1998). Vervolgens zal het onderzoeksobject worden geïntroduceerd. Daarna volgt de onderzoeksmethodologie (Verschuren en Doorewaard, 2000). Er zal ook aandacht worden besteed aan de gehanteerde definities (afbakening) voor de variabelen in dit onderzoek. Hieruit zal tevens blijken hoe de variabelen in de empirie gemeten zullen worden. In het vierde hoofdstuk zal de onderzoeksanalyse plaatsvinden. Dit hoofdstuk behandelt in het kort een aantal belangrijke resultaten vanuit de empirie. In hoofdstuk vijf zullen de gevormde beoordelingscriteria worden geanalyseerd. In dit hoofdstuk zal de theorie getoetst worden aan de praktijk. Vervolgens zal in hoofdstuk zes de algemene conclusie van dit onderzoek worden gevormd. Hier zal ook worden teruggeblikt op de probleemstelling van dit onderzoek. Het laatste hoofdstuk is bedoeld voor een kritische evaluatie op het onderzoek. Er zal beoordeeld worden of het onderzoek als valide kan worden beschouwd en of het resultaat betrouwbaar is. Tevens is er in dit hoofdstuk ruimte voor beperkingen van het onderzoek en aanbevelingen voor verder onderzoek.
10
Fusiesucces
Hieronder worden de verschillende hoofdstukken schematisch weergegeven.
Hoofdstuk 1 Opzet van onderzoek
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
Hoofdstuk 3 Operationalisering
Hoofdstuk 4 Empirisch onderzoek
Hoofdstuk 5 Onderzoeksanalyse
Hoofdstuk 6 Conclusie
Hoofdstuk 7 Evaluatie en aanbevelingen
Figuur 1.1: Opbouw van het onderzoek
11
Fusiesucces
2
THEORETISCH KADER
In dit theoretisch kader zal antwoord worden gegeven op alle deelvragen zoals die hierboven zijn besproken. Het gaat hier om uitgebreide literatuur over fusies en overnames, relatedness, snelheid van integratie en communicatie die van belang is bij beantwoording van de onderzoeksvraag. Tevens zal de relatie tussen deze factoren worden belicht. Het geheel aan literatuur en invulling van de begrippen zal deze scriptie afbakenen. Het hoofdstuk zal worden afgesloten met het onderzoeksmodel waar de variabelen en de relaties hiertussen grafisch worden weergegeven.
2.1 Literatuur fusies en overnames In deze paragraaf zal onderscheid gemaakt worden tussen de begrippen fusie en overname. Er zal blijken dat dit verschil blijkt van wezenlijk belang is voor het onderzoek. Daarna zal kort worden ingegaan op de classificatie van fusie en de redenen voor organisaties om fusies aan te gaan. Tenslotte zal uit deze paragraaf blijken dat vele fusies mislukken. Er zal kort aandacht worden besteed aan de redenen voor mislukking die naar voren komen binnen de literatuur.
2.1.1 Begrippen fusie en overname Binnen de literatuur en wetenschappelijk onderzoek wordt over het algemeen geen duidelijk onderscheid gemaakt tussen fusies enerzijds en overnames anderzijds. Een onderscheid wordt gevonden in de definiëring van Bouma (1971) die de begrippen als volgt heeft omschreven: Fusie: samenwerkingstransacties tussen min of meer ‘gelijkwaardige’ ondernemingen. Overname: een grote onderneming slokt een kleinere onderneming op, wat leidt tot een verlies aan identiteit van de laatste terwijl het imago van de samenwerking uitsluitend wordt bepaald door de opslokkende onderneming. Hoewel het begrip fusie en overname afwisselend worden gebruikt in de literatuur en wetenschappelijk onderzoek en veel onderzoekers de gevonden resultaten generaliseren tot zowel fusies als overnames, blijkt dat in de praktijk vaak de ene partij krachtiger is dan de andere en daarom ook meer macht uitoefent in de geconsolideerde organisatie (Weston, Chung en Siu, 1998). Olie (1994) heeft het over de ‘nature of the relationship’. Hij maakt onderscheid tussen een symmetrische (gelijkheid, onderlinge afhankelijkheid en onderlinge aanpassing) en een asymmetrische relatie. Zijn de organisaties gelijk aan elkaar of is er een dominante of ondergeschikte organisatie bij de fusie of overname? Beide gevallen vragen waarschijnlijk om een ander integratieproces. Zo valt bij een symmetrische relatie te denken aan het ontwikkelen van een nieuwe dominante derde cultuur. Deze situatie zal meer beladen zijn met moeilijkheden dan een asymmetrische relatie. Het vraagt om meer comptabiliteit van organisatiestijlen en cultuur, en er zal een gemeenschappelijk referentiekader ontwikkeld moeten worden. Dit is anders dan wanneer een organisatie groter is en daarom gemakkelijker de andere organisatie dingen kan opleggen zonder al te veel overleg. Verwacht kan worden dat hier de integratie sneller kan verlopen dan wanneer veel overleg en verandering moet plaatsvinden. De conclusie is dus dat samenvoeging van gelijke organisaties, wat bij fusies het geval is, langer zal duren dan een samenvoeging waar één van beide organisaties de grotere is, zoals bij een overname. De literatuur spreekt echter vaak van “fusies en overnames” (Mergers and Acquisitions of M&As) en maakt bij het trekken van conclusies geen onderscheid tussen 12
Fusiesucces
beide. In het literatuuroverzicht zal daarom altijd worden aangegeven of de onderzoekers het specifiek over een fusie of overname hebben, dan wel over beide. Ook al richt dit onderzoek zich enkel op fusiesucces, de resultaten van eerdere onderzoeken over fusies en overnames kunnen wel bruikbaar zijn.
2.1.2 Classificatie van fusies Krishnan en Park (2002) maken onderscheid tussen horizontale en verticale fusies. Bij een horizontale fusie vindt de samenwerking plaats binnen een bedrijfstak tussen directe concurrenten en produceren de samenvoegende organisaties vaak hetzelfde product. Bij verticale fusies vindt de samenvoeging plaats binnen de bedrijfskolom, dus ontstaan wanneer twee organisaties combineren die elk werken aan verschillende fasen van hetzelfde product. Daarnaast worden ook nog ‘conglomerate’ fusies onderscheiden. Dit zijn fusies tussen organisaties die beide in geheel verschillende industrieën opereren.
2.1.3 Waarom fuseren organisaties? De voordurende populariteit van fusies en overnames is waarschijnlijk een reflectie van een wijdverspreid geloof onder managers dat fusies en overnames voor een snelle en schijnbaar gemakkelijkere route zorgen voor het verkrijgen van groei- en diversificatiemogelijkheden (Datta 1991). Kostenoverwegingen worden dikwijls als hoofdmotief voor fusies genoemd. Door acquisities zou het bancaire productieproces efficiënter en tegen geringere kosten kunnen plaatsvinden. Over deze kwestie is in de loop der tijd een zeer uitgebreide literatuur verschenen. Als de gemiddelde kosten afnemen bij een grotere productie zijn er schaalvoordelen ('economies of scale') te behalen. Daarnaast kunnen organisaties kostenbesparingen realiseren als het goedkoper is bepaalde producten gezamenlijk te produceren dan in afzonderlijke ondernemingen ('economies of scope'). Er wordt van uitgegaan dat twee samengevoegde organisaties meer opbrengen dan ieder afzonderlijk, dus dat de optelling van twee organisaties meer oplevert dan de organisaties ieder afzonderlijk (1 + 1 > 2). Een groot aantal (internationale) organisaties maken gebruik van fusies en overnames om wat voor reden dan ook. Feit is echter dat een groot aantal fusies en overnames mislukken. Vanuit de literatuur duiken verschillende oorzaken op. De keuze van het management team in de voorbereidende fase, het oplossen van culturele verschillen (Bunono en Bowditch, 1989) en de aandacht voor communicatie (Brockhous, 1982) blijken het slagen van een fusie of overname in hoge mate te beïnvloeden. Het belang van communicatie staat in deze scriptie centraal. Uit onderzoek blijkt vooral de communicatie met de eigen medewerkers een grote rol te spelen, nog meer dan de communicatie met aandeelhouders, leveranciers en klanten.
2.1.4 Enkele cijfers Ondanks de vele mislukkingen maken nog steeds veel ondernemingen gebruik van fusies en overnames om te groeien of synergievoordelen te behalen. Wereldwijde aankondiging van fusies en overnames overschrijdt het bedrag van 2,5 biljoen Amerikaanse dollars in de eerste negen maanden van 2006. Dit is maar liefst 32 % meer dan dezelfde periode in 2005. Door een gestegen vraag naar energie activa, gemakkelijke toegang tot kapitaal en een record bedrag aan private equity fund raising is in 2005 het bedrag aan aangekondigde fusies en overnames volgens Thomson Financial (2005/ 2006) gestegen tot meer dan 2,7 biljoen. Uit onderzoek van KPMG naar zevenhonderd grootste fusies en overnames tussen 1996 en 1998 blijkt dat fusies en overnames de aandeelhouder nauwelijks voordelen opleveren. In 13
Fusiesucces
slechts 17% van de transacties wordt de aandeelhouder er beter van en voegt de fusie of overname waarde toe. Ruim de helft van de fusies en overnames leidt zelfs tot een waardevermindering. De transacties blijken echter steeds succesvoller te worden voor de aandeelhouder. In 2001 leverde 30% van de transacties meerwaarde op. Vergeleken met 1999 is de waarde in 2003 zelfs verdubbeld. Dit blijkt tevens uit onderzoek van KPMG Corporate Finance. Echter bij 26% zorgde de fusie of overname voor een waardevermindering. Dit blijkt uit onderzoek van KPMG Transaction Services naar het slagen van fusies en overnames.
2.2 Relatedness In deze paragraaf wordt het begrip relatedness onder de loep genomen. Uit de literatuur blijkt een onderscheid tussen related en unrelated fusies en overnames. Tevens kent men externe en interne relatedness. Verwacht kan worden dat related fusies tot betere performance zouden moeten leiden. In deze paragraaf zal echter blijken dat niet alle onderzoekers deze mening delen. Tot slot wordt in deze paragraaf aandacht besteed hoe onderzoekers deze variabele meten. Dit zal kort worden samengevat in een tabel.
2.2.1 Related en unrelated fusies Zoals eerder is vermeld kan onderscheid gemaakt worden tussen related en unrelated fusies en overnames. Related fusies zijn combinaties van organisaties welke dezelfde of gelijksoortige producten verkopen, welke in dezelfde markt opereren of welke verticaal gerelateerd zijn (Chatterjee, 1986; Blackburn, Lang en Johnson, 1990). Unrelated fusies zijn combinaties die deze connectie niet hebben (ofwel ‘conglomerate mergers’). Tevens verwijst relatedness naar zowel aspecten van buiten (external) als aspecten binnen (internal) de twee organisaties. Homburg en Bucerius (2006) maken onderscheid tussen externe relatedness: betreffende doelgroep en marktpositionering in termen van kwaliteit en prijs; en interne relatedness: betreffende managementstijl en organisatiecultuur.
2.2.2 Relatedness als succesfactor De rol van relatedness bij fusieprocessen heeft de nodige aandacht gekregen binnen M&A onderzoek. Financiële onderzoeken zoals die van Lubatkin, Srinivasan en Merchant (1997) veronderstellen dat related fusies beter in staat zouden zijn de winst te beschermen tegen omgevingsonzekerheden, waardoor de vereiste rate of return zou verminderen (risico vermindert). Volgens Barney (1988) zijn related kopers beter in staat imperfecties binnen de informatie markt uit te buiten doordat related kopers beter in staat zijn de toekomstige prestaties te beoordelen van de over te nemen organisatie. Onderzoeken binnen strategisch management beweren dat fusies van related organisaties beter zijn dan fusies met unrelated organisaties (Lubatkin, 1983; Porter, 1985). Deze onderzoeken benadrukken strategische fit of relatedness als beïnvloeders van prestaties van de organisatie. Er wordt verondersteld dat related fusies meer succesvol zijn vanwege meerdere mogelijkheden tot aanwezige strategische ‘fit’. En strategische ‘fits’ creëren op zijn beurt weer synergie dat de prestaties van de gecombineerde organisaties vergroot (Flanagan, 1996). Daarnaast wordt het overbrengen van kernvaardigheden (core skills) tussen de organisaties ook met related fusies geassocieerd. Uitgaande van de diversificatie literatuur, veronderstelt Lubatkin (1983) dat related overnames zouden moeten leiden tot superieure prestaties. Het onderzoek heeft getracht te 14
Fusiesucces
testen dat de mate van strategische fit dus positief gerelateerd is aan waardecreatie. Helaas waren de resultaten niet altijd consistent. De grote diversiteit in de resultaten geven sterk bewijs voor de bewering van Jemison en Sitkin (1986) dat strategische fit geen voldoende voorwaarde is voor overname prestaties. Met andere woorden: Terwijl relatedness wijst op de aanwezigheid van potentiële synergie, kan het alleen maar tot superieure prestaties leiden wanneer deze synergie kan worden gerealiseerd door effectieve post-overname integratie. Ook tonen verschillende financiële onderzoeken aan dat relatedness tussen samenvoegende organisaties niet altijd tot hogere concernprestaties leidt. Deze onderzoeken hebben aangetoond dat relatedness de winst voor aandeelhouders, bij aankondiging van fusie, niet beïnvloedt. (Elgers & Clark, 1980; Chatterjee, 1986). Zowel related als unrelated fusies kunnen leiden tot verlaging van het systematisch risico, alleen zijn de effecten bij related fusies groter. Tevens kunnen beide soorten fusies aandeelhouderwaarde creëren, doordat de verwachte winst toeneemt (Seth, 1990).
2.2.3 Meten van externe en interne relatedness Relatedness Externe Relatedness
Wie? Homburg en Bucerius (2006)
Wat? Target markt: gelijkheid van geografische markten en klanten.
Marktpositionering: in termen van kwaliteit en prijs.
Interne Relatedness
Homburg en Bucerius (2006)
Betreffende:
- strategische oriëntatie kostenoriëntatie productoriëntatie service naar klanten
- managementstijl
- performance
Hoe? 3 items van Capron & Hulland, in hoeverre: - identieke geografische markten? - klanten gelijk? - directe concurrenten? 5 items Achrol (1992), in hoeverre waren producten/services: -gefocust op tevredenheid van dezelfde klantenbehoeften? - voornamelijk gebaseerd op zelfde technologie? - identiek in kwaliteit? - gebruik van zelfde distributiekanalen? - identiek wat prijzen betreft? Voor elk construct werd gemiddelde absolute waarde van verschillen tussen scores van de organisaties bij individuele items. Mate waarin strategie voor overname was gericht op de volgende objecten: -verkrijgen van kostefficiency -overhead -verkrijgen van schaalvoordelen in productie -standaardisatie van producten -leidend product/ merkimago -bieden van hoog innovatieve producten -positionering in premium prijssegment -aanpassen aan behoeften klant -geven van service die producten begeleiden -gedifferentieerd prijsbeleid -penetratie van bestaande klanten 7 items (Datta,1991) Beoordeling van management van beide organisaties, voorafgaand aan fusie, gegeven de volgende tegenovergestelde karakteristieken: - centralisatie vs decentralisatie - korte vs lange termijn - hiërarchisch vs gedelegeerd - flexibel vs inflexibel - output georiënteerd vs proces georiënteerd - proactief vs reactief - bureaucratisch vs non bureaucratisch ROI en Marktaandeel (Datta, 1991; Capron 1999) Gemiddelde van deze items per firm voor acquisitie/ fusie
Tabel 2.1: Meten van relatedness
Externe relatedness met betrekking tot target markt omvangt de mate van gelijkheid van geografische markten en klanten tussen de samengaande organisaties. Het wordt gemeten aan de hand van 3 items (hoofdzakelijk dezelfde geografische markt, identieke klanten, en de twee 15
Fusiesucces
organisaties waren elkaars directe concurrenten) die gebruikt werden door Capron en Hulland (1999). Externe relatedness met betrekking tot de marktpositionering wijst naar de mate van gelijkheid van wat beide organisaties aanbieden in termen van klantbehoeften die zij bevredigen, technologie, kwaliteit, prijs en positionering. Externe relatedness wordt gemeten aan de hand van vijf items welke al eerder zijn gebruikt in onderzoek van Achrol (1992). Hierboven zijn de facetten van interne relatedness genoemd. Tegen deze achtergrond focust de studie van Homburg en Bucerius (2006) zich wat betreft interne relatedness tussen organisaties in strategische oriëntatie, managementstijl (een component van organisatiecultuur) en prestaties. Homburg en Bucerius (2006) onderscheiden twee basisbenaderingen van een differentiatie strategie waar verwezen wordt naar productleiderschap (verkrijgen van differentiatie door hoog innovatieve en superieure producten) en ‘customer intimacy’ (differentiatie door op klant aangepaste producten en services en intensieve klanten service) . Gebaseerd op deze conceptualisatie worden drie strategische oriëntaties gemeten: kostoriëntatie, productoriëntatie en service naar klanten. In bovenstaande tabel staat aangegeven wat hieronder wordt verstaan. Homburg en Bucerius doen in het onderzoek geen uitspraken over de invloed van relatedness betreffende strategische oriëntatie op het succes van fusies. Zij leggen enkel het verband met snelheid van integratie. Hier zal in paragraaf 2.5.2 en 2.5.4 dieper op worden ingegaan. Relatedness betreffende managementstijl wordt als zeer relevant geacht in de context van onderzoek naar fusies en overnames (Datta, 1991). Het gaat hier om de houding van management ten aanzien van het nemen van risico, de benadering tot nemen van besluiten, en gewenste controle en communicatiepatronen. Zij brengen dit in verband met de gewenste mate van integratie. Verschillen in managementstijl hebben een negatieve relatie met prestaties wanneer een hoge mate van integratie gewenst is. Andersom geldt dat gelijkheid in managementstijl in alle gevallen tot betere resultaten leidt. Homburg en Bucerius (2006) beoordelen managementstijl aan de hand van zeven items van Datta (1991), zoals in bovenstaande model wordt weergegeven. Interne relatedness met betrekking tot prestaties wordt gemeten aan de hand van gemiddelde van de Return On Sales (ROS) en marktaandeel. De bovengenoemde constructen werden apart gemeten voor overgenomen en overnemende organisatie. Metingen werden voor elke construct berekend als een gemiddelde absolute waarde van de verschillen tussen de scores van de twee organisaties op de individuele items. Deze procedure is consistent met eerder onderzoek van Harrison, ea (1991).
2.3 Communicatie Communicatie is een wonderlijk proces, dat misschien wel nooit volledig te beschrijven is. Wat is communicatie nu precies? In deze paragraaf zal getracht worden een betekenis te geven aan het begrip communicatie. Er zal hierbij worden ingegaan op de definitie die Oomkes in 1986 aan het begrip gaf. Hierna zal een bekend communicatiemodel worden behandeld. Het nut van een model is dat het helpt de complexe werkelijkheid bespreekbaar te maken. Zo zal communicatie worden uitgelegd aan de hand van het bekende communicatiemodel van Shannon en Weaver (1947). Zij hebben tevens een aantal communicatieproblemen erkend. Tevens zal in deze paragraaf onderscheid worden gemaakt in verbale en non-verbale communicatiestijlen. Tenslotte blijkt het belang van bedrijfscommunicatie tijdens fusies. Enkele belangrijke artikelen zullen hier besproken worden. Hieruit zal blijken dat communicatie een succesfactor voor fusies is. Tevens geeft dit inzicht in het meten van communicatie in de empirie. 16
Fusiesucces
2.3.1 Definitie communicatie Communicatie kan worden gedefinieerd zoals de Groningse hoogleraar communicatie Gisela Redeker dat verwoordt: 'Communicatie is het scheppen van gemeenschappelijke betekenis.' Een moeilijke, maar veel gebruikte, definitie is van de Wageningse sociaal psycholoog Frank R. Oomkes (1986): ‘Communicatie is de uitwisseling van symbolische informatie, die plaatsvindt tussen mensen die zich bewust zijn van elkaars aanwezigheid, onmiddellijk of gemedieerd. Deze informatie wordt deels bewust, deels onbewust gegeven, ontvangen en geïnterpreteerd.’ Hieronder zal deze laatste definitie worden verklaard: Informatie die ergens een symbool van is. Met symbolische informatie bedoelt Oomkes signalen die verwijzen naar iets anders. Tussen mensen, tussen wezens maakt communicatie een stuk ingewikkelder. Met bewust van elkaars aanwezigheid gaat het om de vragen: ‘Wat is bewust?’ en ‘Waar zijn wij ons bewust van?’. Met onmiddellijk wordt direct contact bedoeld, in real life. Gemedieerd betekent met een medium ertussen. De uitwisselaars zijn zich niet alleen bewust van elkaars aanwezigheid, maar er is ook sprake van symbolische informatie die deels bewust, deels onbewust wordt gegeven, ontvangen en geïnterpreteerd. Geven en ontvangen van informatie, logische elementen van communicatie uit de definitie van Oomkes. En dan uiteindelijk het cruciale woord geïnterpreteerd. Zonder interpretatie bestaat geen communicatie. Interpretatie is het verwerken van de boodschap, het inpassen in al bestaande kennis, het, al dan niet beperkte, begrijpen en het accepteren of afwijzen van de informatie.
2.3.2 Het communicatiemodel Het klassieke zender en ontvanger model van Shannon en Weaver (1947) wordt vaak het begin van de communicatietheorie genoemd. Hieronder volgt het model. Uit dit model kan benaderd worden hoe communicatie werkt en uit welke bestandstanden communicatie bestaat.
Figuur 2.1: Het communicatiemodel van Shannon en Weaver (1947)
Het model in stappen uitgelegd: De bron codeert zo goed mogelijk het bericht dat overgebracht dient te worden. Het resultaat is zelden precies zoals de ontvanger het bedoelt. De woorden schieten bijvoorbeeld tekort. Het resultaat van deze codering heet hier boodschap 1. Via een zender, kanaal of medium wordt boodschap 1 omgezet (opnieuw gecodeerd) in een uitgaand signaal dat in de richting van de ontvanger wordt gestuurd. Onderweg zijn allerlei vormen van ruis mogelijk. De ontvanger decodeert het inkomende signaal, en geeft boodschap 2 door aan de bestemming. Hier wordt boodschap 2 naar eigen goeddunken, en zelden bewust, geïnterpreteerd. 17
Fusiesucces
Alleen wanneer er onderweg niets gebeurt, dan is boodschap 1 precies hetzelfde als boodschap 2. In de praktijk is dit maar zelden het geval. Bovendien zijn er ook al omzettingsbeperkingen ontstaan bij de zender en is er tot slot de interpretatie van de ontvanger. Shannon en Weaver (1947) veronderstelden dat er drie communicatieproblemen bestaan: Het technisch probleem: hoe nauwkeurig kan de boodschap worden overgebracht? Het semantisch probleem: hoe precies is de betekenis overgebracht? Het effectiviteitprobleem: hoe effectief beïnvloedt de ontvangen bedoeling en betekenis het gedrag? Communicatie gaat dus over het uitwisselen en interpreteren van signalen. Als de communicatie niet succesvol is, kan dat worden veroorzaakt door zowel de zender als door de ontvanger, door beperkingen van de toegepaste techniek of door omgevingsfactoren. Succesvolle communicatie ontstaat als het verschil tussen wat door de zender wordt bedoeld en wat de ontvanger interpreteert zo klein mogelijk is. Er kan echter veel fout gaan in communicatie. De zender formuleert bijvoorbeeld geen heldere boodschap. Of de zender codeert niet goed, bijvoorbeeld de verkeerde taal. De boodschap kan verkeerd worden verzonden, bijvoorbeeld naar een verkeerd adres. Onderweg wordt de boodschap onduidelijker, er ontstaat ruis. Tenslotte kan de ontvanger de boodschap niet goed ontvangen of begrijpt de ontvanger de boodschap niet goed.
2.3.3 Cross-cultural (bedrijfs-) communicatie Communicatie, vooral mondelinge, staat centraal voor cultuur en het management van organisatiegedrag. Zonder effectieve communicatiesystemen ervaren organisaties moeilijkheden of zelfs mislukking. Het is een uitdaging om effectieve communicatie te realiseren binnen een enkele cultuur of organisatie. Het wordt nog complexer wanneer mensen van verschillende culturen en organisaties moeten samenwerken. Francesco en Gold (1998) behandelen in hun boek het begrip ‘cross-cultural communication’. Dit ontstaat wanneer mensen van meer dan een cultuur met elkaar communiceren. En dit is moeilijker dan wanneer mensen uit een enkele cultuur communiceren. Noice ontwikkelt zich door verschillen in taal, waarden en normen, gedrag en andere factoren. De voornaamste verschillen in hoe mensen van verschillende culturen met elkaar communiceren zijn taalgebruik, verbale stijl, en non-verbale communicatie.
2.3.4 Onderscheid verbale en non-verbale communicatiestijlen Gudykunst en Ting-Toomey (1988) identificeren vier verschillende verbale communicatiestijlen: direct versus indirect, elaborate versus succinct, personal versus contextual en instrumental versus affective. Verbale interactiestijlen reflecteren en omvatten de affectieve, morele, en esthetische patronen van een cultuur (Gudykunst en Ting Toomey, 1988, p.100). De gebruikte woorden en de manier waarop zegt veel over een bepaalde cultuur. Zij associëren de vier verbale stijlen met culturele karakteristieken door te verwijzen naar de dimensies van culturele waarden van Hofstede (2001) en de hoog en laag context beschrijvingen van cultuur van Hall (1976). Verbale stijlen zijn vaak een onderdeel van de cultuur. Non-verbale communicatiestijlen omvat het deel van de boodschap die niet uit woorden bestaat, zoals gezichtsuitdrukkingen, gebaren en de toon van de stem. Mensen 18
Fusiesucces
veronderstellen vaak dat ze gebaren kunnen verstaan ondanks dat ze de woorden niet verstaan. Non-verbale betekenissen variëren echter sterk in verschillende culturen. Taalgebruik, verbale stijlen en non-verbale communicatie beïnvloeden het communicatieproces op twee manieren. Allereerst wanneer de zender een gedachte codeert. De keuze van taalgebruik, de gebruikte verbale en non-verbale stijl dragen een betekenis waarvan de zender verwacht dat de ontvanger deze begrijpt. In de mate dat de zender de gedachten codeert op een manier dat de ontvanger dat kan begrijpen, verbetert de zender de nauwkeurigheid van de communicatie. Het tweede punt waar cross culturele verschillen het communicatieproces beïnvloeden is wanneer de ontvanger decodeert en probeert de boodschap te begrijpen. Wanneer de ontvanger bekend is met de zender, kan hij de boodschap decoderen en een beter begrip van de boodschap verkrijgen.
2.3.5 Cross cultural understanding: cultuur, perceptie en ervaring Een veel voorkomend verschijnsel is dat mensen de neiging hebben woorden en acties van andere culturen hetzelfde te interpreteren als die van individuen van de eigen cultuur. Dit is een enorme barrière bij cross cultural understanding. Variatie in cultuur, perceptie en ervaring maken communicatie ook moeilijk (Bell, 1992). Dit zal hieronder worden uitgelegd. Cultuur: Wordt een barrière wanneer mensen van verschillende culturen verschillend reageren op dezelfde situatie. Perceptie: Dit is de individuele persoonlijke kijk op de wereld. Ongeacht of deze correct is, het is de definitie van realiteit voor die persoon. Ervaring: Barrières ontstaan door verschillende levenservaringen tussen individuen. Hoe beïnvloeden cultuur, perceptie en ervaring nu het communicatieproces? Dit gebeurt door de creatie van ruis. De verschillen in cultuur, perceptie en ervaring maken het voor de zender en ontvanger moeilijk zich interpersoonlijk met elkaar in verband te brengen en beïnvloeden ook het coderen en decoderen van de boodschap. Zonder een gemeenschappelijk referentiekader hebben de zender en ontvanger grotere moeilijkheid elkaar te begrijpen. Zelfs wanneer twee mensen uit dezelfde cultuur met elkaar communiceren, kunnen perceptie en ervaring barrières creëren. Hoewel deze communicatiebarrières analytisch verschillend zijn, werken deze in het communicatieproces gelijktijdig op elkaar in. Het bewust worden van en gevoeligheid naar deze barrières is de eerste stap in het verbeteren van interculturele communicatie effectiviteit.
2.3.6 Bedrijfscommunicatie en communicatie tijdens fusies Veel managers veronderstellen dat effectieve communicatie essentieel is voor succesvolle prestaties van organisaties. Communicatie is de sleutel tot alle interpersoonlijke activiteiten. Communicatie is het proces van het aanreiken van betekenis van de ene naar de andere persoon of van formele organisatie naar de individuele medewerker. Volgens Burton, Pathak en Zigli (1977) is communicatie vanuit de organisatie een essentieel ingrediënt bij het vormen van individuele rolverwachtingen. Pas eind jaren tachtig hielden onderzoekers zich bezig met de effecten van fusies en overnames op medewerkers. Vooral problemen die voortkomen uit onzekerheid betreffende organisatorische en persoonlijke veranderingen, die vaak het gevolg zijn van fusies en overnames, kregen aanzienlijke aandacht. Onzekerheid creëert stress voor medewerkers die niet gemakkelijk vermeden kan worden omdat veel veranderingen tijdens een proces evolutionair zijn en omdat uiteindelijke uitkomsten niet bekend zijn tijdens onderhandelingen 19
Fusiesucces
(Ivancevich, Schweiger & Power, 1987). Zelfs wanneer topmanagers op de hoogte zijn van de veranderingen die zullen plaatsvinden, zijn zij vaak niet in staat of niet bereid deze veranderingen te overleggen met medewerkers. Ongeacht de oorzaak, het niet communiceren met medewerkers laat hen in onzekerheid over hun toekomst. Juist deze onzekerheid, nog meer dan de verandering zelf, is de grootste oorzaak van stress. In deze situatie is het niet onlogisch dat medewerkers op een andere manier deze onzekerheid willen verminderen, door bijvoorbeeld te vertrouwen op geruchten en andere vormen van informele communicatie (Napier e.a., 1989). Geruchten zijn echter niet van effectieve betekenis om angst te verminderen, waar zij vaak neigen te richten op negatieve, vaak onnauwkeurige informatie (Rosnow, 1988). Onderzoeken van Rosnow en Fine (1976) en Rosnow (1988) concluderen dat het herhalingskarakter van geruchten de kracht ervan neigt doen te vermeerderen. Daarom tracht het management geruchten, zelfs welke een graantje waarheid bezitten, te negeren wat kan leiden tot het in gevaar brengen van het vertrouwen dat medewerkers hebben in de eerlijkheid van het management (Rosnow, 1988). Uit bovengenoemde blijkt het belang van communicatie met medewerkers om zo om te kunnen gaan met angst bij de medewerkers. Mislukken in dit zal leiden tot verhoogde onzekerheid en daardoor ontstaat meer bereidheid om te vertrouwen op geruchten, wat angst weer verder bevordert. Onzekerheid en angst leiden weer tot disfunctionele uitkomsten als stress, verminderde werktevredenheid, laag vertrouwen in de organisatie en plichtsgevoel en verhoogde intenties de organisatie te verlaten. Deze functiestoornissen leiden op hun beurt weer tot verminderde productiviteit, en vermeerderen personeelsverloop en ziekteverzuim (Schweiger en DeNisi, 1991). Bovenstaande kan zo schematisch worden weergegeven:
Figuur 2.2: Relatie communicatie en medewerkertevredenheid
Omdat managers vaak ook niet precies weten wat er gaat gebeuren, is het geven van realistische informatie onmogelijk. Daarom wordt vaak het geven van geen informatie geprefereerd boven het geven van informatie die later onjuist blijkt te zijn. Wellicht zouden managers moeten communiceren wat ze wel weten en moeten verzekeren dat medewerkers nooit opzettelijk bedrogen worden. Tevens veronderstellen Ivancevich e.a. (1987) dat communicatie zich moet richten op zaken die specifiek gelden voor medewerkers: ontslag en verandering in pensioen, werkregels en compensatie. Eerdere onderzoeken van onder andere Buono en Bowditch (1989) en Schweiger e.a. (1987) beweren juist dat communicatie vermeden moet worden omdat dit concurrenten kan 20
Fusiesucces
alarmeren en omdat communicatie veroorzaakt dat medewerkers liever de organisatie verlaten dan pijnlijke veranderingen verdragen. Eisenberg en Witten (1987) waarschuwen dat zulke communicatie de mogelijkheid verkleint, flexibel te reageren op veranderingen tijdens een fusie- of overnameproces. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat er dus van beide kanten argumenten te noemen zijn of managers wel of juist niet moeten proberen realistische informatie te communiceren naar medewerkers tijdens een fusie of overname. Verschillende onderzoekers belichten het nut van communicatie tijdens fusieprocessen vanuit een andere optiek. Zo heeft het onderzoek van Schweiger (1991) bijgedragen in het begrijpen van de negatieve effecten van fusies op menselijke krachten binnen de organisatie, en tevens hoe deze effecten te verbeteren. Allereerst wordt in het onderzoek bewezen dat fusies deze negatieve impact hebben op medewerkers. De onzekerheid neemt toe, daarmee verhoogt de stress en vermindering in tevredenheid, plichtsgevoel en de intentie om te blijven. Realistic Merger Previews (RMP) helpen medewerkers het proces te doorstaan. Realistische communicatie helpt medewerkers om te gaan met onzekerheid over de situatie en worden zo geïsoleerd van de disfunctionele uitkomsten. Cohen, Birkin en Cohen (2006) bespreken de rol van communicatie met betrekking tot het managen van conflicten tijdens een organisatieverandering of ontwikkeling. De capaciteit om met deze conflicten om te gaan is van cruciaal belang voor het succes van de fusie of overname. Fusies kunnen een traumatisch effect hebben op medewerkers. Het behouden van medewerkermoraal tijdens het integratieproces wordt gezien als een van de meest essentiële factoren die bijdragen aan het succes van M&As. Cultuurconflicten, stressreacties door onzekerheid en verandering, en slecht geleide conflicten kunnen leiden tot het ‘merger syndrome’, wat één van de primaire oorzaken is van mislukken van fusies volgens Marks (1997). Factoren die angst veroorzaken bij managers tijdens de integratiefase, onzekerheid, gebrek aan communicatie en veranderende rapportage, kunnen ook negatief zijn voor de uitkomst. Potentiële bronnen van conflict zijn financiële consequenties van acquisities (gedwongen ontslagen en veranderingen in beloningssysteem). Werkzaamheden kunnen veranderen, of de werkdruk (Gutknecht & Keys, 1993) of de manier van rapporteren (Marks,1997). Hoe medewerkers reageren op deze potentiële conflicten vormt hun gedrag tijdens de integratiefase. Angst onder medewerkers gaat omhoog. Om met de onzekerheid en ongewenste verandering om te gaan, zullen ze zich terugtrekken van werk tijdens de integratiefase. Epstein (2004) beschrijft in zijn artikel vijf drivers van succesvolle post-fusie integratie: Coherent integratiestrategie, sterk integratie team, communicatie, snelheid van implementatie, gerichte metingen. Mislukken in een van deze vijf, kan het bereiken van doelen van de fusie belemmeren. Communicatie draagt dus bij aan succesvolle post-fusie integratie. Tijdens de post-fusie integratiefase, en vooral in het begin moet communicatie vanuit het management veelbetekenend, constant en consistent zijn. Het moet vertrouwen in de fusie en het integratieproces opbouwen, versterken van het doel van de fusies aan de hand van tastbare doelen, en het moet beslissende antwoorden verschaffen aan verschillende zorgen van stakeholders. Iedereen moet informatie ontvangen welke hun rol in de fusie uitlegt aan de hand van een presentatie van op maat gemaakte informatie die overeenkomt met de globale boodschap van het concern. Vanwege grote zorgen over de impact van de fusie op hun individuele welzijn, hebben medewerkers en klanten een grote behoefte aan communicatie door het gehele proces. Hij is van mening dat informatie voor medewerkers over selectieprocessen voor nieuwe posities en nieuw te voeren beleid snel moet worden verspreid om te voorkomen dat personeel de organisatie verlaat dat essentieel is voor de nieuwe organisatie. Wanneer medewerkers weten dat ze behouden worden, moeten activiteiten en
21
Fusiesucces
verantwoordelijkheden duidelijk worden verwoord, eventueel aangevuld door training. Medewerkers die de organisatie moeten verlaten, zullen waardig moeten worden behandeld en snel geïnformeerd worden over de beslissingen. Slechte communicatie kan medewerkers verwarren. Ivancevich, Schweiger en Power (1987) benadrukken het ontstaan van persoonlijk trauma en stress tijdens fusie- en overnameprocessen. Persoonlijk trauma en stress kunnen echter op verschillende manieren ontstaan. Het imago, de intentie van beide organisaties zoals die wordt gezien door de ogen van medewerkers, en de ontwikkeling en implementatie van een communicatieplan zijn kritieke punten welke stress bepalen. De integriteit binnen de organisatie zal leiden als medewerkers van een organisatie het gevoel hebben achtergesteld te worden. Een eerlijk communicatieplan zal het imago van de over te nemen organisatie bij een acquisitie helpen verhogen. Het gaat om zowel positieve als negatieve informatie. De interventie die wordt gekozen om veranderingen te implementeren, zal tevens de stress onder medewerkers beïnvloeden. Snelheid van integratie zal verder in paragraaf 2.5 worden besproken. Napier, Simmons en Stratton (1989) zijn van mening dat communicatie naar medewerkers van invloed is op houding en vorming van stress die ook weer het fusieproces zullen beïnvloeden. Medewerkers hebben vaak het idee niet volledig op de hoogte te worden gesteld. Communiceer je in de ogen van medewerkers te weinig of onjuiste informatie, dan ontstaat wantrouwen en frustratie onder medewerkers. Belang van continue en herhaaldelijke informatie en contact vanuit het management. Communicatie is dus van invloed op medewerkers (tevredenheid). Ivancevich, Schweiger en Power (1987) geven een aantal mogelijkheden om met stress en trauma om te gaan en dit te verminderen. Al eerder werd genoemd dat nieuw te voeren beleid zo snel mogelijk moet worden verspreid (Epstein, 2004). Nadat de deal gesloten is, is het van belang dat de CEO zo snel mogelijk de medewerkers op de hoogte houdt met zoveel mogelijk nauwkeurige informatie over de fusie en de impact daarvan op de medewerkers. Vermeden moet worden dat medewerkers de informatie lezen in kranten of andere externe bronnen. Aan de volgende zaken valt te denken (Ivancevich, e.a., 1987): - Redenen achter de fusie en de winsten en verliezen hiervan voor organisatie en medewerker. - Algemene informatie en feiten over de fusiepartner. - Veranderingen in naam van de organisatie. - Veranderingen in management en organisatiestructuur. - Plannen ter verlaging aantal medewerkers. - Op wiens producten de nadruk gelegd zal worden na fusie. - Gedetailleerde veranderingen in voordelen en compensatie regelingen (salaris, verzekering, pensioen, winstuitkering, ziekteverlof). Hierna zullen specifieke ontslagen en veranderingen moeten worden gecommuniceerd: - Gedwongen ontslag - Veranderingen in werk - Veranderingen in management - Veranderingen in titels en voordelen (auto van de zaak, grootte van kantoor etc.) - Veranderingen in carrière (zowel positief als negatief) - Algemene beleidsveranderingen Uiteindelijk willen medewerkers eerst weten of ze mogen blijven in de nieuwe organisatie. Medewerkers zijn in eerste instantie minder geïnteresseerd in andere organisatieveranderingen als men weet dat er kans is op gedwongen ontslag. Hoe wordt omgegaan met ontslag zal niet
22
Fusiesucces
alleen medewerkers beïnvloeden waarvan het contract is beëindigd, maar ook degene die zullen blijven. Hoe de gedwongen ontslagen worden behandeld geeft wellicht aan wat hun ooit nog te wachten zal staan in de toekomst, helemaal als méér gedwongen ontslag noodzakelijk blijkt naarmate de fusie of overname vordert (Schweiger en Ivancevich, 1985). Bij het kiezen van een ontslagprocedure, kan stress vermeden worden door het volgen van een weloverwogen plan. Sommigen zullen vrijwillig de organisatie verlaten, anderen gedwongen. Effectieve overplaatsing en ontslagvoordelen kunnen het beëindigingproces helpen faciliteren. Een handig hulpmiddel hierbij is een team op te stellen met HRvertegenwoordigers van beide organisaties om vertrouwen te winnen. Waardevolle medewerkers zullen worden geïdentificeerd en getracht wordt deze te behouden. Dit doet vermoeden, in de ogen van de medewerkers, dat beide organisaties een gelijksoortig en valide beoordelingssysteem hebben. Tevens wordt behoud van goede medewerkers als eerlijk ervaren en dit zal het creëren van een cultuur, waar presteren beloond wordt, helpen bevorderen. Deze cultuur zal stress doen verminderen en loyaliteit en verbintenis aan de organisatie doen vermeerderen. Degene die in een organisatie zullen blijven, zullen door verandering stress kunnen ervaren, zeker wanneer de veranderingen groot zijn. Bij grote verandering zijn medewerkers meer bezorgd om veranderingen in werk, carrière mogelijkheden, statusverschillen, geografische overplaatsingen, en aanpassingen aan de nieuwe cultuur. Trauma kan ontstaan wanneer de nieuwe organisatie gevormd wordt en een groot deel van identiteit en trots verloren gaan (verandering van naam en cultuur). Dit zal met name traumatisch zijn voor een medewerker met lang dienstverband bij een organisatie die opgeheven wordt, zeker wanneer juist de organisatie waar die persoon werkzaam was een beter publiek imago bezat als dat van de andere organisatie. Het kan voor hen alsnog een reden zijn de organisatie te verlaten, ondanks de goede nieuwe regelingen. De veranderende cultuur overheerst. De medewerkers van de organisatie die het meest verandering moeten ondergaan, moeten zich eersteklas burgers gaan voelen. Informatie uitwisseling, vergaderingen en sociale bezigheden kunnen nuttig zijn. Nog belangrijker is de mate dat zij zich geaccepteerd voelen als lid van een nieuw team. Dit zal alleen maar moeilijker worden indien veel geïntegreerd zal moeten worden en cultuurverschillen groot zijn tussen de organisaties (Invancevich, e.a., 1987) Frequent en open communiceren benadrukken onderzoeken van Ranft en Lord (2002) en schweiger en DeNisi (1991). Dit is een belangrijk hulpmiddel bij fusie- en overnameimplementatie. Vooral de manier waarop gecommuniceerd word, is nog belangrijker voor de effectiviteit van communicatie dan simpel de hoeveelheid communicatie of het herhalen ervan. Face to face interpersoonlijke contacten verbeteren de relatie en vertrouwen tussen twee organisaties, waardoor sterkere banden ontstaan tussen individuen. Op zijn beurt bevordert een minder twistzieke/ betwistbare relatie tussen organisaties een wenselijker klimaat voor coöperatie en samenwerking. Frequente en open communicatie blijkt ook een belangrijk hulpmiddel bij overname implementatie.
23
Fusiesucces
Onderstaande tabel zal overzicht van bovenstaande geven en geeft aan wat de relatie is van de begrippen op de organisatie, de medewerker of de invloed op fusiesucces. Begrip Effectieve communicatie systemen (Francesco en Gold, 1998) Cross Cultural Communicatie (Francesco en Gold, 1998) Verbale en nonverbale communicatiestijlen (Francesco en Gold, 1998) Communicatie & Wel: medewerkers (Schweiger en DeNisi, 1991) Niet:
Invloed op organisatie/ medewerker/ fusiesucces Anders ervaart organisatie moeilijkheden en mislukking. Moeilijk om met mensen uit meerdere culturen te communiceren. Noice ontstaat door verschil in taal, waarden/normen en andere factoren. Beïnvloeden het communicatieproces: zender moet gedachten op bepaalde manier coderen zodat ontvanger het begrijpt. Helpt mensen omgaan met angst. Mislukken hierin leidt tot onzekerheid en vertrouwen op geruchten → stress en verminderde werktevredenheid, laag vertrouwen, plichtsgevoel en intentie organisatie te verlaten → verminderende productiviteit en vermeerderen personeelsverloop en ziekteverzuim. Kan concurrenten alarmeren, veroorzaakt dat medewerkers organisatie liever verlaten, maakt organisatie minder flexibel Één van de primaire oorzaken mislukken fusie
Merger Syndrome (Marks, 1997) Conflicten (Cohen, Birkin Capaciteit om conflicten te managen tijdens organisatieverandering is van & Cohen, 2006) cruciaal belang voor succes fusie/ overname Integratiestrategie en team, Mislukken in één van deze vijf kan bereiken doelen belemmeren communicatie, snelheid van implementatie en gerichte metingen (Epstein, 2004) Stress en persoonlijk Gaat om beleving medewerkers waardoor stress veroorzaakt kan worden. trauma (Ivancevich, Identiteit en trots kunnen verloren gaan. Hoeveelheid aan integratie en de Schweiger & Power, 1987) cultuurverschillen spelen een rol. Face to face communicatie Face to face interpersoonlijke contacten verbeteren de relatie en vertrouwen (Ranft & Lord, 2002) tussen twee organisaties, waardoor sterkere banden ontstaan tussen individuen. Tabel 2.2: Relatie communicatie en organisatie, medewerker en fusiesucces
24
Fusiesucces
2.3.8 Meten van communicatie Onderstaande tabel geeft kort een overzicht van het meten van communicatie: Wie? Schweiger & DeNisi (1991)
Hoe? Experiment: een deel van de medewerkers wel en een deel niet informeren.
