Organisatieplan KRACHT 15 “Van een regionale organisatie naar regionaal organiseren” februari 2015
Opdrachtgever Holland Rijnland Frederik van Ardenne Kenmerk RAP003704/LZW/BVM Auteurs Erik Kiers, projectleider Laurens Zwaan en David Wilbrink, Leeuwendaal Projectnummer 015432.217.01
Inhoudsopgave 1
2
3
4
Inleiding 1.1 De uitdaging: “Van een regionale organisatie naar regionaal organiseren”
3 3
1.2
Holland Rijnland
3
1.3
Aanleiding organisatieplan
3
1.4
Doel organisatieplan
4
1.5
De medewerkers van Holland Rijnland
4
Doelstelling en opdracht 2.1 Doelstelling en rol
5 5
2.2
5
Taken
Besturing 3.1 Bestuurlijke aansturing van de Gemeenschappelijke regeling
7 7
3.2
Bestuurlijke aansturing van opdrachten
7
3.3
De rollen van de secretaris-directeur
8
3.4
De rollen van de programmamanager
9
3.5
Ambtelijke aansturing
9
3.6
Projectmatig werken / Programmamanagement
10
3.7
Flexibele formatie
10
3.8
Concerncontrol
11
3.9
Bedrijfsvoering
11
3.10 Resultaatgericht aansturen/werken
11
Organisatie-inrichting 4.1 Uitgangspunten bij de inrichting van de organisatie
12 12
4.2
Vervallen, gewijzigde en ongewijzigde onderdelen
12
4.3
Organogram
13
4.4
Organisatieonderdelen
13
4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4
14 14 15 15
RAP003704/LZW/BVM
Strategische eenheid Bedrijfsbureau Regionaal Bureau Leerplicht (RBL) Tijdelijke werkorganisatie (bijvoorbeeld inkoop jeugdhulp)
2 van 15
1
Inleiding 1.1
De uitdaging: “Van een regionale organisatie naar regionaal organiseren”
De dynamiek van de problematiek die op gemeenten afkomt, vraagt om dynamische allianties, wisselende coalities en onconventionele handelwijzen. Werken vanuit een probleem en daar de beste vorm bij vinden, met de belanghebbenden die nodig zijn om een oplossing vinden. Om de opgaven van de toekomst aan te pakken is het noodzakelijk om in wisselende coalities aan de slag te gaan. Niet de organisatie staat centraal, maar het organiseren van de slimste oplossingen. Bij het organiseren van de slimste oplossing speelt Holland Rijnland in de regio een cruciale rol. Holland Rijnland maakt oplossingen mogelijk die gemeenten alleen niet tot stand kunnen brengen. Holland Rijnland opereert in een dynamische en gevarieerde omgeving waarin naast bestuurlijke actoren verschillende gremia een rol spelen. De provincie, gemeenten en belangenorganisaties zijn essentiële partners van Holland Rijnland. Holland Rijnland zoekt bij de uitvoering van programma’s en projecten actief naar mogelijkheden om de provincie, gemeenten en belangenorganisaties te betrekken. Holland Rijnland zoekt bij de uitvoering van programma’s en projecten actief naar mogelijkheden om de (regionale) ondernemers te betrekken. Holland Rijnland onderhoudt in het kader van het toezicht houden op de handhaving van de leerplicht, contact met ouders, verzorgers en onderwijsinstellingen. Hiervoor moet Holland Rijnland toegroeien naar een hoogwaardige en flexibele netwerkorganisatie. Beschikbaar voor opdrachten van zowel alle veertien gemeenten als voor opdrachten van een selectie van gemeenten. Zowel beschikbaar voor kortlopende opdrachten als voor gecompliceerde meerjarige opgaven waarvoor mogelijk een programmabureau wordt ingericht. Het moet een netwerkorganisatie zijn, gevuld met ambtenaren in dienst van de regionale organisatie, maar ook (steeds meer) gevuld met ambtenaren die op basis van expertise en/of loopbaanontwikkeling beschikbaar zijn vanuit de deelnemende gemeenten. Dit vraagt om een verandering in de organisatie van Holland Rijnland, maar vooral ook om een verandering van de rol van de medewerkers. Werken als een netwerkorganisatie doet een beroep op andere vaardigheden (o.a. meer samenwerkinggericht en een grotere externe focus). Deze verandering is een uitdaging, maar biedt ook uitdaging. 1.2
Holland Rijnland
Holland Rijnland is een samenwerkingsverband van en voor de deelnemende gemeenten. De samenwerkende gemeenten hebben afgesproken dat de Gemeenschappelijke regeling Holland Rijnland (hierna: Gemeenschappelijke regeling) de juridische basis voor de samenwerking van de veertien gemeenten blijft. Het takenpakket van Holland Rijnland is geregeld in artikel 4 en 5 van de Gemeenschappelijke regeling. De Gemeenschappelijke regeling verbindt veertien gemeenten en bestaat uit een strategisch deel, een uitvoerend deel (Regionaal Bureau Leerplicht, Urgentiecommissie Woonruimte, e.a.) en een onderdeel voor de bedrijfsvoering. Holland Rijnland is zelfvoorzienend in haar ondersteuning. Per 1 juli 2014 bestond Holland Rijnland uit 67,5 fte en waren er circa 80 mensen werkzaam. 1.3
Aanleiding organisatieplan
Op 5 maart 2014 heeft het Algemeen Bestuur van Holland Rijnland een overdrachtsdocument vastgesteld met uitgangspunten voor een nieuwe regionale samenwerking. Daarin is de ambitie vastgelegd om te komen tot een nieuwe regionale samenwerking met een besparing op de inwonerbijdrage van minimaal 25%. De nieuwe regionale samenwerking is als een hoogwaardige en flexibele netwerkorganisatie gericht op het economisch- en sociaal domein en de duurzame leefomgeving.
