De kracht van de organisatie

De kracht van de organisatie Organisatiestructuren van kleine en middelgrote bedrijven

Marco Mosselman Joris Meijaard Zoetermeer, december 2004

ISBN: 90-371-0938-1 Bestelnummer: A200409 Prijs: € 40,Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken.

Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap.

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting of numbers and/or text as an explanation or support in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

2

Inhoudsopgave 1

Inl ei din g

5

1.1 1.2 1.3 1.4

Waarom een rapport over organisatiestructuur in het midden- en kleinbedrijf? Wat is een organisatiestructuur? Over welke bedrijven gaat het precies? De inhoud van dit rapport

5 6 8 8

2

F o rm e le st ru ct u u r

9

2.1 2.2

Werkverdeling en afdelingsvorming Complexiteit

9 11

3

S p ec ia li s a ti e

13

3.1 3.2

Taakspecialisatie Specialisatie van medewerkers

13 16

4

In v lo ed v an d e m ed e we r k er s

19

4.1 4.2

(De)centralisatie Delegeren tot het niveau van invloed

19 20

5

C o ö r d i n a ti e

23

5.1 5.2 5.3 5.4

Direct toezicht Standaardisatie Formalisering Onderlinge aanpassing

23 23 26 27

6

O rg an is a ti e s tr u c tu re n in d e p r ak t ij k

29

6.1 6.2 6.3 6.4

Wat bepaalt de organisatiestructuur? De negen basistypen van MKB-organisatiestructuren Verschillen in MKB-organisatiestructuren Resumerend

29 30 40 43

7

O rg an is a ti e s tr u c tu u r en b e d r i j f so n t wi k ke l i n g

45

7.1 7.2 7.3

Waarom veranderen bedrijven van structuur? Bedrijfsontwikkeling Verandering van organisatiestructuur

45 46 49

8

Wa t l ev e r en d e v e rs c h il le nd e org an is a ti e s tr uc tu re n op?

51

Wat willen ondernemers bereiken? Hoe presteren de verschillende organisatietypen? Tot besluit

51 52 55

L it e ra tu u r

57

8.1 8.2 8.3

3

1

Inleiding

Dit rapport gaat over de manier waarop kleine en middelgrote bedrijven zijn gestructureerd. Met dit rapport proberen wij de vraag te beantwoorden, hoe de ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf (MKB) intern zijn georganiseerd, en welke invloed de organisatiestructuur heeft op de bedrijfsprestaties. Dit rapport gaat dus over de organisatiestructuren die in het MKB voorkomen. Het rapport is gebaseerd op uitgebreid praktijkonderzoek onder Nederlandse MKB-bedrijven. Om te illustreren welke rol de organisatiestructuur speelt in een MKB-bedrijf, beginnen we dit rapport met een praktijkvoorbeeld. Case 1 – De Beerze Bulten Kampeercentrum De Beerze Bulten is een vijfsterrencamping bij Ommen. De camping is opgestart in 1949. Inmiddels komen er jaarlijks zo’n 100.000 campinggasten op bezoek. De Beerze Bulten heeft de laatste jaren veel prijzen gewonnen. Zo werd de onderneming in 1996 door de ANWB uitgeroepen tot ‘Camping van het jaar’, en in 2001 zelfs tot ‘Beste camping van Europa’. Een van de sterke punten van het bedrijf is de overzichtelijke organisatiestructuur. De directie bestaat uit Jan en Bep Hagedoorn. Zij nemen eigenlijk alle belangrijke beslissingen. De organisatie is ingedeeld in zes afdelingen. De afdelingshoofden rapporteren direct aan de directie. Hierdoor houdt de directie zicht op alle aspecten van de organisatie. De Beerze Bulten heeft circa 25 vaste medewerkers in dienst. In het hoogseizoen werken er op de camping ook nog enkele tientallen vakantiekrachten.

Directie

Receptie

Horeca

Animatie

Huishoudelijke dienst

Technische dienst

Financiën

Om de werkzaamheden op elkaar af te stemmen vindt regelmatig overleg plaats. Een voorbeeld: wanneer de afdeling animatie een voorstelling organiseert, is het voor de afdeling horeca van belang om genoeg etenswaren in te slaan. Gestructureerd overleg voorkomt hierbij dat men voor verrassingen komt te staan. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van een handboek waarin functieomschrijvingen, procedures en werkzaamheden staan beschreven. Hiermee probeert De Beerze Buiten dubbel werk en vergissingen te voorkomen. Een geautomatiseerd registratieprogramma zorgt er verder voor dat reserveringen, klachten en werktijden worden geregistreerd. “Structuur is belangrijk voor de onderneming”, aldus Jan Hagedoorn. “Hoe meer mensen er werken, hoe meer mensen zich verschuilen”. Zo komt het bijvoorbeeld wel eens voor dat twee werknemers bezig zijn met grasmaaien terwijl daar maar één werknemer voor nodig is. “Dit gebeurt alleen wanneer je niet in staat bent om overzicht en controle over je organisatie te behouden. Hoe groter de organisatie is, des te moeilijker dit wordt. Zonder structuur, taakverdeling en een goed systeem om alle activiteiten te coördineren, red je het dan niet”.

1.1

Waarom een rapport over organisatiestructuur in het midden- en kleinbedrijf? Het midden- en kleinbedrijf is een belangrijk onderdeel van het Nederlandse bedrijfsleven. 58% van de werkgelegenheid in het particuliere bedrijfsleven en bijna de helft van de totale omzet van het particuliere bedrijfsleven komt voor rekening van het midden-

5

en kleinbedrijf. Het midden- en kleinbedrijf vormt dus een belangrijk onderdeel van de Nederlandse economie. Net als alle andere organisaties hebben ook kleine en middelgrote bedrijven een structuur, en die structuur is belangrijk voor het succes van het bedrijf. Zoals uit case 1 blijkt, is de structuur van een organisatie van invloed op bijvoorbeeld de efficiëntie waarmee producten en diensten kunnen worden geproduceerd. Het voorbeeld van de werknemers die samen het gras maaien, laat zien dat organisaties zonder goed werkende structuur risico’s lopen op inefficiënt gedrag. De structuur is ook belangrijk voor de flexibiliteit waarmee een bedrijf kan reageren op veranderingen in de omgeving. Het bepaalt de snelheid waarmee op veranderende klantwensen wordt gereageerd of de frisheid en creativiteit waarmee nieuwe concurrenten tegemoet worden getreden. De meeste boeken over organisatiestructuur gaan echter vooral over grote bedrijven en besteden maar weinig aandacht aan de specifieke problematiek van kleine en middelgrote ondernemingen. Dit rapport zal daarin verandering brengen. Met dit rapport geven wij ondernemers, aankomende ondernemers en hun adviseurs inzicht in de vier dimensies van de MKB-organisatiestructuur, en de invloed daarvan op het succes van de onderneming. In dit rapport zetten we de theorie over organisatiestructuren op een heldere manier voor u uiteen en ondersteunen deze met talloze voorbeelden uit de praktijk van het Nederlandse midden- en kleinbedrijf. Dit rapport is tot stand gekomen na uitgebreid onderzoek onder het Nederlandse midden- en kleinbedrijf, door onderzoeksbureau EIM. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van de gegevens van het MKB-panel over 2001, 2002 en 2003. Het MKB-panel betreft een vaste groep van ongeveer tweeduizend MKB-bedrijven die meerdere malen per jaar worden ondervraagd over hun meningen en keuzes in de bedrijfsvoering. Daarnaast is gebruik gemaakt van de bestaande managementliteratuur en zijn 18 casestudies uitgevoerd die zijn verwerkt in de 25 praktijkvoorbeelden in dit rapport.

1.2

Wat is een organisatiestructuur? Elementen van de organisatiestructuur In elk bedrijf waar twee of meer mensen werken, moeten de activiteiten worden verdeeld. Tegelijkertijd moeten de werkzaamheden onderling worden afgestemd om tot de gewenste resultaten te komen. Deze twee elementen – arbeidsdeling en onderlinge afstemming – zijn centrale concepten van een organisatiestructuur. Arbeidsdeling en onderlinge afstemming kunnen worden uitgedrukt in de volgende vier structuurkenmerken: − De formele structuur. Deze weerspiegelt de grove indeling van taken en verantwoordelijkheden tussen verschillende ‘groepen’ binnen het bedrijf. Zij kan bijvoorbeeld worden weergegeven in een organogram. − Specialisatie. Dit heeft te maken met de verscheidenheid van de taken en capaciteiten van de medewerkers. Het gaat om verdeling van arbeid ‘op de werkvloer’; dit is bijvoorbeeld bepaald in functieomschrijvingen en de specifieke werkervaring van de medewerkers. − Invloed van de medewerkers. Dit gaat om de invloed van medewerkers op enerzijds de strategische en anderzijds de operationele keuzes van het bedrijf. In de praktijk is een groot deel van de invloed van medewerkers informeel. Het hoeft dan ook niet per se te lopen via de formele structuur of taken en specialisatie. De mate waarin werknemers deze invloed hebben wordt ook wel decentralisatie genoemd.

6

−

Coördinatie. Dit gaat om de manieren waarop het werk wordt afgestemd en eventueel gestandaardiseerd. De afstemming en standaardisatie kunnen gebeuren op een formele manier, op een informele manier of helemaal niet plaatsvinden.

Een ondernemer of bedrijfsleider kan een organisatiestructuur bewust ontwerpen en iemand die de organisatie bezoekt kan deze structuur ook concreet herkennen. Een deel van de elementen zal schriftelijk worden vastgelegd, een ander deel wordt weliswaar niet op schrift gesteld, maar behoort wel degelijk tot de organisatiestructuur. Case 2 – Schotpoort Logistics Transportonderneming Schotpoort Logistics uit Eerbeek is een middelgroot familiebedrijf. Schotpoort is opgericht in 1934 en is in de loop der jaren uitgegroeid tot een internationale logistieke dienstverlener met 80 voertuigen. De taken zijn behoorlijk strikt onder de medewerkers verdeeld. De planningsafdeling coördineert de werkzaamheden van de chauffeurs en deelt ze in op bepaalde ritten. Gespecialiseerde chauffeurs verzorgen vervolgens het vervoer van de goederen. Magazijnmedewerkers zorgen voor de opslag van goederen. Tot slot zijn er specialistische medewerkers die zich bezighouden met administratieve taken en personeelszaken.

Algemeen directeur

Adjunctdirecteur

Financieel manager

Administratie

Personeelszaken

Operationeel manager

Planning

Werkplaats

Warehouse

Chauffeurs

Medewerkers hebben in zekere mate invloed op de manier waarop ze hun werk uitvoeren – zolang ze doen wat er van ze verwacht wordt. Het werk van de administratieve medewerkers is dusdanig gestandaardiseerd dat iedereen ook weet wat er van hem wordt verwacht. Deze standaardisatie is tevens de belangrijkste manier om de werkzaamheden op elkaar af te stemmen. Verder ziet de financiële manager toe op de gang van zaken op de afdeling. De chauffeurs zijn vaak op pad. Daardoor kan er met hen moeilijk structureel werkoverleg plaatsvinden. Het is daarom belangrijk informeel met de chauffeurs te overleggen op de weinige momenten dat ze ‘binnen’ zijn.

7

Naast de organisatiestructuur is er ook een organisatiecultuur (de ‘informele organisatie’). De organisatiecultuur weerspiegelt hoe de medewerkers in de praktijk met elkaar omgaan. Saamhorigheid, het belang van normen en waarden en de rol van ingesleten routines vallen onder de organisatiecultuur. Het is lastig om een organisatiecultuur te beïnvloeden, laat staan te plannen. Cultuur gaat over de manier waarop ‘de dingen worden gedaan’. Voorbeelden zijn: hoe gaan we om met fouten? Hoe regelen we het overwerk? Zijn deuren van werkkamers altijd open of juist dicht? Hoe wordt de baas aangesproken? En helpen medewerkers elkaar graag of willen ze juist vooral laten zien hoe goed ze zelf zijn?

1.3

Over welke bedrijven gaat het precies? Het midden- en kleinbedrijf (MKB) is een verzamelnaam voor heel veel verschillende soorten kleine en middelgrote ondernemingen. Het betreft winstgerichte bedrijven, zoals de bakker waar u uw brood koopt, uw stamkroeg, het metaalbewerkingsbedrijf drie straten verderop, uw garagebedrijf of een lokaal accountantskantoor. In de meeste MKB-bedrijven is de ondernemer zelf sterk betrokken bij zijn ‘zaak’. Vaak is hij of zij de directeur én de eigenaar, die leiding geeft en tegelijkertijd ook ‘op de werkvloer’ meewerkt. Sommige MKB-bedrijven groeien en ontwikkelen zich op termijn tot een groot bedrijf. De meeste ondernemers hebben echter niet de ambitie om te groeien. Zij vinden de zelfstandigheid en/of het voortbestaan van hun bedrijf belangrijker en willen niet de rompslomp en de problemen die met groei gepaard gaan. Hoewel er in termen van organisatiestructuur geen scherpe lijn te trekken is tussen ‘het MKB’ en ‘het grootbedrijf’, bestuderen we in dit rapport alleen organisaties met 1 tot 100 werknemers. Dit is in Nederland de gangbare grens tussen MKB en grootbedrijf. Hiermee omvat het MKB 99% van alle particuliere bedrijven in Nederland; een groep waar managementboeken doorgaans geen aandacht aan besteden.

1.4

De inhoud van dit rapport Dit rapport gaat over de organisatiestructuren die voorkomen in het Nederlandse midden- en kleinbedrijf. In de volgende hoofdstukken bespreken we de vier dimensies van de organisatiestructuur (de formele structuur, specialisatie, invloed van de medewerkers en coördinatie). Daarna presenteren we in hoofdstuk 6 de negen verschillende organisatiestructuren die in het Nederlandse MKB voorkomen. Daaronder zijn organisatiestructuren zoals ‘de kleine baas’, ‘de dikke deur’ en ‘de vriendenclub’. In hoofdstuk 7 behandelen we vervolgens de groei en ontwikkeling van MKB-bedrijven. In dit hoofdstuk geven we antwoord op de vraag hoe een bedrijf zich ontwikkelt van ‘een kleine democraat’ tot ‘een flinke jongen’, en verder. In het laatste hoofdstuk leggen we een relatie tussen de structuur en de prestaties van een MKB-bedrijf. Of u nu plannen heeft om een onderneming op te zetten, reeds ondernemer bent, MKB-bedrijven bestudeert, of adviseur bent van kleine en middelgrote bedrijven, dit rapport zal u, aan de hand van theorie én praktijk, inzicht geven in de grote diversiteit van organisaties in het midden- en kleinbedrijf.

8

2

Formele structuur

Zoals besproken in paragraaf 1.2, bestaat een organisatiestructuur uit vier dimensies: (1) de formele structuur, (2) specialisatie (de verdeling van taken en specialisaties), (3) invloed van medewerkers (de invulling van delegeren en inspraak), en (4) coördinatie (de wijze van afstemming en standaardisatie). In dit hoofdstuk staat de formele structuur van een organisatie centraal. Eerst komen de keuzes omtrent werkverdeling en afdelingsvorming aan de orde, daarna de complexiteit van organisaties.

2.1

Werkverdeling en afdelingsvorming In bedrijven waar meerdere mensen werken, moeten de werkzaamheden worden verdeeld. Dit betekent dat groepen personen (‘afdelingen’) specifieke en samenhangende activiteiten krijgen toebedeeld. De ‘werkverdeling’ gaat er dan vooral om, hoe de activiteiten zijn gegroepeerd en verdeeld. Case 3 – Brouwer Transport Brouwer Transport uit Mijdrecht is een familiebedrijf dat is gespecialiseerd in ‘Algemeen Distributievervoer’ binnen de Benelux. Vanuit het centrale punt in Mijdrecht zorgt Brouwer Transport ervoor dat pallets en pakketjes binnen 24 uur op de plaats van bestemming zijn. Sinds 1936 vervoert Brouwer Transport een grote variatie aan producten. Brouwer Transport beschikt over bijna 40 vrachtwagens en 5 aanhangwagens. De werkzaamheden zijn in meerdere lagen en functies verdeeld. Zo is er een managementteam dat bestaat uit drie managers die elk verantwoordelijk zijn voor hun eigen afdeling.

Directie

General manager

Managementteam

Personeelszaken

Financiën

Planning en transport

Distributiecentrum

Administratie

Chauffeurs

Orderpickers

Binnen de afdeling Financiën worden alle financiële aspecten zoals boekhouding en administratie geregeld. Daarbij wordt zij ondersteund door de administratie. De afdeling Transport en Planning is belast met alles wat komt kijken bij het logistieke proces. Hieronder vallen tevens de chauffeurs. Het Distributiecentrum houdt zich tot slot bezig met het beheer en de opslag van goederen. Binnen de afdelingen bestaan verschillende functies. Zo zijn er bijvoorbeeld in het distributiecentrum de functies van ‘chef’ en ‘orderpicker’. Beide functies brengen vast omschreven werkzaamheden met zich mee.