Napier, Simmons en Stratton (1989)
Onderscheiden van drie fusiefasen
Aanpak Welke informatie? Frequente, eerlijke en relevante informatie over onderwerpen die medewerker aangaat. Manier waarop? Communicatie tussen management en medewerker, aan de hand van nieuwsbrief, telefonische hotline en persoonlijke ontmoetingen. Wanneer wordt wat gecommuniceerd? Informatie over fusieproces en persoonlijke kwesties. en hoe? Formeel vs informeel
Tabel 2.3: Meten van communicatie
Schweiger en DeNisi (1991) onderzochten een fusie aan de hand van een experiment. Voor medewerkers die wel op de hoogte werden gehouden ging het om welke informatie gecommuniceerd moest worden en de manier waarop. Het doel van het management was: - De medewerkers frequente, eerlijke en relevante informatie over de fusie communiceren. - Medewerkers eerlijk behandelen. - Vragen en zorgen van medewerkers zo goed als mogelijk beantwoorden. Medewerkers kregen informatie over gedwongen ontslagen, overdrachten, promoties en degradaties, veranderingen in werk, salaris en voordelen die in hun afdeling van toepassing waren. Er werd gekozen voor drie soorten media om two-way communicatie tussen management en medewerker te vergemakkelijken: - Nieuwsbrief over de fusie, tweemaandelijks. Hier werden in detail de organisatieveranderingen besproken. Er was ook ruimte voor beantwoording van vragen van medewerkers. - Telefonische hotline beantwoord door manager HRM. Beantwoordde geen specifieke vragen over individuen. - Persoonlijke ontmoetingen directeur met personeel, wekelijks. Gehouden om communicatie consistent en accuraat te houden. De volgende data werd tijdens dit onderzoek gemeten: waargenomen onzekerheid, tevredenheid, intenties om in de organisatie te blijven, stress, self-reported prestaties en percepties van de betrouwbaarheid, eerlijkheid en bezorgdheid van de organisatie. Napier, Simmons en Stratton (1989) onderscheiden verschillende fusiefasen, en bekijken per fusie welke communicatie heeft plaats gevonden en hoe hier op gereageerd is. Er werd gekeken wat de houding van medewerkers voor en na de fusie was, acties die organisaties ondernemen tijdens de fusie, en de reactie ten aanzien van de fusie. Onderzocht werd in welke fase wat gecommuniceerd werd, en of het ging om formele (meetings met top management, memo’s van CEO/ manager, nieuwsbrief, meetings met supervisor) of informele communicatie (klanten, geruchten, kranten, vrienden vanuit de andere organisatie).
25
Fusiesucces
Wat werd gecommuniceerd?: - Informatie over fusieproces: Redenen achter fusie en uiteindelijke overeenkomst, de locatie nieuwe werkplek, beleidsveranderingen. - Informatie over persoonlijke issues: Persoonlijke veranderingen, afdelingen die getroffen worden, werkzekerheid voor iedereen en voor het individu.
2.4 Fusiesucces Het begrip fusiesucces is een lastig te definiëren begrip. Wanneer is een fusie nu eigenlijk succesvol? En voor wie is deze dan succesvol? Om hier inzicht in te verkrijgen is daarom bij het definiëren van fusiesucces onderscheid gemaakt tussen shareholder value (aandeelhouderswaarde) en stakeholder value (klanten, medewerkers, omgeving, etc.). Ook wordt gekeken naar de tijdsduur: gaat het om succes op korte termijn (shareholder value) of kijken we naar succes op lange termijn (stakeholder value)? Haspeslag en Jemison (1991) beginnen hun boek ‘managing acquisitions: creating value through corporate renewal’ hoe organisaties waarde kunnen scheppen en op welke manier overnames daar een bijdrage aan kunnen leveren. Aanleiding voor dit boek was de vraag of overnames leiden tot waardeschepping. Er worden twee visies op het begrip waarde toegelicht: de visie van de kapitaalmarkt (shareholder value) en vervolgens die van de overige belanghebbenden van de onderneming (stakeholder value). Daarna zal in een tabel worden samengevat hoe verschillende onderzoekers in het verleden fusie- en/ of overnamesucces hebben gemeten. Hier valt op dat deze metingen vaak heel financieel georiënteerd zijn, of juist meer neigen naar succes op lange termijn en stakeholder value. Hier worden onderzoeken van Datta (1991), Homburg en Bucerius (2006), Krishnan en Park (2002), Porter (1987), Haspeslagh en Jemison (1991) en Ranft en Lord (2002) belicht. Al deze onderzoeken bekijken fusiesucces vanuit een andere optiek. Later in het onderzoeksmodel zal blijken dat snelheid in dit onderzoek een maatstaf is van fusiesucces terwijl in het literatuuroverzicht over snelheid (paragraaf 2.5), snelheid van integratie als succesfactor van fusies wordt gezien.
2.4.1 Shareholder en stakeholder perspectief Vanuit het perspectief van de kapitaalmarkt moet het rendement van een overname worden afgemeten aan de directe winst voor de aandeelhouders. Op de achtergrond hiervan staan de grondbeginselen van het kapitalistische economische systeem en de efficiëntemarkthypothese van de financiële economie in het bijzonder. Dit gezichtspunt suggereert dat de waarde van de aandelen van een bepaalde organisatie een objectieve maatstaf vormt voor alle publiekelijk bekende informatie over de toekomstige kasstromen van die organisatie en de daaraan verbonden risico’s. Uit deze visie zal dus blijken dat elke overname goed is die leidt tot een directe verhoging van de marktwaarde van de aandelen, en dat een overname die leidt tot directe verlaging, slecht is. Globaal gezien gaat de kapitaalmarktvisie ervan uit dat de gehele economie profiteert van het herbestemmen van kapitaal ten gevolge van overnames. Het legt de nadruk op het optimaal gebruik maken van maatschappelijke resources. De organisatie wordt echter slechts gezien als een verzameling activa die waarde scheppen als ze bij een overname leiden tot meer inkomsten of stabiliteit. Hier wordt niet duidelijk hoe de inkomstenstroom wordt gevormd. Het wordt dus niet duidelijk waardoor een organisatie een bepaalde prestatie heeft kunnen leveren. Dit is een van de belangrijkste kritieken die deze visie heeft gekregen. Met shareholder value wordt bedoeld dat het primaire doel van de onderneming is het verrijken van aandeelhouders door het uitkeren van dividend of het verhogen van de prijs van 26
Fusiesucces
aandelen. Dit management principe, ook wel value based management genoemd, stelt dat het management allereerst en voornamelijk op het belang van de aandeelhouder zal letten bij het maken van beslissingen. Hoewel wettig, dit uitgangspunt wordt vaak gezien als het verrijken van CEO’s en ander management ten koste van andere aandeelhouders. De aandacht enkel gericht op shareholder value wordt wereldwijd bekritiseerd. Zo kan het voor de eigenaren van de organisatie positief zijn, terwijl voor de maatschappij andere aspecten zoals werkgelegenheid, milieu/ ethische kwesties of bedrijfspraktijken een belangrijkere rol spelen. Zo kan een beslissing van het management voordelig zijn voor de shareholder value, terwijl wereldwijd welzijn verlaagd wordt. Het kan tevens de gezondheid van de organisatie op lange termijn bedreigen door de nadruk te leggen op dividenduitkering in plaats van winsten opnieuw te investeren. De waarde van de onderneming kan ook worden bekeken vanuit een bredere optiek dan alleen die van de aandeelhouders. De overige belanghebbenden (de stakeholders), waaronder medewerkers, gemeenten, klanten en leveranciers, hebben ieder hun eigen kijk op het nut en de waarde van een onderneming. Medewerkers hechten waarde aan een organisatie om verschillende redenen: werkgelegenheid, ontplooiingskansen en de trots er deel van uit te maken. Gemeenten waarderen organisaties vanwege de werkgelegenheid, de inkomsten die via de belastingen worden verkregen, het soort mensen dat erdoor wordt aangetrokken en de rol van die medewerkers ervan binnen de plaatselijke gemeenschap spelen. Klanten zijn blij met een organisatie omdat het voorziet in hun behoefte aan goederen en diensten. En ook leveranciers waarderen hun relatie met organisaties; niet alleen omdat ze een afzetmarkt voor goederen en diensten vormen, maar ook omdat ze waardevolle marktinformatie bieden (Haspeslagh en Jemison, 1991). Een alternatief is te kijken naar zowel financieel succes, gecombineerd met het nut aan de maatschappij en tevredenheid van medewerkers en gezamenlijk de prioriteiten bepalen en de organisatie leiden. Dit wordt ook wel stakeholder value genoemd. Een stakeholder kan gezien worden als een persoon of een organisatie die gerechtvaardigde belangen hebben bij een project of een entiteit. Het concept omvat iedereen die interesse (stake) heeft in wat een entiteit doet. Waarde kan hier het best worden gecreëerd door maximaliseren van de gemeenschappelijke uitkomst. Dus doelen en beslissingen die tegelijkertijd zowel behoeften van medewerkers als die van aandeelhouders bevredigen. Vaak wordt ook door managers gekozen voor een middenweg tussen beide visies als maatstaf voor succes van een overname. Uit het onderzoek van Haspeslagh en Jemison (1991) blijkt dat managers van mening zijn dat de investeringen die zijn gedaan in overeenstemming waren met het strategisch beleid en tot een uitbreiding van de mogelijkheden en een verbetering van de concurrentiepositie op lange termijn zouden leiden. Daarbij werd ervan uitgegaan dat zowel het financiële resultaat als de algemene belangenbehartiging vanzelf zouden volgen. Hoewel veel managers gebruik maken van de kapitaalwaarde theorie ter beoordeling van de overname, hebben zij meer vertrouwen in een raming van het langetermijn effect, de strategische bonus, dan in ramingen van de kasstromen.
27
Fusiesucces
2.4.3 Meten van fusiesucces Perspectief Stakeholder
Wie Datta (1991)
Hoe Enquête
Stakeholder
Homburg & Bucerius (2006)
Enquête
Combinatie stake/shareholder
Krishnan en Park (2002)
Strategische invalshoek
Porter (1987)
Database mergerstat Review 42 M&A’s Onderzoek bij 33 organisaties
Strategische invalshoek
Haspeslagh en Jemison (1991)
Strategische invalshoek
Ranft en Lord (2002)
Interviews met 20 organisaties
Succescriteria Mate waarin voorafgestelde verwachtingen worden waargemaakt. Hoe de relatie van relatedness en snelheid van invloed is op fusiesucces. Werkdrukreductie in related M&A’s leidt tot waardecreatie
Wat 5 performance criteria: ROI, EPS, prijs aandelen, cash flow, omzetgroei. ROS
Hoe gemeten Op basis van percepties
Kritiek Mensen die nog werkzaam zijn, zullen positievere gedachten hebben.
Voor en na vergelijking
Wordt geen rekening gehouden met andere factoren.
Op industrie aangepaste ROE
Tweejaarlijks gemiddelde
Goed te vergelijken met andere industrieën.
Fusie/overname als onderdeel diversificatiestrategie
Diversificatieprogramma bestuderen en kijken of strategie geslaagd is
Besluitvormingsproc es en integratieproces zijn bepalend voor welslagen overname Waardecreatie door overdracht van bekwaamheden en andere niet tastbare middelen
Waardeschepping
Aantal units behouden (over het algemeen sluiten organisaties geen succesvolle business Constante vergelijkingsme thode (Glaser, Strauss,1967) Integratie van kennis
Overdracht van specifieke kennis
Te veel gericht op verkrijgen van kennis.
Tabel 2.4: Meten van fusiesucces
Veel financiële studies hebben prestaties (performance) onderzocht vanuit het perspectief van winsten die toekomen aan aandeelhouders van de biedende en van de overgenomen organisatie als een resultaat van een overname aankondiging (Jarrell, Brickley en Netter, 1988; Jensen en Ruback, 1983). De contributie van deze onderzoeken was ongetwijfeld belangrijk, alleen geven de onderzoeken weinig inzicht in de factoren die prestaties beïnvloeden. Deze studies focusten zich enkel op de relatie tussen problemen gerelateerd aan het concurrentievermogen en winsten voor aandeelhouders. Problemen van strategische organisatorische fit komen in deze studies niet voor. Datta (1991) heeft het in zijn onderzoek over ‘acquisition performance’, ofwel de prestatie van de overname. Hij maakt hierbij gebruik van op waarneming gebaseerde metingen (percepties) van prestaties. Het gaat hier over de mate waarin de overname in staat is te voldoen aan voorafgestelde verwachtingen. Dit werd gemeten aan de hand van vijf prestatiecriteria die ook door andere onderzoekers veelvuldig worden gebruikt: Return On Investement, EPS, aandeelprijs, cash flow en omzetgroei. Op waarneming gebaseerde metingen werden gebruikt vanwege de moeilijkheden en problemen die geassocieerd werden met het gebruik van objectieve metingen bij het meten van post-overname prestaties. Een redelijk alternatief is gebruik te maken van overwogen management oordeel. Deze benadering zal waarschijnlijk een beeld geven van de prestaties die veel dichter bij de realiteit ligt. Het maakt gebruik van de richtlijnen van Dess en Robinson (1984) die pleiten voor subjectieve metingen wanneer objectieve metingen niet beschikbaar zijn. Het afhankelijke variabele fusiesucces wordt door Homburg en Bucerius (2006) gedefinieerd als de return on sales (opbrengst over verkopen of winst/ winstgevendheid) van 28
Fusiesucces
de samengaande organisaties nadat de fusie heeft plaatsgevonden, in vergelijking met de situatie alvorens de fusie of overname. Zij gebruiken hiermee dezelfde methode als Datta (1991) en Hunt (1990) gebruikten in eerder onderzoek. Deze voor/ na vergelijking wordt vaak gebruikt als een indicatie van M&A succes of mislukking (Capron & Hulland, 1999). Krishnan en Park (2002) bestuderen grote fusies en overnames tussen organisaties in dezelfde industrie. Een van de grootste motieven achter zulke combinaties is het creëren van synergie door consolidatie van activiteiten. Consolidatie brengt vaak werkdrukreductie mee. De vraag is of deze werkdrukreductie leidt tot superieure prestaties. De resultaten van het onderzoek onthullen dat werkdrukreductie een ongunstige impact heeft op performance. Porter (1987) bekijkt fusies en overnames als onderdeel van de strategie, in dit geval de diversificatiestrategie (porter, 1985). Dit levert voordelen op in de vorm van efficiency en economies of scale welke een hoge mate van integratie vereisen. De wens van een unrelated fusie of overname is de price-earning ratio te verbeteren of omzetgroei te verhogen. Deze fusies of overnames vereisen geen integratie of het delen van middelen. Er bestaat ongerustheid over het succes van concernstrategieën, terwijl geen enkel bewijs naar tevredenheid aanduidt wat het succes of mislukking heeft veroorzaakt. Vele studies hebben deze vraag aangepakt door het meten van de effecten waardevaststelling van fusies, die ingesloten zijn in de beweging van effectenprijzen van fuserende organisaties voor en nadat fusies werden aangekondigd. Porter (1987) maakt daar ook onderscheid tussen succes op lange en korte termijn: hij is van mening dat de korte termijn (markt-) reactie een imperfecte meting is van het lange termijn succes van diversificatie, en daarom zal geen enkele leidinggevende een concernstrategie op deze manier beoordelen. In het onderzoek berekende Porter (1987) de totale winst voor aandeelhouders (verhoging prijs aandelen plus dividenden) van 33 organisaties. Terwijl sommige organisaties een boven gemiddelde winst voor aandeelhouder kenden, zijn deze winsten geen betrouwbare maatstaf voor succes. Deze waarde is namelijk sterk afhankelijk van de attractiviteit van de basisactiviteiten van de onderneming. Een door Porter zelf veelvuldig gebruikte maatstaf is het aantal units behouden door de organisatie, als goede indicatie van een contributie van diversificatie aan performance. Het onderzoek van Haspeslagh en Jemison (1991) bekijkt strategische, financiële en organisatorische aspecten van overnames die in het kader van het besluitvormings- en het integratieproces worden geplaatst. Het zijn deze processen die uiteindelijk bepalend zijn voor het welslagen of mislukken van een overname. Fusies en overnames worden benaderd vanuit een andere dan de gangbare financiële, of zelfs strategische invalshoek. Ze willen vooral duidelijk maken dat het belangrijkste verschil tussen een succesvolle en mislukte overname schuilt in het doorgronden en aansturen van de processen die met een overname samenhangen: het besluitvormingsproces en het daaropvolgende integratieproces. Bij succes kan ook gedacht worden aan de volgende factoren die tot succes kunnen leiden: het verkrijgen van waardevolle middelen (resources) inclusief technologieën en bekwaamheden (capabilities) die in het bezit zijn van de overgenomen organisatie. Ranft en Lord (2002) besteden in hun onderzoek aandacht aan de overdracht van technologie en bekwaamheden als belangrijkste factor voor waardecreatie. Hoe winnen organisaties nodige technologieën en bekwaamheden in om concurrerend te blijven? Het onderzoek richt zich specifiek op de overdracht van kennis. Bij kennis intensieve en door innovatie gedreven industrieën is hoog bekwaam menselijk kapitaal een van de meest gezochte strategische middelen.
29
Fusiesucces
2.5 Snelheid van integratie In deze paragraaf wordt allereerst snelheid en integratie gedefinieerd. Daarna zal worden ingegaan op snelheid als succesfactor bij fusies. Er blijken voor- en nadelen te kleven aan snelheid, de resultaten zijn ook hier tegenstrijdig. Uiteindelijk zal worden bekeken hoe het begrip kan worden gemeten tijdens onderzoek. Zoals later in het onderzoeksmodel zal blijken is snelheid een onderdeel van fusiesucces. Een fusie is succesvol als het snel gaat. Maar sommige onderzoekers zijn ook van mening dat snelheid een succesfactor is bij fusies. Dat snelheid tot succes kan leiden.
2.5.1 Definitie snelheid van integratie Academisch onderzoek naar snelheid van integratie is schaars. Ook is maar weinig bekend onder welke condities snelheid zou moeten variëren (Schweiger en Walsh, 1990). Homburg en Bucerius (2006) definiëren snelheid in hun artikel als volgt: Met snelheid van integratie wordt de tijdsduur bedoeld die nodig is om de geplande integratie van systemen, structuren, activiteiten en processen te voltooien. Met integratie wordt bedoeld de mate in hoeverre de fuserende organisaties worden geïntegreerd: gaan de partners verder gewoon ieder hun eigen weg, gaan ze samen financiële controles halen of worden de activiteiten (dus de organisaties) totaal gemixt? Hoe hoger de mate van integratie, hoe groter het risico. Integratie verhoogt de mogelijkheid tot conflict (zeker als verschillen groot zijn) en verkleint de kans dat twee groepen management effectief kunnen samenwerken. Onder effectieve integratie verstaat Olie (1994) de combinatie van twee organisaties in een enkele groep of eenheid die gezamenlijke inspanningen produceren om de doelstellingen te vervullen van de nieuwe organisatie. Het verkrijgen van coördinatie lijkt hierbij een uitdagende taak. Het succesvol integreren blijkt een moeilijke taak ongeacht de omstandigheid waar organisaties zich in bevinden. Problemen met de post-overname fase zijn vaak de mislukking van vele overnames (Haspeslagh en Jemison, 1991).
2.5.2 Snelheid als succesfactor Omdat altijd is uitgegaan dat waardecreatie plaatsvond na de fusie (Haspeslagh & Jemison, 1991) is de onderzoeksaandacht naar postmerger integratie toegenomen de afgelopen jaren, waarbij snelheid van integratie genegeerd werd. Dit hoewel managers in de praktijk vaak wel altijd streven naar snelheid. Er kan dus verondersteld worden vanuit de praktijk dat M&A succes positief wordt beïnvloedt door snelheid. Het onderzoek van Homburg en Bucerius (2006) gaat in op de rol van snelheid als succesfactor voor M&A en er wordt afgevraagd of snelheid van integratie het succes van de fusie positief beïnvloedt. Een voordeel van snelheid is dat snelle implementatie van veranderingen de hoeveelheid onzekerheid tussen medewerkers van de samenvoegende ondernemingen kan verminderen (Homburg en Bucerius, 2006), wat succes (performance) kan bevorderen. Bower (2001) is van mening dat versnellen van het integratieproces een effectieve strategie kan zijn om onzekerheid en angst te minimaliseren. Tevens ontstaat er behoefte aan snelle controle over de fusie of overname om zo de ‘post-fusie drift’ te vermijden (Kitching, 1967). Hieronder verstaat men de afname in organisatorische en individuele productiviteit gedurende de periode na de fusie of overname. Management wordt afgeleid door integratietaken, terwijl minder aandacht wordt besteed aan operationele activiteiten.
30
Fusiesucces
Olie (1994) beweert echter dat juist trage integratie geschikt kan zijn bij het minimaliseren van conflicten. Andere onderzoekers benadrukken dat snelle integratie schadelijk is omdat het wrok en ontevredenheid creëert onder medewerkers en omdat er niet voldoende tijd beschikbaar is kennis te maken met de bedrijfsverrichtingen van de andere organisatie (Haspeslagh en Jemison, 1991). Ranft en Lord (2002) veronderstellen, gebaseerd op een aantal onderzoeken, dat trage integratie het opbouwen van vertrouwen bevordert tussen de fuserende medewerkers. Bragado (1992) geeft een discussie weer over de ‘juiste snelheid van integratie’. Onder bepaalde omstandigheden is een trage aanpak te verkiezen boven een snelle. Een periode van studie en verkrijgen van begrip tussen de medewerkers van de beide organisaties is vaak wenselijk. Zoals hierboven te lezen valt, zijn de resultaten van onderzoeken over snelheid van integratie, net als die van relatedness, eveneens tegenstrijdig.
2.5.3 Meten van snelheid Snelheid van integratie Snelheid van integratie
Wie?
Wat?
Hoe?
Homburg en Bucerius (2006)
Tijdsduur die nodig is om de geplande integratie van systemen, structuren, activiteiten en processen te voltooien.
Dmv 8 items (Datta,1991). Respondenten moeten snelheid integratie beoordelen. 5-point-rating-scale van 1=>24mnd tot 5=<6mnd. Wanneer vond integratie plaats van de volgende aspecten: - aangeboden producten/ diensten - nieuwe productontwikkeling - prijzen - communicatie (reclame/promotie) - verkoopsysteem (verkoopkanalen, partners,kantoren) - beheer verkoopkracht - informatiesystemen (marketing en verkoop informatiesystemen) - internationaal marketing/sales support
Tabel 2.5: Meten van snelheid
De conclusie van het onderzoek van Homburg en Bucerius (2006) is dat snelheid op zichzelf geen direct effect heeft op prestaties. De optimale snelheid is sterk afhankelijk van de mate van interne en externe relatedness zoals te lezen valt in de volgende paragraaf. Het is gemeten aan de hand van 8 items beoordeeld op snelheid waarmee aanbod van producten en services, branding strategie, prijzen, reclameactiviteiten, verkoopkanalen en organisatiestructuren etc. aan elkaar gelijk werden gedurende het integratieproces. De items zijn tevens gedeeltelijk gebaseerd op onderzoek van Datta (1991).
2.5.4 Relatie tussen snelheid en relatedness De belangrijkste bijdrage van het artikel van Homburg en Bucerius (2006) is de relatie tussen relatedness en snelheid als succesfactor van fusies. Het gaat hier om de strategische fit. De volgende veronderstelling nemen Homburg en Bucerius (2006) mee in het onderzoek: het effect van snelheid bij integratie op het succes van fusies en overnames hangt af van het niveau van de relatedness, waarbij zij onderscheid maken tussen externe en interne relatedness. Hier zal alleen de interne relatedness worden besproken.
31
Fusiesucces
Zij veronderstellen dat voor- en nadelige effecten geassocieerd kunnen worden met de snelheid van integratie en dat het totale effect van snelheid op M&A succes weer afhankelijk is van de mate van relatedness van de fuserende organisaties. Het artikel van Homburg & Bucerius richt zich met name op onzekerheidsafname bij medewerkers (intern) als voordeel van snelle integratie. De belangrijkste kritieke factor volgens Buono & Bowditch (1989) bij interne problemen is interne turbulentie. Dit begrip heeft onder andere te maken met problemen met werktevredenheid, vertrouwen in organisatie, intentie om organisatie te verlaten (Schweiger en DeNisi, 1991), maar ook met conflicten tussen leden binnen organisatie, achterhouden van informatie en opbouwen van coalities (Buono en Bowditch, 1989). Een nadelig effect van snelle integratie op M&A succes is, dat het deze interne turbulentie vergroot. Dit effect zal groter worden naarmate de interne relatedness laag wordt. Snelle integratie is voordelig als de interne relatedness hoog is. Toch zou men ook kunnen ingaan op een intern (voordelig) effect als onzekerheidsvermijding. Wanneer de integratiefase snel verloopt, zijn medewerkers dus snel op de hoogte van de gevolgen van de fusie met betrekking tot gedwongen ontslag, veranderingen in management, het sluiten van bepaalde vestigingen etc. Medewerkeronzekerheid kan dus worden gereduceerd door snelle postmerger integratiesnelheid. De omvang van dit effect is echter wel afhankelijk van de mate van interne relatedness. Doordat het aantal mogelijke implicaties van de fusie of overname voor beide organisaties groter is in het geval van lage interne relatedness vergeleken met hoge interne relatedness, zal medewerkeronzekerheid lager zijn in het geval van hoge relatedness en hoger zijn in het geval van lage relatedness. De conclusie is dus dat het effect van snelheid op fusie- en overnamesucces afhankelijk is van de mate van externe en interne relatedness tussen organisaties. Snelheid van integratie laat een sterke positieve impact zien op fusie- en overnamesucces bij lage externe en hoge interne relatedness. Homburg en Bucerius (2006) zijn van mening dat vervolgstudies de wisselwerking moet onderzoeken tussen snelheid en andere succesfactoren. Het onderzoek laat de variabele communicatie achterwege terwijl zij van mening zijn dat negatieve effecten van snelle integratie gedeeltelijk voorkomen kunnen worden door adequate communicatie. Het onderzoeksmodel in deze scriptie voegt deze variabele toe en zet communicatie als succesfactor van fusies tussen relatedness en snelheid in. Een en ander zal in de volgende paragraaf duidelijk worden.
2.6 Onderzoeksmodel In deze paragraaf zal het onderzoeksmodel worden besproken. In dit model zijn de variabelen relatedness, communicatie, fusiesucces en snelheid schematisch weergegeven. De pijlen duiden de verbanden aan tussen de verschillende variabelen. Deze paragraaf zal trachten het model verder uit te leggen. Het volgende onderzoeksmodel kan worden opgesteld:
32
Fusiesucces
Figuur 2.3: Onderzoeksmodel fusiesucces
2.6.1 Uitleg onderzoek en model In het onderzoeksmodel worden de variabelen weergegeven. Dit onderzoek zal de relatie tussen de factoren relatedness, communicatie en snelheid op fusiesucces belichten. De probleemstelling, zoals al eerder is vermeld, luidt: ‘Wat is de invloed van communicatie op fusiesucces en in hoeverre heeft communicatie verband met snelheid en relatedness?’ De invloed van deze variabelen afzonderlijk op fusiesucces speelt een belangrijke rol. Zoals uit het literatuuroverzicht blijkt, kunnen al deze factoren een positief verband hebben met fusiesucces. Ook de relaties tussen de variabelen, welke in het model zijn aangegeven met dunne pijlen, zijn van belang als succesfactor bij fusies. Eerder onderzoek van Homburg en Bucerius (2006) richt zich enkel op de relatie tussen snelheid en relatedness en de invloed hiervan op fusiesucces. Paragraaf 2.5.4 legt deze onderzochte relatie uit. Een belangrijke toevoeging van dit onderzoek is de variabele communicatie in het onderzoeksmodel. Verondersteld wordt dat relatedness van invloed is op communicatie: de mate van relatedness bepaalt, in welke mate adequate communicatie mogelijk is. Tevens kan communicatie worden gezien als katalysator van snelheid: snelheid wordt gecreëerd door communicatie. Als fusiepartners goed kunnen communiceren, kan het proces sneller verlopen. Het onderzoek richt zich op de invloed van communicatie als succesfactor bij fusies. Daarbij zal uitgebreid worden ingegaan hoe relatedness en snelheid binnen dit proces passen. Tevens speelt, zoals te zien is in het model, de medewerkertevredenheid een rol binnen het onderzoek. Het is een onderdeel van fusiesucces maar heeft ook een relatie met de overige variabelen zoals dat uit het literatuuroverzicht blijkt. Ook deze zijn aangegeven door middel van een dunne pijl. Tevens kan worden verondersteld, dat medewerkertevredenheid ook de snelheid beïnvloed. Tevreden medewerkers zullen de snelheid van het integratieproces doen verbeteren. Deze relatie is echter niet teruggevonden in de literatuur en is daarom met een gestippelde lijn aangegeven. Op zijn beurt is snelheid ook weer van invloed op medewerkertevredenheid. De twee variabelen kennen dus een wisselwerking, en kunnen elkaar versterken wat positief zou zijn voor het succes van de fusie; of doen afnemen, wat negatief is voor het succes van de fusie.
33
Fusiesucces
3
OPERATIONALISERING
In dit hoofdstuk wordt het onderzoeksmodel, zoals behandeld in het voorgaande hoofdstuk, vertaald naar het praktijkonderzoek. Allereerst zal in dit hoofdstuk het type onderzoek worden behandeld. Vervolgens zal in paragraaf 3.2 het te onderzoeken object nader worden toegelicht. Hier zullen ook de drie te onderzoeken fusies worden ingeleid. In paragraaf 3.3 wordt de methodologie behandeld, waarbij zal worden ingegaan op het theoretisch onderzoek, de manier waarop de theorie zal worden getoetst aan de praktijk en de methode van onderzoek binnen de empirie. Tenslotte zal van ieder begrip duidelijk worden hoe dit in de empirie wordt gemeten.
3.1 Type onderzoek Onderzoek kan op vele verschillende manieren worden aangepakt. Banens (1998) onderscheid ten aanzien van de aanpak een tweetal typen: 1. Aanpakken waarbij bestaande theorieën of concepten als vertrekpunt voor het onderzoek worden gehanteerd. 2. Aanpakken waarbij de empirie als vertrekpunt voor het onderzoek wordt gehanteerd. Op basis van deze tweedeling kunnen een viertal fundamenteel verschillende typen onderzoek worden onderscheiden. Deze typen zijn specifieke combinaties van het type doel en daarmee samenhangend het type vraagstelling dat centraal staat enerzijds, en het type aanpak dat voor onderzoek wordt gekozen anderzijds. Banens (1998) onderscheid op basis hiervan vier typen onderzoek, welke hieronder schematisch zullen worden weergegeven. TYPE DOEL EN VRAAGSTELLING
TYPE AANPAK: VERTREKPUNT
Bestaande theorieën/ concepten Empirie
Theorie-ontwikkeling
Empirische inzichten
Type 1: TOETSEND ONDERZOEK Type 3: EXPLORATIEF ONDERZOEK
Type 2: TOEGEPAST ONDERZOEK Type 4: INVENTARISEREND ONDERZOEK
Figuur 3.1: Vier typen onderzoek, bron: Banens, 1998
De vier typen onderzoek zullen hieronder nader worden toegelicht. Pas daarna zal worden bekeken welk type van toepassing is op dit onderzoek. Type 1: Toetsend onderzoek Dit type onderzoek is gericht op het toetsen van hypothesen die op basis van een of enkele bestaande theorieën worden opgesteld. Het doel van dit soort onderzoek is om uiteindelijk uitspraken te kunnen doen over de waarde van de getoetste theorieën (Banens, 1998).
34
Fusiesucces
Type 2: Toegepast onderzoek Dit type onderzoek is gericht op de toepassing van een of enkele bestaande theorieën of modellen in een concrete praktijksituatie. Doel kan zijn het zoeken naar oorzaken van problemen die zich hierin voordoen, maar bijvoorbeeld ook het ontwikkelen van hulpmiddelen of aanbevelingen ter verbetering van structuren of processen (Banens, 1998). Type 3: Exploratief onderzoek Dit type onderzoek is gericht op een systematische analyse van één of meerdere praktijkcases, teneinde hypothesen te ontwikkelen over mogelijke algemeen geldende oorzaak-gevolg relaties of samenhangen tussen gedefinieerde fenomenen. Het doel is derhalve theorieontwikkeling (Banens, 1998). Type 4: Inventariserend onderzoek Dit type onderzoek is gericht op het inventariseren van gedefinieerde aspecten of kenmerken van een groter aantal praktijksituaties, teneinde weer te geven hoe iets in elkaar zit, hoe vaak iets voorkomt of hoe tegen iets aangekeken wordt (Banens, 1998). Paragraaf 1.4 heeft het doel van dit onderzoek besproken. Het doel van het onderzoek zal hier kort worden herhaald waarna een keuze wordt gemaakt over het type onderzoek. - Onderzoeken wat het belang van communicatie is tijdens een fusieproces en de invloed op fusiesucces. - Inzicht krijgen in de relatie tussen communicatie en de variabelen relatedness en snelheid. Dit onderzoek heeft de kenmerken van een toetsend onderzoek, hoewel er geen hypothesen zijn opgesteld. De theorie over de in het onderzoeksmodel genoemde variabelen zullen in de praktijk getoetst worden, waarna conclusies getrokken kunnen worden over de waarde van de theorieën.
3.2 Het onderzoeksobject Het te onderzoeken object in dit onderzoek is Athlon Holding. In de navolgende subparagrafen zullen Athlon Holding en de te onderzoeken fusies kort worden geïntroduceerd. In de empirie zal onderzoek gedaan worden bij: Fusie 1: Hiltermann – Interleasing Fusie 2: Unilease – Athlon Car Lease Fusie 3: Lage Landen Translease – Athlon Car Lease Voor dit drietal fusies is gekozen, omdat de betrokkenen bij Athlon van de eerste twee fusies hebben aangegeven dat deze succesvol en snel waren verlopen. De derde te onderzoeken fusie, tussen Athlon en Translease, is op het moment van schrijven nog volop in gang. Dit onderzoek richt zich op factoren die succes beïnvloeden. Deze cases lenen zich daarom uitstekend voor onderzoek naar de invloed van communicatie en andere factoren op fusiesucces. Het voordeel van fusie 3 is dat het management nog in detail situaties kan schetsen. Bij fusie 1 en 2 is al enige tijd verstreken en kan hier goed het totaalproces geëvalueerd worden.
35
Fusiesucces
3.2.1 Athlon Holding “Athlon is een internationale aanbieder van operationele (full service) autoleasing, met de focus op de zakelijke markt. Athlon heeft een holding structuur en is actief in zes landen: Nederland, Belgie, Luxemburg, Duitsland, Frankrijk en Spanje. (…) De gewone aandelen van Athlon Holding N.V. zijn genoteerd aan Euronext Amsterdam. In 2005 werd met circa 1.600 medewerkers een netto-omzet van bijna € 800 mln behaald, waarvan circa 40% in het buitenland.” (Bron: Jaarverslag 2005) Nog voor de overname door de Lage Landen International B.V. is Athlon Car Lease met ruim 72.000 contracten de nummer drie in de leasemarkt terwijl Leaseplan de markt aanvoert met 125.000 contracten. In een dalende markt weet Athlon, in tegenstelling tot de andere spelers in de top drie, steeds weer meer contracten af te sluiten. Zo ging de nummer één leaseplan terug van 150.000 contracten naar 125.000 en de nummer twee, ING Car Lease, terug van 80.000 naar 74.000 contracten. Gezien de sterke concurrentie is het een must om een zeer efficiënte automatisering te hebben om de klant veel waarde tegen een scherpe prijs te bieden. Athlon Car Lease is in 2003 ontstaan uit een fusie van Interleasing Nederland B.V. en Hiltermann Lease Service B.V. In 2005 zijn zij gefuseerd met Unilease B.V. Sinds 7 augustus 2006 is Athlon Holding van de beurs en Athlon Car Lease officieel dochter van Lage Landen International B.V, een onderdeel van de Rabobank Groep. In 2001 heeft Athlon afstand gedaan van de dealeractiviteiten en is zij zich volledig gaan focussen op autoleasing en schadeherstelactiviteiten. Athlon Holding maakte op 2 maart 2006 bekend CARe Schadeservice en CARe Carrosserie op grond van strategische overwegingen te willen verzelfstandigen. In autoverhuur richt Athlon zich enkel op de zakelijke cliënten van de leasemaatschappijen: de zogeheten captive verhuur. Autoleasing “Onder de naam Athlon Car Lease biedt Athlon autoleasing aan, primair voor zakelijke cliënten. Athlon koopt auto’s en stelt deze voor een periode van twee tot vijf jaar ter beschikking van opdrachtgevers. Een onderdeel van de dienstverlening is het voeren van de administratie voor het ter beschikking gestelde wagenpark en het beheren van autoregelingen. Tevens draagt Athlon voor opdrachtgevers de operationele risico’s verbonden aan het gebruik van de auto, zoals onderhoud, verzekering en schadeherstel. De autoleaseactiviteiten richten zich op operationele lease en wagenparkbeheer.” (Bron: Jaarverslag 2005)
Autoschadeherstel “Onder de naam CARe Schadeservice beschikte Athlon in Nederland over een landelijke keten van 48 universele schadeherstelorganisaties. De keten heeft een toonaangevende positie in de overigens gefragmenteerde schadeherstelmarkt. CARe Schadeservice richt zich vooral op grotere marktpartijen zoals leaseorganisaties, verzekeringsmaatschappijen, en andere fleetowners. Daarnaast waren in Belgie ultimo 2005 vier vestigingen operationeel. (Bron: Jaarverslag 2005)
Athlon Holding maakte op 2 maart van dit jaar bekend CARe Schadeservice en CARe Carrosserie op grond van strategische overwegingen te willen verzelfstandigen.
36
Fusiesucces
3.2.2 Fusie Hiltermann Lease Service B.V. en Interleasing International B.V., 2003 De fusie tussen beide dochters van Athlon Groep, Hiltermann Lease Service B.V. en Interleasing International B.V., leidde in 2003 tot de oprichting van Athlon Car Lease. Door de samenvoeging van Interleasing Nederland en Hiltermann Lease Service ontstaat een leaseaanbieder die met ruim 50.000 contracten qua grootte een prominente derde plaats inneemt op de Nederlandse markt. Het voornemen tot fusie vloeit direct voort uit de strategische heroriëntatie van Athlon om per land met één leasemaatschappij actief te zijn. Athlon verwacht dat door de samenvoeging een sterkere organisatie ontstaat die ook in de toekomst een grote meerwaarde aan haar klanten kan blijven bieden. Het plan gaat uit van één nieuwe organisatie onder een nieuwe naam met één hoofdkantoor in Almere en vijf regionaal georiënteerde vestigingen met een commerciële functie in Heerenveen, Alkmaar, Nieuwegein, Rotterdam en Nijmegen. De tweehoofdige statutaire directie van de samenvoegende onderneming zal bestaan uit de toenmalige algemeen directeuren van Interleasing Nederland en Hiltermann Groep. (Bron: www.financieel-management.nl)
3.2.3 Fusie Athlon Car Lease en Unilease, 2005 “Unilease werd opgericht in 1969 en is daarmee een van de leasemaatschappijen van het eerste uur. Dat betekent dat wij inmiddels een ervaring hebben van ruim dertig jaar. Met ABN AMRO Leaseholding (50%) en de Athlon Groep (50%) als aandeelhouders bent u bovendien verzekerd van de financiële kennis van een internationale bank en de specifieke branchekennis van een van de grootste beursgenoteerde automotivegroepen in Nederland.” (Bron: www.unilease.nl/juni2002)
Unilease richt zich uitsluitend op de zakelijke markt. Voor haar klanten – organisaties, overheden en non-profit organisaties – beheren zij wagenparken van één tot enkele honderden voertuigen. De organisatie is opgericht vanuit Riva (automobielbedrijf) en Industriële Disconto Maatschappij (IDM). Deze laatste is een dochtermaatschappij van ABN AMRO bank, die deed aan autofinancieringen. De opzet was om vanuit twee kanten te werken aan groei van de organisatie. Riva bracht klanten en auto’s in en IDM klanten en financiering. Unilease moest Athlon Car Lease gaan heten omdat het beleid van Athlon holding erop gericht was in Europese landen één leasemaatschappij te hebben onder één naam, te weten Athlon Car Lease. Unilease was een sterk merk en had een enorm sterk klantgerichte aanpak. Voor de fusie werd dezelfde methode gehanteerd als die bij Hiltermann en Interleasing. Het sterkste van beide partijen werd behouden en dat gold ook voor de personen die er werkten.
3.2.4 Fusie Athlon Car Lease en Lage Landen - Translease, 2006 In Nederland biedt de Lage Landen een breed pakket leasing- en handelsfinancieringproducten aan. Tot haar productenpakket behoren equipmentlease, autoen bedrijfswagenlease, ICT-lease, consumer finance en handelsfinanciering. De kracht van De Lage Landen in Nederland bestaat uit een snelle afwikkeling van leasecontracten en haar specialistische objectkennis in diverse branches. Het productenpakket van De Lage Landen wordt via de lokale Rabobanken alsook rechtstreeks afgezet. In 2005 boekte de Lage Landen een winst van € 178 miljoen en groeide haar leaseportefeuille tot € 15,5 miljard.
