College Organisatie en Verandering. Deel 2 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatievormen

De structuur en opbouw van de organisatie, organisatiemodellen

1

College Organisatie en Verandering Deel 2 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatievormen J. Strikwerda

Men are forever creating … organizations for their own convenience and forever finding themselves the victims of their home-made monsters. Aldous Huxley

(inédit)

Inhoudsopgave

2.1 Doelstelling van dit hoofdstuk ...................................................................................... 2 2.2. Organisatiestructuur en organisatievorm ..................................................................... 3 2.2.1 De formele structuur .......................................................................................... 4 2.2.2 Structuur in sociologische zin .......................................................................... 14 2.2.3 Hoe komen structuren tot stand?...................................................................... 15 2.3 Wat is het belang en de functie van structuur? ........................................................... 17 2.3.1 Het belang van structuur .................................................................................. 17 2.3.2 Functies van structuur ...................................................................................... 20 2.3.3 Kritiek op de rol van structuur in de organisatie .............................................. 23 2.4 Te onderscheiden structuren in de organisatie ............................................................ 25 2.5 Wat is de structuur van de organisatie? ...................................................................... 29 2.6 Organisatiestructuur versus organisatiemodel........................................................... 33 2.7 Structuur: rationeel ontwerp versus conventie........................................................... 38 2.8 Traditionele en nieuwe organisatievormen................................................................. 41 2.8.1 Organisatievorm: compromis van verschillende typen eisen .......................... 41 2.8.2 De menselijke maat .......................................................................................... 42 2.8.3 Bestuurlijke eisen............................................................................................. 43 2.8.4 Strategisch-economische eisen ........................................................................ 46 2.8.5 Eisen vanuit de administratieve-organisatie .................................................. 107 2.8.6 Wettelijke eisen.............................................................................................. 108 2.8.7 Organisatievormen: grotere vrijheid .............................................................. 110 2.9 Een alternatief voor structuur: bouwstenen van de organisatie ................................ 110 2.9.1 De traditionele bouwstenen van de organisatie ............................................. 111 2.9.2 Bouwstenen voor nieuwe organisatievormen................................................ 112 2.10 Twee voorbeelden................................................................................................... 113 Case 1: de Europese elektrotechnische fabrikant.................................................... 114 Case 2 De Alfinanzbank ......................................................................................... 118

© 2003 J. Strikwerda


2

2.11 Implicaties voor bestuurders en managers.............................................................. 124 2.12 Samenvatting........................................................................................................... 125

2.1 Doelstelling van dit hoofdstuk Een belangrijk aspect van elke organisatie is de structuur daarvan. Steeds weer speelt in de praktijk wat een meest juiste structuur van de interne organisatie van een onderneming of instelling. Daarnaast is er ook steeds de discussie of de structuur van een organisatie wel zo belangrijk is als vaak wordt beweerd, immers, zo wordt dan gesteld het gaat om mensen, het gaat om processen. De mens neemt steeds een dubbelzinnige houding aan tegenover structuren, steeds weer creëert hij structuren, steeds weer verzet hij zich ertegen. Het vraagstuk van structuur van de organisatie en de problemen die structuren zouden oproepen worden niet opgelost door ontkenning of verwerping van de idee en noodzaak van structuur, maar door doorgronding van zijn wezen en beheersing daarvan. In dit hoofdstuk wordt uiteengezet wat nu precies de structuur van de organisatie is, welke verschillende typen structuren kunnen worden onderkend, wat in de praktijk voorkomende organisatiemodellen zijn en wanneer die van toepassing kunnen zijn. In het bijzonder wordt aandacht gegeven hoe organisaties (in de zin van de interne organisatie van ondernemingen en instellingen, waaronder begrepen de concernstructuur) kunnen worden ontworpen. Omdat organiseren, zeker in de zin van acceptatie en begrip van organisatievormen en de daarmee bepaalde functies binnen organisatievormen, aan sociale conventies onderworpen is worden eerst de traditionele organisatievormen behandeld; ook het fenomeen structuur is onderworpen

aan

Simon’s

concept

van

bounded

rationality .1

Met

traditionele

organisatievormen worden die vormen bedoeld die dominant zijn geworden in de periode van de tweede industriële revolutie . Bij deze traditionele organisatievormen worden tevens de tradit ionele bouwstenen van de interne organisatie behandeld. Van de traditionele organisatiemodellen wordt niet zozeer behandeld wat van elk de voordelen en nadelen zijn, belangrijker is te onderkennen welke assumpties ten grondslag liggen aan elke van die modellen en dus wanneer deze wel en wanneer niet toegepast zouden moeten worden.

1

Simon, Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization .



3

Naar aanleiding van ontwikkelingen in de markt, nieuwe technologieën en de in hoofdstuk 1 geschetste

Structuur

veranderingen

De term ‘structuur’ heeft meerdere betekenissen, wat vaak tot misverstanden leidt wanneer over de structuur van de organisatie wordt gesproken:

in

eigendomsverhoudingen,

wordt

vervolgens uiteengezet welke nieuwe organisatievormen zich ontwikkelen, waarom en in welke situatie die van toepassing zijn. Deze nieuwe ontwikkelingen brengen ook nieuwe bouwstenen voor de interne organisatie met

• • •

zich mee. Deze nieuwe bouwstenen impliceren meer vrijheidsgraden

in

het

ontwerpen

van

nieuwe

•

organisaties zodat het voor ondernemingen mogelijk wordt

zich

beter

aan

te

passen

aan

nie uwe

winstmodellen dan met de traditionele modellen

•

mogelijk zou zijn. Daarmee is niet gezegd dat het toepassen en implementeren van nieuwe modellen

•

eenvoudig is, het vergt tijd om het verschil en de werking ervan te begrijpen, niet alleen binnen de onderneming, maar ook door de omgeving daarvan. Daarmee is de doelstelling van dit hoofdstuk inzichten te verschaffen in welke situatie welke organisatievorm het

•

Bestendige relaties tussen individuen (sociale structuren) Afhankelijkheids, respectievelijk oorzaak-en-gevolg relaties Fundament, steun, bouwwerk (de werking van het marktmechanisme berust op de structuur van instituties) Indeling: de markt bestaat uit verschillende inkomensgroepen, de activiteiten van de onderneming zijn ingedeeld naar afdelingen Typering: zuivere markten versus oligopolisitische markten op grond van de structuur naar aantal en verdeling van grootte van ondernemingen Patronen: gedragspatronen van consumenten, patronen van processen, verschijnselen die op elkaar lijken Eigendomsverhouding: de juridische structuur van een concern

In meer theoretische zin: structuur kan zowel een relatie aanduiden als een (sub)verzameling.

beste kan worden toegepast. Deze situatie wordt hoofdzakelijke bepaald door de factoren strategie, markt en de karakteristieken van het voortbrengingsproces van producten en diensten. Het begrip markt wordt hier in zijn meest ruime betekenis genomen, ook de werking van het marktmechanisme, aanbod en vraag, weten regelgeving. Omdat recente technologische ontwikkelingen grote veranderingen in het voortbrengingsproces teweeg hebben gebracht, die weer terugwerken op structuren en verhoudingen in de markt, blijkt dat, meer dan dit in het verleden het geval was, een diepgaand begrip nodig is van economische verhoudingen om het vraagstuk van de structuur van de organisatie te doorgronden.

2.2. Organisatiestructuur en organisatievorm Het is algemeen gebruikelijk om over organisatievormen, organisatiemodellen en organisatiestructuren te spreken als waren het synoniemen. In de zich ontwikkelende economie is het van toenemend belang te onderkennen dat er, zekere in de organisatie van grotere ondernemingen, steeds sprake is van meerdere typen structuren. Om redenen die



verderop worden uiteengezet is steeds één van die structuren dominant in het besturen van een organisatie (deze wordt dan als regel de organisatievorm of organisatiemodel genoemd), de overige zijn òf ondersteunend aan òf kunnen strijdig zijn met het dominante model. Het is dan ook noodzakelijk het begrip structuur te onderscheiden van de begrippen organisatievorm en organisatiemodel. In deze paragraaf zullen we het begrip structuur behandelen, vanaf paragraaf 2.9 wordt het begrip organisatievorm behandeld. Het begrip structuur kan worden onderscheiden in formele structuren en in sociologische structuren. Een formele structuur heeft ook steeds een sociologische, soms ook wel genoemd emotionele dimensie, omgekeerd niet noodzakelijkerwijze. Een sociologische structuur binnen de context van een formele organisatie die niet samenvalt met de formele structuur wordt als regel aangeduid met de informele organisatie (voor een beschrijving daarvan en de functie daarvan zie deel 1). 2.2.1 De formele structuur Bij organisatiestructuur wordt als regel als eerste gedacht aan de onderverdeling van de organisatie in taken: afdelingen, business units, divisies, product-marktcombinaties, de hiërarchie van posities, e.d. Organisatiestructuur wordt dan in eerste aanleg gezien als een taakverdeling om de totale taak van de onderneming zo efficiënt en zo effectief mogelijk te realiseren. Althans, zo lijkt het want diegenen die werken in een bestaande structuur percipiëren die structuur primair in termen van eigen positie, aanzien, relatie met anderen, macht en veiligheid. Daarmee is een discussie over de structuur van de organisatie steeds dubbelzinnig: de economische rationaliteit in die discussie wordt, veelal ongemerkt, verdrongen door een rationaliteit die gebaseerd is op individuele belangen en percepties. Het gevolg is dat er besluiten ontstaan over organisatiestructuren waarin kolen en geiten gespaard proberen te worden, gevoelige aspecten, bijvoorbeeld beslissingsbevoegdheden, in het midden worden gelaten en die ook maar niet precies uitgeschreven worden, ‘we zien wel hoe het loopt in de praktijk’. Door het ontbreken van duidelijkheid loopt het vervolgens niet, want dat is een kernfunctie van structuur: het verschaffen van duidelijkheid, zowel naar taakstelling, beslissingsbevoegdheden, als ook verantwoordelijkheid, verantwoording en toezicht en dus relatiepatronen tussen mensen. Nu is de aard van de mens niet te veranderen en diegenen die met vraagstukken over organisatiestructuur hebben of krijgen te maken moeten er vanuit gaan dat de mens wel steeds dubbelzinnig met het fenomeen organisatiestructuur zal blijven omgaan. Dat is geen verwijt, deze dubbelzinnigheid is inherent aan de menselijke natuur. De mens wil steeds èn duidelijkheid èn zelfbepaling. Duidelijkheid wordt verschaft met de formele structuur, zij het steeds enkel intentioneel. Zoals in hoofdstuk 1 is en belangrijke functie van de informele organisatie het individu het gevoel van eigenwaarde en


4


zelfbeschikking te geven. De kunst van leidinggeven is nu juist deze dubbelzinnigheid hoe mensen tegenover structuur staan te kunnen hanteren. Onder de formele structuur van een organisatie word in dit boek verstaan: De één-op-één combinatie van taakverdeling, opdrachten, gedelegeerde middelen, gedelegeerde bevoegdheden, rapportagelijnen, toezicht en de zeggenschap over de vaststelling van de beloning van de individuele medewerker.2 De hier gegeven definitie van structuur is een organisatorisch-bestuurskundige definitie. Nelson definieert vanuit een economische invalshoek op ondernemingen structuur als volgt: “Structure involves how a firm is organized and governed, and how decisions are made and carried out, and thus largely determines what the firm actually does, given the broad strategy.”3 Dat is een defin itie vanuit een economische invalshoek die velen aanspreekt, maar is niet precies genoeg. Wil er sprake zijn van een duidelijke en eenduidige formele structuur dan dienen alle in de definitie genoemde elementen uitgewerkt te zijn: onderling consistent, één-op-één gedefinieerd en paritair. Taakverdeling kan langs verschillende dimensies uitgewerkt zijn: geografisch, in producten, geografie, functioneel. Een opdracht specificeert wat de manager die verantwoordelijk is voor een bepaalde taak, bijvoorbeeld de verkoop van product A in Frankrijk, in een bepaald jaar aan omzet, marktaandeel, en/of marge moet realiseren. Een taakverdeling wordt als regel vastgelegd in de beschrijving van de organisatie, waaronder begrepen de functiebeschrijvingen. Een opdracht wordt als regel vastgelegd in de vorm van een goedgekeurd taakstellend budget (de formele structuur is ook steeds de budgetstructuur). Gedelegeerde middelen worden als regel ook vastgelegd in de vorm van een goedgekeurd budget, business plan of begroting. Die goedkeuring machtigt de budgethouder vervolgens dat te doen en te laten wat hij het beste acht om zijn opdracht te realiseren, zij het dat er altijd sprake is van voorbehouden bevoegdheden en policies, waarbinnen middelen en bevoegdheden mogen worden gebruikt (hie rover meer in het college over internal governance). De budgethouder rapporteert aan die lijnmanager die zijn budget heeft

2

In de literatuur wordt organisatiestructuur als regel als volgt gedefinieerd: “Organizational structure is the formal system of task and reporting relationships that controls, coordinates, and motivates employees so that they cooperate and work together to achieve an organization’s goals” (George & Jones, Understanding and Managing Organizational Behavior 508; Huczynski & Buchanan, Organizational Behaviour ) Of een structuur motiveert is maar de vraag en zoals eerder uiteengezet, structuur is wel een voorwaarde voor coördinatie maar is alleen onvoldoende om de vereiste coördinatie te realiseren. Daarnaast is het zo dat het kan voorkomen dat een organisatie, in het bijzonder van MNC’s meerdere formele structuren kan hebben. In de economische organisatieliteratuur wordt, waar hier over organisatiestructuur wordt gesproken, de term organization architecture gebruikt. Daaronder wordt verstaan de combinatie van (1) the assignment of decision rights within the firm, (2) the methods of rewarding individuals, (3) the structure of systems to evaluate the performance of both individuals and business units (Brickley, et al., Managerial Economics and Organizational Architecture ) 3 Nelson, Why do Firms Differ, and How Does It Matter? p. 259.


5


goedgekeurd, dus niet aan staffunctionarissen of anderen die belangstelling hebben in zijn presteren. Rapporteren moet niet verward worden met informeren. Diegene die een budget heeft goedgekeurd en daarmee een opdracht heeft gegeven en dus ook middelen en bevoegdheden, heeft daarmee ook de plicht toezicht te houden op diegenen aan wie die opdracht, middelen en bevoegdheden zijn gedelegeerd. Ook hier geldt weer dat toezicht niet indirect, bijvoorbeeld via staffunctionarissen, moet worden uitgeoefend. Hieruit vloeit ook voort dat diegenen die opdracht, middelen en bevoegdheden heeft goedgekeurd en gedelegeerd ook de plicht heeft diegene aan wie deze opdracht, middelen en bevoegdheden zijn gedelegeerd te beoordelen op zijn prestaties en goed rentmeesterschap en ook zijn beloning vast te stellen. Omdat de formele structuur, zeker in grotere organisaties waar steeds sprake is van een combinatie van dirigerend en constituerend leidinggeven, uitwerking is van het constituerend le idinggeven, wordt deze steeds schriftelijk vastgelegd. Deze formele schriftelijke vastlegging van taken, opdrachten, gedelegeerde middelen en bevoegdheden leidt direct tot de idee van de formele organisatie . De meest indringende analyse en normatieve beschrijving van de formele organisatie is geschreven door Max Weber.4 Daarmee is voor velen de formele organisatie een bureaucratie. Weber bedoelde zijn begrip bureaucratie voor de uitvoering van taken van de overheid in een democratie. Omdat in het bedrijfsleven ook, althans intentioneel, met formele organisaties wordt gewerkt, waarin elementen van Weber’s bureaucratie worden toegepast, wordt wel over de bureaucratiegraad van organisaties ook in het bedrijfsleven gesproken. 5 Bureaucratie wordt vandaag de dag veelal als negatief gezien. Omdat met dat badwater ook het kind wordt weggegooid volgt hier eerst een behandeling van wat nu eigenlijk bureaucratie is.

2.2.1.1 De Weberiaanse bureaucratie Een van de meest verbreide vindingen van de twintigste eeuw is tevens het minst begrepen, de Weberiaanse bureaucratie. De Duitse socioloog Max Weber (1864-1920) wilde uit oogpunt van rechtsbedeling de organisatie van de staat en haar organen los maken van de willekeur van de vorst die zich bedient van een patrimoniale bureaucratie, zoals in het Romeinse- en Byzantijnse Keizerrijk 6 . Op grond van zijn historische studies was Weber zich zeer bewust van het fenomeen bureaucratie in negatieve zin. Maar Weber voorzag ook, terecht naar zou blijken, dat de rationele bureaucratie met als kenmerken precisie, continuïteit, discipline, striktheid en betrouwbaarheid de meest bevredigende organisatievorm 4

Blau & Scott, Formal Organizations: A Comparative Approach, p. 27. Staehle, Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, p. 420. 6 Zie hiervoor en het volgende: M. Albrow. (1971). Bureaucratie: Een begripsanalyse. Universitaire Pers Rotterdam. 5


6


zou zijn voor de uitvoering van de taken van de overheid in een democratie, een uitvoering die vrij is van willekeur, corruptie en machtsmisbruik. De door Weber geformuleerde kenmerken lijken in strijd te zijn met kenmerken van ondernemerschap, ambitie, wilskracht, opportunistisch in de zin van flexibiliteit, bending the rules en resultaat gericht. De organisatie echter is voor de ondernemer een instrument, het is niet de belichaming van het ondernemerschap zelf. De organisatie is het instrument door middel waarvan de ambities en de doelstelling van de ondernemer gerealiseerd worden. Zou nu dat instrument andere, eigen, doelstellingen nastreven, opdrachten niet precies uitvoeren en voor de ondernemer niet betrouwbaar zijn, slordig met toevertrouwde middelen omgaan, dan zou de ondernemer zijn ambitie niet kunnen realiseren. Vanuit het perspectief van de ondernemer moeten zijn medewerkers wel ondernemend zijn, maar niet ondernemer, ondernemers zijn niet te managen. Zodat voor zowel de democratie als voor de ondernemer Webers concept van bureaucratie een cruciaal instrument was en is om doelstellingen te realiseren en taken uit te voeren. In hoeverre dit gegeven van de periode van de tweede industriële revolutie nog opgaat voor de moderne economie na 1975, wordt elders in dit werk onderzocht. De na Weber geformuleerde agency theory heeft duidelijk gemaakt dat de opdrachtgever van een organisatie, de principaal, altijd een zekere ruimte moet laten voor de eigen doelstellingen van de organisatie: vanaf een zeker punt wegen de kosten van een preciezer geformuleerde taakstelling en dito toezicht op en correctie van taakuitvoering, niet meer op tegen wat daarmee gewonnen wordt. Dat een organisatie als een sociaal systeem steeds een eigen doelstelling die een zekere wrijving inhoudt met die van de opdrachtgever van de organisatie is een natuurlijk gegeven en moet ook zo behandeld worden. Dat wil zeggen dat die eigen doelstelling niet ontkend of gebagatelliseerd moet worden, maar de principaal moet het punt bepalen waar die eigen doelstelling zijn doelstelling of het algemeen belang in het geval van uitvoering van publieke taken, onacceptabel schaadt en er dus hetzij personeel hetzij in de structuur ingegrepen moet worden. De in het begin van deze eeuw zich ontwikkelende grote ondernemingen namen, althans voor de organisatie van het bestuur, de bestuurlijke ondersteuning en stafafdelingen, zij het wellicht impliciet, Weber’s beginselen van een bureaucratische organisatie over. Daarbij moet wel bedacht worden dat Weber’s begrip van bureaucratie een ideaaltypische benadering is, het is een normstelling, geen beschrijving van wat in de praktijk werkelijk voorkomt of gerealiseerd wordt. In zijn intentie en doelstellingen is Weber’s bureaucratie nog steeds na te streven. Door verzaking van Weber’s oorspronkelijke doelstellingen en criteria, met als gevolg bestuursorganisaties die zich verloren in procedures om zich zelf wille, trage besluitvorming, interne gerichtheid in plaats van gerichtheid op de uit te voeren taak, heeft het begrip bureaucratie een negatieve betekenis gekregen. De in de Verenigde Staten gebezigde uitdrukking red tape organisatie is een zuiverder weergave van de gedegenereerde


7


bureaucratie. Weber’s beginselen zijn nog steeds essentieel voor de organisatie van de uitvoering van overheidstaken in een democratische samenleving. Deze beginselen zijn ook van belang voor de private onderneming. Banken kunnen zich niet permitteren dat leningen niet op basis van geobjectiveerde criteria en geverifieerde feiten worden verstrekt. Bestuurlijke verhoudingen en idem processen van de onderneming dienen ten dienste te staan van het ondernemerschap en van de voortbrengingsprocessen en mogen geen eigen leven leiden of de aandacht van de kernactiviteiten van de onderneming in de weg staan. In die zin is het jammer dat het van oorsprong zo zuivere en juiste begrip bureaucratie door tal van slordigheden vervuild is geraakt, zonder dat daar een ander concept voor in de plaats is gekomen. Weber zocht een middenkoers te vinden tussen de Scylla van massale irrationaliteit en de Charibdis van bureaucratische tirannie.7 Daarmee tilde Weber het fenomeen organisatie uit boven de ontologische benadering, een benadering waarin het wat en wie van de organisatie centraal staat. Weber stelt de functie van de organisatie, het nut en het hoe van de organisatie zelf centraal. Daarmee heeft Weber, meer langs de ontwikkeling van een theorie, waar Amerikaanse ondernemers als Sloan dit inituïtief deden, duidelijk gemaakt dat voor het creëren van goede organisaties, ook in termen van menselijke verhoudingen, het nodig is dat we zo nu en dan uitstijgen boven de actuele, feitelijke menselijke verhoudingen om langs de weg van nieuwe inzichten en normstelling verrijkt te kunnen terugkeren naar de alledaagse verhoudingen. De vraag kan gesteld wordt of Weber’s begrip bureaucratie nog wel betekenis heeft in onze tijd. Deze vraag kan als volgt beantwoord worden. Bij Weber staat centraal de uitoefening van het wettig gezag op een objectieve en deskundige wijze, niet beïnvloed door persoonlijk belang en vooroordeel van de gezagsdrager. Wettig wil in dit verband zeggen dat gezag en gezagsuitoefening berust op de wet. Daarin ligt ook de actualiteit van Weber: in een democratische samenleving is de overheid een overheid van wetten, niet van personen of instellingen. Dit is wat in de Amerikaanse constitutie wordt genoemd the rule of law. Dit beginsel is geformuleerd door de Griekse wijsgeer Aristoteles. Bestuurders, ambtenaren en rechters zijn uitvoerders van de wet en gebonden aan die wet. Dit wordt tot uitdrukking gebracht door het eerste beginsel van behoorlijke bestuur: elke beslissing van de staat (bestuurder, ambtenaar, rechter) dient gebaseerd te zijn op enig wet of geformuleerd beleid. Dit beginsel staat ook centraal bij Weber. Weber werkt dit beginsel verder uit in een aantal andere criteria voor de organisatie van de uitvoering van taken van de overheid. Alvorens Weber de consequenties uitwerkt voor de formele organisatie, formuleert Weber eerst een

7

Albrow, p. 49.


8


9

aantal grondslagen voor de formele organisatie voor de uitvoering van wetten in een democratie.8 Deze zijn: 1. Dat elke wet volgens een legitieme procedure wordt opgesteld zodat deze wet daardoor erkend wordt door van alle leden van de gemeenschap (gemeente, kerkgemeenschap, natie) die deze wet heeft opgesteld en aangenomen. 2. Dat elk wetsysteem in essentie bestaat uit een consistent geheel van abstracte regels die op specifieke gevallen worden toegepast in het belang van de gemeenschap binnen de grenzen die de wet daartoe stelt. 3. Dat diegene die de taak heeft en de bevoegdheid de wet toe te passen dit doet in de vorm van het bekleden van een ambt: de ambtenaar. Alle daden die de ambtenaar ambtshalve verricht zijn onderworpen aan de wet die hij heeft uit te voeren9 en gericht op het belang van de gemeenschap (Dit heeft betrekking op ministers, rechters, ambtenaren e.d.). 4. Dat de persoon die een beslissing of beschikking van een gezagsdrager gehoorzaamt dit enkel doet als lid van de gemeenschap die de gezagsdrager representeert en daarmee enkel de wet gehoorzaamt. 5. Respect voor en het opvolgen van de besluiten van een ambtsdrager door de leden van een gemeenschap heeft enkel betrekking op de door de ambtsdrager vertegenwoordigde wet van de gemeenschap, niet op zijn persoon of persoonlijke voorkeuren. Hiermee formuleert Weber niets anders dan enkele logische consequenties van het principe van the rule of law, de scheiding van wettig gezag, traditioneel gezag, charismatisch gezag en persoonlijke machtsuitoefening. Deze scheiding is intentioneel, in de praktijk is er steeds een samengaan van die drie vormen van gezag; in een samenleving is er steeds ook behoefte aan traditioneel en charismatisch leiderschap. Gegeven deze grondslagen voor de legitieme uitvoering van wetten, formuleert Weber een aantal principes voor de organisatie van de uitvoering van overheidstaken. Deze zijn:10 1. Taakuitvoering (openbaar bestuur, publieke diensten) wordt georganiseerd in organisaties

8

(ministeries,

dienst,

orgaan,

als

regel

een

publie krechtelijke

Weber, Theory of Social and Economic Organization Het moge duidelijk zijn dat in een rechtsstaat de ambtenaar, zoals iedere andere burger, zich steeds aan alle wetten heeft te houden, hier is bedoeld dat taakuitoefening krachtens een wet, gebonden is aan die specifieke wet. 10 Weber, The Theory of Social and Economic Organization 9



rechtspersoon) bestaande uit officiële functies (posities), waarvan de continuïteit onafhankelijk is van de personen die op enig moment deze posities bekleden; 11 2. Voor elke organisatie onder 1 wordt een competentiegebied gespecificeerd. Dit bestaat uit (a) een taakgebied (bijv. openbare veiligheid), (b) de toekenning van bevoegdheden nodig om deze taak uit te voeren (bijv. opsporings- en aanhoudingsbevoegdheid), (c) de (dwang en financiële 12 ) middelen die nodig zijn om taken en bevoegdheden uit te oefenen en regels voor de toepassing daarvan. Een zo gespecificeerde organisatie noemt Weber een publiekrechtelijk orgaan (Behörde). 3. De organisatie van functies in een publiekrechtelijk orgaan is georganiseerd volgens het beginsel van hiërarchie, waarbij elke (uitoefening van een) functie onder toezicht en controle staat van een hoger geplaatste functionaris. Het beginsel van hiërarchie vloeit bij Weber voort uit het beginsel van de democratie dat impliceert dat elk publiekrechtelijk orgaan onder leiding staat van een bestuurder die daarover politieke verantwoording heeft af te leggen. Geen ambtenaar kan of mag wettelijke taken uitoefenen, idem bevoegdheden en publieke middelen aanwenden zonder dat daarop door de democratie toezicht wordt uitgeoefend en zonder dat daarover aan de democratie verantwoording wordt afgelegd. 4. Taakvervulling, besluitvorming, toepassing van bevoegdheden en aanwending van middelen gebeurt steeds op basis van een wet of geformuleerd beleid. Dit is het eerste beginsel van behoorlijk bestuur in een democratische rechtsstaat. 5. De eigendom van niet-persoonlijke middelen van een publiekrechtelijk orgaan zijn absoluut gescheiden van het persoonlijk eigendom van de personen die daarin functies vervullen. 6. De bekleder van een functie in een publiekrechtelijke orgaan kan daarop geen eigendomsrechten of erfrechten doen gelden. (In het verleden was het ambt van rechter in een aantal jurisdicties erfelijk). 7. Bestuurlijke daden, beslissingen en regels worden steeds schriftelijk vastgelegd en gearchiveerd. Deze vereiste van vastlegging vloeit voort uit rechtszekerheid voor de burger, hij moet er zeker van zijn dat een bouwvergunning ook is verleend, en uit de vereiste van toezicht op een juiste taakvervulling, idem toepassing van de wet en een rechtmatige aanwending van middelen. 8. Ambtenaren worden geselecteerd op basis van professionele competentie, vast te stellen via officiële examens en/of diploma’s. Ambtenaren worden benoemd, niet verkozen.

11 12

Dit principe vinden we ook terug in de regel ‘dat niet om de persoon heen georganiseerd mag worden’. Financiële middelen noemt Weber niet, maar dit ligt voor de hand.


10


9. De beloning van ambtenaren bestaat uit een vast salaris, afhankelijk van de positie in de hiërarchie, de verantwoordelijkheid die de ambtenaar draagt en de positie op de arbeidsmarkt.13 Met andere woorden, de ambtenaar mag geen persoonlijk belang hebben bij taakuitoefening en aanwending van middelen. In de literatuur is er veel kritiek op Weber’s concept van bureaucratie. In het bijzonder wordt Weber verweten dat in de praktijk diegenen die werkzaam zijn in een bureaucratisch georganiseerde organisatie (zowel bij de overheid, in de non-profit en in het bedrijfsleven) de neiging hebben de doelstelling waarop de regels gericht zijn uit het oog te verliezen en deze regels overinternaliseren en enkel het naleven van die regels nastreven. Weber was zich wel bewust van dit risico, maar zijn doelstelling was om een norm te formuleren gericht op een zuivere uitvoering van wetten in een democratische rechtsstaat om daarmee willekeur, corruptie en andere verschijnselen een democratische samenleving onwaardig, uit te bannen. Een tweede punt van kritiek heeft betrekking op Weber’s veronderstelling dat het steeds zou kunnen lukken om deskundige en bekwame ambtenaren te selecteren en te benoemen. In de praktijk, zeker wanneer de overheid op de arbeidsmarkt moet concurreren met beter betalende ondernemingen, levert dit spanningen op. Nog los van het latere verschijnselen dat politieke overwegingen, positieve discriminatie bijvoorbeeld, een rol is gaan spelen in het benoemingsbeleid. Een derde punt van kritiek is Weber’s veronderstelde Zweckrationalität, dat het mogelijk is een sluitend en effectief systeem van deeldoelen en middelenallocatie te formuleren (de doel-middelen hiërarchie) om de taakstelling die een orgaan is opgelegd te formuleren. Dit laatste is in de praktijk overvleugeld door het spel om budgetten, waarbij de continuïteit en omvang van afdelingen soms van meer belang zijn in de allocatie van middelen dan een rationele afweging. 14 Het budget game speelt niet alleen in de interne organisatie van publiekrechtelijke organen, zoals in het algemeen geldt ook hier dat eenmaal gecreëerd, organisaties de neiging hebben een eigen leven te gaan leiden (goal shift). Publiekrechtelijke organen zijn taakorganisaties, dat wil zeggen dat van buitenaf, door de wetgever, een taak wordt opgelegd. Ondernemingen daarentegen stellen zichzelf een doel. In de loop van de tijd, mede onder invloed van de opkomt van het strategisch denken, zijn publiekrechtelijke organen zelf doelen en taken gaan formuleren en zijn daar in het politieke proces middelen voor gaan verwerven. Een vierde punt van kritiek op Weber’s concept is dat de vertaling van een taak in deeltaken, inclusief bevoegdheden en middelen, ook beïnvloed wordt door tal van maatschappelijke en technologische ontwikkelingen die zowel nieuwe problemen oproepen 13 14

Weber relateert het salaris mede aan de sociale status van een ambtsbekleder. Hofstede, The Game of Budget Control: How to live with budgetary standards and yet be motivated by them


11


als nieuwe mogelijkheden, voor bijvoorbeeld reductie van de uitstoot van schadelijke stoffen. Ook is de verdeling van taken in een hiërarchie van deeltaken als regel gebaseerd op opleiding en specialisatie van beschikbare ambtenaren en/of bestaande opleidingen, iets dat ook steeds aan verandering onderhevig is. Het gevolg is dat bureaucratische organisaties steeds achterlopen op wat er in de samenleving speelt en wat er in sociaal en technologisch opzicht mogelijk is. Dit achterlopen kan nog versterkt worden door het eerder vermelde verschijnsel van overinternalisatie van bestaande regels, waardoor een mechanische organisatie ontstaat als tegenhanger van de organische organisatie 15 , zodat ook het aanpassingsvermogen van een publiekrechtelijk orgaan negatief beïnvloed wordt. Een vijfde punt van kritiek op Weber’s model is het punt van motivatie van de ambtenaren. Een centraal punt in de organizational behavior en in de neo-klassieke economische theorie is hoe leden van een organisaties hun gedrag, beslissingen en daden, zo te beïnvloeden dat het doel van de organisatie zo effectief en efficiënt mogelijk gerealiseerd wordt. Impliciet veronderstelt Weber in zijn benadering dat de individuele ambtenaar vanuit zichzelf gemotiveerd is de wet toe te passen in het belang van de gemeenschap. Met andere woorden, Weber veronderstelt dat de ambtenaar niet de regels zelf internaliseert, maar het uiteindelijke doel van de wet en dat hij zich niet laat afleiden door materiële overwegingen doordat via een vast salaris en pensioen daarin voorzien is. Maar de ambtenaar leeft niet in een sociaal isolement, niet als ambtenaar en niet als persoon. 16 Zeker in een samenleving waarin tal van belangengroeperingen pressie uitoefenen op specifieke wetgeving en beleid met een claim op de daaraan verbonden financiële middelen, ontstaat er een sociaal mechanisme waarin al te gemakkelijk en begrijpelijk de identificatie van de ambtenaar en zijn legitimiteit verschuift van de wetgever naar specifieke belangengroepen. In weerwil van de kritiek op Weber’s begrip van bureaucratie is het toch voor het begrip van de idee van formele organisatie van belang Weber’s bureaucratie goed te begrijpen. Weber formuleerde een taak-organisatie: een instrument ter uitvoering van een door de gemeenschap geformuleerde specifiek taak in het belang van die gemeenschap. De idee dat de uitvoering van overheidstaken gericht moet zijn op het belang van de samenleving als geheel en niet op het belang van een aantal daarin werkzame ambtenaren, heeft niet aan betekenis ingeboet in de samenleving (maar, zie de theorie over de agency costs, de samenleving heeft te accepteren dat die samenleving als opdrachtgever de belangen van ambtenaren heeft te respecteren om een taak uitgevoerd te krijgen). Dit geldt niet alleen voor de overheid, ook valt te denken aan tal van non-profit organisaties: pensioenstichtingen, verenigingen voor bijzonder onderwijs, etc. Ook in het bedrijfsleven speelt dat de interne organisatie van de onderneming een 15 16

Burns & Stalker, The Management of Innovation Albrow, Bureaucratie 58.


12


taakorganisatie is in relatie tot de onderneming. In het bijzonder geldt dit stafafdelingen en ondersteunende afdelingen. In essentie volgt de interne organisatie van grotere organisaties ook steeds, zij het veelal impliciet, de princ ipes van Weber. Zodat er ook in het bedrijfsleven sprake is van bureaucratisering, zowel in pos itieve als in negatieve zin. 17

2.2.1.2 Het bestuurlijk kader Echter, er is een belangrijk onderscheid te maken in het bedrijfsleven. Grofweg kent de interne organisatie van de onderneming uitvoerende eenheden (divisies, business units, afdelingen) en stafdiensten. Uitvoerende eenheden worden tenminste onderscheiden in die met een ondernemerstaak, bijvoorbeeld BU-manager of divisiemanager, en die met een sourcing- of ondersteunende taak aan BU’s respectievelijk divisies. Het zal duidelijk zijn dat Webers begrip van formele organisatie en dito structuur wel op de stafafdelingen van toepassing is, maar niet op eenheden met een gedelegeerde ondernemingstaak. Voor de laatste, diegenen met een ondernemingstaak, zijn andere bestuursinstrumenten nodig. Voor een uitgebreidere behandeling daarover zij verwezen naar het college over internal governance, hier wordt er mee volstaan samen te vatten dat de tegenhanger van de Weberiaanse bureaucratie het framework 18 -denken is zoals toegepast in de grondwet van de Verenigde Staten19 en door Sloan vertaald in hoe een multi-divisionele organisatie te besturen.20 Waar Weber stelt dat elk handelen door de wet gelegitimeerd moet zijn, hanteert het

idee van framework het omgekeerde uitgangspunt: elk handelen is

toegestaan, tenzij het door enige regel of norm niet is toegestaan. Omdat onderdeel van het formuleren van een framework ook is taken en rapportagelijnen, is de framework-benadering een alternatief voor de bureaucratische benadering. Waar Weber gericht is op zuivere rechtsbedeling en het voorkomen van willekeur, is de framework-benadering zoals uitgewerkt door Sloan gericht op ondernemerschap, creativiteit en flexib iliteit, maar wel met een zuivere handhaving van eigendomsrechten. Dit laatste impliceert dat Sloan’s benadering voor ondernemingsbestuur en de beginselen van die van Weber niet zuiver aan elkaar tegengesteld zijn. De framework-benadering heeft ter wille van handhaving van de eigendomsrechten de beginselen van Weber nodig, maar dan meer gericht op internal control. Zodat we in de praktijk van het bedrijfsleven binnen de kaders, zoals getrokken op basis van de frameworkbenadering, de beginselen van Weber toegepast zien, maar dan wel ondergeschikt aan maximalisatie van resultaten, creativiteit en flexibiliteit. Het laat zich inzien dat het voor betrokkenen bij het uitwerken van de structuur van de interne organisatie een hoge mate van 17

Staehle, Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, p. 418. Framework kan vertaald kunnen worden met ‘kader’, maar het betekent ook o.m. structuur, (bestuurs)systeem. 19 De auteurs van de Amerikaanse grondwet worden aangeduid met de ‘Framers’. 20 Sloan, My Years with General Motors . 18


13


bewustzijn vergt en kennis van onderliggende principes te weten tot welke categorie geformuleerde regels en instructies behoren. Het is dan ook niet verwonderlijk dat in de praktijk van organiseren en van leidinggeven hierdoor soms misverstanden ontstaan. Met de benadering van Weber en die van de framework-benadering is de formele structuur van de interne organisatie van de onderneming respectievelijk instelling geformuleerd. 2.2.2 Structuur in sociologische zin De tegenhanger van het begrip formele structuur is de idee van sociale structuur. Een sociale structuur bestaat uit twee componenten. De eerste is het patroon van interacties tussen individuen: frequentie, duur van de contacten, de wijze waarop die contacten tot stand komen, de invloed die mensen in die contacten op elkaar uitoefenen, de mate van samenwerking, etc. De tweede dimensie van de sociale structuur is die van gevoelens van individuen voor elkaar, wederzijdse aantrekking, respect, vijandigheid, status van individuen in de groep, etc.21 Er bestaat steeds een wisselwerking tussen sociale structuren en formele structuren in de organisatie. Omdat een formele structuur ook steeds specifieke communicatiepatronen tussen individuen oproept impliceert een formele structuur ook steeds een sociale structuur. Wanneer in een specifieke situatie een nieuwe formele structuur wordt ingevoerd waarvan de geïmpliceerde sociale structuur haaks staat op bestaande—dominante—structuren, dan laat het zich indenken dat er sprake is van weerstand tegen die nieuwe formele structuur en/of dat die formele structuur niet effectief zal zijn. Immers coördinatie van activiteiten van individuen maar ook het functioneren van de economie als geheel, is afhankelijk van de sociale context. Door dit verschijnsel wordt door velen de sociale structuur gelijk gesteld aan de informele organisatie (zie deel 1). Beter is het zo te zien dat de formele organisatie ook steeds een sociologische organisatie impliceert en dat de informele organisatie een—andere— sociologische structuur is, deels opgeroepen in reactie op de formele structuur. Voorts speelt dat bij elke taakrealisatie waarin er sprake is van samenwerking en dus contacten tussen individuen er ook steeds emotionele aspecten spelen tussen diegenen die tezamen die taak moeten realiseren. Die emotionele aspecten worden ook wel aangeduid met de procesdimensie van de organisatie.22 Deze procesdimensie wordt vaak verward met de cultuur van de organisatie.23 De cultuur van de organisatie bestaat uit drie elementen: onbewuste en onderbewuste basisaannames over wat werkt en wat niet, halfbewuste waarden en normen en zichtbare constructies (structuur, interieurontwerp, e.d.). Cultuur zal zeker in sociologische structuren onderhouden worden. Omgekeerd draagt cultuur bij tot het vormen van 21

Blau & Scott, Formal Organizations 42. Schein, Process Consultation Volume II: Lessons for Managers and Consultants 40.. 23 Blau & Scott, Formal Organizations 4.. 22


14


sociologische structuren, in het bijzonder die van de informele organisatie. Maar omdat organisatiecultuur juist ook betrekking heeft op economische dimensie van de formele organisatie —wat werkt en wat niet werkt in de markt—en meer omvat dan enkel emotionele aspecten, kan organisatiecultuur toch niet he lemaal gelijk gesteld worden aan het concept van de informele – of sociologische structuur. Waar de formele structuur naar zijn aard een intentie is voortvloeiend uit doelstellingen van een individu of groepen mensen, is de sociale organisatie een gevolg van de mens zelf. Zie wat hierover geschreven is in § 1.5. Toch kan de leiding van een onderneming respectievelijk instelling wel invloed uitoefenen op sociale structuren anders dan een afgeleide van formele structuren. Bijvoorbeeld door werkgroepen of projectgroepen voor een specifiek vraagstuk samen te stellen uit personen uit verschillende divisies en functies, door het rouleren van personen dwars door divisie - en functionele structuren en door de samenstelling van groepen managers die aan hetzelfde management development programma, intern of extern, deelnemen. In vergelijking met wat in de paragraaf over formele structuren is geschreven lijkt deze paragraaf over sociale structuren kort, zeker in het licht van het gegeven dat personen vaak meer met de sociale structuren bezig zijn, bewust of onbewust, dan met de formele structuren. Die kortheid heeft zijn reden daarin dat over de aard en werking van de sociale structuren zoveel meer gezegd kan en dient te worden dan over de formele structuren; dit laat zich niet tot enkele princ ipes reduceren. Bij de onderdelen internal governance, organisatieverandering en organisatiecultuur wordt een aantal aspecten van sociale structuren en al wat daarmee samenhangt nader behandeld, diegene die zich nader wil verdie pen in het fenomeen van sociale structuren wordt verwezen naar de uitvoerige literatuur over organizational behavior. 2.2.3 Hoe komen structuren tot stand? Verschillende structuren komen op verschillende wijzen tot stand. In hoofdstuk 1 werd al genoemd dat in de moderne, functioneel-rationele opvatting van organiseren verondersteld wordt dat de organisatie bewust en intentioneel zou worden ontworpen, volgens een blauwdruk, maar dat vervolgens als gevolg van de bounded rationality van de mens de uitkomst daarvan steeds afwijkt van die intentie. In essentie komen structuren langs twee verschillende processen tot stand. De eerste is het spontane proces van menselijk handelen, menselijk afhankelijkheid, resulterend in sociale structuren. Deze sociale structuren zijn ook drager van elementen als vertrouwen, routines en kennis en vormen daarmee tevens de grondslag voor economische structuren. Het tweede proces waarlangs structuren tot stand komen is dat van bewuste menselijke keuzes en beslissingen. Het kiezen van een juridische


15


structuur is als keuze mogelijk niet volledig bewust, het is wel een bewuste keuze in de zin dat een juridische structuur notarieel wordt vastgelegd en door de betrokkenen wordt ondertekend. Ook het kiezen van de formele organisatie in de zin van taakverdeling, delegatie van middelen en beslissingsbevoegdheden is een formele beslissing die als regel schriftelijk wordt vastgelegd en ondertekend. Het proces waarlangs die beslissing tot stand komt en de afwegingen die daarin gemaakt worden is voor betrokken niet altijd helder, daarin worden pijnlijke keuzes soms omzeild, zodat ook in die zin een formele organisatie voor betrokkenen naar intentie en consequenties niet altijd even bewust en rationeel is. Vaak ook wordt de a priori discussie daarover uit de weg gegaan: “we zien wel hoe het gaat lopen”. Dat laatste hoeft geen slechte beslissing te zijn, mits aan de voorwaarde is voldaan dat er tussen betrokkenen sprake is van een expliciet of impliciet forbearance contract.24 Dat wil zeggen dat betrokkenen op langere termijn van elkaar afhankelijk blijven, zich dat realiseren, elkaar niet zullen laten vallen en elkaar zullen helpen problemen op te lossen in wederzijds- en gemeenschappelijk belang. Aan die voorwaarde werd in traditionele, in sociaal opzicht gesloten, bedrijven veelal wel voldaan, maar in de moderne economie en samenleving met lossere verbanden, een zgn. afrekencultuur en sterkere externe invloeden is er als regel niet vanzelfsprekend zo gemakkelijk meer sprake van een—impliciet—forbearance contract. Het is dus heel begrijpelijk dat voor velen de ontwikkeling van de structuur van de organisatie een min of meer spontaan, organisch proces is, wat ook te sturen, te ontwerpen of te plannen zou zijn. Als de leiding van de onderneming dat zo presenteert aan de organisatie komt dat vaak als sympathiek over, immers harde beslissingen die de posities en belangen van individuen zouden raken zijn niet aan de orde en betrokkenen lager in de hiërarchie kunnen zelf de ontwikkeling van de structuur beïnvloeden. In de praktijk blijkt de voorstelling van de spontane, organische ontwikkeling van de structuur een valse voorstelling. Immers er moeten keuzes worden gemaakt over allocatie van kosten, middelen, opbrengsten, keuzes moeten worden gemaakt welke van de structuren de primaire structuur is. Het kan zijn dat die keuzes, zoals Mary Parker Follett dat wilde, logisch uit de situatie voortvloeien25 , ze hoeven alleen nog formeel bekrachtigd te worden. Maar juist daar waar de situatie geen duidelijkheid dicteert ( bijvoorbeeld in zich ontwikkelende markten, nieuwe technologieën) is het essentieel dat de le iding die keuzes onderkent en maakt. In het bijzonder geldt dat de keuze, zie verderop, wat in het management control model van de organisatie nu de primaire eenheid is voor target setting, middelen allocatie en control. De mate waarin structuren als niet te definiëren of als organisch worden beschouwd versus te ontwerpen en te besluiten, hangt af van de positie van de besluitvormer ten opzichte van de structuur in kwestie en welk belang de besluitvormer heeft bij die structuur. In het 24 25

Williamson, Comparative economic organization of discrete structural alternatives. 224. Graham, Mary Parker Follett-prophet of management: a celebration of writings from the 1920s.