9

Op de eerste plaats kunt u samenhangende activiteiten verdelen in functies. Alle activiteiten die samenhangen met het inkopen van grondstoffen kunnen bijvoorbeeld als ‘functie’ apart worden gezet en ondergebracht bij ‘de inkoper’ of de ‘afdeling inkoop’. Een ander voorbeeld zijn de activiteiten die te maken hebben met het financiële proces (boekhouding, betaling van facturen, begeleiden van de accountant). Dit heet dan ‘de administratie’ of het ‘financieel beheer’. Het idee achter een functiescheiding is dat soortgelijke activiteiten bij een beperkt aantal medewerkers belanden zodat zij samen kunnen optrekken, afstemmen, van elkaar leren en soepel communiceren. Eerst zal er per functie één persoon zijn. Wanneer het bedrijf groeit, ontstaan er dan langzaam maar zeker afdelingen: de inkoper krijgt een collega, de financiële man een assistent, et cetera. De formele structuur van een bedrijf heeft dus alles te maken met het opsplitsen van de activiteiten in functies en afdelingen. In alle bedrijven waar twee of meer mensen werken, worden werkzaamheden verdeeld. Vrijwel alle bedrijven kennen meerdere functies en veel MKB-ondernemingen hebben twee of meer afdelingen. De scheiding van werkzaamheden vindt niet alleen plaats naar functie, maar kan ook gestoeld zijn op regio of product. Ook hier zijn efficiëntieoverwegingen en klantgerichtheid vaak de motivatie. Het hebben van afdelingen hangt direct samen met de omvang van het bedrijf: grote bedrijven hebben meer afdelingen, simpelweg omdat ze meer werknemers hebben en vaak ook meer verschillende activiteiten uitvoeren. Werkverdeling en afdelingsvorming zijn belangrijke elementen van de organisatiestructuur. Het leiden van een bedrijf met verschillende, gespecialiseerde medewerkers of afdelingen werkt nu eenmaal anders dan het leiden van een bedrijf zonder afdelingen. Ook het aantal afdelingen is van belang, omdat dat iets zegt over hoe ver de werkzaamheden zijn opgesplitst. In een bedrijf met veel verschillende functies of afdelingen zijn de verantwoordelijkheden dusdanig verdeeld, dat individuele medewerkers vaak verantwoordelijk zijn voor een kleiner onderdeel van het gehele (productie)proces. Case 4 – Bark Verpakkingen Bark Verpakkingen uit Apeldoorn is een leverancier van maatwerkverpakkingen. Ze leveren allerlei soorten verpakkingen, maar de specialisatie ligt op het vlak van vaten, bussen en flessen voor de chemische industrie. Klanten zijn onder andere BASF en AkzoNobel. De 12 werknemers van Bark werken in projectteams die van begin tot eind bezig zijn met een ‘project’. Het team werkt samen vanaf het ‘binnenhalen’ tot en met het afronden van het ‘project’. Op grond van specifieke klantwensen is elk project weer anders. Bijvoorbeeld als een klant een bepaalde grondstof heeft die moet worden verpakt, maar geen idee heeft welke verpakking hiervoor geschikt is. De accountmanager moet dan uitzoeken aan welke eisen een verpakking moet voldoen. Hij moet daarbij de juiste experts bij elkaar zetten. Bij een volgend project wil een klant een verpakking met een specifieke vorm. Het is dan de taak van de accountmanager om de verpakking te laten ontwerpen en te laten produceren. De variatie in projecten vereist dus een grote flexibiliteit. Dit is dan ook één van de redenen voor Bark om geen specifieke afdelingen te hebben. Dit zou de flexibiliteit te zeer beperken. Wel zijn er binnen Bark verschillende hiërarchische lagen en duidelijke functieomschrijvingen. Zo is er een directeur die de dagelijkse leiding heeft, accountmanagers die contact onderhouden met de klant en projecten leiden, administrateurs die de boeken bijhouden, magazijnmedewerkers en chauffeurs. De accountmanagers hebben daarbij specialisaties op basis van klantgroepen (chemie, food).

10

2.2

Complexiteit Complexiteit is de mate waarin functies of afdelingen bestaan. Functies en afdelingen kunnen bestaan per geografische regio (bijvoorbeeld een werkmaatschappij gericht op het Midden-Oosten), per soort proces (bijvoorbeeld een afdeling gericht op de financiële administratie), per klantgroep (bijvoorbeeld een accountmanager ‘overheid’) of per soort dienstverlening of product (bijvoorbeeld ‘campingwinkel’ en ‘snackloket’). Er zijn in de praktijk talloze vormen van werkverdeling en afdelingsvorming te vinden, onder andere: − −

Ordening naar werkproces. Bijvoorbeeld een timmerfabriek met een zagerij, een afdeling schaven, en een montageafdeling. Ordening naar bedrijfsfuncties. Bijvoorbeeld een handelshuis met afdelingen inkoop, verkoop en transport.

−

Ordening naar kennis en vaardigheden. Bijvoorbeeld een notariskantoor met een cluster familiezaken en een cluster bedrijfszaken.

−

Ordening naar tijd. Bijvoorbeeld een verpleeghuis met ochtend-, avond- en nachtploegen.

−

Ordening naar doelgroep. Bijvoorbeeld ‘jongeren’, ‘jazzliefhebbers’ of ‘bioscoopbezoekers’. Ordening naar afzetmarkt. Bijvoorbeeld een wijnimporteur met verschillende verkopers voor de ‘groothandel’, ‘detailhandel’ en ‘horeca’. Ordening naar geografisch gebied. Bijvoorbeeld een aannemer met een divisie ‘Noord-Nederland’, en een divisie ‘Zuid-Nederland’.

− −

−

Ordening naar product of dienst. Bijvoorbeeld een bakkerij met een afdeling ‘brood’ en een afdeling ‘banket’.

Ook kunt u een combinatie hiervan hanteren, bijvoorbeeld door de interne activiteiten te groeperen naar bedrijfsfunctie (productie, inkoop, administratie en marketing) en binnen de marketingfunctie een onderverdeling naar geografische regio aan te houden.

11

Case 5 – Casba Wonen De detailhandelsonderneming Casba Wonen uit Zoeterwoude voert drie verschillende woonformules: Trendhopper voor een jong publiek, Profijt Meubel voor het goedkoopste segment en Casba, gericht op het meest luxe segment. Omdat de formules gericht zijn op aparte markten, is ervoor gekozen om de onderneming te structureren langs de drie formules. Enkele activiteiten zoals de logistiek en de administratie zijn wel gecentraliseerd omdat zij dan in elk geval efficiënter kunnen worden uitgevoerd. De zogenaamde backoffice-werkzaamheden zijn gegroepeerd naar bedrijfsfunctie. Zo zijn er specialisten voor de financiële zaken, logistieke zaken, administratie, personeelszaken en het distributiemagazijn. Deze centrale afdelingen werken dus voor alledrie de formules. Hierdoor ontstaat een zogenaamde ‘matrixorganisatie’, waarbij de onderneming is gestructureerd langs twee dimensies. Binnen de drie formules (verticaal) is er uiteraard nog allerhande niet weergegeven werkverdeling per vestiging.

Directie

Trendhopper

Profijt Meubel

Casba

Personeelszaken

Magazijn

Distributie

Administratie

Financiële zaken

Het bedrijf Casba Wonen heeft dus een hoge complexiteit. Dit is een nadeel omdat het extra coördinatie met zich meebrengt. Het biedt wel de mogelijkheid om de cruciale backoffice-functies efficiënter en klantgerichter uit te voeren. De complexiteit biedt Casba Wonen per saldo meer voor- dan nadelen.

12

3

Specialisatie

De werkverdeling en arbeidsdeling uit het vorige hoofdstuk zorgen ervoor dat er binnen een bedrijf een hoofdstructuur is van activiteiten en verantwoordelijkheden. Daarnaast zullen de verschillende activiteiten verder worden opgesplitst in afzonderlijke en dus gespecialiseerde deeltaken. Dit heet de taakspecialisatie. Taken worden opgesplitst om sneller of beter te kunnen werken. Behalve de taak kan echter ook de medewerker gespecialiseerd zijn, bijvoorbeeld doordat hij simpelweg slechts één of een beperkt aantal functies kan vervullen, omdat hij een zeer specifieke opleiding heeft, of omdat hij veel ervaring heeft op een specifiek deelterrein. Dit heet specialisatie van de medewerkers. In dit hoofdstuk wordt zowel taakspecialisatie, als specialisatie van medewerkers besproken.

3.1

Taakspecialisatie We noemen een functie of taak sterk gespecialiseerd wanneer de taak slechts een klein deel uitmaakt van het totale productieproces en door één persoon wordt uitgevoerd (bijvoorbeeld het vervullen van één stap aan een lopende band). Er zijn twee soorten van taakspecialisatie: horizontale taakspecialisatie en verticale taakspecialisatie (Mintzberg, 1983). Horizontale taakspecialisatie Horizontale taakspecialisatie (in extreme vorm) bestaat eruit dat iemand continu dezelfde activiteit uitvoert, dag in dag uit. De activiteit heeft een helder afgebakend karakter en is regelmatig, soms zelfs eentonig of saai. Dit betekent overigens niet dat iedereen zulk werk bij voorbaat afkeurt, of evenmin dat het uitsluitend laaggeschoolde arbeid betreft. Ook artsen kennen een grote mate van horizontale taakspecialisatie. figuur 1

Sterke horizontale taakspecialisatie

Ondernemer

chef 1

taak 1

chef 2

taak 2

taak 3

taak 4

13

Case 6 – Mercatus De middelgrote woningcorporatie ‘Mercatus’ uit Emmeloord richt zich voornamelijk op het realiseren van woonprojecten voor lagere inkomens. Mercatus beheert ruim 5.000 woningen. Bij Mercatus zijn 55 personen werkzaam. De onderneming kent een vijftal afdelingen: - Onderhoud - Verhuur - Vastgoedbeheer - Financiën en administratie - Vastgoedontwikkeling

De taken van deze afdelingen liggen formeel vast. Op de afdeling vastgoedontwikkeling wordt gewerkt in projectgroepen van specialisten. In een projectgroep zitten altijd een projectleider, een bouwkundige en een financieel directeur. De projectleider geeft sturing aan het proces, zowel intern als extern. Hij kijkt bijvoorbeeld naar de doelgroep en de kostprijs van de projecten. Hij selecteert ook de mensen die aan het project moeten gaan werken. De bouwkundige is verantwoordelijk voor het plan van aanpak en het bouwkundige eisenpakket. Hij onderhoudt ook het contact met de architect die de woningen moet gaan ontwerpen. De financieel en commercieel directeur is tot slot belast met alle financiële aspecten, waaronder de verkoop en de marketing van de woningen. Hij doet de contacten met eventuele makelaars of direct met de kopers. Doordat het werk is opgedeeld, hebben medewerkers een beperkt takenpakket. Dit is goed voor de efficiëntie, maar het kan ook contraproductief werken. Werk wordt saai en mensen gaan fouten maken. Hiervoor moet worden gewaakt. “Je moet continu scherp en alert zijn om fouten te voorkomen”, aldus dhr. Beurmanjer, directeur van Mercatus. Wanneer werknemers fouten maken worden ze daar ook direct op aangesproken en probeert men samen tot een oplossing te komen.

Verticale taakspecialisatie Horizontale taakspecialisatie gaat om taakverdeling tussen werknemers op hetzelfde uitvoerende niveau. Verticale taakspecialisatie betreft het verdelen van taken en verantwoordelijkheden tussen superieuren en hun ondergeschikten. Verticale taakspecialisatie zorgt ervoor dat veel werknemers niet hoeven na te denken ‘over het hoe en waarom’ van hun werk (Mintzberg, 1983). De zeggenschap en controle over de invulling van het eigen werk liggen in dat geval niet bij de ‘uitvoerende’ medewerker. Dit heeft te maken met de hiërarchie in een organisatie: een manager bepaalt wat de uitvoerende medewerkers doen. Een hiërarchie ontstaat meestal omdat de verticale specialisatie in managementactiviteiten steeds verder kan worden doorgevoerd. Een brede visie is vervolgens steeds belangrijker om te kunnen bepalen hoe het werk moet worden gedaan. Dit kan dan in allerlei ‘lagen’ worden onderverdeeld.

14

figuur 2

Sterke verticale taakspecialisatie

Ondernemer

chef 1

taak 1

chef 2

taak 2

taak 3

taak 4

Case 7 – Hacas Transport Hacas Transport uit Tilburg is een middelgroot transportbedrijf, gespecialiseerd in vervoer van kleinere pakketten naar Frankrijk. Er werken momenteel 24 werknemers. De aansturing en uitvoering van werkzaamheden zijn bij Hacas Transport sterk gescheiden. Planners maken een werkindeling en voeden de chauffeurs en magazijnmedewerkers met directe opdrachten. De planners fungeren dan ook als de spil in het uitvoerende proces. Zij regelen de totale logistiek van het transport. De planner heeft een totaaloverzicht over de opdracht. Hij heeft contact met de zender, de ontvanger en de chauffeur, en weet zodoende precies waar een lading op een gegeven moment is. De chauffeurs en magazijnmedewerkers hebben in principe geen zeggenschap over de opdracht. Zij moeten ervoor zorgen dat een transport veilig en tijdig wordt uitgevoerd, wat in Nederland al lastig genoeg is!

Directeur

Administratie

Planners

Chauffeurs

Magazijnmedew.

Verregaande specialisatie van taken heeft voordelen, maar ook nadelen. Een voordeel is dat specialisatie kan leiden tot efficiëntere uitvoering van de werkzaamheden. Door vaker dezelfde activiteiten uit te voeren, raakt de medewerker bedrevener en kan hij na verloop van tijd steeds meer produceren binnen een bepaalde tijdsspanne. Uw medewerkers zullen bovendien beter en sneller reageren op storingen en problemen omdat ze grotere kennis van, en ervaring met de betreffende taak hebben. Taakspecialisatie verhoogt in veel gevallen – mede als gevolg van de noodzaak tot standaardisatie – de vervangbaarheid van uw medewerkers. Dit is zeker het geval wanneer u ervoor kiest om met enige regelmaat taken te rouleren om nadelen van specialisatie tegen te gaan. De

15

nadelen van sterk gespecialiseerde taken zijn een gebrek aan vernieuwing en uitdaging van het werk, en als gevolg daarvan een teruglopende aandacht en motivatie. In het recente verleden hebben veel organisaties een deel van de nadelen van sterk gespecialiseerd werk willen wegnemen door toepassing van job rotation, job enrichment en job enlargement, waarbij medewerkers hetzij steeds andere taken toebedeeld kregen, hetzij meer (verschillende) taken tegelijkertijd mochten uitvoeren of meer sturing konden geven aan hun eigen werkzaamheden. Horizontale én verticale taakspecialisatie Horizontale en verticale taakspecialisatie sluiten elkaar niet uit, integendeel. Ze komen in de meeste organisaties beide voor. In het geval van sterk horizontaal gespecialiseerd werk waarbij de medewerker nauwelijks overzicht heeft over de bijdrage van zijn werk aan het ‘grotere geheel’, ligt het voor de hand dat de beheersende en controlerende werkzaamheden samen worden gebracht. In de praktijk blijken bedrijven met sterke scheiding van taken (horizontale taakspecialisatie) ook een sterke scheiding tussen sturing en uitvoering van het werk te hebben (verticale taakspecialisatie).

3.2

Specialisatie van medewerkers Als een medewerker een brede achtergrond heeft waardoor hij of zij allerlei verschillende functies binnen de organisatie kan uitoefenen, spreken we van generalist. Een medewerker die heel veel specifieke kennis en vaardigheden met betrekking tot een bepaald onderwerp bezit, is een specialist. Hij weet dingen die anderen niet (kunnen) weten. Vaak zijn de taken van een specialist ook complex, in de zin dat er veel bij komt kijken om de taak uit te voeren. Dit kan het best worden geïllustreerd met een voorbeeld: een gespecialiseerde bedrijfsjurist moet niet alleen het ondernemingsrecht van buiten kennen, hij moet ook op de hoogte blijven van de jurisprudentie, moet sociaal vaardig zijn, weten wat er in het bedrijf speelt, ‘feeling’ hebben voor de problematiek van afnemers, klanten en andere belanghebbenden. Specialisten zijn hierdoor meestal moeilijk vervangbaar. De structuur van een organisatie met veel specialisten is wezenlijk anders dan die van een organisatie met alleen jonge medewerkers of met veel generalisten. De taken die specialisten uitvoeren zijn complex en worden gevormd door individuele routines en impliciete kennis (‘tacit knowledge’). Gespecialiseerde medewerkers verrichten doorgaans ook gespecialiseerde taken, maar behouden vaak wel zeggenschap over hun werk. Met andere woorden: de taak is vaak wel horizontaal, maar niet verticaal gespecialiseerd. Eigen ervaring en opgebouwde kennis van de specialisten zorgen ervoor dat de organisatie afhankelijk is van de betreffende medewerkers, maar zij zullen een organisatie ook juist van de concurrentie onderscheiden.

16

Case 8 – Astri Astri uit Leiden is een onderzoeks- en adviesbureau op het terrein van arbeid, gezondheid en sociale zekerheid. Voor veel onderzoeks- en adviesbureaus is sociale zekerheid een klein onderzoeksgebied, maar niet voor Astri. Voor Astri is het de kernkwaliteit. Door zijn diepgang en expertise op dit gebied is Astri in staat om meerwaarde te bieden. Momenteel werken er bij Astri ongeveer 20 mensen, voor het grootste deel academici. Tot een aantal jaren geleden werkten onderzoekers binnen Astri tegelijkertijd aan projecten op verschillende onderzoeksgebieden. Men was daardoor zeer flexibel, maar dit ging ten koste van de diepgang en kwaliteit van de projecten. Om die kwaliteit toch te kunnen leveren was het noodzakelijk dat werknemers zich zouden specialiseren in een bepaald onderzoeksthema. Elk gebied stelt specifieke eisen aan bijvoorbeeld onderzoeksmethoden en kennis. Binnen Astri zijn de onderzoekers nu ingedeeld naar themagroep. Zo is er een groep onderzoekers gespecialiseerd in arbeid, gezondheid en sociale zekerheid. Er is een themagroep brancheonderzoek, en er is een themagroep met experts op het gebied van internationaal vergelijkend onderzoek.