37
Fusiesucces
“De Lage Landen Translease en Athlon Car Lease Nederland worden geïntegreerd tot onderneming. Deze integratie komt voort uit de overname van Athlon Holding door Lage Landen International die medio 2006 al is aangekondigd. De voornaamste reden van de integratie is het versterken van de concurrentiepositie in de Nederlandse markt. Twee leasemaatschappijen zullen worden geïntegreerd tot één onderneming onder één directie en onder één naam: Athlon Car Lease Nederland B.V. Tot de integratie is afgerond blijft de naam De Lage Landen Translease gehandhaafd. De nieuwe organisatie zal 115.000 contracten tellen en bestaan uit 540 FTE in Nederland. De gecombineerde kracht draagt bij aan een sterk en onderscheidend bedrijf met als doel ‘de meest klantgerichte leasemaatschappij van Nederland’ te zijn.” (Bron: Carroserie, 31/01/07, p.20) “Voor de hele integratie is anderhalf jaar uitgetrokken. Het personeel is eind november 2006 ingelicht over de plannen. De fusie is een gevolg van de overname van de Nederlandse activiteiten van Athlon door Lage Landen Translease in de zomer 2006. De nieuwe combinatie zet jaarlijks ruim 1 miljard om. Beide leasemaatschappijen hebben het jaar voorafgaande aan de fusie een autonome groei van 8 % laten zien, dit is ruimen boven de marktgroei. De planning is om medio juli 2008 de onderneming onder één naam, één organisatie en directie te laten opereren. Hierbij zal de huidige vestigingsstructuur blijven bestaan.” (Bron: Het Financieel Dagblad, 06/12/2006, p.17)
3.3 Methodologie Er zijn verschillende onderzoeksmethoden die gebruikt kunnen worden om de doelstellingen binnen een onderzoek te realiseren. Omdat elke doelstelling een aantal specifieke eigenschappen heeft, is het niet mogelijk om te allen tijde een eenduidige onderzoeksmethode te hanteren (Banens, 1998). Onder een onderzoeksstrategie verstaan Verschuren en Doorewaard (2000) een geheel van met elkaar samenhangende beslissingen over de wijze waarop het onderzoek zal worden utgevoerd. Zij onderkennen een vijftal onderzoeksstrategieën: Survey; empirisch breedte onderzoek om generalistische uitspraken te kunnen doen. Experiment; empirische test waarbij zoveel mogelijk variabelen gecontroleerd kunnen worden om een goed beeld te kunnen geven van de geconstateerde effecten. Case studie; empirisch diepte onderzoek om een complex fenomeen te doorgronden. Gefundeerde theoriebenadering; kwalitatief onderzoek om gericht theorie te ontwikkelen. Hier worden werkelijke waarden continue vergeleken met theoretische uitgangspunten om te zien vanuit welke gedachte de overeenkomsten/verschillen zijn te duiden. Bureauonderzoek; literatuuronderzoek dat zich voornamelijk afspeelt achter het bureau. In het eerste hoofdstuk is de doelstelling besproken. Het doel van deze scriptie is om, nadat onderzoek heeft plaatsgevonden, uitspraak te kunnen doen over de manier waarop de variabelen fusiesucces beïnvloeden. Belangrijk hierbij is de verwachting dat de factoren elkaar onderling beïnvloeden. Deze onderlinge relaties zullen de mate van succes tevens beïnvloeden. Om de doelstelling van dit onderzoek te behalen zal de theorie in de praktijk getoetst worden aan de hand van een case studie. Dit gezien de complexiteit van dit onderwerp, door de vele oorzakelijke verbanden en de mate van diepteonderzoek. Door de verhoogde kans op subjectiviteit van de respondenten bij de case studie is gekozen voor een meervoudige case 38
Fusiesucces
studie om de betrouwbaarheid en validiteit te kunnen waarborgen. Om deze reden wordt een drietal fusies onderzocht. Hutjes en van Buuren (2000, p.171) achten het raadzaam om cases te zoeken die over het geheel genomen zoveel mogelijk op elkaar lijken als de onderzoeker nog weinig weet over het onderwerp in kwestie. Is het verschil in cases te groot, dan is het moeilijk om tot algemeen beschrijvende uitspraken te komen. Voor het verzamelen van gegevens binnen een case studie kunnen drie methoden worden toegepast (Verschuren en Doorewaard, 2000): Observeren: waarnemen van gebeurtenissen en processen om deze vervolgens te beschrijven en analyseren. Interviewen: een door de onderzoeker beheerste sociale interactie om gegevens te verzamelen vanuit een onafhankelijke positie. Documentanalyse: bestuderen van schriftelijke gegevens. Voor de verzameling van gegevens over het fenomeen fusies, communicatie, relatedness en snelheid is gebruik gemaakt van een documentenanalyse. Hier valt te denken aan boeken, vaktijdschriften, en Internet. Om inzicht te krijgen in de fusies is gebruik gemaakt van interne stukken van Athlon en Internet. Voor het verzamelen van gegevens over de invloed van communicatie bij fusieprocessen en de samenhang met andere variabelen binnen de drie praktijkcases is gebruik gemaakt van interviews. Er is voor deze methode gekozen om achterliggende gedachten naar voren te kunnen halen. Observeren zou hiervoor geen goede methode kunnen zijn. Zeker ook omdat een tweetal fusies allang zijn verstreken. De vragenlijst van deze interviews is in de bijlage gevoegd. De vragenlijst is gecheckt aan de hand van een oriënterend interview met de huidige directeur van Athlon Car Lease, Dhr. Blink. Dit oriënterende interview maakt de vragenlijst meer valide en betrouwbaar. De interviews worden op managerniveau gehouden. Voor dit onderzoek zijn in totaal, buiten het oriënterende interview, tien mensen geïnterviewd. Doel was om per fusie een viertal interessante mensen te spreken. Echter vanwege de positie van drie geïnterviewden binnen Athlon Car Lease (de directeur ICT, manager P&O en de toenmalig algemeen directeur van de holding), en het feit dat zij bij alle fusies hebben meegemaakt en tevens een belangrijke rol gespeeld hebben, worden deze personen ondervraagd over alle drie de fusies. Aan deze personen is juist naar de verschillen en opmerkelijke punten gevraagd tijdens de gesprekken. De overige gesprekspartners zijn allen het meest betrokken of verantwoordelijk geweest bij de fusie waarover het interview is afgenomen. De namen per fusie en de functie van de personen tijdens de fusie zijn opgenomen in de bijlage van dit rapport. Een van de tien interviews is wegens omstandigheden schriftelijk afgenomen. Het betrof een medewerker die al lange tijd niet meer in dienst is bij Athlon maar wel bereid was mee te werken aan dit onderzoek. De medewerking van een ex-medewerker maakt dit onderzoek nog interessanter. De gesprekstijd per interview bedraagt gemiddeld 1,5 uur. De gesprekken zijn allemaal opgenomen en uitgewerkt. Gezien de omvang van deze uitwerkingen zullen deze niet in de bijlage van de scriptie worden gevoegd. Uiteindelijk zullen de verschillende opvattingen, motieven en meningen die uit de interviews blijken, met elkaar kunnen worden vergeleken. De resultaten hiervan zullen in hoofdstuk vier besproken worden.
39
Fusiesucces
3.4 Afbakening begrippen In deze paragraaf zal worden uitgelegd wat binnen dit onderzoek onder de begrippen wordt verstaan. Tevens zal hier de invulling van het begrip fusiesucces worden verantwoord. Alle begrippen zullen worden geoperationaliseerd, zodat duidelijk is wat nu precies tijdens dit onderzoek zal worden gemeten.
3.4.1 Fusiesucces Allereerst zal fusiesucces worden besproken omdat dit begrip in grote mate ook de invulling van de andere begrippen beïnvloedt. Zoals uit het literatuuroverzicht blijkt, hebben eerdere onderzoeken fusiesucces gedefinieerd aan de hand van bijvoorbeeld financiële maatstaven: verhoging van de shareholder value, verhoging van de winst, prijs per aandeel, omzetgroei, etc. (Datta, 1991; Homburg en Bucerius, 2006; Krishnan en Park, 2002; Haspeslagh en Jemison, 1991). Dit perspectief wordt al in vele fusieonderzoeken gebruikt als maatstaf van succes. Bespreken van zowel het shareholder als stakeholder perspectief zal omwille van de tijd echter niet mogelijk zijn. Dit onderzoek definieert daarom fusiesucces vanuit het stakeholder perspectief. Hier zullen niet alle stakeholders worden besproken maar wordt in deze scriptie fusiesucces afgebakend tot de stakeholder medewerkers. Zoals uit het model blijkt, wordt bij de beoordeling van fusiesucces ook naar snelheid van integratie gekeken. Het belang van snelheid van integratie en medewerkertevredenheid tijdens fusieprocessen is gebleken in het literatuuroverzicht. Hieronder zal deze operationalisering worden verantwoord en invulling worden gegeven aan de begrippen zoals daar in dit onderzoek onder verstaan wordt. Ivancevich, Schweiger en Power (1987) benadrukken drie factoren die gecreëerd zijn door het fusieproces, en bevorderlijk zijn voor stress en de daaruit voortgekomen reactie van een persoon. Het gaat om: Onzekerheid: Wanneer actuele informatie afwezig is tijdens een fusie, gaan medewerkers meer op geruchten vertrouwen. Omdat de fusie consequenties heeft voor elke individu, werd stress in de periode intensiever gedurende de periode van onzekerheid. Duur: Gaat om de tijdsduur van de periode die een gebeurtenis als een fusie voortduurt. Hoe langer een persoon zich in een staat van hoge onzekerheid en stress bevindt, des te groter de kans om vatbaar te worden voor gezondheidsproblemen, familie- en persoonlijke problemen. Dreiging: De tijd die verstrijkt voordat de het fusieproces begint. De tijdsduur (snelheid) is van invloed op stress. Niet alleen stress maar ook onzekerheid en onrust beïnvloeden de medewerkertevredenheid. Omdat deze factoren zoveel met elkaar te maken hebben, wordt in dit onderzoek fusiesucces geoperationaliseerd vanuit snelheid en medewerkertevredenheid. Uit het model blijkt tevens dat communicatie weer van invloed is op beiden. Fusiesucces: Medewerkertevredenheid Bij fusiesucces zal allereerst worden gekeken of de fusie succesvol is geweest voor de medewerkers. Dit kan gemeten worden aan de hand van medewerkertevredenheid. Het gaat hier vooral over tevredenheid betreffende zaken die medewerkers aangaan. Er kan bijvoorbeeld gekeken worden naar hun loopbaanperspectief, ziekteverzuim, ontplooiingskansen, arbeidsvoorzieningen, etc. Tevredenheid heeft ook te maken met onzekerheid, onrust, angst en stress. In voorafgaande paragrafen komt bij de bespreking van de onderzoeksvariabelen telkens weer onzekerheid naar voren: fusies en overnames leiden tot onzekerheid; 40
Fusiesucces
communicatie heeft invloed op onzekerheid; en snelheid van integratie is van invloed op onzekerheid. Onzekerheid heeft te maken met medewerkers. Medewerkers leiden na een fusie of overname omdat er voor hen grote kans op onzekerheid bestaat. Onzekerheid zal tijdens interviews gemeten worden aan de hand van items van het onderzoek van Ivancevich, Schweiger en Power (1987). Deze items zijn gezien de omvang ervan opgesomd in bijlage 3. Tevens zal dit onderzoek de totale medewerkertevredenheid beoordelen aan de hand van interne onderzoeken van Athlon naar tevredenheid onder medewerkers. Fusiesucces: Snelheid In dit onderzoek wordt uitgegaan dat een fusie succesvol is als snel geïntegreerd kan worden (zie onderzoeksmodel). Door het fusieproces snel te doorstaan kan snel geprofiteerd worden van de (financiële) voordelen van de fusie: synergie (schaalvoordelen) en hogere winsten. Aan de andere kant kan verondersteld worden dat als een verandering snel gaat, er verwacht mag worden dat er zich weinig problemen hebben voorgedaan en de fusie gemakkelijk is verlopen. Snelheid heeft tevens met onzekerheid te maken, zoals eerder uit het literatuuroverzicht blijkt. Paragraaf 2.5 laat zien dat snelheid ook gezien wordt als succesfactor van fusies: de onzekerheid zal minder zijn als een fusieproces snel gaat en de postmerger-drift kan worden vermeden. Snelheid is dus van invloed op fusiesucces, maar fusiesucces kan ook gedefinieerd worden wanneer snel geïntegreerd wordt. Snelheid wordt gedefinieerd aan de hand van de definitie van Homburg en Bucerius (2006): de tijdsduur die nodig is om de geplande integratie van systemen, structuren, activiteiten en processen te voltooien. Uit paragraaf 2.5 blijken een aantal aspecten welke tijdens een fusie geïntegreerd dienen te worden, afhankelijk van de mate van gewenste integratie. Datta (1991) onderkende integratie van: aangeboden producten en diensten, nieuwe productontwikkeling, prijzen, communicatie, verkoopsysteem, beheer verkoopkracht, informatiesystemen, internationaal marketing/ sales support. Per fusie zal bekeken worden hoe lang het duurde voordat integratie van eerder genoemde processen plaatsvond. Na bestudering van de cases zullen wellicht niet alle aspecten aan orde komen bij de fusies.
3.4.2 Relatedness Relatedness valt te onderscheiden in externe en interne relatedness. In dit onderzoek zal enkel de interne relatedness onderzocht worden. Interne relatedness heeft te maken met cultuur: In hoeverre komen managementstijl en strategische oriëntatie overeen? In paragraaf 2.2 valt te lezen dat empirisch en conceptueel onderzoek sterk bewijs levert dat lage interne relatedness slecht is voor M&A succes omdat dit de kans op weerstand, interne turbulentie, personeelsverloop vergroot. De meningen zijn meer verdeeld als het om de externe relatedness gaat. Dit in ogenschouw nemend en het feit dat communicatie tijdens een fusie vooral nuttig kan zijn voor problemen met weerstand, interne turbulentie en personeelsverloop, richt dit onderzoek zich enkel op de interne relatedness. De constructen van Homburg en Bucerius (2006) en Datta (1991) zullen worden gebruikt om interne relatedness betreffende strategische oriëntatie en managementstijl te meten. Elke organisatie zal voorafgaande aan de fusie beoordeeld worden om verschillen en/ of overeenkomsten betreffende strategische oriëntatie en managementstijl vast te stellen. Bij de beoordeling van centralisatie/ decentralisatie wordt gedoeld op waar de verantwoordelijkheden in de organisatie liggen en of medewerkers veel 41
Fusiesucces
beslissingsbevoegdheid hebben. Met hiërarchisch/ gedelegeerd wordt op het aantal lagen management gedoeld.
3.4.3 Communicatie In paragraaf 2.3 wordt een definitie van communicatie gegeven. Tevens worden voor- en nadelen erkend voor communicatie tijdens een fusie of overname. Hieruit blijkt dat het niet communiceren van belangrijke informatie leidt tot onzekerheid, stress en angst en verminderde werktevredenheid. Aan de andere kant zou communicatie vermeden moeten worden omdat dit concurrenten kan alarmeren en omdat communicatie veroorzaakt dat medewerkers liever de organisatie verlaten dan pijnlijke veranderingen verdragen. Dit onderzoek gaat er van uit dat organisaties effectieve communicatie moeten realiseren om moeilijkheden en mislukking te voorkomen. In de empirie zal de focus liggen bij de interne communicatie, dus communicatie tussen directie en communicatie van directie naar medewerkers. Uit het literatuuroverzicht blijkt dat de manier waarop (vorm) gecommuniceerd is, naar wie, de frequentie en het soort informatie van belang. Met name zal gekeken worden naar de communicatie naar medewerkers van beide organisaties om zo de invloed van communicatie op medewerkertevredenheid vast te stellen. Tevens zal onderscheid gemaakt worden tussen communicatie voor officiële aankondiging van de fusie als daarna. Paragraaf 2.3.8 laat zien hoe communicatie in eerdere onderzoeken wordt gemeten. De onderzoeken van Schweiger en DeNisi (1991) en Napier, Simmons en Stratton (1989) worden in deze scriptie gebruikt om communicatie naar medewerkers te meten. Het gaat om de volgende onderzoeksvragen: Schweiger en DeNisi (1991): Werd frequent, relevante en eerlijke informatie gecommuniceerd? Werden vragen van medewerkers goed beantwoord? Kregen medewerkers informatie over gedwongen ontslagen, overdrachten, promoties en degradaties, veranderingen in werk, salaris en voordelen die in hun afdeling van toepassing waren? Welke soort communicatie was er? (communicatievorm en formele/ informele communicatie) Hoe konden vragen van medewerkers worden beantwoord? Napier, Simmons en Stratton (1989): Wat werd in welke fase gecommuniceerd? Informatie over fusieproces? → Redenen achter fusie en uiteindelijke overeenkomst, de locatie van de nieuwe werkplek, beleidsveranderingen. Informatie over persoonlijke kwesties? → Persoonlijke veranderingen, afdelingen die getroffen worden, werkzekerheid voor iedereen en voor het individu. Ging om formele of informele communicatie? Formeel: meetings met top management, memo’s van CEO/ manager, nieuwsbrief, meetings met supervisor. Informeel: klanten, geruchten, kranten, vrienden vanuit de andere organisatie.
42
Fusiesucces
4
EMPIRISCH ONDERZOEK
In voorgaande hoofdstukken is de literatuur en operationalisering van begrippen besproken. Tevens zijn de begrippen afgebakend. Duidelijk is wat nu precies onderzocht gaat worden en aan de hand van welke methodologie. Tevens is aandacht besteed aan het onderzoeksobject: Athlon en diens fusiepartners zijn voorgesteld.
4.1 Onderzoeksresultaten In dit hoofdstuk zullen de onderzoeksresultaten besproken worden. Hier zullen de belangrijkste bevindingen uit de interviews beschreven worden. De gegevens zijn ontleend aan de meningen, opvattingen en motieven van de respondenten tijdens de interviews. De uitspraken zijn zo objectief mogelijk weergegeven en anders apart geciteerd. Na een korte kennismaking met de gesprekspartners is het interview gestart met vragen over communicatie. Daarna werden vragen gesteld over de variabelen relatedness en snelheid van integratie. In deze volgorde zullen de onderzoeksresultaten in dit hoofdstuk ook besproken worden. Allereerst zal het geheel echter worden samengevat in een tabel zoals die hieronder wordt weergegeven. In het kort worden hier de belangrijkste bevinden per fusie en per variabele opgesomd.
43
Fusiesucces
Fusie 1: Hiltermann (13.000 contracten) Interleasing (35.000 contracten)
Fusie 2: Athlon (50.000 contracten) Unilease (20.000 contracten)
Fusie 3: Athlon (72.000 contracten) Lage Landen Translease (25.000 contracten)
Relatedness (Management Stijl en Strategische Oriëntatie) Hiltermann: - Decentrale structuur, verantwoordelijkheden laag in organisatie mogelijk door structuur (8 zelfstandige vestigingen) - Vanuit object bekeken, geen onpersoonlijke dienstverlening maar wensen klant belangrijk
Algemeen
Communicatie
- Athlon Holding beursgenoteerd - Beide partners 100% dochter Athlon Holding (Hiltermann in 1999 dochter, in 2001 gereorganiseerd) - Beide partners verloren naam - Partners zelfde automatiseringssysteem Atlas - Hoofdkantoor Interleasing in Amsterdam - Hoofdkantoor Hiltermann in Nieuwegein
- Directie voorafgaande aan bekendmaking overleg met holding - Na goedkeuring OR medewerkers direct op hoogte stellen van plannen na officiële bekendmaking - Daarna bekend met hoeveel mensen en welke passende profielen - Gevolgd door persoonlijke gesprekken - één duidelijke lijn volgen
- Athlon Holding nog steeds beursgenoteerd - Unilease 50% dochter van Athlon, werd door fusie 100% - Unilease gaat in naam op in Athlon - Atlas leidend systeem - Hoofdkantoor Athlon in Almere - Hoofdkantoor Unilease in Rijswijk
- Pas toen fusie een feit was ging directie in overleg met elkaar over doelen, structuur, planning etc - Communicatie aan de hand van thema’s. Doel: laten zien dat er niet zoveel gaat veranderen - Veel zaken formeel geregeld, ook veel informeel: drempel zo laag mogelijk voor medewerker maken.
Unilease: - Als Hiltermann, alleen twee vestigingen
- Athlon Holding overgenomen door Lage Landen - Athlon van de beurs - Fusie Athlon Car Lease en Lage Landen Translease - Atlas als leidend systeem - Hoofdkantoor Translease in Nijmegen - Medewerkers meer meedenken dmv werkgroepen
- Door overname weinig contact voor officiële bekendmaking overname - Blauwdruk uitgewerkt door meerdere projectgroepen zonder duidelijke richtlijnen - Duidelijk communicatieplan
Translease: - BU structuur - Niet geheel zelfstandig - In grote lijnen verantwoordelijkheid zo laag mogelijk
Interleasing: - Centraler, enkel commerciële vestigingen door het land. Traditionele structuur, gericht op proces. - Meer op kosten gericht
Athlon (na fusie 1): - Mix van kostoriëntatie en service naar klant in een centrale structuur met commerciële vestigingen. - Op processen gericht
Athlon (na fusie 2) - Gelijk, maar zo veel mogelijk op klant gericht.
Snelheid van Integratie
Medewerkertevredenheid
- Voorjaar 2002 contact mogelijke fusie - Voorafgaande officiële aankondiging 4 maanden voorbereiding directie - Officiële aankondiging fusie: 11 maart 2003: Strategisch en communicatieplan aanwezig - Oktober/ november totale integratie afgerond
- Medewerkers wisten snel waar ze aan toe waren, creëerde rust. - Gelijke partners: voor beide partners veel verandering - Snel succes boeken; laat men het verleden sneller los
- Totale proces 9 maanden
- Twee weken voor aankondiging gestart met voorbereidingen - Officiële aankondiging fusie: mei 2004 - Begin juni structuur bekend - Maart/ april 2005 totale integratie afgerond
- Meer onrust vanwege het gevoel van overname bij Unilease. - Afstand HK Unilease Almere groot - Sociaal plan liet lang op zich wachten
- Totale proces 12 maanden
- 22 maart 2006 voornemens overname aandelen Athlon - definitieve overname door Lage Landen 1 juni - Blauwdruk eind november gemaakt - Personeel 2de week december ingelicht over structuur en in hoofdlijnen personele consequenties. Tevens duidelijk wanneer individu duidelijkheid krijgt - April 2007 systeemconversie - Gepland einde integratieproces op 01-01-2008
- Veel onzekerheid of fusie wel door zou gaan - Lage Landen overnemende partij, maar toch een fusie voor Translease. - Daarna nog niets bekend betreffende structuur, doelen en plannen nieuwe organisatie. - Medewerker al vanaf maart 2006 in onzekerheid terwijl duidelijkheid veel later geschept kon worden.
Tabel 4.1: Belangrijkste bevindingen per fusie
44
Fusiesucces
4.2 Toelichting op de kolom algemeen Deze paragraaf geeft een samenvatting van de fusies weer. Deze feiten zijn van invloed op een aantal van de variabelen van het onderzoeksmodel: de gevoerde communicatie, de mate van snelheid en onzekerheid die heerste tijdens bepaalde momenten van de fusie. Allereerst is van belang te weten dat Athlon Holding beursgenoteerd was tot de officiële bekendmaking van de derde fusie. Beursgenoteerd betekend niet enkel beursgevoelig, dit gegeven is ook in grote mate van invloed op de communicatie. Als beursfonds kunnen medewerkers niet worden ingelicht voordat aandeelhouders akkoord hebben gegeven. Dus eerst moeten directies en holding het eens worden en pas dan worden de aandeelhouders ingelicht, en wordt op toestemming van hen gewacht. Pas daarna wordt het middenkader ingelicht. Dat is net voor het persbericht. Athlon Holding nam in 1999 Hiltermann over. Dit betekende vanaf dat moment twee leasemaatschappijen onder de zelfde holding: Hiltermann en Interleasing. Zoals eerder is vermeld vloeit de fusie direct voort uit de strategische heroriëntatie van Athlon om per land met één leasemaatschappij actief te zijn. Dit betekende dat medewerkers van Hiltermann en Interleasing de fusie wel al zagen aankomen. “In de wandelgangen was er altijd wel een gevoel dat er een fusie zat aan te komen. Bij de aanschaf van Hiltermann door Athlon hebben ze daar ook afspraken over moeten maken dat dat de eerste paar jaar niet zou gebeuren. Na die paar jaar werd toch gefuseerd, natuurlijk. Geen verrassing dus.” (Controller) Vrij kort na de overname door Athlon Holding is Hiltermann op een ander automatiseringssysteem gaan werken, het zelf ontwikkelde systeem van Interleasing ‘Atlas’. Deze verandering werd gevolgd door de organisatie al meer te centraliseren: zo werd bijvoorbeeld de financiële administratie al vanuit één punt gevoerd. Deze veranderingen werden alleen nog maar verder doorgevoerd door de samenvoeging met Interleasing. “De veranderingen tijdens het fusieproces waren meer een soort natuurlijke stap voor de mensen van Hiltermann dan een heftige verandering.” (Controller) Tijdens de fusies werd gewerkt volgens het principe: ‘Best of both worlds’. Daartoe hebben onafhankelijke onderzoeken plaatsgevonden om te bepalen wat nou het beste was van beide partijen. Personeel kon hierbij meedenken en hun mening uiten en op deze manier meedenken tijdens het proces. Mensen hadden daarom ook het gevoel dat ze iets mochten en konden zeggen, en dat de fusiepartners gelijk aan elkaar waren ook al was Interleasing bijvoorbeeld twee keer zo groot. Unilease-medewerkers zagen de fusie met Athlon Car Lease minder zitten. Nadat zij 100% dochter van Athlon Holding werden was meteen duidelijk dat Unilease qua naam niet meer zou bestaan. Tevens moest de backoffice verhuizen van Rijswijk naar Almere en zou Atlas het gebruikte automatiseringssysteem worden. Kortom veel veranderingen voor de Unilease medewerker ten opzichte van de huidige Athlon medewerker. Wel kenmerkte ook deze fusie zich door het ‘Best of both worlds’ principe. Echter hadden de Athlon-medewerkers net een fusie achter de rug en waren minder gemotiveerd om weer te kijken wat ‘best of both worlds’ was. Zij stonden hier om die reden minder open voor.
45
Fusiesucces
Afstand is ook een belangrijke factor in alle fusies geweest. Een hoofdkantoor met alle backoffice activiteiten in Almere zorgt voor behoorlijke afstanden tussen het destijds huidige hoofdkantoor van Hiltermann (Nieuwegein), Unilease (Rijswijk) en Translease (Nijmegen). Voor veel (administratieve) functies is het de moeite niet elke dag zoveel kilometers af te leggen om op het werk te komen.
4.3 Communicatie Deze paragraaf zal ingeleid worden met een aantal belangrijke kenmerken die voor alle fusies gelden en zodoende niet apart besproken te worden. Opvallende punten per fusie zullen daarna volgen. In de voorgaande paragraaf is uitgelegd wat het effect op communicatie is als het gaat om een beursgenoteerde onderneming. Tot officiële bekendmaking kunnen medewerkers niet op de hoogte worden gesteld van de fusieplannen, ook al zou het management dat wel graag willen. Bij fusie 1 en 2 had directie van zowel beide partners overleg over de blauwdruk, al begon de directie tijdens fusie 1 maanden eerder. Vervolgens worden de medewerkers op de hoogte gesteld van de plannen, door een algemene medewerkerbijeenkomst voor beide organisaties, of door twee aparte bijeenkomsten met de algemeen directeur van de organisatie. Daarna zullen zo snel mogelijk de leidinggevenden bekend worden gemaakt. Wanneer dat gebeurd is kunnen zij door algemeen overleg op de hoogte worden gehouden van de fusievorderingen en stand van zaken, en kunnen zij op hun beurt weer het personeel op de hoogte houden. Personeel wordt tevens op de hoogte gehouden door algemene nieuwsbrieven en intranet. Pas na een aantal maanden volgen de persoonlijke gesprekken met de medewerker over persoonlijke consequenties van de fusie. Getracht wordt om de gesprekken zo snel mogelijk en op dezelfde tijd te voeren als met de persoon van de werkplek bij de fusiepartner. Dit kan echter nooit op exact dezelfde tijd. Bij deze gesprekken zijn altijd leidinggevende, directeur en medewerker aanwezig. Of nog plaats is voor de medewerker in de nieuwe organisatie wordt besproken, maar ook waar die plaats dan is. Of een medewerker in de positie is mee te verhuizen is altijd de vraag. Dit is een belangrijk communicatiemoment voor de individuele medewerker, ook al kan op dat moment nog weinig gezegd worden over de precieze inhoud van de werkzaamheden of de gevolgen van het sociaal plan. “Je moet zoveel mogelijk open zijn in communicatie. Je kunt nooit alles in een keer zeggen maar er moet in een periode van twee weken wel een hoop duidelijk zijn. Mensen moeten nooit het gevoel hebben dat je iets achterhoudt: dan gaat men zich namelijk afvragen wat nog meer wordt achtergehouden. Herhalen van de boodschap is ook belangrijk. Je hebt vanuit management het gevoel dat je alles goed en duidelijk hebt verteld en dat het tijd is voor de volgende stap, terwijl de medewerker misschien niet alles heeft gehoord en zeker nog niet alles heeft verwerkt en opgeslagen. Herhalen van de boodschap is in dit geval een goed middel. Dat is ook iets wat men uit eerste fusie heeft geleerd en meer tijdens tweede fusie is gebeurd. Is ook met veel meer professionalisme naar communicatie gekeken bij de derde fusie.” (Toenmalig Algemeen Directeur Holding)
Voor de medewerker is bij onduidelijkheid een algemene vragenbox aanwezig waar de hoogst verantwoordelijke binnen de organisatie met betrekking tot de vraag antwoord zal geven. Tevens kon iedereen terecht bij de ondernemingsraad. In iedere situatie en voor elke vraag
46
Fusiesucces
geldt: duidelijk communiceren, als men het antwoord niet weet dan deel je mede dat het antwoord op het moment verschuldigd moet blijven en wordt een tijdstip genoemd wanneer over dat onderwerp wel meer duidelijkheid bestaat. Fusie 1 Nadat de beurs geïnformeerd was, kon via een algemene medewerkerbijeenkomst de gehele blauwdruk worden gepresenteerd. Duidelijk was wat de nieuwe doelen waren, de nieuwe structuur, het aantal benodigde FTE’s en de profielen van deze mensen. Bij eventuele dubbele bezetting op een functie werd op basis van anciënniteit geselecteerd. Ook dit was al tijdig gecommuniceerd. Tevens hoorde medewerkers bij aankondiging direct wanneer men meer zou horen over sociaal plan en de persoonlijke gesprekken. “Wel onduidelijk wat het sociaal plan inhield. Heeft lang geduurd. Werd pas duidelijk toen verteld werd voor wie er een plek was in de nieuwe organisatie.” (Hoofd Wagenparkbeheer en Analyse)
Achteraf is van fusie 1 geleerd dat wel meer gecommuniceerd had kunnen worden gedurende het proces en meer herhaald had kunnen worden. Dit is dan ook meegenomen tijdens fusie 2. Fusie 2 Getracht werd om gelijke informatie te verspreiden ook al had de fusie op beide partners een ander effect. “Fusie voor Unilease medewerker was anders dan voor een Athlon medewerker. Bij Unilease was het meer als een schok aangekomen. Het kwam toch wel over als het einde van Unilease. Al was het maar omdat het hoofdkantoor in Almere zou komen en niemand er iets voor voelde daar heen te reizen elke dag. Dit heeft ook weer met functie en werktijden te maken. Het 35jarige bestaan van Unilease was het jaar daarvoor net gevierd en het gevoel bestond toch wel dat het de medewerkers werd afgenomen. Was ook een familiebedrijf. Echtparen, neven en nichten, moeders en kinderen. Allemaal relaties door bedrijf heen.” (Manager Control) Hierdoor werd niet anders naar Unilease gecommuniceerd. De allereerste presentatie werd zowel in Almere als in Rijswijk gehouden, op dezelfde dag. Mensen zijn in eerste instantie achterdochtig en gaan navragen wat bij de partner gezegd is. En bij twee woorden verschil, dan werd weer afgevraagd hoe het nou zat. Het verschil kan dus maar in hele kleine dingen zitten. Het was bij deze fusie heel belangrijk eenduidig te communiceren en niet twee verschillende verhalen te vertellen. Dat werkt op den duur automatisch tegen. Vroeg of laat komen mensen elkaar altijd tegen, vooral accountmanagers hebben veelvuldig contact over en weer. Ook werd veel aandacht besteed aan herhalen van informatie omdat opviel dat mensen zich voor de fusie afsloten. Unilease mensen dachten dat de fusie er vast niet doorheen kwam, een soort ontkenningsfase, tot de gezamenlijke sessie in Amersfoort. Medewerkers kregen daar alsnog een soort klap terwijl iedereen zich daarvoor wel gerealiseerd had dat er wat stond te gebeuren, ook al was dat toch nog ver weg. Na die bijeenkomst gingen mensen massaal aan het solliciteren. “Er werd wel op gehamerd dat verschillende managers hetzelfde zouden zeggen. Mensen kunnen echter altijd iets anders horen dan je zegt. Tegen een onzeker iemand zeggen dat er
47
Fusiesucces
nog kans is op ….., dat werkt niet. Geruststellen mag, maar je moet ook duidelijk zeggen waar het op staat. Daar hebben ze veel meer aan. Dat verkleind de kans dat dingen verkeerd geïnterpreteerd kunnen worden. Want bij een verkeerde interpretatie, worden berichten ook weer verkeerd doorgecommuniceerd.” (Manager Control) Fusie 3 (fusie nog in volle gang, was dus gemakkelijk over communicatie te praten) Het gehele communicatieproces lag tijdens de laatste fusie moeilijker dan bij de voorgaande. Er ontstonden problemen bij de afdeling P&O, de integratie zou heel spannend worden en er komen veel communicatie en HR-aspecten bij kijken. Om die reden zijn dan ook externe medewerkers aangetrokken om communicatie in goede banen te leiden. Voordat bekend was dat de overname van Athlon door de Lage Landen een feit is, vond in geheimoverleg plaats met een kleine groep mensen. Gaat de overname door en tegen welke prijs? Vervolgens komt een aandeelhoudersvergadering waarin wordt gezegd Lage Landen is voornemens Athlon over te nemen tegen een bepaald bod en mag de aandeelhoudersvergadering groen licht geven. Op het moment dat aandeelhouders akkoord gaan is Athlon van de Lage Landen en gaat het hele communicatieproces van start. Allereerst dient de beurs geïnformeerd te worden aan de hand van vaste schema’s waarna een communicatieplan opgesteld. “Bij fusie 3 hoorden mensen van beide organisaties de eerste 3 maanden dus verschillende dingen. Gevaar is dat mensen in de branche elkaar kennen. Accountmanagers komen elkaar tegen etc. Graag vertellen ze elkaar dingen en worden zinnen uit z’n verband gehaald en gaan een eigen leven leiden. En dat op een moment dat beide partners nog overleggen.” (Toenmalig Algemeen Directeur Holding)
Het grootste verschil ten opzichte van de voorgaande fusies was de overname door Lage Landen. Daardoor ontstond in eerste instantie bij de medewerkers van Translease een gevoel van vreugde: ‘Wij hebben overgenomen’. Daarna komt al vrij snel de kater dat Athlon eigenlijk de grootste leasemaatschappij is en dat alle backoffice-activiteiten (financiën, klantcontact, ICT) zoveel mogelijk geïntegreerd dienen te worden in Athlon/ Almere. “Dit was de start van een enorme communicatie-uitdaging. De lol in Nijmegen was er dus al snel af. Het was een drama. Kon bovendien nog helemaal niet verteld worden in welk tempo personele consequenties zouden zijn. Heeft in Nijmegen toen al veel stress veroorzaakt.” (Interim communicatiemedewerker)
Na de officiële bekendmaking worden medewerkers ingelicht door beide directeuren aan de hand van twee presentaties tijdens algemene medewerkerbijeenkomsten. Daar wordt in de eerste aankondiging verteld wie de nieuwe managers worden, althans op het hoogste niveau. Ook is medewerker op de hoogte dat de twee organisaties geïntegreerd moeten worden. En daar is men op moment van onderzoek nog steeds druk mee. Pas na officiële bekendmaking kan directie aan de blauwdruk werken en dat terwijl de vakantieperiode aanvangt. Vervolgens heeft men in december, een groot communicatiemoment, de blauwdruk openbaar gemaakt aan de medewerkers waarin de structuur van de nieuwe organisatie bekend werd gemaakt. In hoofdlijnen werden de personele consequenties uitgezet en medewerkers kregen te horen op welke termijn ze op individueel niveau geïnformeerd zouden worden. Door middel van een brief werden medewerkers op de hoogte gesteld met betrekking tot hun baan (jouw baan blijft, komt te vervallen, of zet zich in Almere voort). Wat toen niet gezegd kon worden is per wanneer dit
48
Fusiesucces
zou zijn. Inmiddels is wel bekend of dit per 1 juli 2007 is, of per 1 januari 2008, of per 1 juli 2008. Daarna worden alle beschikbare interne communicatie-instrumenten ingezet en is de bedoeling dat er een constante aandacht voor de fusie ontstaat, en medewerkers geïnformeerd te houden over de fusie. Bij elke stap werd weer uitgelegd waarom het belangrijk is. Medewerkers van beide organisaties kunnen meedenken in het proces. In de weg naar de blauwdruk zijn werkgroepjes opgezet. Doel was de medewerkers zelf te laten nadenken over de integratie van het stuk organisatie waar zij werkten. “Dat is achteraf geen verstandige keuze geweest. Er werden geen kaders meegegeven aan de werkgroepen. Het volgende gebeurde: Of er ontstonden meningsverschillen en alle vooroordelen over en weer werden op deze manier acuut bevestigd en maakte dat het creëren van draagvlak voor de uitkomst geheel niet aan orde was. Of men was het binnen de projectgroep redelijk snel eens en vervolgens zei de directie dat het toch niet helemaal is wat men had gedacht, waarna de conclusie van projectgroep alsnog verworpen werd! Ja, als je het allemaal zelf al wist, vraag het dan niet ook naar de mening van de werkgroep want dan had je ons veel tijd, energie en negatieve emoties bespaard. Kaders waarbinnen de discussie zich moet bevinden moeten voor volgende keer duidelijk zijn. Het heeft veel moeite gekost mensen weer bij elkaar te krijgen. En nu achteraf krijg je ook nog: Ja maar de werkgroep zei al dat dit niet ging werken etc.” (Interim communicatiemedewerker)
Het gehele fusieproces verloopt in Almere veel soepeler dan in Nijmegen. In Nijmegen is het verloop van medewerkers heel hoog. Veel mensen hebben te horen gekregen dat hun werk straks helemaal komt te vervallen, of wordt verplaatst naar Almere. Ook al blijft in Nijmegen een vestiging bestaan; voor het merendeel betekent het gewoon dat het ophoudt. “Dat is lastig communiceren. Wat zeg je tegen mensen? Hoe hou je mensen nog betrokken als je zegt jouw baan komt te vervallen?” (Interim communicatiemedewerker) In Nijmegen wordt veel gebruik gemaakt van zogenaamde managementcommunicatie, naast de reguliere communicatie. Het doel is managers de boodschap te laten overbrengen. Zij zijn het best op de hoogte wat in Nijmegen afspeelt. Het lastige is dat het in sommige gevallen gaat om managers die zelf de fusie niet zullen overleven. Het speelt dus op alle niveaus, want ook van de directie van translease zijn er twee benoemd in de directie van Athlon Car Lease en de andere directieleden weten ook niet hoe ze verder gaan. Ga dan maar eens gemotiveerd voor de troepen staan. Het is een moeilijke situatie: “Collega’s vertrekken, er lopen steeds meer externen rond, het is gewoon niet leuk. Bijna alle systemen en processen die Lage Landen met pijn en moeite hebben opgebouwd, worden omgezet naar Athlon. Zo wordt er in Nijmegen wel eens gezegd: zo, 13-0 voor Athlon, 14-0 voor Athlon. Wat communicatie betreft ben je ook wel een keer uitgepraat. Waarom is het zo goed dat we fuseren? We kiezen er steeds minder voor om die blijde boodschap er in te hameren, op een gegeven moment is die niet geloofwaardig meer. Je kunt niet meer tegen mensen zeggen: alles komt goed en het is een feest. Zeker in de wetenschap dat daar eerst de euforie was van ‘kijk eens ons nou eens Athlon overnemen’, zit men daar nu veel meer in de damage control stand: Hoe houden we de mensen die we nog nodig hebben zo lang mogelijk binnen? Want daar nog een keer uitleggen dat het eigenlijk heel goed is wat we doen, werkt niet.” (Interim communicatiemedewerker)
49
Fusiesucces
Ook al was de reactie in Nijmegen te verwachten, je kunt altijd slecht inschatten wat dat met medewerkers doet. Athlon moet ook accepteren dat het zo is. Het kan mensen dan ook niet kwalijk genomen worden dat ze niet de positieve aspecten van de fusie kunnen inzien. En daar zie je nu wel dat men aan het differentiëren is wat boodschappen betreft. Er moet nagedacht worden wat in Nijmegen verteld gaat worden. Op Intranet wordt het blije ‘samen samen’ gedeelte qua communicatie gedaan, verder wordt dus veel voor communicatie in de lijn met managers gekozen. In Nijmegen is dus een heel ander proces gaande als in Almere. In Almere heerst bovendien een hele laconiekheid omdat het al de derde fusie is in zeer korte tijd. Maar je hebt ook te maken met ander volk. Nijmegenaren zijn toch heel regionaal, familiairs en op de relatie gericht. In Almere wordt gezegd wat in de mond komt. De laatste groep medewerkers zal eind juli 2008 verhuizen of hun baan verliezen. Dit is meteen de lastigste groep: ‘waarom zou ik tot eind juli 2008 blijven, loyaal zijn, mezelf kapot werken bij weten dat het ophoudt’. Daar zijn pretentiebonussen tegenaan gezet en wordt regelmatig tijdens communicatie verteld hoe geweldig men ze wel niet vindt, maar het blijft lastig. Er ontstaat een situatie dat in Nijmegen mensen over zijn, en in Almere het aantal vacatures oploopt. Op moment van schrijven is dat een uitdaging voor Athlon Car Lease dit op te lossen. Een handjevol mensen vanuit Nijmegen verhuist mee naar Almere, en zullen worden opgeslorpt in de manier van werken bij Athlon. Bij fusie 3 ontstond ook ruis doordat de twee partners op andere manier georganiseerd waren en zodoende voor bepaalde begrippen een andere invulling kende. Volgend voorbeeld laat dit zien: “Grappig dat je denkt over hetzelfde te praten. Er was op een gegeven moment besloten dat de backoffice activiteiten naar hoofdkantoor in Almere zouden verhuizen. Maar wat versta je onder backoffice? Bij Athlon was dit: operations, financiën, ICT, etc. Bij Translease bestond de frontoffice uit een commerciële vestiging, waar men zich ook bezighield met inkoop van auto’s, afrekenen contracten en schade afhandeling. De mensen daar dachten dat alleen dus debiteuren zou gaan verhuizen! Tijdens het proces bleek de onduidelijkheid: waar hebben we het nu eigenlijk over? Is backoffice alles wat niet commercieel is? Of is backoffice alles wat niet aan de klant gekoppeld is? Hier is van te voren niet over nagedacht.” (Manager P&O)
4.4 Relatedness Relatedness zal behandeld worden per afzonderlijke organisatie. Dus achtereenvolgens zullen Hiltermann – Interleasing – Athlon Car Lease – Unilease en ten slotte Lage Landen Translease worden besproken. Vanwege het opvolgende karakter van de fusie zal ook gekozen managementstijl en strategische oriëntatie na fusie worden besproken. De keuzes bij de samenvoeging van Hiltermann en Interleasing zijn uiteindelijk de Athlon Car Lease organisatie in fusie 2.
4.4.1 Managementstijl Hiltermann Bij Hiltermann werd alles zo veel mogelijk decentraal opgelost. Dit was ook mogelijk vanwege de vestigingenstructuur de men kende. Dit hield automatisch meerdere directeuren in (bij elke vestiging één). Tevens waren ook verschillen merkbaar tussen de verschillende vestigingen in bijvoorbeeld de manier van werken. Elke vestiging had veel beslissingsbevoegdheid en werd uiteindelijk onder de streep afgerekend. 50
Fusiesucces
Deze decentrale organisatiestructuur en het feit dat elke vestiging een beperkt aantal contracten en medewerkers kende, betekende een breed takenpakket voor de Hiltermann medewerker en was elke medewerker voor een groter gedeelte van het proces verantwoordelijk. Interleasing Interleasing was een veel centralere organisatie. Alle backoffice-activiteiten werden vanuit het hoofdkantoor geregeld, behalve de commercie op de commerciële vestigingen door het land. Dit betekende één directie, een strakkere organisatie en meer op proces en structuur gericht. Het aantal managementlagen was gelijk aan Hiltermann. De centrale organisatiestructuur en een grotere organisatie zorgen voor een minder flexibele organisatie, een kleiner takenpakket en automatisch een kleinere verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid per persoon. Flexibiliteit heeft in dit verband ook te maken met de ondersteuning van het automatiseringssysteem dat alle processen moet ondersteunen. Het betekent ook minder uitzonderingen en meer omlijningen. Bovenstaande betekende dat bij samenvoeging de Hiltermann medewerker vaak wel een keuze moest maken: Zo werd bij Hiltermann bijvoorbeeld schade en reparatie door dezelfde persoon uitgevoerd en werd dit in de nieuwe organisatie als aparte functies beschouwd. “Er heeft bij samenvoeging wel een cultuursessie plaatsgevonden. Daar werd gezegd dat Interleasing strakker georganiseerd is en Hiltermann meer de cowboys zijn. Doelend op het feit dat interleasing meer gestructureerd was, gericht op procedures en processen. Hiltermann minder strak georganiseerd. Iedereen meer bewegingsvrijheid. Het was echter meer geconstateerd dan dat het een probleem was. Interleasing wilde een zakelijke uitstraling hebben (kledingvoorschriften) en dat had Hiltermann absoluut niet. Verschil in cultuur.” (Hoofd Wagenparkbeheer en Analyse)
Athlon Car Lease Na de fusie is de structuur van Interleasing gehandhaafd. Dit had te maken met de groter wordende organisatie die daar om vraagt en het leidende systeem Atlas dat meer op processen gericht was. Het dicht bij de klant zitten, zoals Hiltermann dat met de decentrale organisatie deed, is gecontinueerd. Maar meer vanuit de commerciële gedachte. Al de vestigingen van Hiltermann zijn blijven bestaan alszijnde vestigingen, maar alleen als commerciële units. Unilease Unilease was vergeleken met Athlon Car Lease een stuk kleiner en kende minder afdelingen. De structuur kwam redelijk overeen met de nieuwe Athlon Car Lease structuur de zich inmiddels kenmerkte met een centrale backoffice en commerciële vestigingen. Unilease kende vestigingen in Rijswijk en Oss, plus een aantal rentalvestigingen. “Een grote organisatie is altijd strakker en formeler en kent meer leidinggevenden en meer overleg tot men consensus bereikt. Zo kende de operationele afdeling bij Unilease drie leidinggevenden en is dat heel anders werken dan twaalf leidinggevenden van tegenwoordig. Toch meer lobbyen om dingen voor elkaar te krijgen, het duurt langer. Moeilijk over te stappen voor Unilease medewerker. Je hebt duidelijk meer mensen om je heen.” (Manager Control)
51
Fusiesucces
Translease Translease zat qua managementstijl meer tussen Unilease en Hiltermann in. Met 25.000 contracten en 200 medewerkers wilde men zo dicht mogelijk bij de klant zitten door middel van een vestigingenstructuur. Voorafgaande aan de fusie was men intern al bezig de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te houden, en de afdelingshoofden veel meer zelf te laten doen. Dit is ook het doel van de nieuwe organisatie en zal hiermee in de toekomst alleen maar verder op door worden gegaan.