RAP003704/LZW/BVM
3 van 15
Door een herdefiniëring van taken en de inzet van capaciteit uit de deelnemende gemeenten zal de omvang van de organisatie afnemen. Ook worden de bedrijfsvoeringstaken (en huisvesting) ondergebracht bij een hostende partij. De organisatie Holland Rijnland verandert daarmee. 1.4
Doel organisatieplan
Het organisatieplan beschrijft hoe Holland Rijnland als gevolg van de veranderingen in rollen en bezuinigingen wordt ingericht. Het geeft aan uit welke eenheden de organisatie wordt opgebouwd en uit hoeveel formatie een eenheid gaat bestaan. Het organisatieplan gaat ook in op de belangrijke ingrediënten die een rol spelen bij de inrichting van de nieuwe organisatie, zoals de doelstellingen van Holland Rijnland, de aansturing, de manier van werken en de verdeling van verantwoordelijkheden. Voorliggend plan staat niet op zich. De vastgestelde Gemeenschappelijke regeling bevat de bepalingen ten aanzien van de bestuurlijke aansturing en het eigenaarschap. Het hierna uit te werken formatieplan en functieboek zullen een verdere uitwerking van het organisatieplan omvatten en beschrijven de formatie en alle voorkomende functies bij Holland Rijnland 1.5
De medewerkers van Holland Rijnland
De programmamanagers van Holland Rijnland spelen een cruciale rol in de netwerkorganisatie. In opdracht van het Dagelijks Bestuur en de ambtelijk opdrachtgever geven zij de projecten en programma’s vorm. De programmamanagers staan aan de basis van regionale dynamische allianties en wisselende coalities. Werken als netwerkorganisatie biedt een belangrijke uitdaging voor alle medewerkers van Holland Rijnland en ook voor medewerkers van de deelnemende gemeenten. De medewerkers van Holland Rijnland krijgen een andere rol. Er zal minder een beroep worden gedaan op de expertrol en veel meer een beroep worden gedaan op de regierol. Een meer wisselende inhoudelijke portefeuille en een nog meer op samenwerking gerichte relatie met de omgeving zal een afwisselende en dynamische werkomgeving bieden. Dit biedt kansen, maar vraagt om aanpassing. Niet voor elke medewerker zal in de nieuwe organisatie een passende rol gevonden worden. Op basis van een helder opgezet organisatie- en formatieplan en de spelregels zoals vastgelegd in het sociaal plan, zullen de medewerkers zorgvuldig met een passende plek worden gematcht. Voor de medewerkers van de deelnemende gemeenten biedt de nieuwe werkwijze kansen om actief te participeren in regionale projecten. Op termijn zal Holland Rijnland de programma’s en projecten meer met medewerkers uit de gemeenten bemensen.
RAP003704/LZW/BVM
4 van 15
2
Doelstelling en opdracht Een organisatie heeft richting nodig en moet weten waar ze voor staat. In dit hoofdstuk gaan we in op de doelstelling en de rol van Holland Rijnland. Ook komen de uitgangspunten van het dienstverleningsaanbod en de samenstelling van het ‘dienstverleningspakket’ aan de orde. Deze ingrediënten vormen input voor de inrichting van Holland Rijnland. 2.1
Doelstelling en rol
Gemeenten willen vormen van samenwerking die gekenmerkt worden door optimale flexibiliteit, lage kosten, grotere betrokkenheid van de deelnemende gemeenten (nabijheid), georganiseerde ontmoeting en uitwisseling van kennis en ideeën en een slagvaardige en actiegerichte organisatie gericht op maatschappelijk relevante projecten. Vanuit deze wens heeft Holland Rijnland de volgende doelstelling:
Holland Rijnland draagt binnen de regio zorg voor een optimale verbinding, ontmoeting en samenwerking op ruimtelijk, economisch en sociaal gebied.
Deze doelstelling wordt vertaald naar vier rollen:
Platformrol: Het organiseren van regionale afstemming van thema’s die de regio aangaan en het organiseren van ‘ontmoetingstafels’ voor de veertien gemeenten om ideeën te delen, kennis uit te wisselen, belangen in te brengen en thema's te agenderen.