16


algemeen geldt dat een besluitvormer die voortkomt uit de structuur waarover hij moet besluiten die structuur eerder als moeilijk te veranderen zal beschouwen dan in het geval van de besluitvormer waarbij dit niet het geval is. Immers voor die eerste bestuurder geldt dat die structuur zijn kennis heeft gedefinieerd, in die structuur weet hij zijn peer group, mogelijk ook deels zijn identiteit en de materiële veiligheid. Tenzij die eerste besluitvormer een hoge graad van morele ontwikkeling heeft en onderscheid kan maken tussen het belang van de onderneming en de structuren waar op zeker moment mee wordt gewerkt.26 Een besluitvormer die zich niet of minder onderdeel voelt van een structuur in kwestie, bijvoorbeeld een CEOtrouble shooter, een interim manager, zal eerder rationeel met het vraagstuk van structuur durven omgaan, knopen doorhakken en niet hechten aan een organische benadering. Deze laatste benadering heeft wel het risico van afbreuk, dat met het doorhakken van knopen ook de motivatie en loyaliteit wordt geraakt. Welke benadering in concrete gevallen wordt gekozen is dan een afweging van beschikbaarheid van type bestuurders en belangen die in het geding zijn.

2.3 Wat is het belang en de functie van structuur? 2.3.1 Het belang van structuur De vraag die gesteld kan worden is wat nu precies het belang is van een juist gekozen en goed uitgewerkte organisatiestructuur. Immers in de praktijk kunnen vele geluiden worden gehoord dat structuur achterhaald zou zijn, dat het management zich zou moeten concentreren op mensen, op processen, niet op structuren etc. Peter F. Drucker schreef ooit dat een verkeerde (basis)structuur goede prestaties onmogelijk maakt, maar ook: een meest ju ist gekozen en uitgewerkte structuur garandeert geen topprestaties.27 Structuur is voor succes wel een essentiële, maar geen noodzakelijke voorwaarde. De selectie van de juiste mensen, met een mentaliteit van aanpakken en niet zeuren, is belangrijker dan een grootse visie of briljante strategie. Deze ‘juiste mensen’ stellen het belang van de onderneming steeds hoger dan hun eigen belang. 28 Dit laatste impliceert dat in vraagstukken van structuur zulke personen onderscheid weten te maken tussen individuele belangen bij een te kiezen structuur en wat in het belang is voor de onderneming en langs die weg in het belang van het individu. Er zijn wel auteurs die stellen dat met een juist gekozen structuur de onderneming een duurzaam concurrentieel voordeel zou kunnen realiseren. In het bijzonder wordt dan gewezen op het voordeel van decentrale organisatievormen boven centrale organisatievormen. Een illustratie van die stelling wordt gevormd door het verschil in succes tussen de Hudson Bay 26

Morele ontwikkeling zoals gedefinieerd door Kohlberg, (Kohlberg, Stage And Sequence: The CognitiveDevelopmental Approach to Socialization. ) zie ook het college organisatieverandering. 27 Drucker, The Practice of Management 28 Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... and Others Don't


17


Company (centraal georganiseerd en geleid) en de North West Company (decentraal).29 De HBC was niet alleen centraal georganiseerd, maar vooral ook geleid met tight fist. De NWC daarentegen bestond uit twee groepen partners, één voor de verwerving van goederen, één voor de afzet, die de winst verdeelden. In dit geval was niet zozeer de organisatievorm (de decentrale organisatie van NWC doorslaggevend, maar veel meer de eigendomsvorm. In de praktijk blijkt dat de eigendomsvorm voor het succes van een onderneming van veel meer belang is , zij het dat de structuur daarop wel aangepast moet worden. Het vraagstuk van de eigendomsvorm en de consequentie daarvan voor de (juridische)structuur van de organisatie van ondernemer zal toenemen in de informational economy, waarin de exploitatie van kennis steeds centraler komt te staan. Met betrekking tot de vraag of structuur een concurrentieel voordeel kan opleveren moet worden opgemerkt dat in de praktijk ondernemingen in dezelfde branche ertoe neigen met dezelfde structuur te werken omdat ze daarmee ook de meest efficiënte routines van elkaar overnemen. Het gevolg is dat structuur dan een voorwaarde wordt om op de markt te kunnen opereren maar geen onderscheidend kenmerk om een bovengemiddelde winstpositie te realiseren. De effecten van een niet goed gekozen en/of uitgewerkte structuur. Child heeft een opsomming gegeven wat de effecten zijn van een verkeerd en/of niet goed uitgewerkte structuur, zoals hiervoor gedefinieerd. 30 31 In de eerste plaats heeft een verkeerd gekozen organisatiestructuur een negatief effect op de groei en winstgevendheid van de onderneming. 32 Het is niet ongewoon dat ondernemingen vasthouden aan hun traditionele organisatievorm soms lang nadat hun strategie, technologie en concurrentiële omgeving is veranderd. 33 Zo heeft de Europese integratie veel ondernemingen gedwongen hun landenstructuur (in operationele zin) in te ruilen voor een Europees productbeleid waarbij de landen in een uitvoerende rol verschoven. In de tweede plaats heeft een niet goed uitwerkte structuur een negatief effect op de motivatie en het moreel van de medewerkers. Het kan zijn dat taken te nauw zijn gedefin ieerd, of niet duidelijk afgebakend waardoor onderlinge rollen niet helder zijn, de aansturing is niet eenduidig geregeld of is niet paritair aan rapportagelijnen, het is niet

29

Milgrom & Roberts, Economics, Organization and Management p. 6-9. Child, Organization: A Guide to Problems and Practice 31 Zie ook Weihrich & Koontz, Management: A Global Perspective 318-323.: Some mistakes in organization: Failure to Plan Properly (ook de organisatiestructuur is onderwerp van planning); Failure to clarify relationships; Failure to delegate Authority; Failure to Balance Delegation; Confusion of lines of authority with lines of information; Granting authority without exacting responsibility; holding people responsible who do not have authority; careless application of the staff device; misuse of functional authority, multiple subordination, misunderstanding of the function of service departments en overorganization and underorganization. 32 Miles & Snow, Fit, Failure, and the Hall of Fame: How Companies Succeed or Fail 33 Weihrich & Koontz, Management: A Global Perspective 318. 30


18


duidelijk wie waarover mag beslissen etc. Urwick suggereert dat een slecht ontworpen organisatiestructuur wreed is voor betrokkenen, ze worden aangesproken op prestaties waarvan nooit duidelijk is gemaakt dat ze die zouden moeten leveren of waarvoor de middelen en bevoegdheden ontbreken. 34 Het gevolg daarvan is ook dat er een disfunctionele cultuur, argwaan, achterdocht, ontstaat in de organisatie. In de derde plaats kan de besluitvorming naar kwaliteit en snelheid negatief beïnvloed worden door een verkeerde structuur. Daarvan zal sprake zijn als er geen co-locatie van beslissingsbevoegdheid en de daarvoor vereiste informatie en kennis is, er zijn teveel lagen, conflicterende verantwoordelijkheidsgebieden, etc. In de vierde plaats kan de coördinatie aan effectiviteit leiden als gevolg van deeltaken die tussen wal en schip vallen, meerdere personen die voor hetzelfde resultaatgebied verantwoordelijk zijn gesteld, het niet duidelijk besluiten welke van de structuren de pr imaire structuur is. In de vijfde plaats kan een verkeerde structuur er in resulteren dat niet adequaat of tijdig op veranderende omstandigheden wordt geanticipeerd of gereageerd. Child schrijft dit dan toe aan het ontbreken van gespecialiseerde afdelingen voor bijvoorbeeld strategie. In de praktijk is veel belangrijker dat waar divisies meer op technologie dan op applicatiegebieden zijn gebaseerd, verschuivende consumentenpreferenties niet tijdig worden gezien of worden beantwoord. Ook kan een te lang vasthouden aan verticaal geïntegreerde business units mogelijkheden voor cross selling in de weg staan. Structuur heeft ook de werking van het definiëren van relevante kennis (zie volgende paragraaf). Een structuur waarmee langere tijd gewerkt wordt, wordt onderdeel van de dominant logic van betrokkenen. 35 Dat leidt er toe dat niet het dictum wordt gevolgd van structure follows strategy, maar dat strategy follows structure. In specifieke gevallen is gebleken dat het laatste, vanwege specifieke competenties die pasten bij nieuwe kansen in de markt, goed werkte. Maar in het algemeen geldt dat het te lang vasthouden aan één structuur en/of een gegeven structuur dominant over alles te laten zijn, ook het denken, ondernemingen afhoudt van het vermogen zich aan te passen op veranderingen. Een zesde effect—en signaal—van een inadequate structuur wordt gevormd door te hoge kosten. Teveel managementlagen, of teveel centralisatie met slechte communicatie of teveel decentralisatie met versnippering van resources en daardoor kwaliteitsproblemen in het stafwerk. Te hoge coördinatiekosten (te lange time-to-market) zijn het gevolg wanneer resources niet gericht op marktsegmenten zijn georganiseerd en orders door teveel afdelingen behandeld moeten worden. Een onduidelijke, of niet volledig uitgewerkte structuur of verkeerd gekozen structuur impliceert ook dat de administratieve organisatie of niet goed 34 35

Mullins, Management and Organisational Behaviour Prahalad & Bettis, Dominant Logic.


19


uitgewerkt kan worden of als systeem naast de formele structuur wordt gehanteerd. Het gevolg daarvan is dat kosten en opbrengsten niet juist worden vastgelegd, wat weer negatieve repercussies heeft voor het beoordelen en belonen van individuen. Het voorgaande impliceert dat, met behoud van het relativeringsvermogen ten aanzien van de idee van structuur, steeds de nodige aandacht moet worden besteed aan de structuur van de organisatie. Echter om te voorkomen dat betrokkenen in concrete situaties gevangene worden van een gegeven structuur, hetzij door het niet bekend zijn met alternatieven, hetzij door gebrek aan bewust zijn van de verschillende aspect structuren, wordt daaraan nu aandacht besteed.

2.3.2 Functies van structuur De volgende functies van de structuur kunnen worden onderscheiden in de context van organiseren: a. Instrument voor het implementeren van de strategie van de ondernemin g, respectievelijk de taakstelling van de instelling b. Het sturen van het denken en het gedrag van individuen en groepen c. Het sturen van geprogrammeerde besluitvorming 36 d. Het realiseren van economisch optimale voortbrengingsmethoden e. Allocatie van deeltaken f.

Het delegeren van beslissingsbevoegdheden

g. De coördinatie van activiteiten h. Allocatie en administratieve vastlegging van middelen, kosten en opbrengsten i.

Rapportage, consolidatie, toezicht, het afleggen van verantwoordelijkheid en het belonen van individuen

j.

Het verschaffen van identiteit en veiligheid in sociaal-psychologische zin aan de leden van de organisatie

In deze functies zijn de vijf taken van management, vooruitzien, organiseren, taakstelling, coördinatie en management control te herkennen met een belangrijke toevoeging, de laatst genoemde functie van structuur, het verschaffen van sociaal-psychologische veiligheid. De volgorde waarin de functies van structuur zijn vermeld suggereert geen hiërarchie in de deelfuncties, de deelfuncties zijn alle van elkaar afhankelijk. Het is de taak van de leiding er voor te zorgen dat de functies met elkaar in evenwicht zijn en in hun 36

Simon, The New Science of Management Decision p. 35.


20


uitwerking onderling consistent. Dominantie van de één van de functies over andere doet uiteindelijk ook die ene functie minder goed functioneren. De verschillende deelfuncties kunnen als volgt worden toegelicht. Datgene wat centraal staat in de strategie van de onderneming dient ook centraal te staan in de interne taakstelling van de onderneming. Als centraal in de strategie van de onderneming bijvoorbeeld de positie bij een aantal key-accounts staat, dan dient de structuur van de organisatie ook (accountable) accountmanagement te kennen, aan de manager waarvan een specifieke, meetbare taak wordt opgedragen. In de praktijk komt het voor dat de structuur die voor de management control van de organisatie wordt gehanteerd niet (meer) correspondeert met wat de strategie van de onderneming impliceert. Als gevolg van veranderingen in de schaarste zoals de onderneming die exploiteert zal op zeker moment de resource (productiecapaciteit, product, account) waarop gestuurd wordt moeten veranderen. Deze relatie tussen structuur en strategie wordt verderop nader uitgewerkt bij het vraagstuk hoe organisatiemodellen te ontwerpen. In de gedragswetenschappen bestaat er een uitvoerige discussie over de vraag of het denken en gedrag van individuen door structuren waarbinnen het individu leeft en werkt wordt bepaald of enkel door persoonlijkheid en individuele opvattingen. 37 De communis opinio is dat gedrag, tenminste voor de meeste individuen een resultante is van externe omstandigheden, waaronder structuur, en persoonlijkheid, waaronder tevens begrepen individuele ervaring kennis en inzichten. Daarnaast is het zo dat voor de meeste individuen geldt dat ook wat als (praktische) kennis, normen en waarden wordt geaccepteerd en in de besluitvorming leidend is, bepaald wordt door (sociale) structuren waarin individ uen zich bevinden. 38 Een eerste implicatie van deze inzichten is dat structuur een belangrijke variabele is om initiatieven, individuele kennis en ervaring en idem verantwoordelijkheidsgevoel te coördineren met de doelstelling van de onderneming. Een tweede implic atie is dat structuur een belangrijke variabele is in de realisatie van organisatieverandering. Op dit laatste aspect wordt in het hoofdstuk over organisatieverandering nader ingegaan. Bij organisatiestructuur wordt veelal als eerste gedacht aan taakverdeling en arbeidsspecialisatie. Op het operationele niveau van de organisatie blijft arbeidsspecia lisatie economisch noodzakelijk, het vormt één van de fundamenten van de economische welvaart. Echter een organisatie kent meerder niveaus en de groepering van activiteiten naar specialisatie (functioneel, technologie) is slechts één van de mogelijkheden om de voortbrengingsmiddelen en activiteiten economisch zo optimaal mogelijk te organiseren. In het algemeen geldt dat de taakverdeling binnen de organisatie opgesplitst kan zijn naar functionele specialisatie (productie, staf), naar product, naar applicatiegebied, naar regio, naar afzetkanaal en/of naar afnemerssegment respectievelijk indiv idueel accountmanagement. 37 38

Huczynski & Buchanan, Organizational Behaviour 447. Greenberg & Baron, Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work


21


Welke vorm of combinatie van vormen te kiezen wordt hierna behandeld bij het ontwerpen van de organisatie. Een organisatie bestaat bij de gratie van taakverdeling en dus toekenning van deeltaken vanuit het totaal plan van de onderneming. Een gekozen organisatievorm suggereert daarmee wel een taakverdeling binnen de organisatie, maar daarom nog niet een taakstelling. Taakverdeling wil zeggen welke activiteiten iemand of een afdeling heeft uit te voeren, taakstelling is welke specifieke doelstellingen gerealiseerd moeten worden. Binnen een wat grotere organisatie bestaat er als regel een getrapt systeem van taakstelling, de leiding zet niet rechtstreeks via het budget systeem een taakstelling neer voor alle afdelingen, maar in eerste aanleg enkel voor de primaire accountable eenheden in het control model. De taakstelling van andere afdelingen, in het bijzonder sourcing departments en shared service centers worden dan daarvan afgeleid. Daarmee impliceert het bepalen van structuur ook het bepalen van een economische hiërarchie in afdelingen. Zoals in hoofdstuk 1 is uiteengezet is coördinatie van activiteiten één van de functies van de structuur van de organisatie. Waarbij direct aangetekend moet worden dat een juiste structuur wel een noodzakelijke maar niet afdoende voorwaarde noch actief middel is om de vereiste coördinatie te realiseren. Structuur wordt door betrokkenen vaak gepercipieerd in termen van ‘dat is mijn werkterrein’, ‘daar ga ik over’, ‘die beslissingen neem ik’. In die zin wordt structuur van de organisatie vaak geïdentificeerd met gedelegeerde beslissingsbevoegdheden (en vrijheden).39 In het hoofdstuk over internal governance zal worden uiteengezet dat het eigenlijke instrument voor delegatie van beslissingsbevoegdheden het goedgekeurde business plan of het goedgekeurde budget is. Deze instrumenten vooronderstellen een eenduidige structuur in de zin van taken, respectievelijk accountable entities. Structuur is dus wel voorwaarde voor het delegeren van beslissingsbevoegdheden, maar het definiëren van een structuur in de zin van een taakverdeling impliceert daarmee nog niet automatisch een delegatie van beslissingsbevoegdheden. Omgekeerd geldt: geen verantwoordelijkheid voor de realisatie van een taak zonder middelen en bevoegdheden. Maar een gedefinieerde taak impliceert daarom nog geen gedelegeerde bevoegdheden, bevoegdheden dienen steeds expliciet gedelegeerd te worden. Bij de definitie hierna van wat nu precies organisatiestructuur is, komt dit laatste aspect weer aan de orde. Zowel het beheer van de middelen van de onderneming als de vereiste dat van elke deelactiviteit de bijdrage aan het totale resultaat vastgesteld kan worden en op rendement of 39

In de oudere organisatiesociologie, in het bijzonder zoals geformuleerd door Talcott Parsons, werd uitgegaan van de structuur-functionalisme opvatting. 39 Hierin dient de structuur van de organisatie om functies in die organisatie te definiëren, formele posities zoals door Max Weber omschreven in zijn opvatting van de formele bureaucratie. 39 In die opvatting staat dan in de uitwerking van de structuur van een organisatie centraal het werkterrein of ook wel genoemd het verantwoordelijkheidsgebied van de functionaris; vandaar dat dan over structuur wordt gesproken in de combinatie van het delegeren van taken en bevoegdheden.


22


efficiency eenduidig beoordeeld kan worden impliceert dat middelen eenduidig en volledig gealloceerd worden aan afdelingen en dat kosten en opbrengsten idem eenduidige geboekt kunnen worden op afdelingen. Een eenduidige structuur is één van de vereisten voor een adequate management control. Wanneer in de populaire managementliteratuur over flexibele structuren wordt gesproken of dat structuren helemaal niet meer nodig zijn, dan wordt aan het aspect van management accounting te gemakkelijk voorbijgegaan, terwijl bijvoorbeeld externe flexibiliteit, dit is het zonder moeilijke ontvlechtingprocessen snel kunnen verkopen van onderdelen van de onderneming vereist dat middelen, kosten en inkomsten eenduidig zijn toegerekend. Geen delegatie van taken, beslissingbevoegdheden en middelen zonder eenduidige lijnen van rapportage, consolidatie en het afleggen van verantwoordelijkheid. Wat wel voorkomt dat de leiding van een onderneming control uitoefent zowel over de product-as als over de landen-as. Dit is kwestieus en creëert verwarring. Slechts één van de assen kan dienen als rapportagelijn, de andere as is slechts een informatielijn. Voor de meeste mensen geldt dat ze een afgebakende taak of werkgebied nodig hebben om zich te kunnen concentreren en dus productief te zijn. De mens heeft steeds de neiging om binnen welk geheel dan ook, steeds een eigen subdomein te definiëren met het gevoel dat het eigen is en waar hij of zij zich thuis voelt. De reden daarvan ligt in sociaal-psychologische eigenschappen van de mens, onder meer in het proces van sociale vergelijking. De mens is er niet afkerig van om in een hiërarchie te werken, maar zal in het algemeen geen willekeurig gedrag van zijn superie uren accepteren, dat vormt een ni breuk op zijn waardigheid als zelfstandig individu. De mens ook in lagere posities in de organisatie verwacht van zijn superieuren op een waardige wijze behandeld te worden en gerespecteerd te worden in zijn kunnen en verantwoordelijkheids-gevoel. 40 De functie van de structuur van de organisatie als uitdrukking van de formele, constitutionele organisatie met zijn schriftelijk geformuleerde taken en bevoegdheden is dan ook, naast de hiervoor genoemde functies, het individu te beschermen tegen de willekeur van de persoonsbureaucratie. 2.3.3 Kritiek op de rol van structuur in de organisatie Een ander aspect van structuur dat vervolgens nog belicht moet worden is de kritiek die in de trade books, dit zijn de populaire management boeken, wel te lezen valt op überhaupt de idee van organisatiestructuur. Structuren zouden star zijn, verstarrend werken, samenwerking in de weg staan, innovatie onmogelijk maken, mensen het gevoel geven opgesloten te zitten in een gevangenis etc. Structuren zouden flexibel moeten zijn, de nadruk zou moeten liggen op processen niet op structuren, etc. Waar deze voorstellen signaleren dat ondernemingen soms 40

Vgl. Ook wat Parket Follett hierover geschreven heeft. Graham, Mary Parker Follett.


23


te lang vasthouden aan oude structuren om in nieuwe situaties succesvol zijn, is die signalering in ieder geval juist. De vraag is of individuen, groepen, managers zonder structuren kunnen werken als hiervoor bedoeld. In ieder geval is de observatie juist dat het voorkomt dat betrokkenen in een onderneming, bestuurders, managers, werknemers in die zin vast zitten aan een gegeven structuur dat ze de problemen daarmee proberen op te lossen met aanvullingen op die structuur, maar geen alternatief zien of weten voor de basisstructuur. Een voorbeeld hiervan wordt gevormd door de problemen met CRM-software41 . In een aantal ondernemingen met een business-unit organisatie is onderkend dat er òf cross-selling opportunities geëxploiteerd kunnen worden en/of dat de bus iness unit gemeenschappelijk afnemers hebben waarbij het omgekeerd kan voorkomen dat een afnemer er de voorkeur aangeeft met één accountmanager te werken en niet met alle bus iness units afzonderlijk. Als regel gaat deze ontwikkeling samen met een verschuiving in de markt van schaarste, niet langer is een technologie, productiecapaciteit of een product schaars, maar afnemers.42 Economisch gesproken zou dan de primaire eenheid voor planning, middelen allocatie, target setting en control het account moeten worden. Immers het enige werkelijke profit center voor een onderneming is de afnemer die zijn rekening betaalt (Drucker) en niet het profit center zoals gedefinieerd in de literatuur over management control. Wat in de praktijk dan vaak voorkomt is dat het bestuur van de onderneming, vast als het zit aan de business unit organisatie, geen afstand durft te nemen van de business unit organisatie, maar het vraagstuk van cross selling en account management denkt te kunnen oplossen met het introduceren van een nieuwe structuur in de vorm van CRM software boven op de structuur van business units. Maar omdat de primaire accountability bij de business units blijft, komt er van de sturing op accounts niets terecht. Deze denkfout vinden we ook terug in concepten over de horizontale organisatie en in proces management. De problemen die worden ervaren met structuren kunnen niet worden opgelost door de idee van structuur te verwerpen, maar door in mentale en in bestuurlijke zin het gegeven van bestuur te overstijgen. De auteurs van het boek The Boundaryless Organization stellen dan ook heel nadrukkelijk dat het er niet omgaat structuren te verwerpen of te negeren, daarzonder werkt een organisatie niet. In hun woorden gaat het erom structuren permeabel te maken: “Given the necessity of boundaries, making a boundaryless organization does not require a free-for-all removal of all boundaries. That would be silly. Instead, we are talking about making boundaries more permeable, allowing greater fluidity of movement throughout the organization. The traditional notion of boundaries as fixed barriers or unyielding separators needs to be replaced by an organic, biological view of boundaries as permeable, flexible, moveable membranes in a living and adapting organism.” 41 42

CRM = customer relationship management. Strikwerda, De rust van businessmodellen en de snelheid van business designs.


24


De idee structuren permeabel te maken berust op het beeld van afdelingen die soms letterlijk door muren gescheiden worden en waardoor heen geen verkeer is van mensen en ideeën. Zoals we verderop zullen zien is het permeabel maken van structuren zeker een issue, maar bestuurlijk, vanuit een economisch perspectief is het kunnen overstijgen—in mentale en morele zin—van structuren, met structuren als het ware kunnen spelen, de kern van de zaak. Het gaat er om te kunnen zien dat op zeker moment een projectstructuur in de realisatie van de doelstellingen belangrijker wordt dan de business unit structuur. De projectstructuur doorsnijdt dan niet de bus iness unit structuur, dat geeft tal van problemen in termen van management accounting en zeggenschap. Het gaat er dan om dat de projectstructuur het eerste niveau van planning wordt, ook voor de winst en dat de rol van de business units verschuift naar toeleverende resource afdelingen. Het is een proces wat in de literatuur wordt genoemd de unbundling van de onderneming, een afbouw van de interne verticale integratie. Zulke ontwikkelingen en de daarmee samenhangende beslissingen zijn steeds pijnlijk in termen van status en aanzien en worden daarom ook niet gemakkelijk genomen. In plaats daarvan wordt dan gesproken over samenwerking met behoud van de oorspronkelijke accountability van de managers van de business units. Mensen kunnen niet zonder structuren, sociologische niet, psychologisch niet, maar ook niet in het economisch verkeer als het gaat om accountability en het vastleggen van afspraken. De dynamiek van de economie vertaalt zich dan ook niet in dynamische, flexibele, vaag gedefinieerde structuren, maar in het tegelijk ontkoppelen van resources en activiteiten en het telkens opnieuw kiezen van die structuur die dominant dient te zijn, een structuur die eenduidige is en houvast geeft aan betrokkenen. In een dynamische economie is er steeds sprake van een wisseling van dominante structuren, bijvoorbeeld in Europa de vervanging van de nationale structuren door internationale divisiestructuren. Het grootste probleem daarbij is dat door dominante economische structuren opgeroepen sociale structuren vanwege hun aard vrijwel steeds naijlen op economisch noodzakelijk te hanteren structuren, dat zorgt in de praktijk voor veel onbegrip en problemen in aanpassingsprocessen. In de volgende paragraaf wordt behandeld wat de in de organisatie te onderscheiden structuren zijn.

2.4 Te onderscheiden (aspect)structuren in de organisatie In de interne organisatie van de onderneming kunnen meerdere aspect- of typen structuren worden onderscheiden. Naast een formele structuur van afdelingen bestaan er, zie het eerste hoofdstuk over de informele organisatie, informele sociale structuren, er kan sprake zijn van product-structuren dwars over functionele afdelingen of business units heen, van


25


26

accountstructuren, van professioneel-specialistische structuren. Daarnaast geldt dat in het bijzonder bij multinationale ondernemingen de juridische structuur van de organisatie een geheel andere kan zijn dan de operationele structuur, met veelal daarnaast nog financiële en fiscale structuren. Het bestaan van deze meerdere structuren is een gegeven en hoeft de effectiviteit en de efficiency van de organisatie niet in de weg te staan, integendeel. Zolang tenminste het maar duidelijk is welke van de structuren binnen een organisatie centraal staat in het realiseren van de doelstelling of de taakstelling van de organisatie. In het algemeen kunnen in een grotere onderneming de volgende structuren worden onderkend:

a. De managementstructuur (lijnstructuur), dit is de structuur door middel waarvan feitelijk de organisatie wordt bestuurd, bijvoorbeeld de divisiestructuur, deze valt als regel samen met de structuur van budgetten en rapportages b. De juridische structuur c. De logistieke- of processtructuur43 , dit is het patroon van activiteiten waarlangs opdrachten en orders worden afgewikkeld, van order intake tot collecting d. Product-

of

dienstenstructuren

(bij

sommige

ondernemingen

worden

producten/diensten gerealiseerd door meerdere business units bijvoorbeeld) e. Projectstructuren (projecten voor derden, te vergelijken met productstructuren, innovatieprojecten, ontwikkelingsprojecten, strategieprojecten, etc.) f.

Informele, sociale structuren, etnische structuren

g. Functionele

structuren

(accounting,

HRM,

logistiek,

ook

wel

genoemd

stafstructuren) h. Kennis-structuren i.

Patronen van routines en competenties44

j.

Technologische structuren (bijvoorbeeld, generieke technologieën die door alle divisies worden gebruikt, libraries voor softwaremodules, operating platforms)

k. Informatie - of datastructuren (databases, intranet, etc.) l.

Geografische structuren (landenorganisaties)

m. Accountstructuren; bijvoorbeeld accountmanagement over de business units heen n. Fiscale structuren, bijvoorbeeld door toepassing van het instrument van general service agreement (GSA) o. Financiële structuren, international cash management bijvoorbeeld 43

Deze term is afkomstig van Galbraith (Galbraith, Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process 34.). Galbraith merkt op dat processtructuren niet doorzetten in de vorm van procesorganisaties, omdat het order fullfilment process steeds meer via intranet en internet wordt afgewikkeld. 44 Nelson & Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change



27

De genoemde aspectstructuren kunnen zich op verschillende wijze tot elkaar verhouden. Waar structuren entiteiten zijn van activiteiten en processen (geografische structuur, jur idische structuur) kunnen structuren eenduidig ineen passen of niet. Bijvoorbeeld, bij een kleinere onderneming die binnen één enkele jurisdictie valt zal die onderneming binnen één vennootschap georganiseerd zijn (fig. 2.1-a). Shell is een voorbeeld van een onderneming die in twee naast elkaar staande ondernemingen is georganiseerd (Koninklijke Olie in Den Haag en Shell Trading Company in Londen, Fig. 2.1-b).

Activiteit (project)

Activiteit (project)

Activiteit (project) Activiteit (project)

Onderneming

Onderneming

Vennootschap

Vennootschap

Vennootschap

Geografische eenheid



(a)

(b)

Fig. 2.1 Hoe de verschillende aspectstructuren zich ten opzichte van elkaar kunnen verhouden, in dit geval structuren die entiteiten voorstellen.

Waar structuren een stroom- of proceskarakter hebben, kennis, routines, informatie, logistiek, kunnen structuren met elkaar congruent zijn of niet. Bijvoorbeeld: de structuur van logistiek bestaat uit vier stromen, een (fysieke) goederen stroom, een title flow (de structuur Goed Goed Informatie Leverancier

Informatie Afnemer

Title flow Geld

Internet

Goed

Informatie

Leverancier

Afnemer Title flow Geld

(a)

Logistiek bedrijf

Importeur Bank-systeem

Title flow Geld

(b)

van overdracht van eigendomsrechten), de informatiestroom en de geld stroom. Deze vier stromen kunnen met elkaar samenvallen zijn of juist niet (Fig. 2.2).

Fig. 2.2. Deelstromen van één proces kunnen samenvallen in één enkele handeling (a)(de transactie in de winkel) of via geheel verschillende systemen, partijen en structuren verlopen (b) internationale handel.

Als regel zijn in het bijzonder bij multinationale ondernemingen die vier stromen geheel verschillende georganiseerd. Bij kleinere ondernemingen zullen deze structuren congruent met elkaar zijn. Naarmate de onderneming—in omvang en/of werkgebied—groeit zullen de



28

genoemde structuren steeds meer van elkaar kunnen of, om redenen die verderop zullen worden toegelicht, zelf moeten verschillen. Een bestaande, gegroeide of gekozen, congruentie van structuren in de interne organisatie van de onderneming kan ondergraven worden door externe ontwikkelingen: bijvoorbeeld de integratie van de Europese markt, nieuwe distributiekanalen, etc. In het bijzonder voor multinationale ondernemingen geldt dat de juridische structuur en de operationele management structuur niet één-op-één lopen. Figuur 2.3 geeft een aantal mogelijkheden van combinaties van management- en juridische structuren.

(a)

Alle eenheden zijn in één juridische entiteit georganiseerd

(b)

Elke eenheid is in een eigen juridische entiteit georganiseerd

(c )

De top-holding vennootschap omvat wel het divisiemanagement maar niet de operaties

(d)

Meng-vorm

Fig. 2.3. Verschillende concernvormen in de combinatie van managementstructuur versus juridische structuur. De drie niveaus zijn RvB, divisie management en operationeel management.45

In de praktijk wordt veelal over de structuur van de organisatie (van de onderneming of instelling) gesproken. Uit het voorgaande volgt dat het de discussie eenvoudiger maakt om niet over de structuur van de organisatie te spreken, maar over het organisatiemodel of de organisatievorm, waarbinnen sprake zal zijn van meerdere structuren. Wat in de praktijk valt waar te nemen dat discussies over de structuur van de organisatie veelal worden gevoerd in een òf-òf-vorm, er zou moeten worden gekozen voor structuur X, Y òf Z met wederzijdse uitsluiting. Het punt is dat een grotere onderneming altijd met meerdere vormen tegelijk zal moeten werken. Wat betreft de structuur van de organisatie geeft figuur 2.4 aan dat bij grotere ondernemingen steeds met meerdere typen structuren of vormen tegelijk gewerkt wordt en dat er veelal sprake is van een nesting van verschillende organisatievormen.

45

Theisen, Der Konzern: Betriebswirtschaftliche und rechtliche Grundlagen der Konzernunternehmung p. 180182.



29

General Management Stafafdeling

A G P

P

F 1

2

F

1

1

F

F

2

2

F

F

3

3

F

F

1

4

A

A

4

G

2

A

1 2

1 2

Supply side (Back office) F

5

F

6

Shared Service Centre

Sales/Marketing (Front office)

Fig. 2.4. De organisatie van de (traditionele) onderneming bestaat bij grotere ondernemingen steeds uit meerdere vormen (F1-4 zijn functionele afdelingen binnen productie, F5-6 gespecialiseerde stafafdelingen, P1-2 zijn producten of projecten, G1-2 zijn units gebaseerd op geografie, A1-2 zijn accounts).

2.5 Wat is de structuur van de organisatie? Begripsbepaling. In de praktijk worden er tal van termen gebruikt met betrekking tot de (structuur van de) organisatie: Organisatiemodel, organisatievorm, organisatiestructuur, besturingsmodel, operating logic, operationeel model etc. Het begrip organisatiemodel wordt hier gereserveerd voor wetenschappelijke beschouwingen over organisaties en hier verder niet gebruikt. Organisatievorm wordt hier gelijk gesteld aan de structuur van de organisatie en wordt hier verder uitgewerkt. Besturingsmodel wordt vaak gebruikt voor wat hier wordt genoemd de structuur van de organisatie, de term besturingsmodel wordt hier verder niet gebruikt, vooral ook om verwarring met het bestuursmodel van de vennootschap zoals juridisch bedoeld, te voorkomen. Operating logic is een term die verwijst naar waaraan de structuur van een organisatie heeft te voldoen en staat dan ook gelijk daaraan, idem operationeel model. Gegeven dat de organisatie van (in het bijzonder grotere ondernemingen) meerdere structuren kent en meerder organisatievormen, dat structuren verschillende functies vervullen,



30

en dat er steeds sprake moet zijn van een eenduidige acountability is de vraag welke van de voorkomende of mogelijke structuren dominant is boven alle andere structuren. Het even voor de hand liggende als principiële antwoord op deze vraag is dat die structuur dominant moet zijn, in de zin dat deze gebruikt wordt als de management-structuur (b), die de meest cruciale rol speelt in het realiseren van de doelstellingen van de onderneming, respectievelijk de taak van de instelling. Deze structuur is dan ook de formele (hoofd)structuur waarlangs taken worden gesteld, middelen en bevoegdheden worden gedelegeerd, resultaten worden gerapporteerd en management control wordt uitgeoefend. Daarmee is het mogelijk een definitie te formuleren voor de structuur van de organisatie:

Wanneer over de structuur van de organisatie gesproken wordt, wordt van alle voorkomende (aspect)structuren in de organisatie die structuur bedoeld die vanuit een economisch perspectief centraal staat in de realisatie van de doelstellingen van de onderneming. Deze definitie is in zich zelf niet verassend, de spanning die een definitie moet oproepen ontstaat in dit geval pas in de context van de historische ontwikkeling en dus veranderingen in de strategie, markt en technologie van de onderneming. In de gegeven definitie wordt verondersteld, respectievelijk als norm vloeit daaruit voor dat de structuur wordt gekozen als en uitgewerkt als de formele management structuur van de interne organisatie van de onderneming. 46 De kern der kwestie is dat in de ontwikkeling van een onderneming veelal een andere dan de oorspronkelijke economisch cruciale structuur, als formele structuur uitgewerkt, cruciaal wordt in de realisatie van doelstellingen als gevolg van wijzigende schaarsteverhoudingen in de economie en dat in veel gevallen de aanpassing van de formele structuur daarop niet, te laat of halfslachtig gebeurt. De vraag dient uiteraard gesteld te worden wanneer welke structuur het meest kritisch is in de realisatie van de resultaten van de onderneming. In essentie is dat de meest schaarse factor in het productieproces. Dat kunnen fabrieken zijn (functionele - of productstructuur), projecten (proje cten-structuur),

maar

ook

distributiekanalen

of

consumenten

(account-

of

brandstructuur), terwijl daarnaast het beginsel van schaarste als dominante structuur doorkruist kan worden door wet en regelgeving. De Europese multinationale ondernemingen hanteerden in de jaren vijftig van de twintigste eeuw als regel een landenorganisatie, de landenstructuur was indertijd het meest cruciaal voor het realiseren van doelstellingen vanwege eerder geïtroduceerde tarifiaire en non-tarifiaire handelsbelemmeringen. Nadien 46

‘De structuur van de organisatie’ zoals hier gedefinieerd wordt ook wel aangeduid met termen als ‘operationeel model’, ‘operating logic’, ‘organisatievorm’, besturingsmodel of zelfs, maar die term ware te vermijden, ‘besturingsfilosofie’.



werd dit de productstructuur, terwijl in een meer recente periode de structuur van de markt, in de zin van consumentenpreferenties meer cruciaal zijn geworden. Dergelijke omslagen worden afgedwongen door veranderende economische verhoudingen. Spanning ontstaan daar waar als gevolg van de ontwikkeling van machtspatronen langs de lijnen van een oorspronkelijk cruciale structuren de overgang naar economisch gesproken nieuwe cruciale structuren vanwege de gegroeide machtsverhoudingen wordt tegengehouden, te traag verloopt of halfslachtig wordt uitgewerkt. Dan komt de continuïteit van de onderneming in het geding, ondernemerschap is ook inzien wanneer het tij om nieuwe structuren vraagt. De structuur van de organisatie, de management structuur, kan dus gebaseerd zijn op een landenorganisatie, samenvallen met de juridische organisatie, gebaseerd zijn op de structuur van producten (productdivisies), op basis van projecten (ingenieursbureaus), etc. De andere structuren hebben ook een rol in de realisatie van de doelstelling van de onderneming, maar een afgeleide rol of voorwaarden scheppende rol. Een voorbeeld moge het vraagstuk van primaire en overige structuren verduidelijken. Een onderneming op het gebied van technologische projecten voor de defensiemarkt besluit op zeker moment een business unit organisatie in te voeren als systeem van accountable eenheden en dus dito accountability, decentralisatie van taken en beslissingsbevoegdheden. De producten van deze onderneming komen tot stand via grote, eenmalige proje cten, waarvan de duur meerdere jaren is en de waarde per project in de orde van grootte van honderdduizend tot enkele miljarden dollars beloopt. De winstgevendheid van de onderneming wordt bepaald door de winst op de afzonderlijke projecten. De business unit zijn toeleveranciers aan deze projecten. In deze situatie kiest de leiding ervoor om in de management control van de onderneming de projectstructuur als dominante structuur te hanteren en de business unit structuur als afgeleide structuur (ter opbouw en exploitatie van resources). Hierbij dient direct aangetekend te worden dat het bepalen van de structuur die centraal staat of zou moeten staan niet altijd een eenvoudige zaak is en ook niet altijd eenduidig is. Immers betrokkenen in het besluitvormingsproces kunnen om zeer uiteenlopende redenen verschillende ervaringen en percepties hebben wat succesfactoren zijn voor de onderneming. 47 Daarnaast wordt de besluitvorming over de dominante structuur ook beïnvloed doordat betrokkenen vanwege hun verschillende posities in de organisatie, respectievelijk doordat de verschillende structuren voor de verschillende spelers in het besluitvormingsproces een verschillende gewicht hebben. 48 Ook is een complicerende factor dat een meer objectieve analyse van economische factoren om te bepalen wat de dominante structuur zou moeten zijn

47 48

Dit inzicht is ontleend aan het subjectivisme in de organisatietheorie. Dit inzicht is ontleend aan het sociaal-constructivisme als stroming in de organisatietheorie.