4.4.2 Strategische oriëntatie In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen de volgende strategische oriëntaties: - Kostenoriëntatie - Productoriëntatie - Service naar klanten Voor dat de strategische oriëntatie van de verschillende organisaties beoordeeld zal worden wordt de volgende kanttekening gemaakt aan de hand van het volgende model:
Figuur 4.1: Driehoeksmodel strategische oriëntatie
Het driehoeksmodel kent in elke hoek een andere belangrijke focus: Kosten (prijs), Kwaliteit (product), Klantwaarde. Onderstaande zal laten zien dat een organisatie als Athlon Car Lease zich eigenlijk nooit strategisch kan oriënteren op één van de drie. Dat zou namelijk kunnen betekenen dat je de goedkoopste bent met slecht product of dat je intiem bent met de klant met een slecht product en/of slechte kwaliteit. En richt men zich op kwaliteit dan is dat tegelijkertijd ook klanttevredenheid. En foutloos opereren spaart in kosten, daar de kosten van herstel van fouten niet gering zijn. Afgevraagd dient te worden of je in dienstverlening wel zo sterk op één van de drie mag focussen. Het gaat om balans vinden waarbij de anderen niet uit het oog verloren dienen te worden. Tevens is de speelruimte wat prijs betreft in dit geval beperkt. Een bepaald model en type auto mag qua prijs niet veel verschillen tussen aanbieders. Hiltermann Hiltermann was erg innovatief, had een sterke organisatiestructuur (een vestigingenstructuur) en was zeer klantgericht. Omdat Hiltermann zo dicht bij de klant zat, wisten ze heel goed wat er speelde en konden ze hier snel op in spelen. Zo ontstond een soort van optimale mix van Customer Intimacy en product leiderschap. Men kende per klant naar verhouding veel medewerkers.
52
Fusiesucces
Interleasing Interleasing was veel meer op efficiency ingericht. Dat betekende zoveel mogelijk contracten bedienen met zo weinig mogelijk mensen maar daarmee geen slechte service leveren. Interleasing had destijds als sterke kracht het administratieve systeem Atlas wat erg gericht was op operationele excellentie. De automatiseringsgraad was hoog waardoor je, als je klanten goed en volgens de regels in het systeem zette, automatisch de service krijgt waarvoor een klant het contract heeft afgesloten. Persoonlijke aandacht is dan automatisch wat minder. “Ook kenmerkte de strategie van Interleasing zich door de zogenaamde nul-fouten-strategie waar het draaide om efficiency en klanttevredenheid. Foutherstel kost veel tijd, daarom fouten minimaliseren. Klanttevredenheid wordt automatisch groter indien geen fouten worden gemaakt.” (Toenmalig Algemeen Directeur Holding) Al die componenten moesten deel uitmaken van een nieuwe organisatie met een nieuwe cultuur en een nieuwe naam Athlon Car Lease. Het vestigingenbeleid van Hiltermann werd overgenomen door het benoemen van regiokantoren van waaruit bijvoorbeeld het MKB werd bediend. De grote klanten werden bediend vanuit het hoofdkantoor in Almere. “Tijdens de fusie ging men meer richting structuur van Hiltermann denken, dus richting klant. Vestigingen zijn behouden, zelfs wat groter geworden. Klanten die ondergebracht waren op hoofdkantoor van Interleasing in Amsterdam, zijn ondergebracht op de vestigingen.” (Controller) Unilease Unilease kende een andere marktbenadering die meer weghad van een kwaliteitsstrategie (terwijl Athlon na fusie 1 meer op prijs gericht was), welke veel overeenkwam met het vroegere Hiltermann. In een kleine organisatie zoals Unilease kan je veel makkelijker naar kwaliteit streven. Je hebt met veel minder mensen te maken en iedereen kende elkaar. De verschillende manier van denken bijt elkaar: je kan niet de goedkoopste zijn met de beste kwaliteit. Dus strategie moest na de fusie worden aangepast. Uiteindelijk is het een combinatie van deze twee is het geworden: Goede prijs-/ kwaliteitverhouding. Translease Translease focuste zich in woorden en eigen beleving de laatste jaren sterk op de klant. Lage Landen kent een Business Unit-structuur (BU-structuur), waar de business units niet geheel zelfstandig opereren, maar in grote lijnen wel. De BU-structuur wordt in nieuwe situatie niet losgelaten, maar werd ook niet geheel in stand gehouden. Wel wil men de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie neerleggen. Translease was een mensgerichte organisatie en moet meer naar een business model, wat meer resultaatgericht is, en daarom was CAKE bedacht: Competitive, Accountable, Knowledgeable en Entrepreneurial. Athlon kenmerkt zich na fusie 2 met KIS: Kwaliteit, Integratie en Sympathie. Het is eigenlijk het omgekeerde, mensen zijn heel resultaatbewust, maar moeten meer sympathie krijgen en medewerkergericht worden. Nu is de vraag of het weer iets anders gaat worden. Wat wordt nu nieuwe cultuur? En met welke competenties? En bovenal: wie bepaalt dat?
53
Fusiesucces
4.5 Fusiesucces In deze paragraaf wordt fusiesucces weer besproken aan de hand van het eerder genoemde criteria ‘snelheid van integratie’ en ‘medewerkertevredenheid’.
4.5.1 Snelheid van integratie Bij alle fusies is de integratie van systemen het meest belangrijke, meest moeilijke en meest tijdrovende proces. Voordat nagedacht kan worden over de integratie van systemen moet de gewenste structuur van de nieuwe organisatie bekend zijn (welke afdelingen, waar en met welke mensen?). Hoe men in de toekomst samen verder wil veroorzaakt requirements aan systeem en structuur. Uiteindelijk wordt een situatie nagestreefd waarbij het samengevoegde bedrijf maar op één manier werkt. Het begint met een vergelijking van product en dienstenaanbod. Bestaande klanten moeten bediend kunnen worden volgens afgesproken contract. Dat moet het systeem ondersteunen. De volgende stappen zijn te onderkennen: - Voorafgaande moet de tariefstelling van beide organisaties beoordeeld worden vanuit waar gekeken wordt hoe die samen te voegen is. - Hoe zijn afdelingen ingericht en hoe krijg je die bij elkaar. (Dat bijvoorbeeld werkzaamheden op een andere afdeling kwamen te liggen, dan moest dat ook technisch gefaciliteerd worden). - Hoe zijn de medewerkers over het land verdeeld en zijn er punten waar je die kunt samenvoegen? Eerst wordt dus een stappenplan uitgezet en dan wordt gekeken hoe je dit technisch kunt ondersteunen en hoe dit binnen een bepaalde geplande tijdsduur gedaan kan worden. Pas daarna kan in detail worden getreden hoe je dit voor elkaar kan krijgen. Eerst zal het noodzakelijke geïntegreerd worden om de organisatie te kunnen laten continueren. Door de opeenvolging van fusies en veranderingen zijn die later geplande veranderingen in systeem wel eens uitgesteld. De integratie van het systeem heeft bij alle fusies het langst geduurd. Opgemerkt dient te worden dat op moment van systeemconversie bijvoorbeeld ook prijzen, naam en verkoopsysteem van samengevoegde organisaties gelijk zijn, en dus veel dingen doordat systeemconversie plaatsvindt, automatisch geïntegreerd worden. Fusie 1 Alvorens het fusieproces van start ging, draaide zowel Hiltermann als Interleasing op hetzelfde automatiseringssysteem Atlas en maakt Hiltermann al stappen richting een centralere structuur die men bij Interleasing ook kende. De basisinstellingen waren bij beide partners echter heel anders ingevoerd en dat heeft bij samenvoegen van het systeem wel voor wat hindernissen gezorgd. Uiteindelijk toch ook wel moeilijker geworden dan in eerste instantie werd verwacht. De processen bleven voor een groot deel gelijk en systeemaanpassingen in dat vlak zijn niet heel groot geweest wat voor een redelijk soepele samenvoeging zorgde. De systeemintegratie heeft uiteindelijk een tijdsduur van zes maanden in beslag genomen. Fusie 2 Unilease maakte alvorens de fusie gebruik van een standaard pakket Leasebase, een compleet ander systeem vergeleken met Atlas. Dat maakte integreren best lastig, voor het systeemintegratieteam maar ook voor de medewerker. “Atlas kent specifieke eisen voor gebruik. Je bent gewend bepaalde dingen te doen en op een bepaalde manier te werken. Er waren bijvoorbeeld Unilease-medewerkers die 10-15 jaar 54
Fusiesucces
hetzelfde truckje deden en opeens met Atlas moesten gaan werken. Een veel strakker georganiseerd systeem, veel meer werkstromen. Mensen bij Unilease hadden daardoor veel meer het gevoel in een hokje te worden geplaatst. Het gevoel dat je zelf niets meer mocht beslissen. Gevoelsmatig was het dus heel anders.” (Manager Control) Na dat Unilease overging op Atlas zijn vervolgens kleine aanpassingen gedaan om bepaalde Unilease dingen te kunnen blijven doen. Te denken valt aan specifieke afspraken met klanten die de nieuwe organisatie moet kunnen blijven nakomen. Evenals bij fusie 1 gold ook hier dat men werkte volgens het principe: ‘Best of both worlds’. Door duidelijke keuzes ontstonden ook hier weinig integratieproblemen. Fusie 3 Op het hoofdkantoor in Rijswijk wordt gebruik gemaakt van het standaardpakket Leasebase. Verder draaien de vestigingen op een maatwerk systeem Lisa. Vorig jaar heeft het management een vergelijking gemaakt tussen beide systemen en gekeken wat nu het beste is voor de nieuwe organisatie. Daaruit is gekomen de systemen van Athlon het meest geschikt zijn op basis van verschillende criteria: functionaliteit, werkstroombeheersing (is een van de voorwaarden waarom Athlon efficiency kan behalen, dus belangrijk) en de geïntegreerde ebusiness ondersteuning. De samenhang van systemen bij Athlon was beter waardoor de komende periode het oude Translease systeem over moet worden gezet op Atlas. Heeft ook met de ervaring te maken die een aantal Athlon-medewerkers inmiddels bezitten met de integratie van systemen naar Atlas. Bovendien is Atlas een niet gemakkelijk systeem om te vervangen. Momenteel zit fusie 3 nog volop in de integratiefase. Het proces kenmerkt zich veelal als voorgaande fusies, al praat men inmiddels wel op andere schaal. Hieronder volgt een tabel met een samenvatting van belangrijke integratiemomenten. Opgemerkt dient te worden dat de integratie van fusie 3 nog volop bezig is ten tijde van dit onderzoek. Hier wordt daarom uitgegaan van verwachtingen.
Fusie 1 (aankondiging maart 2003) 9 maanden 8 maanden 6 maanden 6 maanden
Duur totale integratie Producten/diensten Prijzen Communicatie (reclame/promotie) Verkoopsysteem 8 maanden Informatiesysteem 6 maanden Tabel 4.2: Snelheid van integratie
Fusie 2 (aankondiging mei 2004) 12 maanden 12 maanden 12 maanden 12 maanden
Fusie 3 1,5-2 jaar Per januari 2008 Per januari 2008 Niet bekend
9 maanden 9 maanden
Per juli 2008 Per januari 2008
4.5.2 Medewerkertevredenheid Na een kort algemeen overzicht over onrust, onzekerheid en angst tijdens de fusieperiode, zoals dit uit de gesprekken bleek, worden in deze paragraaf de belangrijkste factoren besproken die tijdens het onderzoek naar voren zijn gekomen als beïnvloeder van deze constructen. Daarna zal door middel van het medewerkertevredenheidsonderzoek van Athlon worden getracht enkele kenmerkende punten weer te geven.
55
Fusiesucces
Een belangrijke meter voor tevredenheid is verzuim of verhoogt exit percentage. Vooral in fusie 3 waren dit gezien de eerder beschreven situatie belangrijke indicatoren. Opgevallen tijdens de laatste fusie is, dat verzuim bij Athlon niet hoger is geworden door de fusie. In Nijmegen is het verzuim ook niet gestegen maar is verloop hoog. Dit heeft ook altijd te maken met mensen met een tijdelijk contract of contracten die aflopen, en niet worden verlengd. Tevens heerst er een sterk gevoel dat als het toch ophoudt voor een medewerker, en er biedt zich ergens anders een leuke functie aan, een medewerker voor ‘vrijwillig’ ontslag kiest. Onrust en onzekerheid uit zich doordat er veel wordt gepraat. De stress zit er vooral in door het er heel veel met elkaar over te hebben. Iedereen heeft zijn of haar mening over de fusie klaar. Het is voor managers lastig die mensen, voor wie geen toekomst is, gemotiveerd aan het werk te houden. Een oplossing hiervoor is de problemen serieus te nemen, ook al valt dat vaak niet mee, en niet ontkennen dat het ingewikkeld is en het verloop hoog. Management moet zo eerlijk mogelijk proberen te zijn en altijd communiceren waarom deze plannen belangrijk zijn en een fusie goed is voor beide organisaties. “Vooral managers helpen, terwijl ze er zelf ook al zo de pest in hebben. Soms moet je ook een troostende schouder bieden, dat helpt soms ook om mensen weer aan het werk te krijgen. Er zijn er gelukkig ook bij die het allemaal wel spannend vinden en wordt er getracht deze personen nadrukkelijker in te zetten. Je hebt gelukkig altijd mensen die denken: het is wel heel bijzonder dat ik dit mee mag maken.” (Interim communicatiemedewerker) Hieronder volgen een aantal factoren welke de tevredenheid (onrust, onzekerheid, stress en angst) hebben beïnvloedt tijdens de fusies zoals dat uit de empirie is gebleken. Per factor wordt uitgelegd waaruit dat is opgemerkt. Structuur nieuwe organisatie Bij bijvoorbeeld Interleasing kende men al centrale afdelingen. Men wist bij aankondiging van de fusie al dat deze afdelingen in de nieuwe organisatie ook centraal zouden blijven. Mensen bij Interleasing maken zich daarom minder druk. Er kan vanuit een nieuwe structuur een hoop opgemaakt worden: Is mijn baan er nog? Of: Is mijn baan er nog maar ergens anders (met wellicht ook andere taken?). De nieuwe structuur geeft dus ook aan of een organisatie veel moet gaan veranderen. “Fusie 1 kan om bovengenoemde reden moeilijker geweest zijn voor de Hiltermann medewerker. Hun werkzaamheden werden veel nauwer, het takenpakket kleiner en de verantwoordelijkheden minder.” (Hoofd Wagenparkbeheer en Analyse) De gevolgen voor Interleasing waren wat dit betreft minder ingrijpend. Er was een groei van contracten maar de functies qua inhoud veranderden niet. Vestigingsplaats nieuwe hoofdkantoor “Dat het hoofdkantoor van Hiltermann in Nieuwegein zat, gaf de Interleasing medewerker een soort rust: mensen uit Nieuwegein zullen niet snel naar Almere gaan om zelfde werk te doen. Zeker als het om bijvoorbeeld een administratieve functie gaat: administratief werk kun je ook ergens dichter bij huis doen. Er zijn soms mensen die wel meegaan, door reiskosten en reistijd compensatie. Maar dat is alleen de eerste jaren van toepassing.” (Hoofd Wagenparkbeheer en Analyse)
56
Fusiesucces
Dezelfde situatie kenmerkte men bij de volgende fusies. Daar was automatisch meer onrust bij Unilease en Translease waarvan een groot deel van de medewerkers moest verhuizen naar Almere. Die was gezien de vestigingsplaatsen van de hoofdkantoren, Rijswijk respectievelijk Nijmegen vaak niet te doen. Tijdsduur tot eerste benoemingen Het eerste dat medewerkers eigenlijk willen weten is of er nog plek is voor hen in de nieuwe organisatie. Dat vindt men over het algemeen nog veel belangrijker dan de nieuwe plannen, doelen en structuur van de nieuwe organisatie. “Tot het moment van benoeming heerste er toch onrust. Er ontstaat toch wel een soort strijd. Zolang je niet weet of er een stoel staat, en daarna welke stoel, ga je er anders mee om als wanneer je weet dat je een nieuwe stoel hebt.” (Manager Control) De nieuwe structuur kan echter al een hoop duidelijkheid verschaffen betreffende de personele consequenties. Verder is het natuurlijk van belang voor medewerkers te weten wie eventueel óók in aanmerking komt voor een bepaalde functie. Uiteindelijk kan het voor een medewerker niet snel genoeg zijn voordat men de benoemingen bekend maakt door middel van persoonlijke gesprekken met de betreffende medewerkers. Arbeidsvoorwaarden Medewerkers willen na bekendmaking weten onder welke voorwaarden zij werkzaam zijn in de nieuwe organisatie of onder welk sociaal plan zij de organisatie zullen moeten verlaten. De inhoud van dit plan kan voor rust of juist onrust zorgen. Lage Landen (waar Athlon Car Lease na overname onder valt) is momenteel bezig met een eigen pakket arbeidsvoorwaarden en het is duidelijk dat uiteindelijk Athlon haar voorwaarden aanpast. De arbeidsvoorwaarden van het bankwezen zijn vaak aantrekkelijker, dus worden weinig problemen voorzien. Daar zijn medewerkers momenteel dus geheel niet onrustig over, maar kijken hier eerder naar uit. Het aantal jaar dat iemand al werkzaam is in de organisatie is ook van invloed op onrust over baangarantie. Iemand die al langer in dienst is maakt zich wat baangarantie ook veel minder zorgen. Mensen minder lang in dienst maken zich op zijn beurt meer zorgen omdat geselecteerd wordt volgens het anciënniteitprincipe. Ieder bekijkt voor zich wat de impact van de fusie is. Communicatie tijdens proces Tijdens de fusieprocessen waren een aantal punten te noemen waarop medewerkers onrustig of onzeker op zouden kunnen reageren. Communicatie lijkt in dit geval van belang bij de vraag tijdens de interviews over heersende onrust: “Mijn persoonlijke ervaring (gebaseerd op meerdere fusie uit verleden) is als je maar snel, goed en eerlijk communiceert en dat blijft doen dan valt de onrust en onzekerheid vanzelf mee ook al is de boodschap negatief. Medewerkers kunnen beter omgaan met een negatieve boodschap dan met een onzekere. Als je dus duidelijkheid schept dan weet men waar men aan toe is en ontstaat weinig onrust. Later ontstaan natuurlijk onrustmomenten (gepaard met emoties).” (Toenmalig Algemeen Directeur Holding) Bij aankondiging fusie 1 en 2 was meteen al bekend wat het doel was van de fusie, met welk management, de structuur, de nieuwe doelen en de vestigingsplaats van het hoofdkantoor. En men kon tegen medewerkers zeggen binnen welke termijn er duidelijk was betreffende de
57
Fusiesucces
veranderingen in werkzaamheden, te vervallen banen en of een medewerker mocht blijven in nieuwe organisatie. Een heel andere situatie ontstond tijdens fusie 3 waar pas veel later bekend werd wat de toekomst zou worden van de nieuwe organisatie. In fusie 3 was om die reden duidelijk meer onzekerheid, onrust en angst. Het gaat er dus niet alleen om dat de plannen en structuur bekend zijn, maar dat dit ook gecommuniceerd wordt aan de medewerker om zo onrust te verminderen. Informatie (bewust) verkeerd begrijpen en verkeerde interpretatie van woorden Als mensen niet willen en zich tegen een fusie keren ontstaan al snel de volgende dingen: ‘we zijn nooit goed voorgelicht, en toen de directeur hier stond heeft hij ons niet de hele waarheid verteld’. Dan wordt gespeculeerd en dat is vooral in begin van fusie 3 aan orde geweest. Aan Athlon was natuurlijk in de ogen van Translease-medewerkers niets goed. Athlon werd neergezet als grote boeman en collectieve vijand. “Er bestaat altijd een gat tussen zender en ontvanger, zeker als mensen al in de stress zitten is de kans dat ze precies horen wat je zegt, niet groot. Waar wij tijdens fusie 3 druk mee zijn geweest tijdens communicatie is: zeg wat je wel weet, en zeg ook wat je niet weet. Maar ga zelf nooit zeggen: ‘Ik denk dat’. Realiseer je dat jij management bent en dat, zeker voor een onzekere medewerker, ieder woordje wat je teveel zegt, op een goudschaaltje gewogen gaat worden, geïnterpreteerd wordt en vervolgens nog zes keer gaat worden bekeken. En dat gebeurde ook. Bij bijvoorbeeld een medewerkerbijeenkomst zei een manager ‘en ja misschien komt er nog wel maatwerk binnen het sociaal statuut’. Dat moet direct gecorrigeerd worden. Als een manager dat zegt denken mensen dat maatwerk misschien aan de orde zou kunnen zijn terwijl je weet dat het niet zo is! Managers hebben altijd de neiging om gerust te stellen, terwijl je eigenlijk helemaal niets hebt om gerust te stellen. En je zaait er uiteindelijk alleen maar onrust mee uit en er ontstaat ruis.” (Interim communicatiemedewerker) Wat ook te zien was is dat mensen denken dat het interessant is te weten wat een ander nog niet weet. Eigen onzekerheid wordt dan gemanaged door het idee te wekken dat een persoon wel al wat weet. Herhaling van steeds weer dezelfde boodschap keer op keer helpt om dit op te lossen. Het loont dan niet meer om te kijken of ergens nog een barst in valt. Vragen van medewerkers beantwoorden Zo veel mogelijk de vragen in de lijn laten en zodoende de betreffende manager zo veel mogelijk te laten oplossen. Wanneer manager er zelf niet uitkomt, dan werd een hoger verantwoordelijk persoon betreffende het onderwerp gevraagd en wordt P&O vaak al ingeschakeld. Men handelt via de manager om te voorkomen dat iedereen op zoekt gaat naar het antwoord wat ze graag willen hebben, iets dat mensen in onzekerheid vaak doen. Laat je dit toe, en medewerkers krijgen hierdoor uiteindelijk meerdere antwoorden, dan ben je eindeloos zoet te kijken waar het lek is geslagen en waar het te dichten is. Het doel van frequent communiceren is de mensen mee te krijgen in de verandering. De bewijslast hiervoor ligt bij directie en zij zullen een aantal communicatiemiddelen moeten inzetten.
58
Fusiesucces
4.5.3 Conclusie uit tevredenheidsonderzoeken Athlon Athlon Car Lease heeft in de periode van fusie 1 en 2 zelf ook onderzoek uitgevoerd naar tevredenheid onder medewerkers aan de hand van een enquête onder medewerkers. Voor dit onderzoek is een exemplaar van november 2005 uitvoerig beoordeeld. In dit onderzoek zijn 338 enquêtes verstuurd, waarvan er 286 zijn terugontvangen, waarvan 229 Athlonmedewerkers hebben gereageerd en 57 Unilease-medewerkers. In dit onderzoek wordt tevens een vergelijking gemaakt ten opzichte van het onderzoek van 2004. De volgende momenten zijn dus vastgelegd: - Periode november 2004, ongeveer een jaar na totale afronding van fusie 1 - Periode november 2005, ongeveer een half jaar na totale afronding fusie 2 In het rapport van 2005 wordt een totaalbeeld van de tevredenheid gegeven, onderverdeelt naar tevredenheid in: werkzaamheden, arbeidsomstandigheden, collega’s, direct leidinggevende, organisatie, ontwikkelingsmogelijkheden, beloning en ondernemingsraad. Tevens is onderscheid gemaakt in medewerkers van Unilease en medewerkers van Athlon. Hieronder volgen enkele opvallende punten. Opmerkelijke punten van verschil in tevredenheid tussen 2004 - 2005 In 2005 gaat de algemene tevredenheid omlaag van 7,3 (2004) naar 7,1 (2005). Medewerkers zijn in 2005 met name minder tevreden over - Beloning (meer dan 5% negatief verschil) en ondernemingsraad. - Bestaan van verschillende culturen binnen Athlon, 6,1 (2004) tegen 7,0 (2005) - Samensmelten van de culturen - Tempo waarmee veranderingen binnen Athlon worden doorgevoerd. (6,3 in 2004 tegen 5.8 in 2005) In 2005 scoren de ontwikkelingsmogelijkheden veel beter (bij veel vragen meer dan 5% positief verschil). Hieronder vallen onder andere doorgroeimogelijkheden, opdoen van kennis en vaardigenheden, ontplooiing, opleidingsmogelijk en aandacht voor persoonlijke ontwikkeling. Opmerkelijke punten van verschil tussen de Athlon- en Unilease-medewerker: Het verschil in trots zijn op Athlon is het grootst tussen beide partners: de Unilease komt uit op 6,1 terwijl de Athlon-medewerker een 7,2 geeft. Unilease kent vergeleken met Athlon met name verschil in cultuur, 7,7 tegen een 6,8 van de Athlon-medewerker. Opvallend dat Unilease medewerker wel een betere score toekent aan een eerlijke en gelijke behandeling, vertrouwen in leiding Athlon en dat de organisatie medewerkers van voldoende sociale activiteiten voorziet. Ook over het gehele kopje ‘direct leidinggevende’ (verstandhouding, meedenken, aandacht voor de medewerker, communicatie, belangstelling voor werkzaamheden, feedback, stimuleren in werk, vragen om inbreng bij beslissingen) scoort de Unilease-medewerker beter. Athlon-medewerkers vindt dat ze beter op hoogte van secundaire arbeidsvoorwaarden zijn. Over werkzaamheden zijn Unilease-medewerkers ook minder tevreden dan medewerkers bij Athlon: ze gaan met minder plezier naar het werk, er is minder duidelijk wat van hen verwacht wordt, ze scoren minder bij de beslissingsbevoegdheid, de invloed op de indeling naar werkzaamheden en mogelijkheid om werk te verbeteren. Opgemerkt dient te worden dat de Unilease-medewerker bovengenoemde natuurlijk vergelijkt met de organisatie waar ze vandaan komen, Unilease dus in dit geval. 59
Fusiesucces
4.6 Empirie samengevat De belangrijkste bevindingen op een rij: Het heersende gevoel van het aangaan van een fusie of juist een overname creëert rust of juist onrust bij de partners. Athlon als beursfonds beïnvloedde in grote mate de communicatie in het begin van het proces. Atlas als leidend systeem had gevolgen voor de Unilease- en Translease-medewerker. Voor de Hiltermann medewerker waren de gevolgen tijdens het proces minder groot. Men streefde in alle gevallen naar zo duidelijk mogelijk communicatie: - Liever een negatieve boodschap communiceren dan een onzekere; - Communiceer wat je weet, maar zeg ook wat je niet weet; - Boodschap blijven herhalen; - Iedereen dezelfde boodschap laten communiceren. Hiltermann meest decentraal aangestuurd en op klanten gericht. Daarna Translease en ook op klanten gericht, daarna Unilease gericht op kwaliteit en klanten en tenslotte Interleasing als centraal aangestuurde organisatie gericht op efficiency. Fusie 1 en 2 zijn beide binnen een jaar afgerond. De integratie van fusie 3 gaat 1,5-2 jaar duren. Tevredenheid wordt beïnvloedt door de volgende factoren: structuur nieuwe organisatie en of deze snel bekend kan worden gemaakt, vestigingsplaats nieuwe hoofdkantoor, tijdsduur tot eerste benoemingen, arbeidsvoorwaarden, communicatie, verkeerd begrijpen van informatie en waar medewerkers terecht kunnen met vragen. Van uitermate belang is het creëren van duidelijkheid gedurende het proces, zodat mensen weten waar ze aan toe zijn en op de hoogte zijn van de veranderingen en de stappen die genomen worden tot deze verandering.
60
Fusiesucces
5
ONDERZOEKSANALYSE
De samenvatting van de theorie leidde in hoofdstuk twee tot het onderzoeksmodel. De variabelen binnen dit onderzoek (relatedness, communicatie, snelheid en medewerkertevredenheid) hebben allen invloed op fusiesucces of zijn een onderdeel van fusiesucces. In dit hoofdstuk zal deze theoretische basis worden vergeleken met de praktijk zoals deze uit de empirie in hoofdstuk vier is gebleken. Er zal onderzocht worden welke onderdelen uit het model bevestigd of weerlegd zijn door de praktijkcases en vervolgens zal gekeken worden welke praktijkfactoren nog niet zijn opgenomen in het model. In het onderzoek is gekeken naar de volgende variabelen welke allemaal een relatie kennen met fusiesucces: relatedness, communicatie, snelheid van integratie en medewerkertevredenheid. Ook kennen de variabelen onderlinge relaties. Deze staan allen met dunne pijlen aangegeven in het onderzoeksmodel. In deze paragraaf zal getoetst worden of deze relaties en de invloed van variabelen op fusiesucces in de praktijk en literatuur overeenkomen. De volgende aannames zijn bij de bespreking van het onderzoeksmodel gemaakt: - Verondersteld wordt dat relatedness van invloed is op communicatie: de mate van relatedness bepaalt, in welke mate adequate communicatie mogelijk is. - Communicatie kan worden gezien als katalysator van snelheid: snelheid wordt gecreëerd door adequate communicatie. Als fusiepartners goed kunnen communiceren, kan het proces sneller verlopen. In de volgende paragrafen zullen ook deze aannames besproken worden.
5.1 Fusie of overname en grootte van de partners In het literatuuroverzicht komt naar voren dat het begrip fusie en overname veelvuldig door elkaar wordt gebruikt, terwijl er groot verschil bestaat. Dit verschil is duidelijk te merken in de praktijkcases. Worden partners als gelijke beschouwd, zoals duidelijk tijdens fusie 1 naar voren kwam, dan verloopt het integratieproces zonder al te veel problemen en gaat het proces vrij snel. Beide organisaties verliezen hun identiteit en moeten verhuizen. De bewering van Olie (1994), dat integratie waarschijnlijk meer tijd zou gaan kosten omdat een nieuwe derde cultuur zou moeten worden opgebouwd, gaat in dit geval niet op. Het feit dat de Interleasing organisatie groter was heeft ook niet voor problemen gezorgd, en er ontstond zeker geen groter machtsgevoel aan hun kant. Fusie 3 kenmerkte zich in eerste instantie door een overname: Athlon Holding werd overgenomen door Lage Landen. Dit werkt automatisch door naar de werkmaatschappij Translease. Hier heerst een overnamegevoel, terwijl Translease uiteindelijk gaat fuseren met Athlon Car Lease. Grootte speelt hier wel een rol: Athlon Car Lease is de grotere partij en Translease wordt opgeslokt door Athlon Car Lease, verhuist voor het grootste gedeelte naar het hoofdkantoor in Almere, en moet zich aanpassen aan het automatiseringssysteem Atlas.
5.2 Relatedness Volgens de literatuur zouden related fusies en overnames moeten leiden tot meer waardecreatie door de aanwezigheid van strategische fits. Voorwaarde is wel dat deze goed geïntegreerd dienen te worden. De strategische fits waren bij alle onderzochte fusies 61
Fusiesucces
aanwezig: de organisaties bevonden zich allen in de autoleasebranche en hielden zich met soortgelijke activiteiten bezig. Vrijwel dezelfde soort organisaties samenvoegen levert om deze reden weinig serieuze problemen op. Deze situatie is natuurlijk niet te vergelijken met bijvoorbeeld twee banken die gaan fuseren en beiden geheel andere soorten dienstverlening kennen. Dit onderzoek richt zich enkel op de interne relatedness. Het gaat hier om gelijkenis is managementstijl en strategische oriëntatie. In de praktijk is weinig aanleiding gevonden dat gelijkheid in managementstijl en strategische oriëntatie tot betere prestaties zou leiden. In paragraaf 5.6 wordt dieper ingegaan op relatedness in relatie met andere variabelen.
5.3 Communicatie Communicatie tussen directie van beide organisaties is van belang. Het brengt niet alleen de fusiepartners dichter tot elkaar, tevens kunnen ze al voordat fusie een feit is, nadenken over de plannen, doelen, structuur en noodzakelijke integratie. Directie moet zo snel mogelijk op een lijn komen, blijkt uit de literatuur. De praktijk bevestigt dit. Deze inzichten verschaffen tevens in hoge mate inzicht in het benodigde aantal FTE’s en daarmee de noodzakelijke gedwongen ontslagen en verandering in werkzaamheden. Hierdoor ontstaat meer helderheid voor het management maar zeker ook voor de medewerkers.Het gaat om communicatie voorgaande officiële bekendmaking, en daarna. Tussen management en naar medewerkers. De literatuur kenmerkt zich door bepaalde communicatiemomenten waar medewerkers van bepaalde informatie worden voorzien aan de hand van een bepaalde vorm van communicatie. Te denken valt aan de volgende zaken: over redenen/ uiteindelijke uitkomst fusie over verloop fusie over te voeren nieuw beleid over persoonlijke consequenties personeel (ontslagen, promoties/degradaties, veranderingen in werk, salaris) Alle bovengenoemde items werden gecommuniceerd, waarbij de vorm en tijdstip van communiceren van belang zijn. Er kan vanuit de praktijk worden vastgesteld dat persoonlijke consequenties vaak face to face en individueel worden gecommuniceerd, terwijl medewerkers op de hoogte worden gehouden aan de hand van nieuwsbrieven, intranet, etc. Medewerkers worden allereerst geïnformeerd over de plannen van de nieuwe organisatie, doelen en nieuw beleid. In de praktijk blijkt echter dat zij in eerste instantie helemaal niet geïnteresseerd zijn in nieuw te voeren beleid, maar alleen willen weten of er plek is voor hen in de nieuwe organisatie. Hier mag dus niet teveel tijd overheen gaan.
5.4 Snelheid In de literatuur zijn de meningen verdeeld over de voordelen van snelle integratie. In de praktijk blijkt voor zowel snelle als langzame integratie iets te zeggen. De literatuur kenmerkt zich door een snelle behoefte aan controle over de fusie om zo de ‘post-fusie drift’ te vermijden. Het gevaar ontstaat namelijk dat organisatorische en individuele productiviteit gedurende de fusieperiode afneemt. Bij snelle integratie bereik je eerder de gewenste fusievoordelen. Tevens zorgt snelle integratie voor een kortere integratieperiode. En deze periode mag niet te lang duren omdat steeds meer mensen zullen wegvallen, en de sfeer op de werkvloer gaat veranderen. Een goed praktijkvoorbeeld hiervan is de situatie in fusie 3. Voorkomen moet worden dat een organisatie een lange periode ‘leeg’ staat, anders loopt de dienstverlening in gevaar. Fusiepartners moeten gedurende het integratieproces ieder voor zich nog een tijd zelfstandig 62
Fusiesucces
opereren, waardoor klanten door weggelopen medewerkers niet goed bediend kunnen worden. De kans bestaat dat medewerkers ongemotiveerd blijven wachten op een afvloeiingsregeling. Eigenlijk is het in dat geval beter dat ze de organisatie verlaten, zodat daar externe medewerkers voor neergezet kunnen worden. Door snel te integreren zal deze periode minder lang duren. Organisatorische productiviteit neemt ook af als een proces te lang duurt. Bij fusie 3 ontstond een lange periode van ‘stilstand’. Niemand wist of de overname doorging. Toen dat uiteindelijk definitief was, wist niemand hoe men nu verder ging samen en onder welk management. Bij de gesprekken binnen Athlon kwam duidelijk naar voren dat Athlon destijds weinig actie ondernam betreffende nieuwe projecten en dergelijke, want men wist toch niet wie uiteindelijk verantwoordelijk zou worden en of die projecten het onder nieuw management nog zouden overleven of prioriteit zouden hebben. Het nadeel van snelheid is dat snelheid ook betekent dat men keuzes moet maken: je kan niet alles tegelijk integreren en realiseren. Bij fusie 1 werd bijvoorbeeld in eerste instantie geïntegreerd wat meest noodzakelijke was.
5.5 Medewerkertevredenheid: Onzekerheid Tijdens het empirisch onderzoek zijn steeds de items van Ivancevich e.a. (1987, zie bijlage 3) in het achterhoofd gehouden als gesprekspartners zich over onzekerheid uitte. Niet alle items van dit onderzoek kwamen tijdens de gesprekken naar voren. Hieronder zullen enkele belangrijke worden opgesomd en worden teruggekoppeld naar de praktijk: Verandering in pensioen/ salaris: het sociaal plan was iets waar onder medewerkers onduidelijkheid over bestond. Of medewerkers vonden dat duidelijkheid binnen dit plan te lang op zich liet wachten. Tevens bestaat ontevredenheid over het bestaan van twee sociale plannen binnen de nieuwe organisatie: die van beide partners. Het plan van de partner kan voor medewerkers wel eens veel interessanter zijn. Werken met dezelfde collega’s/ vrienden en collega’s hun baan zullen verliezen: altijd moeilijk als je collega’s ziet vertrekken. Over voldoende informatie bezit je werk uit te voeren: nieuwe functieprofielen werden snel duidelijk. Verhuizen naar een andere geografische locatie: verhuizing zorgde er voor, zoals blijkt uit de empirie, dat veel medewerkers ergens anders gaan solliciteren. Invloed zult hebben over veranderingen in je baan: Fusie zorgde er wel voor dat mensen vaak een kleiner takenpakket kregen of een keuze moesten maken. Geforceerd worden te degraderen: er bestaat in het begin altijd onzekerheid of er plek is in nieuwe organisatie en welke plek dat dan is. Zullen er kansen zijn om vooruit te kunnen in de organisatie: is vaak afhankelijk van structuur en huidige bezetting. Onzekerheid kan verminderd worden door dit vroeg kenbaar te maken. De organisatie als een goede werkplek: heeft ook te maken hoeveel mensen, ten opzichte van hun oude situatie, verliezen en of men trots is op oude organisatie. Zo bleek de Unilease medewerker veel minder enthousiast over de fusie en minder trots op Athlon als organisatie. Zo bleek uit het medewerkertevredenheidsonderzoek van Athlon. Cultuur zal veranderen binnen de organisatie: hier ontstond weinig onrust over. Ook al waren culturen verschillend.
63
Fusiesucces
5.6 Relaties tussen variabelen Relatedness - Snelheid Homburg en Bucerius (2006) benadrukken de relatie tussen relatedness en snelheid. Deze relatie was niet altijd in de praktijkcases terug te vinden. Fusie 1 laat dit zien. Het verschil qua managementstijl (centraal versus decentraal) en strategische oriëntatie (kosten versus klanten) was tussen Interleasing en Hiltermann qua relatedness waarschijnlijk het grootst, maar deze fusie is het snelst verlopen. Verschillen op zich zijn belangrijk, maar uiteindelijk zijn de gemaakte keuzes nog belangrijker. Deze bepalen de mate van verandering. Relatedness - Medewerkertevredenheid en Snelheid - Medewerkertevredenheid De literatuur laat zien dat wanneer de interne relatedness laag is tussen twee fusiepartners, en wanneer tegelijkertijd wel snel geïntegreerd wordt, de nadelige effecten van deze snelle integratie nog sterker zijn bij lage interne relatedness. Het nadelige effect van snelle integratie is de interne turbulentie die toeneemt. Dit omvat ook de tevredenheid. Medewerkertevredenheid is dus afhankelijk van de snelheid van integratie maar dus ook de mate van interne relatedness. Fusie 1 kenmerkt zich door een lage interne relatedness en het snelste fusieproces. Hier is echter niet gebleken dat de tevredenheid onder de medewerkers minder was. Dit werd waarschijnlijk veroorzaakt door de gelijkheid tussen de fusiepartners. Relatedness - Communicatie Communicatie is in de gesprekken onderverdeeld in communicatie tussen management en communicatie naar medewerkers. Een aanname was dat relatedness voor een soepele communicatie zou moeten zorgen tussen management. Verschillen of overeenkomsten in managementstijl en strategische oriëntatie bepalen de mate hiervan. Er is in de empirie geen bewijs gevonden dat overeenkomsten hierin leiden tot een soepele communicatie. Communicatie tussen de partners en de medewerkers is over het algemeen goed verlopen. Communicatie - Fusiesucces In de probleemstelling wordt genoemd ‘de invloed van communicatie op fusiesucces’, dit betekent dus de invloed van communicatie op snelheid, en de invloed van communicatie op tevredenheid. Hieronder zullen beide behandeld worden. Communicatie - Snelheid Indien men tijdig met elkaar communiceert, verloopt het uiteindelijke fusieproces sneller omdat in die situatie goed voorbereid kan worden. Een goede voorbereiding zorgt op zijn beurt weer voor een sneller fusieproces, zeker in de ogen van de medewerker. Bij Unilease zie je al een langere integratieperiode doordat men voor officiële aankondiging minder overleg plaats heeft gevonden. Bij de fusie met Translease duurt het proces helemaal lang doordat voor officiële aankondiging helemaal geen communicatie plaats kon vinden en men pas daarna met elkaar kon overleggen over nieuwe doelen, structuur etc. In de beleving van medewerkers is fusie 1 het snelst verlopen. Dat heeft te maken met de goede voorbereidingen voorafgaande aan de aankondiging waardoor de doorlooptijd voor medewerkers korter is geweest. Daarna de fusie met Unilease gevolgd door fusie 3. Snelheid heeft te maken wanneer je begint met tellen. Bij fusie 3 zou dit in de beleving van medewerkers al in maart 2006 geweest kunnen zijn. En dan begint de stress en onzekerheid al. Indien dus snel en duidelijk gecommuniceerd kan worden verloopt het fusieproces, zeker in de ogen en beleving van de medewerkers, veel sneller.
64
Fusiesucces
Communicatie - Medewerkertevredenheid De communicatie naar medewerkers toe is afhankelijk van een aantal factoren. Het feit dat een organisatie bijvoorbeeld beursgenoteerd is, maakt dat communicatie naar medewerkers voordat de fusie een feit is vaak niet mogelijk is. Dit terwijl onderzoekers als Epstein (1994), Napier e.a. (1989) en Ivancevich e.a. (1987) allen van mening zijn dat nieuw te voeren beleid snel moet worden verspreid en dus in vroeg stadium gecommuniceerd moet worden naar medewerkers. Uit de praktijk blijkt het grote voordeel van communicatie naar de medewerker. Indien management voorafgaande aan de officiële bekendmaking een blauwdruk hebben kunnen vastleggen, kunnen medewerkers bij officiële aankondiging van de fusie meteen op de hoogte gebracht kunnen worden van de plannen, nieuwe doelen en structuur. En dit vermindert dat een hoop onrust en onzekerheid ontstaat. Beide gevallen zijn tijdens de empirie naar voren gekomen: - Op het moment dat de directie een heldere strategie voor ogen heeft, en daar binnen het directieteam geen onduidelijk heerst, kan de communicatie naar medewerkers op een goede manier worden ontvangen. Medewerkers weten meteen waar ze aan toe zijn. Informatie werd altijd gecommuniceerd, ook al ging het soms om negatief nieuws. - Kunnen nieuwe strategie, structuur, en doelen van de fusie bij bekendmaking om wat voor reden niet duidelijk gecommuniceerd worden, veroorzaakt dit onrust en onzekerheid. Een oplossing is in dit geval medewerkers gerust te stellen wanneer wel duidelijkheid omtrent deze zaken verwacht kan worden. Uiteindelijk willen alle medewerkers zo snel mogelijk horen of nog plek is in de nieuwe organisatie. De manier van communiceren is hier belangrijk. Door middel van persoonlijke gesprekken tussen directeur/ leidinggevende en medewerker wordt de communicatie consistent en accuraat gehouden. Dit zal ook weer de tevredenheid doen verbeteren. Uit onderzoeken bleek dat het niet zo zeer ging om de manier van communiceren maar de snelheid waarmee dit gebeurde omdat dit zo de onrust en onzekerheid beïnvloedde. Tevredenheid - Fusiesucces Tevreden mensen zorgen voor meer succes binnen de organisatie. Zij zullen meer gemotiveerd werken en daardoor de productiviteit doen verbeteren. Dit zou het succes van de fusie alleen maar doen verbeteren. Dit blijkt uit fusie 3 waar grote ontevredenheid in Nijmegen ontstaat. Medewerkers gaan massaal solliciteren bij andere organisaties of wachten hun afvloeiingsregeling af. De gevonden relaties worden hieronder in het onderzoeksmodel gezet. Een - betekent dat de relatie in de empirie niet is gevonden, een + betekent dat deze relatie wel is gevonden.