Richtinggevende rol: Richting geven aan de (beleids)koers/visie van de gezamenlijke gemeenten op diverse terreinen en het signaleren en benoemen van nieuwe ontwikkelingen (zodat bijvoorbeeld cofinanciering mogelijk blijft).
Belangenbehartigende rol: Optreden naar provincie, rijk en andere belangrijke gremia om de doelen van de regio te bereiken (lobby en subsidiewerving).
Uitvoerende rol: Voor een aantal specifieke opgaven voert Holland Rijnland taken uit: o.a. de Urgentiecommissie W oonruimte en het Regionaal Bureau Leerplicht. Ook voert Holland Rijnland (tijdelijke) taken uit voor (een deel van) de gemeenten/clusters.
In het ‘nieuwe’ Holland Rijnland zal de nadruk vooral komen te liggen op de platformfunctie en de belangenbehartiging. Het ontwikkelen van beleid wordt vooral opgepakt door gemeenten en clusters. Holland Rijnland kan wel initiëren in kansrijke nieuwe sectoren maar dit zal dan vooral vanuit de platformfunctie (gemeenten/clusters) verder afgestemd en ontwikkeld moeten worden. 2.2
Taken
Binnen het kader van de Gemeenschappelijke regeling is ruimte voor een tussentijdse herformulering van activiteiten. Dit is noodzakelijk omdat Holland Rijnland voortdurend moet kunnen innoveren en transformeren om aan te sluiten bij (regionale) ontwikkelingen. Aan de basis liggen artikel 4 en 5 van de Gemeenschappelijke regeling. Activiteiten voortkomend uit artikel 4 van de Gemeenschappelijke regeling kunnen geïnitieerd zijn vanuit het portefeuillehoudersoverleg (bekrachtiging van de opdrachten vindt wel altijd in het Dagelijks Bestuur plaats).
RAP003704/LZW/BVM
5 van 15
Een voorwaarde is dat het activiteiten zijn waarvan redelijkerwijs kan worden aangenomen dat zij voor de intergemeentelijke verhoudingen en ontwikkelingen van wezenlijk belang zijn. Activiteiten voortkomend uit artikel 5 van de Gemeenschappelijke regeling zijn vooraf vastgestelde taken. In het nieuwe Holland Rijnland zal deze ‘agenda’ kleiner zijn dan het huidige takenpakket dat onder artikel 5 van de Gemeenschappelijke regeling wordt uitgevoerd.
RAP003704/LZW/BVM
6 van 15
3
Besturing Dit hoofdstuk geeft aan hoe de organisatie haar rollen en bevoegdheden invult en in welke relatie zij staat tot het bestuur. De Gemeenschappelijke regeling Holland Rijnland vormt het formele kader. Centraal bij het invullen van de bevoegdheden is het uitgangspunt dat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de taken zo laag mogelijk in de organisatie wordt gelegd en dat de leidinggevenden/programmamanagers sturen op het resultaat. De leidinggevenden/ programmamanagers realiseren hiervoor de benodigde input en output. Het bestuur is verantwoordelijk voor het beoogde effect en de beoogde outcome. 3.1
Bestuurlijke aansturing van de Gemeenschappelijke regeling
Als hoogste orgaan van de gemeente stellen de gemeenteraden de kaders van beleid vast waarvoor de gemeenteraden bevoegd zijn, stellen zij de financiële middelen beschikbaar en controleren zij het college van B en W op de uitvoering van het vastgestelde beleid. Holland Rijnland wordt bestuurd door een Algemeen Bestuur en een Dagelijks Bestuur. Het Algemeen Bestuur bestaat uit, door de gemeenteraden van de deelnemende gemeenten, vastgestelde vertegenwoordigers. Uit haar midden wordt het Dagelijks Bestuur aangewezen. Het Dagelijks Bestuur bewaakt de integraliteit in besluitvorming op regionaal gebied. Het Dagelijks Bestuur signaleert kansen voor de regio en is het aanspreekpunt voor andere overheden en maatschappelijke partners. Ook is zij verantwoordelijk voor het (financieel) beheer van de afgeslankte organisatie en het beheer van het Regionaal Investeringsfonds. In de ‘nieuwe’ regionale samenwerking blijft het Dagelijks Bestuur verantwoordelijk voor de formeel overgedragen taken (artikel 4 en 5 van de Gemeenschappelijke regeling). Afhankelijk van de omvang en de aard van de overgedragen taken worden de portefeuilles van het Dagelijks Bestuur bepaald. De secretaris-directeur is de ambtelijk eindverantwoordelijke voor de aansturing van de ambtelijke organisatie Holland Rijnland (dit wordt verderop nader uitgewerkt). De secretaris-directeur legt verantwoording af aan het Dagelijks Bestuur. De primaire verantwoordelijkheid voor ondersteuning en advies aan de portefeuillehouder binnen het Dagelijks Bestuur (bestuurlijk opdrachtgever) ligt bij de secretaris-directeur. 3.2
Bestuurlijke aansturing van opdrachten
Activiteiten voortkomend uit artikel 5 van de Gemeenschappelijke regeling zijn vooraf vastgestelde taken. In het nieuwe Holland Rijnland zal deze ‘agenda’ fors minder zijn: er is ruimte voor andere ambities, die gerealiseerd worden onder artikel 4 van de Gemeenschappelijke regeling. Vakinhoudelijke wethouders ontmoeten elkaar in het portefeuillehoudersoverleg (PHO). In het PHO wordt gesproken over strategische ontwikkelingen voor de (hele) regio. Het vormgeven van deze ontmoeting is één van de kerntaken van Holland Rijnland, de zogenaamde platformfunctie (artikel 4 van de Gemeenschappelijke regeling). Deze samenwerking beweegt zich in het domein van de colleges. Opdrachten worden, al dan niet op voordracht van het portefeuillehoudersoverleg, in het Dagelijks Bestuur vastgesteld. Binnen het portefeuillehoudersoverleg kan een opdracht worden geformuleerd vanuit de veertien deelnemende gemeenten (of een deel daarvan) die niet voortkomt uit artikel 5 van de Gemeenschappelijke regeling. Deze opdracht moet het Dagelijks Bestuur (bestuurlijk opdrachtgever) accorderen (het Dagelijks Bestuur is collectief bestuurlijk verantwoordelijk). Het Dagelijks Bestuur treedt in dezen op als bestuurlijk opdrachtgever. De secretaris-directeur van Holland Rijnland fungeert als ambtelijk opdrachtgever.