17

4

Invloed van de medewerkers

De derde dimensie van organisatiestructuur is de verdeling van de beslissingsbevoegdheid en de invloed van medewerkers op de operationele en strategische beslissingen. Neemt u als directeur alle beslissingen zelf, of hebben uw medewerkers de vrijheid om bepaalde beslissingen te nemen? En als u alles zelf beslist, hebben de medewerkers dan wel invloed op de beslissingen? Gaat het alleen om de operationele beslissingen ten aanzien van de uitvoering van het werk, of ook om de meer strategische beslissingen over de koers van het bedrijf? Deze vragen worden gevat onder de term (de)centralisatie. In dit hoofdstuk leggen we achtereenvolgens uit wat (de)centralisatie van beslissingsbevoegdheid precies is, bekijken we welke aspecten kunnen worden gedecentraliseerd, en tot welk niveau ze zouden moeten worden gedecentraliseerd.

4.1

(De)centralisatie In kleine en middelgrote bedrijven neemt de ondernemer vaak een centrale plaats in. Veel ondernemers hebben daarbij ook nog eens een sterke persoonlijkheid. Daardoor is de beslissingsbevoegdheid in veel MKB-bedrijven sterk geconcentreerd bij de ondernemer zelf. Dit heet ook wel dat de besluitvorming is gecentraliseerd. In circa driekwart van alle MKB-bedrijven hebben medewerkers weinig invloed op de beslissingen die in het bedrijf worden genomen (EIM, 2002). (De)centralisatie is iets anders dan de hiervoor besproken verticale taakspecialisatie. Bij verticale taakspecialisatie gaat het over de taakverdeling en verdeling van verantwoordelijkheid. Decentralisatie gaat verder. Bij decentralisatie gaat het vooral om de scheiding tussen beslissen enerzijds en het uitvoeren van die beslissingen anderzijds. Méér decentralisatie betekent méér zeggenschap en inspraak bij beslissingen. Case 9 – Van Vlastuin Tours Van Vlastuin Tours is een middelgroot touringcarbedrijf uit Woudenberg, met 40 werknemers. Van Vlastuin Tours richt zich hoofdzakelijk op binnenlands busvervoer, maar rijdt daarnaast ook op Noorden Oost-Europa. Binnen Van Vlastuin Tours worden alle beslissingen genomen door dhr. Van Vlastuin senior zelf. Of het nu gaat over de langetermijnvisie, het aannemen van projecten of de aankoop van nieuwe bussen, uiteindelijk neemt Van Vlastuin senior de besluiten. Omdat de organisatie ‘plat’ is en een beperkte omvang heeft, kunnen belangrijke beslissingen op deze manier erg snel worden genomen. Van Vlastuin geeft chauffeurs instructies mee over waar ze heen moeten, hoe ze moeten rijden en hoe ze zich dienen te gedragen. Bij problemen, bijvoorbeeld wanneer chauffeurs bij controle niet over de geschikte papieren beschikken, nemen ze direct contact op met Van Vlastuin senior. Hij probeert dan zo snel mogelijk ter plekke aanwezig te zijn om zijn chauffeurs bij te staan.

In case 9 wordt een voorbeeld gegeven van een sterk gecentraliseerd bedrijf. Wanneer sprake is van een overzichtelijke en stabiele bedrijfsomgeving, waarbij de ondernemer alle benodigde informatie kan verwerken, zal centralisatie de besluitvorming binnen het bedrijf enorm versoepelen. De slagvaardigheid in de concurrentie met andere bedrijven is daarmee groot. Een groot nadeel is wel dat de ontplooiing en creativiteit van werknemers worden geremd. Dit heeft op zijn beurt negatieve gevolgen voor de motivatie van werknemers. De uitdaging is dus om een balans te vinden tussen het in één hand houden van beslissingsbevoegdheid, en het delegeren van beslissingen.

19

4.2

Delegeren tot het niveau van invloed Dat het mogelijk is om een juiste balans te vinden, komt doordat (de)centralisatie geen kwestie is van zwart-wit: het zijn allerlei tinten grijs. Zo kunnen uw medewerkers inspraak hebben, ze kunnen medezeggenschap hebben en ze kunnen allerlei beslissingen zelfstandig mogen nemen (binnen of buiten specifieke kaders). Daarbij is relevant welk type beslissingen het betreft. Bepaalde (strategische) beslissingen zult u als ondernemer altijd zelf nemen. De mate van (de)centralisatie van een onderneming hangt primair samen met de invloed van werknemers op de beslissingen en hun eventuele autonomie om die beslissingen zelf te nemen. Een vaak gehanteerde vuistregel is dat beslissingsbevoegdheid ‘zou moeten’ worden gedelegeerd tot het niveau waarop de beslissing van invloed is (Desseler 1986). Een afdelingsmanager zou alle beslissingen moeten nemen die over zijn afdeling gaan. Beslissingen die meerdere afdelingen betreffen moeten op een ‘hoger’ niveau worden genomen. Case 10 is een voorbeeld van een middelgrote organisatie waar een subtiele balans is gevonden tussen centrale strategische verantwoordelijkheid en decentrale operationele taken en bevoegdheden.

20

Case 10 – Het Cambium College Het Cambium College uit Zaltbommel is een scholengemeenschap voor Vmbo, Havo en Atheneum, verdeeld over twee locaties. Momenteel telt het Cambium College 1.100 leerlingen, maar dit aantal zal de komende jaren stijgen. De groei mag echter niet ten koste gaan van het resultaat. “Niets is zo slecht als achterhaald worden door je eigen succes”, aldus Wim Van der Veer, rector van Cambium. Om de kwaliteit te kunnen behouden, worden verantwoordelijkheden gedelegeerd. Leraren krijgen steeds meer verantwoordelijkheden. Men probeert op deze manier de kwaliteit van het onderwijs op te schroeven en tegelijk voor betere begeleiding van de leerlingen te zorgen. De directie is verantwoordelijk voor de langetermijnvisie van de school. Daarbij worden werknemers wel geraadpleegd, maar de keuze ligt uiteindelijk bij de directie. Elke vestiging staat verder onder leiding van een locatiedirecteur. De locatiedirecteur brengt verslag uit aan de rector over zaken en problemen die zich op de locatie hebben voorgedaan en geeft leiding aan de afdelingsleiders. Hij is verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken op de locatie. De afdelingsleiders zijn verantwoordelijk voor een goede afstemming van vakken per afdeling (Atheneum, Havo, Vmbo). Docenten maken tot slot uit hoe ze precies hun vak doceren en dragen daar ook zelf de verantwoordelijkheid voor.

Gemeenteraad

Managementteam Directie Rector

Facilitaire dienst

Locatiedirecteur

Locatiedirecteur

Afdelingsleiders

Afdelingsleiders

Docenten

Docenten

21

5

Coördinatie

Nadat de werkzaamheden over werknemers zijn verdeeld, moeten ze ook op elkaar worden afgestemd. Immers, een bedrijf waar de medewerkers ongecoördineerd ‘langs elkaar heen werken’ is niet erg efficiënt. Een organisatie waar steeds opnieuw het wiel wordt uitgevonden is dat evenmin. Dit hoofdstuk gaat over de verschillende manieren waarop werkzaamheden kunnen worden gecoördineerd, met een steeds verschillende rol van de ondernemer. Om te beginnen kan de ondernemer zelf of een andere leidinggevende erop toezien dat de werkzaamheden worden afgestemd. Dit heet direct toezicht. Ten tweede kan hij werkzaamheden, eindproducten en ‘procedures’ in hoge mate standaardiseren. Er wordt dan, eventueel schriftelijk, vastgelegd wat ieders taken en verantwoordelijkheden zijn. De mate waarin werk, eindproducten en procedures op schrift zijn vastgelegd heet ook wel formalisering. Tot slot kunnen medewerkers er zelf voor zorgen dat ze het werk in onderling overleg op elkaar afstemmen. Deze vormen van coördinatie en afstemming worden hieronder nader toegelicht.

5.1

Direct toezicht Door de leidinggevende en uitvoerende activiteiten op te splitsen, ontstaat verticale specialisatie of hiërarchie. Binnen de hiërarchie kan een leidinggevende relatief eenvoudig de werkzaamheden van zijn medewerkers op elkaar afstemmen door direct toe te zien op de activiteiten van de medewerkers. Een vaak genoemde voorwaarde voor het goed functioneren van direct toezicht is dat medewerkers opdrachten en aansturing krijgen van slechts één leidinggevende. ‘Méér dan één paar handen wordt gecoördineerd door de hersenen van één persoon’ (Mintzberg, 1983:5). Als meerdere leidinggevenden opdrachten gaan geven, kunnen er snel tegenstrijdigheden en onduidelijkheden ontstaan. De ‘span of control’ geeft aan hoeveel medewerkers een leidinggevende effectief kan aansturen. Van bijzonder belang is de rol die de ondernemer speelt als directe toezichthouder: in hoeverre houdt hij/zij persoonlijk toezicht op de gang van zaken binnen zijn of haar organisatie, en in hoeverre delegeert hij/zij het toezicht naar andere leidinggevenden? Op theoretische gronden mag worden verwacht dat er in kleinere organisaties relatief vaak gebruik wordt gemaakt van direct toezicht.

5.2

Standaardisatie Direct toezicht vereist nauwe betrokkenheid van een leidinggevende (bijvoorbeeld de ondernemer zelf) bij de werkzaamheden van medewerkers. Dit kan goed zijn in situaties waar beslissingen moeten worden genomen op basis van de creativiteit of deskundigheid van één persoon. Bijvoorbeeld als direct moet worden ingespeeld op veranderingen in de omgeving van de onderneming: commerciële kansen, veranderende wensen van opdrachtgevers, et cetera. De leidinggevende neemt dan allerhande beslissingen, die dan direct samen met de anderen worden uitgevoerd. In situaties waar de deskundigheid kan worden gedeeld of waar de veranderingen in de marktkansen gering zijn, is het erg inefficiënt als de leidinggevende zich steeds weer

23

met de details moet bezighouden. In deze gevallen kan de verantwoordelijkheid voor de uitvoering beter aan de medewerkers worden gedelegeerd. De ondernemer trekt zich dan van de werkvloer terug en wordt meer een coach. Een manier om ervoor te zorgen dat de medewerker het wel goed doet en een manier om nieuwe medewerkers snel te kunnen inwerken is standaardisatie. Dit kan gaan om werkprocessen, maar ook om de gewenste resultaten en/of de vaardigheden van medewerkers. Standaardisatie van werkprocessen Standaardisatie is een vorm van coördinatie die de taakverdeling ‘voorprogrammeert’. Werkprocessen zijn gestandaardiseerd wanneer de werkinhoud is gespecificeerd en ‘routinematig gemaakt’ (Mintzberg 1979:5). In productiebedrijven is standaardisatie van werkprocessen in grote mate afhankelijk van de technologie die in de organisatie wordt toegepast. Organisaties met een ‘stabiele’, volwassen technologie weten vooraf veel beter wat er moet gebeuren. Dit is makkelijker te standaardiseren dan bij ‘onzekere’ (nieuwe) technologieën, waarbij veel minder bekend is wat wanneer precies hoe moet worden gedaan. Mogelijke nadelen van standaardisatie van werkprocessen zijn dat aanpassingen en vernieuwingen lastiger zijn door te voeren. Een tweede gevaar van standaardisatie schuilt in de neiging van medewerkers zich niet langer met de doelstellingen van de organisatie te vereenzelvigen. Gebrek aan motivatie, creativiteit en inzet kan het gevolg zijn. Case 11 – Fit Point Fitnesscentrum ‘Fit Point’ verzorgt lessen in aerobics, fitness en spinning. Fit Point is opgericht in 1984 en telt momenteel 2000 leden. Piet van de Merwe runt de onderneming samen met zijn vrouw Marjel. Samen vormen zij de directie. Binnen Fit Point wordt gewerkt op basis van 7 vaste lesprogramma’s die zijn gebaseerd op de ervaring en expertise die mevrouw Van de Merwe in de loop der jaren heeft opgedaan. Elk programma beslaat 40 weken en schrijft voor elke week bepaalde oefeningen voor. Instructeurs hebben daar geen vrijheid in. Voor deze standaardisatie is met opzet gekozen om de programma’s op een kwalitatief hoog niveau te houden.

Standaardisatie van output (resultaten) Als vooraf niet bekend is hoe werkzaamheden precies zouden moeten worden verricht, kan het slimmer zijn afspraken te maken over het op te leveren resultaat (functionaliteit, aantal, welke maximale kosten, welke kwaliteit, etc.). Hoe werknemers tot het resultaat komen, is dan de eigen verantwoordelijkheid. Pure standaardisatie van resultaten geeft aan dat de medewerkers in een onderneming vrijheid van handelen hebben. Slechts gebonden aan een vooraf vastgesteld resultaat, kan de werknemer zelf bepalen hoe daar te komen. De indeling en de verdeling van werkzaamheden wordt dan overgelaten aan de medewerkers zelf. Standaardisatie van resultaten schept de mogelijkheid om onderdelen van een organisatie zelfstandig te laten opereren.

24

Case 12 – Bark Verpakkingen Bark Verpakkingen uit Apeldoorn is een kleine handelsonderneming van 12 werknemers. Bark is gespecialiseerd in de handel in vaten, bussen en flessen voor de chemische industrie. Klanten zijn onder andere BASF en AkzoNobel. Werkzaamheden en procedures zijn binnen Bark Verpakkingen niet schriftelijk vastgelegd. Medewerkers werken in projectgroepen waarin zij de vrije hand hebben over hoe ze hun project aanpakken. Wel worden van tevoren budgetten afgesproken en vastgesteld. Dat wil zeggen dat men per ‘account’ een omzetverwachting vaststelt, met een inschatting van het aantal projecten dat men verwacht. Dit gebeurt elk jaar in oktober. Deze budgetten zijn een instrument om de accountmanagers aan te sturen. De accountmanager kan dan worden aangesproken op zijn budget en wordt hier ook op afgerekend. “Een goede accountmanager weet wat er met zijn klant en op de markt gebeurt. Als hij zich niet kan verantwoorden doet hij zijn werk niet goed”, aldus Berny van der Plas, de directeur van Bark Verpakkingen.

Standaardisatie van vaardigheden In projectorganisaties waar elke opdracht uniek is, kunnen noch de processen, noch de resultaten worden gestandaardiseerd. Indien de leiding van een onderneming toch de opdrachten op een bepaalde manier wenst aan te pakken (bijvoorbeeld om een bepaalde kwaliteit te kunnen garanderen), dan zal ervoor moeten worden gezorgd dat de medewerkers standaardgedrag vertonen. Het gaat dan om het omlijnen van organische processen, waar men op ‘gevoel’ moet handelen. U kunt een bepaald kwaliteitsniveau bereiken door de vaardigheden van medewerkers te standaardiseren. Dit doet u bijvoorbeeld door ze dezelfde opleiding te geven of door sterk aan de bedrijfscultuur te werken. Standaardisatie van vaardigheden kan zowel buiten als binnen de eigen organisatie gebeuren. In het ene geval heeft de medewerker door externe opleidingen en trainingen een bepaalde kennis ontwikkeld. In het andere geval worden die vaardigheden on the job geleerd. Standaardisatie van vaardigheden in de vorm van opleidingen en trainingen kan bepaalde processen stimuleren en bevorderen, zoals teambuilding, communicatie, coaching en planning. Door aandacht te besteden aan de kennis en vaardigheden van de medewerkers, kan een deel van de coördinatie in de organisatie ondervangen worden: iedereen krijgt een vooraf bekende en in veel gevallen soortgelijke achtergrond. Case 13 – IVAM, Research and consultancy on sustainability IVAM BV is een milieukundig onderzoeksbureau, dat deel uitmaakt van de Universiteit van Amsterdam. Het bureau voert 30 à 35 projecten per jaar uit op het gebied van duurzaamheid (wonen, werken, produceren en creëren). Opleiding binnen IVAM BV vindt voornamelijk plaats ‘on the job’. Zo kan een junior onderzoeker meewerken aan de acquisitie van een nieuwe opdracht. Dit geeft de onderzoeker de mogelijkheid om te ‘ruiken’ aan deze functie en om nieuwe vaardigheden op te doen. Het geeft daarnaast de directie de mogelijkheid om te zien hoe deze onderzoeker omgaat met, bijvoorbeeld, een grotere verantwoordelijkheid. Er is ook een opleidingsplan opgesteld om te bepalen aan welke kennis behoefte is en om leemtes in de kennis en vaardigheden op te vullen. De opleidingen gebeuren zowel intern als extern. Op deze manier probeert de directie ervoor te zorgen dat alle werknemers over bepaalde vaardigheden beschikken.

