Org 2.0. De organisatie van de toekomst. Opdrachtgever Hiteq, centrum van innovatie. Programmaleider Onderneming en arbeid Koen Dingemans Msc

Org 2.0 De organisatie van de toekomst

Opdrachtgever Hiteq, centrum van innovatie Programmaleider Onderneming en arbeid Koen Dingemans Msc

Domein: Onderneming en arbeid Uitgave: oktober 2011 www.hiteq.org

Hiteq is een initiatief van kenteq

Hiteq Hiteq: voor technisch vakmanschap in de toekomst Hiteq is het expertisecentrum voor technisch vakmanschap in de toekomst. Technische bedrijven, werknemers en onderwijsinstellingen die zich oriënteren op hun rol in de komende 5 tot 15 jaar, kunnen daarbij rekenen op de kennis en consultancy van Hiteq. Hiteq begeleidt strategische aanpassingsprocessen, verbindt mensen en organisaties, ontwikkelt toekomstscenario‟s, is inhoudelijk expert in bijvoorbeeld een denktank, organiseert workshops. Met het doel inzicht te leveren in de mogelijkheden die de toekomst biedt voor technische opleidingen en beroepen. Hiteq is een initiatief van Kenteq. www.hiteq.org

Inhoudsopgave 1

Inleiding / Leeswijzer

p. 3

2

Een leven lang leren

p. 7

3

Het Nieuwe Werken in de techniek

p.11

4

Duurzaamheid van mens en materiaal

p.15

5

Ontwikkelingen in beroepen en vakmanschap

p.19

6

Strategisch Human Resources Management

p.23

7

Internationalisering en regionalisering

p.26

Interviews:

p.29

- Mathieu Weggeman – Hoogleraar Organisatiekunde TU Eindhoven - Ton Driessen - directeur Operations & Finance bij Resato International - Marjolein de Groot-Aertssen - HR manager bij Croon Elektrotechniek - Sietse Barendregt - Deputy General Manager HR bij Broekman Group

Bronnen

p.34

Colofon

p.36

1

Inleiding / Leeswijzer

De wereld van het technisch vakmanschap verandert. Niet alleen de beroepen, vaardigheden, communicatiemiddelen en technologie veranderen, maar ook de mensen zelf en de manier waarop zij samenwerken. Hiteq inventariseert deze ontwikkelingen, vat ze samen en vertaalt ze naar concrete inzichten en handvatten. De afgelopen jaren heeft Hiteq een aantal thema‟s onder de loep genomen die allemaal een eigen specifieke focus hebben, zoals „employability‟, „internationalisering‟ en „evolutie van beroepen‟. Deze thema‟s hebben een gemeenschappelijk element: ze raken aan het technisch mkb-bedrijf van de toekomst. Dit is de aanleiding geweest om deze thema‟s expliciet naast elkaar te leggen en de onderlinge verbanden in beeld te brengen. Het resultaat daarvan ligt nu voor u: een publicatie waarin een beeld geschetst wordt van thema‟s, trends en ontwikkelingen die van invloed zullen zijn op het technisch mkb-bedrijf van de toekomst en op de wereld waarin dat bedrijf opereert. Het doel van dit boekje is u een handvat te geven voor deze grote thema‟s, u inzicht te bieden in wat ze precies inhouden én u te inspireren om na te denken over wat dit alles betekent voor u en uw organisatie. De hoofdstukken zijn onafhankelijk van elkaar te lezen. U hoeft dus niet vooraan te beginnen en achteraan te eindigen; grasduinen en uw eigen selecte maken is ook mogelijk. Voor deze aanpak is gekozen omdat ieder bedrijf anders is, zich in een andere (levens)fase bevindt en een eigen visie, koers en strategie heeft. In deze publicatie komen de volgende thema‟s aan de orde: 

Een leven lang leren Tijdens je carrière blijf je steeds nieuwe vaardigheden en kennis ontwikkelen. Op die manier stel je jezelf in staat om je kansen te behouden, waardevol te blijven op de arbeidsmarkt. Dit is noodzakelijk omdat de houdbaarheid van kennis en vaardigheden afneemt. Maar hoe geven we dit vorm in een technisch bedrijf, en wie moeten daar bij betrokken zijn?