RAP003704/LZW/BVM
7 van 15
Hij maakt indien nodig samen met de kring van gemeentesecretarissen afspraken over de beschikbare en in te zetten capaciteit. Zo nodig kan hij de ambtelijk opdrachtgeversrol bij een gemeentesecretaris beleggen. Binnen de Gemeenschappelijke regeling is vrije (formatieve) ruimte voor een initiatiefrol en/of ondersteunende rol van Holland Rijnland op bovengenoemde opdrachten. De secretaris-directeur bepaalt welke programmamanager als gedelegeerd ambtelijk opdrachtnemer zal functioneren. Het leveren van personele capaciteit is een verantwoordelijkheid van de secretaris-directeur (ambtelijk opdrachtgever) eventueel in samenspraak met de kring van gemeentesecretarissen waar het externe capaciteit betreft. De eindverantwoordelijkheid voor ondersteuning en advies aan de portefeuillehouder/bestuurlijk opdrachtgever ligt bij de ambtelijk opdrachtgever. De ambtelijk opdrachtgever zal dit in de praktijk laten uitvoeren door de programmamanager (ambtelijk opdrachtnemer). Programmamanagers opereren in de praktijk zelfstandig binnen een afgesproken kader. De realisatie van opdrachten is op hoofdlijnen als volgt:
AlgemeenBestuur Bestuur Algemeen Dagelijks Bestuur Dagelijks Bestuur
Secretaris-directeur Secretaris-directeur
Portefeuillehoudersoverleg
Kring van gemeentesecretarissen
Programmamanager Programmamanager
3.3
De rollen van de secretaris-directeur
De secretaris-directeur is in staat om zich stevig te positioneren in het bestuurlijk krachtenveld en kan handelen op strategisch- en tactisch niveau naar de besturen van gemeenten en andere organisaties. Daarnaast heeft hij vier rollen: I Adviseur van het bestuur (secretaris); II
Eindverantwoordelijk manager van de ambtelijke organisatie (inclusief transitie) (directeur);
III
Ambtelijk opdrachtgever;
IV Vertegenwoordiger van het samenwerkingsverband naar buiten. De organisatie van Holland Rijnland verandert. Niet alleen worden de rol en de taken geherdefinieerd en krimpt de organisatie, ook wordt er naar gestreefd om de feitelijke uitvoering in de programma’s steeds meer binnen de deelnemende gemeenten zelf te beleggen en vanuit Holland Rijnland vooral verbindend en faciliterend op te treden. Dit betekent dat de komende jaren de tweede rol extra aandacht zal opeisen. Bij de start van de nieuwe organisatie zal aandacht voor verandermanagement noodzakelijk zijn.