31


niet altijd een eenduidige uitkomst heeft vanwege het complex van factoren dat in het geding is en het gebrek aan volledige informatie. Bekende structuren of organisatievormen zijn de functionele organisatie, de multidivisieorganisatie en de holding. De gegeven definitie van de structuur vormt tevens een criterium om in concrete gevallen vast te stellen of er wel sprake is van een goed gedefinieerde structuur (welke van de mogelijke structuren de meest juiste is in een concrete situatie wordt verderop bepaald). Er moet steeds sprake zijn van de combinatie van taken (in de betekenis van een opdracht respectievelijk te realiseren taak, termen als verantwoordelijkheidsgebied zijn te passief en dienen vermeden te worden), gedelegeerde middelen, gedele geerde beslissingsbevoegdheden (geen opdracht/taak zonder bevoegdheid), aan wie verantwoording dient te worden afgelegd en wie toezicht houdt op diegene aan wie taken, middelen en beslissingsbevoegdheden zijn gedelegeerd. De totale taak van de onderneming dient eenduidig opgedeeld te worden in deeltaken waarbij het totaal der deeltaken de totale taak van de onderneming afdekt (ideaal, in de praktijk is er altijd sprake van grensgevallen en grijze gebieden). In de praktijk komt het voor dat wel als structuur wordt gedefinieerd wat de taakverdeling is, respectievelijk de gedelegeerde taken (er wordt besloten te gaan werken met een business unit structuur), maar dat in het midden wordt gelaten welke middelen en beslissingsbevoegdheden nu precies worden gedelegeerd. Dat dit en andere imperfecties met betrekking tot de structuur voorkomen in de praktijk is alleszins begrijpelijk: de mens is niet perfect, niet altijd kan de dominante structuur eenduidig worden vastgesteld, er is sprake van steeds nieuwe situaties en ontwikkelingen. Waar het omgaat is gezamenlijk te weten wat in situaties van discussies, te maken keuzes en conflicten een referentiepunt is in het denken en in de communicatie om tot een (voorlopige) oplossing te komen. Ideale of perfecte organisatiestructuren bestaan niet.


32


2.6 Organisatiestructuur versus organisatie-model De doelstelling van dit boek is om inzichten aan te rijken hoe in de praktijk de structuur van de (interne) organisatie van de onderneming te bepalen. De term ‘bepalen’ wordt hier bewust gebruikt, daarmee wordt open gelaten of de leiding van de onderneming kiest uit bestaande, bewezen operationele organisatievormen of dat gekozen wordt een structuur te ontwerpen die specifiek past op de onderneming in kwestie. Het eerste wordt veelal gekozen om tijd, inspanning en vooral onzekerheid te vermijden, het niet perfect passen van een structuur op een gegeven situatie wordt dan op de koop genomen. Het tweede, een nieuwe organisatie ontwerpen, kost meer tijd, inspanning en onzekerheid, maar kan te verkiezen zijn om een— tijdelijk—concurrentieel voordeel te realiseren. Het bepalen van een structuur voor de (interne) organisatie van de onderneming is in veel gevallen meer een emotioneel, communicatief dan een rationeel, analytisch proces (zie ook § 2.7). In die communicatie bedienen betrokkenen zich van woorden, beelden en figuren om met elkaar over dat metafysische fenomeen wat organisatie is van gedachten te wisselen. Woorden, beelden, figuren en vooral cliché’s, die aangereikt worden door tal van publicaties, seminars en adviseurs. Daarbij geldt vooral dat veel meer over organisaties gesproken, geschreven en getekend wordt als verschijnsel dan als een ding dat te ontwerpen is. In dit boek is het uitgangspunt dat een organisatie steeds een menselijke constructie is.49 De mens is zich daar steeds maar ten dele van bewust, heeft ook steeds de neiging het auteurschap van zijn eigen organisaties te vergeten, wil dat ook niet steeds onder ogen zien omdat hij daarmee ook zijn existentiële onzekerheid onder ogen ziet en vaak heeft de mens tegenover zijn medemens er belang bij een organisatie als een—onveranderlijk—gegeven te presenteren. Veel auteurs beschouwen organisaties als verschijnselen die bestudeerd moeten worden in hun voorkomen, in hun gedrag, hun effecten. De wetenschapper maakt steeds modellen van de werkelijkheid om die werkelijkheid te bestuderen, te begrijpen en daarover uitspraken te doen. Veel wetenschappers hebben de neiging om organisaties als verschijnselen te beschouwen die geteld, in types verdeeld moeten worden en waarvan het gedrag beschreven moet worden. Dat is een benadering die de ambitieuze ondernemer met zijn, zoals Schumpeter dat noemde Freude am Schaffen, vreemd is; die wil de dingen naar zijn hand zetten. Het creëren van organisaties is een proces dat naar zijn aard nauw verwant is aan wetgeving. Zoals we met dat proces omgaan, en zoals we met het resultaat van wetgeving omgaan, namelijk interpreteren en herzien waar dat nodig blijkt, zo zouden we ook met organisaties moeten omgaan. Daarvoor is onder meer nodig te weten in wat voor 49

Strikwerda, Organisatie-advisering wetenschap en pragmatiek


33


verschillende termen over organisaties geschreven en gesproken wordt om in concrete gevallen vast te stellen of de presentator van een term of beeld een gegeven organisatievraagstuk echt vastpakt om het op te lossen, of dat hij termen en beelden kiest waarmee hij in feite afstand neemt van het probleem en dus van zijn verantwoordelijkheid. In de management- en organisatieliteratuur wordt in verschillende categorieën over organisaties geschreven. De volgen categorieën kunnen daarin worden onderkend: (a) Basis vormen of -structuren (b) Typologieën van organisaties (c) Metaforen over organisaties (d) Apodictische beelden van organisaties (a) Voorbeelden van terminologie in de categorie basisvormen of –structuren zijn: o

de functionele organisatie

o

de matrix-organisatie

o

de multi-product-divisie -organisatie

o

de landen-divisie -organisatie

o

de business-unit organisatie Het gaat in deze gevallen om feitelijk in de praktijk voorkomende modellen die in

normatieve zin zijn uitgewerkt in termen van taakstructuur, gedelegeerde bevoegdheden en management processen. Met uitzondering van de matrix-organisatie zijn het ook bewezen modellen in zowel economisch zin als in sociale zin. Ook is van elke van deze modellen bekend onder welke omstandigheden ze wel of niet toegepast kunnen worden. Zie ook de toelichting in § 2.8.4.4.1. (b) De meest bekende voorbeelden van typologieën zijn die van Henry Mintzberg50 :

50

o

Entrepreneurial organization

o

Machine organization

o

Diversified organization

o

Professional organization

o

Innovative organization

o

Ideology and the Missionary organization

Mintzberg, Minztberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations


34


o

Politics and the Political organization Deze typologieën vloeien voort uit de dubbele wens in de praktijk voorkomende

organisaties te kunnen indelen in typen uit oogpunt van herkenbaarheid en bespreekbaarheid en een verklaring te kunnen geven in welke situaties welke typen succesvol zullen zijn. De door Mintzberg gesuggereerde organisatietypologieën blijken in de praktijk niet voor te komen. 51 De typologie van Minztberg is te zeer vanuit de sociologie gedreven, vanuit een observatorstandpunt en niet vanuit een ondernemingsstandpunt, het standpunt van de doener en maker. Het gevolg is dat Minztberg’s typologieën niet de weg wijzen naar de consequenties van fundamentele ontwikkelingen in de economie voor de organisatie van de onderneming. In de praktijk van het ondernemen en organiseren spelen de modellen van Mintzberg dan ook geen rol, in het onderwijs daarentegen worden studenten er nog wel mee geconfronteerd. Naast deze typologieën worden nog organisatietypes onderkend als data- of kennisintensieve organisaties. Het door Burns en Stalker geformuleerde onderscheid tussen mechanische en organische structuren52 als typologie van organisatievormen heeft meer betrekking op de cultuur van de organisatie en zal daar ook nader worden behandeld. (c) Gareth Morgan53 heeft een aantal metaforen van organisaties geformuleerd die ook van toepassing gedacht kunnen worden op de structuur van een organisatie. De door hem geformuleerde metaforen luiden: o

Organizations as machines

o

Organizations as organisms

o

Organizations as brains

o

Organizations as culture

o

Organizations as political systems

o

Organizations as psychic prisons

o

Organizations as flux and transformation

o

Organizations as instruments of domination Het formuleren van metaforen heeft niet tot doel bijdragen te leveren aan het bewust

ontwerpen van organisaties, maar om betrokkenen te helpen om te gaan met een fenomeen dat hen overweldigend en als ongrijpbaar overkomt, om het fenomeen organisatie te begrijpen.54 Metaforen zijn onderdeel van het denkproces van de mens om verschijnsel A uit te drukken in 51

Persoonlijke mededeling van Mintzberg op een congres van de Strategic Management Society, Toronto 1990. Burns & Stalker, The Management of Innovation 53 Morgan, Images of Organization 54 Ibid. p.12. “This book explores the art of reading and understanding organizations.” 52


35


verschijnsel B, waarbij B een hem bekender, eenvoudiger en vollediger begrijpbaar beeld is dan A. Maar evenmin als een organisatieschema een organisatie is, is een metafoor van een organisatie een inzichtelijke beschrijving van een organisatie. Morgan claimt wel dat het gebruik van metaforen kan helpen om organisaties te leiden en te ontwerpen op een wijze die we tot dan toe niet voor mogelijk hadden gehouden55 , maar die claim maakt Morgan niet waar. Dit wil niet zeggen dat metaforen, ook wanneer deze over organisaties gaan, in de discussie hoe te organiseren nutteloos zouden zijn. Metaforen kunnen heel nuttig zijn in de retoriek tussen betrokken om er op te wijzen dat er zaken moeten veranderen, dat bepaalde uitgangspunten, bijvoorbeeld een mechanisch wereldbeeld, tot ongewenste effecten in een beoogde organisatie kunnen leiden, bijvoorbeeld een organisatie die gebaseerd is op een Xmensbeeld in de typologie van McGregor. Echter, wanneer de discussie blijft hangen in termen van metaforen dan kan dat nooit tot nieuwe organisaties le iden, omdat metaforen niet de terminologie bevatten door middel waarvan organisaties gedefinieerd worden. Zeker de metaforen van Morgan zijn metaforen die berusten op het beschrijven van organisaties in termen van psychologie, sociologie en politiek gedrag, dat wil zeggen hoe organisaties beleefd (kunnen) worden door betrokkenen. De organisatie wordt niet in zijn (oorspronkelijke) intentie en grondslagen beschreven waardoor metaforen niet tot nieuwe oplossingen kunnen leiden. (e) In de hype van management boeken van de jaren negentig van de twintigste eeuw is een aantal apodictische, normatieve (zo moet het) hoopvolle (dit lost uw problemen op) beelden van organisaties geformuleerd, in het bijzonder ook organisatiestructuren. Deze beelden hebben als regel niet enkel betrekking op de organisatievorm, maar veel meer nog op stijl van leidinggeven, personeelsbeleid, cultuur, mentaliteit en processen. Deze beelden zijn steeds wel gebaseerd op meerdere praktijkgevallen, soms worden dezelfde ondernemingen als bewijs voor verschillende normatieve uitspaken gedaan, maar hebben geen universele toepasbaarheid. Elementen uit zulke boeken hebben vaak wel praktische waarde, maar dat geldt steeds het minst voor structuur. Dat komt omdat er steeds de neiging is òf iets toe te voegen aan de bestaande structuur, zonder de eigenlijke control structuur aan te passen aan veranderende schaarste verhoudingen in de economie, òf er worden voorstellen met betrekking tot structuur gedaan die niet voldoen aan institutionele vereisten. Zoals gezegd het zijn apodictische beelden, met veel argumenten, weinig concrete uitwerking, laat staan verklaring. Ze spreken sterk tot de verbeelding, ze voeden hoop, bieden iets om zich op te concentreren en kunnen vaak goed gebruikt worden in de retorica over noodzakelijke of wenselijke veranderingen. Met uitzondering van Quinn’s Intelligent Enterprise (zie verderop

55

Ibid. p. 13.


36


over het Verlag model en outsourcing en Hammer & Champy’s re-engineering hebben deze apodictische organisatiebeelden de storm van de economie niet doorstaan. Voorbeelden van apodictische organisatiebeelden zijn 56 : Networked organization (Drucker)57 Learning organization (Senge)58 Virtual corporation (Davidow and Malone)59 Relational organization (Keene)60 Boundaryless Organization (Ashkenas)61 Crazy organization (Peters)62 Cluster organization (Mills) 63 Human networking (Savage) Democratic corporation (Ackoff)64 Centerless Corporation (Pasternack & Viscio) 65 Intelligent enterprise (Quinn) 66 Reengineered corporation (Hammer & Champy)67 De kwaliteit van de boeken waarin deze karakteristieken nader worden beschreven, uitgelegd etc. verschilt sterk. Het goede van deze boeken is dat het beelden creëert over waar het naar toe gaat, zou kunnen gaan of volgens sommige auteurs naar moet gaan. Het nadeel van apodictische boeken is dat niet altijd voldoende aandacht wordt gegeven aan de onderliggende oorzaken van problemen of ontwikkelingen. Vaak worden de problemen zoals die worden ervaren met de bestaande organisaties wel goed en indringend beschreven, maar de voorgestelde oplossingen zijn eerder dromen dan volgbare en toepasbare constructies. Omdat het boeken zijn die gericht zijn op managers, stafleden en adviseurs, richten ze zich op de pragmatische aspecten van nieuwe ontwikkelingen, waardoor ze vaak al snel gedateerd raken en weining van nut zijn voor de langere termijn. Ideeën uit enkele van de genoemde boeken hebben wel betekenis voor de langere termijn, met name die van Davidow en Malone en het boek van Quinn. Zie hiervoor verderop in dit boek. Het boek van Hammer en Champy heeft een enorme populariteit genoten, maar het bleek een beschrijving van een korte termijn 56

Er wordt hier van af gezien deze voorbeelden in extenso te behandelen, de uitdrukkingen zullen voor zich zelf spreken, de namen achter de termen zijn die van de hoofdauteurs. 57 Drucker, The Coming of the New Organization. 58 Senge, Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization 59 Davidow & Malone, The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21st Century 60 Keen, Shaping the Future: Business Design through Information Technology 61 Ashkenas, et al., The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure 62 Peters, Liberation Management: Necessary Disorganization for the Nanosecond Nineties 63 Mills, Rebirth of the Corporation 64 Ackoff, The Democratic Organization 65 Pasternack & Viscio, The Centerless Corporation: A New Model For Transforming Your Organization For Growth and Prosperity 66 Quinn, Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry 67 Hammer & Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution


37


38

en kort durende correctie in de economie, en werd in het najaar van 1997 verdrongen door de wens van ondernemers om weer groeistrategieën te formuleren en te ontwikkelen.

2.7 Structuur: rationeel ontwerp versus conventie Hiervoor werd al gewezen op de spanning tussen de idee structuren ofwel organisatievormen bewust, rationeel te ontwerpen enerzijds en het halfbewuste, spontane karakter van structuren anderzijds. Alvorens in navolgende paragrafen uit een te zetten hoe een organisatie (structuur, respectievelijk vorm) kan worden ontworpen moet eerst de vraag worden gesteld of organisaties wel kunnen worden ontworpen. In hoofdstuk 1 is uiteengezet dat de organisatie als systeem voor de doelgerichte en doelbewuste coördinatie van de activiteiten van de onderneming ontologisch gesproken een metafysisch karakter heeft. Dit metafysisch karakter van de organisatie in zijn totaliteit is een eerste gegeven dat een eenduidig verband tussen intentie, ontwerp en uitkomst in de weeg staat. Immers dit metafysische karakter maakt het onmogelijk dat wat uiteindelijk beoogd wordt volledig en sluitend te beschrijven, te besluiten en in de praktijk te brengen. Ten tweede geldt dat bij het bepalen van de structuur van de organisatie onverkort Simon’s beginsel van bounded rationality68 van toepassing is. Ook al is het de intentie om het vraagstuk van de structuur van de organisatie rationeel te benaderen, als gevolg van het menselijk tekort lukt ons dat steeds maar weer ten dele. In het bijzonder het bepalen van een adequate structuur in nieuwe situaties qua markt, technologie en menselijke ontwikkeling is een

niet-geprogrammeerd

en

niet

te

programmeren

besluitvormingsprobleem.

Organisatiestructuur is één van de instrumenten om geprogrammeerde besluitvorming te sturen. De grens tussen wat geprogrammeerde besluitvorming is en niet-geprogrammeerde besluitvorming is verschuift steeds, waarbij de mens de neiging heeft de novo problemen in eerste aanleg als te programmeren besluiten aan te vatten. Dit betekent dat één van de uitdagingen bij het bepalen van nieuwe structuren is hoe zich te ontworstelen van de invloed die op het denken uitgaat van de structuur waarmee gewerkt wordt. Een derde factor die bij het ontwerpen van een organisatie een rol speelt is dat de mens nimmer in staat is zijn intenties precies te vertalen in de instrumenten waarvan hij zich bedient. Dat geldt in de techniek, in de politiek, in alle domeinen van het menselijk handelen. Daar komt bij dat de mens zich ook nooit volledig bewust is van zijn intenties. Sterker nog, pas na en door de daad wordt de mens zich bewust van zijn motieven tot die daad.69 68 69

Simon, Administrative Behavior Weick, The social psychology of organizing 92.



Afhankelijk van de wijze van de organisatie van het ontwerpproces zelf, in het bijzonder met betrekking tot participatie van betrokkenen daarin, kan dit proces al snel een politiek karakter kan krijgen. Met politiek wordt hierbij dan bedoeld dat de beoogde organisatie niet of niet zuiver wordt afgeleid van het te realiseren doel of taak, gegeven omgevingseisen en technologie, maar dat gepercipieerde consequenties van een nieuwe organisatiestructuur voor de eigen positie, bewust of onbewust, daarin een zodanige rol spelen dat dit de uitkomst van het ontwerpproces beïnvloedt. Vaak wordt dit gelegitimeerd door er op te wijzen dat de effectiviteit van een ontwerp het product is van draagvlak en kwaliteit. Dat is niet geheel onjuist, maar de praktijk kent vele gevallen dat het streven naar een draagvlak een juiste organisatiestructuur zodanig in de weg staat dat de effectiviteit van de onderneming als geheel in het geding komt. Zoals de sociaal-psycholoog en strateeg prof. C.K. Prahalad het medio jaren negentig formuleerde: “No longer companies can afford organizations which are based on personal preferences of its executives, their organizations need to have a logic.”70 Ver voor Prahalad was het Mary Parker Follett die er al in 1920 op wees dat beslissingen uit de situatie dienen voor te komen, niet uit de willekeur van een leidinggevenden. 71 (Wat niet wil zeggen dat er geen noodzaak is voor leiderschap en leidinggeven). In het bijzonder geldt met het oog op de noodzakelijke zelf-coördinatie binnen de organisatie dat betrokkenen de organisatie in termen van taak- en rolverdeling kunnen begrijpen en als logisch kunnen accepteren. Het is zoals Miles en Snow het stellen dat de organisatie: “… it also teaches—that is, it provides a practical rationale for collective action, clarifying the contributions of each unit and explaining how it relates to others in the organization”. 72 Wat logisch is, wordt door verschillende mensen in verschillende situaties verschillend gedefin ieerd. Als regel wordt bij de logica van de organisatie gedacht aan logisch vanuit een economische rationaliteit. Organisaties als sociale systemen zijn niet enkel onderworpen aan economische wetmatigheden en opvattingen. In de loop van de twintigste eeuw is een aantal organisatievormen, in het bijzonder de functionele organisatievorm, de divisieorganisatie en de business unit organisatie, niet alleen geaccepteerd in het bedrijfsleven, maar ook in de samenleving als geheel. Er zijn dan twee sociale factoren te onderkennen die een rol spelen in het keuze proces binnen ondernemingen, zowel bij de leiding als bij betrokkenen, met welke organisatievorm gewerkt zal worden. De eerste factor is risicomijding in combinatie met het besparen op tijd en moeite om te bepalen welke organisatievorm zal worden gehanteerd. Een ondernemer is resultaatgericht en daarmee hangt samen dat hij niet voor de hoogste risico’s gaat. Bij elke nieuwe organisatievorm is er steeds de onzekerheid of het nieuwe wel zal 70

Vgl. Carroll, A Sociological View on Why Firms Differ. Over de rol van de opvattingen van de CEO, vlg dit ook met het begrip dominant logic van Prahalad & Bettis, Dominant Logic. . 71 Graham, Mary Parker Follett. 121. 72 Miles & Snow, Fit, Failure, and the Hall of Fame: How Companies Succeed or Fail 37.


39


werken. Wat ligt er dan het meest voor de hand een vorm te kiezen waarvan bekend is dat deze bij andere ondernemingen succesvol werkt. Daar komt bij dat de organisatievorm waarmee de onderneming werkt niet alleen intern uitgelegd moet kunnen worden, maar ook extern, aan toeleveranciers, afnemers, financiers, arbeidsmarkt etc. De interne organisatie van de onderneming moet ook extern gelegitimeerd zijn. Bijvoorbeeld kapitaalsverschaffers willen de onderneming die zij financiering kunnen begrijpen in zijn organisatorische opzet en die opzet moet hen het vertrouwen geven dat aan die voorwaarde voor succes tenminste is voldaan. In de loop der tijden zijn de rollen binnen de interne organisatie ook geaccepteerde rollen en posities geworden buiten de onderneming: divisie -manager, business unit controller. Individuen die in een organisatie werken willen thuis, aan vrienden kunnen uitleggen niet alleen wat ze doen, maar ook wat hun positie en status is binnen de onderneming waarin ze werken.73 Het gevolg van deze ontwikkelingen is dat enkel in de begintijd, in de jaren twintig van de twintigste eeuw, organisatievormen waarmee nu gewerkt wordt bewust, rationeel ontworpen werden en dat daarna een proces van kiezen uit en kopiëren van bekende vormen is gegroeid. Organisatievormen zijn in de loop van de tijd conventies geworden. De consequentie hiervan is dat in veel ondernemingen er geen duidelijke of rationele relatie is tussen strategie, omgeving en technologie enerzijds en de organisatievorm waarmee gewerkt wordt anderzijds. Zoals Meyer het formuleert: "There is only a loose relationship between organizational forms and practical needs and goals operating in local situations. In this sense Western organizational structures are to be seen as ritual enactments of broad-based cultural prescriptions rather than the rational responses to concrete problems that the cultural theories purport them to be.“74 Zoals we verder op zullen zien ontstaat ertussen deze culturele bepaaldheid en de eisen die de economie zoals die zich sinds 1975 ontwikkelt, een steeds grotere spanning. Het marktmechanisme dwingt nieuwe organisatievormen af, maar zoals steeds in de geschiedenis, de sociale aspecten daarvan in termen van acceptatie van nieuwe rollen en posities, ijlen daarop na.

73

Meyer, et al., Ontology and Rationalization in the Western Cultural Account. 19; Nelson & Sampat, Making sense of institutions as a factor shaping economic performance. Zie ook institutional theory. This view holds that although the pretense of rationality and efficiency is usually maintained, the actual equilibrium criterion is normative. That is, institutional theory posits that normatively defined models of formal organization drive the system. These models are socially constructed definitions of appropriate ways to organize, which are usually rationalized in terms of efficiency. For any specific organizational population or industry sector, the state and other professional bodies endorse and sanction morally the diffusion of particular models or blueprints for organizing Carroll, A Sociological View on Why Firms Differ. 284... 74 Meyer, Social Environments and Organizational Acounting.


40


2.8 Traditionele en nieuwe organisatievormen 2.8.1 Organisatievorm: compromis van verschillende typen eisen In het voorgaande werd genoemd dat de operationele —de—structuur van de interne organisatie van de onderneming van alle voorkomende structuren die structuur zou moeten zijn die het meest kritisch is in de realisatie van de resultaten van de onderneming. Daarmee is nog niet de vraag beantwoord aan welke eisen die structuur heeft te voldoen, ook al is de meest schaarse factor bepaald. De operationele structuur heeft in haar ontwerp en in haar uitwerking te voldoen aan een aantal eisen, wil de structuur niet een optimale prestatie van de onderneming in de weg staan. Deze eisen kunnen in vijf categorieën worden onderscheiden: a. De menselijke maat b. Bestuurlijke eisen c. Strategisch-economische eisen d. Eisen vanuit de leer van de administratieve organisatie e. Wettelijke eisen Processen en structuur De vraag zou gesteld kunnen worden of ook niet de processen in de onderneming eisen stellen aan de structuur van de organisatie, respectievelijk dat een eis is aan een te bepalen structuur dat deze de processen van de onderneming zo effectief en efficiënt zal doen verlopen. Er wordt dan wel gezegd dat één iemand verantwoordelijk moet zijn voor het hele proces van zand tot klant. Het punt is nu juist dat in de moderne economie processen beter verlopen wanneer niet wordt vastgehouden aan dergelijke extreme vormen van verticale integratie. In veel gevallen, maar niet alle, blijkt dat het marktmechanisme uitstekend in staat is voor goed en efficiënt lopende processen te zorgen, zonder dat die in één enkele vennootschap zijn georganiseerd, respectievelijk onder één hiërarchische leiding staan. In toenemende mate geldt dit ook voor de interne organisatie van de onderneming. Dit wil niet zeggen dat noodzakelijke processen niet van a t/m z gekend moeten worden, maar de bepaling van de structuur is er meer op gericht dat de onderscheidene deelprocessen in een totale keten zo optimaal mogelijk worden uitgevoerd (vanuit het perspectief van de totale keten, want dan is ook de door alle betrokkenen te verdelen winst over de hele keten maximaal) waarbij een tweede vraag is hoe de totale keten gecoördineerd wordt, via het marktmechanisme of via hiërarchie.


41


2.8.2 De menselijke maat Een organisatie moet begrepen worden willen mensen ermee en erin kunnen werken. Een organisatie is ook een verhaal wat de leden van de organisatie aan elkaar vertellen om hun eigen plaats daarin te duiden en die van anderen en om aan elkaar uit te leggen wie wat doet om de totale doelstelling te realiseren.75 Dat verhaal is één van de voorwaarden voor self coordination, maar ook voor identiteit en sociaal-psychologische veiligheid. De eis van begrijpelijkheid impliceert dat organisaties zo eenvoudig mogelijk moeten zijn. Nu is eenvoud een relatief begrip, wat voor de een goed te begrijpen is, is voor de ander niet te bevatten. Immers de ervaren of gepercipieerde complexiteit hangt af van de persoonlijke ervaring, wat gangbaar is in de sociale omgeving, de positie in de hiërarchie, de ervaren of gepercipieerde relatie tussen het persoonlijk belang en de structuur van de organisatie. Organisatievormen die vandaag als bijzonder worden ervaren, gelden morgen als gewoon. De divisievorm stuitte aanvankelijk (jaren vijftig) ook in Europa op grote weerstand, zoals er later (jaren negentig) weerstand was is diezelfde divisievorm in te ruilen voor andere vormen. 76 Deze dynamiek neemt niet weg dat in specifieke situaties steeds rekening moet worden gehouden met het (socio-cognit ieve) begrips- en acceptatievermogen van betrokkenen bij het ontwerpen van nieuwe organisatievormen (wat onderscheiden zou moeten worden van begrip en acceptatie vanuit het perspectief van persoonlijke materiële bela ngen). Deze eis van begrijpelijkheid kan op gespannen voet staan met de dynamiek van ondernemerschap en economische eisen. 77 Een economisch-rationeel perfect georganiseerde onderneming waarvan het ontwerp niet begrepen wordt door betrokkenen werkt niet sociaal, dus ook niet economisch. Hier ligt een subtiel maar wezenlijk onderscheid tussen acceptatie en begrip. In veel managementboeken wordt gesteld dat de effectiviteit van een nieuw ontwerp het product is van de kwaliteit van het ontwerp en de acceptatie ervan door betrokkenen. Die acceptatie wordt daarin als een passief gegeven aangenomen. Acceptatie van een voorstel voor een nieuwe organisatievorm en daarmee draagvlak, wordt bepaald door twee factoren. De eerste is de perceptie of de nieuwe vorm die opbrengsten voor het individu zal brengen, materiële en immateriële, waar het individu naar op zoek is. De tweede factor wordt bepaald door de sociale context, of de nieuwe rollen in het voorstel in de ervaring of perceptie van het individu en groepen ook in de voor hen relevante sociale context wordt geaccepteerd en bevestigd.78 75

Miles & Snow, Fit, Failure, and the Hall of Fame: How Companies Succeed or Fail 37. Ook de in de bedrijfskunde geïntroduceerde complexiteits- en chaostheorieën zijn maar betrekkelijk en moeten, althans voor de bedrijfskunde, worden toegeschreven aan een streven moderne sociaal-economische- en technologische ontwikkelingen te begrijpen vanuit een te eenvoudige opvatting van organisatiestructuren en processen. Zie voor een parafrase hierop: Abbott, Flatland: A Romance of Many Dimensions 77 zie bijvoorbeeld de case: Kashani, K., Kassarjian, J. B., & Shaner, J. 1998. Sony Europa (A), (B) & (C) [case]. Lausanne: IMD. 78 Strikwerda, Nieuwe grenzen aan beheerste organisatieverandering. 76


42


Het eerste kan ontwikkeld worden door goed gekozen processen voor organisatieverandering, zie het college over organisatieverandering. De tweede factor is moeilijker te beïnvloeden, maar wordt in de praktijk gerealiseerd door de nieuwe organisatievorm met veel public relations in de pers, Business Week, Wall Street Journal te brengen. De gezochte externe bevestiging van de nieuwe organisatie wordt gerealiseerd door het nieuwe organisatieconcept als het ware aan anderen te verkopen. Bij de laatste vallen er lessen te leren van de wijze waarop in de jaren tachtig en negentig nieuwe organisatievormen werden gelegitimeerd. Steeds werd de nadruk gelegd op issues, op thema’s als kwaliteit, flexibiliteit, logistiek, klantgerichtheid. Door twee factoren resulteerde dit is cynisme bij velen. De eerste factor was dat de implementatie van het ene issue nog niet voltooid was op het moment dat het volgende werd aangekondigd, ook omdat nieuwe managers dachten te kunnen scoren met nieuwe thema’s als een soort motivatietechniek. De tweede factor was dat diegenen die de nieuwe issues propageerden geen uitleg gaven van de meer fundamentele ontwikkelingen in de economie waarop die issues een antwoord moesten vormen (want dat was wel degelijk het geval). Omdat deze issues werden gepropageerd in de neergaande fase van de vierde Kondratieff golf, waar de beginperiode geheel volgens de economische theorie die van creatie destructie was, waren de genoemde thema’s even noodzakelijk als onmachtig om het neergaande tij te keren. De economische bloei van de tweede helft van de jaren negentig had zijn wortels in macroeconomische gebeurtenissen in de jaren tachtig in de Amerikaanse economie, terwijl de perceptie bestond dat deze bloei vooral veroorzaakt werd door de informatietechnologie. Met andere woorden de issues zoals hiervoor genoemd verloren hun legitimiteit en effectiviteit als argumentatie in aanpassingsprocessen. De les die uit de jaren tachtig en negentig getrokken moet worden is dat noodzakelijk andere structuren voor organisaties uitgelegd en begrepen moeten worden vanuit een historisch-economisch perspectief, niet vanuit bedrijfskundige thema’s. Niet alleen organisaties veranderen, ook de mens verandert. De nieuwe generaties zijn in beter opgeleid dan hun voorgangers, leven, anders dan in het verleden, in dezelfde informatieruimte als bestuurders van ondernemingen en instellingen en hebben toegang tot de vele analyses over macro-economische en technologische ontwikkelingen. Dit betekent dat de discussie over nieuwe organisatievormen vanuit een bredere context gevoerd kan worden, geobjectiveerd kan worden ten opzicht van persoonlijke belangen, waardoor een beter begrip en acceptatie van nieuwe organisatievormen mogelijk is. 2.8.3 Bestuurlijke eisen Onder bestuurlijke eisen worden die eisen verstaan die voortvloeien uit de functie van de structuur van de organisatie als instrument voor het bestuur van de onderneming om met


43


behulp daarvan, naast andere bestuursinstrumenten, de doelstellingen te realiseren. Deze eisen gelden voor alle organisatievormen. Om als effectief instrument voor ondernemingsbestuur te kunnen functioneren moet de structuur van de organisatie het mogelijk maken dat de totale doelstelling of taakstelling van een onderneming kan worden verdeeld in een aantal deeltaken die tezamen de totale taak afdekken en onderling geen overlap vertonen. Hiermee hangt samen dat aan managers van afdelingen specifieke, meetbare doelen worden gegeven en dito middelen worden gealloceerd en prestaties worden gerapporteerd. Dit impliceert dat de structuur eenduidig dient te zijn geformuleerd (geen overlappende verantwoordelijkheden, niet te verwarren met gezamenlijke verantwoordelijkheden), specifiek in die zin dat de structuur voor het accounting systeem het mogelijk maakt dat taken, middelen, kosten en opbrengsten eenduidig kunnen worden geboekt op bijvoorbeeld afdelingsnummers en dat van alle afdelingen de bijdrage aan het totale resultaat kan worden vastgesteld en beoordeeld (Dit is de eis van transparantie in de zin van accountability, daarnaast bestaat nog de eis van transparantie in termen van complementaire rollen). In het verleden werd deze laatste eis van eenduidige accountability gelijk gesteld aan het organisatieprincipe linear chain of command ofwel een eenduidige lineaire, verticale hiërarchie. Daaraan werd ook nog de eis verbonden dat de bevelsketen in de organisatie van top naar vloer behalve eenduidig ook zo kort mogelijk zou moeten zijn. Er zullen situaties blijven bestaan waarop deze principes onverkort toegepast moeten blijven worden. Met de verdere ontvlechting van activiteiten juist ook binnen de onderneming groeit het aantal situaties waarin de traditionele hiërarchie zich ontwikkelt naar een combinatie van hiërarchische verhoudingen, het creëren van voorwaarden voor en horizontale contractuele verhoudingen tussen de managers van de verschillende afdelingen. 79 Deze ontwikkeling stelt vanwege de toename van contractuele relaties juist hogere eisen aan de duidelijkheid van de structuur van de organisatie, vergelijkbaar met de eenduidigheid van eigendomsrechten in het verkeer tussen zelfstandige ondernemingen. De eenduidigheid van de structuur van de organisatie moet niet verward worden met flexibiliteit, aanpassingsvermogen en de idee van een organische organisatie als tegenhanger van de mechanische organisatie. Deze in de praktijk veel voorkomende verwarring heeft zijn oorzaak daarin dat de mens tegelijk altijd binnen structuren zoekt te leven uit oogpunt van sociale veiligheid en zich tegelijk structuren maakt die hem als instrument dienen. Organisatiestructuren worden altijd opgezet als instrument, maar na verloop van tijd is er in vrijwel alle situaties het fenomeen dat de mens zijn auteurschap over die structuren vergeet en de structuren als onveranderlijk en niet te overschrijden ziet, een fenomeen dat wordt aangeduid met de term reïficatie . Structuren zijn per defin itie niet flexibel, flexibiliteit van de 79

Voor een uiteenzetting over de omslag van vertical accountability naar horizontal en market accountability, zie: Powelson, The Moral Economy


44


organisatie is een gevolg van de flexibiliteit van geest van diegenen die leiding geven aan die organisatie, wat wil zeggen dat ze structuren als instrumenten kunnen zien, verschillende structuren kunnen onderscheiden, daarmee als het ware kunnen spelen en weten wanneer ze van de ene structuur op de andere moeten overstappen en dit proces in goede banen weten te leiden. Ook de organische organisatie van Burns & Stalker heeft duidelijke structuren, het verschil met de mechanische organisatie is dat betrokkenen in hun denken, het verwerven van nieuwe inzichten en het met elkaar samenwerken over die structuren heen weten te stappen zonder deze te verwaarlozen. 80 Immers, management control vergt eenduidige structuren. Williamson heeft de neo-klassieke opvatting in de economie waarin de onderneming enkel als een black box wordt beschouwd, doorbroken door te stellen dat de—grotere, complexere— onderneming ook een governance structuur is.81 De functie van het governance systeem in de markt bestaat uit twee functies: 1. Optimalisatie van de allocatie van resources: bestuurders te dwingen te investeren in die activiteiten die het hoogste rendement opleveren, het onttrekken van resources aan activiteiten die verouderd zijn en waar nodig ondernemingen doen opbreken, doen fuseren, herstructureren en waar nodig nieuwe combinaties van resources af te dwingen. Dit alles voordat de productmarkt ondernemingen daartoe dwingt; 82 2. Bestuurders dwingen verantwoording af te leggen de opbrengsten van aangewende middelen te optimaliseren en agency costs binnen acceptabele grenzen te houden. Binnen de onderneming, in het systeem van internal governance is dit niet anders, in het hoofdstuk over internal governance zal worden uitgewerkt wat dit impliceert voor het bestuur van de onderneming en bestuursprocessen. In de context van het bepalen van de structuur van de organisatie is van belang wat onder de eerste functie van het governance systeem ondermee is vermeld, dat ondernemingen opgebroken moeten kunnen worden en de afzonderlijke activiteiten in nieuwe vormen gerecombineerd om zo weer nieuwe activiteiten met een hoog rendement te realiseren. In economische termen gesproken wordt hiermee invulling gegeven aan het beginsel van allocatie efficiency. Toegepast op de interne organisatie van—grotere, complexere—ondernemingen betekent dit dat werkmaatschappijen, divisies, business units opgebroken moeten kunnen worden en de samenstellende delen in 80

De idee van organische structuren versus mechanische structuren is afkomstig van Burns & Stalker, The Management of Innovation . 81 Williamson, The Modern Corporation: Origins, Evolution, Attributes. 82 Bradley, et al., The Purposes and Accountability of the Corporation in Contemporary Society: Corporate Governance at a Crossroads.


45


nieuwe configuraties bijeengebracht om nieuwe producten en diensten voort te brengen. Dit proces van opbreken en recombineren zou vergeleken kunnen worden met Schumpeter’s Neukomb inationen als verklaring voor economische groei. 83 De vraag die dan gesteld moet worden is uiteraard volgens welke principes, op basis van welke argumenten en overwegingen, welke activiteiten in welke samenstellende delen opgesplitst zouden moeten worden en in idem in welke nieuwe configuraties weer bijeengebracht. Een antwoord op deze vraag kan gevonden worden wanneer men zich realiseert dat de onderneming, zoals karakteristiek voor de tweede industriële revolutie, kennis exploiteert. In eerste aanleg wordt daarbij gedacht aan technisch-wetenschappelijke kennis, werktuigbouwkunde, chemie, elektrotechniek, e.d. Deze kennis wordt via een ontwerp belichaamd in producten als draaibanken, waspoeder, lampen en langs die weg geëxplo iteerd. Ook Schumpeter ging bij zijn begrip Neukombinationen uit van nieuwe combinaties van technisch-wetenschappelijke vindingen, al of niet vanuit verschillende disciplines. Echter, wanneer we teruggaan op grond waarvan Sloan de divisies van General Motors bepaalde, was dat niet op basis van technologie, maar op basis van marktsegmenten. Niet dat die marktsegmenten als een bloot gegeven op tafel lagen, Sloan voerde als strategie verschillende auto’s voor verschillende inkomensgroepen, gebaseerd op een zorgvuldig marktonderzoek (in een periode dat zijn concurrent, Henry Ford de strategie voerde van één model in één kleur). Elke divisie van General Motors maakte een scala van modellen, elk afgestemd op een toegewezen segment in de markt. Daarmee combineerde Sloan in wezen meer specifieke kennis over de markt, over marktsegmenten met technische kennis en mogelijkheden. Immers technische mogelijkheden hebben alleen nut voor de gebruiker als daarmee een voor de gebruiker nuttige functie (in de brede zin van het woord, utiliteitsfuncties tot lu xe) kan worden ingevuld. Alleen dan zal de gebruiker bereid zijn een surplus te betalen, dit surplus vormt de waarde gecreëerd door combinatie van kennis over de behoefte en preferenties van afnemers en technische mogelijkheden. Voor eis aan de structuur van de onderneming betekent dit inzicht dat de structuur-component in het governance model zo gekozen moet worden dat het het bestuur mogelijk maakt nieuwe combinaties op het niveau van elementair economische activite iten te creëren.84

2.8.4 Strategisch-economische eisen 2.8.4.1 Een samenvattend model Er bestaan zeer veel publicaties over succesfactoren van ondernemingen maar in essentie bestaat er geen volledig, sluitend inzicht hoe een onderneming te organiseren als voorwaarde 83 84

Schumpeter, Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung Vgl. Met de core competencies benadering van Hamel & Prahalad.