25

5.3

Formalisering Formalisering is het schriftelijk vastleggen van regels, voorschriften en procedures. Via formalisering wordt het (gewenste) gedrag van de medewerkers beschreven. ‘Regels maken een medewerker duidelijk wat hij wel of niet mag en kan doen’ (Pugh en Hickson, 1976:50). Procedures omvatten een beschrijving van de stappen die de medewerker normaalgesproken moet doorlopen om een bepaalde taak of functie uit te oefenen. Taakomschrijvingen, functiebepalingen en werkspecificaties zijn hier voorbeelden van. Er is een direct verband tussen standaardisatie en formalisering: datgene wat nauwelijks voorspelbaar is, kan moeilijk worden gestandaardiseerd. In zulke gevallen is het formeel vastleggen vrijwel onmogelijk. Wanneer iets formeel is vastgelegd, is het namelijk per definitie gestandaardiseerd. Andersom hoeft dat zeker niet zo te zijn: formalisering treedt immers pas op wanneer we standaardisatie op schrift vastleggen. Organisaties kunnen verschillende redenen hebben om te formaliseren. Een drietal voorbeelden: − Onzekerheidsreductie. Door procedures schriftelijk vast te leggen heeft iedereen dezelfde informatie en kunnen werkzaamheden op dezelfde manier worden uitgevoerd; iedereen weet waar hij of zij aan toe is, zowel medewerkers, leidinggevenden als klanten. Formalisering maakt het gedrag van de medewerkers voorspelbaar, beheersbaar, en medewerkers zelf beter vervangbaar. − Efficiencyverbetering. Wanneer bepaalde standaardprocedures en werkwijzen effectief en efficiënt zijn, kan door formalisering de methode worden vastgelegd, zodat zij gebruikt zal blijven worden. Medewerkers hoeven dan minder na te denken bij hun werk, waardoor ze ook minder vaardig hoeven te zijn en minder inzicht hoeven te hebben: lagergeschoolde medewerkers zouden het eventueel kunnen overnemen. Formalisering is een manier om een bepaald kwaliteitsniveau te waarborgen. − Bevordering van coördinatie. Als iedereen kan terugzoeken wat en hoe iets moet gebeuren, wordt de afstemming en coördinatie makkelijker. Zonder formalisering kan het veel tijd en moeite kosten om de verschillende medewerkers uit leggen wat er moet gebeuren. Formalisering is een concreet en praktisch middel om het allemaal makkelijker en vanzelfsprekender te maken. Formalisering kan niet in alle gevallen worden toegepast als coördinatiemechanisme. Vastgelegde regels en procedures vereisen namelijk een stabiele bedrijfsomgeving met voorspelbare omstandigheden. Het heeft geen zin om procedures formeel vast te leggen wanneer de omstandigheden van dag tot dag wijzigen.

26

Case 14 – Vredehof Vredehof uit Enschede is een middelgrote uitvaartonderneming voor de regio Twente. Er werken ongeveer 100 mensen. De hele organisatie van uitvaartonderneming Vredehof is ingebed in een ISOkwaliteitssysteem. Dit certificaat straalt betrouwbaarheid uit naar de klant. Daarnaast zijn op basis van het kwaliteitssysteem de werkprocessen efficiënt vormgegeven en is de coördinatie van activiteiten bevorderd. Werkzaamheden gebeuren nu volgens vastgestelde procedures en checklists. Elk jaar wordt door een extern kantoor getoetst of de onderneming nog voldoet aan de normering voor het ISO-certificaat. Vredehof is momenteel een van de weinige uitvaartondernemingen met een ISO-certificaat. Herman Wormgoor, directeur van Vredehof, vindt het hebben van zo’n kwaliteitskeurmerk dan ook heel belangrijk. Door procedures schriftelijk vast te leggen, zorg je ervoor dat de werkzaamheden goed op elkaar zijn afgestemd. Dit resulteert in een hogere kwaliteit. “Met een ISO-certificering laat je zien dat de dienst die je levert op een kwalitatief hoog niveau staat”.

5.4

Onderlinge aanpassing Door op informele wijze met elkaar te af te stemmen (d.w.z. van persoon tot persoon, op de werkvloer) kunnen in een kleine groep de werkzaamheden op een snelle en effectieve manier worden afgestemd. Omdat deze manier van afstemmen vooral binnen teams wordt toegepast, heet het ook wel teamcoördinatie. Wanneer de groep te groot wordt, ontaardt onderlinge aanpassing in chaos en zal het overleg aanvullend geregeld en vastgelegd moeten worden. Informeel overleg is het meest dynamische en ‘vrije’ coordinatiemechanisme. Case 15 – Alewijnse Noord Alewijnse Noord is een middelgroot elektrotechnisch bedrijf dat deel uitmaakt van de Alewijnse Groep. Ze richten zich vooral op het vervaardigen en installeren van elektronische toepassingen in de scheepvaart in Noord-Nederland. De 79 werknemers werken in projectteams aan de verschillende opdrachten. Elk projectteam is verantwoordelijk voor het eigen ‘productieproces’. Werknemers moeten alle bezigheden zelf uitvoeren. Behalve de projectleider heeft niemand binnen zo’n projectteam een vaste taak. Hierdoor lijkt het soms dat er sprake is van chaos, maar dat is niet zo. Afstemming van de verschillende taken binnen het team is juist heel belangrijk. Omdat een groot deel van de teams ‘op locatie’ werkt, is het lastig om iedereen tegelijk bij elkaar te krijgen voor overleg. Overeenstemming en afstemming van de werkzaamheden gebeuren dan ook door elkaar regelmatig ‘even aan te schieten’.

Onderlinge aanpassing is niet voorbehouden aan kleine organisaties, maar wordt ook toegepast in (middel)grote bedrijven waar van tevoren niet vaststaat hoe een bepaald doel moet worden bereikt (zie case 15). Het gaat dan vaak om projectorganisaties waar veel specialisten bijvoorbeeld samen een nieuw product moeten ontwikkelen. Tijdens het project vindt dan veel informeel overleg plaats om de individuele bijdragen op elkaar af te stemmen.

27

6

Organisatiestructuren in de praktijk

6.1

Wat bepaalt de organisatiestructuur? In de voorgaande hoofdstukken hebben we gezien dat de organisatiestructuur van een bedrijf bestaat uit een viertal elementen: de formele structuur, de mate van specialisatie, de (de)centralisatie van beslissingen en de keuze van coördinatiemechanismen. Samen bepalen zij de structuur van een organisatie. De vraag is echter welke mix van deze elementen moet worden gekozen, en waar deze keuze van afhankelijk is. Uit onderzoek blijkt dat de keuze voor een geschikte organisatiestructuur afhankelijk is van veel verschillende factoren. Bedrijfsinterne factoren, zoals de bedrijfsomvang, de doelstellingen van de ondernemer en de bedrijfsstrategie zijn bijvoorbeeld van belang. Ook externe factoren, zoals de sector waarin een bedrijf actief is, de wetgeving en de dynamiek van de bedrijfsomgeving, zijn van invloed op de keuze. Om optimaal te kunnen presteren, zal een ondernemer zijn organisatiestructuur moeten afstemmen op deze factoren. Omdat deze factoren voor elk bedrijf weer anders zijn, is elk bedrijf uniek. figuur 3

Invloeden die de organisatiestructuur bepalen

Interne factoren

Externe factoren - sector

- omvang

- technologie

- doelstelling

- wetgeving

- strategie

- afnemers

- bedrijfsouderdom

- samenwerking

- persoonskenmerken van de ondernemer

- omgevingsstabiliteit

- etc.

- etc.

Organisatiestructuur - afdelingsvorming - specialisatie - invloed van medewerkers - coördinatie

Externe factoren Er zijn veel externe factoren die de structuur van een organisatie kunnen beïnvloeden. Bijvoorbeeld de sector stelt eisen aan de manier waarop de werkzaamheden zijn georganiseerd. De relevante wetgeving bijvoorbeeld kan eisen stellen ten aanzien van de scheiding van bepaalde functies en taken (denk bijvoorbeeld aan de scheiding van advies- en accountantsdiensten). Ook de stabiliteit van de omgeving is van sterke invloed op de organisatiestructuur. Een veranderlijke omgeving vereist dat een organisatie flexibel is. Een flexibele organisatie gaat weer ten koste van de efficiency.

29

Interne factoren Ook interne factoren spelen een belangrijke rol. De persoonlijke wensen, opleiding en culturele achtergrond van de ondernemer zijn van sterke invloed op de manier waarop hij zijn bedrijf vorm geeft. Ondernemers die erop zijn gericht snel te groeien, zullen hun bedrijf zo organiseren dat groei zo makkelijk mogelijk gaat, bijvoorbeeld door al vroeg een scheiding tussen management en productietaken te maken. Andere ondernemers geven juist de voorkeur aan een kleine onderneming waarin ze zelf ook kunnen meewerken aan het eindproduct (zoals het geval is bij veel artistieke of ambachtelijke bedrijven). Die ondernemers kiezen eerder voor een structuur waarbij deze scheiding zwak of zelfs geheel afwezig is. Soortgelijke invloeden gelden voor de bedrijfsomvang (noodzaak tot delegeren), de strategie, de ouderdom van het bedrijf, et cetera.

6.2

De negen basistypen van MKB-organisatiestructuren Ondanks dat elk bedrijf een eigen, unieke structuur heeft, blijkt uit EIM-onderzoek dat er in de praktijk negen basistypen van MKB-organisatiestructuren zijn. Elk bestaand bedrijf heeft een structuur die een variatie is op één van deze typen. De negen basistypen worden in de onderstaande tabel gepresenteerd: tabel 1

De negen basistypen van MKB-bedrijven Deel van alle MKB-bedrijven

Organisatietype

met personeel in dienst 6%

1

De ‘dikke deur’

2

De kleine organisator

10%

3

De kleine baas

11%

4

De kleine democraat

6%

5

De vriendenclub

9%

6

Het ’opgestroopte mouwen’-bedrijf

13%

7

Een ‘echt’ bedrijf

18%

8

Een flinke jongen

11%

9

Het ‘bijna groot’-bedrijf

11%

De basistypen komen in alle sectoren van het Nederlandse bedrijfsleven voor, maar met wisselend succes. In bepaalde situaties zijn sommige organisatiestructuren beter geschikt dan andere. In het laatste hoofdstuk komt dit uitgebreid aan bod. Hieronder worden nu eerst de negen organisatietypen gepresenteerd.

30

6 . 2. 1 De klei ne baas Kleine bazen, de naam zegt het al, zijn kleine bedrijfjes met weinig hiërarchie. Naast de ondernemer werken er maar enkele werknemers in het bedrijf. De bedrijven hebben meestal dan ook geen echte afdelingen; de medewerkers zijn duizendpoten die overal kunnen worden ingezet. Kleine bazen hebben geen echte specialisten in dienst. De medewerkers zijn zelfstandig en hun werk vertoont veel variatie. Ze hebben weinig of geen invloed op het beleid van het bedrijf want de ondernemer neemt zelf alle beslissingen. De besluitvorming is dus gecentraliseerd. Ook zijn er maar weinig zaken op papier vastgelegd. Overleg is niet gestructureerd maar vindt vooral plaats via informeel werkoverleg. In de praktijk komen kleine bazen veel voor in de handel en de industrie. Een typische kleine baas is een zelfstandige detaillist, bijvoorbeeld een kaasboer of een schoenenwinkel. De ondernemer heeft een paar medewerkers in dienst voor de weekeinden en de koopavonden. Binnen zijn bedrijf heeft hij zelf veruit de belangrijkste rol. Híj doet de inkoop, de administratie en staat ook nog zo veel mogelijk in de winkel om te verkopen. Omdat hij maar een paar personeelsleden heeft – meestal nog parttimers ook – heeft het weinig zin om procedures op schrift te stellen. De medewerkers verkopen niet alleen, maar tijdens rustige uurtjes maken ze de winkel schoon, vervangen ze kapotte lampen en halen ze pakken koffie bij de supermarkt op de hoek. Case 16 – Van Vlastuin Tours Van Vlastuin Tours is een middelgroot touringcarbedrijf uit Woudenberg, met 40 werknemers. Van Vlastuin Tours richt zich hoofdzakelijk op binnenlands busvervoer, maar rijdt daarnaast ook richting Noord- en Oost-Europa. De oprichter, dhr. Van Vlastuin senior, staat nog steeds aan het roer van de onderneming. Omdat hij mede door zijn leeftijd niet meer in staat is om de dagelijkse leiding op zich te nemen, heeft zijn zoon de leiding overgenomen. Van Vlastuin senior is echter nog wel bij elk overleg betrokken en neemt elke uiteindelijke beslissing. Hij ziet erop toe dat iedereen zijn werk goed uitvoert, mede door overdag aanwezig te zijn en waar mogelijk mee te helpen. Er kan eigenlijk niet worden gesproken van een echte structuur. Taken en verantwoordelijkheden zijn bijvoorbeeld niet vastgelegd en er zijn geen afdelingen. Elke beslissing binnen de onderneming moet worden verantwoord aan dhr. Van Vlastuin. Als Van Vlastuin senior iets niet ziet zitten, zal het ook niet gebeuren. Hij is als directeur-eigenaar de eindverantwoordelijke en waar mogelijk geeft hij directe instructies aan werknemers over hoe ze hun werkzaamheden moeten invullen. Chauffeurs hebben dan ook feitelijk geen echte zeggenschap over de manier waarop zij hun werk uitvoeren.

31

6 . 2. 2 De klei ne dem o craa t Kleine democraten zijn bedrijfjes die op belangrijke onderdelen sterk lijken op de genoemde ‘kleine bazen’. Dit type bedrijven heeft ook vaak geen echte afdelingen, er werken ook vrij weinig mensen en de procedures zijn evenmin op schrift gesteld. In tegenstelling tot de kleine bazen, laat een kleine democraat zijn personeel wél meepraten over het beleid van de zaak. Dit gaat weliswaar op een informele manier, maar de – zeer zelfstandige – medewerkers hebben wel degelijk invloed op de beslissingen die worden genomen. Zowel beslissingen op de werkvloer als de strategische beslissingen zijn deels gedecentraliseerd. De ondernemer deelt de verantwoordelijkheid, en het ondernemen wordt op deze manier eigenlijk een groepsproces. De medewerkers blijven hierdoor sterk betrokken bij het wel en wee van ‘hun’ bedrijf. Een goed voorbeeld van een kleine democraat is een klein makelaarskantoor. De makelaars zijn allemaal zelf verantwoordelijk voor hun eigen klanten. Gezamenlijk bepalen zij de richting die het bedrijf opgaat. De ondernemer kent de markt, maar zijn collega’s hebben elk ook hun eigen klanten. Het is daarom belangrijk om strategische beslissingen gezamenlijk te nemen. De medewerkers hebben ook invloed op de beslissingen die op de werkvloer genomen moeten worden, want het bemiddelen bij de (ver)koop van een huis moet ter plekke gebeuren en daar zijn geen vaste procedures voor. Case 17 – Mecklenburg Makelaars BV Mecklenburg Makelaars BV is een kleine woningmakelaardij met vestigingen in Harderwijk en Ermelo. Naast de directeur-eigenaar, Alfred Diesman, werken er twee assistent-makelaars en twee receptionistes. Elke (assistent-)makelaar heeft een aantal specifieke klanten waar hij zorg voor draagt. De (assistent-)makelaars zijn verantwoordelijk voor de eigen klanten en zij hebben veel vrijheid bij de inrichting en uitvoering van hun werk. “Het is belangrijk om ze de vrijheid te geven, om initiatief te tonen”, aldus dhr. Diesman. Beslissingen over het bedrijf worden samen genomen. Iedereen wordt gehoord en kan met ideeën en commentaar komen. “We zijn een echt team”, aldus dhr. Diesman. “Ik kan de onderneming niet alleen leiden, we moeten er met z’n allen voor gaan”. Er is geprobeerd om procedures schriftelijk vast te leggen in een ISO 9002 kwaliteitssysteem, maar hier heeft men van afgezien. “Het kostte gewoon te veel tijd”. Het werk is daarom vooral mondeling verdeeld en ‘vastgelegd’. Door middel van sociale controle probeert men fouten en problemen te voorkomen. Een goede en open relatie is daarbij belangrijk.

32

6 . 2. 3 De vri en den cl ub Vriendenclubs zijn bedrijven van beperkte omvang die meestal geen afdelingen hebben en waar medewerkers de strategie gezamenlijk bepalen en uitvoeren. Het werk in deze bedrijven vertoont veel variatie, terwijl medewerkers wel bovengemiddeld gespecialiseerd zijn. Vriendenclubs leggen maar weinig zaken schriftelijk vast en de werknemers worden op verschillende functies ingezet. Vriendenclubs komen vrij veel voor in de handel, de verhuur en de financiële dienstverlening. Denk bijvoorbeeld aan een financieel adviesbureau, dat bestaat uit drie partners die alledrie evenveel zeggenschap hebben. Ze zullen het gezamenlijk moeten rooien en het organisatieproces bestaat dan ook hoofdzakelijk uit onderling overleg. Case 18 – Astri Astri uit Leiden is een onderzoeks- en adviesbureau op het terrein van arbeid, gezondheid en sociale zekerheid. Momenteel werken er ongeveer 20 mensen, voor het grootste deel academici. De werknemers zijn bij uitstek specialisten op hun eigen onderzoeksterrein. “Hun opleidingsrichting is niet belangrijk”, aldus directeur Veerman, “als ze maar affiniteit hebben met het onderzoeksterrein van Astri”. De leiding van Astri is in handen van de twee senior onderzoekers die destijds ook het bedrijf hebben opgestart. Gezamenlijk bepalen zij de visie van de onderneming, maar daar wordt wel iedereen binnen de organisatie bij betrokken. Dhr. Veerman is van mening dat de huidige grootte van de onderneming goed is. Veel groter moeten ze ook niet worden. Hij gaat uit van de regel dat “iedereen rond één tafel moet kunnen zitten”. Dat is op dit moment het geval. Het heeft alles met overzichtelijkheid te maken, én met de informele manier van onderling overleg. De medewerkers verrichten verschillende rollen binnen het bedrijf. De (senior) onderzoekers doen niet alleen onderzoek, ze geven ook leiding aan projectteams, schrijven offertes en onderhouden het contact met (potentiële) klanten. Zo worden de onderlinge relaties niet afstandelijk en blijft de sfeer binnen de onderneming open en informeel. Werkzaamheden zijn verder amper geformaliseerd. Het hangt af van de offerte hoe een project wordt aangepakt. De inhoud van een offerte hangt ten eerste af van de opdrachtgever: welke eisen stelt de opdrachtgever? Welke vraagstelling is er? Welk onderzoek past bij deze vraag? Onderzoekers kunnen het onderzoek ontwerpen en deelvragen stellen, maar de klant heeft uiteindelijk de beslissende rol. De persoonlijkheid van de projectleider is uiteraard bepalend voor de manier waarop de werkzaamheden worden uitgevoerd.