RAP003704/LZW/BVM
8 van 15
De vertegenwoordiging van het samenwerkingsverband naar buiten toe is primair de verantwoordelijkheid van de bestuurlijke portefeuillehouders. Dat betekent dat de verschillende portefeuillehouders het voortouw nemen in externe overleggen en initiatieven. Daarbij worden zij ondersteund door de secretaris-directeur, maar ook door de verschillende programmamanagers. Daarnaast heeft de secretaris-directeur natuurlijk ook zelfstandig een externe rol, zowel in bestuurlijk als ambtelijk overleg (bijvoorbeeld in het Directeurennetwerk Zuidvleugel en de Kring van gemeentesecretarissen). 3.4
De rollen van de programmamanager
De kern van de organisatie wordt gevormd door programmamanagers die breed worden ingezet. Doel daarvan is om de samenwerking in het ruimtelijke en sociale domein te faciliteren en tevens op inhoud te sturen. In het algemeen kan de programmamanager onafhankelijk denken (durft kritische vragen te stellen), is omgevingsbewust en gericht op samenwerken. De programmamanager is daarbij, samen met de secretaris-directeur, ook een extern boegbeeld van regionale samenwerking. Daarbij vertegenwoordigt de programmamanager Holland Rijnland naar buiten toe. De programmamanagers hebben in overleg met de secretaris-directeur de primaire verantwoordelijkheid voor de ondersteuning van de bestuurlijke portefeuillehouders. Om deze rol goed te kunnen uitoefenen hebben de programmamanagers binnen het afsprakenkader van het inhoudelijke programma vrije handelingsruimte. 3.5
Ambtelijke aansturing
De doorvertaling van de bestuurlijke ambities (uit het bestuurlijk overleg en de te sluiten dienstverleningsovereenkomsten) vereist een adequate ambtelijke aansturing. Aan de bestuurlijke ambities is altijd een ambtelijk opdrachtgever gekoppeld. De secretaris-directeur is de ambtelijk opdrachtgever. De aansturing van de ambtelijke organisatie is als volgt georganiseerd: Secretaris-directeur De secretaris-directeur heeft binnen het voor Holland Rijnland gestelde bestuurlijke kader een integrale verantwoordelijkheid voor het functioneren van de organisatie, voor de inzet en beheer van middelen, voor de inhoudelijke kwaliteit van de dienstverlening, voor het functioneren van de programmamanagers en voor het realiseren van de gestelde doelen. De secretaris-directeur participeert in het Dagelijks Bestuur van Holland Rijnland en verkrijgt een mandaat van het Dagelijks Bestuur op belangrijke onderdelen van de bedrijfsvoering. De secretarisdirecteur is naar buiten toe het gezicht van de organisatie Holland Rijnland en onderhoudt de externe contacten in diverse overleggremia. De secretaris-directeur ondersteunt de bestuurlijke contacten met de deelnemende gemeenten, de provincie en andere externe partijen. De secretaris-directeur richt zich op het interne (verander-/ lijn)management en geeft direct leiding aan de programmamanagers, de teamleiders, de controller en de medewerkers van de strategische eenheid.
RAP003704/LZW/BVM
9 van 15
Programmamanagers
Teamleiders
Concerncontroller
3.6
Programmamanagers zijn binnen de door de secretarisdirecteur gestelde kaders functioneel verantwoordelijk voor de inhoudelijke taken die opgedragen zijn aan de organisatieeenheid alsmede voor het relatiebeheer van een klantgroep en voeren het bestuurlijk accountmanagement. De programmamanagers zorgen voor synergie en verbinding tussen de programma’s en de organisatie-eenheden en leveren een bijdrage aan het ontwikkelen en uitdragen van de strategie, het beleid en de ‘marketing’ van Holland Rijnland. De programmamanagers zijn naast de secretaris-directeur extern het boegbeeld van Holland Rijnland. Teamleiders geven leiding aan één van de volgende teams: Regionaal Bureau Leerplicht
Bedrijfsbureau
Tijdelijke werkorganisatie (bijv. Jeugdhulp)
De concerncontroller is een zelfstandige functie. De concerncontroller kan zelfstandig het Dagelijks Bestuur adviseren.
Projectmatig werken / Programmamanagement
Activiteiten worden binnen Holland Rijnland voornamelijk in programma- en/of projectverband aangestuurd dan wel uitgevoerd. De programma’s en projecten zijn altijd eindig. Projecten zijn te onderscheiden van programma’s. Een programma is gericht op het behalen van doelen/effecten (sturen op veel relatief autonome uitkomsten). Een project heeft een concreet resultaat. Een project kan deel uitmaken van een programma. Voor elk programma en project wordt een programma-/projectopdracht geformuleerd. Een programma-/projectopdracht wordt vastgesteld door de opdrachtgever. Elk programma heeft een programmamanager die de taken heeft de uitvoering van het programma te bewaken, te realiseren en te monitoren. Ambtelijk opdrachtgever voor een programma is de secretaris-directeur. In de praktijk kan (na verzoek van de secretaris-directeur) een lid van de kring van gemeentesecretarissen eerste aanspreekpunt voor een programma zijn. Een portefeuillehouder in het Dagelijks Bestuur is bestuurlijk opdrachtgever (het Dagelijks Bestuur is collectief bestuurlijk verantwoordelijk). 3.7
Flexibele formatie
Het streven is om uitvoeringscapaciteit binnen de programma’s waar mogelijk vanuit de deelnemende gemeenten te betrekken, . Dit naast de kernbezetting in de strategische eenheid. Deze overgang van een volledig vaste bezetting naar een meer flexibele formatie zal gefaseerd worden doorgevoerd. Als op termijn vacatures ontstaan binnen de organisatie dan zullen deze (deels) niet worden ingevuld. De formatieruimte komt dan beschikbaar om vanuit de gemeenten medewerkers op tijdelijke basis binnen Holland Rijnland te detacheren ten behoeve van projecten (het budget van de vacatureruimte blijft dus beschikbaar). Aandachtspunt hierbij is het spanningsveld dat kan ontstaan bij de medewerkers die op detacheringsbasis binnen Holland Rijnland zijn geplaatst. Binnen programma’s en projecten kunnen er immers conflicterende belangen zijn tussen de betreffende gemeente van een medewerker en Holland Rijnland.