Figuur 5.1:Onderzoeksmodel met gevonden relaties in empirie
65
Fusiesucces
6
CONCLUSIE
Binnen dit onderzoek is aan de hand van een onderzoeksmodel, welke inzicht verschaft in de variabelen, getracht te onderzoeken wat de invloed is van deze variabelen op het succes van fusies en wat de relaties tussen de variabelen inhouden. Het onderzoek kent de volgende probleemstelling: ‘Wat is de invloed van communicatie op fusiesucces en in hoeverre heeft communicatie verband met snelheid en relatedness?’ In hoofdstuk vier zijn hiertoe na een uitgebreide literatuurstudie de onderzoeksresultaten besproken vanuit de empirie. Vervolgens zijn deze resultaten in hoofdstuk vijf vergeleken met de theorie. In dit hoofdstuk zal de algemene conclusie van dit onderzoek worden gevormd door terug te blikken op de probleemstelling en het vooraf gestelde doel van het onderzoek. De belangrijkste toevoeging van dit onderzoek is de variabele communicatie in het onderzoeksmodel. Het doel van deze scriptie is om inzicht te krijgen in de variabele communicatie op het succes van fusies en de relaties te belichten met andere variabelen uit het model. Communicatie kent relaties met alle variabelen in het model. De invloed van communicatie op fusiesucces staat centraal, waar fusiesucces wordt geoperationaliseerd door snelheid van integratie en medewerkertevredenheid. In de empirie is de relatie tussen communicatie en snelheid van integratie duidelijk naar voren gekomen. Indien duidelijk en snel gecommuniceerd wordt, is iedereen tijdig op de hoogte van de nieuwe plannen en kan vervolgens sneller volgens nieuw beleid en structuur gehandeld gaan worden. Des te sneller de fusiepartners door communicatie op één lijn komen des te sneller de nieuwe plannen geïntegreerd kunnen worden. Deze snelle integratie is meteen van invloed op de medewerkertevredenheid. Duidelijkheid omtrent de veranderingen zorgt voor tevredenheid onder de medewerkers, waar duidelijke communicatie een belangrijke rol speelt. Het gaat om de communicatie van zowel positieve als negatieve berichten. De snelheid waarmee gecommuniceerd wordt is met name in het begin van het proces van belang. Medewerkers kunnen niet snel genoeg op de hoogte worden gebracht van de veranderingen en persoonlijke consequenties. Snelheid van integratie lijkt in de empirie een belangrijke succesfactor. Het gaat erom medewerkers zo kort mogelijk in een moeilijke positie te zetten waar onzekerheid, angst en onrust een belangrijke rol innemen. Tevens voorkomt een snelle integratie het langdurig bestaan van een lege organisaties waar de dienstverlening in gevaar dreigt te komen. In veel gevallen moeten beide organisaties nog een aantal maanden zelfstandig kunnen opereren! De bijdrage van de variabele relatedness was in dit onderzoek minimaal. De manier waarop dit begrip geoperationaliseerd is (gelijkheid in managementstijl en strategische oriëntatie) heeft niet in alle gevallen geleid tot verbeteringen in communicatie of kende het begrip een relatie met snelheid. Zo was er zelfs een situatie waar de verschillen in managementstijl en strategische oriëntatie het grootst waren maar is juist die fusie het snelst verlopen. Het is duidelijk dat in deze situatie andere variabelen van invloed zijn geweest op het snelle fusieproces. Hierbij valt in dit onderzoek bijvoorbeeld te denken aan het gevoel van gelijkheid onder de fusiepartners en gelijkheid in automatiseringssysteem waardoor sneller geïntegreerd kon worden en wat tevens de mate van verandering voor medewerkers doet verminderen.
66
Fusiesucces
Hoewel het onderzoeksmodel een aantal variabelen en de relaties tussen de variabelen laat zien, heeft dit onderzoek laten zien dat niet alle relaties duidelijk naar voren zijn gekomen of in de onderzochte cases een belangrijk aandeel hadden in het succes van de fusie. Tevens blijken ook andere variabelen of gegevens van belang die niet onderzocht zijn in dit onderzoek maar die wel de kans op het slagen van een fusie beïnvloedden of van invloed zijn op de variabelen in het onderzoeksmodel. Tot slot dient te worden opgemerkt dat fusiesucces een lastig te definiëren begrip is. Operationalisering van het begrip op een bepaalde manier (het meten van het begrip door de keuze tussen het stakeholder of shareholder perspectief) is direct van invloed op de operationalisering van de overige variabelen die worden gemeten in het onderzoek. Dit betekent dat indien het onderzoek een andere invulling van het begrip fusiesucces toekent, de uitkomsten van het onderzoek verschillend zullen zijn en de overige variabelen anders geoperationaliseerd dienen te worden. Uiteindelijk is de vooraf geformuleerde doelstelling behaald. Het onderzoek heeft de invloed van een aantal belangrijke variabelen, welke het succes van fusies beïnvloeden, getoetst en er is uitgebreid ingegaan op de relaties tussen de variabelen. Communicatie is een belangrijke variabele tijdens fusieprocessen. De mate ervan wordt niet alleen beïnvloedt door een aantal factoren, communicatie zelf is ook van invloed op andere variabelen en op de mate van het fusiesucces.
67
Fusiesucces
7
EVALUATIE
In de voorgaande hoofdstukken zijn de bevindingen uit de praktijk beschreven en is gekeken of de in de theorie genoemde variabelen in de praktijk ook van invloed zijn op fusiesucces. Om hier inzicht in te verkrijgen is gebruik gemaakt van een meervoudige case studie. Voor dit type onderzoek is gekozen om zodoende meer inzicht te krijgen in de verschillende fusieprocessen en zo verbanden te kunnen leggen tussen de diverse cases. Voordat de onderzoeksresultaten uit de cases als waarheden bestempeld kunnen worden dient eerst beoordeeld te worden of de verkregen data valide en betrouwbaar is. Volgens Yin (1994) dient case studie onderzoek aan een viertal criteria te voldoen: Constructvaliditeit: wordt daadwerkelijk waargenomen wat men vooraf wilde waarnemen? Is de waarneming voldoende objectief? Interne validiteit: zijn de oorzakelijke verbanden die worden gevonden wel echt of ‘hard’? Zijn ook andere oorzaken denkbaar? Externe validiteit: in hoeverre zijn de gevonden gegevens of verbanden generaliseerbaar? In hoeverre gaan ze ook op voor andere organisaties? Betrouwbaarheid: wordt het onderzoek zelf voldoende objectief uitgevoerd? Komen andere onderzoekers tot dezelfde uitkomsten? Tot slot van deze scriptie zal aandacht worden besteed aan de beperkingen van dit onderzoek en zullen aanbevelingen voor vervolgonderzoek worden weergegeven.
7.1 Validiteit Om inzicht te krijgen in de fusies en de variabelen die in dit onderzoek het onderzoeksmodel vormen zijn door mijzelf tien interviews afgenomen en is één interview verzonden per email. Tevens is voorafgaande aan de interviews de vragenlijst gecheckt aan de hand van een oriënterend interview met de algemeen directeur. De vragenlijsten zijn verder afgenomen in een open interview met tien personen die alle zeer betrokken zijn geweest bij één of meerdere fusieprocessen. Gesprekspartners die alle fusies hebben meegemaakt zijn zodoende ondervraagd over alle fusies. Zij konden hiermee belangrijke verschillen tussen de fusies belichten. Tevens zijn per fusie steeds minimaal twee mensen ondervraagd over of fusie 1, of fusie 2, of fusie 3. Dit was dan altijd van destijds beide fusiepartners een persoon. Op deze manier werden inzichten verkregen vanuit beide fusiepartners, maar kon de output ook altijd met elkaar worden gecheckt. Hierdoor werd de objectiviteit gewaarborgd. Alle interviews zijn gescheiden van elkaar afgenomen, waardoor de gesprekspartners elkaar niet in hun antwoorden hebben kunnen beïnvloeden. Om de onderzoeksresultaten intern te valideren is er vanuit de theorie een onderzoeksmodel opgesteld en zijn vooraf bekende relaties weergegeven aan de hand van dunne pijlen in het model. Vanuit dit model zijn de onderzoeksvragen opgesteld en heeft empirisch onderzoek plaatsgevonden. Alle vragen die de respondenten zijn voorgelegd zijn dus te herleiden naar één van de variabelen in het model. Uit de empirie zijn vervolgens de meeste relaties tussen de variabelen ook gebleken, al is in de conclusie al opgemerkt dat ook andere factoren tegelijkertijd van invloed kunnen zijn op de variabele, op de variabele met betrekking tot fusiesucces, of de relatie tussen de variabelen.
68
Fusiesucces
De resultaten zijn voorgekomen uit totaal elf interviews en een intern medewerkertevredenheidsonderzoek van Athlon Car Lease. Hoewel de interviews in combinatie met het interne onderzoek en literatuuronderzoek voldoende informatie hebben opgeleverd ter beantwoording van de onderzoeksvraag, kan het zo zijn dat, gezien de aard en de grootte van de steekproef, er enige voorzichtigheid geboden is bij het trekken van algemene conclusies uit het onderzoek. Daarom is het verstandig om in de toekomst de variabelen door middel van kwantitatief onderzoek te testen. Ondanks het geringe aantal praktijkcases, kan dit onderzoek wel als extern valide worden beschouwd. Door drie soortgelijke typen fusies op identieke manier te onderzoeken kan gesteld worden dat de factoren die bij deze cases van invloed waren op het succes van de fusie, ook van belang zullen zijn in andere soortgelijke fusies. Daarom zouden de conclusies ook generaliseerbaar op andere soortgelijke fusies.
7.2 Betrouwbaarheid Dit kwalitatieve onderzoek is uitgevoerd aan de hand van interviews. Het probleem hierbij is de subjectiviteit van de resultaten. Om dit probleem te elimineren is gebruik gemaakt van vooraf gedefinieerde vragen welke alvorens zijn gecheckt aan de hand van een oriënterend interview. Deze werkwijze waarborgt de betrouwbaarheid van het onderzoek. Verder is voor het verhogen van de betrouwbaarheid binnen dit onderzoek gebruik gemaakt van een drietal fusies waarvan twee fusies reeds bewezen hebben zeer succesvol te zijn verlopen. Onderzoek naar succesfactoren loont binnen deze cases om deze reden. De mate van betrouwbaarheid heeft te maken met de consistentie van de resultaten die voorkomt uit het onderzoek. Yin (1994) omschrijft betrouwbaarheid als het onderzoek objectief is uitgevoerd en dat andere onderzoekers tot dezelfde uitkomsten komen. Met kwalitatief onderzoek is het lastig tot dezelfde uitkomsten te komen omdat ervaringen, ideeën en meningen worden verzameld die verkregen zijn binnen een bepaalde context en mogelijk zouden veranderen in de loop der tijd. Wanneer een respondent zijn of haar mening heeft aangepast zou dat het onmogelijk maken om met hetzelfde onderzoek tot dezelfde resultaten te komen.
7.3 Beperkingen en aanbevelingen voor verder onderzoek De resultaten zijn alleen van toepassing in de automobielbranche. Het is om deze reden lastig generieke conclusies te trekken. Bij de operationalisering van de definitie van fusiesucces is omwille van tijd alleen naar het stakeholder perspectief gekeken, en daarbinnen alleen de medewerkers van een organisatie, en dus is het shareholder perspectief achterwege gelaten en ook de andere stakeholders van een organisatie. Vervolgonderzoek zou bij de operationalisering van fusiesucces dit wel moeten meenemen. Het merendeel van de respondenten van dit onderzoek is nog steeds werkzaam bij Athlon Car Lease. Hier dient dus worden opgemerkt dat mensen die nu nog wel werkzaam zijn allen meer tevreden zullen zijn over het gehele proces dan medewerkers die de fusie niet hebben overleefd. Vervolgonderzoek zou zich tevens op ex-medewerkers moeten richten omdat juist hun mening van invloed is medewerkertevredenheid.
69
Fusiesucces
Fusie 1 en 2 ligt voor de respondenten te ver in verleden, waardoor zij soms moeilijkheden hadden met de beantwoording van de vragen (zeker als het gaat om bijvoorbeeld de tijdsduur van iets aan te geven). Daardoor kan het verschil in antwoorden worden verklaard. In vervolgonderzoek zou kwantitatief onderzoek gedaan moeten worden onder de medewerkers om zo de tevredenheid te kunnen vaststellen. In dit onderzoek is hiervoor gebruik gemaakt van interne onderzoeken van Athlon. De interviews zijn echter enkel op managerniveau afgenomen. Hoewel dit onderzoek een aantal belangrijke variabelen onderzoekt, blijken ook andere variabelen een rol te spelen. Hier dient in vervolgonderzoek wel rekening mee gehouden te worden omdat deze de resultaten van het onderzoek beïnvloeden. Integratiesnelheid is bijvoorbeeld ook afhankelijk van het type ondernemingen welke geïntegreerd dienen te worden. Zo zal een integratieperiode van twee banken (die beide andere soorten dienstverlening kennen) veel moeizamer zijn en veel meer tijd kosten. Integratie van systemen bij Athlon was, omdat beide partners vrijwel dezelfde activiteiten uitvoerde, om die reden vrij simpel en niet met andere organisaties te vergelijken. Ook valt te denken aan factoren als de gewenste mate van integratie en de grootte van de gecombineerde organisatie. Homburg en Bucerius (2006) en Datta (1991) nemen deze factoren wel mee in hun onderzoek omdat ze een correlatie kunnen hebben met zowel snelheid van integratie als het succes van een fusie. Bij alle bevindingen van het onderzoek speelt een bepaalde beleving mee van de respondenten die gepaard gaat in een bepaalde context. Beleving en context bepalen de onderzoeksresultaten sterk. Ook speelt gevoel een rol: het gevoel als gelijke partner in het fusieproces te staan (en dat heeft niet eens met grootte van beide partners te maken, zie fusie 1), het gevoel rechtvaardig behandeld te worden, gevoelsmatig dat proces langer duurde (fusie 3) en tot slot het gevoel dat men met de partner heeft. Vervolgonderzoek zou hier rekening mee moeten houden.
70
Fusiesucces
LITERATUURLIJST Achrol, R. (1992). The dimensions of marketing channel environments. Advances in distribution Channel Research, Frazier, G. JAI Press: Greenwich, CT, 1-43. Banens, H.M.J.H. (1998). Het ontwerp van een onderzoek. Syllabus voor Strategisch Management & Organisatie aan de Universiteit van Amsterdam. Barney, J.B. (1998). Returns to bidding firms in mergers and acquisitions: reconsidering the relatedness hypothesis. Strategic Management Journal, 9, 71-78 Bell, A.H. (1992). Business Communication: Toward 2000. Cincinnati, OH: South-Western. Blackburn, V.L., Lang, J.R., Johnson, K.H. (1990). Mergers and shareholder returns: The roles of acquiring firm's ownership and diversification strategy. Journal of Management, 16, 4, 769-782. Bower, J.L. (2001). Not all M&As are alike-and that matters, Harvard Business Review, 79, 93-101. Bragado, J.F. (1992). Setting the correct speed for postmerger integration. M&A Europe, 2431. Brockhous, W.L. (1982). A model for success in mergers and acquisitions. SAM Advanced management Journal, 2, (4), 30-42. Buono, A.F., Bowditch, J.L. (1989). The human side of mergers and acquisitions. JosseyBass: San Francisco, CA. Burton, G.E., Pathak, D.S., Zigli, R.M. (1977). The effects of organizational communication on job satisfaction and motivation factors for management, Journal of Management, 2, (2), 17-25. Callahan, J.P. (1986). Chemistry: how mismatched managements can kill a deal. Mergers and Acquisitions, 20, (4), 1986, 47-53. Capron, L., (1999). The long-term performance of horizontal acquisitions, Strategic Management Journal, 20, (11), 987-1018. Capron, L., Hulland, J. (1999). Redeployment of brands, sales forces, and general marketing management expertise following horizontal acquisitions: a resource based view, Journal of Marketing, (63), 41-54. Chatterjee, S. (1986). Types of synergy and economic value: the impact of acquisitions on merging and rival firms. Strategic Management Journal, 7, (2), 119-139. Cohen, F., Birkin, S.J., Cohen, M.E. (2006). Managing conflict during an organizational acquisition. Conflict Resolution Quarterly, 23, (3), 317-331.
71
Fusiesucces
Datta, D.K. (1991). Organizational fit and acquisition performance: effects of post-acquisition integration. Strategic Management Journal, 12, (4), 281-297. Dess, G.C., Robinson, R.B. (1984), Measuring organizational performance in the absence of objective measures: the case of the privately held firm and conglomerate business unit, Strategic Management Journal, 5, 265-273. Eisenberg, E.M., Wittem, M.G. (1987). Reconsidering openness in organizational communication, Academy of Management Journal, 12, 418-426. Elgers, P.T., Clark, J.J. (1980). Merger Types and Shareholder Returns: Additional Evidence, Financial Management, 9, (2), 66-72. Epstein, M.J. (2004). The drivers of success in Post-fusie Integration. Organizational Dynamics, Elsevier Science, 33, (2), 174-189. Feldman, M.L. (1995). Disaster prevention plans after a merger. Merger & Acquisitions, 30, (1), 31-36. Flanagan, D.J. (1996). Announcements of purely related and purely unrelated mergers and shareholder returns: reconciling the relatedness paradox. Journal of management, 22, (6), 823-835. Francesco, A.M., Gold, B.A. (1998). International Organizational Behavior. Prentice Hall, second edition, ISBN 0-13-100879-X.
Pearson
Gudykunst, W.B., Ting-Toomey, S (1988). Culture and interpersonal communication. Newbury Park, CA: Sage. Gutknecht, J.E., Keys, J.B. (1993). Mergers, acquisitions, and takeovers: Maintaining morale of survivors and protecting employees, academy of Management Executive, 7, (3), 26-36. Hall, E.T. (1966). Beyond Culture. New York: Doubleday. Harrison, J.S., Hitt, M.A., Hoskisson, R.E. Ireland, R.D. (1991). Synergies and post acquisition performance: differences versus similarities in resource allocation, Journal of management, 17, 173-190. Haspeslagh PC, Jemison DB (1991). Managing Acquisitions: Creating Value Through Corporate Renewal, Simon & Schuster, New York. Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: comparing values, behaviors Institutions, and organisations across nations, New York: McGraw-Hill, 2nd ed. Homburg, C., Bucerius, M. (2006). Is speed of integration really a success factor of mergers and acquisitions? An analysis of the role of internal and external relatedness. Strategic Management Journal, 27, 347-367.
72
Fusiesucces
Hunt, J.W. (1990). Changing pattern of acquisitions behaviour in takeovers and consequences for acquisition processes, Strategic Management Journal, 11, 69-77. Hutjes, J.M., van Buuren, J.A. (2000). De gevalstudie, de strategie van kwalitatief onderzoek. Boom onderwijs, eerste druk. Ivancevich, J.M., Schweiger, D.M., Power, F.R. (1987). Strategies for managing human resources during mergers and acquisitions. Human Resource Planning, 10, (1), 19-35. Jarrell, G.A., Brickley, J.A., Netter, J.M. (1988). The Market for Corporate Control: The Empirical Evidence Since 1980, The Journal of Economic Perspectives, 2, (1), 49-68. Jemison, D.J., Sitkin S.B.(1986). Corporate Acquisitions: A Process Perspective, The Academy of Management Review, 11, (1), 145-163. Jensen, M.C., Ruback, R.S. (1983). The market for corporate control: The scientific evidence, Journal of Financial Economics, 11, 5-50. Kitching, J. (1967). Why do mergers miscarry?, Harvard Business Review, 45, (6), 84-101. Krishnan, H.A., Park, D. (2002). The Impact of Work Force Reduction on Subsequent Performance in major Mergers and Acquisitions: an exploratory Study. Journal of business research, 55, 285-292 Lubatkin, M. (1983). Merger and the Performance of the acquiring Firm. Academy of Management Review, 8, (2), 218-225. Lubathkin, M., Srinivasan, N., Merchant, H., (1997). Merger Strategies and Shareholder Value During Times of Relaxed Antitrust Enforcement: The Case of Large Mergers During the 1980s, Journal of Management, 23, (1), 59-81. Marks, M.L. (1997). Consulting in mergers and acquisitions, Journal of Organizational Change Management, 10, (3), 267-279. Marks, M.L., Mirvis, P.H. (2001). Making mergers and Acquisitions Work: Strategic and Psychological preparation. Academy of Management Executive, 15, (2), 80-92. Napier, N.K., Simmons, G., Stratton, k. (1989). Communication during a merger: Experience of two banks. Human Resource Planning, 12, 105-122. Olie, R. (1994). Shades of culture and institutions in international mergers. Organization Studies, 15, (3), 381-405. Oomkes F.R. (1986). Communicatieleer, Boom, Meppel/Amsterdam. Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York, 1985. Porter, M.E. (1987). From Competitive Advantage to Competitive Strategy. Harvard Business Review, 65, (3), 43-59.
73
Fusiesucces
Ranft, A.L., Lord, M.D. (2002). Acquiring New Technologies and Capabilities: A Grounded Model of Acquisition Implementation. Organizational Science, 13, (4), 420-441. Ravenschaft, D.J., Scherer, F.M. (1989). The profitability of mergers. International Journal of Industrial Organization, 7, 101-116. Rosnow, R.L. (1988). Rumour as communication: A contextual approach. Journal of Communication, 38, 12-28. Rosnow, R.L., Fine, G.A. (1976). Rumor and gossip: The social psychology of hearsay. New York: Elsevier. Schweiger, D.M., DeNisi, A.S. (1991). Communication with Employees following a Merger: A Longitudinal Field Experiment. The Academy of Management Journal, 34, (1), 110-135. Schweiger, D.M., Ivancevich, J.M (1985). Human resources: the forgotten factor in mergers and acquisitions, Personal Administrator, 30, (11), 47-61 Schweiger, D.M., Walsch, J.P. (1990). Mergers and acquisitions: An interdisciplinary view. In Rowland, K.M., Ferris, G.R. Research in personnel and human resource management, 8, 41-107. Seed, A.H. (1974). Why corporate marriages fail. Financial Executive, 56-62. Seth A. (1990). Value Creation in Acquisitions: a re-examination of performance issues. Strategic Management Journal, 11, (2), 99-115. Singh, H., Montgomery, C.A. (1987). Corporate acquisition strategies and economic performance. Strategic Management Journal, 8, (4), 377-386. Thomson Financial. 2005/ 2006. Press release Treacy, M., Wiersema, F. (1993). Customer Intimacy and other value disciplines, Harvard Business Review, 71, 84-93. Onderzoek KPMG Corporate Finance Verschuren, P., Doorewaard, H. (2000). Het ontwerpen van een onderzoek. Lemma BV, Utrecht, derde druk. Weston, J.F., Chung K.S., Siu J.A. Takeovers, restructuring and corporate governance. 2nd ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998 Yin, R.K. (1994). Case study research, design and methods (second edition), Sage.
74
Fusiesucces
Internet: www.athlon.nl www.financieel-management.nl/site/nieuws www.unilease.nl Overige bronnen: Carroserie, 31 januari 2007, pagina 20 Jaarverslag Athlon Car Lease, 2005 Het Financieel Dagblad, 6 december 2006, p.17 Medewerkertevredenheidsonderzoek Athlon Car Lease november 2005 Onderzoek KPMG Corporate Finance Onderzoek KPMG Transaction Services
75
Fusiesucces
BIJLAGEN Bijlage 1: Vragenlijst interviews Algemeen - Functie - Aantal jaren in dienst - Functie ten tijde fusie - Rol tijdens fusie
Datum interview ……….. Naam …………………...
Communicatie intern (zowel voor en nadat fusie een feit was; zowel naar medewerkers als communicatie tussen management) - Hoe vaak was er contact tussen het management van de fuserende organisaties alvorens en na de fusie? Waarom een verschil? - Wat voor soort contact was dat? (meetings, telefonisch, etc.) --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- - Werden medewerkers direct op de hoogte gehouden van de plannen? Was dit al toen de plannen/ ideeën ontstonden of pas wanneer de fusie een feit was. Kunt u iets zeggen over de snelheid waarmee gecommuniceerd werd? - Hoe werd naar hun gecommuniceerd? (nieuwsbrief, memo manager, meetings met directie/leidinggevende) - werd er een communicatieplan opgesteld? Waarom (niet)? Is hieraan gehouden? Hebben medewerkers positief op dit plan gereageerd? Merkte u de effecten van dit plan op medewerkers? Hoe? - Welke informatie werd gecommuniceerd? En hoe? Wanneer wat? over redenen/ uiteindelijke uitkomst fusie over verloop fusie over te voeren nieuw beleid over persoonlijke consequenties personeel (ontslagen, promoties/ degradaties, veranderingen in werk, salaris) - Hoe vaak werd dit gecommuniceerd? - Was deze informatie altijd constant en consistent? Relevant en eerlijk? - Bent u uiteindelijk tevreden over de gevoerde communicatie naar medewerkers? Waarom? - Heeft u het idee dat er geruchten ontstonden, of onzekerheid en stress onder medewerkers? Waarin uitte zich dat? Hoe werd dit opgevangen? - Waar konden medewerkers terecht met vragen? - Hadden medewerkers de mogelijkheid mee te denken in het fusieproces, of hun mening te geven? - Verliep communicatie efficiënt? Had u wel eens het idee dat informatie verkeerd begrepen/ geïnterpreteerd werd of helemaal niet aankwam? Hoe uitte zich dit? Hoe ontstond dit? Relatedness Managementstijl: Beoordeling van beide organisaties voorafgaande aan fusie, gegeven de volgende tegenovergestelde karakteristieken: - centralisatie versus decentralisatie (medewerkers invloed op beslissingen?) - korte versus lang termijn georiënteerd?
76
Fusiesucces
- hiërarchisch versus gedelegeerd (veel lagen management?) - flexibel versus inflexibel (heeft ook met hiërarchie te maken) Strategische oriëntatie: Kostoriëntatie/ productoriëntatie/ service naar klanten Indien heel verschillend, hoe is daar mee omgegaan? Kostenoriëntatie: - verkrijgen van kostefficiency - overhead - verkrijgen van schaalvoordelen in productie Productoriëntatie: - standaardisatie van producten - leidend product/ merkimago - bieden van hoog innovatieve producten Service naar klanten: - positionering in premium prijssegment - aanpassen aan behoeften klant - geven van service die producten begeleiden - gedifferentieerd prijsbeleid - penetratie van bestaande klanten Snelheid van integratie: Tijdsduur die nodig is om de geplande integratie van systemen, structuren, activiteiten en processen te voltooien. 1=>24mnd tot 5=<6mnd (uit Homburg en Bucerius, 2006) In hoeverre diende geïntegreerd te worden? Welke problemen leidden tot vermindering van snelheid? Kunt u aangeven hoelang het duurde voordat volgende processen geïntegreerd waren: - aangeboden producten/ diensten - nieuwe productontwikkeling - prijzen - communicatie naar buiten (reclame/promotie) - verkoopsysteem (verkoopkanalen, partners, kantoren) - beheer verkoopkracht - informatiesystemen (marketing en verkoop informatiesystemen) - internationaal marketing/ sales support
* Einde interview *
77
Fusiesucces
Bijlage 2: Overzicht van gesprekspartners interviews Planning interviews Hans Blink (oriënterend interview)
Functie Algemeen Directeur
Fusie 1: Hiltermann - Interleasing 1: Erik Bruens 2: Rob Toebosch 3: Tijmen Mekel 4: Bart visser 5: Norbert van den Eijnden
Controller Hoofd Wagenparkbeheer & Analyse Directeur Business Development & ICT Manager Personeel & Organisatie (ex-) Directeur Holding Athlon
Fusie 2: Athlon - Unilease 1: Rob van Galen 2: Richard Sikkel 3: Walter van Berchum (ex-medewerker, vragenlijst via email) 4: Tijmen Mekel 5: Bart Visser 6: Norbert van den Eijnden Fusie 3: Athlon - Lage Landen 1: Marieke Eeren 2: Tijmen Mekel 3: Bart visser 4: Monique van Osch 5: Norbert van den Eijnden
Manager Control Commercieel Directeur ICT Manager
Consultant Marketing & (e-) Communication Interim medewerker communicatie
78
Fusiesucces
Bijlage 3: Items medewerkertevredenheid Uit onderzoek Ivancevich, Schweiger en Power (1987). Zij meten onzekerheid in een enquête onder medewerkers aan de hand van de volgende vragen: In welke mate ben je onzeker over de volgende zaken: - verandering in pensioen - overplaatsing - werken met dezelfde collega’s - dat je controle hebt over je baan - dat je op non-actief wordt gesteld - of je over voldoende informatie bezit je werk uit te voeren - of je moet verhuizen naar een andere geografische locatie - of je invloed zult hebben over veranderingen in je baan - dat je meer werk moet doen dan je denkt aan te kunnen - of je promotie zult krijgen - of je zult moeten inleveren op salaris - of je nieuwe vaardigheden moet aanleren mbt nieuwe functie - of je geforceerd wordt te degraderen - of je weer met de mensen gaat werken waar je bevriend mee was geworden - dat je verzocht wordt banen over te nemen waar je niet voor getraind bent - of er kansen zullen zijn om vooruit te kunnen in de organisatie - of vrienden en collega’s hun baan zullen verliezen - hoe prestaties gemeten zullen worden - of de organisatie een goede werkplek zal worden - of je zal passen in de nieuwe cultuur van de organisatie - of de cultuur zal veranderen binnen de organisatie
79
Fusiesucces
Bijlage 4: Uitwerkingen interviews Oriënterend interview Datum: 27 april 2007 Naam: Hans Blink Fusie: alle drie Functie: Algemeen Directeur Athlon Car Lease Achtergrond: Hiltermann Hiltermann (geen OR) (opgericht in 1989) Werd niet alleen vanuit de financiering gekeken, maar vanuit het object (de auto). Dus geen onpersoonlijke dienstverlening, maar tailormade aandacht. Gaat met veel emotie gepaard. Opgezet door dhr Blink en dhr Hiltermann. Hadden de visie van persoonlijk contact en wensen met de klant inwilligen. Begon met een enkele vestiging met max dertig mensen en 3000 contracten. Door groeiende vraag werd steeds verder uitgebreid met deze formule (30 mensen, 1500 contracten). Dus celdeling bij bereiken van ideale situatie. En dan verder als twee zelfstandige leasemaatschappijen (eigen directie en management). Dus dan twee organisaties met elk weer 1500 contracten. Verder werken naar de 3000. Uiteindelijk 8 vestigingen obv regio ingedeeld en een overkoepelende organisatie de Hiltermann Groep. De vestigingen waren wel zelfstandig, ieder verantwoordelijk en hadden geen verplichte leveranciers. Wel een rendementseis. Het steeds delen van de vestigingen na bereiken ideale mix bracht een extra motivatie. Mensen vooraf motiveren: als we weer gaan splitsen, hebben we weer nieuw management nodig vanuit bestaande mensen. Algemeen Meteen duidelijk wie waar terecht moest komen. Zonder duidelijkheid gaan mensen zich onzeker bewegen en die onzekerheid straal je uit binnen de verschillende organisaties. Belangrijk dat management teams herkend worden. Heeft een aantal maanden (4?) geduurd voordat dit gecommuniceerd werd naar de anderen. Overlegstructuren in hoofddorp. Dit werd frequenter naarmate punt van no return dichterbij kwam. Vrij intensief zelfs. 2-3 maanden. Na aankondiging: structuur van management bekend. Op basis van de benoemde business goals, werd gewerkt aan de blueprint. Het maken van een blauwdruk is heel erg belangrijk. Dit kan niet zonder benoeming van de uitgangspunten (voordelen en synergie die je wenst te halen, moeten uiteindelijk tot uitdrukking komen in de structuur. En die structuur krijgt gestalte naarmate proces vordert, onderdeel communicatie. (aantal FTE’s) Randvoorwaarden, kaders en doelen gecommuniceerd naar projectgroepen lager in de organisatie waar dit uitgewerkt wordt en hoe dat gedaan moet worden. Tegelijkertijd, als je benoemd hebt wie en wat en hoe de organisatie eruit moet gaan zien, loopt een proces hoe je het moet gaan doen. Daarom moet het gehele proces duidelijk zijn onder welke voorwaarden straks de mensen gekozen worden. Zodra deze voorwaarden gecommuniceerd worden, kunnen medewerkers voor zichzelf al bedenken onder welke voorwaarden en normen wordt gemeten, en geplaatst. Heel belangrijk deel in proces: de snelheid waarmee je bepaalt hoe de organisatie eruit komt te zien en wat dat uiteindelijk betekent voor medewerkers. Deze stap moet zo snel mogelijk gemaakt worden. Dat geeft de mensen gek genoeg de meeste rust. Ook al is die mededeling negatief. Snelheid van communiceren en helderheid (wat mensen zelf kunnen meten, de voorwaarden, die zijn van toepassing voor die functie en daarom wordt er voor mij of juist voor een ander gekozen, waarna een sociaal plan en afvloeiingsregelingen volgen) dat setje moet heel helder zijn. En dan verlies je heel weinig mensen. Ook al moet je van mensen afscheid nemen. Op het moment van besluit tot fusie, moeten beide organisaties echter wel nog een paar maanden stand alone doordraaien. Tevens doe je op zelfde moment mededelingen over samengaan en reorganisatie, verandering en tegen een aantal mensen zeg je dat er geen toekomst meer is voor diegene in nieuwe organisatie, en toch moet je deze mensen zien te behouden voor die tijd tot verandering plaatsvindt. Want je moet nog even verder. Hoe sneller je daarin duidelijkheid je kan geven, hoe meer kans je hebt dat mensen weten waar ze aan toe zijn en mensen weten dat ze kunnen blijven tot de resterende tijd. Dat kun je koppelen aan een sociaal plan wat pas in werking gaat zodra het zover is. Tot die tijd verandert er niets. Hiltermann-Interleasing (wel OR) Hiltermann ongeveer de helft zo groot als interleasing. Beide labels werden uit de markt gehaald (succesfactor) en samen optrekken naar 1 nieuwe brand in een nieuw pand. Geeft een gemeenschappelijkheid aan, een gemeenschappelijke band. Ook in communicatie kun je daar heel veel mee. Mensen zijn niet alleen iets kwijtgeraakt, ze krijgen er ook echt iets goeds voor terug. En dit niet ten voor- of nadele van de een of ander. Zowel Hiltermann als Interleasing 100% dochter van Athlon. Behoorde al tot dezelfde holding, dus maakt integreren en communicatie gemakkelijk. Beide namen veranderden in Athlon car lease dus bij geen van beide partijen ontstond het idee dat ze tekort werden gedaan. Voorgaande (2-3 maanden) aan de aankondiging had de twee directieteams van de partijen al contact icm met de holding. Daar werd oa al besproken wie wat gaat doen en hoe eea aan te pakken.
Unilease-Athlon Dit was anders de fusie met Unilease (50% dochter Athlon). Aanvliegperiode was daar anders omdat Athlon al over 50% van de aandelen beschikte. En dat kon 100% worden, alleen was de directie van Unilease daarvan niet op de hoogte en konden dus ook niet betrokken worden bij de plannen en fusiebesprekingen. Unilease ging op in Athlon, althans in naam. Voor Unilease was dit wel een verlies. Stel je werkt bij een succesvol bedrijf dat wordt ‘overgenomen’ en vervolgens is de naam
80
Fusiesucces
weg. Vergt dus een andere manier van communiceren om iig de mensen van Unilease de indruk te geven dat dit geen overname was, maar een fusie. En communiceren dat Athlon veel waarde hecht aan Unilease als fusiepartner. Er werd daarna veel meer aandacht gelegd op Unilease medewerker ipv Athlon medewerker omdat er minder complicaties voor Athlon medewerker waren (atlas zou gehandhaafd blijven, pand blijft hetzelfde). Voor de Unilease medewerker was alles niet meer vertrouwd, alles nieuw, veel meer in shock en in een verwerkingsfase. Dus anders benaderen, andere manier van communiceren. Accent leggen op dat het geen overname is maar een fusie. Er werd steeds maar voor elk proces bekeken wie van de twee dat het beste deed en dat zal dan uiteindelijk gevolgd worden, dit kon dus zowel het Unilease als het Athlon concept zijn. Atlas werd wel behouden, dus tevens weer een verandering voor de Unilease medewerker. Gecommuniceerd aan de hand van een thema en dat werd weergegeven in een soort renbaan welke tevens als een soort tijdsplanning diende met onderweg pittstops. Wekelijks medium was de pitstop. Het gaat erom te laten zien dat er helemaal niet zoveel gaat veranderen. Dat het allemaal wel meevalt en het allemaal beter wordt. Fouten die op ieder moment voor kunnen komen, worden tijdens een fusieproces altijd opeens gerelateerd aan de verandering. Zie je wel, nu opeens gaat het fout, vroeger was alles beter. De partijen hadden tevens vooraf geen overleg met elkaar. Pas toen de fusie een feit was, werd overleg gepleegd over het te vormen managementteam, veranderingen, doelen, en planning. Lage Landen- Athlon Athlon is als totaal concern overgenomen in augustus 2006 door Lage Landen. De reden hiervoor is dat de Lage Landen de internationale leaseactiviteiten wilden ontplooien. Athlon is al in het bezit van internationale vestigingen. Een onderdeel van de lage landen, Translease, opererend in NL met car lease activiteiten, is genoodzaakt te fuseren met Athlon car lease, waar beide organisaties samengevoegd zullen worden tot Athlon Car lease (vanwege de internationale naam die het bedrijf Athlon al bezit). Lage landen wilden Athlon als naam werd behouden omdat lage landen zelf nog geen internationale leaseactiviteiten had. Maakt opzich niet uit hoe naam zou worden, activiteiten moeten gewoon door blijven gaan. Beleving bij Translease was heel erg van: wij zijn van de lage landen, wij hebben jullie overgenomen, dus wij nemen Athlon car lease NL over. Gaandeweg het proces krijgt translease een aantal ‘tikken’. Naam blijft Athlon car lease, internationaal besloten (1-0). Systeem blijft atlas (2-0), back office activiteiten centraal georganiseerd. Hierdoor zullen daar arbeidsplaatsen voor de helft verdwijnen. Rare belevenis. Beide succesvolle organisaties, toch een geheel omgedraaide beweging. Heel anders qua communicatie. Duidelijk zijn. En snel. Ben je niet snel genoeg, dan gaan mensen het voor zichzelf invullen, wat nog veel erger is. Je verliest dan bij voorbaat mensen omdat zij slechte scenario’s voorstellen. Voorafgaand geen overleg tussen management. Samenstelling management gebeurde tijdens het fusieproces. (uiteindelijk veel translease mensen weg). Probleem voor communicatie. Niet iedereen kijkt door dezelfde bril. Niets is meer vergelijkbaar met bestaande organisatie. Qua systemen, structuur, meer gekeken wat Athlon had, dan translease. Wel heel duidelijk je keuzes onderbouwen: snel en duidelijk. Kost meer tijd en aandacht. Meer gevechten. Meer eigen beleving. Blauwdruk wordt uitgewerkt door meerdere projectgroepen. Mensen uit beide organisatie. Staat natuurlijk niet alles top in puntjes uitgewerkt, dus ontstaat ook daar steeds weer discussie. Dat leidt weer naar boven en uiteindelijk weer tot overleg op managementniveau. Eerst weer boven houden, daarna weer heel duidelijk de oplossing naar beneden communiceren. Gaat heel veel tijd in zitten. Nu zit dhr Blink elke week 1 dag in Nijmegen om heel informeel kennis te maken met de mensen daar. Wie hij is. En kijken of het allemaal ook leeft, ook goed leeft. Hij krijgt zo meer gevoel van de beleving aldaar, zij maken kennis met Athlon. Feedback vindt ook plaats via integratie team, stuurgoep. Vanuit elke laag wordt management op de hoogte gehouden. Tevens een extern bureau. Op elk niveau op de hoogte van knelpunten en risico’s. Welke fusie (beetje algemeen stuk, waarschijnlijk Hiltermann interleasing) Medewerkers zijn direct na handtekening op de hoogte gebracht van de plannen. Volgens dhr. Blink kan dat proces niet snel genoeg gaan. Allereerst worden de plannen en planning medegedeeld, waaruit ook zal blijken met hoeveel mensen in de toekomst verder zal worden geopereerd en welke profielen daarbij horen. Al snel daarna zullen de 10-minuten gesprekken plaatsvinden, waarin persoonlijk wordt verteld of er nog plek is voor diegene in de nieuwe organisatie. Pas later vinden in samenwerking met P&O gesprekken plaats over veranderingen in werk, salaris etc. Steeds maar weer de plannen mededelen en in herhaling treden is van enorm belang. Communicatie naar medewerkers: Voorgenomen besluit heeft een adviesplicht bij de OR. Van belang dus dat je OR meekrijgt. Dat advies moet je eerst afwachten, pas daarna kan gecommuniceerd worden naar medewerkers. Gekozen voor een gezamenlijke bijeenkomst, iedereen bij elkaar. En dan massaal zeggen: dit zijn de doelen, zo komt de organisatie eruit te zien. In de dagen en weken daarna, persoonlijke 10 minuten gesprekken. Gaat alleen om: ben ik erbij of niet? Mensen hebben daar zelf vaak al een idee over. Is mijn functie er straks nog wel? En wie zit er aan de andere kant? Onzekerheid! Je wilt dus maar 1 ding weten: ben ik erbij? Zo ja, dan zien we later wel hoe. Zo nee, dan wil je weten wat dat betekent: sociaal plan. Daarna komt begeleiding van P&O en HR, voor vragen en begeleiding voor alle emoties die loskomen. Directie-leidinggevenden communiceren weer met medewerkers. Kwestie van dagen. Het kan ook nooit zo zijn dat de ene organisatie heel snel communiceert en de andere organisatie nog van niets weet! Dit moet beide op hetzelfde moment zijn. Bv binnen 2 dagen. Leidinggevenden moeten informeren, ondersteund door directie en HR. Met instructie hoe je zo’n gesprek voert. Hoe onzekerder een leidinggevende zelf is in zo’n gesprek des te minder effectief zo’n gesprek. Gedurende het hele proces is communicatie heel wezenlijk. Bij elk proces is duidelijk wat moet gebeuren en hoe dat gecommuniceerd gaat worden. Het is belangrijk 1 lijn te blijven volgen. Dit is heel moeilijk. Maar als je elkaar het belang hiervan laat inzien, dan lukt dat wel. Maar eerst ga je 1 of 2 keer op je bek, om aan de hand daarvan te kunnen laten zien: kijk, dit gebeurt er nou wanneer we niet 1 lijn volgen. Je moet mensen ook niet het idee geven dat er nog ruimte is voor eigen inbreng. Wanneer je dat toelaat, blijf je aan de gang.