46


47

voor succes, in ieder geval niet over een langere periode. De reden daarvan is dat ondernemingen werkend in marktverhoudingen zelf ook marktpartij zijn en in het bijzonder succesvolle ondernemingen wijzigen door hun succes de markt, waardoor ze de uitgangspunten waarop dat succes is gebaseerd, in het bijzonder de aannames over die markt, ongeldig maken. Ondernemingen opereren in een systeem van niet-lineaire causaliteiten85 waardoor succesformules niet of maar zeer beperkt herhaalbaar zijn en in ieder geval niet universeel zijn en evenmin tijdloos. Dit neemt niet weg dat er voldoende empirische ervaringen zijn die in concrete situaties gebruikt kunnen worden om tot verstandige beslissingen te komen met betrekking tot de interne organisatie, in het bijzonder de structuur, van ondernemingen. De meest optimale interne organisatievorm of –strucuur wordt bepaald door een complex van factoren, variërend van technologische-, economische omstandigheden (marktverhoudingen,

institutionele

variabelen

als

wetgeving)

naar

strategische

uitgangspunten. Hiervoor is gesteld dat complexere ondernemingen in het algemeen tegelijkertijd met meerdere organisatievormen werken in een onderlinge verhouding als de bekende Russische houten poppetjes. Wanneer, zoals hie rvoor, wordt gesteld dat de operationele structuur van de onderneming die structuur is die het meest kritisch is voor het realiseren van de doelstellingen van de onderneming, dan wordt daarmee die structuur bedoeld waarin de activiteiten van de onderneming zijn onderverdeeld direct onder het niveau van de RvB van de onderneming. Het is de structuur waarmee de RvB primair stuurt en het is de eerste vertaling van het economisch model van de onderneming. De oorsprong van de interne organisatie van de onderneming ligt in taakverdeling. Deze taakverdeling kan zijn verdeling van het volume werk: een te bewerken markt wordt opgedeeld in regio’s. Taakverdeling kan gebaseerd zijn op specialisatie: om een kantoorpand te ontwerpen is er taakverdeling naar architectuur, detaillering/technisch ontwerp, civiel werk, werktuigbouw, sterkstroom, zwakstroom, interieurontwerp etc. Specialisatie gaat als regel samen met het streven naar economies of scale binnen de onderneming: de organisatie wordt opgebouwd uit afdelingen gebaseerd op functionele specialisatie. Het positieve effect van functionele specificaties kan teniet worden gedaan in het geval een onderneming meerdere producten voert voor verschillende typen afnemers (naar bestelgrootte, voorspelbaarheid, cycliciteit, complexiteit van producten, e.d.) waardoor functionele afdelingen geconfronteerd worden met verschillende prioriteiten en planningen, waardoor de kosten van coördinatie stijgen en/of er sprake is van gederfde inkomsten als gevolg van verlies aan orders of boetes doordat niet tijdig geleverd kan worden. Vandaar ook dat diegenen die verantwoordelijk zijn voor een product er de voorkeur aan geven alle daarvoor benodigde resources hiërarchisch

85

Beck, World Risk Society .



48

onder zich te hebben. Maar een op producten gebaseerde organisatie kan ten koste gaan van economies of scale en/of economies of scope, dat wil zeggen dat kennis, inzichten en ervaringen niet tussen de verschillende producten wordt uitgewisseld. Strategie is een andere factor die effect heeft op het operationele model. 86 Toen in de jaren zestig van de twintigste eeuw ondernemingsstrategie aan populariteit won was dat op basis van de portfolio-theorie van Igor Ansoff.87 Bij Ansoff bestond de portfolio van activiteiten uit producten en/of product-combinaties. Dit correspondeerde met de divisie -, business unit organisatie en de holding met werkmaatschappijen. De low cost strategie geformuleerd door Michael Porter correspondeert met gecentraliseerde, functionele organisaties. De strategie van differentiator daarentegen met een gedecentraliseerde organisatie in de vorm van business units. Aanvankelijk werd aangenomen dat de low cost strategie die van differentiator uitsloot, maar al in de jaren tachtig was er voldoende empirisch bewijs dat die ondernemingen die er in slagen beide strategieën te combineren, de beste financiële resultaten toonden. 88 Dat roept uiteraard de vraag op met welke organisatievorm dat werd gerealiseerd, daarover later meer. Het was bedrijfshistoricus Alfred Chandler die in zijn boek Strategy and Structure het verband tussen strategie en structuur formuleerde: Structure follows strategy …but the market is the common denominator.89 Structure follows strategy was gebaseerd op de observatie dat een aantal grote ondernemingen eerst een strategie formuleerden in termen van marktsegmenten (General Motors) en/of product-markt combinaties (DuPont) en op basis daarvan

divisies,

respectievelijk

business

units

organiseerden.

De

markt

als

gemeenschappelijke noemer voor strategie en structuur was het gevolg van de observatie dat die ondernemingen die hun resources, productiemiddelen, logistiek, verkoop, per marktsegment of product-marktcombinatie hadden georganiseerd, en door tijdige aanpassing aan veranderingen in de markt ook zo weten te houden!, de meest bestendige groei vertoonden over de tijd. Een observatie die later bevestigd is door het onderzoekswerk van Miles & Snow.90 Deze observatie laat zich in eerste instantie verklaren uit geringere coördinatiekosten in vergelijking met de centrale, functionele organisatie, maar eveneens speelt een grote rol dat het management van divisies en business units ook duidelijk geconcentreerd zijn op het hen toegewezen marktsegment, in termen van marketing, 86

Williamson, Strategizing, Economizing, and Economic Organization. onderscheidt twee stromingen in strategisch management: strategizing en economizing. De eerste heeft te maken met machtsverhoudingen, de tweede is vooral gericht op efficiency (in macro-economische betekenis; exploitatie van schaarste). In dit hoofdstuk wordt over strategie gesproken in de zin van Williamson’s economizing, behoudens een passage over outsourcing. 87 Ansoff, Corporate Strategy 88 Porter zelf heeft er steeds op gewezen dat er een twaalftal omstandigheden is, hoge switching costs, economies of scope, bijvoorbeeld, waaronder de twee genoemde strategieën juist gecombineerd kunnen worden. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance . 89 Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise 382-383.. 90 Miles & Snow, Fit, Failure, and the Hall of Fame: How Companies Succeed or Fail 37..



verkoopinspanning, vooral ook kennis van de afnemers en daarmee samenhangend het tijdig aanpassen van producten aan wijzigende eisen van afnemers (tot dat dit op grenzen stuit).91 Immers structuur betekent ook focus en concentratie, belangrijke voorwaarden voor succes op tactisch en operationeel niveau, wat ook van strategische betekenis kan zijn, respectievelijk voorwaarde is voor de executie van een succesvolle strategie. De operationele organisatie, ook wel genoemd operationeel model moet een logische verbinding vormen tussen de verschillende hiervoor genoemde factoren: strategie, markt en de economie van het productieproces. Wanneer in dit verband de term ‘logica’ wordt gebruikt is dat meer in overdrachtelijke zin, meer in de zin van consistent en consequent dan in de zin van formeel logisch. Logisch wil in dit verband zeggen dat wanneer een onderneming als strategie ervoor kiest om de totale markt gedifferentieerd naar marktsegmenten te benaderen, dat dan ook alle voor elk marktsegment kritische resources in een op marktsegmenten gebaseerde business units of divisies zijn gebaseerd. Onlogisch zou zijn om bij een strategie van marktsegmenten te werken met een functionele organisatie. Tenzij de marktsegmentatie enkel beperkt is tot de organisatie van de verkoop van een overigens niet wezenlijk gedifferentieerde groep producten. Als alle resources in op marktsegmenten gebaseerde business units zijn georganiseerd, dan is de kans groot, afhankelijk van de totale omvang van de onderneming en/of de aard van de technologie, dat economies of scale and scope niet gerealiseerd worden. Of het voor de resultaten van de onderneming kritisch is of economies of scale and scope zwaarder moeten wegen dan focus op de markt, hangt weer af van de aard van de markt, is het een push of een pull markt. In het geval van een push markt, de vraag is dan onverzadigd, kan beter de nadruk worden gelegd op economies of scale and scope omdat via capaciteit en effic iency, via een lagere prijs de onderneming dan beter in staat zal zijn om een hoog marktaandeel te realiseren. Is de marktvraag verzadigd, dan verschuift de nadruk in de concurrentie naar productdifferentiatie, logistieke prestaties e.d., en weegt focus op de markt zwaarder dan economies of scale, totdat de markt in een fase komt dat een product een commodity wordt en lage kosten weer centralisatie in de productie vereist. Hiermee is aangegeven dat in samenhang met de dynamiek in een markt, in termen van de verhouding van vraag en aanbod en in termen van de ontwikkelingsfase van de markt, de organisatie van de onderneming daarop aangepast moet worden. Het zou ook zo geformuleerd kunnen worden dat de organisatie van de onderneming in een logische relatie moet staan tot het economisch karakter van een markt. Omdat zich dat vertaalt, althans zou moeten vertalen in 91

Later is er in de literatuur wel op gewezen dat de strategie van de onderneming bepaald wordt door structuur van de onderneming (Mintzberg: strategy follows structure, like one foot follows the other). Dat dit voorkomt is een gevolg van reïficatie en overinternalisering van een gegeven structuur. In tactische zin kan het voorkomen dat een gegeven structuur beperkingen inhoudt ten opzicht van een gewenste strategie, zodat de strategie aangepast moet worden op die beperkingen. Het zal duidelijk zijn dat een onderneming die hiertoe gedwongen wordt het steeds zal afleggen tegen ondernemingen die niet beperkt worden door hun structuur. Het imperatief is steeds: structuur volgt strategie.


49


50

een aanpassing van de strategie van de onderneming, zullen we het er voorlopig op houden dat de organisatie een—steeds dynamisch—logisch verband moet vormen tussen de strategie van de onderneming, de markt en de economie van de voortbrenging. Dit verband is grafisch tot uitdrukking gebracht in figuur 2.5.

Competences

Aard van de operationele processen

Strategie

Organisatievorm

Economies of scale Economies of scope Inkoop-macht Outsourcing Alternatieve aanwendbaarheid van middelen Efficientie van de markt

Markt-attractiviteit

Markt structuur

Markt

Fit-to-market

Fig. 2.5. De organisatievorm moet een logische verbinding vormen tussen strategie, markt en voortbrengingsprocessen.

2.8.4.2 De relatie tussen strategie en organisatievorm Omdat voor de ondernemer de organisatie van de onderneming een instrument is een bepaald doel te realiseren is steeds de eerste vraag die gesteld moet worden welk doel gerealiseerd wil worden met de organisatie. Omdat in het algemeen de doelstelling is een zeker rendement te realiseren op geïnvesteerd vermogen (waarmee gelijk gesteld kan worden de waarde van de onderneming op langere termijn te doen groeien), kan deze vraag gereduceerd worden tot de vraag hoe in een specifieke situatie van de onderneming dat rendement gerealiseerd zou moeten worden: de strategie. De strategie van een onderneming wordt bepaald door drie factoren: de missie van de ondernemer in zijn maatschappelijk handelen, de kansen die in de markt worden gepercipieerd en door de beperktheid in beschikbare middelen. Hoe dient een strategie vertaald te worden in de structuur van de onderneming? De kern van de zaak is steeds dat wat centraal staat in de strategie van de onderneming ook centraal dient te staan in het management control model van de onderneming, ofwel in de structuur van de onderneming op het eerste niveau, dat is de structuur waarmee de RvB van de onderneming de onderneming bestuurt. Bij Sloan stond centraal in de strategie van General Motors de door



hem geformuleerde marktsegmentatie en dus was de structuur van General Motors opgebouwd uit op die marktsegmenten gebaseerde divisies. Welke concernstructuur hoort bij welke strategie? Een antwoord op deze vraag stuit allereerst op de vraag: welke typen strategieën onderscheiden kunnen worden. Twee categorieën strategie dienen nadrukkelijk te worden onderscheiden, business-level strategy en corporate strategy. Business-level strategy is de strategie van een enkelvoudige onderneming, een divisie, een business unit of een werkmaatschappij. Een business-level strategie beschrijft voor een product-markt-combinatie de belangrijkste doelen, beleidslijnen en acties in hun onderlinge samenhang en hoe daarbij de interne reources ingezet worden, hoe wordt omgegaan met tekortkomingen in de organisatie, welke veranderingen in de omgeving worden voorzien en hoe op acties van concurrenten gereageerd zal worden.92 In deze zin is het idee van business strategy nauw verwant met het begrip business design. In dat laatste worden, dat is ook beter, de aannames over de markt expliciet vermeld, als ook het economisch model waarop de winstdoelstelling is gebaseerd voor wat betreft de exploitatie van de eigen resources. De idee van corporate strategy heeft betrekking op een gediversifieerde onderneming. De auteurs Collis en Montgomery definiëren corporate strategy als volgt: Corporate strategy is the way a company creates value through the configuration and coordination of its multimarket activities93 Deze definitie van corporate strategie brengt tot uitdrukking dat corporate strategie een aanvulling is op de business strategieën van de divisies, werkmaatschappijen respectievelijk de business units, ze komt daarvoor niet in de plaats. De gegeven definitie heeft drie elementen. De eerste is de nadruk op het creëren van waarde, in aanvulling op de waarde die door de operationele eenheden zelf wordt gecreëerd. De term ‘configuratie’ verwijst ernaar dat op corporate niveau niet alleen de scope van het concern, naar markten en resources, als geheel moet worden bepaald, maar ook de onderlinge business scope (producten, marktsegmenten) en de resource scope’s (fabricage bijv.) van de operationele eenheden. De term ‘coördinatie’ verwijst in dit verband ernaar dat de concernleiding de verschillende activiteiten van het concern actief op elkaar afstemt. Het bijzondere van deze definitie is dat dit een aanvulling betekent op het oude leerstuk van Sloan. Sloan stelde dat het concern management zich moet beperken tot het vaststellen van de business scope van de divisies, het benoemen van het management, het financieren van de divisies, het stellen van doelen en controleren dat die doelen gehaald worden en tot slot het instellen van commissies

92 93

J.B. Quinn. (1980). Strategies for Change. Irwin. Collis & Montgomery, Corporate Strategy: Resources and Scope of the Firm .


51


52

voor gemeenschappelijke vraagstukken. Sloan veronderstelde dat de divisies verticaal en functioneel geïntegreerd zouden moeten zijn. In de jaren zestig heeft dit leerstuk als gevolg van de portfolio strategie van Ansoff mede bijgedragen aan het ontstaan van de gediversifieerde concerns, opgebouwd uit unrelated businesses. Deze vorm is in de jaren tachtig, m.n. in de Verenigde Staten en later ook in Europa, verlaten omdat in dat model de concernleiding geen toegevoegde waarde heeft. Een concernleiding kan wel toegevoegde waarde realiseren op corporate niveau, maar dan moet de resource scope van de operationele eenheden nadrukkelijk als een variabele worden gezien, te besturen door de concernleiding. Immers door het (re-)combineren van resources kunnen, sneller dan dat via het marktmechanisme zou kunnen, nieuwe producten worden gerealiseerd, maar ook nieuwe economies of scale & scope worden geëxploiteerd. De gegeven definitie van corporate strategie is betrekkelijk jong. Dit betekent dat zich nog niet een typologie van generieke concernstrategieën heeft ontwikkeld die in verband kunnen worden gebracht met concernvormen in de zin van operating logics. Sterker nog, de gegeven definitie van concern strategie maakt de operating logic

nadrukkelijk tot een

variabele. Gezien de ontwikkelingen in de markt en in de technologie ligt dat ook voor de hand. Eén van de oorzaken dat concerns zich zo moeizaam aanpassen aan veranderende omstandigheden is dat de gegeven structuur van operationele eenheden als een vast gegeven wordt aangenomen. Dit is ook in de hand gewerkt door onjuist en slordig taalgebruik in de vakliteratuur. Een auteur als Michael Porter bijvoorbeeld spreekt over autonome business units. Ook Peter F. Drucker maakte deze fout in zijn vroege public aties, later heeft Drucker dat gecorrigeerd en spreekt nu dan ook terecht van semi-autonomous divisies. Immers in conernverband is een business unit, een divisie, ja zelfs de (honderd procent gehouden) werkmaatschappij met een eigen juridische entiteit in het geheel niet autonoom. Een tweede oorzaak van de moeizame aanpassingsprocessen naar nieuwe concernvormen moet gezocht worden in de nadruk die sinds enige jaren, ook op concernniveau, wordt gelegd op performance management. Performance management is niet meer dan een gaspedaal, de richting van een concern, de product-markt-combinaties waar zij zich op wil begeven, zijn geen onderwerp van performance management. Het stuur van het concern wordt gevormd door de business scope’s, dit is de keuze van marktsegmenten, van de operationele eenheden, conform het oude leerstuk van Sloan. In de praktijk echter blijkt het voor te komen dat vergeten is dat een business scope een variabele is, het wordt gezien als een vast uitgangspunt. Het bijstellen van de business scope van een operationele eenheid is geen inbreuk op de autonomie van de manager van een operationele eenheid, het is een pr imaire verplichting van de concernleiding tegenover de aandeelhouders en de RvC daarmee te sturen. Evenzeer is het bepalen van de resource scope van operationele eenheden geen inbreuk op de autonomie van de managers van de operationele eenheden, ook dat is een



verantwoordelijkheid en een plicht van de concernleiding. Deze ontwikkeling betekent wel dat het onderscheid tussen corporate management en business management minder wordt in vergelijking met de situatie van het concern à la Sloan. Het afstandelijk besturen zoals dat het geval was in de financial holding, in de vorm van een wat genoemd zou kunnen worden aandeelhouders-plus verhouding, heeft zijn tijd gehad. Het bestuur van een concern moet actief een aantal portfolio’s managen, niet enkel de portfolio van businesses, de marktactiviteiten van de onderneming, maar ook daarvan onderscheidenlijk te zien portfolio’s van operationele eenheden in de zin van resource-afdelingen en zelfs de portfolio van afzonderlijke competences. Verschillen tussen corporate management en operationeel management zullen er blijven op aspecten van de onderneming als aandeelhouderszaken, financiering, public relations, de juridisch-fiscale organisatie van het concern e.d. In historische zin kunnen wel enkele generieke strategieën in verband worden gebracht met specifieke concernstructuren: Functionele structuur--------------------------Low cost strategy De geografische divisie- of-------------------Single product global strategy landen structuur (Coca Cola, bijv.) De productdivisie- of business --------------Multi -product (global or single area) strategy unit structuur De holding structuur---------------------------Port-folio strategy De Verlag-structuur----------------------------Brand-image strategy

De contemporaine vakliteratuur over strategisch management behandelt niet de moderne strategieën die door ondernemingen als Microsoft, Walt Disney, Intel, maar ook door sommige banken en professionele dienstverleners, e.d. worden gevolgd. In essentie komen die strategieén neer op het beheersen van het bestedingspatroon van grote groepen consumenten. Om een zo breed mogelijk patroon bestedingen zo lang mogelijk te kunnen beheersen is productdifferentiatie nodig in combinatie met een breed en diep systeem van distributie. In het verleden werd nog al eens de stelling aangehangen dat een onderneming òf cost leader moest zijn òf differentiator, “or stuck in the middle”. Nu is het altijd zo geweest dat die ondernemingen die èn lage kosten kenden èn dat wisten te combineren met product differentiatie, bijvoorbeeld Philips Lighting, marktleider waren en zijn. In de informatie economie geldt dat productdifferentiatie in veel gevallen tegen near zero marginal costs gerealiseerd kan worden. De hiervoor genoemde concernmodellen zijn, met uitzondering van der Verlag, modellen die gebaseerd zijn op de karakteristieken van een industriële economie.


53


De vraag is dan wat voor modellen zich zullen ontwikkelingen die adequaat zijn voor een informatie -economie. Daarvoor moet teruggegrepen worden naar economische modellen van die informatie -economie, waarover later meer.

2.8.4.3 Het criterium fit-to-market Vanuit verschille nde studies is bekend dat die ondernemingen die hun organisatiestructuur het beste aangesloten weten te houden op de (afzet)structuur van de markt de grootste continuïteit en groei vertonen. 94 Vandaar dat de structuur van een onderneming zou moeten voldoen aan het fit-to-market criterium 95 , tenzij, zoals hiervoor gesteld, er sprake is van een technology push markt. Met name de afzet structuur van de organisatie moet aansluiten op de structuur van de markt, dit kan zijn de distributiestructuur, maar ook kan het gaan om consumentensegmenten, geografische markten of individuele afnemers (het laatste in het bijzonder in de business-2-business markt). De reden daarvoor is dat vragen uit de markt dan met een minimale interne coördinatie kunnen worden beantwoord, dus met zo weinig mogelijk tijdverlies en fouten, en dat producten en diensten dan ook het meest zijn toegesneden op specifieke wensen uit een marktsegment. Vooral ook is hier sprake van een psychologische reden, een op de markt gebaseerde interne structuur helpt betrokkenen geconcentreerd te zijn op die markt. Het bepalen van de structuur van de markt kan een gecompliceerde zaak zijn. Deels is het complex als gevolg van veranderingen in consumenten preferenties, koopgedrag, wijzigende patronen in de distributie om van de impact van e-commerce nog niet te spreken. Deels speelt er ook steeds het psychologisch mechanisme om van binnen uit te redeneren, de markt te structureren naar de producten en diensten die gevoerd worden. De eerste poging van Motorola om e-commerce op te zetten mislukte omdat dat werd gedaan op basis van de producten die Motorola voerde en niet, wat de markt vroeg, op basis van op toepassing van producten gedefinieerde clusters van producten. 96 In het bepalen van de structuur van de markt zit een objectieve factor, bijvoorbeeld in de vorm van distributiekanalen, geografische segmenteringen, demografische segmenteringen. Maar omdat de markt steeds in beweging is, zit er ook een interpretatieve factor in, het vermogen om nieuwe structuren in de markt te zien. Het klassieke voorbeeld hiervan is Alfred Sloan die, anders dan Henry Ford, een marktstructuur zag in de vorm van prijssegmenten. Zoals Sloan dat noemde, het eerste wat hij nodig had om de structuur van zijn onderneming, General Motors, te besluiten, was a concept of the industry. In de praktijk is het niet altijd even eenvoudig om onderscheid te maken 94

95 96

Bijv. Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise en Miles & Snow, Fit, Failure, and the Hall of Fame: How Companies Succeed or Fail . Miles & Snow, Fit, Failure, and the Hall of Fame: How Companies Succeed or Fail . L. Downes en C. Mui. (1998). Unleashing the Killer App. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.


54


tussen een visie op de markt die voortvloeit uit het projecteren van bestaande producten en diensten op de markt en een visie die los van bestaande product structuren nieuwe patronen in de markt ontwaart. Objectief, gedegen strategisch-, dus niet het gebruikelijke tactische-, marktonderzoek moet het nodige materiaal aandragen als grondstof voor marktinterpretatie, maar de interpretatie zelf is een kwestie van ondernemerschap. Bij het bepalen van de structuur van de markt moet onderscheid worden gemaakt in structuur in de zin van meer of minder attractieve marktsegmenten en structuur in de zin van distributiepatronen. Een marktsegment wordt gedefinieerd door een gebruikersfunctie (bijv. communicatie), een technologie ter realisatie van die functie en een onderverdeling van de gebruikers naar criteria als inkomen, leeftijd, geografie, lifestyle e.d. Deze marktsegementen zijn als regel niet stabiel, maar wijzigen als gevolg van nieuwe technologieën, wijzigende preferenties en lifestyles. De attractiviteit van een segment wordt bepaald door factoren als omvang (in geldswaarde), groei, aantal afnemers, aantal aanbieders, toegankelijkheid qua distributie, entry barriers e.d. Een marktsegment kan op twee manieren worden onderverdeeld. De eerste is die naar subcategorieën qua functie, technologie of demografische factor. De andere onderverdeling is die naar de elementen in de waarde keten. Zo geldt bijvoorbeeld voor de home entertainment, TV, VCR, spelletjes, dat de activiteit content generation als onderdeel van die keten attractiever is qua groei en marges dan het ontwikkelen, produceren en op de markt brengen van de hardware die nodig is voor home entertainment. In hoeverre een onderneming zijn activiteiten kan afstemmen op nieuwe attractieve sementen in de markt hangt af van de resources en competences die zij in huis heeft, respectievelijk de financiële middelen om die te ontwikkelen en/of te acquireren, respectievelijk daartoe toegang te krijgen door middel van allianties. Van meer operationel aard is het bepalen van de markt in termen van distributiepatronen en daaraan verbonden afnemers categoriën. Qua distributie kunnen markten langs verschillende criteria worden ingedeeld, geografie, direct sales, groothandel, detailhandel, etc. Tot voor de Europese integratie was de handel, niet alleen de detailhandel, maar ook de technische groothandel, per land georganiseerd. Aanbieders konden hun verkoop, marketing en logistiek dan ook per land organiseren. Met de Europese integratie deed zich ook een internationalisering voor van de tussenhandel, met als gevolg dat aanbieders met een pan-Europese verkooporganisatie moesten werken. Een actuele ontwikkeling is e-commerce. Naar percentage van de totale omzet lijkt de omzet via dit kanaal niet van grote betekenis. Echter, e-commerce impliceert wel dat consumenten met een druk op de knop een wereldwijde prijsvergelijking voor gezochte producten oproepen. Product informatie wordt verkregen via een ander kanaal dan het traditionele verkoopkanaal, wat complicaties oproept in het marketing proces, ook nieuwe


55


56

mogelijkheden trouwens. Via het fenomeen interest groups zoeken consumenten naar producten en diensten voor een bepaalde applicatie, thuis, op reis, onafhankelijk van de aanbieder, de technologie, of het hardware, software of dienstverlening is. Deze ontwikkeling impliceert dat ondernemingen hun channel management moeten herzien, maar ook de wijze waarop producten en diensten op de markt worden aangeboden. Een eenvoudig hulpmiddel om de relatie tussen de bestaande product en/of die nsten structuur te bepalen en de structuur van de markt, is de klassieke input-output tabel uit de economie (fig. 2.6). Afnemers

Afnemers

10

Producten

Producten

10 10 10 10

Holding-structuur

1

2

5

1

1

2

1

3

2

2

5

3

0

1

1

1

2

2

4

1

1

2

0

2

5

Account-structuur

Fig. 2.6 De input-output tabel als hulmiddel voor het bepalen van de concernstructuur, in het geval er sprake is van een pull-market. In het geval er geen sprake is van crosss-selling, de linker I-O-tabel, zal gekozen worden voor een financial holding, is er wel sprake van cross-selling dan is een account of overlay-structuur noodzakelijk.

In het geval producten en diensten voor 100% aan één en dezelfde afnemer, categorie afnemers, type distributie kanalen etc. worden geleverd èn er zijn geen mogelijkheden voor cross selling, de situatie zoals aangeduid in de linker matrix van fig. 2.3, dan kan als bestuurlijk/operationeel model een holding met werkmaatschappijen, een product-divisie vorm, respectievelijk een business unit-vorm worden aangenomen, waarbij elke eenheid is gebaseerd op een product-markt-combinatie. Weliswaar speelt hierbij nog een aantal andere factoren een rol, zoals merknamen, prijsmechanismen e.d. maar voor een eerste benadering wordt van de betekenis van die factoren even af gezien. Is de relatie tussen de producten/diensten portfolio en de afzet in de markt die als aangeven in de rechter matrix, dan moet een ander, hierna te bespreken, operationeel/bestuurlijk model worden gehanteerd. Als gevolg van de beweging naar geïntegreerde dienstverlening, zowel door aanbieders als door intermediairs, het vervagen van grenzen tussen producten in hun toepassing in consumenten- en particuliere omgevingen en e-commerce worden steeds meer ondernemingen en instellingen geconfronteerd met een markt die niet, zoals in het geval van de automarkt van Sloan, een heldere en eenduidige grondslag biedt voor een bestuurlijk-



57

operationele organisatie. De oorzaak van problemen die vandaag de dag met de bus iness unit organisatie worden ervaren, m.n. door multi-product-firms vindt zijn oorzaak niet in het verouderd zijn van het concept, maar in het feit dat één van de assumpties onder dat model niet meer opgaat, namelijk een eenduidige en bestendige segmentatie van de markt. Het ontwerpcriterium fit-to-market werpt ook een scherper licht op de veel gehoorde term ‘marktgerichte organisatie’. Ondernemen is altijd marktgericht, alleen in de markt kan geld verdiend worden. Veelal wordt met de term ‘marktgericht’ verwezen naar de cultuur of de mentaliteit van de organisatie. Uit het voorgaande valt te concluderen dat een marktgerichte cultuur of mentaliteit van de organisatie niet voldoende is: de structuur moet aansluiten bij de structuur van de markt, hetzij zoals gekozen zoals in de strategie van de onderneming, hetzij bij de structuur van distributie, wanneer de onderneming die niet naar zijn eigen hand kan zetten.

2.8.4.4 Het voortbrengingsproces en de organisatievorm De meeste aandacht en energie gaat steeds naar de organisatie van het voortbrengingsproces van producten en diensten. Deels is dat een gevolg omdat in de economie van de Tweede Industriële revolutie productie centraal stond, deels ook omdat, zeker in de recentere tijd de organisatie van de voortbrenging veel meer keuzemogelijkheden en subfactoren kent dan toepassing van de ontwerpfactoren strategie en fit-to-market. Moet de voortbrenging wel of niet verticaal geïntegreerd worden georganiseerd, als niet, moet dan worden ingekocht op basis van arms length contracts of op basis van allianties of joint-ventures? Moet elke business unit verticaal en functioneel geïntegreerd zijn, of moet er gewerkt worden met shared service centers? Moet elk marktsegment zijn eigen distributieapparaat hebben of moet er met één distributie -infrastructuur worden gewerkt? Hoe moeten de lagere kosten van uitbesteding worden afgewogen tegenover de grotere strategische kwetsbaarheid? Zo zijn er talloze vragen die gesteld en beantwoord moeten worden om tot een verantwoorde organisatie van de voortbrenging te komen die dan vervolgens ook nog consistent moet zijn met strategie en fit-to-market. Mede ook om een brug te slaan tussen historisch gegroeide en in de praktijk (nog) veel

voorkomende

organisatievormen

en

zich

ontwikkelende

(toekomstige)

organisatievormen, wordt de vraag welke organisatievormen door de aard van het voortbrengingsproces worden geïmpliceerd hier in een twee delen behandeld. In het eerste deel worden de conventionele vormen behandeld, in de tweede de zich ontwikkelende, nieuwe organisatievormen. Nieuwe organisatievormen in de praktijk komen op twee manieren tot stand de eerste is dat bestaande organisatievormen worden gewijzigd, de tweede



is dat nieuw opgerichte ondernemingen met nieuwe organisatievormen werken. Vanwege die eerste vorm van vernieuwing is het zinvol eerst traditionele organisatievormen te behandelen zodat de continuïteit naar het nieuwe gevolgd kan worden in het tweede deel. Omdat in het verleden eisen vanuit het voortbrengingsproces domineerden over de eis van fit-to-market, worden de verschillende traditionele modellen die kunnen resulteren uit figuur 2.6 in deze paragraaf behandeld. Maar bij enkele vormen zal de spanning die deze dominantie oproept duidelijk worden.

2.8.4.4.1 Traditionele organisatievormen Er kunnen grofweg een zestal traditionele basisvormen voor de (concern) structuur worden onderscheiden, deze zijn weergegeven in figuur 2.7.


58


(c) Customer profit center organisatie

Marktsegment X

Product C

Product B

Product A

(b) Multi-product divisie (BU) organisatie

Verkoop

Logistiek

Fabricage

Ontwikkeling

nkoop

(a) Functionele organisatie

59

Marktsegment Y A

(d) Landen- of geografische organisatie

(e) Split business chain organisatie

A

B

C

(f) ‘Verlag’ organisatie

P

Land R

Land Q

Land P

O

B

M

Q F

L

V

Fig. 2.7. De traditionele concern structuren.Voor een toelichting zie de tekst.

(a) De functionele organisatie In het geval de onderneming: a. één enkel product voert b. er sprake is van een aanbodmarkt (technology push market) c. geen productdifferentiatie of engineering ten behoeve van specifieke afnemers hoeft toe te passen (massa fabricage) dan wordt een functionele organisatie gehanteerd, opgebouwd uit specialisaties als inkoop, ontwerp, fabricage, logistiek en verkoop. Als concernstructuur komt deze vorm in zoverre voor dat bijvoorbeeld in de bouw concerns zijn met werkmaatschappijen voor de prefab van bouwelementen, handel in de zin van toelevering aan de bouw, de eigenlijke bouwfirma’s e.d. De assumptie onder de functionele organisatie si dat de opbrengst van specialisatie, via efficiency en economies of scale , hoger is dan de kosten die de coördinatie van de functionele eenheden vergt (kosten die in geval van één product of nauw samenhangende productgroep samenvallen met de kosten van de leiding van de organisatie). De functionele organisatie op concernniveau veronderstelt ook een stabiele markt en een langzaam tempo van introductie van nieuwe producten.



(b) De multi-product-divisie-organisatie Als een ondernemin g: a. meerdere product-markt combinaties voert b. waarbij de gemeenschappelijke elementen zich beperken tot financiering, fundamenteel technologische ontwikkeling, management development en andere niet tot de operatie behorende functies c. De productiemiddelen voor elk van de product-markt combinaties niet alternatief aanwendbaar zijn voor andere product-markt-combinaties d. er geen sprake is van mogelijkheden van cross selling en ook overigens de afzonderlijke markten stabiel en welonderscheiden zijn e. de omvang van de markt voor elk van de product-markt combinaties voldoende groot is dat deze zelfstandig hun optimale verhouding tussen kosten per eenheid product en productieniveau per tijdseenheid kunnen realiseren dan worden de activiteiten van de onderneming georganiseerd in een aantal verticaal en functioneel geïntegreerde divisies gebaseerd op een eigen product-markt combinatie (ook wordt wel gesproken van productdivisies respectievelijk de product-structuur). Organisatie technisch is de divisiestructuur identiek aan de business unit structuur en aan de structuur waarin de product-markt combinaties in eigen juridische entite iten, werkmaatschappijen, zijn georganiseerd. Soms worden divisies ook wel aangeduid met strategische business units, soms zijn divisies weer onderverdeeld in business units. De multi-product-divisie organisatievorm (in de literatuur veelal aangeduid met M-vorm) is tot aan plm. 2000 de meest voorkomende organisatievorm bij grotere ondernemingen. De M-vorm is de oudste vorm van decentralisatie. Deze vorm werd voor het eerst toegepast door Du Pont in 1918 en vormde het voorbeeld voor de eerste grote en zeer succesvolle multidivisionele organisatie, die van General Motors, in de jaren twintig geconcipieerd en geïmplementeerd door Alfred Sloan.97 Dit model berust op de logica dat resources georganiseerd moeten zijn op basis van productmarkt-combinaties en dat de economies of scale voor de verschillende deelactiviteiten een opsplitsing van resources over de onderscheiden product-markt-combinatie toelaten. In de jaren zestig, onder invloed van de portfolio-strategie ontwikkelde de M-vorm zich in een aantal gevallen tot ondernemingen met unrelated product-markt combinaties waarbij de concernleiding zich beperkte tot portfolio management van investeringen en afzag van het exploiteren van synergieën. In de tweede helft van de jaren negentig raakten de concerns met

97

Sloan, My Years with General Motors


60


unrelated

portfolio’s van product-marktcombinaties op hun retour onder druk van de

financiële markten. 98 (c) De Customer-Profit-Center-organisatievorm Deze term lijkt weliswaar nieuw maar de organisatievorm die ermee wordt aangeduid is al ouder, soms ook onder andere termen.99 Als een onderneming: a. meerdere producten voert, of b. een aanzienlijk deel van zijn omzet/winst bij slechts enkele afnemers realiseert c. cross selling of als strategie voert of daartoe gedwongen wordt (zie fig 2.6, linker matrix) d. er sprake is van economies of scale en/of economies of scope waardoor het niet mogelijk is om economisch verantwoorde de resources per afnemer te organiseren dan ligt de customer-profit-center-organisatie 100 het meest voor de hand (figuur 2.5c). Deze organisatie kan men zich het beste voorstellen als ontwikkeld vanuit de divisie -organisatie waarbij op het niveau van het concern een materieel deel van de resultaten bij afnemers of in markten wordt gerealiseerd door alle of de meerderheid van de divisies tezamen. Dan kan er niet langer aan worden vastgehouden dat de divisies de eerste accountable -eenheden zijn in het management control model van de onderneming. In deze situatie zal de leiding van de onderneming moeten besluiten dat afhankelijk van de markt waarin de onderneming in opereert of een marktsegment of een aantal individuele afnemers (account) tot primaire accountable eenheid in het control model worden benoemd, zonder dat de daarvoor verantwoordelijke manager resources toegewezen krijgt. Hoe deze organisatievorm bestuurlijk werkt, wordt in het hoofdstuk over internal governance uitgewerkt. (d) De landen-organisatie Als de deelmarkten van een onderneming a. samenvallen met de grenzen van nationale staten (consumenten preferenties verschillen dan aanzienlijk per land) b. er sprake is van prohibitieve tarifiaire en non-tarifiaire handelsbelemmeringen c. nationale overheden import belemmeren en direct foreign investments in ontwikkeling en productie nastreven in ruil voor verkoopactiviteiten 98

Hoskisson & Hitt, Downscoping: How to Tame the Diversified Firm Overlay-organisatie, horizontale, laterale organisatie. 100 Galbraith, The Role of Formal Structures and Processes. 151. 99


61


d. er geen sprake is van distributeurs die zelf in meerder van de verschillende landen actief zijn maar hun onderhandelingsmacht over de grenzen uitnutten via wederexport e. nationale economies of scale gelijk zijn aan concurrentiële economies of scale op regionaal of mondiaal niveau dan zal de (multinationale) onderneming zijn activiteiten in landendivisies organiseren (Omdat landen door multinationals veelal worden gegroepeerd in regio’s wordt ook wel gesproken van geografische divisies). De nationale organisatie -vorm was tot de jaren zeventig de dominante vorm voor multinationale ondernemingen in Europa (niet voor de USA), afgedwongen door de wetgeving en handelsprotectie in de periode voor de Tweede Wereld Oorlog. 101 Amerikaanse multinationals hebben lange tijd gewerkt met de structuur waarbij er binnen de USA zelf met een productstructuur werd gewerkt en waarin de verkoopactiviteiten in andere regio’s, Europa, Latijns Amerika and Asia -Pacific was georganiseerd in een international division, zodat in de literatuur ook wel wordt gesproken van de international division structure). Aanvankelijk waren de landen divisies, naar productontwikkeling, fabricage en verkoop, self contained eenheden. Deze vorm heeft voor wat betreft de operatie het veld moeten ruimen voor de dwang van global efficiencies of scale in productontwikkeling en fabricage, maar voor wat betreft marketing en sales ook voor de integratie van de Europese markt (pan Europese distributeurs als Metra en Carrefour) en dus Europees marketing en productbeleid. De nationale - of landen-organisaties waren ook steeds georganiseerd in een eigen, nationale juridische entiteit. Omdat er geen Europees vennootschapsrecht bestaat en gezien de fiscale wetgeving, zijn multinationals die in de verschillende landen actief zijn, zowel met investeringen in research, ontwikkeling, productie als met verkoop, vrijwel steeds gedwongen per land over één of meerdere juridische entiteiten te beschikken. Bij veel multinationals zijn die nationale organisaties in operationele zin leeggemaakt en beperkt tot enkele wettelijke taken, sociaal beleid en enkele ondersteunende activiteiten en vormen ze een juridische infrastructuur voor de in dat land gevestigde operationele activiteiten. Dit impliceert dat als regel voor multinationals de juridische organisatie afwijkt van de operationele organisatie. In die zin is het belangrijk om het fenomeen nationale - of landenorganisatie nog steeds te onderkennen. Daarnaast speelt dat voor ondernemingen in (locaal) regulated industries, bijvoorbeeld verzekeringen en banken, maar het geldt ook professionele service firms, er nog wel steeds noodzaak is de operatie in Europa per land in een landendivisie te organiseren, alhoewel op termijn dit ook geen wet van Meden en Perzen zal blijken te zijn.

101

Dunning, Multinational Enterprises and the Global Economy 120.