RAP003704/LZW/BVM
10 van 15
Als niet via de gemeenten in de benodige capaciteit en kennis kan worden voorzien, is capaciteit eventueel tijdelijk extern in te huren. Deze afweging is per programma te maken, in nauw overleg met de gemeenten. Dit zal op termijn meer flexibiliteit bieden om per programma de benodigde kennis en competenties te mobiliseren en de deelnemende gemeenten actiever in de uitvoering te betrekken. De capaciteitsvraagstukken worden in de kring van gemeentesecretarissen besproken. Het invullen van formatieruimte vanuit de gemeenten op tijdelijke basis kan alleen succesvol zijn als tijdig kwalitatief goede medewerkers vanuit gemeenten worden geleverd. 3.8
Concerncontrol
Op strategisch (organisatie)niveau is ondersteuning van de secretaris-directeur nodig op het gebied van concerncontrol. Dit is een zelfstandige functie (tevens adviseur van de secretaris-directeur), die uit de lijnorganisatie is gehaald vanwege de gewenste onafhankelijke positie ten opzichte van de lijnorganisatieonderdelen. De concerncontroller kan ook zelfstandig het Dagelijks Bestuur adviseren, maar zal dit in de praktijk altijd in afstemming met de secretaris-directeur doen. Ook adviseert hij/zij de secretaris-directeur en de programmamanagers en geeft gevraagd en ongevraagd advies. 3.9
Bedrijfsvoering
De bedrijfsvoeringstaken (personeelszaken, informatisering, automatisering, financiën, facilitaire zaken en juridische zaken) worden overwegend uitbesteed aan een externe partij. Met een dienstverleningsovereenkomst (DVO) wordt met deze gemeente afgesproken wat de prestatieindicatoren en kwaliteitseisen zijn van de te leveren diensten en producten. Om het proces binnen de nieuw te vormen organisatie effectief en efficiënt te laten verlopen, is een aantal ondersteunende taken en functies vereist binnen Holland Rijnland. De ondersteunende taken die voor de gehele organisatie en specifiek voor het bestuur en de secretaris-directeur worden uitgevoerd, worden in een ‘Bedrijfsbureau’ ondergebracht. Het betreft onder meer bestuursondersteuning, contractmanagement, kwaliteitszorgen communicatie . 3.10
Resultaatgericht aansturen/werken
Om de afgesproken resultaten te behalen met optimale inzet van middelen, moet er binnen Holland Rijnland resultaatgericht gestuurd en gewerkt worden. Een resultaatgerichte wijze van werken is gericht op een cultuur waarin mensen elkaar aanspreken op resultaat en op basis van dat resultaat en gedrag worden gestuurd en beoordeeld (zowel medewerkers als leidinggevenden). Doordat er duidelijkheid is en een goed werkende HRM-cyclus, zal de werkrelatie tussen medewerker en leidinggevende verbeteren. Het gaat niet om controleren, maar om inspireren. In een goed werkende HRM-cyclus (die nauw samenhangt met de planning en controlcyclus), kan op elk gewenst moment gepeild worden of het behalen van de afgesproken resultaten op schema ligt. Als duidelijk is wat de leidinggevende van de medewerker verwacht, is er minder bemoeienis nodig op het hoe. Er ontstaat zo meer ruimte om op basis van vertrouwen afspraken te maken. Resultaatgericht werken impliceert ook het nadenken over andere wijzen van werken (Het Nieuwe Werken), de randvoorwaarden daarvoor en de consequenties daarvan.
RAP003704/LZW/BVM
11 van 15
4
Organisatie-inrichting Op basis van de informatie, keuzes en aannamen uit voorgaand hoofdstuk is inzichtelijk hoe de besturing van de organisatie er uitziet. In dit hoofdstuk worden de uitgangspunten voor de inrichting van Holland Rijnland beschreven en uitgewerkt in een organogram. 4.1
Uitgangspunten bij de inrichting van de organisatie
Voor de inrichting van Holland Rijnland is een aantal uitgangspunten van belang. Ten eerste de gekozen doelen en kernwaarden van Holland Rijnland; de inrichting van de organisatie moet de doelen ondersteunen en de kernwaarden honoreren. Een tweede uitgangspunt is dat de bedrijfsvoeringstaken zijn uitbesteed aan een externe partij. Daarnaast zijn enkele meer algemeen geldende organisatieprincipes van belang: Platte organisatie; maximaal twee managementlagen (1e en 2e echalon).
Relatiebeheer (programmamanagers) hoog in de organisatie. Het relatiebeheer met opdrachtgevers (m.n. gemeenten) is hoog in de lijn van de organisatie belegd om richting opdrachtgevers garanties af te kunnen geven en om intern een verandering in prioriteiten te bewerkstelligen.