81
Fusiesucces
OR: hilterman geen OR, dus tijdens fusie bijzondere OR, met mensen van ene en andere onderneming samen in een tijdelijke OR. Normaliter heb je altijd te maken met twee verschillende OR’s die advies moeten geven. Apart onderhandelen met beide, en dat is vervelend als je er met de een wel uitkomt, en met de ander niet. Tevreden over communicatie? Niet altijd. Je denkt dat je iets communiceert, en dat je dan daarmee klaar bent. Bv allereerst een bijeenkomst, daarna herhaalt in de pitstop. Belangrijke dingen in besproken. Gaat fout als je denkt dat je dan hiermee klaar bent. Communiceren gaat om herhalen, tot eindeloos toe. Mensen lezen informatie niet goed, of helemaal niet, of interpreteren het onjuist. Degene die het niet gelezen hebben en degene die het half gelezen hebben gaan elkaar voeden met informatie. En vervolgens heb je de infobrenger die denkt dat hij de info heeft overgebracht en de volgende stap wilt doen. Vervolgens kijk je achterom en loopt maar een kwart van de mensen achter je aan, en driekwart weet helemaal niet wat er aan de hand is. Herhalen blijft de oplossing voor dit probleem. Verder moeten successen gevierd worden. Elke mijlpaal uitvergroten en vieren. Medewerkers zijn per saldo niet gelukkig met fusieprocessen. Als je wel mag blijven, raak je je collega’s kwijt en is de toekomst onzeker. Je moet ze dus wel proberen mee te nemen. Dat ze het gevoel krijgen het leuk te vinden bij de nieuwe organisatie te horen. Mensen vergelijken namelijk altijd met vroeger. Zodra je snel succes kan boeken met nieuwe organisatie (zoals hilterman en interleasing), laat men het verleden sneller los. Medewerkers kunnen klagen. FAQ. Tevens Internet site samen opgericht waar medewerkers anoniem vragen kunnen stellen. Binnen een dag antwoord door hoogst verantwoordelijke die over het onderwerp van de vraag gaat. Tevens vertrouwenspersonen. Er wordt dus een hoop formeel geregeld op een aantal terreinen. Tevens wilt men ook veel dingen informeel regelen. Om drempel zo laag mogelijk te houden. Medewerkers zullen niet zo snel gaan klagen tegen management, wellicht wel tegen een andere leidinggevende? Die moet signalen hoe zaken ervoor staan, gaat het goed of niet goed?
Relatedness Hilterman – decentraal (vanwege de zelfstandige vestigingen) wel duur, werkt alleen als je gaat groeien. Wel veel lagen. 1999 verkocht aan Athlon, 2001 gereorganiseerd. Interleasing- Centraler, traditionele structuur. Directie, managementlagen, disciplines, afdelingshoofden. Hiltermann veel meer een consensus stijl, vestigingen hadden zelf beslissingsrecht en verantwoordelijkheid. Bij interleasing directie en kolommenstructuur. Vanuit directie verteld welke koers werd gevaren. Bij samenvoeging lastig. Hoe blijf je bestaande successen toch hanteren? Gekozen voor een organisatiestructuur zoals die er vandaag de dag nog is: hoofdkantoor met back office activiteiten met een vestigingsstructuur met grote mate van verantwoordelijkheid maar niet meer over alles! Per klant (individu of hele grote contracten) kan op maat worden bediend. Vanuit de vestiging of vanuit het hoofdkantoor (grote contracten). Tweehoofdige directie, 2 x algemeen directeur, beide andere taken. Toegevoegde waarde voor slagen fusie. Uiteindelijk na integratie 1 kapitein voor het schip. De vestigingsstructuur is uiteindelijk gebleven, met een hoofdvestiging aan top incl. management. Unilease was meer ingericht als Hiltermann Lage landen kent een BU structuur (lijkt op Hiltermann), niet geheel zelfstandig, maar in grote lijnen wel. BU-structuur wordt in nieuwe situatie niet losgelaten, maar werd ook niet geheel in stand gehouden. Verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie neerleggen. Samenstelling directie: financieel directeur translease Unilease: managementstijl en klant/ organisatie lijkt op oude Hiltermann. Algemeen directeur Unilease werd commercieel directeur in nieuwe organisatie. Verschillen in commercie (hoe ga je met klant om?). Voor personeel Unilease goed dat oude directeur nog steeds aanwezig was. Door de markt erg afhankelijk voor schaalvoordelen. Er opereren een aantal grote organisaties. Dus kostefficiëntie is voor alle organisaties een belangrijke strategische oriëntatie. Strategische visie 1: schaalvergroting. Markt spoorde dat aan. Vooral dus kost synergie speelde een rol. 3: Kosten, financiële voordelen. Snelheid Alles eerst terugleiden naar systemen. Vergelijking producten en diensten aanbod. Bestaande klanten blijven bedienen op niveau wat je hebt afgesproken. Wat wil je in de toekomst samen doen? Veroorzaakt requirements: aan systeem, structuur: welke voordelen binnen welk tijdsbestek? Past dit binnen criteria, of gaat dit knellen met tijd en geld wat beschikbaar is? Steeds gekozen voor tijd, aanpassingen in systemen of structuur worden altijd in deadlines weergegeven mbv deadlines. Dan weet je wanneer bepaalde dingen klaar moeten zijn. Wanneer integratie plaatsvindt, is vooral afhankelijk van wat wanneer afgesproken is. Snelheid is belangrijk. Duurt het te lang? Dan ben je je markt weer kwijt. Intern proces. Heeft te maken met inventarisatie. Ook met marktontwikkeling, wat willen (moeten gegeven marktontwikkeling) we nog voor producten ontwikkelen? Uit zich in requirements. Welke zijn noodzakelijk? Welke kunnen later geïntegreerd worden, uitgesteld worden? Of dingen tijdelijk regelen? EN met klanten praten of bepaalde dingen anders kunnen. Inventariseren
82
Fusiesucces
Kijken wat kan/ mogelijk is Keuzes maken. Deadlines niet halen werkt door in organisatie. Ook met communicatie. Probeer alles in een keer goed te doen. Deadlines verschuiven heeft geen zin, schieten op een bewegend doel. Datum: 15 juni 2007 Naam: Rob Toebosch Fusie: Hiltermann – Interleasing Achtergrond: Interleasing Algemeen Functie: Hoofd wagenpark beheer (leidinggevende, middenmanagement) Aantal jaar in dienst : 11 Functie ten tijde fusie: Hoofd Wagenparkbeheer Rol tijdens fusie: Aansluiting vinden tussen de twee verschillende computersystemen, die op andere manier zaken regelen/ bereken. Interleasing draaide hier voor op Atlas, Hiltermann kende een ander systeem. Verschil in prijzen etc. Prijzen moeten naar elkaar gebracht worden. Situatieschets Hiltermann overgenomen door Athlon (werd naast Interleasing ook 100% dochter Athlon). Om kosten te besparen toen al over op atlas en bepaalde units centraliseren. Ontstonden dus twee aparte leasemaatschappijen binnen een holding. Na ongeveer 2 jaar besluit fusie. Interleasing: centrale organisatie. Alleen commerciële units door het land. Hiltermann opgebouwd vanuit de strategie dat ze dicht bij de klant zitten, volledig programma: commerciële unit, operations, reparatie/ onderhoud en financiën lokaal. Interleasing centrale backoffice waar financiën, ICT en operations (reparatie onderhoud, schade en inkoop) en decentraal de commerciële units (klantcontact). Dat was tevens de structuur zoals Athlon Car Lease deze had. Huidige situatie met centraal hoofdkantoor (operations, financiën en ICT, en gedeelte commercieel: de grote klanten) regioklanten worden vanuit regiokantoren bediend (decentraal). Hiltermann was tevens een stukje kleiner, en zat dus al dicht bij de klant. Ten tijde fusie werd bij Hiltermann slag al gemaakt om bepaalde units te centraliseren (er was geen echt hoofdkantoor). Wanneer was dit. Eerst werd Hiltermann door Athlon gekocht, door de holding. Om kosten te besparen moest Hiltermann toen overgaan op computersysteem van Interleasing (dat al bij Athlon hoorde). Atlas door Interleasing ontworpen. Hiltermann ging toen dus al over naar het rekensysteem van Interleasing. Er stonden dus twee aparte leasemaatschappijen binnen een holdingstructuur. In die tijd had Athlon zelf ook al dealeractiviteiten en schadeherstel. Daarna werd besloten te fuseren en werden kostprijzen gelijk gesteld. Beide organisaties hadden bv gezamenlijke klanten en richting die klant benaderden ze als twee beconcurrerende leasemaatschappijen met andere strategie. Wel werd besloten elkaar niet dood te concurreren. Communicatie intern Leidinggevenden wisten op dat moment nog van niets. Dat er een fusie gaande was. Holding was beursgenoteerd, beursgevoelig, dus op moment dat fusie kenbaar gemaakt wordt, moet je ook aandeelhouders inlichten. Bij de laatste fusie van beurs afgegaan. Omdat je een beursfonds bent kun je niet al je medewerkers inlichten voordat aandeelhouders akkoord hebben gegeven. Eerst moeten directie en holding het eens worden en pas dan worden de aandeelhouders ingelicht, wordt op toestemming van hen gewacht. Daarna pas middenkader inlichten. Dat is net voor het persbericht. Daar mag niet meer dan een dag tussen zitten. Verhaal verspreidt zich anders te snel. Daarna kwam een eenmalige meeting met management en alle medewerkers, daarna overleg met leidinggevenden op afdelingsniveau. Van belang is de structuur organisatie en vestigingsplaats. Hoofdkantoor interleasing was in Amsterdam. Pand in Almere werd gebouwd, fysiek zat interleasing daar niet. Onduidelijk wat structuur is. Directie heeft daar een beeld van. Organisatie weet dat niet meteen, maakt het extra moeilijk. Hoeveel tijd gaat daar over heen? GOK: maand of 4. (voordat duidelijk is in welke structuur en met wie). Vanaf dat moment gaan mensen nadenken (afdeling van 4 personen). Bij Interleasing was de afdeling al centraal, en men wist dat deze centraal zou blijven in nieuwe organisatie. Mensen maken zich daarom minder druk. Hoofdkantoor van Hiltermann in Nieuwegein? Was voor interleasing medewerker een soort rust: mensen uit Nieuwegein zullen niet snel naar Almere gaan om zelfde werk te doen. Administratief werk kun je ook ergens dichter bij huis doen. Iemand die al langer in dienst is maakt zich wat baangarantie ook veel minder zorgen. Mensen die minder lang in dienst zijn maken zich meer zorgen. Ieder bekijkt voor zich wat de impact van de fusie is. Uitvoerend personeel is minder geïnteresseerd in structuur, eerder in: wat gaat er met mij gebeuren? Management denkt bij fusie aan schaalvoordelen etc, individu denkt aan zichzelf. Heb ik mijn baan nog? veel meer bedreiging. Wekelijks werd overlegd met leidinggevende, de operationeel directeur. Hierin werd vaak stand van zaken gecommuniceerd. OR wordt ingeschakeld voor sociaal plan. Stel A uit Nieuwegein wordt degene die baan mag uitvoeren. A moet wel weten wat dat voor hem inhoudt, en of hij hiermee akkoord kan gaan. OR wordt parallel ingeschakeld op moment dat bekend is dat fusie gaat komen. Hoe gaat organisatie eruit zien? Per afdeling bekeken. Bv 3 mensen bij Hiltermann en 5 bij interleasing. Worden dat er uiteindelijk dan 7, of maar 5? Wat gebeurd er dan met degene die er niet bij zitten? Laten zitten, afkopen? Sociaal plan moet goedgekeurd worden door OR om te zeggen als A het niet wordt. Na 4 maanden komen dan de gesprekken: Jij bent er bij, en jij niet. Wat gebeurd met A? In welke periode? Compleet verhaal tegen A kunnen zeggen.
83
Fusiesucces
B jij bent de eerste man. Tegen A wordt gezegd dat hij het niet is anciënniteit (vanwege aantal arbeidsjaren). Maar B moet wel goedkeuring geven. Dus A op reservebank mocht B niet akkoord gaan. Je kunt plannen dat je gesprek eerst met B voert. Gaat B akkoord met reizen van Nieuwegein naar Almere? Een goede medewerker, slecht een jaar werkzaam kan op deze manier toch zijn baan kwijtraken. Voor deze personen kan dan wel weer wat geregeld worden. Hierdoor kan zijn dat er toch weer een andere structuur moet komen binnen de afdeling dan eerder gepland was. Schade/assurantiën en verhaal was 1 afdeling. Deze zijn in drie verschillende disciplines gesplitst maar nog niet door OR goedgekeurd, je kan niet zomaar de structuur van je afdeling wijzigen. Gaat weer tijd over heen. Heeft ook weer consequenties voor aantal benodigde mensen. Reserve bank kan op deze manier toch aan het werk. Afdelingen worden zo vaak opgesplitst omdat ze anders toch veel te groot worden en het moeilijk is controle uit te oefenen. Bij Hiltermann werd bv reparatie/onderhoud en schade door een en dezelfde persoon gedaan. Bij interleasing was dit al gesplitst. Keuze maken: wat wil je gaan doen. Of dit of dat. Bij operations zijn geen mensen meegekomen omdat in Alkmaar reparatie onderhoud was, in Nijmegen schadeherstel, al deze mensen zijn van Hiltermann niet meegekomen naar Athlon. De afstand was te groot, zeker als het om een administratieve functie gaat. Er zijn soms mensen die wel meegaan, door reiskosten en reistijd compensatie. Maar dat is alleen de eerste jaren van toepassing. Medewerkers werden intern dmv een soort gezamenlijke nieuwsbrief met stand van zaken op hoogte gehouden. Tijdig geïnformeerd. Wanneer wat zou gebeuren was duidelijk. Wel onduidelijk wat het sociaal plan inhield. Heeft lang geduurd. Werd pas duidelijk toen verteld werd wie er bij was. Welke consequenties. Hoe reageren mensen hierop? Mensen op de werkvloer zijn er mee bezig maar geen dagelijkse bezigheid. Bij de middenkaders zie je wel meer onrust. Gaat niet alleen om de afstand maar ook om secundaire arbeidsvoorwaarden als een auto van de zaak etc. Mensen zijn dan sneller geneigd afstanden af te leggen. Voor zijn eigen functie was het anders: de persoon bij Hiltermann had ook een deel marketing bij de zelfde functie. En deze persoon is verder gegaan in de marketing na fusie zodat rob zijn eigen functie kon blijven doen. Bij sommigen was wel onrust. Binnen interleasing mensen is uiteindelijk wel iemand afgevallen. Iemand die een jaar in dienst was. Getracht wordt om gesprekken zo snel mogelijk op dezelfde tijd te voeren. Kan nooit op exact dezelfde tijd. Allereerst worden alle leidinggevenden benoemd, daarna de rest. Gesprekken hebben ruim 2 dagen in beslag genomen. Als er inhoudelijke beslissingen moeten worden genomen dan krijg je soms geen antwoord omdat dit bv eerst nog goedgekeurd moet worden door de OR. Dan wordt wel eerlijk gezegd waarom dat antwoord verschuldigd blijft. Zolang dat duidelijk wordt gezegd is dat op zich geen probleem. Voor medewerkers was een algemene vragenbox en iedereen kon bij OR terecht. Tevens was een emailadres ter beschikking. Allereerst echter bij leidinggevende terecht. Als hij vraag niet kan beantwoorden komt hij daar op terug. Hiltermann geen OR, maar daarvan is een afgevaardigde binnen de OR van interleasing terecht gekomen om de belangen te behartigen. Relatedness Hiltermann Alles decentraal. Meerdere directeuren (bij elke unit 1). Je zag verschillen tussen de verschillende units. Manier van werken etc. Elke unit veel beslissingsbevoegdheid. Interleasing Centraler (behalve commerciële unit). Een directie. Strakker georganiseerd. Meer op proces en structuur. Niet meer management lagen dan Hiltermann. Als grotere organisatie altijd minder flexibel. Kleiner takenpakket bij grotere onderneming. Minder beslissingsbevoegdheid. Ligt dan niet zozeer aan de meerdere lagen management, maar aan het mindere takenpakket. Bij samenvoeging moest een Hiltermann medewerker moest vaak wel een keuze maken (alleen schade of reparatie) Er heeft bij samenvoeging wel een cultuursessie plaatsgevonden. Daar werd gezegd dat interleasing strakker georganiseerd is en Hiltermann meer de cowboys. Doelend op het feit dat interleasing meer gestructureerd was, gericht op procedures, procesgericht. Hiltermann minder strak georganiseerd. Iedereen meer bewegingsvrijheid. Het was echter meer geconstateerd dan dat het een probleem was. Interleasing wilde een zakelijke uitstraling hebben (kledingvoorschriften) en dat had h. absoluut niet. Verschil in cultuur. De structuur en uitstraling van Interleasing zijn gehandhaafd. Professioneel. Het dicht bij de klant zitten zoals Hiltermann dat deed, is gecontinueerd. Maar meer vanuit de commerciële gedachte. Al de vestigingen van h. zijn blijven bestaan alszijnde vestigingen, maar alleen als commerciële units. Strategische oriëntatie: Kostoriëntatie/ productoriëntatie/ service naar klanten Kostenoriëntatie: Interleasing -verkrijgen van kostefficiency -overhead -verkrijgen van schaalvoordelen in productie Service naar klanten: Hiltermann -positionering in premium prijssegment -aanpassen aan behoeften klant -geven van service die producten begeleiden -gedifferentieerd prijsbeleid iedere vestiging mocht andere prijs berekenen. Vestigingsdirecteur verantwoordelijk voor prijs. -penetratie van bestaande klanten Snelheid van integratie
84
Fusiesucces
Eerst kijken welke diensten je wilt voeren. En daarna welk prijsbeleid daar bij hoort. Hele fusieperiode werd geschat op 1,5 jaar. Hierbinnen moest alles geïntegreerd worden. Binnen de tijd gered. Binnen een jaar was fusie afgerond. Van te voren een plan opgesteld. Een tijdslijn wanneer wat af moest zijn. Conversie: gelijke prijzen op 31 december. Informatiesysteem integreren duurde het langst. Die tijd was al vooraf ingecalculeerd. Was ook meteen het moeilijkste proces. Uiteindelijk meer richting interleasing gegaan. Logisch, was groter. Fusie moeilijker voor Hiltermann medewerker. Vaak problemen mee. Hun werkzaamheden werden nauwer. Takenpakket kleiner, verantwoordelijkheden minder. Datum: 15 juni 2007 Naam: Erik Bruenz Fusie: Hiltermann – Interleasing Achtergrond: Interleasing Algemeen Functie: Controller (ten tijde fusie Hiltermann Interleasing) dus sinds 2003. Daarvoor verantwoordelijk voor de afdeling planning en control. Ten tijde van fusie waren en Hiltermann mensen die deze fusie beter konden bekleden als erik zelf. Zou een nieuwe afdeling control opgericht kunnen worden, waar Erik dan kon werken, zou hem beter passen. Deze functie pas na de fusie gekregen. Opstellen van financiële maandreportages. Met allerlei onderbouwingen op commercieel vlak. Aantal jaren in dienst: vanaf 1994 bij Prolease gaan werken in Zoetermeer (toen ook al een Athlon onderneming). Ook al wat fusies meegemaakt met lease garant. In 1998 was dat samengegaan met Interleasing. Functie ten tijde fusie: systemen in elkaar passen. Relatedness Interleasing: centraal Hiltermann cultuur wilder dan interleasing. I. bestond langer. H. agressiever de markt op. i. conservatiever. Andere cultuur binnen bedrijf wat betreft leiding geven? Niet! Formeler? Ook niet! Aan de buitenkant wel. H. meer jasje dasje cultuur. Leidinggevende na fusie allemaal nette kleding. Na elke fusie weer ontdekken welke mensen je nodig hebt. Is altijd lastig in begin. Interleasing minder flexibel. Meer werk met minder mensen alleen zit je wel meer in hokjes. Altijd bij grotere organisatie zo. Minder uitzonderingen, meer omlijningen. Systeem moet alles wat je doet ondersteunen. Daardoor minder flexibel. Wel getracht al dit soort dingen in systeem te bouwen, schiet echter wel eens bij in door verandering na verandering. Strategische oriëntatie: Heel duidelijk verschil: Hiltermann veel meer klantgeoriënteerd. Dat is mede veroorzaakt door de cellenstructuur die het bedrijf kende. Dichtbij klant, en hadden per klant meer medewerkers als interleasing. Interleasing meer op efficiency ingericht. Zoveel mogelijk contracten bedienen met zo weinig mogelijk mensen. Daarmee geen slechte service regelen, automatiseringsgraad is hoog waardoor je als je klanten goed inregeld in systeem krijg je automatisch de service waarvoor hij contract heeft afgesloten. Persoonlijke aandacht is dan automatisch wat minder. Bij fusie ging men meer richting structuur van Hiltermann denken, dus richting klant. Vestigingen zijn behouden, zelfs wat groter geworden. Klanten die ondergebracht werden op hk van interleasing in Amsterdam, zijn ondergebracht in vestigingen. Kostenoriëntatie: Interleasing -verkrijgen van kostefficiency -overhead -verkrijgen van schaalvoordelen in productie service naar klanten: Hiltermann -positionering in premium prijssegment -aanpassen aan behoeften klant -geven van service die producten begeleiden -gedifferentieerd prijsbeleid -penetratie van bestaande klanten Snelheid van integratie Kunt u aangeven hoelang het duurde voordat volgende processen geïntegreerd waren: - aangeboden producten/ diensten gedurende 6 maanden van systeemintegratie is hierna gekeken. Welke afwijkende productvormen en klantafspraken waren er? Voordeel dat H. al veel eerder met systeem was gaan werken en gebruik maakte van de structuur die i. al gewend was. Geen grote verschillen. - prijzen: interessante, daar de basisgegevens in de systemen waren anders ingericht. Dus ook de prijsstelling week af. Op moment dat men systemen integreerde, ben je vanuit hetzelfde prijzenbestand gaan werken. Medio sept is dat gelijk getrokken in die zin dat vanuit zelfde brongegevens offertes naar klanten gemaakt konden worden waarbij niet de bedoeling was dat voor een h. klant een heel andere prijs uit systeem kwam. Dat je dus in staat was het prijsniveau wat klant al kende te continueren. Je maakt afspraken over prijsniveau als je overeenkomst met klant aangaat. De fusie verandert niets aan overeenkomst, die moet je dus blijven uitvoeren. Dat geldt voor beide partijen. Op moment dat je een nieuwe klant binnen hebt ga je vanuit de nieuwe structuur calculeren. Er is wel gekeken naar de verschillen dat je naar nieuwe klanten een keuze moet maken tussen prijsstelling van h of i. op restwaardevlak is er wel een soort samenvoeging geweest. Geen spannende consequenties. Gebeurd in periode voorafgaand aan samenvoeging in sept.
85
Fusiesucces
2 vormen contracten: mantelovereenkomst met klant. Hier spreek je algemene dingen af als prijsniveau. Auto’s die gaan rijden bij een bedrijf. Hangt een bepaald leasetarief aan. Auto’s worden contracten en de prijzen die de klanten gewend zijn berekend te krijgen moeten gecontinueerd worden. Dat is iig gebeurd. Die mantels willen nog wel eens van klant tot klant wisselen. Grote klanten die tenderen 1 x in de zoveel jaar. Gaan leasemaatschappijen vergelijken op prijsniveau. Dan blijft dat prijsniveau voor een jaar of 3 in stand. Contracten kunnen jaren doorlopen. Afgesproken prijspijl kun je blijven continueren. Restwaarde. Hoe ligt auto in de markt als hij weer verkocht moet worden? Fluctuaties. Die inschatting. Heel concreet maak je afspraken met de klant over de manier waarop je het rentepercentage wat je gebruikt , berekend. Administratiekosten en managementfee. En restwaardepercentage worden afgesproken met klant. Maar die norm kan veranderen. Norm wordt gelijkgetrokken. Dat is die periode gebeurd. Daar werd je enorm geholpen dat met zelfde systeem werd gewerkt, ook al is dit met andere basisinstelling. Met simpel rekenwerk na samenvoeging kreeg je exact zelfde prijsniveau. Een fusie betekent niet dat bestaande klanten een ander prijsniveau krijgen. - communicatie naar buiten (reclame/promotie): andere naam: Athlon. Per september, gelijk met verhuizing pand. Veel campagnes om naam bekend te krijgen in de markt. Verandering kenbaar gemaakt bij grote klanten door bezoek accountmanager. Bij kleinere klanten dmv brief vanuit directie - verkoopsysteem (verkoopkanalen, partners, kantoren). September verhuisd. - informatiesystemen (marketing en verkoop informatiesystemen) 6 maanden Gehele samenvoeging: 9 maanden Uiteindelijk is gehele integratieperiode pas recent afgelopen. Hoogst noodzakelijke gebeurd eerst om boel te kunnen continueren. Kan betekenen dat klant iets op een andere manier krijgt. Op bepaalde vlakken bewust gekozen om dingen tijdelijk op andere manier te doen en terug te gaan op bestaande manier. Of om klant te overtuigen dat veranderd gaat worden. Samenvoeging systemen belangrijkst. Heleboel dingen daarna als vanzelf gegaan. (systeemaanpassingen: functionaliteiten toevoegen die klanten eerder ook gehad hadden maar door fusie tijdelijk waren verdwenen. Door opeenvolging van fusies zijn die geplande veranderingen in systeem wel eens uitgesteld.) bedrijf staat nooit stil. Altijd in beweging. Veel verandering. Voor klantbehoud zou het wel eens beter zijn ze meer aandacht te kunnen geven. Financiële administratie Hiltermann heeft van okt-dec in Nieuwegein gezeten, op hoofdkantoor van voormalig Hiltermann. Die is opgehouden te bestaan per 1 jan. Per die datum zijn mensen Nieuwegein naar Almere verhuisd. Gedurende die maanden is naam Hiltermann ook nog aangehouden. Systeem zo ingeregeld dat het een apart label was wat bediend werd, ondanks het feit dat met hetzelfde systeem gewerkt werd. Naamswijziging niet per 1 jan. Samenvoeging van bv klantenteams was ook nog niet per 1 januari. Kan geleidelijk aan gedaan worden. Over en weer bestaan misschien dezelfde klanten. In dit geval handig om meteen dingen samen te gaan doen. Afwijkende klanten binnen zelfde regio vanuit zelfde klantenteam benaderen. Naar de klant toe wil je niet uitstralen dat je meteen over en weer gegevens over de schutting gaat gooien. Geleidelijk aan doen zodat je ook naar de markt toe geen nadelige effecten gaat zien. Werkte al met zelfde systeem, alleen was die anders ingericht. Heel snel mee begonnen na aankondiging fusie. In eerste instantie is een doel opgesteld waar naar toe gehandeld moet worden. Beetje dezelfde timing als nu met lage landen. Medio maart gecommuniceerd dat fusie een feit was. Voor einde jaar moest samenvoeging systemen en organisatie hebben plaatsgevonden. Systemen zijn uiteindelijk in september samengevoegd, organisatie per januari. Wat speelde er nu tijdens de fusie? Hiltermann is op een gegeven moment door Athlon overgenomen. Athlon had op dat moment een leasepakket draaien, Atlas. Daar is Hiltermann vrij kort na die overname ook mee gaan werken. Erik heeft in die periode wat dingen begeleid in het traject van de overgang van oude systeem naar nieuwe omdat hij bij Prolease ook al met het oude systeem werkte als Hiltermann’s oude systeem. Traject dus als eens meegemaakt, tevens kende hij zo al wat mensen daar. In de wandelgangen was er altijd wel een gevoel dat er een fusie zat aan te komen. Bij de aanschaf van Hiltermann door Athlon hebben ze daar ook afspraken over moeten maken dat dat de eerste paar jaar niet zou gebeuren. Na die paar jaar werd toch gefuseerd, natuurlijk. Geen verrassing dus. Gecommuniceerd waarschijnlijk door medewerker bijeenkomst. Gevolgen voor afdeling? Geen gevolgen voor. Er kwamen wat auto’s bij. Functies veranderden niet. Bij Hiltermann waren er 2 mensen werkzaam in de rollen die pasten op de afdeling. Op dat moment had de afdeling ook wat vacatures openstaan dus pasten die er mooi in. De enige echte verandering was het feit dat Erik zelf wat anders ging doen, en iemand anders zijn functie overnam. Lege plek ingevuld door een interim, die taken heeft waargenomen. Bij Unilease een iets andere organisatie bij de financiële afdeling: financieel directeur met daaronder een manager/controller, en daaronder de financiële afdeling. Tussenschakel bestond uit rob van galen. Die is naar controlling bij Athlon gegaan gezien zijn papieren als RA. Positie als manager control gekregen. Toegevoegde waarde Erik bij fusie Hiltermann-Interleasing Op een goede manier (financieel verantwoorde manier) de beide systemen samen te voegen. Daar werd hij ook voor vrijgemaakt van zijn normale dagelijkse werkzaamheden. Uitzoeken van technische slagen die moeten gebeuren en verschillen bekijken, niet zozeer met samenvoegen van functies binnen de organisatie/ communiceren met mensen maar meer
86
Fusiesucces
de technische uitvoering van wat er allemaal moet gebeuren. Vanuit die rol krijg je een hoop dingen mee. Dat bijv werkzaamheden op een andere afdeling kwamen te liggen, dan moest dat ook technisch gefaciliteerd worden. Voordeel was dat de structuur zoals die binnen Athlon was qua werkzaamheden en verdeling, dat die in eerste instantie bleef. Processen diende daarom niet grondig veranderd te worden. Voor de Hiltermann medewerkers was al een veranderingsproces aan de gang. Alle vijf (?) zelfstandige vestigingen hadden elk hun eigen financiële administratie (dus decentraal). En er was al een proces aan de gang om dat te centraliseren binnen de organisatie. En dat werd alleen nog maar verder doorgevoerd door de samenvoeging met interleasing. Erik had het gevoel dat dat een soort natuurlijke stap was voor de mensen van Hiltermann dan een heftige verandering. Het enige was dat mensen op een vestiging in Alkmaar opeens naar Almere moesten voor hetzelfde werk. Dat is niet zonder hikken of stoten gegaan. Mensen overtuigen van de keuze die zijn gemaakt., dat was niet moeilijk. In de tijd van aankondiging was Athlon beursgenoteerd. Maart is dan altijd een belangrijke maand, dan worden de jaarcijfers gepubliceerd. Dan is het mooi als je kunt melden dat je komend boekjaar verwacht een aantal besparingen te kunnen realiseren door efficiënter te gaan werken doordat de 2 organisaties samengevoegd gaan worden. Die kans is aangepakt, daarom zo rond maart die fusieaankondiging. Uiteindelijk wordt een situatie nagestreefd waarbij het samengevoegde bedrijf op 1 manier werkt. Dat moet het systeem ondersteunen. Voor dat je dat kunt doen moet je kijken naar de tariefstelling van beide en hoe krijg je die bij elkaar. Hoe zijn afdelingen ingericht en hoe krijg je die bij elkaar. Hoe zijn de mensen over het land verdeeld en zijn er punten waar je die kunt samenvoegen? Bv commerciële teams: bij interleasing een team dat zicht enkel richt op regio oost NL en die kan de Hiltermann organisatie ook hebben. Die zou je dan kunnen samenvoegen. Zo kende H. meer vestigingen dan I. en dat was een groot voordeel. Hoofdkantoor Interleasing: Amsterdam H.: dichter bij de klant. Meer vestigingen. Mensen werkzaam die uit regio kwamen. Wisten wat zich afspeelde. Deze structuur kende interleasing niet, is toen wel geïntroduceerd. Eerst zal dus naar dat soort verschillen gekeken zijn en naar de manier waarop je dat kunt samenvoegen. Volgorde: bv twee teams uit regio oost hoeven niet als eerste samengevoegd te worden, dat kan ook wat later gebeuren en daarmee is ook de pijn voor mensen werkzaam aldaar minder groot in de zin dat mensen niet meteen gedwongen worden om wat anders te gaan doen op andere plek in het land. Mensen krijgen meer de tijd een andere functie te accepteren binnen de organisatie of voor een ander bedrijf te gaan werken. Eerst dus die lijnen uitzetten en dan kijken hoe je dit technisch kunt ondersteunen en hoe dit binnen tijdslijn gedaan kan worden. Dan in detail hoe je dit voor elkaar kan krijgen. Systeemaanpassingen in dat vlak zijn niet heel groot geweest. Redelijk soepele samenvoeging. Basisinstellingen bij h. in Atlas waren heel anders ingevoerd dan bij I. dat heeft bij samenvoegen wel voor wat hindernissen gezorgd. Uiteindelijk toch wel moeilijker geworden dan in eerste instantie werd verwacht. Daar zijn wel slimme oplossingen voor bedacht. Datum: 19 juni 2007 Naam: Richard Sikkel Fusie: Unilease Functie: Commercieel Directeur Aantal jaren in dienst: 8 Achtergrond: Unilease Functie: Eerder al aantal jaar op commercie bij Interleasing gewerkt. Toen twee jaar ergens anders. Toen bij Unilease terecht gekomen, tevens weer een commerciële functie. In 1999 commercieel directeur, in 2002 algemeen directeur, en in 2004 na fusie met Athlon weer commercieel directeur (alleen dan van een veel grotere organisatie dus geen stap terug in carrière). Nu tijdens fusie met Lage Landen is Hans Blink directeur van de holding geworden en is Richard Sikkel algemeen directeur Athlon Car Lease. Werkgroepen opgesteld met medewerkers van beide organisaties, veel van onderaf beslissen tijdens fusie. Best way out of two. Integratieteam stond uit directieleden beide organisaties. Unilease medewerker moest zich echt weer aanpassen aan de Athlon onderneming en manier van werken. Athlon was op moment van overname de grootste partij. Unilease was klein, erg klantgericht (volgens onderzoeken de klantvriendelijkste leaseorganisatie), verantwoordelijkheden lagen laag, en iedereen kon zelf veel beslissingen nemen. Veel afwijkende contracten etc. Athlon was meer op proces gericht. Ging allemaal volgens vast systeem, weinig mogelijkheden tot afwijkende dingen. Moest dus wel eea gesleuteld worden aan bestaand Atlas systeem waar Unilease op over zou gaan. Unilease had een strategische organisatie gericht op klanten. Athlon kende een meer gestroomlijnd proces. Uiteindelijk is de strategie een combinatie van beide geworden, waarin de Unileasemedewerker wel wat moest aanpassen. Bij aankondiging fusie was meteen al bekend wat het doel was van de fusie, welk management, structuur, welke nieuwe doelen en WAAR het hoofdkantoor gevestigd zou worden. En het belangrijkst: men kon tegen medewerkers zeggen binnen welke termijn er duidelijk was betreffende de veranderingen in werkzaamheden, te vervallen banen en of een medewerker mocht blijven in nieuwe organisatie.
87
Fusiesucces
Integratieproces totaal 1 jaar. Geen specifieke tijden bekend. Unilease werd al zo groot dat aanpassingen in systeem noodzakelijk werden. Toen kwam het moment van fuseren en was duidelijk dat die investering niet gedaan zou worden, maar over werd gegaan op Atlas. Datum: 19 juni 2007 Naam: Rob van galen Fusie: Unilease – Athlon Car Lease Achtergrond: Unilease Algemeen: Functie: Manager control Functie ten tijde fusie: controller. Begonnen bij Unilease, in Rijswijk in september 2003. In die tijd ook manager control geworden bij Athlon, sinds 1 jan 2005. Dus een tijdje een dubbelfunctie gehad. Sinds nieuwe fusie met Lage Landen manager Risk and Control. Dus inmiddels 4 jaar werkzaam. Taak tijdens fusie: meerdere taken: lid integratieteam, namens Unilease en later ook namens Athlon. Ook als controller van de business. Plus team voor systeemconversie. Kwam twee keer in de week bij elkaar. Mensen van Athlon en Unilease. En hij zat in een team dat aanvragen van personeel beoordeelde voor vergoedingen voor ontslag etc. (bezwarenteam) Integratie team startte na bekendmaking fusie. Fusie werd vrij snel aangekondigd. Nadat directie bekend was, zat paar weken tussen. Fusie in april/ mei bekend. Paar maanden later ging integratieteam van start. Bezwarenteam startte later. Pas toen duidelijk was wie waar naar toen ging, na driekwart jaar. Iets meer dan een jaar voordat gehele fusie is afgerond. Voor en nadelen: voordelen van snel integreren. Fusievoordelen snel realiseren, ook wordt voorkomen dat je heel lang met een ‘lege’ organisatie zit (weggelopen medewerkers) maar wel je klanten hebt die daardoor niet goed bediend kunnen worden. Of er zitten mensen die wachten op een afvloeiingsregeling, maar die zijn weer niet gemotiveerd. Eigenlijk is het in dat geval beter dat ze weggaan, en daar voor externe mensen neerzetten. Snelheid betekent ook keuzes maken. Je kunt niet alles tegelijk integreren/ realiseren. Zullen dan altijd nog nadien dingen geïntegreerd moeten worden. Unilease maakte gebruik van een standaard pakket leasebase. Atlas compleet anders. Was best lastig. Atlas kent specifieke eisen voor gebruik. Je bent gewend bepaalde dingen te doen en op een bepaalde manier te werken. Er waren mensen bij die bv al 10-15 jaar hetzelfde truckje deden die opeens met Atlas moesten gaan werken. Veel strakker, veel meer werkstromen. Mensen bij Unilease hadden veel meer het gevoel in een hokje te worden geplaatst. Het gevoel dat je zelf niets meer mocht beslissen. Gevoelsmatig was het heel anders. Nu twee mensen bij control. Gaat straks naar 5. Komt niemand vanuit Nijmegen mee, alles was heel anders ingericht Communicatie Stuurgroep-integratieteam (leden van beiden organisaties), later overgegaan in nieuw managementteam. In begin zat alles dubbel in het team: twee financieel directeuren, etc. benoeming kwam pas later, dus team was in begin twee keer zo groot. Niet alles zat dubbel. Soms was er geen tegenhanger. Sommige managers vertrokken weer naar een zustermaatschappij (bv Care). Tot het moment van benoeming heerste er toch onrust. Vanuit Rijswijk dacht men vaak: waar kom je in terecht? En er ontstaat toch wel een soort strijd. Zolang je niet weet of er een stoel staat, en daarna welke stoel, ga je er anders mee om als wanneer je weet dat je een nieuwe stoel hebt. Personeel werd einde van het jaar op de hoogte gebracht van de werkplekken/ personele consequenties. Dus: Mei: Fusieaankondiging Nov: Management Team benoemd Dec: exact bekend wie en wat en waar Bij de aankondiging was verder nog niets bekend. Geen plannen, structuur. Athlon neemt over (was al 50% eigenaar). Daarna is in een sessie in Amersfoort de nieuwe doelstellingen aangegeven, iets voor de zomer, waarschijnlijk juni/ juli. Per afdeling is tijdens integratie verhuisd. Sommige zijn in november al overgegaan, laatste in jaar daarop overgegaan. Bedoeling was binnen 7/8 maanden. Sommige hebben ook eerder al gesolliciteerd op een baan bij Athlon. Daar was bv een vacature en de baan in Rijswijk zou er mee ophouden. Fusie voor Unilease medewerker was anders dan voor een Athlon medewerker. Bij Unilease was het meer als een schok aangekomen. Het kwam toch wel over als het einde van Unilease. Al was het maar omdat het HK in Almere zou komen en niemand er iets voor voelde daar heen te reizen elke dag. Heeft ook weer met functie en werktijden te maken. Het 35 jarig bestaan van Unilease was het jaar daarvoor net gevierd en het gevoel bestond toch wel dat het de medewerkers werd afgenomen. Was ook een familiebedrijf. Echtparen, neven en nichten, moeders en kinderen. Allemaal relaties door bedrijf heen. Is er om die reden dan ook anders naar Unilease gecommuniceerd? Juist niet. Getracht werd om gelijke informatie te verspreiden. De allereerste presentatie werd zowel in Almere als in Rijswijk gehouden, op dezelfde dag. Maar toch krijg je dat mensen heel snel elkaar opzoeken en vragen wat is er bij jou gezegd, en
88
Fusiesucces
wat bij jou? En als er ook maar twee woorden verschil tussen zat, kreeg je een vraag terug. Kan dus maar in hele kleine dingen zitten. In Rijswijk werd gelijk gecommuniceerd dat er een sociaal plan zou komen voor afvloeiing. En door een klein woordje dacht men dat Almere dat niet kreeg en kregen de Unilease medewerker het gevoel dat iedereen in Almere mocht blijven en zij allemaal wegmoesten. En dat was helemaal niet het geval. Afvallen zou gebeuren obv anciënniteit, mits ze bereid waren te verhuizen naar Almere qua werk. Iets kleins kan voor grote ophef zorgen en dan merk je dat je in een hele kleine wereld zit. Accountmanagers kennen elkaar en komen elkaar tegen. Dus: eenduidig communiceren en niet twee verschillende verhalen. Gaat vanzelf tegen je werken. Vroeg of laat komen mensen elkaar tegen. Veel informatie werd herhaald. Het gekke is dat je zag dat heel veel mensen zich er voor afsloten. Dachten dat die fusie er vast niet kwam. Soort ontkenningsfase. Tot de gezamenlijke sessie in Amersfoort. En toen kwam met een klap: wat nu? Waarschijnlijk heeft iedereen zich wel gerealiseerd dat er wat stond te gebeuren. Maar toch nog ver weg. Na die sessie gingen mensen massaal aan het solliciteren. Mensen kun je niet tegenhouden als ze wegwillen. Dan gaan ze toch alleen maar ongemotiveerd aan het werk. Dan heb je meer schade dan dat ze wat bijdragen. Je moet ze blijven stimuleren zo goed mogelijk hun werk te blijven doen. En mee te blijven werken aan het integratietraject. Of eerder stimuleren te gaan solliciteren, ipv mensen tegen te houden. Had ook met leeftijd te maken. 40 plussers wachtten gewoon op de afkoopsom. In juni 2005 is Unilease van naam veranderd. Op moment van juridische fusie. Dik een jaar na aankondiging dus en na de verhuizing. Systeem was al geïntegreerd, alle mensen waren over. Oorspronkelijk was gepland dat de hele integratie nog een jaar langer zou duren. Naam is niet omwille van medewerker aangehouden. De pijn was toen al wel geleden. Er was een communicatieplan, was wel beperkter dan nu. Anders geïnterpreteerd? Kan komen door verschil in communicatie of interpretatie. Zou kunnen zijn dat er consistent gecommuniceerd werd, maar verschillend geïnterpreteerd werd, en dat verschil weer doorgecommuniceerd werd. Werd wel op gehamerd dat verschillende managers hetzelfde zouden zeggen. Mensen kunnen echter altijd iets anders horen dan je zegt. Tegen een onzeker iemand zeggen dat er nog kans is op ….., dat werkt niet. Geruststellen, maar je moet ook duidelijk zeggen waar het op staat. Daar hebben ze veel meer aan. Mening uiten in proces, meedenken Opzich wel. Slogan was: beste uit twee werelden. Streven om beste uit Athlon en Unilease te halen. (Unilease twee jaar op rij gekozen tot beste leasemaatschappij van NL (zat een stuk trots in dus, niet zomaar weggooien)). Daartoe hebben onafhankelijke onderzoeken plaatsgevonden om dat te bepalen wat nou beste was van beide partijen. Personeel kon hierbij meedenken. Mening uitten en zo in proces meedenken. Mensen hadden daarom ook het gevoel dat ze iets mochten en konden zeggen, al deed lang niet iedereen mee (hadden het gevoel dat toch niet naar hen werd geluisterd). Natuurlijk waren ook niet alle ideeën mogelijk. In eerste instantie systemen aangepast naar noodzakelijke dingen om organisaties te kunnen samenvoegen. Vervolgens kleine aanpassingen gedaan om bepaalde unilease dingen te kunnen blijven doen. Afspraken met klanten moet je kunnen blijven nakomen, anders ben je ze kwijt. In enkele gevallen zijn daartoe wel afspraken met klant gemaakt. Of het bv erg was als rapport maand later opgestuurd werd etc. Beide maatschappijen konden groei realiseren ten tijde van de fusie. Contactpersonen voor de klant altijd hetzelfde gebleven. Strategische oriëntatie Structuur Unilease: HK in Rijswijk, backoffice. Vergeleken met Athlon kleiner, minder afdelingen. Structuur was redelijk hetzelfde. Nog vestigingen in Rijswijk en Oss, plus een paar rentalvestigingen. Marktbenadering was anders. Unilease een kwaliteitsstrategie. Athlon meer op prijs gericht. Dat bijt elkaar: je kan niet de goedkoopste zijn met beste kwaliteit. Dus strategie moest worden aangepast. Een combinatie van deze twee is het geworden. Goede prijs kwaliteit verhouding. In een kleine organisatie kan je veel makkelijker naar kwaliteit streven. Veel minder mensen, iedereen kent elkaar. Overlegstructuren creëren waarin mensen elkaar over de klanten kunnen informeren, informatie delen. Centraal/ decentraal Een grote organisatie is altijd strakker en formeler. Meer leidinggevende. Meer overleg tot je consensus hebt. Bv: operationele afdeling Unilease: 3 leidinggevenden, is heel anders dan de 12 van nu. Toch meer lobbyen om dingen voor elkaar te krijgen. Duurt langer. Moeilijk over te stappen voor U. medewerker. Duidelijk meer mensen om je heen. Integratie In mei fusie aangekondigd. Daarna projectleider aangesteld om conversie voor te bereiden, rond juni. Systeemconversie in feb/maart uiteindelijk. Eerlijk en open communiceren naar klanten. Veranderingen staan toch al goed als zeker op planning.