62


(e) De split-business-chain organisatie Als van een onderneming: a. de activiteiten marketing, verkoop en service geografisch georganiseerd moet worden (vanwege taal en/of wetgeving of zoals in het geval van service, de prestatie bij de afnemer op locatie geleverd moet worden) b. de activiteiten ontwikkeling en productie onderworpen zijn aan mondiale concurrentieverhoudingen (vereiste economies of scale kunnen enkel door een mondiaal geconcentreerde operatie worden gerealiseerd) c. De toegevoegde waarde voor een materieel deel in zowel de geografische activiteiten als in de mondiale activiteiten worden gerealiseerd d. Er sprake is van cross selling van producten over de regio’s, respectievelijk van systeemintegratie van alle producten in individuele projecten dan worden de activiteiten van de onderneming georganiseerd in wat wordt genoemd een split-business-chain organisatie (figuur 2.7-e). Deze vorm komt weliswaar niet zoveel voor, Matshusita voerde deze in de jaren vijftig en zestig, maar is om technische economische redenen voor veel ondernemingen relevant, in het bijzonder daar waar high tech gecombineerd wordt met een aanzienlijk engineering en service activiteit zoals bijvoorbeeld in de markt van medische apparatuur. In vergelijking met de M-vorm is de split-businesschain ook gecompliceerder, maar daar staat tegenover dat er ook meer waarde wordt gecreëerd door het exploiteren van synergieën. (f) De Verlag-vorm Als voor een onderneming geldt dat: a. er voldoende en betrouwbaar aanbod is in de markt voor het uitvoeren van de verschillende functionele activiteiten als ontwerp, fabricage, verwerking, logistiek en verkoopt b. de uit te besteden activiteiten tegen een acceptabele kosten van het contracteren volledig en veilig worden beschreven en eigendomsrechten kunnen worden beschermd en de onderneming niet kwetsbaar is voor opportunistisch gedrag van toeleveranciers c. de onderneming voldoende macht kan uitoefenen, via een sterk merk, eigendomsrechten, patenten, financiering, over de toeleveranciers, ook wat betreft de prijzen van uitbesteden


63


dan kunnen de activiteiten van de onderneming georganiseerd worden door contracten met derden te sluiten in plaats van deze zelf in eigendom onder management hiërarchie te organiseren en te coördineren (zie ook verderop over outsourcing). De Verlag-vorm is de oudste organisatievorm van onderneming, deze dateert uit de middeleeuwen. Deze vorm is aan het eind van de negentiende eeuw uit de gratie geraakt omdat de markt in die periode niet een betrouwbare toevoer van grondstoffen kon garanderen, ook geen massa distributie en het voorlieden systeem toepassing van technieken voor drastische verhoging van de arbeidsproductiviteit in de weg stond. Dat laatste was nodig om de kapitaalsproductiviteit te verhogen bij een sterk toegenomen kapitaalsintens iviteit van de productie. Als organisatievorm is de Verlag nooit geheel weggeweest, deze is blijven bestaan in bijvoorbeeld de uitgeverswereld en in de kledingindustrie. In de literatuur is deze organisatievorm wel geheel verdrongen door het model van de verticaal geïntegreerde onderneming georganiseerd in één enkele juridische entiteit of idem concern. Nu de markten weer beter functioneren, zowel qua aanbod, als qua wetgeving en rechtspraak, informatievoorziening en betere communicatiemogelijkheden, wint deze organisatievorm, stapsgewijs via het fenomeen van outsourcing, weer aan betekenis. De vraag ligt voor de hand of ondernemingen in hun ontwikkelingen al de genoemde vormen in een vaste volgorde moeten doorlopen. Deze gedachte wordt gevoed door de theorie van de evolutionaire ontwikkeling in de economie. Het antwoord op deze vraag is nee. Dit kan worden aangetoond aan de hand van historische ontwikkelingen. De Verlag-vorm is de oudste organisatievorm voor ondernemen, eind negentiende eeuw werd deze omgezet in de verticaal-geïntegreerde onderneming, honderd jaar later zien we dat ondernemingen als Nike weer teruggaan naar de Verlag-vorm. De functionele organisatie wordt niet vervangen door de M-vorm, de M-vorm omvat meerdere functioneel georganiseerde activiteiten. Het eerder genoemde voorbeeld van het elektrotechnische bedrijf kon enkele jaren later, als gevolg van groei waardoor de afzonderlijke martktsegmenten zelf een optimale schaalgrootte konden realiseren, worden doorgezet naar een business-unit organisatie. We zien dus dat er niet sprake is van een lineaire groei van organisaties volgens een vast patroon. Als gevolg van de betere opleidingen op het gebied van management, accounting en ondernemingsbestuur is het ook niet noodzakelijk meer dat personen eerst ervaring opdoen met één vorm alvorens te kunnen werken met een volgende vorm. Voor- en nadelen van verschillende organisatievormen Een veel gestelde vraag is die naar voor- en nadelen van de hiervoor weergegeven organisatievormen. De vraag is dan, voor- en nadelen voor wie, vanuit welk perspectief en in welk belang? Als regel wordt de vraag gesteld door de leiding van de onderneming of


64


instelling. Ogenschijnlijk wordt de vraag gesteld in objectieve, rationele termen. Zoals er bij managers steeds sprake van een onderscheid tussen hun espoused theory en theory-in-use102 , zo is er veelal ook sprake van een niet uitgesproken vraag in een gestelde vraag. De uitgesproken vraag zal als regel betrekking hebben op realisatie van doelen in de context van veranderende omstandigheden. De niet-uitgesproken vraag heeft als regel betrekking op de eigen positie, de mogelijkheid om effectief control uit te oefenen op de activiteiten binnen de organisatie en de duidelijkheid over de eigen positie in het geheel. Daarnaast speelt onmiddellijk de vraag of een voorgestelde organisatie begrepen en geaccepteerd wordt door diegenen die daarmee en daarin moeten werken. Of dat laatste het geval is wordt onder meer bepaald door sociale gewenning aan organisatiemodellen. Van organisatiemodellen die al langere tijd worden toegepast zijn de rollen bekend, alsook bijvoorbeeld carrière perspectieven. Daarmee is een factor in de perceptie van voor- en nadelen van een nieuw voorgesteld organisatiemodel vanuit welk referentiemodel dit nieuwe model wordt beoordeeld. Diegenen die moeten beslissen over bijvoorbeeld een de invoering van een business unit-organisatie vanuit een bestaande functionele organisatie zullen tal van zorgen hebben over control, of de business unit manager zich wel houdt aan plannen en afspraken e.d. Beslissers die over de invoering van een tweedimensionale organisatie moeten beslissen zullen dat moeilijker vinden vanuit het perspectief van de businessunit organisatie dan vanuit een functioneel perspectief. …

Een expertsysteem voor organisatie-ontwerp? Het ligt voor de hand de vraag te stellen of er geen, bijvoorkeur lineair, expertmodel geschreven kan worden waar de nodige gegevens ingevoerd kunnen worden en een antwoord uit rolt. Daartoe zijn in het verleden wel pogingen gedaan, maar het vraagstuk van organisatie kan nimmer met behulp van een gesloten, monistisch model worden aangevat, steeds zijn er bijzondere omstandigheden, niet voorziene nieuwe ontwikkelingen en omstandigheden, zodat er vanuit gegaan moet worden dat een geprogrammeerd expert-model eerder een risico is dan een hulpmiddel met meerwaarde ten opzicht van de bounded rationality van de mens. Ook zijn er verschillende pogingen gedaan tot het formuleren van meer praktische ontwerpmethoden, geen van alle met een bevredigend succes.103 Vandaar dat er hier wordt gekozen een aantal vragen te formuleren als hulpmiddel om het eigen denken, de discussie

102

Argyris, Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning 13.. Bijvoorbeeld: Aken, Strategievorming en organisatie-structurering: Organisatiekunde vanuit ontwerpperspectief; Daft, Organization Theory and Design; Galbraith, Designing Complex Organizations; Galbraith, Designing Organizations; Keuning & Eppink, Management & Organisatie; Mohrman, et al., Tomorrow's Organization: Crafting Winning Capabilities in a Dynamic World. ; Sadler, Designing Organizations: The Foundation for Excellence . 103


65


met betrokkenen op een verstandige wijze te structuren, maar nooit als vervanger van het eigen denken.

De ontwerpvragen met betrekking tot structuur De vragen die hieronder behandeld worden zouden idealiter ook in die volgorde behandeld moeten worden. De praktijk is steeds weerbarstiger, vragen worden vaak opgeroepen door incidenten. Goed bestuur is dan zich te realiseren dat mogelijk ook andere vragen gesteld moeten worden en weten af te wegen wanneer dat wel of niet het geval zal moeten zijn. Zoals in § 2.7 is weergegeven, moet de vraag naar de juiste structuur niet op zichzelf worden beschouwd, maar steeds vanuit de context van het totale business design, waarin de belangrijkste activititeiten als bouwstenen zijn geïdentificeerd. Samengevat gaat het dan met betrekking tot structuur om de volgende vragen: 1. Welke schaarste exploiteert de onderneming? 2. Hoe exploiteert de onderneming schaarste? 3. Hoe moet de distributie georganiseerd worden? 4. Hoe moet productontwikkeling georganiseerd worden? 5. Hoe moet de voortbrenging van producten en diensten georganiseerd worden? 6. Hoe moeten stafdiensten, ondersteunende diensten en het hoofdkantoor georganiseerd worden? De aard van deze vragen is niet om volgens een convergerend algoritme tot een oplossing te komen maar om in de onderlinge discussie: •

het zich bewust worden in onderlinge communicatie van welke—nieuwe of ten opzichte van de bestaande situatie andere—factoren een rol zouden kunnen of moeten spelen in het bepalen van een nieuwe organisatie;

•

het zich los kunnen maken van bestaande, conventionele organisatievormen

•

het zich bewust worden van assumpties die ten grondslag lagen aan de werking en het succes van de bestaande organisatie en welke van die assumpties nog wel en welke niet meer opgang doen

•

het zich bewust worden van—in de tijd gegroeide—inconsistenties tussen strategie, markt en de organisatie van het voortbrengingsproces in de bestaande organisatie


66


•

67

het zich bewust worden van het onderscheid tussen de uitkomst van economisch-rationele

redeneringen

en

de

uitkomst

van

andere

overwegingen

2.8.4.4.2 Nieuwe organisatievormen Organisatievormen zijn naar voorkomen geen vast gegeven, ze ontwikkelen zich in samenhang met en als gevolg van technolo gische-, economische-, juridische- en sociale ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen hebben betrekking op alle dimensies van organisatie zoals genoemd in hoofdstuk 1: de onderneming, de vennootschap, de interne organisatie en de externe organisatie. Als er één term is die als symbool kan dienen voor de ontwikkelingen die gaande zijn aan het begin van de 21ste eeuw, dan is dat de term ‘ontvlechting’. Deze ontvlechting zien we in de steeds verder gaande de-verticalisering van de onderneming, maar ook in de technologie, waarbij dezelfde ontvlechting een omslag met zich meebrengt van verticale concurrentieverhoudingen naar horizontale concurrentieverhoudingen. Ook zien we het fenomeen van ontvlechting in de vorm van nieuwe patronen van professionalisering waardoor interne staf- en ondersteunende diensten nu als commerciële diensten worden aangeboden aan dezelfde ondernemingen waar ze vroeger deel van uit maakten. Waar de grens ligt van dit proces van ontvlechting is niet bekend, maar aangenomen mag worden dat dit proces van ontvlechting niet zover gaat dat Chandler’s visible hand volledig wordt vervangen door Adam Smith’s invisible hand. De markt zal hier, deels als gevolg van het streven naar behoud van social capital, deels omdat er ook steeds een streven is naar machtsevenwicht in de markt, een nieuw dynamisch evenwicht weten te vinden. Dit evenwicht zal zich dan uiten in nieuwe organisatievormen, zowel met betrekking tot de interne organisatie als de externe organisatie. In de economie van de Tweede Industriële revolutie stond steeds efficiency, arbeidsproductiviteit, lage kosten per eenheid product, voorop, als leidend principe in de organisatie van de voortbrenging. Als regel werd dit gerealiseerd door massaproductie met zo weinig mogelijk productdifferentiatie . Dit uitgangspunt is voor veel producten nog valide, maar als gevolg van een aantal ontwikkelingen is er tegenwoordig sprake een veel groter aantal economisch verantwoorde of vereiste organisatievormen dan in het verleden het geval was. Deze ontwikkelingen zijn onder meer:



• Een grotere spreiding van technologische kennis en kunde en technologie waardoor er een groot en betrouwbaar aanbod is van toeleveranciers, zowel voor productie als voor diensten, waaronder begrepen computer services; • Een verlaging van transactiekosten (coördinatiekosten) als gevolg van het gestegen opleidingsniveau in de economie, lagere communicatiekosten, standaardisatie, lagere kosten voor het opmaken en doen naleven van contracten, waardoor eerder tot outsourcing kan worden overgegaan, en omdat dit niet alleen op de open markt geldt maar ook binnen de onderneming, eerder met shared services gewerkt kan worden, zowel voor stafdiensten, ondersteuning, maar ook voor productie; • Nieuwe patronen van specialisatie, deels door technologie (computer technologie, chemie, financiële producten) steeds meer modulair te hanteren, deels door specialisatie op functies als interactie met de consument, productinnovatie, fabricage, maar ook ondersteunende diensten als HRM, administratie. • Een verschuiv ing van exploitatie van discrete fysieke producten naar exploitatie van kennis en van content, waardoor er een verschuiving is van variabele kosten naar hogere vaste kosten en sunk cost operaties, waardoor òf een hogere schaalgrootte gekozen moet worden òf met multiplier models gewerkt moet worden • Een verschuiving van het waardecreatie -proces van uitsluitend binnen de onderneming naar de interactie met de afnemer, het zij in de vorm van eenmalige projecten, coengineering of interactieve dienstverlening • Een verschuiving van algemene, gecodificeerde, niet persoonsgebonden kennis naar specifieke, niet gecodificeerde, persoonsgebonden kennis. Het gevolg hier van is dat ook de eigendomsverhouding een ontwerpvariabele is geworden. • Een verder doorzetten van de network industrie , dit zijn markten waarbij de integratie van de systeemcomponenten van het product zoals de consument dat wil bij de consument thuis gebeurt, niet bij de fabrikant (bijvoorbeeld computer, software en content). • Een ontkoppeling van product, distributiekanaal en zoeken koopgedrag van de consument. Bijvoorbeeld, in het geval van hypotheken gebruikt in het bijzonder de jongere consument nagenoeg alle distributiekanalen, internet, kantoor, tussenpersoon, e-banking, call center, om te zoeken, te selecteren, te besluiten, te contracteren en de hypotheek geleverd te krijgen. Al deze ontwikkelingen impliceren dat de gangbare wijze van het bepalen van de organisatie van de voortbrenging van goederen en diensten, het selecteren van één van de zes standaardmodellen, niet meer werkt. Niet omdat die modellen in zich zelf fout zijn, in tegendeel, maar om dat in een toenemend aantal situaties de assumpties waar deze modellen


68


vanuit gaan, niet opgaan. Er zullen nog steeds situaties zijn, ook in de toekomst, waarin die klassieke modellen toegepast zullen moeten worden. Het moderne uitgangspunt voor organisatie ontwerp is geen verticale integratie tenzij… 104 Meer principieel is het uitgangspunt voor het ontwerp van de organisatie van de onderneming dat dit ontwerp zich primair moet richten op de benodigde regie van een voortbrengingsketen waarbij de onderdelen in eigendom zijn van derden. Alleen die onderdelen waarvoor dat werkelijk noodzakelijk is zullen in eigen beheer worden geëxploiteerd. Daarmee gaat regie door middel van contracten en op basis van een machtsbasis vooraf aan regie op basis van eigendom en hiërarchie. Dit beginsel geldt zowel voor de onderneming als geheel als voor de organisatie van afzonderlijke voortbrengingsketens voor de verschillende marktsegmenten waarop de onderneming actief is, En passant wordt met het hiervoor genoemde principe een fundamenteel onderscheid gemaakt tussen typen ondernemingen in de markt: ketenregisseurs (integrators), resourcebedrijven, intermediairs/distributeurs en infrastructuur-dienstverleners. Het type onderneming is mede bepalend voor de structuur van de (interne) organisatie van de onderneming. De vraag wordt dan hoe in concrete situaties tot de juiste vragen en antwoorden te komen zonder te vervallen in algemene, niet concrete discussies enerzijds of oeverloze en eindeloze analyses anderzijds. Voor de ondernemer geldt als bij alle beslissingen dat ook de tijd en moeite die hij moet besteden aan organisatievraagstukken economisch verantwoord zal moeten zijn. In wat volgt wordt een aantal vragen geformuleerd, in een specifieke volgorde, die in praktijkgevallen behulpzaam kunnen zijn het vraagstuk van hoe de voortbrenging van goederen en diensten te organiseren aan te vatten. Gezien de aard van deze tekst, een leerboek, wordt gestreefd naar volledigheid, zodat voor concrete praktijkgevallen betrokkenen zelf een inschatting moeten maken op welke vragen zij zich denken te moeten concentreren. Immers de functie van de geformuleerde vragen is om de intuïtie van betrokkenen te voeden, niet om daarvoor in de plaats te treden. De beoogde volledigheid heeft enkel betrekking om de principiële vragen, nooit op alle aspecten en details, die kunnen enkel in het concrete geval worden benoemd en afgewogen. 1. Welke schaarste exploiteert de onderneming? Als gevolg van de ontvlechting van de verschillende deelprocessen zoals hiervoor omschreven, moeten diegenen die zich gesteld zien voor organisatievragen ook veel fundamentelere vragen stellen dan het geval was in de economie van de Tweede Industriële revolutie. De schaarste aan technologie, kennis en productiecapaciteit was indertijd een 104

Stuckey & White, When and when not to vertically integrate.


69


stilzwijgend uitgangspunt, dat is nu niet meer het geval. In de resource-based view van de onderneming wordt er vanuit gegaan dat de winst die de onderneming maakt, teruggevoerd kan worden op het eigendom en de exploitatie van een schaars goed.105 Schaarste is een relatief begrip, van schaarste is sprake wanneer de vraag naar een goed groter is dan het aanbod. Een goed of dienst heeft niet een intrinsieke waarde van zichzelf, hoeveel het ook heeft gekost dat goed of die dienst te ontwikkelen en te fabriceren; geen vraag betekent waardeloos. Uiteraard kan een aanbod van een nieuw product of nieuwe dienst een latente vraag manifest maken; of er vraag naar een goed bestaat is als regel alleen vast te stellen door dat goed aan te bieden. Economen, in de neo-klassieke economie, die van de Tweede Industriële Revolutie, maken onderscheid tussen drie typen schaarste en daarmee drie verschillende typen opbrengsten: •

Ricardiaanse- of schaarste -opbrengsten. Hiervan is in het bijzonder sprake bij goederen die naar hun aard schaars zijn: olie, goud, diamanten.

•

Schumpeteriaanse- of entrepreneurial-opbrengsten. Deze worden verdiend door innovatoren van producten en diensten, en worden verdiend in de periode tussen het tijdstip dat een innovatie in de markt wordt geïntroduceerd en het tijdstip van een succesvolle brede distributie ervan.

•

Informatie -asymmetrie -opbrengsten. De handel, in het bijzonder de groothande l, maakt winst op basis van de informatieasymmetrie die steeds in de economie bestaat. De fabrikant weet niet, althans niet tegen acceptabele kosten, zijn uiteindelijke afnemers te vinden. Gebruikers hebben er geld voor over benodigde producten om de hoek te kunnen kopen. In essentie kunnen alle conventionele strategieën tot deze drie economische figuren

worden teruggebracht. In de informational society zou gelden dat er geen schaarste meer zou zijn aan fysieke goederen en dat de informatie -asymmetrie in het bijzonder door internet tot nul gereduceerd zou zijn. Dat valt te bezien. Olie en diamanten blijven schaarse goederen, de Schumpeteriaanse schaarste neemt juist aan belang toe, maar nu door combinatie van specifieke kennis over consumenten preferenties met technologische mogelijkheden en door het overaanbod van informatie treedt er juist een nieuwe combinatie van schaarste op: attention en trust.106 Die laatste wordt geëxploiteerd door reputatie, zoals we dat terug vinden in een brand als de Wall Street Journal. Op zoek naar betrouwbare en relevante informatie weet te consument dat hij daar terecht kan. Een andere vorm van schaarste is tijd. Enerzijds is 105 106

Collis & Montgomery, Corporate Strategy: Resources and Scope of the Firm 38.. Lewis & Bridger, The Soul of the New Consumer: Authenticity--What We Buy and Why in the New Economy


70


er een grote groep consumenten die weinig geld hebben maar veel tijd, anderzijds is er een— kleiner—groep die veel geld hebben maar weinig tijd. De laatste groep is bereid om meer voor producten te betalen als dit met dienstverlening gepaard gaat als bijvoorbeeld home deliveries. Steeds zal er sprake zijn van schaarste. Schaarste kan qua karakter verschillen en verschuift steeds. Dat laatste heeft niet alleen met de (evenwichts)dynamiek van de markt te maken, maar ook met de psychologie van de mens. Goederen hebben niet alleen een utiliteitsfunctie, maar ook een sieraadfunctie. De mens schaft zich bepaalde (design) producten aan om uiting te geven aan zijn levensopvatting, aan te geven tot welke sociale laag hij zich rekent en om zich tegelijk vergelijkbaar te doen zijn met anderen en toch ook weer verschillend. Daalt dat laatste onder een veelal onbewuste subjectieve waarde, dan gaat de consument op zoek naar nieuwe producten, maar ook steeds vaker experiences, zoals uitvoeringen, verre reizen, bijzondere sporten etc. Maar zeer weinig schaarstes bestaan gedurende langere tijd, alleen al om dat een (grote) schaarste bovengemiddelde winsten genereert en dus nieuwe toetreders op de markt aantrekt die met hun aanbod de schaarste reduceren en dus de winstgevendheid. 107 Meer in het algemeen kunnen meerdere typen schaarste verschuivingen worden onderkend. In de eerste plaats is er de algemene verschuiving van producten naar diensten, van commodities naar experiences en transformaties.108 Geen van deze categorieën is op zich nieuw in de economie, transformaties gaat over onderwijs, psycho-analyse en religieuze ervaringen, maar het punt is dat het surplus aan bestedingen in deze categorieën verschuift richting experiences. De consequentie voor de structuur van de onderneming hiervan kan zijn dat wanneer de met een concept of brand te exploiteren experiences een substantieel deel van de totale winst uitmaken dat dan de onderneming voorwaarts zal integreren in activiteiten als experience rich distribution. Voorbeelden hiervan zijn Nike en Sony. 109 Een tweede type verschuiving is die binnen de waarde keten. Steeds vaker zien ondernemingen zich ermee geconfronteerd dat in de perceptie van de afnemer de waarde niet meer in de traditionele core wordt gecreëerd, fabricage bijvoorbeeld, maar in het ontwerp, keuze van materialen, in de marketing, in de (experience rich) verkoop of after sales service, terwijl

die traditionele core activiteiten wel kapitaalsintensief blijven (zeetransport,

fabricageactiviteiten). Hierdoor is er niet langer sprake van een evenredigheid tussen de waardecreatie of economische winst in de afzonderlijke onderdelen van de waardeketen en de

107

Een groot aantal illustraties van verschuivende schaarstes en dus veranderingen in winstniveaus zijn behandeld door Slywotzky, Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition Slywotsky behandeld dit fenomeen echter vanuit het perspectief van de share holder value, en verklaart het fenomeen value migration vanuit veranderende consumenten preferenties. Die analyse gaat niet diep genoeg. 108 Pine & Gilmore, The Experience Economy: Work Is Theatre & Every Business a Stage 109 Ibid.


71


investeringen daarin respectievelijk de kostprijs. 110 Een voorbeeld hier van is de logistieke dienstverlening. De activiteit waarvoor de opdrachtgever bereid is te betalen is niet zozeer het fysieke transport, maar vooral de afhandeling van inklaringen, verzekeringen en andere papieren rompslomp. De grote forwarders concentreren zich dan vooral ook op die onderdelen, waarbij het eigenlijke transport aan derden wordt uitbesteed. In de bouw zien we een vergelijkbare verschuiving van het eigenlijke bouwen naar ontwikkeling, ontwerp enerzijds en exploitatie anderzijds. Deze waardeverschuiving binnen de waardeketen heeft twee oorzaken. De eerste is dat de oude kernactiviteiten niet meer schaars zijn. De tweede is dat er in de economie in het algemeen een verschuiving gaande is van exploitatie van fysiek kapitaal naar informationeel kapitaal. In de traditionele waardketen van McKinsey/Porter is de kennisintensiteit cq. kennisexploitatie niet evenredig verdeeld over de verschillende activiteiten. Bovendien maakt internet en digitale technologie het steeds meer mogelijk om kennis te exploiteren zonder dat deze belichaamd is in discrete fysieke goederen.111 Exploitatie van fysiek kapitaal is steeds onderworpen aan de wet van de afnemende meeropbrengst. Exploitatie van informationeel kapitaal heeft, zeker wanneer deze geëxploiteerd kan worden zonder dat deze belichaamd is in discrete fysieke goederen, het voordeel van toenemende meeropbrengsten (positive network returns).112 Dat is één van de voorbeelden dat kennis en fysieke goederen, en dus de daarmee corresponderende aspect structuren (§ 2.4) in de organisatie ontvlochten raken. De consequentie van deze verschuiving kan voor een onderneming zijn om de oorspronkelijke kernactiviteiten af te stoten en zich te concentreren op die activiteiten in de waardeketen met de meeste economische winst. Of omgekeerd, juist achterwaarts en voorwaarts te integreren. Een derde verschuiving is die van informatieasymmetrie naar schaarstes als vertrouwen, attention en customer interface.113 Het effect van internet en de verbeterde fysieke en informationele communicatiemogelijkheden in het algemeen is dat de informatieasymmetrie in de economie afneemt. De consument is niet of minder afhankelijk van locale leverancie rs om de goederen te vinden die hij zoekt. De fabrikant kan internet gebruiken, zoals de automobielindustrie dat doet, om de macht van importeursgroothandelaren te omzeilen door de consument de gelegenheid te bieden rechtstreeks met de fabrikant in contact te treden, ook over de landsgrenzen heen. Het overaanbod van informatie en de enorme capaciteit en lage prijs van communicatiekanalen creëert nieuwe schaarstes: vertrouwen, hoe weet de consument dat aanbod van hem onbekende partijen is te vertrouwen, tijd, de consument heeft geen tijd om alle informatie te beoordelen en te gebruiken en

110

Collis & Montgomery, Corporate Strategy: Resources and Scope of the Firm p. 117-118. Strikwerda, What's new about the new economy, and what isn't? 112 Arthur, Positive feedbacks in the economy. 113 Lewis & Bridger, The Soul of the New Consumer 111


72


73

aandacht, de kunst wordt to have the eyeballs of the consumer.114 Ook uitgedrukt als dat de concurrentie niet meer gaat om de euro van de consument maar om zijn tijdsbesteding. De verschuiving van informatieasymmetrie naar vertrouwen heeft consequenties voor de structuur van de onderneming. Voor handelsondernemingen betekent deze verschuiving dat de matching functie minder onderscheidend wordt en dat hun reputatie, waarde van het brand èn hun logistieke infrastructuur van veel meer doorslaggevende betekenis zullen zijn voor succes dan andere fysieke operaties (bijvoorbeeld zien we dit in retail-ketens). Een onderneming met een sterke reputatie in de markt kan die positie gebruiken om zich te ontwikkelen tot orchestrator over een aantal uitvoerende ondernemingen die die positie en macht niet hebben. De drie typen verschuivingen in schaarste zijn samengevat in figuur 2.8.

Verschuiving van commodities naar transformaties Transformaties

Afte r sa les ser vice

ver koo p

Ma rke ting

Commodities

Ink oop

Goederen

Fys sie ke dis trib utie

Diensten

Pro duc ton twe rp/ De sign Fab rica ge

Experiences

Verschuivingen in de waarde keten

Verschuiving van informatie asymmetrie naar trust/reputation

Fig. 2.8 De drie verschillende dimensies waarin ondernemingen geconfronteerd worden met wijzigende schaarste verhoudingen.

Verschuivingen in de schaarste impliceert ook een verschuiving waarop de onderneming zich moet concentreren om concurrentieel te zijn in de markt. In de jaren vijftig van de twintigste eeuw was productiecapaciteit schaars en was de opzet van de organisatie er op gericht die capaciteit zo goed mogelijk te bezetten om het rendement op geïnvesteerd vermogen te maximaliseren, daartoe diende het opvoeren van de arbeidsproductiviteit, maar ook de opzet van de distributie en het prijsbeleid. Toen in de jaren tachtig de schaarste aan

114

Ibid.



74

productiecapaciteit begon af te nemen verschoof de nadruk in concurrentiefactoren naar productinnovatie en productdifferentiatie. Daarmee verschoof in de productie de nadruk van standaard massafabricage naar flexibiliteit. De afnemende marges in die periode in de industrie stelden hogere eisen aan de interne coördinatie en productieprocessen wat werd beantwoord door het uitbouwen van het overwegend statistische kwaliteitsmanagement uit de jaren vijftig naar Total Quality Control. Toen niet meer op prijs, functionele en technische kwaliteit kon worden geconcurreerd verschoof deze concurrentie zich naar factoren als logistieke performance en andere factoren die meer met dienstverlening rondom een fysiek product hebben te maken. Dat laatste bracht met zich mee, ook om de eisen van afnemers beter te kennen en in de interne organisatie te communiceren, de opkomst van account management en customer focus programs. De afnemers van de onderneming worden vervolgens gedefinieerd als een installed base die geëxploiteerd moet worden. 115 Bij de uitwerking daarvan wringt nu juist de schoen De onderneming moet zich niet alleen steeds afvragen welke schaarste nu eigenlijk centraal staat in zijn strategie, in zijn economisch model, maar vooral ook welke consequenties de verschuiving in schaarste, respectievelijk de exploitatie van schaarste moet hebben voor de structuur (het management control model) van de interne organisatie. De verschuiving in aandacht in de bedrijfsvoering, zoals hiervoor beschreven gaat in maar weinig ondernemingen vooraf door een herdefiniëring van het control model. De verschuivende aandacht wordt toegevoegd aan de bestaande control structuut van target setting en formele management control. Het punt is nu juist dat de schaarste die centraal staat in het economisch exploitatie model van de onderneming als de primaire accountalbe entity in het control model, dus in de structuur van de organisatie georganiseerd dient te zijn. Dan wordt de schaarste ook de eerste accountable enitity in termen van target setting, resource allocatie en performance control. 116 Ook hier zien we weer het verband tussen strategie en structuur van de onderneming: die schaarste die centraal staat in de strategie van de onderneming, moet ook centraal staan in de structuur van de onderneming. Bij het opzetten van een nieuwe onderneming vormt dit als regel geen probleem omdat de ondernemer intuïtief wel de juiste beslissing neemt vanuit zijn visie hoe geld te verdienen. Problemen ontstaan als regel daar waar veranderende schaarste verhoudingen

bestaande

structuren,

die

gebaseerd

zijn

op

oudere,

vervagende

schaarsteverhoudingen, onderuit halen. Omdat bestaande structuren vaak overwoekerd zijn door tal van persoonlijke belangen, routines en gewoontes, is er steeds de neiging de druk van nieuwe schaarstes in de economie te vertalen in toevoegingen aan oude structuren, 115

Vandermerwe, Customer Capitalism: The new business model of increasing returns in new market spaces Merk op dat dit lijkt op de theory of constraints (Goldrattt, The Goal: A Process of Ongoing Improvement , waarbij het management zich moet concentreren op de meest nauwe bottleneck in het productieproces. 116



overlegstructuren, coördinatoren, informatiesystemen en de oude structuren niet aan te tasten. Er wordt dan wel over nieuwe strategieën gesproken, ook over maatregelen hoe die strategie te implementeren, maar de kernmaatregel, de nieuw te exploiteren schaarste vertalen in de structuur van de interne organisatie wordt niet genomen. Dat verklaart ook waarom zo vaak wordt geklaagd dat de implementatie van een nieuwe strategie zo slecht verloopt. Zo was er eens de directeur van een financiële instelling die de vraag stelde waarom er niets van zijn marktsegment-strategie terecht kwam. De wedervraag was “hoe heeft u die marktsegmenten georganiseerd?” Waarop de directeur met enige irritatie antwoordde: “Hoezo? Dat regelt de afdeling marketing.” “Dus niet als acountable afdelingen in het control model?” De directeur keek de adviseur met enige verbazing aan en antwoordde: “Nee, maar nu u het zegt…” Het kwartje was gevallen. 2. Hoe een schaarste te exploiteren? Gegeven welke schaarste de onderneming exploiteert is er de vraag hoe die schaarste te exploiteren. Hoe een schaarste te exploiteren vloeit niet alleen voort uit de aard van de schaarste zelf, maar ook uit andere interne en externe factoren die nodig zijn die schaarste te exploiteren, bijvoorbeeld de aard van de noodzakelijke distributie en eventueel noodzakelijke complementaire goederen of diensten. Daarnaast kan een rol spelen dat een onderneming voor concurrenten of zelfs ook afnemers wil verhullen wat nu precies zijn core competence als te exploiteren schaarste is en daartoe additionele activiteiten voert. In een complexe markt, waarbij de onderneming afhankelijk is van toeleveranciers en distributeurs is het geen automatisme dat de winst die met een specifieke schaarste, een nieuwe technologie bijvoorbeeld, bij de eindafnemer wordt gegenereerd, ook bij de eigenaar van die schaarste terechtkomt. Het kan zijn dat de distributie zo’n macht heeft in de markt dat die een onevenredig deel van die winst zich kan toe-eigenen. In dat geval zal de eigenaar van die schaarste geneigd zijn tot voorwaartse integratie, hetzij door overnames, hetzij door het opzetten van een eigen distributie. Een voorbeeld hier van is de filmindustrie, in de USA is een aanzienlijk deel van de bioscopen eigendom van filmproducten. Het kan ook zijn dat voor de exploitatie van een schaarste, een technische uitvinding bijvoorbeeld, een op zich ook weer schaarse grondstof nodig is, waardoor de winst van die technische uitvinding via een hogere prijs goeddeels bij de eigenaar van die grondstof terecht komt (veronderstelt dat die hogere prijs niet of niet geheel in de markt is door te berekenen). Een voorbeeld hiervan was in het verleden de productie van gloeilampen waarvoor wolfram nodig is dat in slechts enkele mijnen wordt gewonnen. In dit geval zal de eigenaar van de technische vinding geneigd zijn achterwaarts te integreren. Met betrekking tot de vraag welke activiteiten de onderneming moet uitvoeren, als input voor de vraag hoe dat te structureren, is het dus van belang onderscheid te maken tussen


75


76

core competencies en vital competencies.117 De benadering waarin de onderneming uitsluitend zich zou moeten concentreren op core competencies en al het overige zou moeten outsourcen gaat voorbij aan machtsverhoudingen in de economie, die bepalen uiteindelijk waar de winst terechtkomt. Naast de dimensie van core competencies versus vital competencies is er, als gevolg van de moderne technologische ontwikkelingen, nog een andere keuze te maken hoe een schaarste te exploiteren, in het bijzonder technologische kennis. Een onderneming die over specifieke technologische kennis beschikt, standaarden voor de digitale netwerken, hoe bepaalde

elektronische

functies

te

realiseren

als

bijvoorbeeld

compressie

of

gegevensversleuteling, heeft tenminste drie mogelijkheden hoe die kennis te exploiteren. De onderneming kan (1) die kennis exploiteren door zelf het eindproduct of subsysteem te maken op basis waarvan dat eindproduct of subsysteem functioneert; (2) die kennis vastleggen op een chip en enkel die chip verkopen aan producenten van eindproducten of subsystemen; (3) die kennis exploiteren door middel van licenties, patenten e.d., dat wil zeggen zonder zelf fysieke activiteiten uit te voeren. Voor welke van deze vormen een onderneming kiest is afhankelijk van een aantal factoren: is de kennis te beschermen, hoe lang duurt het voordat die kennis omzeilt wordt, kan de onderneming de fysieke activiteiten zelf ook profijtelijk opzetten, moet kennis tegen een lage prijs of om niet aan zoveel mogelijk partijen ter beschikking worden gesteld om een de facto standaard in de markt te zetten etc.

Dimensies van een business design 1.

Fundamentele aannames over consumentengedrag/afnemers

2.

Strategische aspecten 2.1. Selectie van afnemers 2.2. Buitmaken van de waarde (hoe zet ik de waarde gecreëerd voor de afnemer om in winst voor mijn bedrijf) 2.3. Differentiatie en strategische beheersing van de markt 2.4. Programma van producten en/of diensten

3.

Operationele aspecten 3.1. Inkoopbeleid 3.2. Fabricagebeleid 3.3. Kapitaalintensiteit 3.4. R&D en productontwikkelingbeleid 3.5. Distributiebeleid

4.

Organisatorische aspecten 4.1. Structuur (bestuurlijk en operationeel) 4.2. Processen (bestuurlijke- en operationele) 4.3. Waarden en normen 4.4. Personeelsbeleid 4.5. Stijl van leidinggeven 4.6. Management control-systeem

Hoe een schaarste te exploiteren in een gegeven

(dynamische!)

context

van

technologie, concurrentiële verhoudingen en marktstructuren is niet altijd eenvoudig te bepalen en vergt ondernemersvisie en durf om uit alle mogelijkheden een meest gunstige keuze te maken. Het bepalen van hoe een schaarste te exploiteren, inclusief het zich toe-eigenen van de rechtmatige winst wordt wel genoemd het formuleren van een business design.118 Waar een

117

Het begrip core competence is ontleend aan (Hamel & Prahalad, Competing for the Future ). Hun boek is een voorbeeld van de resource based view van de onderneming en van strategy as economizing. Daarmee scheert hun werk wel langs het fenomeen van verschuivende schaarstes (p. 82), maar raakt de kern van de dynamiek van ondernemen toch net niet. 118 Bewerkt naar: Slywotzky & Morrison, The profit zone: How strategic business design will lead you to tomorrow's profits . p. 317.



business model definieert aan welke schaarste een onderneming geldt verdient, beschrijft een business design hoe een gesele cteerde schaarste door een onderneming wordt geëxploiteerd. De elementen van een business design zijn opgesomd in het tekstkader ‘dimensies van een business design. Hiermee is ook een context beschreven waarbinnen het vraagstuk wat de structuur van de interne organisatie zou moeten moet worden benaderd en opgelost. Structuur staat nimmer op zich zelf en kan slechts voor de operatie zelf en in tactische afwegingen uitgangspunt zijn, overigens is structuur een gevolg van te exploiteren schaarste, hoe die schaarste te exploiteren (= strategie), de marktomstandigheden en de karakteristieken van de voortbrenging. De volgorde die Slywotsky & Morrison in hun opsomming van de dimensies van een business design hebben gekozen is niet geheel neutraal ten opzicht van wat praktijk is in de economie. Op voorhand gaan zij er vanuit dat de consument de schaarse factor is in de economie. In veel markten is dat ook zo, maar steeds moet de ondernemer er op beducht zijn dat—tijdelijk—ook andere economische factoren schaars kunnen zijn. Een tweede kanttekening bij de volgorde van Slywotsky & Morrison is die van de operationele aspecten; dat is nog de klassieke waardeketen van Porter. Hier wordt er voor gekozen, zoals indertijd ook Sloan deed toen hij de divisie -stuctuur uitwerkte voor General Motors, het marktsegment als uitgangspunt te nemen (voor die gevallen dat de consument de schaarse factor is), vervolgens naar de distributie te kijken etc. Met die aantekening kan de idee van business design van Slywotsky & Morrison als winst ten opzicht van traditionele benaderingen worden gezien. Binnen de context van de idee van business design is er met betrekking tot de vraag hoe een schaarste te exploiteren nog een dimensie waarop de onderneming keuzes heeft te maken, keuzes die consequenties hebben voor de structuur van de onderneming. Binnen de variabelen van het business design is er nog een aantal keuze mogelijkheden, die meer afhangen van de aard van de schaarste (fysiek goed, informationeel goed), de alternatieve aanwendbaarheid ervan, hoe de schaarste te exploiteren. Slywotsky & Morrison noemen dit het profit model. Waar het business design beschrijft hoe een onderneming een gegeven schaarste in de markt exploiteert, beschrijft een profit model wat voor die exploitatie de kritische activa zijn (naast de schaarste zelf) en met welk proces die omgezet worden in producten en diensten. In het bijzonder is hierbij van belang de combinaties van verschillende schaarstes, al of niet in combinatie met een multiplier effect, dat wil zeggen of één enkele schaarste (critical asset) met minimale reproductiekosten op zo groot mogelijke schaal geëxploiteerd kan worden.


77


Er kan een aantal profit models worden onderscheiden die specifieke consequenties hebben voor de structuur van de organisatie van de onderneming. 119

a. Het monopolistic or oligopolistic profit model (exploitatie van een schaarse grondstof). Als het gaat om een mondiaal schaars goed, met mondiale toepassing dan is de consequentie monidale winning en grootschalig geografische distributie (olie, diamanten). Gaat het om een mondiaal schaars goed, maar waarvan de productie en distributie redelijk eenvoudig is, dan wordt gekozen voor centrale ontwikkeling van het kernproduct, locale verwerking en distributie (Coca Cola). Gaat het om locale monopolies dan zijn kleinschalige structuren de consequentie (bouw, met uitzondering van hotelbouw en gespecialiseerd utiliteitsbouw). b. Het experience curve profit model. Hiermee is gelijk te stellen het marktleidermodel (in de zin van relatief marktaandeel). In dit model maakt de onderneming een gemiddeld hogere winst dan zijn concurrenten door een snellere realisatie van de cumulatieve output, met als gevolg lagere kostprijzen (gemiddeld dale n de kostprijzen van producten als ele ctronica, cement, ca. 70% bij verdubbelde cumulatieve output) deze lagere kostprijzen kunnen als winst genomen worden, ze kunnen worden doorgegeven aan de markt om een zo groot marktaandeel te realiseren dat de concurrent op afstand wordt gehouden, of via forward pricing kan op het moment dat de concurrent op de markt komt met de prijs zodanig gestunt worden dat de concurrent direct verliesgevend is. De consequentie van dit profit model voor de structuur van de organisatie is een grootschalig, functioneel georganiseerde productie en een idem functioneel georganiseerde distributie/verkoop. c. Het technologische Schumpter winstmodel. Dit model berust op het creëren van tijdelijke schaarste door technologische productinnovatie s. De innoverende onderneming creëert een schaarste (door het creëren van een nieuwe deelmarkt) die opgeheven wordt zodra zijn vinding uitlekt, door anderen wordt overgenomen en en masse op de markt wordt gebracht. d. Het customization profit model. Door combinatie van kennis over specifieke preferenties van afnemers en eigen technologisch kunnen worden op hetzij individuele afnemers, hetzij specifieke groepen afnemers toegesneden producten ontworpen en geproduceerd, waardoor rond die afnemers schaarstes worden gecreëerd en een hogere prijs kan worden gevraagd. Dit is als het ware een variant op het technologische Schumpeter model doordat hier specifieke marktkennis wordt 119

Slywotsky & Morrison (Ibid. p. 47.) onderscheiden 22 verschillende profit models, maar daarin verwarren ze positiekeuzes en multiplier effecten.