Evenwichtige spreiding van de span of control over de organisatie-eenheden. De span of control is afhankelijk van het type werk, de taken en verantwoordelijkheden en de taakvolwassenheid van de medewerkers.
Procesmatig werken voor de uitvoeringsonderdelen. Aan de werkwijzen van de uitvoeringsonderdelen liggen heldere werkprocessen ten grondslag die regelmatig worden geëvalueerd en waar nodig worden bijgesteld. Procesmatig werken veronderstelt dat iedereen weet hoe zijn of haar taak bijdraagt aan het doel van de organisatie én aansluit op de taken van anderen.
Structuur is toekomstvast (groeibestendig). Nieuwe taken (van gemeenten, provincie, maar ook van andere partners zoals rijksoverheden) kunnen worden opgevangen zonder dat de structuur ingrijpend gewijzigd hoeft te worden. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan tijdelijke werkorganisaties (zoals tijdelijk is ingericht voor de jeugdhulp).
Holland Rijnland brengt de nieuwe cultuur tot uitdrukking in vier kernwaarden: Samenwerken
Verbinden
Ontmoeten
Externe focus
4.2
Vervallen, gewijzigde en ongewijzigde onderdelen
De bedrijfsvoeringstaken (personeelszaken, informatisering, automatisering, financiën, facilitaire zaken en juridische zaken) worden uitbesteed aan een externe partij. Deze zijn geen onderdeel meer van de organisatie. Daarmee vervalt de huidige afdeling Middelen, Bedrijfsvoering en Control (MBC) in zijn geheel. De huidige afdeling Bestuur- en managementondersteuning (BMO) vervalt. De taken m.b.t. communicatie, bestuurlijke stukkenstroom en contractmanagement komen in gewijzigde samenstelling terug in een nieuw te vormen bedrijfsbureau. De afdelingen Ruag en Soag vervallen. De taken m.b.t. programma- en projectrealisatie komen in gewijzigde vorm terug in de nieuw te vormen strategische eenheid. De domeingerichte oriëntatie wordt verlaten ten gunste van een generieke functievorming en de nadruk verschuift van eigen uitvoering naar regie. RAP003704/LZW/BVM
12 van 15
Het Regionaal Bureau Leerplicht wijzigt alleen ten aanzien van sturing. Dat raakt de leidinggevende functies en er ontstaat een nieuwe functie van staffunctionaris. De uitvoerende functies binnen Regionaal Bureau Leerplicht blijven in grote mate ongewijzigd. De Tijdelijke werkorganisatie Jeugdhulp is tijdelijk en valt buiten het reorganisatieproces. Dit is echter een mooi voorbeeld van een tijdelijke werkorganisatie die onder Holland Rijnland kan worden gepositioneerd. De Urgentiecommissie wordt onder het Bedrijfsbureau gepositioneerd, maar blijft ongewijzigd. In de toekomst wordt gekeken waar deze werkzaamheden regionaal het best georganiseerd kunnen worden. De taken m.b.t. verkeersveiligheid en regiotaxi worden onder het Bedrijfsbureau gepositioneerd en anders over functies geordend. In de toekomst wordt gekeken waar deze werkzaamheden regionaal het best georganiseerd kunnen worden. 4.3
Organogram
Wanneer de in de vorige paragrafen beschreven uitgangspunten vertaald worden in een ontwerp voor het organisatiemodel en de verantwoordelijkheidsverdeling binnen Holland Rijnland, leidt dat tot de volgende variant. Het organogram:
4.4
Organisatieonderdelen
Holland Rijnland bestaat uit drie organisatieonderdelen: Strategische eenheid
Regionaal Bureau Leerplicht (RBL)
Bedrijfsbureau (inclusief Urgentiecommissie en Verkeersveiligheid en regiotaxi)
RAP003704/LZW/BVM
13 van 15
Enkele uitvoeringsonderdelen zijn vooralsnog binnen Holland Rijnland ondergebracht: Tijdelijke werkorganisatie (jeugdhulp)
Urgentiecommissie
Verkeersveiligheid en regiotaxi
In de toekomst zal worden gekeken wat de aard van de werkzaamheden is en waar deze het best regionaal georganiseerd kunnen worden. Voor het signaleren en benoemen van nieuwe ontwikkelingen is zogenoemde ‘vrije formatieruimte’ beschikbaar in de strategische eenheid. Voor het uitwerken van nieuwe ontwikkelingen is een bestuurlijke opdracht vereist. De concerncontroller (tevens adviseur van de secretaris-directeur) is een zelfstandige functie, die uit de lijnorganisatie is gehaald vanwege de onafhankelijke positie die gewenst is ten opzichte van de lijnorganisatieonderdelen. 4.4.1
Strategische eenheid