89
Fusiesucces
Datum: 15 juni 2007 Naam: Marieke Eeren Fusie: Athlon - Translease Functie: Opstellen communicatieplan bij fusie Lage Landen Fusie begonnen toen eerste informatie kwam in maart 2006. Eind juni/begin juli is alles definitief: Athlon gaat fuseren en is men op communicatie terrein van start gegaan. Van start gegaan met communicatiemiddelen op poten te zetten. ‘Samen Update’ een nieuwsbrief en de website ‘Samen Samen’, dit was de eerste aanzet. Begin dit jaar (dus begin 2007) is de werkgroep communicatie opgericht en daar is Marieke projectleider van. Begin gemaakt met een communicatieplan met de gedachte: je kunt niet al een heel plan in januari vaststellen voor een fusie die pas in 2008 definitief is, het is een plan dat wekelijks kan veranderen. Er gebeuren dingen die je vooraf niet kan incalculeren. Er is toen dus een globale lijn uitgezet, in het communicatieplan. Zijn nu een aantal maanden in het fusietraject dus een bepaalde beleving bij medewerkers in bekend, daar moet je rekening mee houden. Je moet ook rekening houden dat dit de derde fusie op rij is voor Athlon. Het is eigenlijk een overname van de lage landen, maar je moet met veel Athlonzaken rekening houden. Het vormt allemaal die situatie waar je van uit gaat bij schrijven van het communicatieplan. Dan kijk je naar de doelgroep die je wilt bereiken: Medewerkers, klanten, leveranciers, stakeholders. Welke boodschap wil je aan wie vertellen? Dat moet je vrij globaal doen. Je weet nog niet alles, en dat is best lastig. Communicatie plan is in 2 weken tijd geschreven. Moest heel snel allemaal, maar ja je moest van start. Begonnen met procescommunicatie: deze projecten lopen er, dit zijn de veranderingen, dit betekent het voor die persoon, en dit voor de afdeling. Dat is dus een lijn binnen communicatie. Je hebt tevens een lijn met wat is die nieuwe organisatie nou? Waar staat die nieuwe organisatie voor? Er zijn die lijnen (wat is de derde) Momenteel nog bezig met de procescommunicatie. In december hebben de gesprekken met medewerkers plaatsgevonden. Dus wat betekent het voor jou persoonlijk. Stuurgroep (mensen van translease al mensen van Athlon) en integratieteam Helpt een communicatieplan nu imago andere partij verbeteren? Niet direct, indirect waarschijnlijk wel. Heel concreet op papier vastleggen wat wordt gecommuniceerd maar ook de rol van management team en een manager is heel belangrijk in een integratietraject. Wat doet Marieke dan zoal? Je hebt een aantal communicatiemiddelen. Wat in een fusie heel belangrijk is, is dat niet alles door de directie wordt gecommuniceerd maar ook juist door de leidinggevenden. Leidinggevenden krijgen hiervoor briefings. Is toch net even anders dan de directeur die iets komt vertellen. Leidinggevenden heb je dus hard nodig om je communicatie te voeren. Geldt algemeen bij een fusietraject: Je wilt iets communiceren maar voor de inhoud ben je afhankelijk van input van anderen. Het is daarom heel belangrijk dat je weet wat binnen een organisatie speelt en je moet ervoor zorgen dat iedereen informatie bij jou aanlevert. Programmamanager, directie en projectleiders zijn dus heel belangrijk. Zij weten waar ze mee bezig zijn. Pas nu merken ze dat na december alles een beetje rustiger wordt. Niet de taak mensen gerust te stellen etc. Dat is de taak van HRM. Je hoort en ziet wel veel dingen, en je pakt dingen met HRM op. Dus informatie over projecten inwinnen, maar ook uitsluitsel over nieuwe organisatie krijgen. Dingen verkeerd opgevat? Ja, medewerkers zijn heel gevoelig voor bepaalde communicatie. Kunnen best achterdochtig zijn in een fusietraject. Hebben heel snel het gevoel dat informatie wordt achtergehouden, terwijl daar helemaal geen sprake van is. Zodra het iemand persoonlijk treft worden er sneller conclusies getrokken. Onderling praten mensen ook veel. Daar moet je wel voor uitkijken. Daar speelt de rol van een leidinggevende weer op. Je moet leidinggevenden hiervan dus bewust maken tijdens de communicatie die je met hen voert. Gaat soms wel eens fout, vooral in Nijmegen omdat het daar allemaal nog wat heftiger is. Daar zitten leidinggevenden die zelf hun baan zullen verliezen die wel mooi weer moeten spelen voor de medewerkers. Het gaat opzich best goed. Maar het gevoel dat informatie achtergehouden wordt, is iets dat sterk leeft. Maar soms heb je niet meer informatie dan de info die je al geeft. Als communicatiepersoon zit je toch tussen directie en medewerker in. Mijlpalen moeten gecommuniceerd worden. Dus naast de website ook ad-hoc informatie leveren. Een mijlpaal al gehad, de tweede is 2 juli (welke mijlpaal?) Wordt gecommuniceerd aan de hand van posters, bureaublad. Communicatiemiddelen intern: Procescommunicatie: Kennismakingssessies Huisstijl Nieuwsbrief Medewerkerbijeenkomst Krant voor thuis (voor fam)
90
Fusiesucces
Positionering communicatie Enz Wordt informatie veel herhaald? Bepaalde informatie wordt veel herhaald. Van maart tot juni (bekendmaking)minder onzekerheid dan daarna. Gaat het nou wel of niet door? Daarna staat definitief vast dat fusie een feit is. Vanaf dan werken de werkgroepen aan de blauwdruk. Pas dan rijst de vraagt: maar wat staat mij dan te wachten? Moet ik verhuizen? Gesprekken op 6 december. Blauwdruk november bekent. November medewerkerbijeenkomst met presentatie blauwdruk. Heel concreet. Mensen kunnen vanaf dan wel ongeveer inschatten wat de gevolgen zijn voor hun afdeling. Dringt niet meteen door bij mensen, dus moet ook wat op papier staan om na te lezen.
Datum: 15 juni 2007 Naam: Monique van Osch Fusie: Athlon - Translease Functie: interim medewerker communicatie Aantal jaar in dienst: Op dit moment op interim basis bij Athlon, hiervoor 1,5 jaar bij Lage Landen, door lage landen gevraagd om vanuit HR duedilligence betrokken zou willen zijn bij fusie met Athlon. Vanaf allereerste moment betrokken bij de fusie. Overname een feit, Athlon van de beurs gehaald. Is tevens voorzitter van de stuurgroep welke de integratie begeleid. Programma team op, vervolgens een stuurgroep doe de voortgang maakt en besluiten neemt op het moment dat de niveaus eronder er niet uitkomen. Toenmalige directeur vroeg aan Monique: gaat niet goed met afdeling P&O niet goed, integratie is heel spannend, veel communicatie en HR aspecten aan. Kun jij niet komen? Vanaf 1 jan. Op afdeling P&O. naast het stuurgroep werk vooral op de werkvloer, zorgen dat de voorgenomen integratie leidt tot goede plannen, wat zijn personele consequenties en verzinnen praktische oplossingen voordat mensen vanuit Nijmegen niet meer willen terwijl mensen in Almere omkomen in het werk. Monique zit heel dicht bij de medewerker: wat betekent de integratie nou voor de praktijk. Op elk niveau druk. Bij lage landen gewerkt van jan 2005 tot juni 2006, juni 2006 moment dat overname een feit was. Tot einde 2006 daar gezeten, maar druk met Athlon Car Lease. In januari echt overgekomen naar Almere. Fusie Athlon – Lage Landen (translease) Het proces vanaf het begin Voor zetten handtekening geheim overleg (Athlon was beursgenoteerd). Dit soort overleg is altijd geheim maar omdat het beursgenoteerd was, geheimer. Vraag aan Monique: bekijk eens de personele consequenties, wat verdienen ze, hoe makkelijk/ moeilijk kunnen we harmoniseren? Een reëel beeld krijgen of het überhaupt gaat lukken en tegen welke prijs? Is een relatief kleine groep mensen die daar druk mee is. Vervolgens komt een aandeelhoudersvergadering waarin wordt gezegd Lage Landen is voornemens Athlon over te nemen, dit is het bod en aandeelhoudersvergadering: zeg het maar! Akkoord van aandeelhouders. Op dat moment is Athlon van de lage landen en dat trekt het hele communicatieproces in werking. Allereerst de beurs informeren aan de hand van vaste schema’s. daarna een heel communicatieplan opgesteld, nog zonder Marieke Eeren want die wist toen nog van niets. Er was iemand van de lage landen corporate communicatie die het hele stuk communicatie deed vanaf het moment van overname: naar klanten extern, en intern is ook de communicatie opgestart en dat is heel erg op de werkvloer zelf geweest. Twee prestaties voor medewerkers (ingelicht door directeur) Karel scherns (?) de grote baas van LL is naar Nijmegen afgereisd, heeft daar verhaal toegelicht met een soort standaard presentatie zijn de mensen in Almere geïnformeerd = Eerste moment voor medewerker ‘wij zijn overgenomen’ of ‘wij hebben overgenomen’. Daar is eerste verhaal verteld wie de nieuwe managers waren, althans hoogste niveau. Komende maanden hoort u meer van ons. Dat is waarmee men vanaf dat moment nog steeds druk mee is. Toen gezegd dat de NL organisaties geïntegreerd moeten worden, zoveel mogelijk. Het boeiende is, de LL landen nam over, dus het eerste idee bij de medewerkers van LL/Translease was FEEST. Wij hebben overgenomen. Maar vervolgens kwam al vrij snel de kater goh maar Athlon is eigenlijk de grootste… Backoffice (financiën, klantcontact, ICT) zoveel mogelijk integreren in Athlon/ Almere. Enorme communicatie-uitdaging. Lol in Nijmegen was er dus al snel af. Het was een drama. Kon bovendien nog helemaal niet verteld worden in welk tempo personele consequenties zouden zijn. Heeft in Nijmegen toen al veel stress veroorzaakt. Vervolgens heeft men een blauwdruk geschreven: hoe zou die nieuwe NL organisatie er nu uit moeten zien? Daar is een tijdlang (radio)stilte over geweest. Wel steeds gezegd dat men het op het moment niet weet, maar dan en dan wel meer duidelijk is. In december, ongeveer tweede week alle medewerkers in twee grote sessies bij elkaar gehad waarbij ze allemaal geïnformeerd werden dmv blauwdruk hoe nieuwe organisatie eruit zou komen te zien: in hoofdlijnen de personele consequenties, op welke termijn medewerkers op individueel niveau geïnformeerd zouden worden. Groot Communicatiemoment, tevens moment waar aan communicatie afdeling is gevraagd: ga maar een communicatieplan schrijven. We weten op dat moment dus hoe het gaat worden, hoe gaan we mensen dan informeren over alle stappen die gezet gaan worden. Standaard communicatieplan. Wat zijn de boodschappen, wat zijn de doelgroepen, welke instrumenten ten dienste. Iedere keer als in de integratie een mijlpaal bereikt wordt, dat daar expliciet aandacht aan wordt gegeven. Dus in maart/april samen op 1 systeem, te zien als je je computer aanzet, staat ook op intranet. De bedoeling is dat er een constante
91
Fusiesucces
aandacht is. Hebben we wat te melden, dan zet je alle beschikbare interne communicatiemiddelen in. Om gerust te stellen maar vooral om ze geïnformeerd te houden. Steeds maar weer uitleggen waarom het belangrijk is (belangrijkste boodschappen worden door communicatieproces ingeoefend). Gaat in Almere veel makkelijker dan in Nijmegen. In Nijmegen is het verloop heel hoog. Daar hebben mensen te horen gekregen dat hun werk straks helemaal komt te vervallen, of wordt verplaatst naar Almere. Er blijft in Nijmegen wel een vestiging bestaan maar voor het merendeel betekend het gewoon dat het ophoudt. Dat is lastig communiceren. Wat zeg je tegen mensen, hoe hou je mensen nog betrokken als je zegt jouw baan komt te vervallen? Wat ze veel doen is naast de reguliere communicatie veel, wat ze noemen, managementcommunicatie. Managers helpen om de boodschap te vertellen. Als daar de tevredenheid was gemeten voor dat fusie plaatsvond, en nu op dit moment, had je een prachtige casus gehad om te laten zien hoe een fusie, ook al doe je nog zo je best, ingrijpt op de tevredenheid van mensen. Collega’s vertrekken, er lopen steeds meer externen rond, het is gewoon niet leuk. Bijna alle systemen, processen die LL met pijn en moeite hebben opgebouwd, worden omgezet naar Athlon. Zo wordt er in Nijmegen wel eens gezegd: zo, 13-0 voor Athlon, 14-0 voor Athlon. Communicatie- wise ben je ook wel een keer uitgepraat. Waarom is het zo goed dat we fuseren? Men kiest er steeds minder voor om die blijde boodschap er in te hameren, op een gegeven moment is die niet geloofwaardig meer. Je kunt niet meer tegen mensen zeggen: alles komt goed en het is een feest. Zeker in de wetenschap dat daar eerst de euforie was van kijk eens ons nou stoer overnemen, zit men daar nu veel meer in de damage control stand: Hoe houden we de mensen die we nog nodig hebben zo lang mogelijk binnen? Want daar nog een keer uitleggen dat het eigenlijk heel goed is wat ze doen, werkt niet. Wel zien aankomen? Ja dat wel. Los van de impact van dat mensen denken dat ze bovenop liggen en blijkt dat ze onderop liggen, dat kun je altijd slecht inschatten hoe dat werkt. Ze hadden natuurlijk wel verwacht dat het in Nijmegen uiteindelijk geen feestelijke stemming zou opleveren. Vandaar dat ze daar proberen de managers in staat te stellen …… Je krijgt steeds meer uitzendkrachten, steeds meer mensen die afscheid nemen met alle tranen en toestanden van dien. Dus dat hadden we zeker van te voren ingeschat. Daar kun je je ook op voorbereiden maar nooit meer dan en dan gaat het gebeuren en dan moet je met zn allen doorheen. We (Athlon) moeten ook accepteren dat het zo is. Je kan niet zeggen goh wat kinderachtig dat je er niet de positieve dingen van kunt inzien. En daar zie je nu wel dat we aan het differentiëren zijn in boodschappen. Ze zeggen anders gewoon van ja neem je moeder lekker in de maling, wat nou goed nieuws? Er moet dus nagedacht worden wat in Nijmegen verteld gaat worden. Op intranet het blije ‘samen samen’ gedeelte qua communicatie gedaan. In Nijmegen wordt veel voor de lijn met de managers gekozen. Zelfs managers die ook niet eens kunnen blijven, en dat maakt het nog lastiger. Het speelt op alle niveaus, want ook de directie van translease zijn er twee van benoemd in de directie van Athlon Car Lease NL en de andere weten ook niet precies. Ga dan maar eens gemotiveerd voor de troepen staan. En dan zeggen ze wel van jou op dit niveau (management) mag verwacht worden dat… maar het blijft heel lastig. Voorkomen dat ze niet gaan meehuilen met de wolven. Maar het is dus een heel ander proces als in Almere. In almere heerst bovendien een hele laconiekheid zit van het is de derde in zeer korte tijd. Het is laconieker, ander volk (Nijmegenaren zijn toch heel regionaal, familiairs, op de relatie gericht). In Almere wordt gezegd wat in de mond komt en klaar. Dus men gaat nadenken over elke centrale boodschap. Wat ga je nu waar en op welke manier vertellen. Ingewikkeld dus. Sociaal plan Sociaal plan was er al toen overname een feit was. Niet apart nog hoeven maken. Werd gekeken wat heeft LL en wat heeft Athlon. En die laten we in stand. Sociaal plan regelt een aantal zaken voor mensen die baan verliezen. Bij LL is dat meer gericht op outplacement (vinden van ander werk) voor die paar bij Athlon die niet verder kunnen is het een kwestie van geld. En voor de rest betreft het een aantal maatregelen die het iets makkelijker maakt om voor mensen hun werk te volgen (reiskostenvergoeding, reistijd). Kon omdat het er al was ook snel gecommuniceerd worden. I juni overname December blauwdruk met hoofdlijnen, tevens toen gezegd: jouw baan blijft, komt te vervallen, of zet zich in Almere voort. Dmv een brief mensen op de hoogte gesteld mbt baan (of in Nijmegen, of in Almere, komt te vervallen met regelingen uit sociaal statuut van toepassing). Wat toen niet gezegd kon worden is per wanneer. Inmiddels is dit wel bekend of dit per 1 juli as is, of 1/1/08 of per 1/7/08. Dus inmiddels weten alle mensen vanaf moment van overname tot echt weten wanneer ze weten waar ze aan toe waren was 5 maanden. Verdere integratie in 3 fases. Technische momenten, maar daar merken de mensen nog maar weinig van. De eerste overplaatsingen of mensen die hun baan verliezen is per 1 juli as. De grote bulk is per 1/1/08 omdat dan alle systemen klaarzijn om ook daadwerkelijk die slag te maken. Dan nog een groep achteraan, die in de planning helemaal achteraan zitten, eind juli 2008. Meteen de lastigste groep: waarom zou ik tot eind juli 2008 blijven, loyaal zijn, mezelf kapot werken bij weten dat het ophoudt. Daar zijn pretentiebonussen tegenaan gezet, wordt regelmatig verteld hoe geweldig we ze wel niet vinden. Maar blijft lastig. Er blijft een groep in Nijmegen, met name de voorkant, de commercie etc. de achterkant (ICT, financiën) wordt het werk naar Almere verplaatst, kan ook niet anders maar hebben Functie moet passend zijn volgens wet, geldt dus ook voor reistijd, dus een functie is al gauw niet meer passend. Dus wat je nu ziet is dat het werk er nog wel is, maar een fiks aantal medewerkers van Nijmegen zeggen: ja doei ik ga niet zo ver reizen, functie niet accepteren! Dus in Nijmegen zijn mensen over, in Almere ontstaan vacatures, en dat is een uitdaging op het moment van schrijven. Een handjevol mensen komt naar Almere. Die mensen komen binnen en worden opgeslorpt in de manier van werken hoe het bij Athlon gaat. Onzekerheid stress?
92
Fusiesucces
Belangrijke meter is verzuim of verhoogt exit percentage, maar opgevallen is dat verzuim Athlon niet hoger is geworden door fusie, in Nijmegen is verzuim ook niet gestegen maar is verloop gewoon hoog. Mensen met tijdelijk contract, daarvoor worden de contracten niet verlengd. En mensen denken, als het toch ophoudt, en ik kan nu een leuke baan vinden, dan ga ik gewoon weg! Valt ook op dat er veel wordt gepraat. Het is voor managers lastig die mensen gemotiveerd aan het werk te houden. Oplossing is het serieus te nemen, het valt niet mee!, niet ontkennen dat het ingewikkeld is en ene hoog verloop is, eerlijk mogelijk proberen te zijn en daarachter aan te vertellen waarom ze het doen. Vooral managers helpen, terwijl ze er zelf ook al zo de pest in hebben. Soms ook een troostende schouder zijn, helpt soms ook om mensen weer aan het werk te krijgen. Er zijn er gelukkig ook bij die het allemaal wel spannend vinden en daarmee wordt getracht deze personen nadrukkelijker in te zetten. Je hebt altijd mensen die denken: het is wel heel bijzonder dat ik dit mee mag maken. De stress zit er vooral in door het er heel veel met elkaar over te hebben, en er ook heel veel van vinden. Bewust verkeerd begrijpen? Zeker in begin! Als mensen niet willen weten ze altijd mensen te vinden die ook niet willen. En dan komen de indianenverhalen: we zijn nooit goed voorgelicht, en toen karel hier stond heeft hij ons niet de hele waarheid verteld. Dan wordt gespeculeerd. Vooral in begin aan orde geweest. Aan Athlon was natuurlijk in hun ogen niets goed. Athlon werd neergezet als grote boeman en collectieve vijand. Altijd een gat tussen zender en ontvanger, zeker als mensen al in de stress zitten is de kans dat ze precies horen wat je zegt, niet groot. Waar men druk mee is geweest tijdens communicatie: zeg wat je wel weet, maar zeg ook wat je niet weet. Maar ga zelf niet zeggen: ik denk dat. Realiseer je dat jij management bent zeker voor een onzekere medewerker, ieder woordje wat je teveel zegt, op een goudschaaltje gaat worden gewogen, geïnterpreteerd en vervolgens nog 6 keer gaat worden bekeken. En dat gebeurde ook!. Bij een medewerkerbijeenkomst bv zei een manager ‘en ja misschien komt er nog wel maatwerk binnen het sociaal statuut’, dat moet direct gecorrigeerd worden. Als een manager dat zegt denken mensen dat dat misschien aan de orde zou kunnen zijn terwijl je weet dat het niet zo is! Manager hebben altijd de neiging om gerust te stellen, terwijl je eigenlijk helemaal niets hebt om gerust te stellen! En je zaait er uiteindelijk alleen maar onrust mee uit. Ontstaat ruis. Monique zal bv ook nooit zeggen: het zal zo’n vaart wel niet lopen. Mensen geloven haar. Mensen denken direct: dat zou ze niet zeggen als daar geen reden voor is. Wat je ook ziet is dat mensen denken dat het interessant is te weten wat een ander nog iet weet. Je eigen onzekerheid managen door idee te wekken dat jij wel wat weet. Zie je veel. Bv ik was laatst daar en daar en zag die en die. Bla bla. Dat is er, maar was erger. Inmiddels zijn ze al zolang dezelfde boodschap aan het herhalen, dat het niet meer loont om te kijken of ergens nog een barst in valt. Directiewisseling (machtswisseling) kwam daarom op een ongelukkig moment in de integratie: er zaten een paar heel heikele punten in die blauwdruk waarvan de commercieel directeur geen voorstander was, de algemeen directeur wel, en nu gaat de algemeen directeur weg, en de commercieel directeur wordt algemeen directeur en zie je dat een aantal mensen dat bezig ‘zal het nu toch anders worden’ ineens een stuk groter wordt. Machtswisseling was in eerste instantie niet gepland? Liepen contracten af, en als je dan van elkaar afwilt kun je niet langer wachten met afstoten. Maar iedereen gaat zich weer afvragen: ‘what’s in it for me?’, zou het tot wijzigingen leiden en wat betekent dat dan? Dat zie meteen weer toenemen. Uitdaging nieuwe directeur: ga ik nu mn eigen plan doen, of toch mee met blauwdruk? Ben ik loyaal aan traject? En daar wordt enorm over gespeculeerd op het moment. Hij is de baas. En dat is heel zielig voor de mensen die al 6 maanden bezig zijn om beweging A in beweging te zetten, als de nieuwe directeur uiteindelijk besluit een ander pad in te gaan. Dat zal de komende 2 maanden ervaren worden. Vragen voor medewerkers? Zo veel mogelijk in de lijn te laten. Veel mededelingen op intranet. Posters etc. Verder vragen in de lijn houden. FAQ. Zoveel mogelijk dat mensen op de hoogte zijn en zo niet, de manager polsen. Komt manager er niet uit, vraag het dan aan je naasthogere manager en wordt P&O vaak al ingeschakeld. Persoonsgebonden dingen. In principe dus eerst je baas vragen. Juist om te voorkomen dat iedereen op zoekt gaat naar het antwoord wat ze graag willen hebben (doen mensen ook onzekerheid), mensen gaan shoppen. En als ze uiteindelijk meerdere antwoorden krijgen ben je eindeloos zoet te kijken waar het lek is geslagen en waar het te dichten is. Liever mensen iets nog een keer vertellen, dan hun wijzen op het feit dat het ook op intranet staat. Doel is mensen meekrijgen in de verandering, bewijslast ligt bij directie. Zetten ze een aantal middelen voor in. Beter gekund? Best goed gegaan. Je vraagt je wel eens af of het sneller had gemoeten? Over hele lini goed gedaan. Leermoment: in de weg naar de blauwdruk zijn werkgroepjes opgezet. We zeiden tegen mensen van beide partijen: ga gezellig bij elkaar zitten, en verzin de beste manier om te integreren voor jouw stuk. Dat is geen verstandige keuze geweest. Er zaten geen kaders aan meegegeven. Gebeurde het volgende: of men sloeg elkaar de hersens in. Alle vooroordelen over en weer werden op deze manier acuut bevestigd en creëren van draagvlak voor de uitkomst geheel niet aan orde was. Tot dat men het redelijk snel eens was en vervolgens het bedrijf zei: dat is niet helemaal wat we hadden gedacht, we zouden eigenlijk liever dit en dat…. Ja als je het allemaal zelf al wist, vraag het dan niet ook aan de werkgroep want dan had je ons veel tijd, energie en negatieve emoties bespaart. Draagvlak werd dus niet gecreëerd. Kwam wel een hoop informatie op tafel. Veel frustraties… het niet eens worden met elkaar. Kaders waarbinnen het zich moet bevinden moeten voor volgende keer duidelijk zijn. heeft veel moeite gekost mensen weer bij elkaar te krijgen. En nu achteraf krijg je ook nog: ja maar de werkgroep zei al dat dit niet ging werken etc. Datum: 19 juni 2007
93
Fusiesucces
Naam: Bart Visser Fusie: alle drie Functie: Manager P&O Aantal jaren in dienst: 18 Achtergrond: Interleasing Rol bij fusie interleasing. Team van directeuren en managers, die van te voren hebben nagedacht hoe organisatie in elkaar zou moeten zitten. Hij zat hier namens P&O. Rol: Organisatorisch: hoe gaan we organisatie inrichten, hoe gaan we heten, wat willen we gaan doen, hoe gaan we verder? Tot aan de hele personele zorg en nazorg. In alle 3 de fusies was dit zo. Fusie 1 De eerste was in die zin bijzonder omdat dat toen nog geheim was. Op holding niveau werd op een gegeven moment besloten de twee samen te voegen, maar dit nog niet te communiceren, alleen binnen een select gezelschap. In geheime bijeenkomsten aan het praten hoe een eventuele samenvoeging er uit zou zien, wat wordt dan de nieuwe cultuur, wie worden nieuwe leidinggevenden. Dit begon al een halfjaar voor de officiële aankondiging. Hier is getracht tussen beide partners overeenstemming te krijgen hoe dingen aangepakt konden worden. Dat maakte de fusie bijzonder en uniek. Toen bv medewerkers op de hoogte werden gesteld, was het plaatje al klaar. Dat was mogelijk omdat beide al dochter waren van Athlon. Tevens omdat beide partners al hetzelfde automatiseringssysteem hadden, hoewel anders ingericht. Atlas ontwikkeld bij Interleasing maar alvorens is Hiltermann hier op overgegaan. Volgens principe: Best of both worlds. Fusie 2 Bij fusie Unilease was het anders. Unilease was al heel lang voor de helft dochter van Athlon, andere helft ABN Amro. Athlon heeft het gekocht en meldde: we voegen het bedrijf samen met Athlon Car lease. Is toen veel onduidelijkheid ontstaan. Binnen Athlon werd geroepen: voor jullie verandert niet zo veel, u. zal hier worden ondergebracht. Tegen Unilease werd gezegd: jullie gaan fuseren met Athlon car lease. Toen hadden Unilease mensen wel meteen van we doen ook het principe Best Of Both Worlds. Terwijl Athlon mensen zoiets hadden van: ja hallo, we zijn net klaar met fuseren (fusie 1), waren eigenlijk nog niet eens klaar, moeten we weer ‘Best of both worlds doen!’, dat hebben we al gehad! Bovendien is Athlon groter en U. kleiner. Was dus een essentieel verschil. Plus dat bij die fusie was van te voren niet zo goed nagedacht hoe management het allemaal wilde, dus geen geheim vooroverleg over hoe het eruit zou moeten zien. Daardoor meer onzekerheid? De periode tussen bekendmaking en wat gaat er dan gebeuren creëert onzekerheid, mensen vinden het vaak te lang duren. Op zich was het nadat u. 100% dochter werd, vrij snel duidelijk dat fusie plaatsvond. Had ook met strategie Athlon te maken: per land 1 lease label (dus Athlon Car Lease gevold door naam land) Unilease had nooit op zichzelf kunnen blijven bestaan onder de strategie van Athlon. Er is absoluut gekeken hoe dingen gedaan konden worden zodat beide partijen er baat bij hadden. Je merkte dat het lastiger was dan bij H. Unilease moest over naar nieuw systeem, het huidige systeem moest sowieso al vervangen worden. Was al een investering die ze eigenlijk al niet hadden kunnen doen. Zaten al op een schaalgrootte dat afgevraagd werd hoelang dit nog succesvol zou kunnen zijn. het scheelde wel dat die verandering er toch al aan zat te komen. Maar voor de beleving van medewerkers niet, die hadden dat gevoel nog niet. Ook al was het een goede manier voor Unilease om te overleven. Dat gevoel heerste meer bij het management. Dit maakte de fusie ook lastiger dan fusie 1. Unilease kreeg bij wijze van een systeem door hun strot geduwd, en dat is minder prettig. Qua structuur is wel heel goed gekeken hoe zij werken tov Athlon. Toch wel weer the best of both worlds. De openheid en keuzevrijheid was alleen geringer omdat Athlon net een fusie achter de rug had. Hoe wordt Unilease op een goed manier ondergebracht in de huidige werkwijze van Athlon? En dat daarbij de dingen die Unilease succesvol maken, worden behouden. Toch heel anders dan fusie 1. Medewerker Unilease uiteindelijk idee dat dingen zijn opgelegd? In de beleving waarschijnlijk wel. De beweging in fusie 1 en 2 was hetzelfde: van een decentrale backoffice, naar een centrale. Bij fusie 1 had de grootste impact dat h. hele zelfstandige vestigingen hadden. De laatste jaren voor de fusie waren ze bij h. al in de beweging eea aan te pakken omdat men inzag dat het niet efficiënt was om overal maar schade te doen, en overal inkoop. Werd al onderverdeeld in onder de vestigingen: die doet schade, die inkoop etc. Was daarom daarna ook logisch dat h. naar Almere zou verhuizen. U. heeft heel zelfstandig geopereerd, ook al hadden ze twee aandeelhouders. Geen van de twee durfde echt iets te doen, dus was een hele mooie zelfstandige situatie voor u. Juist daarom heeft de fusie voor Unilease een zware impact gehad. Verhoudingsgewijs zijn er minder Unilease mensen overgebleven dan Hiltermann mensen. Had ook met afstand te maken. Voor alle operationele mensen en administratieve mensen was dat niet te doen. Hiltermann had praktisch niemand in Nieuwegein aan het werk. Alleen de mensen op de vestigingen moesten of verhuizen naar Almere of werden samengevoegd in andere vestigingen met I. Inschakelen P&O Op moment dat directie heeft besloten dat het gaat gebeuren. Bij de eerste fusie waren ze er al bij betrokken voor dat er überhaupt gecommuniceerd was. Bij de tweede was duidelijk dat gefuseerd ging worden, maar op moment van aankondiging niet hoe. De derde fusie was weer heel anders. De enige communicatie was in maart 2006: er komt een bod op de aandelen van. Andere situatie, je wordt overgenomen ipv dat Athlon iets kleiners overneemt. De leasemaatschappij was kleiner.