78


gecombineerd met technologische kennis. De consequentie voor de structuur van de organisatie is dat de afnemers of logische groepen afnemers als accountable entities (profit centers) in de structuur van de organisatie worden georganiseerd. e. Het profit multiplier model. Hierin wordt een kritische asset , een component, basis stof, film, software, met enige differentiatie ter wille van premium pricing, op zoveel mogelijk verschillende manieren geëxploiteerd. Zie verderop het voorbeeld van Walt Disney. Dit model leent zich bij uitstek voor informationele producten omdat die verkocht worden zonder dat de onderneming iets kwijt raakt, zodat er sprake is van enkel distributiekosten, niet van reproductiekosten. De consequentie voor de structuur van de organisatie is een centraal-functionele organisatie. Centraal omdat de kritische asset die geëxploiteerd moet worden nauwgezet bewaakt moet worden, functioneel heeft hier betrekking op de verschillende platforms waarlangs de kritische asset geëxploiteerd wordt (die overigens ook als profit center worden georganiseerd). f.

Het brand of reputatie profit model. In de overvloed van aanbod van goederen, diensten en informatie, in het bijzonder waar het gaat om experience goods of life style goods is de consument, althans een bepaalde categorie, bereid een premium te betalen voor goederen en diensten die onder een brand met reputatie respectievelijk erkende life style worden verkocht. Deels omdat het zoekkosten en onzekerheid bespaart, deels omdat het invulling geeft aan zijn beoogde life style . De consequentie van dit profit model voor de structuur van de organisatie die activiteit die de reputatie of het brand bepaald (redactie van kranten, design) steeds centraal worden gehouden en dat vanuit de macht van het brand in de markt de uitvoerende activiteiten (Benneton) uitbesteed kunnen worden aan derden. Dit model maakt het bij uitstek mogelijk om een immateriële asset te exploiteren met een optimale balans door de exploitatie van materiële assets aan derden over te laten.

Bij het merendeel van de profit models valt op dat daarin sprake is van de afnemer als uitgangspunt en focus. Dit heeft als consequenties dat die afnemer als accountable eenheid, en wel als profit center, in het control model van de interne organisatie van de onderneming georganiseerd moet worden. Galbraith spreekt in dit verband over customer profit centers.120 Voor non-profit service instellingen (zorg instellingen) is dit ook een relevant model zij dat het dan niet gaat om de winst die op een afnemer wordt gemaakt, maar om optimalisatie van de dienstverlening aan een consument. Als accountable eenheid wil zeggen niet enkel als

120

Galbraith, The Role of Formal Structures and Processes. 151. Elders (Galbraith, Designing Organizations p. 91. spreekt Galbraith over Organizing around the customer. Hierop is de waarschuwing van Peter F. Drucker van toepassing dat ondernemingen die klantgericht zijn het afleggen tegen ondernemingen die marktgericht zijn.


79


80

doelgroep in het marketingbeleid, maar als eenheid met winst en verlies.121 Welke die afnemers precies zijn en hoe deze gegroepeerd worden, naar gedrag, geografie etc. wordt vastgelegd in de strategie van de onderneming. Een marktsegment georganiseerd als accountable eenheid in de structuur, het control model van de onderneming impliceert dat daarvoor dan ook één persoon (marktsegment manager, business manager) verantwoordelijk voor gesteld moet worden, met dito opdracht en middelen. De functie van deze persoon kan het beste worden vergeleken met de Verleger in het Verlag-model: iemand die zonder dat deze zelf uitvoert wel, via overeenkomsten (service level agreements), een keten van voortbrengingsprocessen coördineert (fig. 2.9).

Verleger

(a)

Grondstofwinning

Opslag

Bewerking

Transport

=

(b)

Verleger = marktmanager = business manager

Grondstofwinning

Opslag

Bewerking

Transport

Business manager (c) Business manager

Inkoop

Productie

Mid-office

Distributieinfrastructuur

Fig. 2.9. De positie en functie van de manager van een business manager begrepen als variant op de klassieke ondernemingsrol van Verleger. Figuur (a) stelt voor de middeleeuwse standaardvorm voor de organisatie van de onderneming, de ondernemer als ketenregisseur van door andere, zelfstandige partijen op basis van overeenkomst uit te voeren activiteiten. Figuur (b) is een alternatieve grafische weergave van (a). Figuur (c) is figuur (b) toegepast binnen de organisatie van een multi-business onderneming. Figuur (c) is geen matrix-organisatie, maar een organisatie met een eenduidige hiërarchie, wel met dit verschil ten opzicht van de traditionele divisie-organisatie dat er naast verticale accountability ook sprake is van horizontale accountability (tussen de business manager en de managers van de sourcing afdelingen). 121

Er wordt hier voor de term accountable eenheid gekozen als vertaling van het begrip financial responsibility center (Merchant, Modern Management Control Systems, Prentice Hall, 1998 : 301). Als eerste element van het financial responsibility center definieert Merchant het accountable zijn van de manager voor een specifiek deel van het totale financiële resultaat van de onderneming.



Hierdoor lijkt het of een matrix-organisatie onstaat, waarbij bepaalde personen twee bazen hebben, een operationele - of opdrachtbaas en een functionele baas. In deze betekenis is de matrix-organisatie bewezen onwerkbaar: voor de meeste mensen geldt dat ze gelukkiger zijn met één middelmatige baas dan met twee goede bazen. Diegenen die er wel in slagen overeind te blijven in een organisatie met dubbele, kruisende verantwoordelijkheden en zeggenschap zijn als regel de politieke dieren; matrix-organisaties zijn als regel verpolitiekte organisaties in de negatieve zin van het woord. Na verloop van tijd selecteert de organisatie die leidinggevenden die zich het beste kunnen redden in zo’n verpolitiekte organisatie, leidinggevenden die dan vervolgens uit oogpunt van handhaving van hun persoonlijke machtspositie belang hebben bij het in standhouden van een traditionele matrix-organisatie. Een positieve reden dat zo vaak naar de figuur van de matrix-organisatie wordt gegrepen is in discussies zo vaak naar voren wordt gebracht is niet omdat de matrixorganisatie in de conventionele zin 122 een oplossing zijn, maar omdat betrokkenen zich, in het bijzonder in multinationale, multi-business ondernemingen, zich steeds terdege realiseren dat steeds meerdere dimensies in beschouwing moeten worden genomen in het leiding geven aan zulke organisaties. Of en zo ja welke activiteiten een marktmanager wel onder eigen beheer zou moeten hebben, wordt verderop besproken. In essentie is de manager van een verticaal geïntegreerde divisie respectievelijk business unit marktmanager, alleen heeft hij alle benodigde resources hiërarchisch onder zich. Economisch gesproken is dat eerder, zo zal verderop blijken, een uitzonderingssituatie dan een referentiepunt. De markt manager is geconcentreerd op de hem toegewezen markt en de realisatie van de daarop gerichte processen voor marketing, verkoop, levering, dienstverlening etc. Daarmee lijkt dit sterk op het door Hammer en Champy bepleite horizontale processen in de organisatie, ook als dominante structuur.123 Het essentiële is nu juist, ook voor process reengineering en business reengineering, dat onderscheid gemaakt moet worden voor de ondernemingsfunctie die primair het werk van anderen coördineert en het uitvoeren van deelactiviteiten. Een horizontaal, op de markt of afnemer gericht proces kan enkel in de uitvoering van een specifieke order zich zelf managen, iemand zal over het geheel de risiciodragende ondernemingsbeslissingen (lange termijn investeringen, keuze van afnemers) moeten nemen, dat gebeurt niet in het uitvoeringsproces.

122

Zoals oorspronkelijk gedefinieerd door Galbraith, Designing Complex Organizations De oorsprong van de matrix-organisatie ligt in het leger, in de combinatie van het operationeel en het territoriaal commando, maar daarbij is beslist geen sprake van kruisende verantwoordelijkheden, maar juist van zorgvuldig gedefinieerde complementaire taken. Galbraith zelf is in zijn latere publicaties afgestapt van de matrix met kruisende lijnen. 123 Hammer & Champy, Reengineering the Corporation


81


82

Hieruit vloeit ook voort dat marktgericht ondernemen, een marktgerichte organisatie niet een kwestie is van cultuur, normen en waarden in de organisatie, maar een kwestie van harde structuur. Of een onderneming marktgericht georganiseerd is moet beoordeeld worden aan de hand van de structuur van de organisatie die de onderneming hanteert. Het voorgaande zal in het huidige tijdsgewricht voor veel ondernemingen gelden, steeds zal er een aantal ondernemingen zijn die een ander type schaarste voeren dan (groepen) afnemers. Voor de Amerikaanse onderneming Intel geldt dat daar hun technologisch product, de microprocessor, centraal blijft staan in de organisatie. Voor Walt-Disney is hun key resource de film, of nog preciezer, het in die film belichaamde concept dan vervolgens langs meerdere platforms wordt geëxploiteerd bij de consument. Nieuwe vormen van specialisatie tussen ondernemingen Het voorgaande maakt ook inzichtelijk dat de ontvlechting van de verschillende aspectstructuren en het groeiende aantal mogelijkheden om verschillende schaarstes te exploiteren er toe leidt dat ondernemingen zich specialiseren over andere lijnen dan technologie en product. Deze specialisaties zijn weergegeven in figuur 2.10).

Orchestrator/ Keten-regisseur

Productontwikkelaar Designer

Marketing/branding bureau Afnemers

Integrator

Resourceonderneming

Machtige, dominerende Resourceonderneming Bijv. Intel, filmproducenten

Resourceonderneming

Resourceonderneming

Bijv. Dell

Afnemers

Customer Interface Firm

Afnemers

Bijv. Albert Heijn

Afnemers

Service Firms, bijv. Accenture Afnemers

Standaards (Windows, GSM)

Platform Architect

Telecommunicatie, ICT (data processing), betalingsverkeer, logistiek

Infrastructuur firm

Fig. 2. 10. Hoe de specialisatie in activiteiten zich ontwikkelt binnen het concern en (via outsourcing, de-verticalisering, break ups) in de open markt.

De daarin weergegeven ontvlechting doet zich zowel voor binnen de context van de interne organisatie van een onderneming, respectievelijk binnen de context van een concern, alsook



in verschillende gradaties op de open markt. Het zal voor zich spreken dat verschillende specialisaties leiden tot overeenkomstig verschillende vormen voor de interne organisaties.

3. Hoe de distributie te organiseren? In het verleden werden geproduceerde goederen de pijpleidingen van de distributie ingeduwd in de wetenschap dat deze goederen aan het eind daarvan wel afgenomen zouden worden. Daarbij werd verondersteld dat de stromen van goederen, eigendomsrechten, geld en informatie één-op-één liepen en dat de kosten en winst van de distributie (groothandel, importeurs, detailhandel) betaald werd uit de waarde die zowel aanbieder als vrager bereid waren te betalen om hun informatieasymmetrie door de distributie te laten oplossen. Daarnaast verdiende de distributie als regel aan financiering en risicodragende voorraadhouding. Overigens werd verondersteld dat de distributie geen waarde creëerde. Daar waar massafabricage afhankelijk was van grootschalige distributie maar afwezig was, besloten fabrikanten om voorwaarts te integreren in de distributie van hun producten. 124 Vandaag de dag, en dat zal ook de komende periode gelden, geldt voor distributie dat er vele vormen van bestaan, waarvan sommige niet waardecreërend zijn en andere juist wel, onder meer in de vorm van experience rich distribution125 kanalen. Verder geldt dat voor een aantal producten, in het bijzonder immateriële producten zoals financiële dienstverlening en search goods de hiervoor genoemde logistieke stromen, het product, de eigendomstitel, de geldstroom en de informatie over het product ontkoppeld raken, langs verschillende (typen) distributiekanalen bij de consument, respectievelijk de producent komen. Verder is er sprake van een groter aantal typen distributievormen, naast winkel en kantoor is er sprake van call centers, e-commerce, tussenpersonen en exposure van producten aan consumenten via beurzen tentoonstellingen, verkoop-TV-kanalen e.d. Deze ontwikkelingen brengt een aantal nieuwe organisatievraagstukken mee met betrekking tot de distributiefunctie. Een eerste vraagstuk is of een onderneming zelf de distributie van zijn producten en diensten ter hand moet nemen of niet. Er is een periode geweest dat Nike de verkoop van zijn producten aan anderen overliet, al of niet in franchise zoals Benetton dat doet. Daarmee wordt de afweging gemaakt dat de winst die verkopers maken op producten marginaal is ten opzichte van de winst van de fabrikant, dan wel dat door toepassing van de franchise formule een acceptabel deel van de winst die gemaakt wordt in de

124 125

Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise Pine & Gilmore, The Experience Economy: Work Is Theatre & Every Business a Stage


83


distributie toch door de fabr ikant naar zich toe gehaald kan worden. In toenemende mate ziet de fabrikant zich geplaatst voor het appropriation-probleem: hoe een redelijk deel van de winst die door de gehele keten van het product naar zich toe te halen. Doordat onafhankelijke distributeurs, Carrefour, Dixon, Ahold, steeds groter en machtiger worden blijft er steeds minder van de totale winst over voor de fabrikant. De financiële wereld ziet zich voor een zelfde probleem gesteld waar het gaat om tussenpersonen. Daarnaast, maar die ontwikkeling is nog van geringe materiële betekenis, is het zo dat er sprake is van distributievormen waar consumenten niet alleen komen voor het kopen van producten, maar ook bereid zijn extra te vertalen omdat ze de winkelformule als entertainment, een experience beleven. Waar dit samenvalt met de emotionele beleving van een merk is het zaak dat de fabrikant zelf de winkel in eigendom heeft en exploiteert, zoals Nike met Niketown heeft gedaan en idem Sony. Hetzelfde geldt dat waar de consument de dienstverlening rondom een product belangrijker vindt dan het product zelf, de fabrikant de afweging moet maken die dienstverlening al of niet zelf te exploiteren uit oogpunt van winst-toeëigening. Dat zal mede afhangen van beschikbare en benodigde competenties. In het voorbeeld van de GSM-telefoon geldt dat dit product primair een noodzakelijk hulpmiddel is voor de aanbieder van telefoondiensten, KPN, Vodafoon, bijvoorbeeld, omdat de verdiensten in het abonnement zitten en niet in de levering van hardware. Stel nu, daarmee komen we op de interne organisatie van de onderneming, dat de onderneming tot het besluit is gekomen zelf de distributie ter hand te nemen of de bestaande distributie al of niet gewijzigd te continueren. De vraag is dan hoe dat te organiseren. De vraag die dan gesteld moet worden is of, zie de eerste vraag met betrekking tot de interne organisatie, of elk gedefinieerd marktsegment als profit center en als element in de strategie van de onderneming, over een eigen distributie (verkoop, fysieke distributie, marketing) moet beschikken of niet. Het standaard uitgangspunt van de verticaal geïntegreerde onderneming is als gevolg van de hiervoor genoemde ontwikkelingen omgekeerd: het is niet langer een eigen distributieapparaat van het marktsegment tenzij…, maar nu is het uitgangspunt dat elk marktsegment van de gemeenschappelijke distributie infrastructuur van de onderneming gebruik maakt tenzij… De reden van deze omkering ligt in de verbeterde logistiek en in de mogelijkheden van de informatietechnologie. Daarnaast speelt dat marktsegmenten naar consumenten preferenties niet noodzakelijkerwijze samenvallen met specifieke consumenten, veel consumenten gaan ecle ctisch om met life styles, en vooral, er is in veel gevallen niet langer sprake van een één-op-één relatie tussen product, distributievorm en marktsegment. In de uitwerking van de distributiefunctie als onderdeel van de interne organisatie van de onderneming moet een aantal niveaus in de distributiefunctie worden onderscheiden, elk met specifieke consequenties voor de interne organisatie. Deze niveaus zijn:


84


a. Het strategische niveau van de distributie . Op dit niveau wordt door de leiding van de onderneming besloten welke marktsegmenten in de strategie worden gehanteerd, respectievelijk welke key accounts en de eventuele groepering van accounts naar regio of andere kenmerken. Op dit niveau is er geen sprake van een directie interactie met de afnemers, wel wordt zorgvuldig gebruikt gemaakt van kennis opgedaan in of contacten met afnemers of van marktonderzoek. De consequenties van dit niveau van distributie is de allocatie van marktsegmenten, respectievelijk accounts naar accountable eenheden. In die zin kan ook worden gesteld dat het strategische niveau van de distributie samenvalt met de indeling van accountable eenheden zoals uitgewerkt bij vraag 1. Om te benadrukken dat er ook in de strategie een strategisch niveau moet zijn, wordt hier dit niveau genoemd, maar ook omdat er toch ook weer per marktsegment en per account een bepaalde geheime strategie gevoerd zal worden om doelstellingen te realiseren, zonder dat dit met de betrokken afnemers zo wordt besproken. b. Het CEO-niveau in distributie. Op dit niveau is er sprake van directe contacten op CEO-niveau met de belangrijkste afnemers of accounts om wederzijdse intenties uit te spreken, deuren te openen voor lagere uitvoerende niveaus, problemen in de uitvoering op te lossen, maar ook om afspraken te maken met een alliantie karakter. Dit niveau heeft geen consequentie voor de structuur van de interne organisatie, anders dan dat het een voorwaarde scheppend niveau is voor wat hierna volgt. Dit niveau wordt soms ook wel aangeduid met high level selling. c. Het account-niveau in de distributie of markt(segment)-managent in het geval van consumenten producten. Dit is het niveau waarop de account manager direct contact heeft met afnemers en tot contracten komt over levering van goederen en of diensten, projecten, co-engineering en andere vormen van onderlinge samenwerking. In het geval van markt-management is dit het niveau waarop, door de markt-manager, op basis van zijn inschatting van de markt, al of niet door contacten met derden, en op grond van de capaciteiten van de onderneming tot een plan komt welke producten en diensten, tegen welke prijzen, met welke positionering via welke distributie -mix te gaan voeren voor het hem toegewezen marktsegment om strategische- en financiële doelen te realiseren. De consequentie voor de interne organisatie is dan dat accountmanagement, respectievelijk marktmanagement als accountable eenheid in de structuur van de organisatie is georganiseerd, waarbij er afhankelijke van specifieke omstandigheden sprake kan zijn van een daarin georganiseerde ondersteuning van de accountmanager respectievelijk marktmanager.


85


86

d. Het interactie-niveau in de distributie . Dit kan, afhankelijk van de aard van de onderneming, geheel verschillende activiteiten omvatten. Het kan gaan om de uitvoering van projecten (professionele dienstverlening, co-engineering, bouw) of om feitelijk verkoop, advisering, uitlevering van goederen etc. Tot deze uitvoering wordt niet gerekend productontwikkeling, productie, en

in het geval van financiële

dienstverlening, mutaties, prolongaties e.d. Kenmerkend van dit uitvoeringsniveau is dat er sprake is van een informatierijke interactie en of samenwerking tussen de onderneming en de afnemer. In een aantal situaties zal er sprake zijn van waardecreërende activiteiten, zoals in het geval van co-engineering projecten. Dit laatste impliceert dat afhankelijk van de aard van het proces de afdeling die deze interactie uitvoert als profit center behandeld moet worden (te plaatsen binnen de accountable eenheid van de account respectievelijk het marktsegment) of als cost center. In het laatste geval zal er sprake zijn van een organisatorische eenheid genaamd distributieinfrastructuur, dat tegen afgesproken service level agreements door de marktsegment manager gedefinieerde diensten uitvoert. e. Het transactieniveau in de distributie. Dit is het niveau waarop rekeningen voor geleverde diensten naar afnemers worden verstuurd, rekeningen worden geïnd, vragen daarover worden beantwoord, de debiteuren administratie wordt gevoerd, kredietwaardigheid wordt beoordeeld e.d. In toenemende mate wordt dit niveau van de distributie als een shared service center georganiseerd voor alle business units, accounts, respectievelijk marktsegmenten. f.

Het logistieke niveau in de distributie. Dit is het niveau waarop fysieke goederen naar de afnemer worden getransporteerd volgens de op het interactieniveau geplaatste afroep orders. Met uitzondering van heel specifieke gevallen of niet-uitwisselbaarheid van transportmiddelen, wordt logistiek als regel als een shared service georganiseerd voor alle marktsegmenten, respectievelijk afnemers. In het geval van financiële dienstverlening, waar het gaat om het verzenden van documenten, hypotheekakten bijvoorbeeld, gebeurt dit vanuit het shared service center voor hypotheken en is er niet sprake van een afzonderlijk logistiek niveau. Dit geldt ook voor bijvoorbeeld de levering van digitale producten, software, e-books, via het internet.

g. Het informatietechnologieniveau van distributie. In toenemende mate is er sprake van koppeling van computersystemen van toeleveranciers en afnemers waardoor de hiervoor genoemde transactie -informatie electronisch wordt uitgewisseld. Internet maakt het ook mogelijk dat andere, minder gestructureerde gegevens tussen toeleverancier en afnemer digitaal worden uitgewisseld. In toenemende mate wordt dit niveau als onderdeel van de algehele infrastructuur voor de onderneming als shared service georganiseerd, niet per marktsegment oid.



Het voorgaande toont aan dat in de moderne economie de organisatie van de distributie meer variabelen kent dan het geval was in de economie van de Tweede Industriële revolutie. Toen kon een kantoor of een geografische eenheid als profit center in de interne organisatie behandeld worden omdat distributievorm en marktsegment impliciet aan elkaar gekoppeld waren. De ontvlechting van de verschillende elementen van de distributie zoals hiervoor beschreven biedt ondernemingen meer keuze mogelijkheden, ook omdat er vandaag de dag, daarover verderop meer, veel meer profit models mogelijk zijn waarmee schaarste geëxploiteerd kan worden.

4. Hoe productontwikkeling en productmanagement te organiseren? Uitgaande van het marktsegment als primaire accountable eenheid in het control model van de onderneming, gegeven hoe in verschillende situaties de distributiefunctie georganiseerd dient te worden, is de volgende vraag die gesteld dient te worden of elk marktsegment over zijn eigen productontwikkeling (niet te verwarren met algemeen onderzoek) respectievelijk productmanagement dient te beschikken. Immers in deze functie komt de marktkennis samen met de technologische capaciteiten van de onderneming (behalve daar waar sprake is van coengineering met de afnemer). Het dilemma dat hier geadresseerd moet worden is dat van focus op een marktsegment versus de benutting van economies of scope over de verschillende marktsegmenten heen.

Wanneer een verzekeringsproduct voor een marktsegment wordt

ontwikkeld, zou het merkwaardig zijn dat niet van de ervaring en inzichten gebruik wordt gemaakt van het verzekeringsproduct ontwikkeld voor het aanpalend marktsegment. Per geval zullen betrokkenen zich de vraag moeten stellen wat zwaarder moet wegen, focus op een marktsegment of benutting van economies of scope en de daaraan verbonden kosten en opbrengsten. In het algemeen kan gesteld worden dat in het geval van financiële - en professionele dienstverlening, ofwel niet-materiële producten, gekozen zal worden voor een generieke afdeling voor productontwikkeling die op basis van overeenkomsten werkt voor de verschillende accountmanagers en marktmanagers. In het geval van materiële producten hangt het af van de frequentie van productinnovatie, de omvang van de innovatieprojecten, of het om productdifferentiaties gaat of om werkelijke nieuwe producten. Daarnaast komt het voor dat productinnovatie of –differentiatie wordt uitbesteed aan daarvoor gespecialiseerde ondernemingen. Dat vereist wel de competentie het contract daarvoor sluitend te kunnen opstellen, de garantie dat het ontwerp niet door anderen ook op de markt wordt gebracht en dat de uitbestedende partij een zodanige machtspositie heeft op de markt, merk, in de distributie, marktaandeel, dat het voor anderen gunstiger is in opdracht van


87


de uitbesteder een product te ontwerpen dat een ontwerp voor eigen rekening en risico op de markt te brengen. Het uitgangspunt bij de behandeling van de eerste vraag, dat het marktsegment een profit center is, impliceert dat de afdeling voor productontwikkeling dat niet meer is. De vroeger voorkomende functie van productmanager is in essentie overgegaan de functie van marktmanager. Immers issues als product life cycle management is de verantwoordelijkheid van degene die een marktsegment moet managen. In de praktijk komt het, in het bijzonder bij financiële instellingen, voor dat vanuit de afdeling voor productinnovatie/ontwikkeling ook support wordt gegeven voor marketing aan marktsegment managers. Dit is een overblijfsel van de situatie waarin de producten als profit centers

waren gedefinieerd en de productmanager vanuit zijn entrepreneurial

verantwoordelijkheid ook een marketing beleid voor zijn afdeling moest voeren. Marketing is geen afgeleide van het te verkopen product. Voor veel producten, de Apple -computer bijvoorbeeld, is marketing onderdeel van de value proposition van de onderneming aan de consument. Marketing en wat daarmee samenhangt moet dan ook afzonderlijk van productinnovatie worden georganiseerd. 5. Hoe de productie te organiseren? De volgende vraag in het bepalen van de interne organisatie van de onderneming is of elk marktsegment als profit center over zijn eigen productiefunctie moet beschikken. Tegenwoordig wordt zelfs al in de dienstverlening over productie of zelfs fabriek gesproken, terwijl in het geval van zakelijke en professionele dienstverlening de waardecreatie en dus de productie steeds bij de afnemer plaatsvindt, zie wat hiervoor over de organisatie van de distributie is gezegd. Voor een forwarder als DHL of UPS geldt dat juist het gehele logistieke proces hun productie is. Bij een financiële instelling is er sprake van meerder ‘productie eenheden’: treasury (want daar wordt geld mee verdiend), idem asset management, maar ook het opmaken en beheer van verzekeringspolissen en hypotheken kan daar als productie worden gezien. Bij de bepaling van de organisatie van de productie gelden twee hoofdvragen: (1) zelf doen of uitbesteden; (2) te organiseren per marktsegment of product of als shared resource.


88


Zelf doen of uitbesteden? In tegenstelling wat vaak wordt beweerd, is uitbesteding niet in alle gevallen een juiste beslissing. Het is weliswaar zo dat door het beter functioneren van de markt, zie wat hiervoor gezegd is over de Verlag-organisatie, in het algemeen er sprake is van een proces van de-verticalisatie door outsourcing in het bedrijfsleven, in specifieke gevallen kan het zich tegen de outsourcende partij keren, zo leert de praktijk. Evenals in het geval van de Verlagorganisatie moet een aantal vragen gesteld en beantwoord worden om te besluiten wel of niet over te gaan tot outsourcing. Outsourcing heeft meer aspecten dan enkel het minimaliseren van kosten, er spelen ook strategische overwegingen een rol.

Bijzondere strategische betekenis of niet? Een eerste vraag is of een specifieke deelactiviteit binnen de totale voortbrengingsketen een bijzondere strategische of tactische betekenis heeft in het totaal van de concurrentieverhoudingen waarbinnen de onderneming opereert. Het moet dan gaan om een deelactiviteit op basis waarvan de onderneming in de markt een bovengemiddelde marge kan realiseren, die niet of slechts tegen grote inspanning en na langere tijd door concurrenten gekopieerd kan worden en niet door een technologisch alternatief kan worden verdrongen. De geschiedenis leert dat uiteindelijk elk Jericho in dit opzicht eens sneuvelt: er bestaan geen eeuwige onaantastbare posities. Voor fabricage processen geldt dat slechts heel specifieke bewerkingen, bijvoorbeeld de productie van groot formaat LCD-schermen voor computer monitoren en TV’s qua beheersing van pr ocessen en benodigde investeringen door slechts enkele spelers gerealiseerd kan worden. Uiteindelijk komt ook de tacit proceskennis van fabricage op straat te liggen. Een ander voorbeeld van een strategisch proces is de gehele logistiek voor winkelketens als Albert Heijn en Schuitema. Vandaag de dag zitten strategische processen veelal in andere dan productieactivite iten: standaarden, een preferred customer interface zoals in het geval van AOL en Amazon.com. 126 Het voeren van een brand met daarmee verbonden producten en diensten die capture the hearts and minds of core customers127 is een andere vorm van strategische positie, maar meer een die gebruikt kan worden om macht uit te oefenen over toeleveranciers. Dergelijke machtsposities zijn niet voor het leven, alleen al omdat het innemen van een machtspositie tegenkrachten oproept, soms van concurrenten, soms—internationaal—politieke zoals in het geval van Windows van Microsoft. Onzekerheid en kwetsbaarheid voor opportunistisch gedrag van derden 126

Dunning & Wymbs, The Challenge of Electronic Markets for International Business Theory. D'Aveni, Strategic Supremacy: How Industry Leaders Create Growth, Wealth, and Power through Spheres of Influence p. 9-14. 127


89


90

De tactische dimensie van de beslissing deelactiviteiten wel of niet zelf uit te voeren heeft te maken met reductie van onzekerheid en zich indekken tegen acties van concurrenten om zich zo minder kwetsbaar te maken. Bij de beslissing om niet verticaal geïntegreerd te organiseren mogen de oorspronkelijke argumenten voor verticale integratie niet uit het oog worden verloren: zeker stellen van toevoer van benodigde grondstoffen of halffabrikaten, beheersing van de prijs daarvan. Hetzelfde geldt voor diensten die zijn uitbesteed, bijvoorbeeld computer services. Het kan wel zijn dat de prijs van een traditionele weerstand zeer laag is in aanschaf en dat er op de productie amper geld valt te verdienen, op het moment dat deze ontbreekt in het productieproces van een duur elektronisch apparaat waardoor een complete bestückingsstraat stilstaat, wordt de prijs daarvan zeer hoog. Ook mag niet uit het oog worden verloren dat verticale integratie een machtsmiddel kan zijn in de markt om zekere oligopolistische verhoudingen te handhaven, nodig voor het realiseren van een marge in mature en transparante markten.128 Twee variabelen worden dan als eerste in beschouwing genomen om te beoordelen of outsourcing zou kunnen leiden tot kwetsbaarheid, asset specificity en onzekerheid in de markt (tabel 2.1).

Uncertainty Low

Asset Specificity

Low

Medium

High

Market transaction

Market transaction

Market transaction

Medium

Contract

Contract or vertical integration


High

Contract


Vertical integration

Tabel 2.1 De afweging activiteiten in eigen beheer uit te voeren of uit te besteden of producten resp. 129 diensten in te kopen.

Het ligt voor de hand dat in het geval van een geringe asset specificity en lage onzekerheid in de markt (keuze uit meerdere aanbieders, proces stabiliteit, betaalbare veiligheidsvoorraden, 128 129

Fligstein, The Social Construction of Efficiency. Brickley, et al., Managerial Economics and Organizational Architecture p. 477.



betrouwbare logistiek) wordt overgegaan tot outsourcing. Neemt de onzekerheid in de markt toe, ook als gevolg van bijvoorbeeld militair-politieke ontwikkelingen, dan zijn ondernemingen minder gauw geneigd over te gaan tot outsourcing en treedt er zelfs, zoals na 9-11-01 insourcing op. Welke machtsverhoudingen zijn in het geding? Naast de dimensie van onzekerheid in de markt is er, zie eerder de opmerking daarover bij de Verlag-organisatie, het aspect van machtsverhoudingen. Bij de aanvankelijke beslissingen tot outsourcing ging het om betrekkelijk geringe activiteiten naar omvang en verhouding tot de totale toegevoegde waarde van de outsourcende partij. Inmiddels is er met betrekking tot het vraagstuk van outsourcing sprake van een machtsvraagstuk in de markt. Toen IBM besloot niet zelf de personal computer te fabriceren, maar de microprocessor en het operating system van derden te betrekken, voorzag IBM daarmee niet dat de verhoudingen in de markt voor personal computers geheel zouden wijzigen: de machtigste spelers in die markt zijn Intel en Microsoft, niet de partijen die de PC assembleren en gereed afleveren aan de eindgebruiker.130 Door hun omvang, toegenomen kennis, mondiale organisatie, eigen ontwikkeling, gedeeltelijk voorwaartse en achterwaartse integratie, worden turn-key suppliers machtig tegenover de oorspronkelijke integrators of lead firms.131 Daarmee wordt de vraag in hoeverre te outsourcen ook een evenwichtsvraagstuk in de economie, wat er toe kan leiden dat lead firms besluiten zekere activiteiten niet of slechts gedeeltelijk naar derden te outsourcen. Verschillende vormen van outsourcing Outsourcen kan in verschillende vormen georganiseerd worden, afhankelijk van aanbod en belangen die in het geding zijn: a. Korte termijn contracten (spot markets) b. Raamcontracten (call options) c. Lange termijn contracten d. Allianties (co-development, co-engineering)132 e. Joint-ventures Bij joint-ventures is er nog de keuze om de kosten van een specifieke operatie binnen de branche met elkaar te delen en daarmee invloeden van buiten de branche te weren of de jo int130

Chandler, Inventing the Electronic Century: The Epic Story of the Consumer Electronics and Computer Industry 131 Sturgeon, Modular production networks: a new American model of industrial organization. 132 Opgemerkt moet worden dat allianties met betrekking tot outsourcing slechts één van de vele motieven voor en vormen van allianties in het algemeen zijn.


91


venture juist met spelers van buiten de branche aan te gaan, bijvoorbeeld om toegang te krijgen tot nieuwe kennis of standaarden. Zo hebben de banken in Europa besloten om de kosten van het (systeem voor) betalingsverkeer met elkaar te delen (Interpay, Europay) maar dit qua eigendom wel binnen de branche te houden en, wat ook had gekund, dit niet over te laten aan een leverancier van computer services. Outsourcing vanwege agency costs Een onderneming kan zich ook gedwongen zien tot outsourcing van een deelactiviteit in het geval de interne agency costs van het hiërarchisch aansturen van die deelactiviteit onacceptabel groot worden. Dit is het geval wanneer de door de leiding van de onderneming beoogde omzetgroei, winstgroei en/of efficiency verbetering maar niet gerealiseerd wordt, de leiding van de onderneming niet de kennis en de machtsmiddelen heeft zelf in te grijpen in het proces en wanneer als gevolg van persoonsgebonden kennis de leiding van die deelactiviteit een machtspositie heeft ten opzicht van de leiding van de onderneming, hen ontslaan zou de onderneming meer schade opleveren dan goed doen. Grofweg zijn er twee situaties waarin zich dit voordoet: in het geval van professionele dienstverlening en in het geval van mature (technische) operatie s met een hoog proceskarakter ofwel veel specifieke en gedetailleerde informatie. In essentie is hier sprake van een eigendomsvraagstuk, persoonsgebonden kennis is eigendom van de persoon, de traditionele management control werkt dan niet meer.133 Problemen die het gevolg zijn van eigendomsvraagstukken moet ook in die termen worden opgelost. Dit betekent dat de deelactiviteit, via een management buy out, in eigendom moet worden overgedragen naar de leiding van die deelactiviteit. Doordat die dan zelf direct en onverwaterd de effecten van hun beslissingen of nalaten daarvan in hun persoonlijk inkomen en vermogen werken, verdampt het vraagstuk van agency costs terstond: wat nooit kon wordt nu onmiddellijk uitgevoerd. Voorbeelden van deze vorm van outsourcing zijn de maatschap van medische specialisten in een ziekenhuis, vestingen van winkelketens en fabrieken voor (mature) componenten en deelsystemen in de industrie, shared service centra voor administratieve dienstverlening. Outsourcen als stap in een exit-beslissing Tot slot zij opgemerkt dat de beslissing een deelactiviteit te outsourcen ook genomen kan worden als onderdeel van een grotere beslissing dat de onderneming zich op termijn uit een bepaalde activiteit terug wil trekken, waarbij er geen mogelijkheden zijn de activiteit als geheel profijtelijk aan een andere te verkopen en er ook geen noodzaak is de activiteit snel te liquideren.

133

Jensen, Foundations of organizational strategy


92


93

Uit het voorgaande blijkt dat de beslissing een deelactiviteit wel of niet aan derden te oursourcen nimmer enkel op basis van een kostprijsberekening alleen mag worden genomen. Steeds dient de vraag al of niet te outsourcen (als variabele in het ontwerpen van de organisatie) genomen te worden in het perspectief van de strategie van de onderneming en in de context van de ontwikkelingen in de externe organisatie van de onderneming. Outsourcen, inkoop en onderhandelingsmacht Inkoop van grondstoffen en halffabrikaten, zeker wanneer deze op de bill of materials (BOM) van producten voorkomen en idem de inkoop van diensten met een operationeel karakter, behoren tot de ondernemersfunctie van de onderneming, niet tot de categorie ondersteunende of stafdiensten. Immers de marktmanager met een winstverantwoordelijkheid zal afwegingen moeten maken om zijn resultaten te optimaliseren, die afwegingen omvatten ook wat, hoe, bij wie en tegen welke condities in de kopen. Zodat net als bij de overige operationele activiteiten de vraag gesteld moet worden of elk marktsegment over zijn eigen inkoopafdeling moet beschikken om de hem gestelde taak te kunnen realiseren. Nu is maximalisatie van de resultaten per marktsegment als profit-center onderworpen aan de maximalisatie van de onderneming als geheel. Onderdeel daarvan is dat de onderneming zich de vraag moet stellen of een materieel voordeel gerealiseerd kan worden wanneer de onderhandelingsmacht van de onderneming als geheel wordt benut, ook al pakt dat voor een individueel profit center minder gunstig uit. Ook hier geldt dat het geheel voor de afzonderlijke onderdelen gaat zodat steeds meer ondernemingen er toe overgaan hun in koopmacht te benutten door de inkopen van de afzonderlijke profit centers en sourcing afdeling te combineren. Tegen over de lagere prijzen die zo bedongen worden staan wel zekere coördinatiekosten. Er zijn verschillende manieren om deze coördinatiekosten binnen acceptabele grenzen te houden. Een methode is dat de gemeenschappelijke inkoopafdeling met preferred suppliers

raamcontracten afsluit

waarbinnen de verschillende afdelingen dan specifieke contracten afsluit, waarbij de totale korting aan het eind van het jaar wordt vastgesteld. Een andere figuur is dat die afdeling die van een bepaalde grondstof of halffabrikaat de grootste inkoper is als lead buyer optreedt voor de overige afdelingen, die rijden mee op de contracten gesloten door de lead buyer. Een meer drastische maatregel is het gebruik van specifieke software die orders van alle afdelingen automatisch combineert en via internet bij geselecteerde toeleveranciers offertes opvraagt, waaruit dan binnen 24 of 48 uur de meest gunstige aanbieding wordt gekozen. Een specifiek vraagstuk in de samenhang van outsourcing en inkoop is wie de grondstoffen en of halffabrikaten inkoopt die door toeleveranciers worden verwerkt tot de door de inkopende partij bestelde goederen. De toeleverancier die voor meerdere afnemers werkt zal door zijn grotere volume goedkoper kunnen inkopen dan de afzonderlijke afnemende ondernemingen en bovendien de kosten van het inkopen van halffabrikaten e.d.



elimineren. Is de aard en de kwaliteit van de halffabrikaten, ook al worden ze door een derde bewerkt, toch doorslaggevend voor de productkwaliteit en wil de lead firm voorkomen dat deze bij concurrenten terechtkomen door tijdens de bewerking door derden de eigendom van die grondstoffen of halffabrikaten aan zich te houden, dan zal de lead firm zelf die grondstoffen respectievelijk halffabrikaten moeten inkopen. In het geval dat besloten wordt deelactiviteiten zelf uit te voeren staan de onderneming nog verschillende alternatieven ter beschikking hoe dit te organiseren. Ook hiervoor geldt dat het uitgangspunt is dat het marktsegment dat geëxploiteerd wordt niet ook de daarvoor benodigde resources omvat als onderdeel van de accountable eenheid, tenzij… Een probleem bij een verticaal geïntegreerde onderneming is het zgn. line balancing. In het algemeen zullen de verschillende deeloperaties verschillende capaciteiten, cost dynamics en dus verschillende productieniveaus kennen waarbij de lange termijn gemiddelde kosten gelijk zijn aan de idem marginale kosten, ofwel waarbij het laagste punt in de U-curve wordt gerealiseerd. Met andere woorden, in het algemeen zal een verticaal geïntegreerde, zeker een wat complexere voortbrengingsketen bedrijfseconomisch nooit optimaal kunnen opereren. In een fase van het product waarin een ruime marge wordt gerealiseerd wordt deze suboptimalisatie geaccepteerd in ruil voor snelheid op de markt ter wille van het marktaandeel. Dan is het ook geen probleem wanneer alle divisies verticaal georganiseerd zijn en de productieketens zelf sub-optimaal werken. Bovendien, een andere organisatievorm brengt dan ook meer coördinatiekosten met zich mee zodat het maar de vraag is of de opbrengsten die voortvloeien uit het opheffen van de suboptimalisaties opwegen tegen de hogere coördinatiekosten. Nu voor veel producten en diensten geldt dat hun markt mature en transparant is geworden en dus de marges in de markt onder druk staan en afnemen, ontstaat er een grotere noodzaak de eerder beschreven suboptimalisaties in de verticaal georganiseerde divisies en business units door andere organisatievormen op te heffen. Twee ontwikkelingen maken dit opheffen ook eenvoudiger. De eerste is dat als gevolg van informatietechnologie, hoger opleidingsniveau, standaardisatie en kwaliteitsprocedures (ISO) de kosten van (interne) coördinatie afnemen. 134 De tweede ontwikkeling is dat er in toenemende mate sprake is van generieke producten, systemen, standaardisatie en dus alternatieve aanwendbaarheid van productiemiddelen. Zodat ook hier geldt, als bij de eerdere vragen met betrekking tot het ontwerp van de structuur van de organisatie, dat de vraag gesteld moet worden of elk marktsegment over zijn eigen productiefaciliteiten moet beschikken. Het antwoord op die vraag luidt dus: nee, tenzij er sprake is van niet alternatief aanwendbare productiemiddelen

134

Varian, A New Economy With No New Economics


94


95

en/of er sprake is van onacceptabele coördinatiekosten. Onder de laatste moet ook worden verstaan focus op de markt. Maar aangezien het probleem van veel business unit managers is dat ze meer aandacht hebben voor de unit dan voor de business is het splitsen van de business unit in een business enerzijds en een unit voor productie anderzijds ook een goed hulpmiddel om de manager te dwingen zich met de business in de markt bezig te houden. In toenemende mate is er dan ook sprake van binnen multi-divisionele organisaties dat niet alleen ondersteunende diensten als shared service centra tussen de divisies worden georganiseerd, ook geldt dit voor productieactiviteiten. Deze ontwikkeling laat zich ook economisch verklaren. In toenemende mate zijn producten kennisintensief, respectievelijk hebben producten een kenniskarakter, niet een fysiek karakter (software, content, financiële producten, professionele dienstverlening). De economie van kennisexploitatie heeft het karakter van een sunk cost waarbij verkoop of gebruik van die kennis niet leidt tot afname van die kennis of uitsluiting van anderen van gebruik van die kennis (semi-publiek goed), waarbij de vermeerdering en/of differentiatie van die kennis als regel tegen zeer lage kosten kan gebeuren. Dat noopt tot wat genoemd wordt een multiplier profit model: één het hetzelfde product wordt, met enkele aanpassingen aanpassingen naar zoveel mogelijk segmenten verkocht zie het eerder genoemde voorbeeld van Walt-Disney (fig. 2.11), het geldt ook ondernemingen als Microsoft en via de rol van embedded software speelt dit ook voor de manufacturing industry.