De directeur stuurt de strategische eenheid (inclusief programmamanagers) hiërarchisch aan. De regio valt en staat met de ambities die de veertien gemeenten hebben om samen te werken. Deze ambities gaan leiden tot strategische agendavorming. De platformfunctie is het uitgangspunt van werken, zodat gemeenten elkaar blijven treffen en ontwikkelingen en beleid kunnen afstemmen. Daarnaast zijn gezamenlijke lobby en belangenbehartiging kerntaken, evenals het anticiperen op nieuwe ontwikkelingen, bijvoorbeeld vanwege de mogelijkheden van cofinanciering. Vanuit de strategische eenheid worden de leden van het Dagelijks Bestuur ondersteund zodat zij inhoudelijk en op procesniveau hun verantwoordelijkheid kunnen waarmaken. De kern van de strategische eenheid bestaat uit drie programmamanagers die breed inzetbaar zijn op de inhoud, om de samenwerking in het ruimtelijke en sociale domein te stimuleren en te faciliteren. De programmamanagers worden bijgestaan en ondersteund door een aantal beleidsmedewerkers. Om de taken en werkzaamheden optimaal te kunnen verdelen is er sprake van een gelaagdheid in functieniveau. In de aanpak en werkwijze van de strategische eenheid verschuift de scope van werken van inhoudelijk trekkerschap naar samenwerking organiseren. Aanvullende, projectmatige inzet van capaciteit uit de gemeenten – in de vorm van een flexibele schil – is nader te organiseren, afhankelijk van voorliggende opgaven. 4.4.2
Bedrijfsbureau
Een teamleider stuurt het bedrijfsbureau hiërarchisch aan en vervult tevens één van de inhoudelijke rollen/functies binnen het team. De teamleider wordt hiërarchisch aangestuurd door de secretarisdirecteur. Onder het Bedrijfsbureau zijn tevens (tijdelijk) ondergebracht de Urgentiecommissie en Verkeersveiligheid en regiotaxi. Takenpakket Bedrijfsbureau: Het Bedrijfsbureau is ondersteunend aan de organisatie Holland Rijnland en daartoe onder meer verantwoordelijk voor de volgende taken: Bestuursadvies (op het gebied van regionale samenwerking)
Ondersteuning bestuurlijke stukkenstroom
Directie(secretariaat)
Secretariaat
Contractmanagement
RAP003704/LZW/BVM
14 van 15
Communicatieadvies
Coördinatie bedrijfsvoeringstaken
Webbeheer
4.4.3
Regionaal Bureau Leerplicht (RBL)
Het Regionaal Bureau Leerplicht is verantwoordelijk voor het uitvoeren van de leerplichtwet, de kwalificatieplicht en de Regionale Meld en Coördinatie-functie (RMC). Dit voert het RBL binnen de Gemeenschappelijke regeling uit voor twaalf gemeenten in de Duin- en Bollenstreek en de Leidse regio. Voor Alphen aan den Rijn en Nieuwkoop wordt dit uitgevoerd door de gemeente Alphen aan den Rijn. Het kader waarbinnen gewerkt wordt zijn de leerplichtwet en de RMC-wet, de ambtsinstructie leerplicht, de strafrechtelijke handreiking schoolverzuim en de beleidslijnen van de organisatie aangaande schoolverzuim en vsv. Een teamleider (manager Regionaal Bureau Leerplicht) stuurt het RBL aan. Naast aansturing draagt de teamleider zorg voor interne en externe contacten (MT-leden, bestuur, wethouders, gemeenten, ketenpartners, etc.). De teamleider werkt nauw samen met senioren, RMC-coördinator (staffunctionaris), medewerker gegevensbeheer/applicatiebeheer en medewerker gegevensanalyse/kwaliteitszorg van het RBL. De teamleider wordt hiërarchisch aangestuurd door de secretaris-directeur. Onder de teamleider vallen drie teams: het PO/VO-team (primair & voortgezet onderwijs), het MBO/Regionale Meld- en Coördinatie-team en het RMK-team. Ieder team wordt versterkt/ondersteund met een senior. De senior is (meewerkend) medewerker leerplicht/RMC met een aanvullende coördinatierol. Takenpakket Regionaal Bureau Leerplicht:
PO/VO-team: houdt zich voornamelijk bezig met het uitvoeren van de leerplichtwet bij het primair- en voortgezet onderwijs.
MBO/Regionale Meld- en Coördinatie-team: houdt zich bezig met de kwalificatieplicht voor de 16- en 17 jarigen (18-) en de RMC-functie voor 18 tot 23-jarigen.
Het RMK-team: is het ondersteunende team, bestaande uit de leerlingenadministratie en de secretariële medewerkers.
4.4.4
Tijdelijke werkorganisatie (bijvoorbeeld inkoop jeughulp)
Binnen Holland Rijnland worden indien nodig uitvoerende taken/activiteiten op tijdelijke basis belegd. Deze maken geen onderdeel uit van de structurele organisatie. En als zodanig worden deze ook niet betrokken binnen het transitieproces. Een teamleider stuurt de tijdelijke werkorganisatie aan. De teamleider wordt hiërarchisch aangestuurd door de secretaris-directeur. Een voorbeeld hiervan is de tijdelijke werkorganisatie Jeugdhulp.
RAP003704/LZW/BVM
15 van 15