94
Fusiesucces
Eerste reactie over fusie 3 was binnen Athlon positief. Overgenomen worden door de rabobank is niet verkeerd. Zelfstandige leasemaatschappijen hebben altijd financieringsproblemen. Als je bij een bank hoort gaat dat een stuk makkelijker. Die voordelen zag men snel in. Tevens al snel duidelijk dat HK in Almere zou komen. Nooit leuk om over genomen te worden, maar als je dan mag kiezen, dan is dit wel de ideale partij om door overgenomen te worden. Zeker ook omdat het een Nederlandse bank betreft. Dat was voor de translease mensen wel even anders. Zij waren de helft keer zo klein, maar wel de overnemende partij. De autonomie die we hebben willen we dus graag houden. Beide organisaties stonden zo veel feller tegenover elkaar. Wat tevens een verschil was met voorgaande fusies was dat de directie toen al voorafgaande de hoofdlijnen schetste. Bij de laatste fusie is veel vager gebleven waar men uiteindelijk heenging. Het ging op een gegeven moment zo: ‘ga maar eens kijken met elkaar hoe we dingen het beste kunnen doen’. Daar liepen mensen tegen elkaar aan. Mensen van Athlon doen dingen anders, en iedereen denkt het het beste te doen. Zo kom je dus niet tot elkaar. En zolang er van bovenaf geen aanwijzing wordt gegeven van: we gaan die en die kant op, kijk eens hoe dat het beste kan, is anders dan ga samen maar eens zitten en kijken wat we er van kunnen maken. Heeft in belevenis van bart enorme hindernis en vertraging opgeleverd. Holding en stuurgroep hebben uiteindelijk moeten ingrijpen en richtlijnen moeten aangeven. Er ontstond nl in sommige werkgroepen gewoon ruzie over de manier van denken. Samen wat leuks bedenken gaat gewoon niet. Persoonlijke belangen van mensen staan op het spel. Beide organisaties zijn succesvol. Daarom nog moeilijker om concessies te doen. Als je er van overtuigd bent dat je het goed doet, en er is geen urgentiebesef dat er echt wat moet gebeuren/veranderen dan wordt het moeilijker organisaties samen te voegen. Stuurgroep met mensen uit beide organisaties (directeuren) en externe personen. Stuurgroep en integratieteam was al aanwezig bij officieel worden fusie. Gekozen weg tot fusie moest van onderaf worden bepaald, en dat ging dus niet goed. Dus bij de afdelingen beginnen en vragen hoe zij denken dat dit het beste kan. Was op dat moment ook nog onduidelijk wie eindverantwoordelijke ging worden van wat. Verschillende groepen mensen zaten bij elkaar, maar het was uiteindelijk niet duidelijk wie de baas zou worden. Er werden dus bv besluiten genomen die volgens de ene financieel directeur als heel goed bevonden werden. Maar waarvan de andere financieel directeur dacht: maar als ik uiteindelijk eindverantwoordelijke word, ga ik het echt niet zo doen! Terwijl als meteen al duidelijk is wie van de twee het wordt, dan kan diegene gewoon aangeven hoe hij het wilt hebben. Uiteindelijk is meer duidelijkheid geschept in wie nu eindverantwoordelijke wordt voor wat en wie dus niet. Dan weet je wat de koers is en kun je mensen vragen een beslissing te nemen. Je kan geen besluiten nemen over iets waarvan je niet weet of je daarover verantwoordelijk bent. Het was in eerste instantie goed bedoeld om vanuit onder te kijken hoe we eea kunnen inrichten. Het probleem in dit geval was dat beide het gevoel hadden dat ze goed bezig waren voorafgaande aan de fusie en niet inzagen waarom dat zou moeten veranderen. Zo scoorde translease als het gaat om klanttevredenheid heel goed. Maar Athlon realiseerde weer enorme groei. Dus steeds ontstond discussie: ‘ja de klant heeft liever dit’, ‘nee dat zegt ie wel, maar onze klant heeft liever dat’. Op gegeven moment zijn knopen doorgehakt en is een blauwdruk neergelegd. Dat was het verschil met eerste fusies, daar lag die blauwdruk voor groot deel al klaar. Moment aankondiging: maart 2006 (er komt een overname, Rabobank is voornemens Athlon over te nemen). Op dat moment komt er een periode voor Athlon waar men niet zoveel kan. Huidige projecten en bezigheden waren leuk, maar twijfel ontstond of men daar nog wel mee moest doorgaan. En moeten we wel aan nieuwe projecten beginnen? Op dat moment zwemt iedereen al want er is een kans dat je overgenomen gaat worden. Augustus 2006: definitieve bekendmaking overname. Hier gold een lange periode van onzekerheid. En daarna moet men nog gaan kijken hoe alles georganiseerd gaat worden! Bij H/I ging men heel pragmatisch te werk: niet lange rapporten schrijven maar gewoon doen! Laatste fusie veel meer gedocumenteerd: BASEL proof, software appliance etc. voor mensen van Unilease, Hiltermann en zelfs interleasing klonk dit allemaal een beetje te geleerd/ hooggedragen. Opeens kwamen er programma managers: mensen die gingen begeleiden om de fusie uit te voeren. Voorgaande fusie ook wel eens iemand van buitenaf erbij betrokken, maar die leidde de vergadering en dat was het wel. Nu veel meer rapporten maken, pitts requirements. Zoveel geschreven dat men aan werken niet meer toekomt. Heeft ook te maken dat je nu wordt overgenomen. Athlon mensen hadden het niet zo snel zo aangepakt, maar nu wordt overgenomen door een bank. Daar gelden bepaalde regels waar je je aan hebt te conformeren. Komt wel goed uiteindelijk, maar de weg daar naar toe is naar mening van bart het minst gelukkig verlopen. Maar komt uiteindelijk goed en dan is weer tijd om draad op te pakken, dan kom je weer aan dingen toe. Vooral voor Athlon: teveel fusies achter elkaar gedaan. Bv regelingen van fusie Unilease lopen nu pas af (reiskosten en uren). Nahandelingen zijn nu nog bezig als gevolg fusie Unilease. 2006 zou eigenlijk jaar van rust worden. Iedereen eens terug naar de afdeling en kijken waar men mee bezig is. Contactmomenten naar managers/medewerkers Voor alle drie: houden van medewerkerbijeenkomsten: beleid vertellen. Contacten met managers en afdelingen lopen via de lijn. Frequentie afhankelijk van de projecten die spelen. Fusie 3 kenmerkt zich door de samen samen site (elke dag ge-update met nieuwe dingen) . Voorgaande fusies niet zo professioneel, minder geavanceerd. Pittstop krant slechts 1 keer in de zes weken. Pittstop had ook een meer feestelijk karakter. Stonden de successen in vermeld. Gesprekken naar medewerkers. Directeuren praten met afdelingshoofd praten met medewerkers. Gaat het bv om functies die blijven, verdwijnen of veranderen. Gaat het om afdelingshoofden zelf, dan zit P&O en directeur erbij. Altijd twee mensen vanuit organisatie bij gesprek om misverstanden te voorkomen. Verkeerde verwachtingen zijn snel geschept. Op het moment dat je zegt, het komt wel goed met jou. Dat soort dingen gebeuren makkelijker wanneer je alleen met iemand zit, dan wanneer je formeel met twee
95
Fusiesucces
mensen het gesprek voert. Tevens ontstaat geen misverstanden. Discussies worden vermeden want er zijn twee personen bij een gesprek. Communicatie foutief geïnterpreteerd? Valt mee. Vooral dingen vanuit sociaal statuut of plan staan allemaal op papier maar kunnen toch anders worden geïnterpreteerd. Daardoor ontstaan nog wel eens misverstanden. Als ik bv een aangenomen functie weiger, wat gebeurt er dan? Dat heeft ook te maken dat je vanuit Athlon een sociaal plan is, en vanuit translease een sociaal statuut waar aan gehouden moet worden. Op ene groep is sociaal plan van toepassing, op andere groep sociaal statuut. En dan is er nog een addendum, die de regeling een beetje bij elkaar moet brengen, en daardoor ontstaan wel misverstanden. Zeker in het begin was dit het geval. Het sociaal plan is erop gebaseerd hoeveel jaren iemand heeft gewerkt. Per gewerkt jaar krijg je een maand salaris mee, met correctiefactor 1,5 (opslag) is wat je meekrijgt bij vertrek. Bij sociaal statuut gaat het uit dat hulp geboden wordt van werk naar werk. Je blijft gewoon in dienst en daarna krijg je 15 maanden de tijd om een andere baan te vinden, en daar gaan we je dan bij helpen. Meer dus een vergoedingsregeling. Lukt het niet, dan word je na die 15 maanden alsnog ontslagen. Voor jonge mensen is dat heel gunstig. Je hebt 15 maanden om ander werk te vinden. Voor mensen die langer in dienst zijn is dit minder het geval. Oude mensen lang in dienst hebben liever regeling volgens sociaal plan. Mensen bij tranlease hebben nu ook van geef mij dat geld maar, ik zoek zelf wel een andere baan. Je kan nooit volgens 1 plan werken. Rabo werkt volgens statuut geregeld door de vakbonden. Plan van Athlon gaat gewoon door, want officieel valt Athlon nog niet onder de rabo. Vragen stellen via de website. Is echter afhankelijk van soort vraag. Bij afdelingshoofd, of P&O. gaat wel om zo laagdrempelig, anders blijven mensen met vragen en onduidelijkheden zitten. Onzekerheid en stres Vooral in Nijmegen nu sterk aanwezig. Achteraf zien mensen bij Athlon ook wel dat er veel staat te veranderen, maar dat is nog vele malen minder dan in Nijmegen. Daar zitten ongeveer 46 mensen die niet meegaan ook al was een arbeidsplaats voor hun beschikbaar. Reisafstand dramatisch groot. Je bent succesvol en toch raak je je baan kwijt. De helft moet/mag naar Almere komen, geen optie. Ziet nu al dat mensen weggaan. En dan is er ook nog niets om voor te blijven omdat zij daar onder het sociaal statuut vallen. Wachten tot definitieve einde heeft dus geen zin, je krijgt zowieso geen geld mee. Als mensen morgen zelf een andere baan vinden, dan gaan ze dus ook. Deze mensen staan dus meer open om snel weg te gaan. Hebben jullie mij niet meer nodig? Dan ik jullie ook niet! Maar we hebben zo graag nog dat je even blijft. (bedrijf moet doorlopen) Zo werkt het niet! Was aan de Unilease-kant in fusie 2 ook het geval. Geroepen werd geen gedwongen ontslagen, maar merendeel mensen moest daarvoor wel eerst verhuizen naar Almere. En van te voren weet je al dat bijna niemand het gaat doen, op een paar leidinggevenden na. Deze functies zijn meer de moeite waard. Enkele maakten gebruik van de overgangsregeling mbt reiskosten: 1ste jaar krijg je reiskosten plus tijd vergoed. 2de jaar reiskosten vergoed, maar helft reistijd. Derde jaar stopt dat, voor eigen rekening rijden. Een afstand van Rijswijk – Almere. Ongeveer 170 km! Het kost meer geld dan het je oplevert. Mensen kunnen door omstandigheden ook niet verhuizen, hoe leuk ze hun baan ook vinden. Het is uiteindelijk ook niet heengeen wat Athlon nastreeft, mensen die zo ver van hun werk af wonen. Je wilt liever mensen uit de omgeving. Je ziet dus ook dat mensen na afloop extra vergoedingen alsnog besluiten voor een andere baan te kiezen. P&O Bij laatste fusie niet verantwoordelijk voor opstellen communicatie plan. Bij voorgaande fusies wel. Bij fusie H/I was een communicatie werkgroep die bestond uit vier man (directeur H., I., Secretaresse en manager P&O). zij hebben toen communicatie plan opgezet. In huidige fusie is bart minder betrokken bij communicatie plan. Managementstijl Fusie 1: Hiltermann decentraler. Units veel kleiner met veel verantwoordelijkheid. I. groot HK met daarnaast een aantal kleine vestigingen waar alleen maar commerciële mensen zaten. Verantwoordelijkheden lagen lager bij H. dan bij I. I. van oudsher centraal georganiseerd. Hoge mate van controle. Uiteindelijk is na fusie hier een gezonde mix in gevonden, maar is men nog steeds bezig verantwoordelijkheden laag in organisatie te houden. Automatiseringssysteem laat toe fietteringsslagen in zetten. Bestelling auto klant wordt naar inkoop en debiteuren gestuurd. Controle of auto mag besteld worden (geen betalingsproblemen) pas als beide ok is, dan gaat volgende stap in werking. Dus te allen tijde: iemand vraagt aan, iemand anders keurt goed, weer iemand anders behandeld het, stuurt het door. Veel verantwoordelijkheid zat dus uiteindelijk bij directie. Vooral de operationeel directeur, maar haalde wel de fouten eruit. Aan de ene kant goed. Aan de andere kant logisch dat fouten ontstaan bij de gedachte dat niet alleen jij beoordeeld, maar ook nog 15 andere mensen dit gaan doen. Dit soort dingen moeten nog steeds afgeleerd worden. Dus vanuit interleasing overgenomen, en het systeem leent zich hiervoor: als je het er van de voorkant goed invoert, kan het nooit meer fout gaan. Iets te simpel gedacht. Je moet blijven nadenken. Unilease: vergelijkbaar. Translease: Structuur blijft hetzelfde. Verdergaan met verantwoordelijkheden laag in de organisatie te houden. Afdelingshoofden moeten veel meer zelf doen. Dus niet naar P&O lopen als dingen moeten veranderen, maar lekker zelf alles oplossen. Het is probleem van managers, P&O ondersteunt enkel. Boodschap komt echter van manager zelf. Hier is al voor de fusie aan gewerkt. En translease was hier al mee bezig. Dus minder achterstand tijdens integratieproces. Strategische oriëntatie H.: klantgeoriënteerd, personal touch
96
Fusiesucces
I.: kosten en klanten, efficiency. U: klantgericht, verschil H. de centrale structuur. Wel berijdersgericht. T: ‘customer intimacy’ Kijken met strategie waar kansen zitten in de markt. Iedereen zit een beetje tussen prijs en klantgerichtheid. Je kiest nooit alleen voor prijs/ klantgerichtheid. Eerder voor een balans. Naarmate product langer bestaat (bij lease in dit geval) wordt ook prijs weer belangrijk. Product van alle leasemaatschappijen is goed, prijs is dus belangrijker. Organisaties moeten efficiënter worden, daarom ontstaan de fusies, die zijn er niet voor niets. Athlon, Leaseplan en ING nu de 3 grootste. Wil je in deze markt overleven, dan moet je de grotere zijn, of een hele kleine. De middenmoot heeft eigenlijk geen bestaansrecht. Kunnen niet meedoen aan lage kosten, moeten ook investeren in automatisering. Hele kleine moeten het hebben van persoonlijk contact. Dan kent men elkaar echt. De markt kenmerkt zich door efficiënter werken en kosten verlagen. Als je je wilt onderscheiden dat kijk je naar klantgerichtheid. Doel is om meest klantvriendelijke leasemaatschappij van Europa te worden. Duur en klantgericht zijn werkt niet. Bieden uiteindelijk zelfde product aan, dus klant wil dat niet voor 50 euro meer doen. Productvernieuwing: vanuit ideologie vindt men dat bedrijf maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft. Doe je dat goed, dan kun je daar ook nog aan verdienen. Savers Parkhuis Snelheid van integratie In de beleving van medewerkers is h/i het snelst verlopen. Dat heeft meer te maken met het later communiceren waardoor de doorlooptijd voor medewerkers korter is geweest. Daarna Unilease gevolgd door fusie 3. Beetje lastig wanneer je begint met rekenen. Bij fusie 3 zou dit al per maart 2006 kunnen! In de beleving van mensen is dit al in maart. En dan begint de stres en onzekerheid al. Klinkt stom maar de mensen van Athlon zijn er aan gewend geraakt. Communicatie: Grappig hoe je over hetzelfde kunt praten. Is gezegd dat de backoffice activiteiten naar HK in Almere verhuizen. Maar wat versta je onder backoffice. Athlon: operations, financiën, ict, etc. Translease is anders georganiseerd. Bij de frontoffice (commerciële vestiging) zit ook inkoop van auto’s, afrekenen contracten, schade afhandeling. De mensen daar dacht dat alleen dus debiteuren zou gaan verhuizen! Tijdens het proces bleek de onduidelijkheid: waar hebben we het nu over? Is backoffice alles wat niet commercieel is? Of is backoffice alles wat niet aan de klant gekoppeld is. Is van te voren waarschijnlijk niet over nagedacht. Vanuit Athlon was duidelijk dat alles gecentraliseerd zou worden. Je gaat een medewerker ROB niet op een vestiging laten, terwijl je met 3 van die mensen alles kan bedienen. Dan ben je bovendien veel te kwetsbaar, want wat gebeurt er als die ene ziek is? Voor translease was het ondenkbaar dat dat vanuit een centrale afdeling gebeurt. Die kunnen nooit gevoel hebben met de klant! Begrippen dus operationaliseren voor beide organisaties. In de nieuwe situatie komen op de vestigingen wel iemand als aanspreekpunt operations. Maar niet zo ver als translease dat had. Alleen in Nijmegen blijft dat zo voor de rabo-klanten, terwijl een Athlon klant schade meldt in Almere. 1 januari moet automatisering rond zijn. dan moeten arbeidsvoorwaarden geharmoniseerd worden. Dat is voorgaande fusies wel makkelijker: mensen van P&O van beide organisaties gingen bij elkaar zitten voor nieuwe cao en konden snel beslissingen genomen worden. Nu heb je translease – lage landen – Rabobank. P&O kan niet veel beslissen of bedenken wat feitelijk is CAO Rabobank leidend. Voorgaande fusies was zo geregeld met OR. Zelfde geldt voor HR beleid en instrumenten. Nog niet duidelijk in welke mate Athlon autonoom mag blijven en zelf beleid mogen bepalen? Competentie management systeem van LL volgen? Meer leidend zijn? LL heeft CAKE: competitive, accountable, knowledgeable, and entrepreneurial. Mensgerichte organisatie en moet meer naar een business model. Meer resultaatgericht, en daarom cake bedacht. Athlon: KIS: Kwaliteit, integratie, sympathie. Omgekeerd dus. Mensen zijn heel resultaatbewust, moeten meer sympathie en medewerkergericht worden. Wordt het nu iets anders??? Wat wordt nu nieuwe cultuur? Met welke competenties? En wie bepaalt dat? En dat geldt ook voor beloningssysteem. Nu voornamelijk contact met LL. Projectgroep voor HRM. Gaat ook om personeelsinformatiesysteem. Op dit moment worden mensen geïnformeerd obv huidige arbeidvoorwaarden. Gaat pas veranderen op moment dat ze geharmoniseerd zijn. 1 juni 2008 moet alles rond zijn. dat is het streven. Datum: 19 juni 2007 Naam: Tijmen Mekel Fusie: alle drie Functie: Directeur Business Development & ICT Aantal jaren in dienst: niet bekend
97
Fusiesucces
Achtergrond: Hiltermann Algemeen Bij Hiltermann het Atlas-systeem geïmplementeerd, als een soort interim manager nog voordat de fusie een feit was. Uiteindelijk verantwoordelijke voor IT binnen Hiltermann. Laatste functie daar voor de fusie was oud vestigingsdirecteur Hiltermann. Algemeen voor de vestiging en overall IT Hiltermann. In januari 2003 is aangekondigd dat Hiltermann en Interleasing samengevoegd zouden worden. Aan Tijmen is gevraagd of hij tijdens het proces de twee systemen bij elkaar wilde brengen. Daarna krijg je de IT-portefeuille voor de nieuwe organisatie. Na de fusie is hij tevens verantwoordelijk voor de IT binnen Athlon Car Lease. In 2004 is toen de fusie met Unilease aangekondigd. It managers zouden toen verantwoordelijk worden IT. Tijmen verantwoordelijk voor Business Devellopment & Strategie binnen Athlon nadat de fusie als project afgerond was. Tijdens de fusie was hij nog verantwoordelijk voor het totale fusieproces. Sinds okt 2005 is besloten binnen Athlon om IT en Business Devellopment op directieniveau te brengen. Voorheen 4 directeuren: algemeen, financieel, commercieel en …… directeur. Uiteindelijk wilde men naar een directie overleg waar ook IT en business devellopment vertegenwoordigd was. Toen dus gepromoveerd tot directeur. Verschil fusie 1 en 2: Bij fusie 1 zaten beide organisaties op moment van fuseren al beetje op dezelfde soort systemen. Het heette in beide organisaties dan ook Atlas maar ze waren wel verschillend geïmplementeerd. Lettertype was bv anders. Factuur Unilease kwam er landscape uit en Hiltermann portrait (?). het systeem, atlas, is werkstroom georiënteerd (workflow based). Alle processen en alle stappen die in het proces plaats moeten vinden door medewerkers, geautomatiseerd ondersteunt. In de mail krijg je berichten binnen waar ze iets mee moeten. In het systeem is het zo alle functionarissen door het bedrijf heen een volgordelijke stroom hebt van dingen die moeten gebeuren. Stel je gaat een mantelovereenkomt aan met een klant. Dan hoort, als de klant dat dus ook wilt, een kredietacceptatie plaats te vinden. Mantelovereenkomst komt vanuit commercie. Kredietacceptatie komt vanuit de financiële afdeling. Die mantel kan pas afgewikkeld worden als kredietacceptatie goed is, maar ook bv als mantel retour is gekomen van de klant nadat hij eerder verstuurd is. Dus vanaf maken van contract tot bestellen en afleveren auto worden geautomatiseerd als stappen achter elkaar. Op die manier raken nooit dingen kwijt of vergeten. In zowel h. als i. was systeem geïmplementeerd, maar wel kende beide andere stappen, andere volgorde. Ten tijde fusie moesten processen gestroomlijnd worden. Hoe gaan we het nou doen in de nieuwe organisatie? Dat werd eerst per bedrijf veranderd. En pas toen mensen echt in 1 pand werkten (in okt) zijn beide systemen daadwerkelijk samengevoegd. Backoffice is tegelijkertijd het pand in gegaan. Net voor overgang nog een verandering doorgevoerd: naamswijziging (in sept). Dat bracht beide organisaties al een beetje bij elkaar. Hiltermann en Interleasing bestonden toen niet meer, men sprak over Athlon. Heeft zeker geholpen alles makkelijker voor elkaar te krijgen. Strakke planning. Het moest niet zo zijn dat alles tegelijk plaatsvond: en met zn allen het pand intrekken en een nieuwe werkplek hebben en te maken krijgen met nieuwe toetsenborden, verhuisspullen enz. en dat ook nog eens ander briefpapier de printer uitrold. Dat had dus twee weken van te voren al plaatsgevonden. Mochten er dan nog problemen ontstaan, dan kunnen die nog voor de verhuizing verholpen worden. Dus niet alle veranderingen tegelijkertijd doorvoeren! Heeft goed uitgepakt. Je moet altijd nog de puntjes op de i zetten, daar ontkom je niet aan. Unilease werkte op leasebase. Standaard applicatie. Wel een vergelijkbaar proces gevolgd. Voor je twee organisaties bij elkaar brengt is het het handigst als ze daarvoor al een beetje vergelijkbaar werken. Unilease moet gaan werken op het atlas systeem. Athlon had al bepaalde werkstromen vastgesteld. Werd gekeken hoe deze op Unilease toegepast konden worden, hoe komen ze uit, wat moet worden veranderd? GAP-analyse: kijken hoe ene organisatie werkt en hoe de andere. Unilease een paar dingen die Athlon niet kende. Bv het contract dat Unilease met defensie had afgesloten. Inkooptraject, afrekeningen. Defensie werkt met dubbelen kentekens. Moest op andere manier op contractformulier komen te staan. Als het systeem geïmplementeerd wordt moet het voor Unilease dus op een bepaalde manier gaan werken. Dat werd in eerste instantie gedaan onder de naam Unilease (dus nog voor gefuseerd werd?). Unilease bleef dus bestaan, ook als bedrijf. Later bleken investeringen in specifieke huisstijl, briefpapier. Men wist alleen al dat het later Athlon zou worden. feb 2005, tweede week maart, over op Athlon huisstijl. Unilease als bv bestond nog, dus dat kwam in de onderschriften. Unilease dus eerst op Atlas gezet. En vervolgens een maand of 4 genomen om administratie, mensen te verplaatsen. Totaal 8 maanden over gedaan, 1 juli gestart, in maart overgegaan van systeem, daarna na 3 maanden verhuist? Prijzen en aanbod producten en diensten gelijk. Dus vanaf maart was het 1 organisatie, maar in de beleving van mensen misschien iets later. 1 juli 2005 fusie afgerond, integratie ten einde, op wat kleine dingen na. 1 juli 2004 heeft Athlon de andere 50% gekocht, er werd daarmee eigenaar van Unilease. Holding vrijwel meteen gecommuniceerd maar 1 leasemaatschappij onder haar naam te willen. Hiervan werd iedereen meteen op de hoogte gebracht. Twee maanden voor de koop van de resterende aandelen is een meeting geweest met directie. Dus bij bekendmaking aan personeel had men al een redelijk beeld wie wat zou gaan doen in de nieuwe organisatie. Dus de communicatie was als volgt: Wij gaan fuseren, dit is het nieuwe management. Structuur op dat moment niet bekend. Athlon had op moment van fusie 50.000 contracten, Unilease 21.000. Unilease 160 mensen werkzaam, Athlon 330: zou uiteindelijk totaal naar 420 arbeidsplaatsen gaan. Wel gezegd: we hebben voor iedereen een baan. Niemand hoeft ontslagen te worden, al heb je op sommige functies maar 1 medewerker nodig. Dus werden voor sommigen een andere functie gezocht. Bv. In Rijswijk een hoofd algemene zaken, in Almere ook al 1. Deze functie was in Rijswijk zelf ook niet meer nodig. Gaat dan wel om het zoeken naar een geschikte functie. Een commercieel iemand is bv makkelijk ergens anders inzetbaar binnen commercie. Voor iedereen is een baan, mits medewerkers bereid waren te verhuizen of te veranderen van functie.
98
Fusiesucces
Interelasing in Amsterdam-Groningen-Einthoven-Rotterdam HK interleasing in A’dam, de rest waren verkoopkantoren. Hiltermann had destijds vijf vestigingen, soort HK in Nieuwegein (meer een Holding, bestond uit Hans+partner) vestigingen in Nijmegen, Nieuwegein, Heerenveen, Alkmaar, Rotterdam. Kort daarvoor had H. ook nog vestigingen in Eindhoven. Wat werd organisatie Athlon nu na fusie? HK in Almere (in het huidige pand waar I. al mee bezig was). Rotterdam samengevoegd (in Unilease pand). Alkmaar is gebleven, Nieuwegein gebleven, Eindhoven en Nijmegen zijn samengevoegd, en Heerenveen en Groningen zijn samengevoegd. Zie tekening!!! Onduidelijk. Dus hoofdkantoor, commerciële units, en rental units. HK Unilease in Rijswijk. Vestiging in Oss. Na fusie Rijswijk naar Almere verhuisd. Vestiging Nijmegen naar Oss. Mensen werkzaam op de vestigingen konden dus of blijven, of naar een andere vestiging verhuizen, vaak niet zo ver weg. In Rijswijk werden nog veel overheidsklanten ondersteund. Strategie totale organisatie: grote wagenparken (150 +) en kleine (5-120), die kleine worden regionaal bediend. De grote via het HK (de grote organisaties). Grote veel meer op efficiency ingericht. Kleine veel meer op klanten, service, dicht bij de klanten. Als je contracten/dienstverlening wilt verkopen, moet je in de regio aanwezig zijn, in het netwerk zitten van die ondernemers. Het is natuurlijk business 2 business, je moet dus regionaal aanwezig zijn in het netwerk. Daarom zijn alle vestigingen aanwezig. Anderen doen dit weer niet zo. Maken bv gebruik van accountmanagers die door het land rondlopen. Athlon wilt in een regio dingen voor een klant kunnen organiseren die ook uit die regio komt. Backoffice Tranlease wordt weer in Almere gevoegd. Nijmegen blijft bestaan. Niet iedereen die nu een baan in almere aangeboden krijgt vanuit Nijmegen, besluiten dat te gaan doen. Afstand is te groot, merendeel gaat weg. Bovendien zijn er regionale verschillen tussen Almere en Nijmegen. Veel mensen zijn echte Nijmegenaren. Translease zit daar al jaren. Deze mensen verhuizen niet zomaar. Files zijn ook niet gering. Holding in schiphol rijk. Translease maakt deel uit van Eindhoven. Degene die Athlon gekocht heeft, is eigenaar (translease). Zo ontstond dezelfde situatie als met Unilease: een holding met twee leasemaatschappijen onder haar naam: fuseren tot een geheel. De beleving in Nijmegen was: wij kopen, maar eigenlijk heeft Eindhoven gekocht, en zij besluiten te fuseren. Translease had 25.000 contracten, Athlon 80.000 Tegen 200 mensen, en 400 mensen, moet uiteindelijk 560 worden (synergie). Integratie tussen Athlon en Translease qua systemen. Zij draaien op leasebase (Rijswijk), een standaardpakket. Zij draaien op een maatwerk systeem LISA. Vorig jaar heeft management (wij, dus IT) een vergelijking gemaakt tussen beide systemen en gekeken wat nu het beste is voor de nieuwe organisatie. Daaruit is gekomen de systemen van Athlon het meest geschikt zijn op basis van verschillende criteria: functionaliteit, werkstroombeheersing (is een van de voorwaarden waarom Athlon efficiency kan behalen, dus belangrijk!), de geïntegreerde e business ondersteuning. Kortom: de samenhang van systemen was beter waardoor het muntje die kant op gevallen is. Bovendien heeft Athlon al meerdere fusies gekend, het is niet makkelijk om atlas te vervangen voor iets anders. Hoe verloopt huidige integratie? Volop mee bezig. Zelfde dingen aan het doen, wel op andere schaal en constructie, maar feitelijk doen ze weer hetzelfde. Processen stroomlijnen, dat doen we hoe het eruit moet komen te zien voor nieuwe organisatie. Systemen inplementeren in Nijmegen. Verschil met Unilease: Unilease hadden ze in eerste instantie nog apart herkenbaar te houden. Nu wordt direct naar Athlon geïntegreerd. De planning is dat integratie systemen eind van het jaar helemaal rond is. Daarna de medewerkers die het betreft verhuizen, commercie blijft waar het zat. Communicatie Verschil tussen fusiepartners? H. – i. : Beide organisaties kende elkaar al op een bepaalde manier, maakte beide deel uit van dezelfde holding. Op directieniveau kende men elkaar al. Als slogan: ‘best of both worlds’. Er was een contrast tussen beide, ook in beleving en in de markt. Heel duidelijk gezegd: hoe krijgen we 2 organisaties, die anders bekend staan in de markt, bij elkaar? I. meer op efficiency, grote klanten, vleet management. H. meer de persoonlijke touch. Gericht op wat klant wil. Bij Unilease ander communicatie traject: Unilease kenmerkte zich door veel gemak. Athlon had net daarvoor de slogan bedacht: the better solution. Werd uiteindelijk KIS: Kwaliteit, innovatie, symphatie (ease to please). Communicatie aan de hand van een pit-stop. Wat gaan we doen? Uiteindelijk de beste en meest klantvriendelijke organisatie zijn (Unilease had altijd de hoogste klanttevredenheid binnen de leasemaatschappijen). Dat wilde men behouden, Athlon scoorde ook niet slecht. Lage Landen: communicatie meer in het teken van Samen Samen. Samen moeten we het doen. Communicatieplan opgesteld. Om hoe meer mensen het gaat, des te moeilijker sommige dingen te communiceren zijn. je doet het uiteindelijk ook nooit goed. Altijd een verschil tussen feiten en beleving. Je doet veel vanuit beleving, beleving haal je ook slecht weg. Bv directiewisseling. Baas in Eindhoven ging daar iets over vertellen in Almere en Nijmegen. Korte communicatie. Bv morgen moeten alle leidinggevenden er zijn. in Nijmegen dacht men als volgt: goh, hij gaat eerst naar Almere, daarna pas naar Nijmegen. Misschien vertellen ze wel dat de fusie helemaal niet doorgaat?! Uiteindelijk blijkt dat het gaat om iets op Athlon Car Lease international niveau. Later denken ze dan: waarom komt hij mij dat vertellen, is toch helemaal niet interessant? Is waar. Maar je moet het wel communiceren, en dat kan ook niet via de mail. En je krijgt ook nooit 550 man ergens in het land
99
Fusiesucces
bij elkaar. Een logistiek probleem als je persoonlijk iets wilt gaan vertellen. Heel veel mensen staan daar niet bij stil dat dat moeilijk is. Andere communicatie/ benadering naar medewerkers van beide organisaties? Altijd probeer je de groep van mensen met dezelfde informatie te voorzien. Het liefst zou je willen dat dit ook altijd naar iedereen toe door dezelfde persoon wordt gedaan. Je ontkomt er echter niet aan dit te verspreiden onder managers/ verschillende mensen. Die kunnen echter net de klemtoon anders leggen. De beleving van mensen speelt mee. Als men iets hoort plaatsen ze dit altijd binnen hun eigen context. Je kunt dus de boodschap wel hetzelfde vertellen, maar hij komt nooit hetzelfde aan. Het zou in beleving ook echt anders verteld zijn. heeft altijd te maken waar de fusie de meeste impact heeft. Dat gold dus voor Unilease, en Translease en Hiltermann (op de vestigingen). Verkoopkantoor Eindhoven is bv ook verhuisd naar Nijmegen (70 km!). Maar dan gaat het maar om 6 mensen. Komt in sommige gevallen natuurlijk ook voor dat werk dichterbij komt. Maar dat is ook maar een kleine groep blije mensen. Vanuit management: H/I: Was al een hoop besloten achter de schermen. Gold ook voor Unilease/Athlon. Bij huidige fusie anders: Voornemen om Athlon te kopen was op 1 maart bekend. Effectief is bod en koop in juli gedaan. Daarna pas is de stap gemaakt met plan, doel, en samenstelling directie. Heeft tot oktober geduurd. In de beleving een enorm lange tijd. Beste fusies zijn fusies waar zo snel mogelijk helderheid wordt verschaft, dit gaan we doen, zo gaan we het doen en met dit management. Elke beslissing die je neemt komt vroeg of laat bij de medewerker. En dan ontstaat het proces van wel of niet leuk vinden en een eigen keuze maken. Hoe langer je erover doet dat voor elkaar te krijgen, hij meer ruis ontstaat, dat mensen hun eigen beleving gaan maken, of dat ze denken dat dingen anders zouden moeten. Zo snel mogelijk systemen samenvoegen! In december duidelijkheid voor medewerker. Welke plekken blijven, verdwijnen, worden verplaatst. Op moment van schrijven is men aan het kijken wat moet worden aangepast in systemen. Managementstijl H. decentraal I. centraler U. waar leg je verantwoordelijkheden neer? Laag bij U. LL Tot op heden bestaan er binnen de organisatie niet veel managementlagen. Qua hiërarchische niveau’s kwam het allemaal ongeveer overeen. Hiltermann zoveel mogelijk de verantwoordelijkheden leggen bij individu, zonder OR Bij interleasing werd strakker gestuurd op directieniveau. Bij Athlon geprobeerd de verantwoordelijkheid meer beneden te leggen. Na fusie Unilease ook. Kan eigenlijk ook niet anders bij een groter wordende organisatie. Ervoor zorgen dat mensen op het juiste niveau over de goede managementvaardigheden beschikken, maar ook de verantwoordelijkheden die daar bij horen. Ondanks dat je groter wordt toch afspraken kunnen maken met klanten en je dienstverlening richten op hoe de klant dat wil, natuurlijk wel binnen de beleidskaders die je hebt. Flexibiliteit volgens hem te maken met of mensen elkaar goed begrijpen en goede afspraken maken. Systeem werkt op een bepaalde manier. Zou de onderneming niet minder flexibel moeten maken zolang iedereen volgens afspraak werkt. Als iedereen maar wat zou doen dan heb je geen sturing meer. Wat wil het management nou? I: Kosten Na fusie h. I. >>> strategie gericht op kosten en klanten. U: service naar klanten Na fusie Unilease >>> ook stuk product bijgevoegd. Standaardiseren, hierdoor efficiency en zonder fouten realiseren. Innovatie, meer productontwikkeling: savelease geïntroduceerd: goedkoper tanken en minder brandstof gebruiken.
Datum: 27 juni 2007 Naam: Norbert van den Eijnden Fusie: alle drie Functie: CEO Athlon Holding Aantal jaren in dienst: 13 Achtergrond: niet bekend In alle 3 de fusie lid van RvB. Bij fusie 3 voorzitter RvB. Later heette dat CEO van Athlon Car Lease International. Directeur werkmaatschappij rapporteert aan Norbert. Norbert eindverantwoordelijke fusies. 13 jaar in dienst Baas Norbert verantwoordelijk voor communicatie naar beurs. Je wilt als directie wel graag al communiceren naar medewerkers, maar kan niet door wetgeving (geen info verspreiden die als voor-info aangewend kan worden). Alleen in kleine kring wordt besluit fusie genomen, daarna begint communicatie naar beurs. Zodra besluit door RvC is goedgekeurd, dan moet het meteen gecommuniceerd worden naar beurs. Je hebt dus helemaal geen tijd te bedenken hoe je nieuws aan medewerkers gaat brengen. (lijkt/ is om die reden dus vaak ook onvoorbereid, zie ABN). Bij voorbereiding
100
Fusiesucces
beslissing wel over een communicatieplan nagedacht. Voor officiële bekendmaking was er dus alleen overleg tussen enkele directieleden. Dus na persbericht ontstond informatie naar medewerkers met een uitnodiging voor een bijeenkomst. Maart 2003 bekendmaking fusie 1. Voorjaar 2002 contact over mogelijke fusie met beide algemeen directeuren over hoe fusie het best aangepakt kon worden, zijn daarna ook enkele andere directieleden bij betrokken. Op dat moment waren plannen goed voorbereid: zo zal het gaan worden, zolang gaat het duren, het betekent dit voor de mensen volgens dit sociaal plan. Op 11 maart 2003 was er een compleet communicatieplan en tevens een compleet strategisch plan. Moest nog wel gedetailleerd worden, maar hoofdlijnen waren uitgezet. Dit heeft er toe geleid dat de fusie dan ook heel snel ging. Unilease? Voordeel was dat gebruik kon worden gemaakt van ervaring fusie 1, alleen was Athlon inmiddels een slag groter. 35.000 auto’s. Hiltermann 13.000, nieuwe Athlon dus ongeveer 50.000. Unilease 20.000. Was wel iets groter maar min of meer verhoudingen hetzelfde. Je maakt dan veel gebruik van wat je hebt. Minder voorbereiden. Veel grotere afstand. Dus aan de Athlon kant kon wel veel worden voorbereid, aan de Unilease kan niets. De directie van U. is twee weken voor deal werd gesloten op de hoogte gebracht. Heeft tijd nodig om te laten bezinken en aan idee te wennen. Ingrijpende verandering voor Unilease. Directie U. heeft alles sneller opgepakt dan verwacht. Daarna ook weer persbericht en informatiebijeenkomst medewerkers. Plan was alleen minder uitgewerkt dan fusie 1. maar er lag een blauwdruk klaar, hoofdlijnen waren duidelijk, en wie de baas was (ook belangrijk). Aankondiging Unilease mei 2004. (Fusie 1 eind 2003 afgerond) Onrust Unilease? Viel mee. Persoonlijke ervaring (gebaseerd op meerdere fusie uit verleden): als je maar snel, goed en eerlijk communiceert en dat blijft doen dan valt de onrust en onzekerheid vanzelf mee, ook al is de boodschap negatief. Medewerkers kunnen beter omgaan met een negatieve boodschap dan met een onzekere. Als je dus duidelijkheid schept dan weet men waar men aan toe is en ontstaat weinig onrust. Later ontstaan natuurlijk onrustmomenten (gepaard met emoties). Van mening dat in beide gevallen de plannen voldoende aanwezig waren bij aankondiging fusie en dat dat niet tot onrust geleid heeft. Voordeel fusie 1 was dat gevoel gecreëerd kon worden dat het ging om een fusie tussen gelijkwaardige partners, ondanks dat I. veel groter was. Beide andere naam, beide ander HK, concept werd van beide organisaties iets meegenomen. Ook in management, zowel H. I. mensen. Er is uiteindelijk wel meer van I. behouden (de grote van de twee). Men had gewoon echt het gevoel dat er iets gecreëerd werd van beide organisaties: Best of both worlds. Unilease kreeg een nieuwe naam. Naar HK van Athlon, en systeem Athlon. Was communicatief gesproken veel nodig/moeilijk. Vanaf dag 1 duidelijk communiceren: er ontstaat een centraal HK, centrale organisatie, blijft een belangrijke vestiging in Rijswijk, systeem Atlas, naam Athlon. Ook werd in hoofdlijnen de directie duidelijk. De uitwerking moest echter nog gemaakt worden (per afdeling). Begin juli al gecommuniceerd. Fusie 3: Veel complexer. Enerzijds neemt lage landen Athlon over. Anderzijds ontstaat de fusie tussen werkmaatschappij Translease Athlon Car lease. Translease mensen hebben het gevoel dat ze de baas worden (op hoog niveau is dat ook zo) maar niet bij de werkmaatschappij. Was eerder een soort overname Translease door Athlon Car Lease. Heel complex. Medewerkers Translease komen er gaandeweg het proces achter dat ze helemaal niet de baas worden. Overname beursbedrijf gaat relatief snel. Serieuze gesprekken vonden eind jan 2006 plaats. Vervolgens is 22 maart voornemen overname bekend. In die 7 weken is niet veel tijd na te denken over de fusie. Vanuit Athlon moest eerst bedacht worden hoe de overname eruit zou zien. Biedingsbericht is uiteindelijk eind mei verschenen. Vervolgens krijgen aandeelhouders tot eind juni de tijd daar over na te denken, en ja/nee te zeggen. Ondertussen een gespannen situatie tussen lage landen international en Athlon holding. Je zou wel meer contact willen om dingen te bespreken maar je bent eigenlijk nog onderhandelingspartner. (Athlon een minimumprijs, LL max prijs, kunnen nog veel dingen gebeuren waardoor prijs zou kunnen veranderen, bv een nieuwe bieder etc.). Daar ben je heel intensief mee bezig, geen ruimte om heel open met elkaar te spreken. Misschien gaat deal niet door, je bent nog concurrent van elkaar! Je bent terughoudend met uitwisselen van informatie. Tot juli gebeurt er dus eigenlijk niets. Dan is alles definitief, begin je met voorbereidingen en dan is het vakantie. Ongelofelijk hoe erg vakantie vertraagd. Dus tot eind augustus nog zeer weinig gedaan. Daarna is het maken van plannen complexer. Het is niet echt duidelijk wie nou de baas is. Eerdere fusie-ervaringen neem je mee, maar aan de andere zijde zijn misschien weer andere ideeën. Blauwdruk pas eind november duidelijk. Een sessie voor medewerkers geweest. Hoeveelheid contact tot blauwdruk: Primair gebeurde dat door de stuurgroep op de werkmaatschappij (algemeen directeuren en wat andere mensen), daaronder hangt de projectgroep (met directieleden en managers). Uiteindelijk ook 24 subgroepen benoemd per deelveld: wat zou de beste methodiek om dit in de toekomst te gaan organiseren? Zij hebben tot/ begin oktober veel contact gehad. Leveren plannen aan de stuurgroep die dan uiteindelijk besluit neemt, een verhaal maakt. Stuurgroep rapporteert weer aan holding. Na blauwdruk meer duidelijkheid. Duurt nog wel enige tijd voordat iedereen goed begrijpt wat in blauwdruk staat. Onrust veel groter met andere twee maar vergeleken wat je wel eens bij andere organisaties ziet, nog vrij laag. Zit ook technisch aspect aan: organisaties richten zich op 1 product en 1 markt op een voor beide partijen heel begrijpelijke manier. De 4 partners hebben wel ieder voor zich in de markt gestaan, maar wel op dezelfde markt met zelfde product. Commodity product. Er is uiteindelijk dus veel meer hetzelfde dan dat er verschillend is. Is wel even anders dan een fusie
101
Fusiesucces
tussen bv banken (activiteiten samenvoegen, etc). Je hebt bij Athlon te maken met relatief simpele fusies als je kijkt wat er op de wereld gebeurd. \ Medewerkers meedenken in beperkte mate. Wel door middel van projectgroepen in laatste fusie. Grotere betrokkenheid daardoor. Er waren projectgroepen die niet tot een conclusie konden komen. Lastig. Keuzes maken. Je laat mensen keuzes maken maar de stuurgroep beslist uiteindelijk. Kaders alleen nooit aangegeven. Hoe communiceer je duidelijk? Open zijn, door meteen in begin te zeggen. Aantal FTE’s etc. je nooit alles in 1 x zeggen maar moet in een periode van twee weken allemaal wel duidelijk zijn. mensen moeten nooit het gevoel hebben dat je iets achterhoudt: dan gaan ze nl afvragen wat nog meer wordt achtergehouden. Je communiceert uiteindelijk altijd te weinig, er blijven altijd vragen, er blijven altijd mensen zeggen: he maar dat wist ik niet!. Na fusie 1 had men naderhand wel het gevoel dat meer gecommuniceerd had kunnen worden. Is ook van geleerd. Je hebt vanuit management het gevoel dat je alles goed en duidelijk hebt verteld en dat het tijd is voor de volgende stap. Terwijl medewerker misschien niet alles heeft gehoord en zeker nog niet heeft verwerkt en opgeslagen. Dus: herhalen! Dat is ook iets wat men uit eerste fusie heeft geleerd en meer tijdens tweede fusie is gebeurd. Is ook met veel meer professionalisme naar communicatie gekeken. Besloten om altijd gebruik te maken van dezelfde communicatie naar medewerkers van de partners. Geruststellen kan niet. Geen ontslagen bij Athlon betekent uiteindelijk meer onrust in Rijswijk. Bij fusie 3 hoorde mensen van beide organisaties de eerste 3 maanden dus verschillende dingen. Gevaar is dat mensen in de branche elkaar kennen. Accountmanagers komen elkaar tegen etc. Graag vertellen ze elkaar dingen en worden zinnen uit zn verband gehaald en gaan een eigen leven leiden. En dat op een moment dat beide partners nog overleggen. Lage landen international bemoeit zich niet met fusie. Die delegeren dat aan holding etc. inhoudelijk wordt dus niet bemoeid. LL is momenteel bezig met een eigen pakket arbeidsvoorwaarden en het is duidelijk dat uiteindelijk Athlon haar voorwaarden aanpast (arbeidsvoorwaarden bankwezen zijn aantrekkelijker, dus voorzien weinig problemen). Daar zijn medewerkers dus geheel niet onrustig over, kijken ze eerder naar uit. Arbeidsvoorwaardenharmonisatie: hoe verhouden arbeidsvoorwaarden zich tegenover elkaar, en wat betekent dat? Complex. Januari 2008 fusie rond zijn. Moet ook niet te lang duren want anders krijg je dat in Nijmegen straks een bedrijf komt te staan zonder personeel. Voorkeur is dat het snel gaat. Ervaring is dat mensen emotioneel worden. Maar na twee weken gaat men weer gewoon verder. Totdat mensen zich gaan realiseren dat er echt iets staat te gebeuren. Mensen wegvallen. Dan gaat sfeer veranderen. Mensen gaan het minder positief bekijken en sterker nadenken over zoeken andere baan. Deze fase mag niet te lang duren. Je hebt de mensen nodig anders komt je dienstverlening in gevaar! Managementstijl Zie eerdere interviews. Empowerment: mate in welke medewerkers zelf beslissingen kunnen nemen. Hiltermann medewerker veel breder functiepakket doordat het kleine organisaties waren. Verantwoordelijk voor een groter deel van het proces. Systeem maakt vrijheid beperkter. Grootte onderneming zorgt voor functiescheiding. Unilease leek meer op Interleasing, dan H. dat deed. Verschil minder groot. Meeste leasemaatschappijen functioneel georganiseerd. Unilease maakte virtuele klantenteam, daardoor had een klant een vast aanspreekpunt bij bv reparatie. Werd ook overleg gepleegd om mensen op hoogte te houden van klanten. Technische mensen kregen meer te maken met commercie. Idee van de klantenteams is overgenomen na fusie. Hoe dat nu zal gaan niet duidelijk. Translease veel decentraler. Veel klantenteams. Mensen hadden gevoel van verantwoordelijk. Verschil Interleasing en Hiltermann was waarschijnlijk het grootst, maar ging het snelst! Fusie kon het beste voorbereid worden. Verschillen op zich zijn belangrijk, uiteindelijk zijn de gemaakte keuzes nog belangrijker. Verschillen zijn nooit overdreven groot. Zo duurde het bij fusie 3 lang voordat keuzes bekend werden. Toen ze eenmaal bekend waren werden ze door omstandigheden soms alsnog gewijzigd. Athlon werd na fusie 2 veel centraler gestuurd dan lage landen. Lage landen kent veel meer empowerment dan Athlon. Een externe consultant deelde de omgekeerde mening. In bijv de projectgroepen werden mensen van de LL duidelijk gestuurd met een boodschap, terwijl Athlon mensen daar zelf vrij mochten spreken. Wat is nu dus precies empowerment? Meestal zijn randvoorwaarden bekend en is er vrijheid ter invulling (bv omgang klant, bepaalde deals). Control of verantwoording afleggen? Moeilijk aan te geven voor alle partners. Interleasing zat strakker in elkaar (efficiency & kwaliteit) Nul fouten strategie Interleasing: efficiency en klanttevredenheid. Foutherstel kost veel tijd, daarom fouten minimaliseren. Zie driehoeksmodel: In elke hoek iets anders: Kosten (prijs), Kwaliteit (product), Klantwaarde: strategisch oriënteren op 1 van de 3. Je kan de goedkoopste zijn met slecht product. Je kan intiem zijn met klant met slecht product en kwaliteit.
102
Fusiesucces
Superieure dienst (opel = opel, weinig verschillen, speelruimte beperkt). Je kunt je dus afvragen of je in dienstverlening wel zo sterk op een van de 3 mag focussen. Gaat om balans vinden: je mag de andere niet uit het oog verliezen. Een model opel mag qua prijs niet veel verschillen tussen aanbieders, beperkt in speelruimte. Kwaliteit heeft invloed op beide: tegelijkertijd klanttevredenheid. Alles in 1 x goed doen spaart in kosten, kosten herstel zijn heel groot. I. neigde meer naar prijs en efficiency. Minder naar klanttevredenheid. Was ook wel een reden voor een fusie. Hiltermann zat juist dicht bij de klant en ging zich meer richten op operationele processen. Centraal grote klanten bedienen, decentraal de kleine (van Hiltermann). Zo ontstond een gezonde mix. Translease focuste zich in woorden sterk op de klant de laatste jaren. Ook in eigen beleving. Zit altijd een stuk gevoel bij. Organisatie wordt steeds groter, speelt een rol met integratie. Datum: 16 juli 2007 ontvangen per email Naam: Walter van Berchum Fusie: Unilease Functie: ICT manager Functie ten tijde fusie: Projectmanager ICT fusie Aantal jaren in dienst: Niet bekend Achtergrond: Unilease Vragen graag beantwoorden over de fusie tussen Unilease en Athlon Car Lease. Communicatie intern (zowel voor en nadat fusie een feit was; zowel naar medewerkers als communicatie tussen management) - Hoe vaak was er contact tussen het management van de fuserende organisaties alvorens en na de fusie? Minimaal 2 x per week - Wat voor soort contact was dat? (meetings, telefonisch, etc.) Meetings en telefonisch --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Werden middenkader en medewerkers direct op de hoogte gehouden van de plannen? Ja. Plannen werden direct concreet gecommuniceerd. Was dit al toen de plannen/ ideeën ontstonden of pas wanneer de fusie officieel een feit was. Nee. De plannen zijn achter gesloten deuren ontstaan. Een maand voor de officiële fusiedatum is er gecommuniceerd. - Wanneer werd u geïnformeerd over de fusie, en wat werd u toen medegedeeld? Ik werd als managementteamlid samen met de overige leden geïnformeerd. We moesten een geheimhoudingsverklaring tekenen totdat het nieuws in de pers bekend werd gemaakt. Dit was op een vrijdagmiddag. ’s Maandags werd het personeel geïnformeerd. We kregen te horen dat we gingen fuseren met Athlon wat in wezen natuurlijk een overname was. - Werd tijdens de fusie gebruik gemaakt van een communicatieplan? Waarom (niet)? Hebben medewerkers positief op dit plan gereageerd? Merkte u de effecten van dit plan op medewerkers? Ja. Er was snel sprake van een centrale bijeenkomst voor alle personeelsleden waarbij iedereen werd geïnformeerd over de fusie en de planning. Daarnaast is er een standaard nieuwsbrief gemaakt die periodiek onder het personeel werd verstuurd. - Welke informatie werd gecommuniceerd? En hoe? Wanneer wat? - over redenen/ uiteindelijke uitkomst fusie - over verloop fusie; periodiek - over te voeren nieuw beleid Ook: Wie is wie? MT leden werden voorgesteld - Na hoeveel tijd werden medewerkers ingelicht over persoonlijke consequenties (ontslagen, promoties/degradaties, veranderingen in werk, salaris) Na ongeveer 5 tot 6 maanden - Was het sociaal plan toen al bekend? Ja - Werd er veel informatie herhaald? Nee - Was deze informatie altijd constant en consistent? Relevant en eerlijk?
103
Fusiesucces
Ja - Bent u uiteindelijk tevreden over de gevoerde communicatie naar medewerkers? Waarom? Ja, communicatie is direct, open en eerlijk geweest. - Heeft u het idee dat er geruchten ontstonden, of onzekerheid en stres onder medewerkers? Waarin uitte zich dat? Hoe werd dit opgevangen? Ja, diverse roddels, medewerkers die van streek waren. Dit werd opgevangen door persoonlijk met de medewerkers te praten. - Waar konden medewerkers terecht met vragen? Leidinggevende, HRM werkmaatschappijen, HRM op de holding - Hadden medewerkers de mogelijkheid mee te denken in het fusieproces, of hun mening te geven? Dit hing af van het fusieteamlid. De ene deed dit wel en de andere niet. - Verliep communicatie efficiënt? Had u wel eens het idee dat informatie verkeerd begrepen/ geïnterpreteerd werd of helemaal niet aankwam? Hoe uitte zich dit? Hoe ontstond dit? In mijn perceptie verliep de communicatie goed. Ik was echter fusieteam lid dus niet helemaal objectief. - Heeft u het gevoel dat de fusie voor de Unilease medewerker meer/minder consequenties heeft gehad dan de medewerkers van Athlon? Zeer zeker. De meeste medewerkers van Unilease moesten van Rijswijk naar Almere. 2 jaar na dato werkt er nog een beperkt aantal (8%/) oud-unileasers Relatedness (gelijkheid tussen organisaties) Managementstijl*: - Kunt u beide organisaties voorafgaande aan fusie beoordelen, gegeven de volgende tegenovergestelde karakteristieken: - centralisatie vs decentralisatie (medewerkers invloed op beslissingen?) Athlon vs Unilease - korte vs lang termijn georiënteerd? Athlon vs Unilease - hiërarchisch vs gedelegeerd (veel lagen management? Lagen verantwoordelijkheden laag in organisatie?) Athlon vs Unilease - flexibel vs inflexibel (ook met hiërarchie te maken) Athlon vs Unilease Strategische oriëntatie: - Kunt u de strategische oriëntatie beoordelen van beide organisaties alvorens de fusie? U kunt hierbij een keuze maken tussen kostoriëntatie/ productoriëntatie/ service naar klanten (zie onder) Indien heel verschillend, hoe is daar mee omgegaan? Kostenoriëntatie: - verkrijgen van kostefficiency - overhead - verkrijgen van schaalvoordelen in productie Athlon productorientatie: - standaardisatie van producten - leidend product/ merkimago - bieden van hoog innovatieve producten Athlon service naar klanten: - postionering in premium prijssegment - aanpassen aan behoeften klant - geven van service die producten begeleiden - gedifferentieerd prijsbeleid - penetratie van bestaande klanten Unilease Zoals je ziet waren de organisaties elkaars tegenpolen. In het nieuwe MT zaten zowel Athlon als Unilease managers. Met behulp van Twijnstra The Bridge hebben zij samen de nieuwe strategische oriëntatie bepaald. Het resultaat was alle drie de bovenstaande oriëntaties. (wat in de praktijk lastig is) Snelheid van integratie Kunt u aangeven na hoeveel maanden onderstaande processen geïntegreerd waren?
104
Fusiesucces
Alle onderstaande processen in 12 maanden behalve informatiesystemen. - aangeboden producten/ diensten - nieuwe productontwikkeling - prijzen - communicatie naar buiten (reclame/promotie) - verkoopsysteem (verkoopkanalen, partners, kantoren) 9 maanden - beheer verkoopkracht - informatiesystemen (marketing en verkoop informatiesystemen) 9 maanden - internationaal marketing/ sales support
105