33

6 . 2. 4 De klei ne o rga nisa to r Kleine organisatoren zijn kleine bedrijven waarop enerzijds de ondernemer een duidelijk stempel drukt, maar waar anderzijds de werknemers wel zelfstandig zijn. Ze hebben geen invloed op beleidsmatige en operationele beslissingen, maar ze bepalen wel de inhoud van hun eigen werk. Ondanks dat het gaat om vrij kleine bedrijven zonder afdelingen, zijn veel zaken wél op schrift vastgelegd. Kleine organisatoren worden veel aangetroffen in de bouw en de vervoersector. Voorbeelden zijn een klein reparatiebedrijf of een klein koeriersbedrijf met slechts een paar mensen in dienst. De ondernemer neemt alle beslissingen over de organisatie; bijvoorbeeld op welke doelgroep het bedrijf zich richt, welke openingstijden er zijn en in welke media wordt geadverteerd. Ook geeft hij leiding aan de dagelijkse werkzaamheden. Hij beslist wie wat repareert, of hoe laat de koeriers waar moeten zijn. De medewerkers bepalen echter zelf welke reserveonderdelen ze nodig hebben, of hoe zij moeten rijden om op tijd op hun bestemming te arriveren. Case 19 – Hacas Transport Hacas Transport uit Tilburg is een middelgroot transportbedrijf, gespecialiseerd in vervoer van kleinere pakketten naar Frankrijk. Er werken momenteel 24 werknemers. De twee planners fungeren als de spil in het uitvoerende proces. Zij maken de planning en de logistiek en zij stemmen prijzen op elkaar af. Daarnaast zijn er natuurlijk de chauffeurs, het magazijnpersoneel en de administratieve medewerkers. Sinds Mathé Holleman Hacas zo’n 5 jaar geleden overnam, probeert hij het bedrijf naar eigen inzicht vorm te geven. Op basis van eigen ervaringen en met advies van deskundigen probeerde hij van Hacas Transport een succesvolle en professionele onderneming te maken. De belangrijke beslissingen neemt dhr. Holleman zelf. Alleen op deze manier kunnen besluiten snel worden genomen. Dat is van groot belang omdat in de transportbranche veel onzekerheid is, en men dus snel op ontwikkelingen moet reageren. Medewerkers hebben over het algemeen dus geen medezeggenschap over de te volgen strategie en visie. Wel worden besluiten bij hen getoetst: “Het beleid moet wel door alle werknemers worden gedragen.” De planners kunnen ideeën aandragen en problemen bespreken die dhr. Holleman zelf niet heeft opgemerkt. De medewerkers werken zelfstandig maar wel op basis van (ongeschreven) regels (‘de standaard’). “Mijn mensen weten precies hoe ze hun werk moeten doen. Deze mensen maken samen de organisatie. Je moet werknemers verantwoordelijkheid geven over wat ze doen, je moet op je mensen vertrouwen. Je moet ze bepaalde vrijheden geven. Het is belangrijk om gewoon de goede mensen op de goede plaats te hebben. Mensen moeten elkaar aanvullen en een soort synergie-effecten creëren, anders heb je als bedrijf ook geen echte toegevoegde waarde.” En daar gaat het uiteindelijk om.

34

6 . 2. 5 De ‘ dikke de u r’ Een ‘dikke deur’ is een bedrijf met een vrij eenvoudige structuur. Dikke deuren zijn wat groter dan de kleine bazen en kleine democraten, en de taken en verantwoordelijkheden van medewerkers zijn er niet vastgelegd. Desondanks hebben de werknemers weinig vrijheid en vrijwel geen inspraak over de invulling van het werk. Ze moeten gewoon doen wat hun wordt opgedragen en niet te veel anders. Bij de ‘dikke deur’-bedrijven is de directeur-eigenaar dan ook erg dominant aanwezig. Deze bedrijven lijken langzaam maar gestaag te zijn gegroeid, zonder dat de directeur-eigenaar initiatief en zeggenschap heeft gedeeld met zijn medewerkers. Dikke deuren komen veel voor in de horeca, de vervoersector, de industrie en de bouw. Bij de bovenstaande omschrijving kun je je een café voorstellen waar de uitbater achter de bar staat en een paar werkstudenten heeft aangetrokken voor de bediening. Ook een klein taxibedrijf of verhuisbedrijf past hier goed bij. De eigenaar drukt een zware stempel, neemt alle beslissingen en de medewerkers zijn er eigenlijk alleen om opdrachten uit te voeren. Case 20 – Diepenhorst Verhuizingen Diepenhorst Verhuizingen en Transport b.v. uit Rotterdam richt zich met name op particuliere verhuizingen en ontruiming van woonhuizen. De onderneming heeft de laatste jaren een bescheiden groei doorgemaakt. Momenteel werken ze met 18 man personeel, 6 verhuiswagens en 2 verhuisliften. Voordat de huidige directeur, Leo van Leeuwen, de onderneming in 1995 overnam, werkte hij er al als chauffeur. Naarmate de onderneming groter werd, bleek het steeds lastiger om meewerken te combineren met leidinggeven. Toen heeft hij besloten om zich toe te leggen op het leidinggeven. “De structuur die we kennen is er een die er eigenlijk vanzelf is ingegroeid”, aldus dhr. Van Leeuwen. “Ik probeer nog steeds overal zo kort mogelijk op te zitten. Als het moet help ik nog mee met verhuizingen.” Dhr. Van Leeuwen omschrijft zichzelf als een ‘duizendpoot’. Hij heeft de algemene leiding in handen, hij stuurt werkzaamheden aan, hij heeft contact met klanten en hij neemt de uiteindelijke beslissingen. Daarnaast heeft hij een bedrijfsleider in dienst die de planning van de auto’s verzorgt. Er zijn geen officiële bijeenkomsten vastgelegd. Aan het begin van elke dag is er wel werkoverleg. Het personeel krijgt dan te horen wat ze die dag moeten doen. Ook worden dan de ploegen en wagens ingedeeld, en toegewezen aan een bepaalde opdracht. Alle afstemming gebeurt via informeel overleg langs korte lijnen. Ook verantwoordelijkheden zijn niet op papier vastgelegd, al weten de voormannen donders goed wat hun verantwoordelijkheden zijn en wat er van hen wordt verwacht.

35

6 . 2. 6 He t ‘ op ges t r oo pt e m o u we n’ - bed rij f Deze ondernemers steken graag zelf de handen uit de mouwen. Ze staan tussen hun medewerkers, werken mee, maar blijven wel de baas. Er is genoeg ruimte voor overleg, maar uiteindelijk neemt de ondernemer wel zelf de beslissingen. De werknemers zijn zelfstandig, het werk vertoont veel variatie, ze worden ingezet voor meerdere functies binnen het bedrijf en zij kunnen zelf tot op flinke hoogte de inhoud van hun werkzaamheden bepalen. De opgestroopte mouwen treffen we veel aan in de handel en de horeca. Bijvoorbeeld een groothandel of een restaurant. In een restaurant is de eigenaar de baas en neemt hij alle belangrijke beslissingen. Daarnaast geeft hij als chef-kok of hoofdober ook leiding aan de dagelijkse werkzaamheden. Zijn medewerkers hebben binnen hun eigen werkzaamheden wel een eigen verantwoordelijkheid, zeker als het gaat om de kwaliteit van het eten en de service van de bediening. Het werk van de keukenploeg en de obers is zeer gevarieerd: van het samenstellen van een nieuw menu tot het organiseren van speciale gelegenheidsdiners, van het inwerken van nieuw personeel tot het stroomlijnen van het werkproces. Case 21 – Bark Verpakkingen Bark Verpakkingen uit Apeldoorn is een kleine handelsonderneming van 12 werknemers. Bark is gespecialiseerd in de handel in vaten, bussen en flessen voor de chemische industrie. Klanten zijn onder andere BASF en AkzoNobel. De medewerkers van Bark Verpakkingen zijn niet gespecialiseerd; het zijn generalisten. Men werkt in projectgroepen die onder leiding staan van een accountmanager. De projectgroep is belast met de uitvoering van het gehele project; vanaf het opzetten van een projectgroep tot en met het versturen van de eindfactuur. Men verzorgt als het ware de contacten tussen de leverancier en de klant. De structuur van Bark Verpakkingen is hierdoor erg ‘plat’. In principe is iedereen gelijk en er zijn weinig hiërarchische verhoudingen. Er vindt dan ook regelmatig overleg plaats om het werk af te stemmen. “De structuur van de onderneming kan worden gezien als een fietsketting. Wanneer 1 schakel wegvalt, valt gelijk de ketting weg”, aldus Berny Plas, directeur van Bark Verpakkingen. “Het is daarom belangrijk om ervoor te zorgen dat er afstemming plaatsvindt tussen iedereen.” Dit gebeurt bijvoorbeeld tijdens het wekelijkse werkoverleg. Een keer in de week komt iedereen bij elkaar, worden broodjes besteld en wordt in een informele sfeer de week doorgenomen. Medewerkers kunnen tijdens het overleg wel met ideeën over bijvoorbeeld strategisch beleid komen, maar uiteindelijk worden beslissingen door de algemeen directeur genomen. Beslissingen kunnen op deze manier snel worden genomen. Tevens probeert hij overzicht te houden over de gehele onderneming, geeft hij leiding aan de accountmanagers en onderhoudt hij contacten met klanten.

36

6 . 2. 7 Ee n ‘ec h t’ be d rij f Wanneer bedrijven verder doorgroeien, ontstaat de behoefte om structuren beter vast te leggen. Enerzijds is een goede structuur een voorwaarde die groei mogelijk maakt, anderzijds levert groei ook de schaalvoordelen op die nodig zijn om de structuur te rechtvaardigen en te financieren. De bedrijven van dit type zijn meestal middelgroot. De overlegstructuren zijn vastgelegd, de resultaten en werkzaamheden van de medewerkers zijn duidelijk omschreven en het werk is redelijk gestandaardiseerd. In de echte bedrijven is ook een duidelijke scheiding aangebracht tussen management en uitvoering: de ondernemer of bedrijfsleider stuurt de werkzaamheden aan en neemt de beslissingen, terwijl de medewerkers de uitvoering verzorgen. Vaak zijn er meerdere afdelingen in het bedrijf, gebaseerd op functie en klantgroep. ‘Echte bedrijven’ kom je relatief veel tegen in de bouw, en ook bij stichtingen en verenigingen met professionele medewerkers. Denk bijvoorbeeld aan een museum of een loodgietersbedrijf. De ondernemer neemt het werk aan en doet de administratie, terwijl ‘het personeel’ de loodgieters- en installatieopdrachten uitvoert. Om dit te kunnen doen, zijn duidelijke afspraken cruciaal, vooral afspraken over hoe het werk uit te voeren en wie wat doet. Vanwege de aard van het werk zijn de werknemers behoorlijk gespecialiseerd. Case 22 – Vredehof Uitvaartverzorging Vredehof uit Enschede is een middelgrote uitvaartonderneming die zich specifiek richt op het verzorgingsgebied Twente. Het beleid van de onderneming is om zo veel mogelijk activiteiten rond de uitvaart in eigen beheer te houden. Daarom beschikt Vredehof o.a. over een eigen wagenpark, eigen koeling en zelfs een drukkerij. Momenteel zijn er ongeveer 100 werknemers in dienst, verspreid over 3 vestigingen. Bij Vredehof werken chauffeurs, obers, grimeurs, en professionele sprekers. Binnen de onderneming zijn zo veel mogelijk procedures op schrift gesteld. Overlegstructuren, werkprocessen en verantwoordelijkheden zijn in het kwaliteitssysteem duidelijk gespecificeerd, zodat iedereen weet wat er moet gebeuren. Vredehof is een van de weinige uitvaartondernemingen in Nederland met een ISO certificaat. Binnen Vredehof Uitvaartverzorging bestaat er een strikte scheiding in verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen het management en de uitvoerende kern. Het managementteam, dat bestaat uit de directeur, de controller en de manager uitvaartverzorging, bepaalt het beleid van de onderneming in onderling overleg. Dit beleid wordt wel aan de medewerkers voorgelegd, het moet namelijk door iedereen binnen de organisatie worden ‘gedragen’. De medewerkers hebben echter verder geen beslissende stem.

37

6 . 2. 8 Ee n fli nke jo nge n Flinke jongens zijn redelijk grote MKB-bedrijven. Ze hebben dan ook meerdere afdelingen en een aantal managers, maar er worden weinig verschillende activiteiten uitgevoerd. De managers van deze bedrijven kunnen overigens ook gewoon meewerkende voormannen zijn. Vanwege de omvang van het bedrijf zijn veel procedures en verantwoordelijkheden op papier vastgelegd. De medewerkers zijn gespecialiseerd en opereren zelfstandig. Flinke jongens komen veel voor in de industrie,de vervoerssector en bij financiële instellingen. Een goed voorbeeld is een middelgroot transportbedrijf. De zelfstandige chauffeurs bepalen zelf de route die ze rijden, maar ze moeten zich wel aan de regels van het bedrijf houden. Dat kunnen bijvoorbeeld regels zijn ten aanzien van rijtijden, maar ook ten aanzien van de manier waarop een vracht wordt geladen en gelost. De chauffeurs zijn gespecialiseerd, want de belangrijkste taak die ze doen is het uitvoeren van het transport. De administratie en facturering is werk voor anderen. Het voorbeeld van de financiële dienstverlener is al bijna even sprekend. De medewerkers zijn gespecialiseerd, bijvoorbeeld als pensioenadviseur of hypotheekspecialist. Procedures zijn vervolgens schriftelijk vastgelegd om fouten te voorkomen, en om de integriteit van medewerkers en privacy van klanten te kunnen garanderen. Aanvragen en werkzaamheden zijn strak gestandaardiseerd. Wijzigingen (bijvoorbeeld rentestanden of aanvraagprocedures) kunnen zodoende snel en effectief worden doorgevoerd. Case 23 – Schotpoort Logistics Schotpoort Logistics uit Eerbeek is een middelgroot familiebedrijf, dat gespecialiseerd is in internationaal vervoer en opslag van goederen. Het managementteam van Schotpoort Logistics bestaat uit de algemeen directeur Carry Schotpoort, de adjunct-directeur en de financieel en operationeel manager. Samen bepalen zij de langetermijnvisie van de onderneming en controleren zij de werkzaamheden van werknemers. De directie stuurt direct op omzetcijfers en rentabiliteit. Als gevolg van een gestage groei is de onderneming te groot geworden om door één enkele persoon te kunnen worden geleid. Daarom is een deel van de taken van de algemeen directeur ondergebracht bij de adjunct-directeur. “De adjunct-directeur heeft er beter zicht op wanneer zaken tussen afdelingen dreigen te blijven liggen. Hij zit er korter op”, aldus dhr. Schotpoort. De adjunct-directeur staat dan ook midden in het bedrijf. Hij is begonnen als chauffeur en van onderuit via planning naar de positie van adjunct-directeur gegroeid. Hierdoor heeft hij een goede ‘feeling’ en affiniteit met de onderneming. Schotpoort Logistics heeft gespecialiseerde medewerkers in dienst. De financieel manager houdt zich bezig met personeelszaken, administratieve en de boekhoudkundige aspecten van de bedrijfsvoering. De operationeel manager draagt zorg voor het logistieke gedeelte van de werkzaamheden. Hij is verantwoordelijk voor de planning van chauffeurs, de werkplaats en de opslag van goederen. Tot slot houden de chauffeurs, de administratieve medewerkers en het magazijnpersoneel zich specifiek met hun eigen werkzaamheden bezig. De verantwoordelijkheden zijn op schrift vastgelegd, maar binnen de omschreven verantwoordelijkheden kunnen de medewerkers zelfstandig uitvoering geven aan hun taken.

38

6 . 2. 9 He t ‘bijna groot’-be d rij f Een ‘bijna groot’-bedrijf is een complexe onderneming met meerdere afdelingen, vaak drie of meer leidinggevende niveaus, schriftelijk vastgelegde procedures en regels, en zeer gespecialiseerde medewerkers die gestandaardiseerd werk doen. Mede vanwege deze hoge specialisatiegraad hebben ook de niet-leidinggevende medewerkers een redelijk grote invloed op operationele beslissingen in het bedrijf. Bijna-grote ondernemingen komen relatief veel voor in de industrie, in de financiële diensten en bij niet-commerciële instellingen. Bijvoorbeeld een middelgrote fabriek waar de medewerkers verantwoordelijk zijn voor één stap van het productieproces. Dit gespecialiseerde werk is dan ook nog eens gestandaardiseerd. Daarbij heeft elke afdeling (inkoop, productie, verkoop en administratie) een eigen chef. Case 24 – Casba Wonen “Een persoon is in staat om aan ongeveer 5 tot 10 mensen direct leiding te geven”, aldus dhr. Kuiper, directeur van Casba Wonen uit Zoeterwoude. “Dit wordt de ‘span of control’ genoemd. Daarom hebben we gekozen voor een drielaagse structuur. Anders worden te veel taken op één persoon geschoven waardoor die zijn werk niet meer kan overzien.” Casba Wonen is een middelgrote woononderneming die bestaat uit een drietal woonformules, namelijk Trendhopper, Profijt Meubel en CASBA Wonen. Elke formule heeft een aparte manager. De formules zijn elk gericht op een specifieke markt die weer specifieke wensen met zich meebrengt. “Door je te richten op de formules houd je deze ook herkenbaar.” Omdat de structuur een complexe vorm kent, is het belangrijk om duidelijkheid te creëren. Dit wordt gedaan door zo veel mogelijk zaken op schrift vast te leggen. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om werkzaamheden, maar ook om verantwoordelijkheden. Hierdoor kunnen problemen worden achterhaald en taken gescheiden. De werkzaamheden kennen een gespecialiseerd karakter; inkoop, verkoop, administratie, magazijnbeheer, etc. Medewerkers hebben binnen hun functie dan ook redelijk wat vrijheid. De directie zal bijvoorbeeld niet zeggen hoe een verkoper z’n klanten moet benaderen.