Holding

Events / content generation

Platform CD

Platform TV

Platform Merchandise

Key Assets

Platform Print

Platform Internet Low cost multiplication

Fig. 2. 11. De op het multiplier-profit model gebaseerde organisatie van Walt-Disney.135

135

Slywotzky & Morrison, The Profit Zone p. 60.



96

Meer in het algemeen geldt dat er sprake is van een nieuw patroon van specialisatie in de economie. In het verleden was de specialisatie van activiteiten, in het geval van de Mvorm, over de as van de product-markt combinatie. We zien nu een nieuwe specialisatie ontstaan over de assen customer interface, product-innovatie en manufacturing infrastructure. Deze structuur van specialisatie ontwikkelt zich zowel in de open markt als ook stap voor stap in de interne organisatie van de onderneming (tabel 2.2).

Customer relationship management

Product innovation and commercialization

Infrastructure management

Driver

Economies of scope

Speed of development

Economies of scale

Determinant of profitability

Share of wallet

Number and quality of distribution channels

Utilization of facilities and low-cost operations

Culture

Customer service focused

Employee focused

Cost reduction and standardization

Examples

Cendant, Auto-by-Tel, Yahoo!

AP Wire service Inktomi

First Data Corp, UPS, McKesson Solectron

Tabel 2.2 Het nieuwe patroon van specialisatie in de economie.

136

6. Hoe de stafafdelingen, ondersteunende diensten, de leiding en teams in termen van structuur te organiseren? Bij het vraagstuk van de bepaling van de structuur van de onderneming is er ook steeds de vraag waar de verschillende stafafdelingen en ondersteunende diensten te organiseren en hoe het hoofdkantoor van de onderneming te organiseren. Uit het voorgaande blijkt dat verantwoordelijkheid voor de resultaten en positie voor een toegewezen marktsegment wel impliceert dat de manager in kwestie in control moet kunnen zijn over de daarvoor benodigde resources, maar in control zijn impliceert niet noodzakerlijkerwijze die resources hiërarchisch onder zich te hebben; control is ook contractueel te realiseren. Dit geldt niet alleen resources maar ook de noodzakelijke staf en ondersteunende diensten. Uit het voorgaande blijkt ook dat wat in het verleden als stafdienst werd georganiseerd, administratie, computerservices, logistiek, inkoop, en daardoor onderwerp was van decentralisatie naar geïntegreerd georganiseerde business units en andere operationele eenheden, steeds vaker in de vorm

136

Hagel & Singer, Net Worth: Shaping markets when customers make the rules p. 213.



van—operationele —shared service centers of sourcing departments wordt georganiseerd. Daarmee wordt het van belang onderscheid te maken tussen de verschille nde typen stafafdelingen omdat dit bepalend is hoe deze te organiseren. Als regel worden de volgende typen stafafdelingen onderscheiden: a. Stafafdelingen ter ondersteuning van de statutaire taken en verplichtingen van de RvB b. Stafafdelingen ter ondersteuning van de ondernemingstaken van de RvB c. Stafafdelingen ter uitvoering van gemeenschappelijke servicetaken

Tot de stafafdelingen ter ondersteuning van de statutaire taken en verplichtingen van de RvB worden doorgaans gerekend: a. Secretariaat van de RvB/onderneming b. Juridische zaken c. Management accounting, control en consolidatie b. Financiële zaken (incl. investor relations), treasury, (international) cash management), (bij banken, verzekeraars en pensioeninstellingen is treasury een operationele activiteit omdat het een inkomstenbron is, evenals asset management) c. Beheer van deelnemingen d. Landen-management (bij multinationals) e. Management development e. Fiscale zaken f. Public relations, persvoorlichting, sponsorin g g. Operational audit Stafdelingen voor ondernemerstaken worden onderscheiden van die voor statutaire taken omdat die voor ondernemingstaken naar noodzaak en omvang veel meer afhankelijk zijn van de aard, omvang en strategie van de onderneming als dat het geval is voor statutaire taken. Over de verschillende rollen van het hoofdkantoor en de verschillende typen hoofdkantoor handelt een afzonderlijk hoofdstuk. Tot de stafafdelingen ter ondersteuning van de ondernemerstaken van de RvB worden doorgaans gerekend: f. Strategie en planning g. New business development/corporate venturing h. Mergers & acquisitions g. Alliantiebeleid/beheer


97


98

h. Beheer patenten, handelsmerken en andere intellectuele eigendom (dit kan ook als operationele activiteit worden aangemerkt in het geval dat dit een afzonderlijke inkomstenbron is) i. ICT-beleid Voor de hiervoor genoemde stafafdelingen geldt dat de taak zoals die voor de onderneming vervuld moet worden, niet automatisch ook een afdeling betekent. Zo is het heel goed mogelijk dat de voorzitter van het bestuur zelf de strategieontwikkeling ter hand neemt, terwijl in veel gevallen ICT-beleid als taak wordt ondergebracht bij de controller. Het zal afhangen van de omvang en vereiste specialisatie welke taken wel of niet in één persoon gecombineerd kunnen worden. Operationele service afdelingen worden vanwege hun uitvoerend karakter anders behandeld dan statutaire taken en ondernemingstaken, vooral vanwege de beheersing van het kostenniveau dat nauw moet aansluiten bij veranderingen in het volume, kostentoerekening, kostenbeheersing en vanwege de andere eisen van professionaliteit. Tot—operationele —service afdelingen worden als regel gerekend: j.

Administratieve dienstverlening, t.v.b. de interne rapportages

k. Back office, opmaken en verzenden van nota’s, debiteurenbeheer, inning van vorderingen, betalingen, behandeling van vragen daarover, kredietbeoordeling, risicomanagement, gegevensbeheer van afnemers en toeleveranciers l.

Personeelsdiensten (transacties, adviezen, interne opleidingen)

m. Arbodiensten n. Logistieke diensten o. Reisbureau p. Inkoop (tenminst van non bill of materials) q. ICT-dienstverlening r.

Call centers (als niet ondergebracht in een distributieinfrastructuur)

s. Interne communicatie t.

Publieksvoorlichting

u. Bewaking v. Huisvesting (facilities services, real estate management in de zin van beheer van vastgoed als waarde is als regel georganiseerd als statutaire taak op corporate niveau,

afhankelijk

bedrijfsrestaurant,


van

de

juridische

structuur),

kantoorinrichting, e.d.


Operationele service afdelingen lenen zich er goed voor, met oog op professionaliteit en kostenniveau om hetzij als shared service center137 (infrastructuur) georganiseerd te worden, hetzij te outsourcen. De beslissing daartoe over te gaan moet op dezelfde criteria worden beoordeeld als die voor outsourcing in het algemeen, zoals behandeld in § 2.8.4.4.2. Toch geldt ook voor andere stafafdelingen, juridische zaken, fiscale zaken bijvoorbeeld, dat die uitbesteed kunnen worden aan daartoe gespecialiseerde professionele dienstverleners. In het bijzonder voor kleinere ondernemingen geldt dat die als regel veel meer de hiervoor genoemde stafdiensten van derden betrekken. Daar staat tegenover dat zeker voor multinationals kan gelden dat bepaalde stafspecialisten voor hun branche zulke specifieke kennis en ervaring hebben dat het de moeite loont toegang daartoe door concurrenten af te schermen door deze in dienst te hebben. De implicaties van organisatievormen als shared service centers voor verantwoordelijkheid, aansturing en management processen wordt uitgewerkt in het hoofdstuk over internal governance. De leiding van de organisatie De RvB is een orgaan van de vennootschap en daarmee de leiding van de onderneming en vormt daarmee een afzonderlijk element in de structuur van de onderneming. Als regel zijn daarmee geen problemen. Dat geldt wel waar management teams worden ingesteld, bijvoorbeeld samengesteld uit leden van de RvB en de managers van de verschillende operationele eenheden. De vraag die dan gesteld moet worden of een dergelijk team onderdeel uitmaakt van de structuur van de onderneming. Dat wordt als regel wel gedaan (ze spelen een rol in de managementstructuur), maar omdat dergelijke teams als regel geen formele besluitvormende bevoegdheid hebben blijven in de structuur van de onderneming minder duidelijke elementen. Duidelijkheid over de rol van dergelijke management teams ontstaat pas in de uitwerking van de managementprocessen (zie het college over internal governance) Commissies, overlegorganen e.d. Steeds ook is er de vraag of commissies (IT-standaarden bijvoorbeeld), overlegorganen e.d. in de structuur van de organisatie van de onderneming moeten worden opgenomen. Wanneer we uitgaan dat de structuur van de onderneming die structuur is die het meest cruciaal is voor het realiseren van de resultaten van de onderneming, dat dit de management structuur is waarmee bestuurd wordt, dan moet het antwoord leiden: nee. Bij commissies, zo leert de ervaring, is er steeds het gevaar dat die na verloop van tijd formele besluitvorming zoals die thuishoort in de lijn naar zich toetrekken, of dat lijnmanagers te nemen beslissingen afschuiven naar commissies. Als na verloop van tijd blijkt dat een commissie een voor de onderneming

137

Bergeron, Essentials of shared services


99


cruciale kwestie behandeld, een technologie, functie, standaard, nieuwe markt, account, dan is dat een signaal dat er een verschuiving gaande is naar een andere structuur (zie § 2.4) die cruciaal is voor de realisatie van de doelstelling van de onderneming. Zodat op zeker moment besloten zal moeten worden de structuur waarvan die commissie dan een voorbode is tot de structuur van de organisatie van de onderneming te maken. Overlegorganen zijn steeds een afgeleide van de coördinatiefunctie van de organisatie en worden beschreven als onderdeel van de managementprocessen, niet van de structuur van de organisatie.

2.8.4.4.3 Nieuwe organisatievormen: een continuum De conventie in de communicatie over organisatiestructuren en –vormen wil dat die communicatie vooral grafisch wordt vormgegeven, in de vorm van organisatieschema’s. Bij een steeds verdere ontvlechting van activiteiten en gecompliceerdere samenwerkingspatronen om waarde te kunnen creëren wordt het tekenen van overzichtelijke, lineaire schema’s steeds moeilijker, of erger nog, steeds minder wordt duidelijk wat nu de onderlinge samenwerking is. Immers naast de traditionele vertical accountabilities is er ook sprake van horizontal accountabilities. Maar ook wordt het steeds lastiger grafisch de—economische—werking van de organisatie duidelijk te maken, waarbij tal van deelstructuren die voor die economische werking van belang zijn, zie § 2.5, niet of niet zonder verwarring ingetekend kunnen worden. Van belang is, zie ook het hoofdstuk over internal governance, dat een organisatieschema nimmer een beschrijving is van een organisatie, het is enkel een projectie van een complex geheel op een plat vlak met alle verlies van informatie van dien. Niettemin is het mogelijk om twee schema’s weer te geven die behulpzaam kunnen zijn in het begrijpen en onderling bespreken welke ontwikkelingen zich voordoen met betrekking tot de structuur van de onderneming. In het eerste schema (fig. 2.12) is weergegeven dat oorspronkelijk (< 1875) de onderneming geleid werd niet door hiërarchische verhoudingen, maar door contractuele verhoudingen en machtsverhoudingen op basis van informatieasymmetrie en financiering.


100


Middeleeuwen

101

Verleger Contracten

Grondstofwinning

Opslag

Bewerking

Ondernemer/ eigenaar

2e Industr Revol.

Grondstofwinning

Opslag

Hiërarchie

Bewerking

Ondernemer/ orchestrator

Inform. Society

Fabricage

Transport

Hiërarchie en contracten

Productontwikkeling Grondstofwinning

Transport

Marketing

Transport

Verkoop

Fig. 2. 12. De ontwikkeling van de structuur van de onderneming, van contractuele verhoudingen, naar hiërarchische verhoudingen, naar een combinatie van hiërarchische en contractuele verhoudingen.

De laatste vorm kan zowel worden toe gepast op de onderneming als geheel, in zijn verhouding met derden, als binnen de interne organisatie van de onderneming in het geval de operationele activiteiten dominant in eigen beheer worden georganiseerd. De manager van het account x in fig. 2.13-b en de BU-manager in fig. 2.13-c hebben een vergelijkbare rol als de orchestrator en Verleger in fig 2.12.



CEO

Services

102

CEO

Services

Staff

CEO

Staff

Staff

BU

BU

BU

Infrastructure A Account X Infrastructure B Account Y

Customers

10 10 10

(a)

10

0 10 10 10

10 10

Products

Customers

Products

10 10

Products

Resources

10

Products

Resources

Products

0 10 10 10

(b)

1

2

5

1

1

2

1

3

2

2

5

3

0

1

1

1

2

2

4

1

1

2

0

2

5

Resources

BU’s

Infrastructure C Global and or local BU’s

Product C

Customers

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

5

5

5

5

5

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

Products

Product Product A B

1

2

5

1

1

2

1

3

2

2

5

3

0

1

1

1

2

2

4

1

1

2

0

2

5

(c)

Fig. 2.13. De ontwikkeling van de traditonele M-vorm (a) via account management naar BUinfrastructuur organisatie (c).

In de praktijk spreekt een aantal managers de vorm van BU-op-infrastructuren organisatievorm aan, een aantal ook niet. In figuur 2.14 is een voorbeeld gegeven van een wereldwijde opererende high-tech divisie, waarvan de CEO, ook omdat in de open economie in de USA zijn bedrijfstak in de vorm van virtuele ontwerp-verkoop ondernemingen (zonder productie) en producenten zonder ontwerp is georganiseerd, de organisatievorm in 2.13-c accepteerde, maar er ter wille van de interne verhoudingen toch de voorkeur aan gaf de organisatie weer te geven als in fig 2.14: de BU’s zijn daarin duidelijker als dominant weergegeven.



103

PD-CEO

Staff

BU CS

BU DS

Services

BU MMP

BU TT

BU EB

Systems Development laboratories

LoB’s Shared manufacturing resources

IT & Logistics

International Marketing & Sales

Fig. 2. 14. De organisatiestructuur van een wereldwijd opererende high tech divisie. In dit model valt tevens een multiplier profit model te onderkennen. De software die in de Systems Development laboratories wordt ontwikkeld, wordt zoveel mogelijk door alle BU’s gebruikt. De letters achter de BU’s staan voor applicatiegebieden als consumenten systemen, telecommunicatie e.d.

In de economie valt, als gevolg van de eerder beschreven ontvlechting van activiteiten, een ontwikkeling te onderkennen naar organisatievormen die als kenmerk heeft een combinatie van enerzijds dynamische, flexibele business units of kleinere ondernemingen, gericht op productontwerp, marketing, innovatie en anderzijds een geheel van stabiele grootschalige efficiënte

infrastructuren

voor

informatieverwerking,

communicatie,

logistiek,

transactieverwerking, fabricage, distributie e.d. Die laatste vorm kan zowel binnen de jurisdictie van een concern worden aangetroffen als in de open markt, waarbij de onderscheidene infrastructuren zelfstandige ondernemingen zijn (IBM, EDS voor dataverwerking, Solectron voor fabricage, UPS, Danzas voor logistiek, KPN, Vodafone voor communicatie etc.)

2.8.4.4.4 De netwerkorganisatie als organisatievorm? In de jaren negentig is veel gepubliceerd over de netwerkorganisatie als organisatievorm voor de onderneming. 138 (Zie ook wat over de netwerkorganisatie geschreven is in § 1.9) Met behulp van het voorgaande, in het bijzonder het beschreven fenomeen van ontvlechting en de combinatie van vertical accountability en horizontal accountability en de ontwikkeling 138

Bijv. Nohria & Eccles, Networks and Organizations: Structure, Form, and Action.



aangeduid in de figuren 2.12 en 2.13, kan de idee van netwerkorganisaties beter worden begrepen en gewaardeerd. In sociologisch opzicht is een organisatie steeds een netwerk van mensen, patronen en routines, in die zin heeft de idee van netwerkorganisatie geen onderscheidend vermogen. Meer onderscheidend is het criterium dat een interne organisatie het kenmerk heeft van een netwerkorganisatie wanneer er sprake is van maximale selfcoordination, minimale imposed coordination (zie hoofdstuk 1) en vr ije uitwisseling van mensen, kennis en ervaring. 139 Philips bijvoorbeeld was, getoetst aan dit criterium, in de jaren vijftig tot zeventig van de twintigste eeuw meer een netwerkorganisatie dan in de daarop volgende periode waarin de productdiv isies de dominante structuur in de organisatie werden. Het laat zich eenvoudig begrijpen dat de organisatievormen zoals weergegeven in fig. 2.13-b en c alleen effectief kunnen zijn wanneer deze voldoen aan de karakteristiek van een netwerkorganisatie. De idee van netwerkorganisatie is dus enkel een karakteristiek van een organisatie, zoals bijvoorbeeld het onderscheid tussen een mechanische- en organische organisatie, het is geen operationele structuur of vorm. Naast de idee van de interne organisatie van de ondernemin g als netwerkorganisatie is het van belang de verschillende (externe) netwerken te onderscheiden waarmee en waarbinnen de onderneming opereert. Wanneer de onderneming georganiseerd is als een Verleger dan is daarvoor noodzakelijk dat een stabiel netwerk van ondernemingen wordt opgebouwd en onderhouden voor de uitvoering van de verschillende deelactiviteiten. Naast dergelijke operationele netwerken kan nog een aantal andere type netwerken worden onderscheiden. 140 In toenemende mate geldt dat een individuele onderneming voor zowel zijn strategische vrijheid als operationele effectiv iteit, afhankelijk is van één of meerdere netwerken waarvan deze deel uitmaakt. Dit wordt verstrekt door het toenemend belang van network industries.141 Dit zijn markten die als kenmerk hebben dat de consument de verschillende componenten benodigd voor de systemen als home entertainment, content, software, computers e.d., van verschillende afnemers betrekt en zelf, thuis integreert tot het product, dienst of entertainment die hij wil. Deze verschuiving van integratie van producent naar consument heeft vergaande consequenties voor standaardisatie, introductie van nieuwe producten, prijsstelling e.d. Vandaar dat ook wel wordt gesproken van de overgang naar een netwerkeconomie of netwerksamenleving. 142 De implicatie daarvan is dat daarmee een definitief einde wordt gemaakt aan de fictie van de neo-klassieke economie, dat de individuele onderneming autonoom is in zijn handelen, zowel strategisch als operationeel. Zie wat hiervoor gezegd is over outsourcing van activiteiten.

139

Baker, The Network Organization in Theory and Practice. Voor een overzicht daarvan zie: Strikwerda, The Network Spectrum. 141 Shy, The Economics of Network Industries 142 Castells, The rise of the network society 140


104


Hoewel de idee van netwerkorganisatie, zowel voor de interne organisatie als voor de externe organisatie van de onderneming, een belangrijke notie is, is het voor het bepalen van de operationele structuur van de onderneming slechts van betekenis als omgevingsvariabele, het specificeert geen operationele vorm op zich.

2.8.4.4.5 Flexibele organisatievormen of reconfigureerbare organisaties? In de jaren negentig is de idee opgekomen van flexibele organisaties of ondernemingen.143 Gegeven de dynamiek van markten, technologische ontwikkelingen en strategieën die steeds bijgesteld moeten worden èn het inzicht dat de organisatie van de onderneming steeds een logische verbinding tussen die drie factoren moet vormen (fig. 2.5) laat zich begrijpen dat de organisatie geen rustig gegeven is, ook niet de structuur van de organisatie, en regelmatig aangepast moet worden. De dynamiek en de complexiteit van de structuur van de organisatie moeten op zijn minst dezelfde zijn als de dynamiek en complexiteit van de ontwikkelingen in de economie, markten, technologieën en institutionele ontwikkelingen. 144 De ondernemer die geen speelbal wil zijn van ontwikkelingen en in markt en technologie, maar daarin zijn eigen koers wil kunnen varen en zo mogelijk zelfs een stempel op die ontwikkelingen wil plaatsen, zal met betrekking tot ook de structuur van de organisatie (naast ander variabelen van de onderneming) een grotere (anticiperende) dynamiek en idem complexiteit moeten kennen en kunnen hanteren dan waarvan sprake is in zijn omgeving. Dit is een variant op Ashby’s Law of Requisite Variety.145 Deze wet stelt dat de variëteit in uitkomsten van twee met elkaar interacterende systemen (waarbij één initiatief heeft) alleen dan gereduceerd wordt wanneer het volgend systeem dezelfde variëteit heeft als het initiërende systeem. De praktische betekenis van ‘variëteit in uitkomsten’ is voor het volgend systeem mismatch en dus verliezen, voor het initiërend systeem dominantie en winst. Voor de ondernemer is de praktische consequentie van Ashby’s wet dat wil hij een concurrentieel bovengemiddelde positie blijven realiseren, hij ten opzicht van de ontwikkelingen in zijn omgeving en het tempo van ontwikkelingen daarin (n) tenminste ‘n+1’ aan alternatieve mogelijkheden moet kennen en beheersen en idem tempo van denken, besluiten en implementeren. Het vraagstuk van flexibiliteit begint dus met kennis (visie, perceptie, intuïtie) van de ontwikkelingen in de omgeving van de onderneming en welke consequenties die in pos itieve of negatieve zin kunnen hebben voor de onderneming, met en zonder gewijzigd beleid, organisatie etc. In die zin is kennis van alternatieve organisatievormen, respectievelijk hoe 143

Volberda, Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive Naar H. Igor Ansoff, in zijn voorvoord in het boek van Volberda. 145 Ashby, Introduction to Cybernetics Ch. 11. 144


105


106

bestaande configuraties in basisbouwstenen te ontleden en te herschikken naar plaats, rol en bijdrage

een

eerst

voorwaarde

voor

flexibiliteit

van

de

organisatievorm.146

Organisatiestructuren en organisatievormen zijn nimmer van zichzelf flexibel vanwege het feit dat de in deze structuren besloten structuren van formele accountabilities niet zonder formeel besluit genomen kunnen worden. (Dat door economische en technologische ontwikkelingen bijvoorbeeld bepaalde kennis-structuren qua macht dominant kunnen worden over formele accountability structuren waardoor de effectiviteit van het control model afneemt (agency costs!) resulteert als regel wel in soms grote spanningen in de organisatie, maar daarom nog niet tot een formele wijziging van de organisatie structuur). Een ander wel beluisterd thema is dan van zelf-organisatie en automatische aanpassing van organisaties op veranderende omstandigheden. 147 Dit fenomeen is eenvoudig waar te nemen in de open economie, daar waar belangen, eigendom, zeggenschap en besluitvaardigheid (ondernemerschap) in één persoon of orgaan verenigd zijn. De marktkoopman die zijn assortiment niet aanpast op veranderende consumentenpreferenties, ziet de gevolgen daarvan direct met eigen ogen en voelt binnen een uur dit in zijn portemonnee. In de interne organisatie van de onderneming zijn de vier genoemde factoren niet in één persoon verenigd en zijn dus ook niet de voorwaarden aanwezig tot automatische aanpassing van de structuur van de organisatie op veranderende omstandigheden. Dit laatste neemt niet weg dat door hun aard een aantal van de andere in § 2.4 genoemde (aspect)structuren zich juist wel als regel automatisch aanpassen, respectievelijk dat daar sprake is van zelforganisatie en dat in tal van operationele issues er, binnen de formele structuur, ook tal van organische aanpassingsprocessen plaatsvinden. Met de in § 2.8.4.4.2 geformuleerde vragen en daarmee samenhangende modulaire opbouw van de organisatie als gevolg van de ontvlechting van tal van voortbrengingsketens ontstaat wel een beeld van een flexibele organisatie. Dit is dan flexibiliteit in de zin van een organisatie die naar omstandigheden dat vereisen, zonder al te veel ontvlechtingsproblemen, te herconfigureren is.148 Herconfigureren wil zeggen dat shared service centers gevormd kunnen worden, dat onderdelen uitbesteed worden, dat marktsegment management als accountabel eenheid apart georganiseerd is ten opzichte van de sourcing afdelingen etc. Bovendien kan flexibiliteit nu ook een niveau hoger getrokken worden. Voor de organisatievormen in fig. 2.9 (b) en (c) geldt dat daarin de portefeuille van marktactiviteiten 146

Volberda (Volberda, Building the Flexible Firm p. 99-100.) onderkent eveneens dat flexibiliteit een management taak (verantwoordelijkheid) en dat deze taak betrekking heeft op het ontwerpen van de organisatie. Dat laatste werkt Volberda slechts uit op het niveau van karakteristieken van de organisatie, niet in de vorm van operationele modellen. Met als gevolg dat zijn definitie van flexibiliteit (Flexibility is the degree to which an organization has a variety of managerial capabilities and the speed at which they can be activated, to increase the control capacity of management and improve the controllability of the organization) niet de kern van de zaak raakt. 147 Kauffman, At Home in the Universe: The Search for the Laws of Self-Organization and Complexity 148 De term ‘herconfigureren is ontleend aan: Galbraith, Designing Organizations p. 79.



(marktsegmenten, accounts) geherstructureerd kan worden min of meer onafhankelijk van de operationele activiteiten. In het bijzonder voor de organisatievorm in fig. 2.9 (c) geldt dat daarin eenvoudig nieuwe businesses kunnen worden toegevoegd die direct van grootschalige, efficiënte infrastructuren gebruik kunnen maken en dus veel sneller een grote omvang kunnen realiseren dan wanneer het zelfstandige ondernemingen zouden zijn of verticaal geïntegreerde business units in een conventioneel model. De infrastructuren in model (c) vormen als het ware een plug and play omgeving voor (nieuwe) businesses. Gegeven het voorgaande is het mogelijk een definitie te geven van een flexibele (interne) organisatie van een onderneming:

De (interne) organisatie van een onderneming of instelling is flexibel wanneer de afzonderlijke activiteiten van zijn voortbrengingsketens ten opzichte van ontwikkelingen in de markt, technologie en strategie, tijdig en tegen acceptabele kosten kunnen worden geherconfigureerd in nieuwe efficiënte voortbrengingsketens en bestuursmodellen (waaronder begrepen vervreemding van onderdelen en invoeging van nieuwe activiteiten) waardoor er weer sprake is van een organisatie die een logische verbinding vormt tussen de economie en technologie van het voortbrengingsproces, de structuur van de markt en de strategie, en er acceptabele rendementen worden gerealiseerd. Hiermee is niet nog een flexibele onderneming gedefinieerd. Daarvoor is, zie hiervoor, een eerste vereiste dat de leiding flexibel van geest is. Immers als de onderneming niet in staat is een andere strategie te formuleren beperkt flexibiliteit zich tot capaciteitsflexibiliteit en/of type capaciteit. Daarnaast kan de flexibiliteit van een onderneming beperkt zijn door bijvoorbeeld exit costs, switching costs, (arbeids)wetgeving en beperkte toegang tot vereiste resources.

2.8.5 Eisen vanuit de administratieve-organisatie Eisen aan de interne organisatie van de onderneming en instelling worden ook gesteld vanuit het perspectief van de administratieve organisatie (AO), ook wel genoemd bestuurlijke informatievoorziening (BIV), ook wel genoemd BIV/AO. In essentie gaat de BIV/AO over hoe de gegevens nodig voor en voortvloeiend uit de transformatieprocessen binnen de onderneming en transacties van de onderneming met derden vast te leggen ten behoeve van de management control, de boekhouding en de externe verslaglegging met daarbij de bescherming van de waarden van de onderneming. Opgemerkt moet worden dat het


107


vakgebied BIV/AO zich nogal zelfstandig opstelt ten opzicht van de bedrijfskundige en economische literatuur, zodat de literatuur daarover ook veel algemene organisatieleer bevat en deels bestuurlijke informatica. Vanwege die vastle gging van boekhoudkundige gegevens is, zeker in Nederland het leerstuk van de BIV/AO gebaseerd op de onderneming als waardenkringloopproces.149 Zoals hiervoor al gesteld, de onderneming is niet alleen een input-output functie, het is ook een governance systeem, waarbij de primaire functie van de interne organisatie is de coördinatie van activiteiten. Deze functie van coördinatie wordt via een aantal mechanismen gerealiseerd (zie deel 1), waaronder het budgetsysteem. Het onderwerp van coördinatie vloeit voort uit relatieve schaarste, marktomstandigheden en doelstelling, de bepaling daarvan, respectievelijk de informatie die daarvoor nodig is, ligt buiten het domein van de BIV/AO. Gegeven welke informatie nodig is voor coördinatie (en dus management control), is het onderwerp en de taak van de AO hoe die informatie in het operationele proces (verkoop, inkoop) te verwerven, vast te leggen, te valideren, toegankelijk te maken en te rapporteren. De technieken van de AO zijn gericht op de juistheid van informatie, de tijdigheid, volledigheid, de verschaffing van informatie aan de juiste personen en de bruikbaarheid van de informatie.

De gegroeide praktijk dat vanuit de BIV/AO

(financiële) besturingsmodellen worden opgezet en besturingsparameters worden bepaald, moet van de hand worden gewezen: dat is het onderwerp van economisch denken en van eigendomsverhoudingen. Een Management Information System is een afgeleide van het control model van de onderneming, niet van de administratieve organisatie en evenmin van de in de onderneming aanwezige databestanden. Het bepalen van besturingsparameters is een kwestie van het opstellen van (economische) causaliteitsmodellen. Waar dus de BIV/AO gericht is op het verwerven, vastleggen, valideren en rapporteren van transactiegegevens en de waarden van de onderneming, met eenduidige toerekening van opbrengsten en kosten, stelt de BIV/AO zowel aan de operationele organisatie als aan de bestuurlijke organisatie de eis van volledigheid, alle activiteiten en waarden moeten benoemd zijn in het organisatieschema, als eenduidigheid, geen overlappende activiteiten, eenduidige toekenning van waarden en kosten, als ook een enkelvoudige hiërarchie in verband met de consolidatie van gegevens. Dit laatste sluit overigens niet uit dat met een meer dimensionale organisatie wordt gewerkt, waarbij er over verschillende assen wordt geconsolideerd ter wille van de beoordeling van activiteiten, maar elk van die consolidaties dient eenduidig te zijn.

2.8.6 Wettelijke eisen

149

Jans, Grondslagen van de administratieve organisatie 83; Starreveld, et al., Bestuurlijke informatieverzorging: Algemene Grondslagen


108


109

In het voorgaande is enkel de operationele structuur van de organisatie van de onderneming beschreven, niet de juridische structuur, behoudens de opmerking die gemaakt is in het geval van de landen-organisatie. Voor zover wet- of regelgeving eisen stelt aan de interne organisatie van ondernemingen heeft dit als regel te maken met de administratieve organisatie (banken verzekeringswezen), eisen aan bestuurders (idem) of bijzondere voorzieningen zoals

voortvloeiend

uit

bijvoorbeeld

uit

de

wetgeving

met

betrekking

tot

arbeidsomstandigheden. Voor zover bekend is er geen wet- of regelgeving die specifieke eisen stelt aan of beperkingen oplegt aan de operationele structuur van een onderneming: dit is bij uitstek het domein van de ondernemer. In enkele bijzondere gevallen, pensioenfondsen, bestuursorganen, heeft daarop gerichte specifieke weten regelgeving (dus niet het algemene rechtspersonenrecht) in voorkomende gevallen wel bepaald dat de uitvoering van (semi)publieke taken gescheiden georganiseerd moet zijn (ook in andere juridische entiteiten) van commerciële of bovenwettelijke taken, waarbij ook kruissubsidiëring is verboden. Economisch gesproken betekent dit dat deze instellingen beperkt zijn in het realiseren van kostenbesparingen en waardecreatie. De consequenties van de wet voor organen als algemene vergadering van aandeelhouders, Raad van Commissarissen en Raad van Bestuur worden hier buiten beschouwing gelaten, dat is onderwerp van het hoofdstuk over internal governance. Wel is van groot belang in internationale context de mogelijkheden die de verschillende jurisdicties en internationale overeenkomsten bieden voor fiscale compensatie. Als regel gaat het hierbij om materiële belangen zodat het gevolg is dat de juridische structuur van multinationals bepaald wordt door nationale wetgeving, de mogelijkheden van fiscale compensaties en de geschiedenis van acquisities, en als regel volledig ontkoppeld is van de operationele structuur. Omdat de wettelijke aansprakelijkheid wel via de juridische structuur verloopt zijn er dan speciale regelingen nodig, discharge agreements, om waar nodig, productaansprakelijkheid,

milieuaansprakelijkheid,

arbeidsomstandigheden,

te

kunnen

vertalen naar operationele bevoegdheden. Omdat in formele zin de zeggenschap van de leiding van een concern over de onderdelen via het eigendom van aandelen van die onderdelen, aandeelhoudersvergaderingen, zitting in Raden van Commissarissen verloopt, is er wel de neiging deze juridische structuur ook als operationeel model, als management control model te gebruiken (Deze neiging bestaat niet alleen bij leden van de Raad van Bestuur, ook business unit managers willen nog wel eens hechten aan de status van statutair directeur). Er wordt dan gesproken van toepassing van het Rechtskongruenzprinzip : er is een één-op-één-relatie tussen de juridische structuur en de operationele structuur. Uit het voorgaande, het proces van ontvlechting en recombinatie, wordt dan duidelijk dat toepassing van het Rechtskongruenzprinzip economisch tot een suboptimale onderneming leidt. Vandaar dat als regel geldt dat het bepalen van de operationele organisatie vooraf gaat aan het bepalen



110

van de jur idische organisatie en dat enkel daar waar wetgeving en/of fiscale compensatie dit afdwingt de operationele organisatie mede bepaald wordt door wettelijke eisen. Nationale en internationale wetgeving met betrekking tot rechtspersonen recht ijlt na op de economische realiteit. Enkel in heel bijzondere omstandigheden, een beoogde ontmanteling van een concern, afstoting van volledige activiteiten, politiek gevoelige operaties, zal worden gekozen voor een congruentie van de juridische structuur en de operationele structuur.

2.8.7 Organisatievormen: grotere vrijheid Als gevolg van technologische, economische en sociale ontwikkelingen, is het bepalen van de (interne) organisatie van de onderneming aanmerkelijk gecompliceerde geworden in de zin van te beschouwen aspecten en mogelijke uitkomsten dan het geval was in de periode van de Tweede Industriële Revolutie. Daar staat tegenover dat diezelfde ontwikkelingen ook een veel groter scala aan organisatietechnieken met zich meebrengen zodat er ook veel meer vrijheidsgraden zijn en mogelijkheden om voor specifieke situaties specifieke oplossingen te creëren. Het gevoel van vrijheid dat daarmee ontstaat zal door de ondernemende types geapprecieerd worden, bij anderen kan een gevoel ontstaat of wel juiste keuzes zijn gemaakt, zeker in perioden dat de resultaten tegenvallen. De mens en de economie is gediend bij het benutten van die vrijheid, de grootste bedreiging die op de loer ligt is dat een onzekerheid in de economie wordt vertaald naar een terugrijpen op oude ‘bewezen’ organisatiemodellen en dat daardoor een self fulfilling prophecy ontstaat. Als er één les geleerd kan worden met betrekking tot organisatie uit de economie van de Tweede Industriële revolutie is het wel deze: dat het loont nieuwe, voor de ontwikkeling van de samenleving noodzakelijke, organisatievormen door te zetten, tegen elke weerstand in.

Hoe groot was rond

negentienhonderd niet de weerstand tegen zowel de verticaal geïntegreerde onderneming, de functionele organisatie, zelfs de later zo populaire divisievorm stuitte aanvankelijk op grote weerstand.

2.9 Een alternatief voor structuur: bouwstenen van de organisatie Door allerlei psychologische en sociale oorzaken zijn in de praktijk discussies over een te kiezen structuur niet altijd eenvoudig. In de praktijk is gebleken dat een goed hulpmiddel om over nieuwe organisatievormen te spreken en de emotie die dat oproept beter hanteerbaar te maken, is te spreken over de bouwstenen van de organisatie. Immers, bepaalde functies zijn noodzakelijk, maar hoe deze te karakteriseren, operationeel of ondersteunend, en ze onderling te relateren, is iets wat via discussie over structuur niet altijd direct helder wordt. De bouwstenen van de organisatie zijn beschreven door Peter F. Drucker, maar zijn definities



over bouwstenen moeten herzien worden in het licht van de moderne economie. Ook hier geldt weer om een brug tussen het bestaande en het zich ontwikkelende te slaan, dat eerst de traditionele bouwstenen worden behandeld en daarna de nieuwe. 2.9.1 De traditionele bouwstenen van de organisatie De Amerikaanse management auteur Peter F. Drucker onderscheidt op basis van hun bijdrage aan de totale doelstelling van de onderneming vier typen activiteiten, bouwstenen, voor de organisatie:150

•

Resultaat genererende eenheden. Deze eenheden kennen meetbare resultaten die direct gerelateerd kunnen worden aan het resultaat van de gehele onderneming. Deze worden onderscheiden in:

–

Inkomsten genererende eenheden, bijv. verkoopafdelingen, innovatie, marketing en sales planning, ook de treasury rekent Drucker tot deze categorie;

–

Eenheden die meetbaar aan het resultaat van de totale onderneming bijdragen, bijv. productie, trainen van medewerkers, inkoop, logistiek, back-office operaties van een bank;

–

Informatie -activiteiten. Dit zijn activiteiten die “gereed product” voortbrengen dat door anderen in de organisatie nodig is voor hun werk. Dit is een activiteit die beschreven, gemeten en beoordeeld kan worden. “Yet information, by itself, does not produce any revenue. It is “supply” to revenue and cost centers alike.” (Drucker)

• • •

Support eenheden, bijv. stafdiensten als personeelszaken, juridische zaken De top-management eenheid Huishoudelijke- en hygiëne eenheden Hierbij formuleert Drucker een aantal vuistregels hoe met deze indeling om te gaan:

“Contribution determines ranking and placement. Key activities should never be subordinated to non key activities. Revenue-producing activities should never be subordinated to non revenue-producing activities. And support activities should never be mixed with revenuproducing and result-contributory activities. They should be kept apart.”151

150

Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices 532-533. Daarnaast schrijft ook bijvoorbeeld Simon over building blocs Simon, The New Science of Management Decision p. 35.. 151 Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices 535..


111


Deze bouwstenen formuleerde Drucker begin jaren zeventig. In deze bouwstenen is zonder veel moeite het concept van de functionele organisatie te herkennen. In het licht van de veranderende economie zullen deze bouwstenen van Drucker moeten worden herzien. Wanneer Drucker spreekt over inkomsten genererende eenheden, identificeert hij geldstromen en waardecreatie als één het hetzelfde. Waardecreatie en geldstromen echter zijn twee te onderscheiden zaken. Voor met name een aantal categorieën consumentengoederen geldt dat de waarde van die goederen, in termen van perceptie door de consument en de daaruit voortvloeiende bereidheid een surplus te betalen voor die goederen, gecreëerd wordt door het ontwerp van die goederen in combinatie met het merknaam en bijbehorende marketing. Ondernemingen als Adidas, Swatch en Benetton bijvoorbeeld, creëren daarmee een pull vanuit de markt naar hun producten. In termen van organisatie betekent dit dat deze ondernemingen de verkoop van hun producten, als regel in de vorm van een franchise, kunnen contracteren aan derden.152 De activiteit verkopen is onderdeel is van het fysieke realisatieproces, niet van de value chain , ofwel het waardecreatieproces. In het geval van experience rich sales channels is de activiteit verkopen wel weer onderdeel van het waardecreatie process en niet enkel een realisatieproces. Rainforest in de Verenigde Staten is een voorbeeld van een winkelformule die erop gericht is in het verkoopproces zelf waarde voor de consument te creëren door het in winkelen entertainment aan te bieden.153 De idee van bouwstenen van de organisatie zoals geformuleerd blijkt in de praktijk een goed hulpmiddel om in concrete situaties de verschillende afdelingen van een onderneming respectievelijk activiteiten te categoriseren naar hun rol in de realisatie van de doelstellingen van de onderneming. Zoals we verderop zullen zien is er sprake van verschuivingen in de rol van de verschillende activiteiten in relatie tot de realisatie van de doelstelling van de onderneming als gevolg van verschuivende schaarstes in de economie. 2.9.2 Bouwstenen voor nieuwe organisatievormen De bouwstenen zoals gedefinieerd door Drucker zijn nog steeds in veel situaties goed toepasbaar om de opbouw van de organisatie te bepalen, in het bijzonder om de rol en bijdrage van de verschillende onderdelen in het geheel te bepalen. Meer in het algemeen geldt dat niet zozeer over verouderde versus modernere organisatievormen zou moeten worden gesproken, maar de vraag moet gesteld worden welke organisatievorm het beste past in een specifieke situatie. Uit par. 2.7 blijkt dat om economische redenen er zich andere bouwstenen 152

153

Zie hierover ook J.B. Quinn. (1992). Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. The Free Press; en J.L. Bradach. (1998). Franchise Organizations. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Zie over de ontwikkeling van de zgn. experience economy ook: B. Joseph Pine en J.H. Gilmore. (1999). The Experience Economy: Work Is Theatre & Every Business a Stage. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.