Het Nieuwe Werken in de techniek „Het Nieuwe Werken‟ is een term die de afgelopen jaren steeds meer gehoord wordt en waar iedereen zijn eigen beeld bij blijkt te hebben. Grote organisaties als Microsoft en Achmea geven voorbeelden van hoe Het Nieuwe Werken kan worden geïmplementeerd en hoe bedrijfspanden en werkplekken hierop kunnen worden aangepast. Maar wat moet er nu precies onder dit begrip worden verstaan? Is het meer dan “thuiswerken”? En wat dan? En wat kan een technisch mkb-bedrijf ermee?



Duurzaamheid van mens en materiaal „Groen denken‟ en duurzaamheid winnen terrein in Nederland, (West-)Europa en de rest van de wereld. Deze begrippen en het daarmee samenhangende gedrag hebben zich ontwikkeld van hype naar gemeengoed in denken en handelen. Maar wat houdt „duurzaamheid‟ of „duurzame ontwikkeling‟ nu precies in. Is dat meer dan milieubewust zijn en recyclen?



Ontwikkelingen in beroepen en vakmanschap De metaalbewerker van vroeger zag er anders uit en voerde onder andere omstandigheden andere werkzaamheden uit dan de metaalbewerker van nu. Het vele handwerk en allerlei veiligheidsregels hebben met het verstrijken van de tijd plaatsgemaakt voor moderne machinerie en uitgebreide protocollen op de werkvloer. En de metaalbewerker is exemplarisch voor veel beroepen in de techniek. Maar wat veroorzaakt die verandering nu precies, en hoe kunnen we ons op verdere veranderingen voorbereiden? En welke voordelen zijn hier te behalen?



Strategisch Human Resources Management Ieder groeiend bedrijf komt op een geven moment op het punt dat er op de een of andere manier een structurele invulling gegeven moet worden aan personeelsadministratie en -planning en dergelijke. Wat in het begin nog tussen het overige werk door geregeld werd, wordt naarmate het aantal personeelsleden groeit meer en meer een vaste taak voor P&O of HRM. „Strategisch HRM‟ is HRM dat in lijn is met de strategie en toekomstvisie van de organisatie. Het strategisch inzetten van HRM kan een organisatie helpen om voorbereid te zijn op ontwikkelingen in en rond die organisatie. Maar hoe kan strategisch HRM in een technisch mkb-bedrijf worden toegepast? Het hoofdstuk over dit thema geeft enkele voorbeelden.



Internationalisering en regionalisering De wereld lijkt de afgelopen decennia veel kleiner te zijn geworden, onder andere door de opkomst van de commerciële luchtvaart en de schaalvergroting in het vrachtvervoer. Een direct gevolg hiervan is de toename van internationale handel. Parallel aan deze ontwikkeling is er een internationalisering van arbeid en arbeidskrachten te zien: arbeid is veel minder plaatsgebonden dan vroeger en kan dus ook op andere plekken plaatsvinden, maar ook de arbeidskrachten zelf verplaatsen zich naar gebieden waar er tekorten zijn, of waar een vraag ontstaat naar specifieke kennis of goedkopere arbeid. Wat betekent dit voor de nabije toekomst? En welke voordelen en kansen bieden deze ontwikkelingen?

In deze publicatie is gekozen voor formulering in de hij-vorm. Overal waar „hij‟ staat kan ook „zij‟ worden gelezen. Deze publicatie is mede tot stand gekomen door bijdragen van: - Ton Driessen, directeur Operations & Finance bij Resato International bv; - Sietse Barendregt, Deputy General Manager HR bij Broekman Group - Marjolein de Groot, HR manager bij Croon Elektrotechniek - Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde TU Eindhoven - Henk Grotenhuis, algemeen directeur van Kenteq; - Maurice van Heumen, opleidingsadviseur en projectmedewerker bij Kenteq; - Hans van den Berg, opleidingsadviseur bij Kenteq.