39

6.3

Verschillen in MKB-organisatiestructuren De hiervoor gegeven beschrijvingen van organisatiestructuren lijken op het eerste gezicht misschien op elkaar; de oplettende lezer ziet echter belangrijke verschillen. Ook wanneer je in deze bedrijven een kijkje neemt, zijn de verschillen duidelijk te merken. De formele structuur van de organisatie is van belang: is er een sterke hiërarchie, en zijn er afdelingen, of is hiervan juist helemaal geen sprake? Het tweede en wellicht belangrijkste element van de organisatiestructuur is de mate van specialisatie van de medewerkers. Zijn medewerkers duizendpoten die binnen het bedrijf alles kunnen (en doen), of hebben de medewerkers specifieke taken die alleen zij (mogen of kunnen) uitoefenen? Zijn de medewerkers gespecialiseerd, zijn de taken sterk afgebakend, of is dat allebei niet het geval? Ten derde kunnen bedrijven verschillen ten aanzien van de invloed die medewerkers hebben: hebben medewerkers invloed en zeggenschap, of juist niet? Als laatste is het van belang om te kijken naar de manier waarop werkzaamheden worden gecoördineerd. Zijn de werkzaamheden gestandaardiseerd, zijn procedures vastgelegd en/of gebeurt alle afstemming op een informele wijze? De afwegingen op deze aspecten leiden tot het volgende overzicht:

tabel 2

De negen basistypen van MKB-organisatiestructuren Formele

Organisatietype

Invloed van de

structuur

Specialisatie

medewerkers

Belangrijkste coördinatiemechanisme

1

De ‘dikke deur’

--

--

--

Verticale specialisatie

2

De kleine organisator

--

-

--

Standaardisatie

3

De kleine baas

--

++

-

Teamcoördinatie

4

De kleine democraat

--

-

++

Teamcoördinatie

5

De vriendenclub

--

++

++

Teamcoördinatie Standaardisatie

6

Het ’opgestroopte mouwen’-

--

+

-

Verticale specialisatie Teamcoördinatie

bedrijf

Standaardisatie 7

++

Een ‘echt’ bedrijf

+

-

Teamcoördinatie Standaardisatie

8

+

Een flinke jongen

+

+

Teamcoördinatie Standaardisatie

9

++

Het ‘bijna groot’-bedrijf

++

+

Teamcoördinatie Standaardisatie

--

= helemaal niet van toepassing.

-

= minder dan gemiddeld van toepassing.

+

= meer dan gemiddeld van toepassing.

++

= in sterke mate van toepassing.

6 . 3. 1 Form ele structuu r Van de negen organisatietypen zijn er zes te typeren als niet hiërarchisch en niet complex (de bollen linksonder in de onderstaande figuur). Dit zijn eigelijk alle organisatietypen behalve de typen ‘een echt bedrijf’ (linksboven), ‘een flinke jongen’ (rechtsonder)

40

en het mechanistische type ‘bijna groot’ (rechtsboven). Het lijkt er dus op dat het overgrote deel van de wat kleinere bedrijven in het MKB weinig formele structuren kent.

hoog afdelingen (horizontaal)

‘Echt bedrijf’

‘Bijna groot’

Flinke jongen

laag laag

hiërarchie (verticaal)

hoog

Een gelaagde of complexe formele structuur komen we eigenlijk alleen tegen als het bedrijf wat groter is. De bedrijven die vervolgens vernieuwend zijn, hebben gemeenschappelijk dat ze niet al te veel lagen of hiërarchische niveaus hebben. De vernieuwende bedrijven hebben eventueel wel een segmentatie in afdelingen, maar ze hebben vooral een inspirerende ondernemer die de kar trekt en niet te veel hiërarchische niveaus. De bedrijven die wel afdelingen én een hiërarchie hebben in het MKB zijn veelal vrij strak geleide, maar nogal mechanistische organisaties. Voor deze bedrijven geldt dat zij eigenlijk wat ‘over-designed’ zijn. Ze zijn (nog) niet verder gegroeid. Soms betreft het ook bedrijven die eerder onderdeel vormden van een groter concern of bedrijven die van plan zijn te groeien of te fuseren.

6 . 3. 2 S peci alisa tie De meeste van de negen organisatietypen hebben redelijk wat werknemers in dienst die specialistische kennis en vaardigheden bezitten. De meeste van deze bedrijven hebben bovendien de taken zodanig gespecificeerd dat er vrij strak omlijnde werkzaamheden ontstaan. Het merendeel van het MKB is dus behoorlijk specifiek in de arbeidsdeling. Echt gespecialiseerde medewerkers vinden we vooral bij de hiërarchische en meer complexe organisaties. Vooral de wat grotere organisatietypen kennen meer specialisatie van de medewerkers. Het valt op dat deze grotere bedrijven de taken minder strak omlijnd houden dan een flink deel van de kleinere organisatietypen. Uitzonderingen zijn de organisatietypen ‘de dikke deur’ (linksonder in de volgende figuur), ‘de kleine democraat’ (linksboven) en de kleine organisator (midden onder).

41

hoog ‘Kleine democraat’

specifieke taken

‘Bijna groot’

Flinke jongen Kleine organisator ‘Dikke deur’

laag laag

specialisatie medewerkers

hoog

Serviceverlening blijkt vooral de kracht van de organisaties met een relatief beperkte arbeidsdeling, zoals bij de ‘dikke deur’. Bedrijven waar taken relatief weinig gespecialiseerd zijn, (specifiek de ‘dikke deur’ en ‘de kleine organisator’) zijn innovatiever dan gemiddeld. Zij doen dit ofwel door een bepaalde succesformule verder uit te werken (‘dikke deur’) of door maatwerk te leveren waarbij verschillende specialisten flexibel samenwerken (‘kleine organisator’).

6 . 3. 3 I nvl oe d van de me de we rke rs Twee typen bedrijven kennen zowel een minimale strategische als een minimale operationele invloed van de medewerkers. Dit zijn ‘de dikke deur’ en ‘de kleine organisator’. Aan de andere kant van het spectrum is er bij één type grote inspraak van de medewerkers bij de strategische én de operationele beslissingen. Dit is de zogenoemde ‘vriendenclub’. Bij de overige organisatietypen varieert de mate waarin de medewerkers invloed hebben op de dagelijkse gang van zaken, maar ze zijn gelijksoortig in de rol van de medewerkers bij strategische aangelegenheden. Bij de strategische beslissingen is de invloed steeds beperkt, maar niet bijna nul zoals bij ‘de dikke deur’ en ‘de kleine organisator’. Bij de grotere organisatietypen neemt de invloed op de dagelijkse, operationele werkzaamheden toe, maar juist twee kleine typen hebben de grootste inspraak bij de dagelijkse gang van zaken (‘de kleine democraat’ en ‘de vriendenclub’).

operationele invloed

hoog

‘Kleine democraat’

‘Vriendenclub’

‘Kleine organisator’ ‘Dikke deur’

laag laag

42

strategische invloed

hoog

Dominante ondernemers met weinig inspraak voor de medewerkers (‘dikke deur’ en ‘kleine organisator’) kenmerken zich door een doe-cultuur. Het lukt deze bedrijven om doeltreffend innovatief te zijn ondanks de kleine bedrijfsomvang. De ondernemer is de spelbepaler en het gezicht van de organisatie, de medewerkers geloven in zijn visie en zijn gemotiveerd om die uit te voeren. Enerzijds zijn dit de bedrijven met een succesformule (‘dikke deur’), anderzijds zijn het specialisten in maatwerk (‘kleine organisator’). De bedrijven met veel inspraak en medezeggenschap zijn de bedrijven waarbij de motivatie en de tevredenheid van de medewerkers voorop staan (‘vriendenclub’ en ‘kleine democraat’). Innovatie en groei kennen een lage prioriteit; er is een vaste, tevreden klantenpool en goed is al vrij snel goed genoeg. Het is een beetje een ‘everybody happy’-cultuur, waarbij onafhankelijkheid en continuïteit heel belangrijk worden gevonden. Wellicht hangt dit bij de vriendenclubs samen met het feit dat we in dit type relatief veel familiebedrijven vinden met meerdere familieleden in het ondernemingsbestuur.

6 . 3. 4 Co ö rdi na tie mec hani sme n De mate van formalisering hangt sterk samen met de omvang van het bedrijf. Vooral de middelgrote bedrijven zijn behoorlijk geformaliseerd, terwijl de kleinere ondernemingen minder vaak zaken formeel vastleggen. De informele bedrijven hebben vooral een ondernemer die directe invloed kan en wil uitoefenen. Dit gaat om ’de kleine democraat’ (linksonder), ‘de dikke deur’ (schuin daarboven) en ‘de kleine baas’ (weer schuin daaronder). Ook lijkt er een positief verband te zijn tussen de mate waarin procedures worden geformaliseerd, en de mate waarin de (beoogde) resultaten formeel worden vastgelegd.

‘Bijna groot’

expliciete procedures

hoog

‘Dikke deur’ Kleine baas ‘Kleine democraat’

laag laag

6.4

expliciet resultaat

hoog

Resumerend De manier waarop de vier elementen zijn vormgegeven, bepaalt de organisatiestructuur. Ondanks de vele overeenkomsten tussen kleine en middelgrote bedrijven, zijn de verschillen tussen de negen organisatietypen groot. Bedrijven zullen zich echter ontwikkelen. Groei of andere omstandigheden (bijvoorbeeld eisen van de klant, ontwikkeling van de markt, of veranderende behoeften van de medewerkers) kunnen aanleiding vormen de organisatiestructuur aan te passen. Daarom zullen bedrijven in de loop van de tijd van structuur veranderen. Dat is het onderwerp van het volgende hoofdstuk.

43

7

Organisatiestructuur en bedrijfsontwikkeling

Bedrijven zijn geen eilanden of gesloten systemen. Zij staan onder continue invloed van ontwikkelingen in de omgeving. Een voorbeeld van een dergelijke ontwikkeling kan zijn dat de marktvraag naar de producten of diensten van het bedrijf toeneemt, zoals bij Mooi-Thuis in case 25. Om aan de veranderende vraag te voldoen, groeit het bedrijf en verandert de samenstelling en structuur. De oorzaken voor verandering kunnen ook liggen in de ontwikkeling van technologie, de opkomst van concurrenten, een fusie, een nieuwe ondernemer met nieuwe doelstellingen voor het bedrijf, een veranderende wetgeving, of een goed idee voor een innovatie. In dit hoofdstuk beschrijven we de redenen en de fases van organisatieveranderingen in kleine en middelgrote bedrijven. We leggen een link tussen de ontwikkeling van de organisatie en de organisatiestructuur. Case 25 – Mooi-Thuis Mooi-Thuis biedt betaalbare huishoudelijke dienstverlening in Den Haag. Toen Deirdre Deprettere het bedrijf in januari 2000 opstartte, wilde ze niets weten van een structuur. Alles was nog overzichtelijk en mevrouw Deprettere deed alles zelf. Ze voerde de administratie, ze deed de PR en ze nam haar werknemers aan. De onderneming was nog klein en het was makkelijk om overzicht te houden over de gehele organisatie. Hier was typisch sprake van een zogenaamde ‘kleine baas’. Na acht maanden van gestage groei bleek het al noodzakelijk om personeel aan te trekken voor de administratieve zaken. Hierdoor groeide de onderneming. Aanvankelijk deed iedereen op kantoor letterlijk alles: van het aannemen van de telefoon tot het bijwerken van de administratie. Langzaamaan werden de taken echter gesplitst. “Dit groeide eigenlijk vanzelf zo”, aldus mevrouw Deprettere. “We kwamen er vanzelf achter waar iedereen goed in was. Er was nu iemand voor personeelszaken, een medewerker voor de planning, en een collega die de boekhouding en projecten deed.” Mevrouw Deprettere had zelf de directe leiding in handen. Mooi-Thuis was inmiddels uitgegroeid tot een ‘dikke deur’. Omdat er in Den Haag veel vraag bleek naar betaalbare huishoudelijke diensten, bleef de onderneming maar groeien. Taken en verantwoordelijkheden waren echter nog steeds niet vastgelegd. Toen er nog eens drie kantoormedewerkers werden aangenomen, ging men langs elkaar heen werken en keerde de groei zich tegen het bedrijf. De resultaten verslechterden en mevrouw Deprettere werd gedwongen om na te gaan denken over een goede structuur voor de organisatie. Ze stelde een businessplan op, dat antwoord moest geven op de vraag: waar willen we naar toe en hoe kunnen we daar komen? Dit businessplan gold als startpunt voor de nieuwe organisatiestructuur waarbij iedere collega haar eigen, omschreven taken heeft. Aan het hoofd van Mooi-Thuis staat nog steeds mevrouw Deprettere, maar de organisatie is gesplitst in een tweetal units, met elk circa 35 huishoudelijk medewerksters. De backoffice van Mooi-Thuis bestaat nu uit 7 gespecialiseerde kantoormedewerkers. Hun taken en verantwoordelijkheden werden op papier vastgelegd. Het bedrijf kan inmiddels worden gekarakteriseerd als een ‘echt’ bedrijf.

7.1

Waarom veranderen bedrijven van structuur? Omdat bedrijven zich continu moeten aanpassen aan de omgeving, ontwikkelt ook de organisatiestructuur van veel bedrijven zich. Net als in de case van Mooi-Thuis, zal ieder jong bedrijf dat aanvankelijk produceert op kleine schaal, heel anders georganiseerd zijn nadat het is doorgegroeid tot een onderneming met een veel grotere schaal. Hoewel er

45

dus veel verschillende redenen kunnen zijn, blijkt dat de meeste veranderingen van or1 ganisatiestructuur het gevolg zijn van groei . We zien dan bijvoorbeeld een organisatorische ‘crisis’ optreden omdat de werkelijke organisatiestructuur niet meer aansluit bij de omvang of het ontwikkelingsstadium van een organisatie. Groei kan aantrekkelijk en belangrijk zijn voor bedrijven. Zo heeft u er als eigenaar directe baat bij, omdat een grotere onderneming meer waarde vertegenwoordigt, en meer winst kan genereren. Groei is ook belangrijk voor het personeel omdat het hierdoor grotere ontplooiingsmogelijkheden krijgt. Groei is belangrijk voor de onderneming zelf omdat die in de loop der tijd veelal wordt geconfronteerd met stijgende kosten (bijvoorbeeld als gevolg van loonstijgingen, nieuwe wetgeving of door in het verleden gemaakte keuzes) die moeten worden gedekt. Tot slot is groei van belang voor de samenleving als geheel uit het oogpunt van werkgelegenheid, productiviteit, etc. Mede om bovengenoemde redenen, nemen theoretische modellen van bedrijfsontwikkeling vaak groei als uitgangspunt. Ondernemers die geen groei ambiëren, maken trouwens een vergelijkbare ontwikkeling door. Dat het belangrijk is om de organisatiestructuur aan te passen aan deze gewijzigde omstandigheden, is evident. Zo legde het vastleggen van taken en verantwoordelijkheden Mooi-Thuis geen windeieren. Na de herstructurering steeg de omzet met ongeveer 40% en kon veel efficiënter worden gewerkt. Hieruit blijkt dus dat het aanpassen van de structuur van grote invloed kan zijn op het bedrijfsresultaat.