112


113

van de organisatie ontwikkelen. De bouwstenen zoals Drucker die formuleerde berustten in essentie op een aantal gegevenheden uit de jaren vijftig en zestig van de twintigste eeuw, gegevenheden die medio jaren zeventig zijn gaan schuiven. De bouwstenen van Drucker zijn gebaseerd op de functionele organisatie, het samenvallen van gelden waardestromen en het niet contracteerbaar zijn van ondersteunende diensten, respectievelijk het ontbreken van een marktaanbod daarvoor. Sinds Drucker zijn bouwstenen formuleerde zijn er meer inzichten gegroeid, de verticaal georganiseerde onderneming met zijn functioneel georganiseerde operationele organisatie geldt niet langer als standaard referentiemodel en als gevolg van technologische ontwikkelingen en ontwikkelingen op het gebied van contract-technieken zijn we in staat economische activiteiten in meer fundamentele eenheden te ontleden. In meer abstractere termen kunnen de volgende bouwstenen voor de organisatie van de onderneming worden geformuleerd, ter vervanging van die van Drucker:

(1) Customer profit center (marktsegment, account, logische groep van afnemers) (2) De distributie -infrastructuur (3) Resource afdelingen (a) Mid-office (productontwikkeling, design, marketing) (b) Operationele afdelingen (productie, back office type I) (c) Infrastructuur afdelingen (ICT, logistiek, back office type II) (4) Huishoudelijke

afdelingen

(bedrijfsrestaurant,

bewaking,

facilities

management) (5) Stafafdelingen (6) De leiding van de onderneming Hoe de activiteiten van deze bouwstenen als afdelingen in de interne organisatie van de onderneming worden gecoördineerd en wat hun specifieke rollen zijn, alsook de taken en accountability van de managers daarvan, wordt uitgewerkt in het college over internal governance.

2.10 Twee voorbeelden



Case 1: de Europese elektrotechnische fabrikant. Het gaat om de fabrikant van een veel toegepast elektrotechnische component, in zowel huishoudens, institutionele, professionele, industriële en utiliteitsmarkten. 154 Deze component wordt in twee technologische varianten geleverd, in een elektromagnetische- en in een elektronische versie. Op zeker moment worstelde het management van deze onderneming met de vraag welk ander management model dan het bestaande zou kunnen zorgen voor een effectievere coördinatie, zowel over de functionele afdelingen heen als over de op de twee technologieën gebaseerde productlijnen. In het bestaande management model werd gewerkt met twee business plannen, één voor de electromagnetische producten en één voor de elektronische producten Op grond van een onderzoek (grootboek, marktonderzoek) naar: • Applicatiegebieden • Distributiekanalen • Matureness van de afzonderlijke producten • Matureness van het toepassingsgebied • Groei en omvang van de afzonderlijke toepassingsgebieden • Aantallen en type afnemers • Orderpatronen en andere customer requirements • Mate van penetratie van de elektronische technologie ten opzichte van de elektromechanische technologie • Concurrenten in de verschillende applicatiegebieden werd geconcludeerd dat de totale business van deze onderneming in drie product-marktcombinaties, lines of business georganiseerd zou moeten worden: een pmc voor de consumenten markt, een pmc voor de institutionele markt en een pmc voor de professionele markt waaronder begrepen speciale producten. De markt voor consumentenproducten wordt gekenmerkt door grootschalige productie, betrekkelijke geringe variaties in de producten, een nog niet uitontwikkeld zijn van de semi-conductor-technologie die werd toegepast en een gering aantal afnemers op de Europese markt die het product van deze fabrikant integreren in het eindproduct voor de consument. Deze markt wordt verder gekenmerkt door een hevige prijsconcurrentie vanuit de Aziatische landen. Deze markt maakt hoofdzakelijk gebruik van de elektronica technologie, toepassing van de elektrotechnische technologie is een aflopende zaak. De institutionele markt ken een gecompliceerd distributiepatroon van groothandelaren, 154

Deze case beperkt zich tot de Europese operatie van dit mondiaal opererend bedrijf. Op mondiaal niveau heeft deze onderneming, vanwege essentiële verschillen tussen de regio’s voor de toepassing van haar producten en de fase van de ontwikkeling van de onderscheidene markten, moeten kiezen voor een regionale organisatie, met uitzondering van enkele speciale producten waarvoor de markt mondiaal is.


114


OEMs, projectontwikkelaars, installatiebureaus, invloed van ontwerpers e.d. Hier wordt een groter schala van verschillende producten gebruikt, met een grote variëteit in batch-groottes. In dit segment werd ten tijde van de case nog meer met elektromagnetische technologie gewerkt. Voor een deel wordt in dit segment met standaardproducten gewerkt, deels worden producten op specificaties van OEMs gefabriceerd. Het professionele markt segment valt uiteen in twee delen. Het eerste deel is zeer conventioneel, maakt om technologische redenen nog veel gebruik van elektromagnetische technologie, maar toepassing van elektronica biedt tal van nieuwe (groei)perspectieven, maar voor dit segment is de ontwikkeling van elektronische producten nog aan het begin van de product life cyle. De distributie van dit product is verwant aan die in de institutionele markt, maar loopt voor een niet onbelangrijk deel via andere spelers en andere besluitvormers. Het tweede deel van de professionele markt bestaat uit geheel nieuwe producten, voor nieuwe markten en heeft ook een mondiaal, niet Europees karakter. Het management besloot op grond van een uitvoerige analyse dat de drie markten verschillende benaderd zouden moeten worden qua productbeleid, prijs, positionering etc. Op grond van een onderzoek (interne gegevens) naar: • Batch groottes in de productie • Aard van het productie proces • De wederzijdse bruikbaarheid van technologieën en productontwikkelingen • De wederzijdse bruikbaarheid van productiecapaciteit • Gemeenschappelijke componenten en materialen en daarmee mogelijk heden to exploit purchasing power werd geconcludeerd dat de voortbrenging van de producten van deze onderneming georganiseerd zou moeten worden naar technologie, te weten elektromechanische producten respectievelijk elektronische producten. Dit bedrijf was toentertijd één van de grootste inkopers van power chips op de wereldmarkt. Versnippering van de inkoop zou hogere prijzen betekenen. Idem was dit bedrijf indertijd één van de grootste inkopers voor geelkoper, ook daarvan zou de inkoop niet versnipperd mogen worden. De ervaring opgedaan in de ontwikkeling van elektronische producten voor de consumentenmarkt wordt gebruikt om elektronische producten voor de institutionele markt te ontwikkelen en idem de professionele markt. De fabricage van de elektronische onderdelen gebeurt voor alle producten in dezelfde fabriek (over dezelfde machines, deels in dezelfde batches), opsplitsing daarvan zou tot hogere kosten leiden. Voor de fabricage van elektromagnetische producten is er voor alle


115


116

producten één productlijn die niet gesplitst zou kunnen worden om financieel-technische redenen. Het management-team had voor zichzelf ook al besloten, los nog van het externe advies, dat de inkoop, ontwikkeling en productie van elektrotechnische producten en de elektronische producten niet gesplitst zou kunnen en mogen worden conform de drie onderkende product-markt combinaties. Het (ontwerp)conflict voor hun organisatie werd in

Ma rke ting

Sa les

Ou log tboun isti cs d

Ma nuf act urin g

De vel opm ent

Co -de sig n

Pu r Pro chas cur ing em ent

een vergadering grafische weergeven met de afbeelding in figuur. 2.15.

X - electronisch

Consumenten markt

X - electromechanisch Y - electronisch

Institutionele markt

Y - electromechanisch Z - electronisch Professionele markt Z - electromechanisch Special product

Supply structure

Market structure

Fig. 2.15. Het ontwerpdilemma van de elektrotechnische fabrikant: de markt dicteert een andere structuur dan de eisen die het voortbrengingssysteem eist (vlg. fig 2.5).

De vraag is dan hoe dat conflict op te lossen. Moet dat door de eisen van de marktstructuur zwaarder te laten wegen dan die voortvloeiend uit de inkoop, ontwikkeling en productie of omgekeerd? In dit geval is een oplossing gekozen die eruit bestaat dat voor elk van de drie product-markt-combinaties een accountable eenheid is gecreëerd, een organisatorische eenheid met een balans, verlies- en winstrekening waarvoor één manager verantwoordelijk is. Deze eenheden beschikken niet over eigen resources, maar kopen hun goederen en diensten in, onder zekere spelregels, bij de resource afdelingen (de in fig. 2.15 aangegeven afdelingen). In deze case heeft het management team gekozen voor een organisatievorm zoals weergegeven in figuur 2.16.



117

Management team

Purchasing power

Economies of scope

Economies of scale

One face to the market

Consumer business: one integrated plan & budget, one team Institutional business: one integrated plan & budget, one team

Professional business: one integrated plan & budget, one team

Purchasing/ Procurement

Development

Manufacturing I

Manufacturing II

Marketing Sales Customer support

New products to be added: one integrated plan & budget, one team

Fig. 2.16. De organisatievorm gekozen door het management team van de elektrotechnische fabrikant om zowel te voldoen aan de eis van fit-to-market als aan de eisen voortvloeiend uit het voortbrengingsproces.

Naar oordeel van de toenmalige directeur, die de organisatievorm in fig. 2.15 heeft geïmplementeerd, was ook drie jaar na invoering de gekozen vorm nog steeds de meest juiste. De onderneming bevond zich niet in een rustige markt, er was sprake van felle prijsconcurrentie waardoor de onderneming gedwongen werd productie van althans commodities te verplaatsen naar Oost-Europa. Tegelijk koos de onderneming ervoor nieuwe, innovatieve producten in te voeren, met nieuwe markten, nieuwe applicatiegebieden en nieuwe distributeurs. In die zin was er dus sprake van het wijzigen van de portfolio van activ iteiten. Het beschreven organisatiemodel hielp daarin, zoals in fig. 2.16 is gesuggereerd, het gekozen model maakt het eenvoudiger de portfolio van marktactiviteiten te wijzigen, zonder dat dit persé een wijziging in de voortbrengingsstructuur impliceert. Toch ook waren er problemen met het toepassen van dit model. Vooral was het moeilijk goede managers voor de business lines te vinden. Deels had dit ermee te maken dat voor die functies een functiewaardering was toegepast van de vroegere productmanagers waardoor de waardering lager was dan die van de resource managers. Een ander probleem bleek na enige tijd dat de leden van het management team de rol die dit model voor het management team impliceert, niet goed oppakten en uitwerkten, waardoor het budgetproces niet aansloot op het model en er hiaten ontstonden in de coördinatie. Dat betrokkenen dit model toch als de meest juiste hebben gezien en dus toegepast kan worden verklaard uit de onderliggende economische principes van dit model. Hierbij dient direct te worden opgemerkt dat dit model aanvankelijk zuiver ter oplossing van operationele problemen is toegepast, indertijd was er geen discussie over ontvlechting of nieuwe organisatiemodellen. Een saillant punt bij de implementatie was



overigens wel dat toen het model werd gepresenteerd aan de organisatie zelf, de medewerkers het een veel meer voor de hand liggend model vonden dan de leden van het management team die daartoe hadden besloten. In het geval van Elektrotechniek bv werd drie jaar na invoering van het model geconstateerd dat de productie zodanig gegroeid was dat één van de fabrieken rustig opgeknipt kon worden naar elk van de marktsegmenten, elk marktsegment had voldoende volume om minimale kosten per geproduceerde eenheid te realiseren.

Case 2 De Alfinanzbank Tot de financiële dienstverlening worden gerekend de banken, de verzekeraars, tussenpersonen, effectenhandelaren e.d. In toenemende mate is er sprake van, in Nederland althans, in de Verenigde Staten bijvoorbeeld rust daarop een wettelijk verbod, dat banken en verzekeraars samengaan. De motieven daarvoor liggen zowel in de financiering van de bancaire activ iteiten als in het beheersen van de markt. In Nederland speelt daarbij dat als gevolg van het fiscale regiem particulieren geneigd zijn hun geld te beleggen in beleggingsfondsen in plaats van lijfrentes, waardoor die geldstroom zich verlegt van verzekeraars naar banken. Van oudsher, inmiddels heeft zich bij een aantal banken een verandering ingezet, is in het bankbedrijf het bankkantoor de basis eenheid van ondernemersschap, de primaire eenheid voor omzet en resultaten. Het kantoor werkte van oorspong op een gegeven, geografisch gedefinieerde markt waarbij het zelf de afwikkeling van opdrachten verzorgde, mutaties, betalingsverkeer e.d. Product, front-office, back-office en distributie werd als één geheel uitgevoerd. Het bankkantoor is niet meer het enige distributiekanaal, daaraan is bijvoorbeeld de directbank toegevoegd. Het distributiepatroon van de verzekeraars kende een ander karakter, daar speelde en speelt de onafhankelijke tussenpersoon een belangrijke rol. De financiële wereld ondergaat vele veranderingen155 : i.

intensivering van de concurrentie (globalisering, fusies en overnames, feller concurentiegedrag, one-to-one marketing);

ii. Structurele daling van de rentemarge; iii. nieuwe toetreders (qua distributie, zo bewegen Shell, Ahold, ANWB en de Bijenkorf zich op het betaalsegment); iv. nieuwe technologische ontwikkelingen, m.n. internet waardoor een absolute transparantie ontstaat in het aanbod van financiële diensten; 155

J. Hulshuizen en J. May. (1997). ‘Strategic Changes in the Financial Services Industry’. Research Memorandum. Nolan Norton Institute.


118


v. terugtredende overheid (privatisering van de sociale zekerheidsvoorzieningen); vi. veranderingen in wetgeving (in Nederland is inmiddels een discussie op gang gekomen om het toezicht op de banken en dat op de verzekeraars in één orgaan onder te brengen, wat een efficiëntere organisatie van het bancassurance bedrijf mogelijk zal maken); vii. verandering in het gedrag van cliënten (de gebruikelijke segmentaties van cliënten hebben hun betekenis verloren, verschuiving van een distribution economy naar een search economy); viii. disintermediation, respectievelijk de opkomst van nieuwe distributiekanalen en -vormen (e-banking).

De banken reageren hierop onder meer met schaalvergroting door middel van fusies en overnames, nieuwe diensten en integratie van de dienstverlening. De schaalvergroting wordt gemotiveerd door een aantal overwegingen: • Een betere toegang tot en beheersing van de markt (market access & capture) • Een sterkere positie van de treasury op de kapitaalsmarkt • Balansvergroting ten behoeve van de kredietverlening • Een betere plaatsingscapaciteit voor emissies • Relatieve verlaging van de kosten van ICT De integratie van de dienstverlening wordt gemotiveerd door een daarmee te realiseren verlaging van de kosten van het relatie -management en een grotere binding met de cliënt. Wat dan opvalt is dat na een fusie of overname binnen de grotere banken een situatie ontstaat waarbij de treasury geconcentreerd wordt, evenals het asset management, maar waarbij de oorspronkelijke voortbrengingsketens met hun labels (Interpolis, Westland-Utrecht Hypotheek bank, bijv.) in takt worden gelaten (fig. 2.17)


119


120

(a) Verleden: groot aantal zelfstandige

(b) Vervolgens:

(c) Eerste integratiestap :

(d) Volgende stap:

ondernemingen

conglomeraat vorming

Treasury mgt

SSC-hypotheken

Trea sury

Admini- ProductVerkoop stratie beleid

Label

Trea sury


Label

Trea sury


Label

Trea sury


Label


Label


Label

Treasury

Administratie

Administratie

Verkoop

Label

Verkoop

Label

Hypothe ken

Treasury

Trea sury


Label

Trea sury


Label


Label

Administratie

Verkoop

Label

Trea sury


Label

Trea sury


Label


Label

Administratie

Verkoop

Label

Fig. 2.17. De ontwikkeling van de organisatie vorm in de financiële dienstverlening (schematisch).

De hybride organisatievorm (fig. 2.13-c) heeft uiteraard een historische reden, het patroon van overnames en fusies in de financiële dienstverlening. Aanvankelijk kwamen dergelijk hybride vormen ook voor in de manufacturing industry. Daar echter is het al jaar en dag routine om gefuseerde en/of geacquireerde partijen te ontleden in hun brand, distributie, voortbrenging (fabricage) en eventuele andere resources/competences. Door een hercombinatie daarvan zijn verschillende voordelen gerealiseerd: een betere marktdekking door een gecoördineerd brand-management en idem distributie, kosten besparing door combinatie van verkoopkantoren, logistiek en fabricage. Het valt eenvoudig in te zien dat de financiële wereld ook aan het begin staat van een dergelijke ontwikkeling. Enerzijds wordt deze ook mogelijk gemaakt door de nieuwe ICT, deels is het ook noodzakelijk om de beoogde kostenbesparing in de ICT te realiseren de overige doelstellingen achter de schaalvergroting. Immers de financiële dienstverlening moet ook een oplossing vinden om de eisen vanuit de markt en die vanuit de operatie op een logische wijze met elkaar in overeenstemming te brengen (fig. 2.18).



121

Strategie Keuze van activiteiten Aard van de operationele processen Purchasing power: Treasury Economies of scale: IT, back offices

Global economies of scale

Operationeel model Governance model

Banc-assurance

Markt Distributie-beleid Cross selling Geïntegreerde dienstverlening Label management Account management Introductie van de Euro Integratie Europese markt

Local Responsiveness

Fig. 2.18. De verschillende eisen in de financiële wereld waaraan het te kiezen operationeel model een logische oplossing voor moet bieden.

De financiële dienstverleners staan dan ook voor eenzelfde ontwikkeling als zich eerder heeft voorgedaan en zich voordoet in de manufacturing industry. De basis eenheid van ondernemerschap, van doelstelling en management control wordt (in een aantal gevallen is dat ook al de praktijk) de individuele cliënt (m.n. bij multinationals, vermogende particulieren) resp. logische groepen van cliënten. Immers dat vloeit voort uit de keuze van integrale dienstverlening, zonder de integratie van de dienstverlening zou het financiële product en daarmee een product-markt combinatie tot basis eenheid gekozen kunnen worden. Voor de verder keuze van het nieuwe operationele model in de financiële wereld is van belang te weten hoe de consument zich gedraagt. Naar het zich laat aanzien is dat een grillig patroon. Deels wil de cliënt, afhankelijk van leeftijd, gezinssituatie en de aard van de gezochte dienstverlening, persoonlijk contact, deels wil de cliënt zelf via internet zich informeren, al of niet in combinatie met een persoonlijke contact (op kantoor of via een tussenpersoon), deels wil hij transacties via het bankkantoor afwikkelen, deels via e-banking. Kortom per cliënt zullen meerder vormen van distributie, zowel voor advisering, transacties als voor marketing, toegepast moeten worden. Om economies of scope in product ontwikkeling te realiseren zullen deze centraal, althans centraal gecoördineerd gedefinieerd moeten worden, waarbij de uitvoering daarvan zowel in de verschillende distributievormen terecht komt als in back offices. De laatste moeten zoveel mogelijk geconcentreerd worden uit



oogpunt van economies of scale, dit wordt ook mogelijk gemaakt door de ICT. Immers het maakt niet uit of een computer een hypotheekakte met label A of label B verwerkt en bovendien kan dat tegen geen of marginale meerkosten. Om de met de schaalvergroting beoogde doelstellingen en voordelen te realiseren, zullen de financiële dienstverleners, een aantal is daarmee al op weg, de resources • Cliëntsegment • Label of merknaam • Distributiesysteem ofwel frontoffice • Productontwikkeling/management (mid office) • Transactieverwerking, mutaties, prolongaties e.d., management informatie (back office) • ICT als enterprise resouce system • Treasury en asset management onderscheiden van elkaar moeten zien en zo ook organiseren. Een te maken keuze hierin is of en zo ja in hoeverre, labels samen moeten vallen met specifieke cliëntsegmenten, in ieder geval dient er een gecoördineerd label management te zijn. Vooralsnog lijkt het voor de hand te liggen dat labels op telkens specifieke doelgroepen worden gericht. De geschetste ontwikkeling impliceert dus dat het traditionele kantoor niet langer de rol vervult van bases eenheid voor het bankier zijn in de markt, maar onderdeel wordt van de totale resource-infrastructuur voor distributie en dienstverlening. In zijn logische, rationele redenering is dit een voor de hand liggende conclusie. Hierbij mag niet uit het oog worden verloren dat een dergelijke rolverschuiving zorgvuldig begeleid moet worden uit sociaal oogpunt. Immers de traditionele carrièrelijnen, statusposities e.d. komen in de nieuw geschetste organisatie volkomen anders te liggen. Zeker wanneer de aanleiding, het waarom van een dergelijke verandering niet goed wordt begrepen, zullen er zijn die met het geschetste model moeite hebben. Hie r rust dus een zware verantwoordelijkheid op de leiding om de noodzakelijk veranderingsprocessen zorgvuldig vorm te geven, aandacht te geven aan mensen, hen te betrekken in het waarom en hoe van het veranderings proces, maar ook om de noodzakelijke economisch-technologisch rationaliteit consequent door te voeren. Schematisch zal het nieuwe, zich ontwikkelende operationele model voor de financiële dienstverlening als volgt geschetst kunnen worden (fig. 2.19):


122


Corporate Office

Purchasing power

Purchasing power

Economies of scale

123

Market Strategy Label coordination

Economies of scope

One face to the market

One integrated plan & budget, one team: Label X

One integrated plan & budget, one team: Label Y Treasury

Asset Management

One integrated plan & budget, one team: label Z

Back Office(s)

Mid-Office: Product development Account Management

Distribution/ Client Care Support Infrastructure

Fig. 2. 19 Het operationeel model van de geïntegreerde dienstverlener met meerder labels. Anders dan in andere voorbeelden strekt de accountable eenheid ‘label’ zich niet uit tot alle resources. De activiteiten van Treasury maken geen direct onderdeel uit van de dienstverlening aan de cliënt.

Uiteraard behoort ook in de multi-layered organisatie een systeem van checks and balances georganiseerd te worden, onder meer daaruit bestaand dat producenten en disciplines wel zelf explorerend, dus niet tactisch- marktonderzoek uitvoeren naar wat de markt zou kunnen willen en hoe de vraag daarnaar te beïnvloeden. Het is niet zo dat uitsluitend de manager van de value chain met de markt bezig is, alle afdelingen moeten weten wat er in de markt speelt, wat daar de issues zijn en zouden kunnen zijn. Het is ook goed dat elk dat met een eigen bril doet om zo gezamenlijk een rijk beeld met verschillende invalshoeken en accenten over de markt te vormen. Maar het moet ook duidelijk zijn wat het mechanisme is, wie in de organisatie verantwoordelijk is voor het nemen van risicodragende besluiten, resulterend in eenduidig af te wikkelen strategieën en acties, om uit die rijkdom van inzichten winst te maken. Het voorgaande is gebaseerd op de discussie in één van de grote banken in Nederland, waarvan in 2002 één van de onderdelen heeft besloten niet langer de producten als primaire accountable eenheden te behandelen, maar de marktsegmenten zoals gedefinieerd in de strategie. Die overgang ging niet zonder problemen, angst voor statusverlies, aanpassing aan de systemen voor interne rapportages, waarin over beide assen resultaten worden gepubliceerd etc. Meer in het algemeen kunnen voor de geïntegreerde financiële die nstverlening de bouwstenen van de organisatie worden gedefinieerd zoals weergegeven in fig. 2.20.



Head quarters incl. corporate staff

National organization Treasury

Asset management

124

Back Back office office Seperately for banking and insurance

Mid-office Product development marketing support

Distribution infrastruc -ture

Market segment (brand) Account

Office E-banking Account managem ent Call Centers Etc.




Facilities services Computer services

Fig. 2.20. De bouwstenen van de geïntegreerde financiële dienstverlener.

2.11 Implicaties voor bestuurders en managers Wat is de betekenis van de ontwikkeling van organisatiestructuren, de ontvlechting, modulaire opbouw en proliferatie van organisatievormen voor de bestuurder van de onderneming? In de periode van de economie van de Tweede Industriele revolutie kon de bestuurder voor de uitvoering van zijn ondernemersinitiatieven zonder al te groot risico teruggrijpen op een beperkt aantal organisatievormen die bewezen waren, afgezien van de pioniersperiode van de jaren twintig van de twintigste eeuw. Toen in de jaren tachtig de technologische- en marktontwikkelingen de aannames onder de traditionele modellen wegsloegen werd dit aanvankelijk maar moeizaam onderkend met als gevolg dat nieuwe structuren, projecten, programma’s, culturele benadering van synergie, boven op de bestaande structuren werden gelegd. De marginale werking daarvan viel aanvankelijk niet op omdat vrijwel alle ondernemingen dit deden. Toch ligt daar, in de jaren tachtig, begin jaren negentig het verschil waardoor rond 2000 de arbeidsproductiviteitsgroei in de USA beduidend hoger ligt dan in Europa. Amerikaanse bedrijven ondergingen in de jaren tachtig een fundamentele herstructurering, break ups, outsourcing, vorming van shared service centers, specialisatie van ondernemingen over andere dan de as van geïntegreerde producten. Europese ondernemingen hebben de neiging te veel en te lang vast te willen houden aan traditionele organisatievormen en veranderingen slechts langzaam te willen doorvoeren. Onder invloed van tot normale waarden teruggekeerde beurswaarden en een zeer lage economische groei ontstaat er ook voor Europese ondernemingen een grotere druk de organisatievormen van hun



ondernemingen aan te passen aan de nieuwe economische verhoudingen en idem technologieën. Bestuurders zullen daarbij aandacht moeten besteden aan nieuwe organisatievormen, oplossingen kunnen nu niet gezocht worden in cultuurprogramma’s en leiderschapsprogramma’s. In tijden van fundamentele economische veranderingen zoals nu kan het vraagstuk van organisatiestuur als instrument om schaarstes te exploiteren alleen effectief benaderd worden vanuit een economische invalshoek. Het is dan ook niet zonder betekenis dat sinds een jaar of tien er een sterke opleving is van de economische organisatieliteratuur. Het vraagstuk van de structuur van de organisatie te benaderen vanuit een economische invalshoek is eenvoudiger gezegd dan gedaan, vooral ook omdat de organisatie voor de mens zoveel meer is dan economie, ratio en structuur. Juist nu er een grotere behoefte is zekerheid te zoeken in bestaande vormen, is de opgave van de bestuurder de organisatie als sociale gemeenschap door een proces van economische discussies te voeren over de noodzakelijke organisaties, waarbij de onzekerheden die velen nu juist proberen te ontlopen onder ogen gezien moeten worden. Een groter aantal keuzemogelijkheden, meer ontwerp parameters en idem criteria dan in het verleden, houdt een groter gevaar in van het verzanden of uit de hand lopen van interne discussies over hoe te organiseren. Niet-veranderen is geen optie zo leert de organisatie -ecologie. Ondernemingen die sustainability in hun vaandel voeren zullen hun structuur moeten aanpassen aan veranderende omstandigheden. Dan is het zaak een heldere rooilijn te bepalen in de voeren discussies en te nemen besluiten. Die rooilijn wordt gevormd door het antwoord op de vraag; welke schaarste exploiteert de onderneming en hoe wordt die schaarste zo optimaal mogelijk geëxploiteerd?

2.12 Samenvatting 1. Structuur is een even omstreden als noodzakelijke karakteristiek van de interne organisatie van de onderneming, mensen vragen er steeds om en verzetten zich er steeds tegen; 2. Structuur is de één-op-één combinatie van taakverdeling, opdrachten, gedelegeerde middelen, gedelegeerde bevoegdheden, rapportagelijnen, toezicht en zeggenschap over de vaststelling van de beloning van de individuele medewerker; 3. Structuur van een organisatie heeft meerdere functies, variërend van instrument voor het implementeren van strategie, beïnvloeding van denken en handelen van individuen tot het verschaffen van sociaal-psychologische veiligheid; 4. Structuur bestaat steeds uit de combinatie van de formele structuur (2) en de sociale (informele) structuur: de ene functioneert niet zonder de andere;


125


5. Binnen de organisatie van de onderneming kunnen als regel een vijftiental deelstructuren worden onderscheiden, daarvan is die structuur de (formele management) structuur die het meest cruciaal is voor het realiseren van de resultaten van de onderneming, respectievelijk de taak van de instelling; 6. De structuur bepaalt de organisatievorm; grotere ondernemingen bestaan steeds uit een nesting van meerder organisatievormen; 7. De organisatievorm moet een logische verbinding vormen tussen de strategie van de onderneming, de markt waarin deze opereert en de eisen van het voortbrengingsproces; 8. Het bepalen van de organisatievorm (7) begint met de vraag welke schaarste de onderneming exploiteert, respectievelijk centraal staat in de strategie van de onderneming, vervolgens wordt volgens het principe geen verticale integratie tenzij, bepaald hoe de daarvoor nodige resources gestructureerd moeten worden 9. De moderne organisatie is modulair en reconfigureerbaar opgebouwd, waarmee ook operationele invulling wordt gegeven aan interne en externe flexibiliteit; 10. De mens kan zich, gezien de dynamiek in economie en technologie en de fundamentele ontwikkelingen in de economie, niet langer permitteren gegeven structuren als gegeven te beschouwen om daarbinnen aanpassingen te zoeken: structuren van organisaties zullen even fundamenteel moeten worden herzien als de omgeving van de onderneming zich fundamenteel wijzigt.


126


Literatuur

Abbott, E. A. 1884/1992. Flatland: A Romance of Many Dimensions. New York: Dover Publications. Ackoff, R. 1994. The Democratic Organization. New York: Oxford. Aken, J. E. v. 1994. Strategievorming en organisatie-structurering: Organisatiekunde vanuit ontwerpperspectief. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. Albrow, M. 1971. Bureaucratie (E. D. d. J.-d. Jonge, Trans.). Rotterdam: Universitaire Pers Rotterdam. Ansoff, H. I. 1988. Corporate Strategy (Revised ed.). London: Penguin Books. Argyris, C. 1990. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Boston: Allyn and Bacon. Arthur, W. B. 1994. "Positive feedbacks in the economy". The McKinsey Quarterly(1): 81-95. Ashby, W. R. 1956. Introduction to Cybernetics: Wiley. Ashkenas, R., Ulrich, D., Jick, T., & Kerr, S. 2002. The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure (Revised and Updated ed.). San Fransisco: Jossey-Bass. Baker, W. E. 1992. "The Network Organization in Theory and Practice". In N. Nohria, & R. G. Eccles (Eds.), Networks and Organizations. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Beck, U. 1999. World Risk Society. Cambridge: Polity Press. Bergeron, B. P. 2003. Essentials of shared services. New York: John Wiley & Sons. Blau, P. M., & Scott, W. R. 1963. Formal Organizations: A Comparative Approach. London: Routledge & Kegan Paul. Bradley, M., Schipani, C. A., Sundaram, A. K., & Walsh, J. P. 2000. The Purposes and Accountability of the Corporation in Contemporary Society: Corporate Governance at a Crossroads. www.ssrn.com. Accessed: September, Brickley, J. A., Smith, C. W., & Zimmerman, J. L. 2001. Managerial Economics and Organizational Architecture (second ed.). Boston: McGraw-Hill. Burns, T., & Stalker, G. M. 1963. The Management of Innovation (2nd ed.): Tavistock. Carroll, G. R. 1994. "A Sociological View on Why Firms Differ". In R. P. Rumelt, D. E. Schendel, & D. J. Teece (Eds.), Fundamental Issues in Strategy. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Castells, M. 1996. The rise of the network society. Massachusets: Blackwell. Chandler, A. D. 1962. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press. Chandler, A. D. 2001. Inventing the Electronic Century: The Epic Story of the Consumer Electronics and Computer Industry. New York: The Free Press. Child, J. 1984. Organization: A Guide to Problems and Practice. London: Harper and Row. Collins, J. 2001. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... and Others Don't. London: Random House Business Books.


127


Collis, D. J., & Montgomery, C. A. 1997. Corporate Strategy: Resources and Scope of the Firm. Chicago: Irwin. Daft, R. L. 1998. Organization Theory and Design (sixth ed.). Cincinnati, O.: SouthWestern College Publishing. D'Aveni, R. 2001. Strategic Supremacy: How Industry Leaders Create Growth, Wealth, and Power through Spheres of Influence. New York: The Free Press. Davidow, W. H., & Malone, M. S. 1992. The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21st Century: HarperBusiness. Drucker, P. F. 1954. The Practice of Management. New York: Harper & Brother. Drucker, P. F. 1973. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row. Drucker, P. F. 1988. "The Coming of the New Organization". Harvard Business Review(Jan-Febr). Dunning, J. H. 1993. Multinational Enterprises and the Global Economy. Workingham, England: Addison-Wesley. Dunning, J. H., & Wymbs, C. 2001. "The Challenge of Electronic Markets for International Business Theory". International Journal of the Economics of Business, 8(2): 273-301. Fligstein, N. 2000. "The Social Construction of Efficiency". In H. F. Dahms (Ed.), Transformations of Capitalism: Economy, Society and the State in Modern Times. London: MacMillan Press. Galbraith, J. 1973. Designing Complex Organizations. Reading, Mass,: AddisonWesley. Galbraith, J. R. 2000. "The Role of Formal Structures and Processes". In M. Beer, & N. Nohria (Eds.), Breaking the Code of Change. Boston, Mass.: Harvard Business School. Galbraith, J. R. 2002. Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process (second (revised) ed.). San Fransico, CA.: JosseyBass. George, J. M., & Jones, G. R. 2002. Understanding and Managing Organizational Behavior (Third ed.). Upper Saddle River NJ: Prentice Hall. Goldrattt, E. M. 1986. The Goal: A Process of Ongoing Improvement (revised ed.). Croton-on-Hudson, NY: North River Press. Graham, P. (Ed.). 1995. Mary Parker Follett-prophet of management: a celebration of writings from the 1920s. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Greenberg, J., & Baron, R. A. 2000. Behavior in Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work (seventh ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Hagel, J., & Singer, M. 1999. Net Worth: Shaping markets when customers make the rules. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Hamel, G., & Prahalad, C. K. 1994. Competing for the Future. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Hammer, M., & Champy, J. 1993. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: HarperBusiness. Hofstede, G. H. 1970. The Game of Budget Control: How to live with budgetary standards and yet be motivated by them. Assen: Van Gorcum & Co. Hoskisson, R. E., & Hitt, M. A. 1994. Downscoping: How to Tame the Diversified Firm. New York: Oxford University Press.


128


Huczynski, A., & Buchanan, D. 2001. Organizational Behaviour (4th ed.). Harlow, England: Financial Times-Prentice Hall. Jans, E. O. J. 1988. Grondslagen van de administratieve organisatie (15e ed.). Alphen aan den Rijn: Samson. Jensen, M. C. 1998. Foundations of organizational strategy. Cambridge, Mass.,: Harvard University Press. Kashani, K., Kassarjian, J. B., & Shaner, J. 1998. Sony Europa (A), (B) & (C) [case]. Lausanne: IMD. Kauffman, S. 1995. At Home in the Universe: The Search for the Laws of SelfOrganization and Complexity. New York: Oxford University Press. Keen, P. G. W. 1991. Shaping the Future: Business Design through Information Technology. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Keuning, D., & Eppink, D. J. 1996. Management & Organisatie (6 ed.). Houten: Stenfert Kroese. Kohlberg, L. 1969. "Stage And Sequence: The Cognitive-Developmental Approach to Socialization". In D. A. Goslin (Ed.), Handbook of Socialization: Theory and Research. New York: Rand McNally & Corp. Lewis, D., & Bridger, D. 2000. The Soul of the New Consumer: Authenticity--What We Buy and Why in the New Economy. London: Brealey Publishing. Meyer, J. W. 1994. "Social Environments and Organizational Acounting". In W. R. Scott, & J. W. Meyer (Eds.), Institutional Environments and Organizations. Thousands Oaks: Sage. Meyer, J. W., Boli, J., & Thomas, G. M. 1994. "Ontology and Rationalization in the Western Cultural Account". In W. R. Scott, & J. W. Meyer (Eds.), Institutional Environments and Organizations. Thousands Oaks: Sage. Miles, R. E., & Snow, C. C. 1994. Fit, Failure, and the Hall of Fame: How Companies Succeed or Fail. New York: The Free Press. Milgrom, P., & Roberts, J. 1992. Economics, Organization and Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Mills, D. Q. 1991. Rebirth of the Corporation. New York: John Wiley. Mintzberg, H. 1989. Minztberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations. New York: The Free Press. Mohrman, S. A., Galbraith, J. R., & Lawler, E. E. (Eds.). 1998. Tomorrow's Organization: Crafting Winning Capabilities in a Dynamic World. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Morgan, G. 1986. Images of Organization. Beverly Hills: Sage. Mullins, L. J. 2002. Management and Organisational Behaviour (sixth ed.). London: Prentice-Hall. Nelson, R. R. 1994. "Why do Firms Differ, and How Does It Matter?" In R. P. Rumelt, D. E. Schendel, & D. J. Teece (Eds.), Fundamental Issues in Strategy: A Research Agenda. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Nelson, R. R., & Sampat, B. N. 2001. "Making sense of institutions as a factor shaping economic performance". Journal of Economic Behavior & Organization, 44: 31-54. Nelson, R. R., & Winter, S. G. 1982. An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Nohria, N., & Eccles, R. G. (Eds.). 1992. Networks and Organizations: Structure, Form, and Action. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.


129


Pasternack, B. A., & Viscio, A. J. 1998. The Centerless Corporation: A New Model For Transforming Your Organization For Growth and Prosperity. New York: Simon & Schuster. Peters, T. J. 1992. Liberation Management: Necessary Disorganization for the Nanosecond Nineties. London: Pan Books. Pine, B. J., & Gilmore, J. H. 1999. The Experience Economy: Work Is Theatre & Every Business a Stage. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Porter, M. E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press. Powelson, J. P. 1998. The Moral Economy. Ann Arbor: The University of Michigan Press. Prahalad, C. K., & Bettis, R. A. 1996. "Dominant Logic". In M. Goold, & K. S. Luchs (Eds.), Managing the Multibusiness Company: 398-420. London: Routledge. Quinn, J. B. 1992. Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. New York: The Free Press. Sadler, P. 1991. Designing Organizations: The Foundation for Excellence (third ed.). London: Kogan Page. Schein, E. H. 1987. Process Consultation Volume II: Lessons for Managers and Consultants. Reading Mass.: Addison-Wesley. Schumpeter, J. 1926. Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. München/Leipzig. Senge, P. M. 1990. Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. New York: Double Day. Shy, O. 2001. The Economics of Network Industries. Cambridge: Cambridge University Press. Simon, H. A. 1960. The New Science of Management Decision. New York: Harper & Row. Simon, H. A. 1976 (1945). Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization (third ed.). New York: The Free Press. Sloan, A. P. 1962/1986. My Years with General Motors. Hammondsworth: Penguin Books. Slywotzky, A. J. 1996. Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Slywotzky, A. J., & Morrison, D. J. 1997. The profit zone: How strategic business design will lead you to tomorrow's profits. New York: Times Books. Staehle, W. H. 1991. Management: Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. München: Franz Vahlen. Starreveld, R. W., Mare, H. B. d., & Joëls, E. J. 1994. Bestuurlijke informatieverzorging: Algemene Grondslagen. Alphen aan den Rijn: Samson Bedrijfsinformatie. Strikwerda, J. 1994. Organisatie-advisering wetenschap en pragmatiek. Delft: Eburon. Strikwerda, J. 1999. "The Network Spectrum". In J. T. M. v. d. Zee (Ed.), Business Transformation in a Networked World. Amsterdam: Addison Wesley Longman. Strikwerda, J. 2001a. "De rust van businessmodellen en de snelheid van business designs". Holland Management Review, 18(80): 8-21. Strikwerda, J. 2001b. "What's new about the new economy, and what isn't?" In J. T. M. v. d. Zee, & J. Strikwerda (Eds.), Capturing Value in the New Economy: 12--31. Amsterdam: Pearson Education Uitgeverij B.V.


130


Strikwerda, J. 2002. "Nieuwe grenzen aan beheerste organisatieverandering". Holland Management Review, 19(84): 32-43. Stuckey, J., & White, D. 1993. "When and when not to vertically integrate". Sloan Management Review, 34(3): 71. Sturgeon, T. J. 2002. "Modular production networks: a new American model of industrial organization". Industrial and Corporate Change, 11(3): 451-496. Theisen, M. R. 1991. Der Konzern: Betriebswirtschaftliche und rechtliche Grundlagen der Konzernunternehmung. Stuttgart: C.E. Poeschel Verlag. Vandermerwe, S. 1999. Customer Capitalism: The new business model of increasing returns in new market spaces. London: Nicholas Brealey. Varian, H. R. 2002. "A New Economy With No New Economics". The New York Times, January 17. Volberda, H. W. 1998. Building the Flexible Firm: How to Remain Competitive. Oxford: Oxford University Press. Weber, M. 1947a. The Theory of Social and Economic Organization (A. M. H. T. Parsons, Trans.). Oxford: Oxford University Press. Weber, M. 1947b. Theory of Social and Economic Organization (A. M. Henderson, & T. Parsons, Trans.): Free Press. Weick, K. E. 1982. The social psychology of organizing (2nd ed.). Reading, Mass.,: Addison-Wesley. Weihrich, H., & Koontz, H. 1993. Management: A Global Perspective (10th ed.). New York: McGraw-Hill. Williamson, O. E. 1981. "The Modern Corporation: Origins, Evolution, Attributes". Journal of Economic Literature, XIX: 1537-1568. Williamson, O. E. 1994. "Strategizing, Economizing, and Economic Organization". In R. P. Rumelt, D. E. Schendel, & D. J. Teece (Eds.), Fundamental Issues in Strategy; A Research Agenda. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Williamson, O. E. 2000 [1991]. "Comparative economic organization of discrete structural alternatives". In N. J. Foss (Ed.), The Theory of the Firm: Critical perspectives on business and management, Vol. III. London: Routledge.


131

College Organisatie en Verandering. Deel 2 De structuur en opbouw van de organisatie, organisatievormen

Recommend Documents