2

Een leven lang leren

Waarom ‘een leven lang leren’? Dat je tijdens je carrière steeds nieuwe vaardigheden en kennis moet blijven opdoen, is een gegeven van alle tijden: zo stel je jezelf in staat om je kansen te behouden, waardevol te blijven op de arbeidsmarkt. Toch is er in deze maatschappelijke „onderstroom‟ de afgelopen jaren een nieuwe trend zichtbaar, die in de (nabije) toekomst alleen maar sterker zal worden: de halfwaardetijd van kennis en vaardigheden wordt korter. Anders gezegd: de houdbaarheid van kennis en vaardigheden neemt af. Naarmate nieuwe technologieën sneller tot ontwikkeling komen en bestaande technologieën sneller worden verbeterd, veranderd of vervangen, is er dus ook steeds meer „nieuwe‟ kennis nodig om met die technologieën om te kunnen gaan. Omdat de ontwikkelingen steeds sneller gaan, is er bovendien een nieuwe mindset nodig: openstaan voor nieuwe kennis; zelf op zoek gaan naar nieuwe kennis; de wil om te blijven leren en je te blijven ontwikkelen; niet bang zijn voor verandering en vernieuwing. Deze mindset moet zowel op de werkvloer als in de bovenlaag van organisaties van aanwezig zijn. Samengevat: „een leven lang leren‟ is er altijd geweest, maar de noodzaak daartoe is nu groter dan ooit, en zal in de toekomst alleen maar groter worden. Naast de snelle ontwikkeling van technologieën is er nog een belangrijke reden – voor zowel werkgevers als werknemers – om actief vorm te geven aan „een leven lang leren‟, namelijk de employability, oftewel de duurzame inzetbaarheid, van de medewerker. Veel werknemers zijn zich echter nog onvoldoende bewust van het belang van employability, met name van de daarbij horende grote eigen verantwoordelijkheid. Arbeidsrelaties worden flexibeler en in een carrière van een technisch vakman zijn er tegenwoordig meer werkgevers dan grofweg twintig jaar geleden. Daarom is het van groot belang dat de werknemer zich bewust blijft van de eigen aansluiting op de actuele en toekomstige arbeidsmarkt. Het is echter zeker niet vanzelfsprekend dat het merendeel van de beroepsbevolking zal beschikken over de daartoe benodigde vaardigheden. Hier liggen dus nog rollen, taken en kansen voor andere partijen, bijvoorbeeld voor vakbonden, brancheverenigingen en uitzendorganisaties.

Employability heeft niet alleen voordelen voor de werknemer, maar zeker ook voor de werkgever. Als een medewerker (binnen de marges van het redelijke) „up-to-date‟ is met de vraag van de arbeidsmarkt, zal hij wanneer een bestaande arbeidsrelatie wordt verbroken gemakkelijker en sneller aan een nieuwe werkplek komen. Flexibel omgaan met personeel gaat dus beter in een omgeving waar „een leven lang leren‟ is ingebed in de strategie en bedrijfsvoering van een organisatie.

Hoe? Maar als deze trend alleen maar sterker wordt, wat zijn dan de gevolgen voor de werkvloer? Bij een gemiddeld technisch mkb-bedrijf met mbo-geschoolde medewerkers op de werkvloer is er een aantal kenmerken van deze groep medewerkers te benoemen. Mbo‟ers geven de voorkeur aan lateraal leren boven lineair leren: verschillende manieren van kennis opnemen worden gecombineerd – dus niet alleen theorie uit een boek, maar juist ook praktijkopdrachten, instructiefilmpjes en reflectiemomenten. Dit lijkt vooral te maken te hebben met het feit dat een groot deel van deze groep moeite heeft met het lezen, interpreteren en toepassen van grote hoeveelheden tekstuele informatie. Hoewel dat van de jongere generatie soms wel verwacht wordt, blijkt multitasken geen talent van mbo‟ers. Veel mbo‟ers hebben concentratieproblemen; ze hebben dus juist moeite met het combineren van taken. Een gedoseerd en gevarieerd aanbod lijkt hier dus de beste methode, al geldt uiteraard ook hier dat ieder individu anders is, en dat iedereen zijn eigen ideale leerstijl heeft, waarmee (zo mogelijk) rekening moet worden gehouden. Intrinsieke motivatie is de beste aanjager tot (willen) leren. Bij intrinsieke motivatie ligt het doel van het leren in het leren zelf; het leren, of het zelf willen kunnen of weten, is op zichzelf al boeiend of interessant genoeg. Acties, zoals training, opleiding of oefening, komen daar logischerwijs uit voort. Dit is niet in elke arbeidsrelatie mogelijk, maar het proces kan door de werkgever wel worden ondersteund en gestuurd. Er zijn bij „een leven lang leren‟ namelijk wel degelijk wederzijdse belangen. De al genoemde duurzame inzetbaarheid heeft voordelen voor zowel de werkgever als de werknemer: de werkgever zorgt ervoor dat de medewerker de vereiste taken uit kan voeren; de medewerker zorgt ervoor dat hij inzetbaar blijft op een steeds sneller veranderende arbeidsmarkt.