7.2

Bedrijfsontwikkeling Hoewel ieder bedrijf uniek is, blijkt dat bedrijven zich wel op een bepaalde manier ontwikkelen. Zeker wanneer we kijken naar het midden- en kleinbedrijf blijkt dat de ontwikkeling van ondernemingen vaak uit een aantal van de onderstaande fases bestaat: − Fase 1: bestaansopbouw − Fase 2: overleven − Fase 3: succes − Fase 4: expansie − Fase 5: volwassenheid Fase 1: bestaansopbouw De eerste fase van bedrijfsontwikkeling is de bestaansopbouw. In deze fase wordt een idee ontwikkeld en op de markt gezet. Hiervoor zijn twee dingen noodzakelijk: een grote dosis creativiteit en visionair leiderschap. Flexibiliteit van de organisatie is in dit stadium belangrijk. Een uitgekristalliseerde structuur zou de creativiteit en flexibiliteit kunnen belemmeren. Daarom worden veel beslissingen op ad hoc basis genomen. In dit stadium is een formele structuur (het bestaan van afdelingen en functies) nog erg onbelangrijk. Ook decentralisatie van operationele en strategische bevoegdheden en specialisatie zijn nog niet echt aan de orde. Het coördineren gebeurt op basis van verticale specialisatie: de ondernemer is de baas en vertelt zijn medewerkers wat er moet gebeuren. Hij neemt typisch de beslissingen zelf en is betrokken bij alle onderdelen van 1

46

Veranderingen kunnen worden veroorzaakt door groei, maar zijn vaak ook een voorwaarde voor het kunnen doorgroeien naar een volgend niveau. Veranderingen van organisatiestructuren die noodzakelijk zijn om verdere groei mogelijk te maken kunnen worden beschouwd als het gevolg van een groeidoelstelling, en derhalve zijn zij het gevolg van het feit dat groei wordt beoogd.

de bedrijfsvoering. De organisatie is nog erg simpel en er is eigenlijk nog geen sprake van een echte structuur. De ondernemer houdt direct toezicht op het werk van zijn medewerkers en er is nauwelijks sprake van systemen en formele planning. Drie typen MKB-organisatiestructuren zijn bij uitstek van toepassing op deze fase in de bedrijfsontwikkeling: de Kleine Baas, de Kleine Democraat en de Vriendenclub. Fase 2: overleven Wanneer het bedrijf zijn bestaansrecht heeft bewezen, komt het terecht in de tweede fase van ontwikkeling. In deze fase zijn er genoeg klanten die het product of de dienst van het bedrijf afnemen. Het is belangrijk om financieel orde op zaken te stellen. De investeringen zijn gedaan. Het product en de dienst zijn ontwikkeld. En nu moeten de investeringen snel worden terugverdiend. Het is zaak om een gezonde exploitatie te ontwikkelen. In deze fase is daarom veel aandacht voor de verhouding tussen opbrengsten en kosten, en tussen inkomsten en uitgaven. In deze fase wordt de productie als het ware gerationaliseerd. In deze fase is het bedrijf meestal nog steeds vrij simpel. Er is nog steeds geen formele structuur. Ten opzichte van fase 1 worden decentralisatie en specialisatie geïntroduceerd. De werknemers hebben weliswaar eigen taken gekregen, maar zij voeren nog steeds de opdrachten van de directeur-eigenaar uit. Werknemers worden ook nog steeds weinig betrokken bij belangrijke beslissingen. Het belangrijkste doel van de onderneming is om te overleven. Wel worden veel beslissingen op de werkvloer genomen in onderling overleg: teamcoördinatie. Bedrijven die in deze fase zitten zijn veelal nog steeds Kleine Baas, Kleine Democraat of Vriendenclub. Fase 3: succes Veel bedrijven komen (al dan niet gewenst) nooit verder dan fase 2. Een aantal ondernemers weet wel groei te realiseren, zowel in omvang als winstgevendheid. Deze ondernemingen komen terecht in fase 3: de tendentieus getitelde ‘succesfase’. Ze zijn in een rustiger vaarwater beland, althans voorlopig. Het bedrijf kan verder worden gestructureerd, bijvoorbeeld door de introductie van accountingsystemen, managementinformatiesystemen en simpele standaardrapportages. Decentralisatie en specialisatie winnen verder aan belang. Daarnaast worden taken steeds meer gedelegeerd. De ondernemer vervult vooral een centrale coördinerende rol en er worden professionele managers aangenomen. Naast standaardisatie, wordt daardoor de verticale specialisatie opnieuw een belangrijk coördinatiemechanisme. Doordat het bedrijf een succes is gebleken, staat de eigenaar voor de keuze het bedrijf te laten zoals het is, het verder te laten groeien of eventueel te verkopen. Veel ondernemers kiezen ervoor om het bedrijf te houden zoals het is. Zij hebben jarenlang geploeterd om op dit niveau te komen en willen genieten van de relatieve rust. Zo weten ze waar ze aan toe zijn. Twee organisatietypen komen duidelijk goed tot hun recht in deze fase van ontwikkeling: de Dikke Deur en de Kleine Organisator. Deze bedrijven passen in de succesfase omdat sprake is van een bedrijf dat weliswaar is gecentraliseerd, maar waar wel taken zijn gedelegeerd en waar ruimte is voor persoonlijke inbreng. Bedrijven die deze fase bereiken zijn gemiddeld ook vaak groter dan bedrijven in de eerste twee fases, waar-

47

door een extra managementlaag kan worden ingebracht die de ondernemer van zijn taken ontlast. Dit maakt de weg vrij voor verdere groei. Fase 4: expansie Wanneer de eigenaren beslissen dat ze verder willen groeien, belandt het bedrijf in de expansiefase. In deze fase is het cruciaal om middelen vrij te spelen teneinde de groei te kunnen realiseren. Tegelijkertijd moeten de middelen niet worden uitgeput, omdat dat de continuïteit van de onderneming in gevaar brengt. Voorbeelden kunnen zijn: investeringen in extra productiecapaciteit, het intern opleiden van managers of het investeren in een professioneel verkoopapparaat. In fase 4 aanbelande bedrijven hebben meer afdelingen dan de bedrijven in de voorgaande fases. Hierdoor wordt het bedrijf in toenemende mate complex. Vanwege de complexiteit is er ook meer behoefte aan decentralisatie van besluitvorming. Dit gaat gepaard met flexibiliteit, die ten koste blijkt te gaan van de specialisatiegraad van de werknemers. Ook de diversiteit in de werkzaamheden is in de expansiefase minder. In plaats van verticaal specialiseren, moet het bedrijf standaardiseren en werknemers vooral zichzelf laten coördineren. Opgestroopte mouwen-bedrijven en echte bedrijven passen het best bij de expansiefase. Hoewel de ondernemer in de ‘echte bedrijven’ vaak nog wel zelf direct zaken aanstuurt en weinig zaken worden gedelegeerd, is wel sprake van een complexe structuur en meerdere managers die taken van de ondernemer overnemen. Het zit ondernemers natuurlijk ook in het bloed om zelf betrokken te blijven bij de beslissingen in hun bedrijf. Het is daarom ook niet verwonderlijk (maar wel suboptimaal) dat de ondernemer in deze fase vaak nog redelijk nadrukkelijk aanwezig is. Fase 5: volwassenheid De laatste fase die bereikt kan worden is volwassenheid. Volwassenheid treedt in wanneer de sterkste groei is afgelopen. In deze fase is het belangrijk om de voordelen van de schaalgrootte te combineren met flexibiliteit en creativiteit. Veelal zijn in dit stadium financiële controlemechanismen geïntroduceerd, en is er sprake van een vrij uitgebreid professioneel management. Er zijn afdelingen, en de organisatie is complex. Naast de formele structuur is er veel decentralisatie en ook specialisatie heeft haar belang herwonnen (nadat dat belang in de expansiefase wat was opgegeven om ruimte te bieden voor flexibiliteit). Volwassen bedrijven behalen met deze decentralisatie en specialisatie kostenvoordelen. De afstemming van activiteiten gebeurt op basis van standaardisatie en teamcoördinatie. Hoewel veel volwassen bedrijven te vinden zijn in het grootbedrijf, zijn er ook flink wat middelgrote bedrijven die volwassenheid hebben bereikt. Overigens sluit volwassenheid helemaal niet uit dat een bedrijf verder zou kunnen groeien. Integendeel, de volwassenheid duidt er uitsluitend op dat de organisatie een structuur heeft aangenomen van een vrij hoog ontwikkelingsniveau. Bij deze fase passen de grootste bedrijfstypen: flinke jongens en ‘bijna groot’. Deze bedrijven beschikken over een stabiele stroom van inkomsten. Wanneer het niet mogelijk blijkt om de flexibiliteit en creativiteit te handhaven, dreigt het bedrijf te verstenen.

48

Kanttekeningen Het bovengenoemde model beschrijft een aantal fases van bedrijfsontwikkeling. In de praktijk blijkt echter dat de meeste bedrijven niet alle stappen doorlopen. Sommige ondernemers streven geen groei na. Zij zijn tevreden als het bedrijf in fase 2 het goed doet en kiezen dan voor continuïteit. Andere bedrijven blijven ongewild hangen in een bepaalde stap omdat ze niet over de mogelijkheden beschikken om zich verder te ontwikkelen. Dit kan gebeuren omdat hun interne organisatiestructuur ze belemmert door te groeien, of omdat de markt ze geen mogelijkheden biedt om te expanderen. Weer andere bedrijven slaan één of meerdere stappen over en ontwikkelen zich bijvoorbeeld van kleine organisator via opgestroopte mouwen tot een ‘echt’ bedrijf.

Verandering van organisatiestructuur De ontwikkeling van organisatiestructuren is weergegeven in figuur 4. In de figuur is te zien dat de ontwikkeling die een organisatie doormaakt, samenhangt met de genoemde vijf fases. In de figuur zijn ook de organisatietypen opgenomen. figuur 4

Overzicht van de organisatiestructuren

Bijna groot Een flinke jongen

Omvang / complexiteit

7.3

Een ‘echt’ bedrijf

Opgestroopte mouwen

Kleine baas Kleine democraat Vriendenclub

Bestaansopbouw

Overleven

‘Dikke deur’ Kleine organisator

Succes

Expansie

Volwassenheid

Ontwikkelingsfase

Bron:

EIM, op basis van Scott en Bruce 1987, Churchill en Lewis 1983, Greiner 1972 en Garnsey 1998.

Zoals gezegd hoeft een organisatie niet alle structuurtypen te doorlopen. Soms worden types overgeslagen of blijft een bedrijf in een bepaald stadium van de ontwikkeling hangen. Wel hebben de bedrijven die uitgroeien tot groot bedrijf, de ontwikkelingsfasen doorlopen. Zoals in de figuur weergegeven, is er een direct verband tussen ontwikkelingsfase en de organisatiestructuur. Als gevolg hiervan is er ook een directe link tussen het ontwikkelingsstadium en de aspecten van organisatiestructuur. Het blijkt dat de drie aspecten van de formele structuur, specialisatie en (de)centralisatie gedurende de ontwikkeling van een onderneming aan belang winnen. Binnen het aspect van coördinatie, afstemming en standaardisatie verschuift de nadruk van verticale

49

specialisatie eerst naar teamcoördinatie en uiteindelijk weer naar standaardisatie. Een en ander is weergegeven in tabel 3. tabel 3

Overzicht van de fases van bedrijfsontwikkeling: belangrijkste kenmerken en bijbehorende organisatietypen

Managementstijl

Rol van het management

Organisatiekenmerken

Fase 1:

Fase 2:

Fase 3:

Fase 4:

Fase 5:

Bestaansopbouw

Overleven

Succes

Expansie

Volwassenheid

Ondernemend,

Ondernemend,

Ondernemend,

Professioneel-

Waakhond

individualistisch

administratief

coördineren

administratief Decentralisatie

Decentralisatie

Direct toezicht

Ongestructureerd

Toezicht en aan-

Delegeren,

sturing

coördineren

Simpel

Functioneel gecen-

Functioneel gede-

Gedecentraliseerd,

traliseerd

centraliseerd

functioneel / productgeoriënteerd

Besturingssystemen

Simpele boekhou-

Simpele boekhou-

Accountingsyste-

Budgetteringssys-

Formele bestu-

ding, persoonlijk

ding, persoonlijke

men, simpele rap-

temen, maande-

ringssystemen,

toezicht

aansturing

portages

lijkse verkoop- en

management by

productiecijfers,

objectives

gedelegeerde besturing Formele structuur

Totaal onbelangrijk

Totaal onbelangrijk

Totaal onbelangrijk

Belangrijk

Belangrijk

Specialisatie

Onbelangrijk

Belangrijker

Belangrijk

Onbelangrijk

Zeer belangrijk

(De)centralisatie

Onbelangrijk

Belangrijker

Belangrijk

Belangrijk

Zeer belangrijk

Coördinatie

Verticale

Teamcoördinatie

Verticale

Standaardisatie en

Standaardisatie en

specialisatie en

teamcoördinatie

teamcoördinatie

specialisatie

standaardisatie Typerende

Kleine baas

Kleine baas

Dikke deur

Opgestroopte

Een flinke jongen

Organisatiestructuren

Kleine democraat

Kleine democraat

Kleine organisator

mouwen

Bijna groot

Vriendenclub

Vriendenclub

Een ‘echt’ bedrijf

Bron: EIM 2004, op basis van EIM 2002, Scott en Bruce 1987, Churchill en Lewis 1983, Greiner 1972 en Garnsey 1998.

50

8

Wat leveren de verschillende organisatiestructuren op?

De belangrijkste vraag omtrent de organisatiestructuur is natuurlijk: wat levert het uiteindelijk op? Met andere woorden, welke invloed heeft de keuze voor een bepaalde organisatiestructuur (direct of indirect) op de bedrijfsprestaties? In dit hoofdstuk staan de prestaties van kleine en middelgrote bedrijven centraal.

8.1

Wat willen ondernemers bereiken? Het behalen van prestaties kan worden gezien als een tweetrapsraket. In de eerste trap bepaal je wat je wilt bereiken (de doelstelling). In de tweede trap probeer je die doelstelling ook daadwerkelijk te realiseren (de prestatie). Een ondernemer zal dus een bewuste keuze moeten maken voor de doelen die hij met zijn bedrijf wil bereiken. Daarna zal hij zijn bedrijf zo moeten vormgeven dat deze doelen ook worden behaald. De organisatiestructuur is dus facilitair aan de doelstelling van het bedrijf. Er zijn verscheidene doelen die een ondernemer zichzelf kan stellen. De drie belangrijkste doelen die in het algemeen worden onderscheiden zijn: − groei − continuïteit − onafhankelijkheid Als groei voorop staat, dan kan dat ten koste gaan van eventuele zekerheden over de continuïteit en/of onafhankelijkheid. Als continuïteit voorop staat, dan zullen concessies worden gedaan aan het streven naar onafhankelijkheid en groei. Als tot slot de onafhankelijkheid voorop staat, dan gaat dat soms ten koste van groei en continuïteit. Gevraagd naar welke van deze drie doelen zij het belangrijkst vinden, blijkt 57% van de Nederlandse ondernemers te kiezen voor de continuïteit van hun bedrijf. Zelfstandigheid komt op de tweede plaats en wordt door 27% van de ondernemers beschouwd als het belangrijkste doel. Groei van het bedrijf is het belangrijkste streven voor niet meer dan 16% van de Nederlandse MKB-ondernemers. Wat is nu de rol van de organisatiestructuur hierin? Het valt op dat de verschillen hierin erg klein zijn. Onder de ondernemers die groei nastreven, treffen we relatief iets vaker organisaties die zijn vormgegeven als een echt bedrijf. Ondernemers die zelfstandigheid nastreven kiezen vaak voor echt zelfstandig ondernemerschap zonder personeel (en derhalve dus ook zonder organisatiestructuur). Verder valt op dat de ondernemers van bijna alle bedrijfstypen het voortbestaan de belangrijkste van de drie genoemde doelen vinden. Het voortbestaan van de onderneming is vooral belangrijk voor de vriendenclub en de flinke jongens. Binnen deze typen gaf maar liefst driekwart van de ondernemers aan het voortbestaan van de onderneming de belangrijkste doelstelling te achten. Alleen kleine democraten vinden voortbestaan niet het belangrijkste doel. Van de kleine democraten plaatst bijna de helft namelijk de zelfstandigheid voorop.

51

Ook is het opvallend dat alleen van de kleine organisator, de kleine baas en opgestroopte mouwen 20% of meer groei als primaire doelstelling hebben. Wel vinden de vriendenclub, de opgestroopte mouwen, de flinke jongens en bijna groot groei belangrijker dan zelfstandigheid.

8.2

Hoe presteren de verschillende organisatietypen? Ondernemers kunnen verschillende gewichten geven aan de verschillende doelstellingen (bijvoorbeeld 1/3 groei, 1/3 zelfstandigheid en 1/3 voortbestaan, of 80% zelfstandigheid, 20% voortbestaan en 0% groei). Dit maakt het moeilijk om te spreken over prestaties in termen van het behalen van de doelstellingen. Ook maakt dit het moeilijk om de prestaties van bedrijven onderling te vergelijken. Daarom wordt bij prestaties van bedrijven veelal gekeken naar hoe succesvol ze zijn in de activiteiten die ze ondernemen. Maatstaven hiervoor, die weliswaar met enige omzichtigheid moeten worden gehanteerd, zijn innovatie, winstgevendheid, omzetgroei en groei van de werkgelegenheid van het bedrijf. De organisatiestructuur van een bedrijf is een belangrijk instrument voor het bereiken van succes. Het is daarom interessant om te kijken wat de relatie is tussen de doelen van een ondernemer, zijn organisatiestructuur en de prestaties van de onderneming. Het lastige is echter dat die relatie niet direct of eenduidig is. Eerder is de relatie afhankelijk van de context, de keuzes die het bedrijf in het verleden heeft gemaakt en de materiële en immateriële middelen die beschikbaar zijn. Toch zijn er wel enkele grote lijnen te onderkennen. Deze grote lijnen worden hieronder per organisatietype gepresenteerd. De dikke deur Bij dit organisatietype zijn er relatief weinig specialisten in dienst en zijn de taken van de medewerkers niet erg specifiek of strak omlijnd. Eigenlijk kent dit type organisaties een vrij eenvoudige structuur, waarbij de ondernemer veel zelf doet. Er is bijzonder weinig strategische en operationele inspraak. Uit de analyse van de prestaties van dit type ondernemingen blijkt dat veel organisaties met dit type over de afgelopen jaren nog een redelijk goede omzetontwikkeling wisten te realiseren. Veel dikke deuren hebben innovatie hoog in het vaandel staan, en niet zonder succes. De goed presterende dikke deuren zijn vooral goed in het verlenen van kwalitatief hoogstaande service, waarbij flink wordt geïnvesteerd in nieuwe en verbeterde producten en dienstverlening. De ondernemers van de goed presterende bedrijven van dit type zijn verder actief bezig met strategievorming en hebben zichzelf vaak extra geschoold in deze richting. In de praktijk is de goed presterende dikke deur wel meer gevoelsmatig dan analytisch bezig. Opvallend is verder ook dat de goed presterende bedrijven van dit type niet zozeer maatwerk leveren, maar eerder in staat zijn om een bepaalde ‘formule’ succesvol te exploiteren en fris te houden. De slecht presterende dikke deuren hebben gemeenschappelijk dat ze weinig aandacht hebben voor klanttevredenheid en dat de ondernemer te weinig sturing geeft aan de innovatieprocessen. Juist omdat de ondernemer bij de dikke deur een dominante positie vervult, komt er van innovatie eigenlijk maar weinig terecht. De winstontwikkeling van de slecht presterende bedrijven van dit type is zelfs bijzonder matig te noemen.

52

De kleine organisator Kleine organisatoren hebben al meer specialisten in dienst dan de voorgaande bedrijfstypen, maar taken zijn nog steeds niet erg specifiek of strak omlijnd. De organisaties van dit type hechten opvallend groot belang aan de tevredenheid van de klanten. Ze reageren snel op ontwikkelingen en ze hebben het toepassen van vernieuwingen hoog in het vaandel staan, echter met wisselend succes. De goedpresterende kleine organisatoren investeren flink in innovatie, ze zijn relatief risicozoekend en ze zijn ook goed in de toepassing van ICT-mogelijkheden. De ondernemer speelt een centrale rol in het succes van de vernieuwingen en dus in het succes van het bedrijf. Er wordt bovendien expliciet niet te veel tijd verkwist met overleggen, maar er wordt daarentegen hard gewerkt. De slecht presterende kleine organisatoren hebben gemeenschappelijk dat er wél meer wordt overlegd (veel feedback aan medewerkers) en dat harde maatregelen worden ontweken (er wordt bijvoorbeeld zelden iemand ontslagen). Het lijkt er ook op dat de slecht presterende bedrijven van dit type op een gegeven moment verzuimd hebben bij te blijven bij de technologische en marktontwikkelingen. De kleine baas De kleine baas is een klein bedrijf met een inspirerende, wat traditionele ondernemer. Kleine bazen presteren goed wanneer zij zich weten te positioneren als nichespeler, dat wil zeggen met een relatief klein marktaandeel en in de schaduw van een grote marktleider. Door goede kwaliteit te leveren en betrouwbare en gerichte service te bieden weet dit soort bedrijven zich staande te houden. Goed presterende kleine bazen hebben gemeen met elkaar dat zij innovatief zijn. Innoveren is dan ook dan belangrijk voor kleine bazen. Echter, wanneer ze eenmaal hebben geïnvesteerd in een bepaalde keuze, kunnen zij zich niet gemakkelijk meer aanpassen. De goed presterende bedrijven van deze soort zijn feitelijk best modern, maar dan wel binnen de mogelijkheden en grenzen die de ondernemer bepaalt. De succesvolle kleine bazen kenmerken zich door een planmatig en helder strategisch beleid. Kleine bazen presteren slecht als zij het contact met de werkvloer verliezen en als het de ondernemer niet meer lukt om te fungeren als coach van zijn werknemers. Kleine bazen presteren ook slecht als zij niet meer in staat blijken om de relevante technologische ontwikkelingen te blijven volgen, vooral op ICT-gebied. Om de concurrentie aan te kunnen gaan is het cruciaal ook modern te blijven. De slecht presterende bedrijven typeren zich bovendien door een minder professioneel en planmatig strategisch beleid. De kleine democraat Kleine democraten hebben eveneens weinig specialisten in dienst. De taken zijn behoorlijk specifiek en er zijn weinig regels of procedures formeel vastgelegd. De goed presterende bedrijven van dit type zijn de afgelopen jaren opvallend gegroeid, zowel qua omzet als qua personeel. De ondernemer houdt het bedrijf vaak vrij bewust kleinschalig. Hij hecht dermate veel belang aan het vinden van goed gemotiveerd personeel, dat hij hierbij zorgvuldig te werk gaat. De goed presterende kleine democraat gaat hoe dan ook strategisch nogal planmatig te werk. Hij reageert tactisch snel op de ontwikkelingen in technologie en markt. Kleine democraten die veel risico’s nemen doen het óf erg goed óf erg slecht. Het gaat erom de juiste risico’s te nemen. Kleine democraten die substantieel uitbreiden, blijken het meestal niet goed te doen. Daarnaast investeren de slecht presterende ‘kleine de-

53

mocraten’ opvallend genoeg juist veel in innovatie. Blijkbaar past een agressieve innovatiestrategie niet zo goed bij dit type bedrijven. De slecht presterende kleine democraten geven daarnaast weinig feedback aan de medewerkers. Tot slot presteren de kleine democraten die zich toeleggen op kostenreductie ronduit slecht. De vriendenclub Vriendenclubs kennen relatief veel operationele én strategische inspraak van de medewerkers. Het zijn vrij ‘organische’ bedrijven waarbij er op het oog bijna geen ‘baas’ te herkennen is. Er is een betrekkelijk kleine rol van de ondernemer in alle aspecten van de bedrijfsvoering. Vrij veel van deze bedrijven zien zichzelf als familiebedrijf. Het lijkt erop dat net als de bedrijven van het type kleine democraat ook de vriendenclub wordt gekenmerkt door een erg sociale bedrijfscultuur. De bedrijven zijn niet gericht op groei of innovatie en goed lijkt al snel goed genoeg. Groei en uitbreidingen resulteren op de korte termijn in slechtere prestaties. Ook vertalen slechte prestaties zich direct door in een pessimistische kijk op de toekomst. Opvallend is bovendien dat de slecht presterende bedrijven van dit type erg veel aandacht schenken aan hun serviceverlening. Opgestroopte mouwen Dit is het bedrijfstype met een relatief grote omvang en toch nog weinig hiërarchie en weinig complexiteit. Dit type bedrijven lijkt het vooral goed te doen als er niet te veel wordt doorgeïnvesteerd. De goed presterende bedrijven van dit soort bevinden zich relatief vaak in de industrie, en zij doen het relatief goed als het bedrijf geen familiebedrijf is. Blijkbaar verstoort een sterke familie-invloed toch een beetje de succesformule van het uit de kluiten gewassen bedrijf met weinig hiërarchie of complexiteit. De bedrijven met ‘opgestroopte mouwen’ kenmerken zich door een risicotolerante houding van zowel de ondernemer als de werknemers. De risico-averse bedrijven van dit type presteren beduidend minder. Dit type functioneert ook minder goed zodra het marktaandeel van het bedrijf relatief groot is. Er wordt dan te weinig op de efficiëntie gelet en de vechterscultuur past minder bij een overheersende rol in het betreffende marktsegment. Wanneer vernieuwing te weinig strategische aandacht krijgt functioneert dit type bedrijven bovendien ook minder goed. Echt bedrijf Echte bedrijven zijn vrij complex, met relatief veel verschillende segmenten en ‘afdelingen’. Desondanks is het bedrijf niet erg hiërarchisch. Feedback en interne communicatie zijn de kracht van de goed presterende bedrijven van dit type. Bovendien is voortdurende vernieuwing typisch een onderdeel van de goed presterende ‘echte bedrijven’. De goed presterende bedrijven zijn echter ook vrij zakelijke bedrijven. De cultuur is direct en werknemers worden relatief eenvoudig ontslagen als zij niet goed functioneren (of als het tegen zit). De goed presterende echte bedrijven investeren niet al te uitbundig. Dat is overigens voor de meeste MKB-bedrijven een aandachtspunt: de bedrijven die goed presteren investeren niet al te veel. De bedrijven van dit type die klanttevredenheid niet als topprioriteit hebben presteren relatief slecht. Ook slecht presteren de bedrijven van dit type die niet zorgvuldig zijn in hun groeistrategie. De echte bedrijven die veel uitbreiden presteren bijna zonder uitzondering niet goed. Een ander gemeenschappelijk kenmerk van de slecht presterende ‘echte bedrijven’ is dat de betreffende ondernemers relatief pessimistisch zijn over de economische ontwikkelingen.

54

Flinke jongen Dit type bedrijven is juist wel relatief hiërarchisch, maar weinig complex. Het bedrijf is vrij formeel en kent vrij veel specialisatie. Kenmerkend voor flinke jongens is dat zij niet erg vernieuwend zijn en zeker vernieuwing niet als hoofdstrategie hebben. De goedpresterende flinke jongens vinden we vooral in de industrie, waar behoefte is aan vrij strak geleide, specialistische organisaties van een toch relatief beperkte omvang. Strategische analyse is niet belangrijk voor dit soort bedrijven. Het gaat er voor hen om dat ze goed zijn in wat ze doen en om dat op een vrij efficiënte wijze in praktijk te brengen. Ook hier doen de bedrijven er goed aan niet te veel te investeren en vooral relatief zuinig te zijn met verandering en vernieuwing. Dit zijn eerder bedrijven die wel varen bij een succesformule, waar vervolgens niet te veel meer aan wordt gesleuteld. Bijna groot Dit organisatietype kenmerkt zich door een grote complexiteit en hiërarchische gelaagdheid. Ondanks de hiërarchie en complexiteit is de schaal waarop bijna grote bedrijven opereren toch relatief klein. Dit type bedrijven is relatief risicomijdend in vergelijking met de rest van het MKB. Het type wordt ook gekenmerkt door een vrij complexe bestuursstructuur, met meerdere eigenaren. Het betreft relatief vaak familiebedrijven. Als innovatie al plaatsvindt in dit soort bedrijven, dan is dat iets wat breed gedragen moet zijn. Er is geen ruimte, zelfs niet voor de ondernemer, om ‘zomaar’ iets nieuws door te voeren. Het bedrijf kenmerkt zich door een bepaalde ‘mechanistische’ bedrijfsvoering, waarbij procedures, maar vooral dus ook hiërarchische processen een belangrijke rol spelen in de manier waarop de dingen vorm krijgen.

8.3

Tot besluit Naast de bedrijfsprestaties is er nog een belangrijke maatstaf voor het succes van de onderneming en de tevredenheid van de ondernemer ten aanzien van de organisatiestructuur. Van alle MKB-ondernemers met personeel in dienst, beoordeelt 7% de eigen organisatiestructuur als onvoldoende. Het valt op dat er tussen de negen basistypen grote verschillen bestaan in de tevredenheid ten aanzien van de structuur (zie tabel 4). tabel 4

Oordeel van ondernemers over hun organisatiestructuur* Goed

Voldoende

Onvoldoende

1

De ‘dikke deur’

52%

45%

1%

2

De kleine organisator

60%

36%

4%

3

De kleine baas

59%

36%

6%

4

De kleine democraat

62%

28%

11%

5

De vriendenclub

56%

34%

10%

6

Het ’opgestroopte mouwen’-bedrijf

60%

38%

1%

7

Een ‘echt’ bedrijf

53%

43%

4%

8

Een flinke jongen

51%

28%

21%

9

Het ‘bijna groot’-bedrijf

55%

33%

8%

56%

36%

7%

Totaal MKB *

Herwogen naar representativiteit voor het gehele Nederlandse MKB, inclusief zelfstandigen zonder personeel.

Bron: EIM, 2002, 2004.

55

Zo zijn opvallend veel flinke jongens negatief over hun organisatiestructuur. Meer dan 20% beoordeelt de structuur als onvoldoende. Deze ondernemers hebben blijkbaar moeite met de omvormingen en de groei van het bedrijf. Het is voor deze flinke jongens de moeite waard om zich te ontwikkelen tot een bijna groot bedrijf, dan wel de structuur te vereenvoudigen tot een dikke deur. Ook bij de kleine democraat en de vriendenclub is meer dan 10% van de ondernemers ontevreden. Blijkbaar zijn deze ondernemers toch niet zo gelukkig met de mate van inspraak en overleg die er nodig is om tot interne beslissingen en tot werkverdeling te komen. Voor deze bedrijven is het zeker de moeite waard om zich te ontwikkelen tot een ander organisatietype, bijvoorbeeld een kleine baas, een kleine organisator of een dikke deur.

56

Literatuur Churchill, N.C. en V.L. Lewis (1983), The five stages of small business growth, in: Harvard Business Review, May-June, pp. 30-50 Desseler, G. (1986), Organisation theory, Integrating structure and behaviour, Englewood Cliffs, Prentice Hall EIM (2002), Organisatietypen in het MKB, Zoetermeer EIM (2003), Kleinschalig ondernemen 2003, Zoetermeer Garnsey, E. (1998), A theory of the early growth of the firm, in: Industrial and corporate change, vol. 7, no. 3, pp. 523-556 Greiner, L.E. (1972), Evolution and revolution as organisations grow, in: Harvard Business Review, July-August, pp. 37-46 Nooteboom, B. (1998), Sterkten en zwakten in innovatie en diffusie, In: Scherjon, D.P., en A.R. Thurik (red.), Handboek Ondernemers en adviseurs in het MKB, Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen, blz. 383-417 Mintzberg, H. (1983), Organisatiestructuren, Schoonhoven, Academic Service Mintsberg, H. (1979), The structuring of organisations, Englewood Cliffs, Prentice Hall Puch, D.S. en D.J. Hickson (1976), Organisational structure in its context, Farnsborough Hants, Saxon House Scott, M. en R. Bruce (1987), Five stages of growth in small business, in: Long range planning, vol. 20, no. 3, pp. 45-52

57

De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in drie reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports, Strategische Verkenningen en Publieksrapportages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.eim.nl/mkb-enondernemerschap.

Recente Publieksrapportages A200408 A200407

18-11-2004 2-11-2004

A200406

12-10-2004

A200405 A200404

14-9-2004 11-8-2004

A200403 A200402 A200401 A200318

11-8-2004 5-7-2004 22-6-2004 15-6-2004

A200317 A200316

28-5-2004 22-4-2004

A200315 A200314

10-3-2004 12-3-2004

A200313 A200312 A200311 A200310 A200309

18-2-2004 12-2-2004 10-2-2004 5-2-2004 22-1-2004

A200308 A200307 A200306 A200305

20-1-2004 17-12-2003 10-12-2003 30-10-2003

A200304 A200303 A200302

14-10-2003 15-9-2003 1-7-2003

A200301 A200215

17-6-2003 23-4-2003

A200214 A200213 A200212 A200211 A200210 A200209

26-3-2003 1-4-2003 21-3-2003 26-3-2003 18-3-2003 14-3-2003

Succesvol op weg op de elektronische snelweg!! Toetredingsbarrières in de praktijk: Veranderingen in de hoogte van toetredingsbarrières in het notariaat en de makelaardij Ga direct naar een standaard reïntegratietraject, ga niet langs start Ondernemen in de Sectoren Innovatief ondernemerschap en de rol van de brancheorganisaties: Een exploratieve toets Starten in de recessie Kleinschalig Ondernemen 2004 Monitor Administratieve Lasten Bedrijven 2003 Maatschappelijk verantwoord ondernemen in het middenen kleinbedrijf Wordt de spoeling dun? Entrepreneurial Attitudes Versus Entrepreneurial Activities (GEM) Rechtsvormkeuze in het MKB Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid - periode 19872002 Het Eureka-gevoel van ICT-gebruik Ondernemen in het Ambacht 2004 Ondernemen in de Industrie 2004 Ondernemen in de Diensten 2004 Onevenredig belast! Administratieve lasten in het kleinbedrijf 2002 Ondernemen in de Detailhandel 2004 Kansrijker door samenwerking Ondernemen in de Groothandel 2004 De innovativiteit van de Nederlandse industrie, 19982000 Grenzen aan verantwoordelijkheid Monitor Administratieve Lasten Bedrijven 2002 Entrepreneurship in the Netherlands; Knowledge transfer: developing high-tech ventures Kleinschalig Ondernemen 2003 Arbeidsomstandigheden en verzuim in het midden- en kleinbedrijf Ondernemen in de Diensten 2003 Bedrijvendynamiek en werkgelegenheid - Editie 2002 Ondernemen in de Detailhandel 2003 Ondernemen in de Groothandel 2003 Hoe slim zijn jonge ondernemingen? De kortste route naar een kennisrijk MKB

59

60

A200208 A200207 A200206

11-3-2003 6-3-2003 10-12-2002

A200205 A200204 A200203 A200202 A200201 A200118 A200117 A200116

6-12-2002 1-10-2002 26-9-2002 10-10-2002 29-7-2002 16-5-2002 7-3-2002 28-3-2002

A200115 A200114 A200113

13-3-2002 8-3-2002 14-2-2002

A200112

7-3-2002

A200111 A200110 A200109 A200108 A200107

23-1-2002 17-1-2002 22-1-2002 22-1-2002 9-1-2002

Ondernemen in de Industrie 2003 Ondernemen in het Ambacht 2003 De innovativiteit van de Nederlandse industrie en dienstensector 2002 Entrepreneurship Under Pressure ZZP'ers in de tijd gevolgd Het belang van importeren voor het MKB Kleinschalig Ondernemen 2002 Het midden- en kleinbedrijf in de jaren 2003-2006 Monitor Administratieve Lasten Bedrijven 2001 De kracht van het idee De innovativiteit van de Nederlandse industrie - Editie 2001: Ontwikkelingen in de tijd The Long Road to the Entrepreneurial Society Monitor Administratieve Lasten Bedrijven 2000 Voor wie niet altijd 'Kleinduimpje' in ondernemersland wil blijven Entrepreneurship in the Netherlands; Innovative Entrepreneurship: New Policy Challenges! Waarom investeren jonge bedrijven? Stimulering van het MKB Ondernemen in de Diensten 2002 Ondernemen in de Detailhandel 2002 Ondernemen in de Groothandel 2002