Leren leren Een aandachtspunt bij het vormgeven van „een leven lang leren‟ is dat dit voor een grote groep binnen de beroepsbevolking een nieuwe mindset vereist. Deze mindset dient ook bij de werkgever aanwezig te zijn. Het is van belang dat er niet alleen wordt ingezet op het borgen van de (technologische) kennis en vaardigheden die in de organisatie nodig zijn. Het is heel verleidelijk om alleen in deze „droge‟ kennis te investeren, dus bijvoorbeeld in specifieke technische trainingen, in het opdoen van vaardigheden in het bedienen van nieuwe apparatuur, en in verbreding van kennis en vaardigheden binnen het eigen vakgebied. Minstens zo belangrijk, echter, is het leren omgaan met snelle veranderingen en de bijbehorende noodzaak tot leren. Vaak bestaat er namelijk een beeld van „weer in de schoolbanken moeten‟, dat tot angst of onwil kan leiden als er over leren en scholing wordt gesproken. Het implementeren van „een leven lang leren‟ op de werkvloer verloopt dan ook lang niet altijd gemakkelijk, zeker niet als dit „van bovenaf‟ wordt opgelegd. Als leren echter is ingebed in de cultuur van de organisatie en een onderdeel vormt van het dagelijkse werk, verloopt het zich eigen maken van de benodigde (technologische) kennis heel wat soepeler.

Wie? Een belangrijke vraag is hier dan ook: Hoe geven we deze veranderende situatie vorm? Anders gezegd: Wie kan en wil welke verantwoordelijkheden op zich nemen? Zoals al aangegeven is er hier een wederzijdse verantwoordelijkheid van medewerker en werkgever. 

De medewerker zal in een sneller veranderende arbeidsmarkt meer en meer de eigen verantwoordelijkheid voor de eigen inzetbaarheid moeten borgen. In het geval dat hij dit niet kan of wil, kunnen externe partijen, zoals uitzendorganisaties en vakbonden, hier een rol spelen.



De werkgever is verantwoordelijk voor de continuïteit van de organisatie. Vanuit dat oogpunt dient hij ervoor te zorgen dat de juiste kennis en vaardigheden op het juiste moment in de organisatie aanwezig zijn. Ook de werkgever dient zich te realiseren dat juist in een snel veranderende omgeving een toekomstgericht opleidings- en trainingsbeleid in het voordeel van de organisatie kan zijn. Binnen grotere organisaties kan het vormgeven en implementeren van „een leven lang leren‟ een expliciete taak worden van

een afdeling P&O of HR. Op deze manier is „een leven lang leren‟ op een duidelijke plek in de organisatie geborgd. In de ideale situatie komt er zo een ontwikkeling op gang waarin de individuele wens van de werknemer tot leren/opleiden/ontwikkelen synchroon loopt en afgestemd is met de wens vanuit de organisatie. Binnen het veld van „een leven lang leren‟ zijn er nog meer spelers te benoemen. Ook regionale en provinciale overheden kunnen hier een rol spelen. Een regio heeft voordeel bij een gezonde arbeidsmarkt, waar op de juiste momenten de juiste mensen ingezet kunnen worden. Als overheden hun rol oppakken in het vormgeven, uitvoeren en implementeren van „een leven lang leren‟, kan er in tijden van krapte of overvloed op de arbeidsmarkt efficiënt en succesvol worden gereageerd. Een overheid kan hier financiële ondersteuning bieden, maar kan optreden als (mede-)initiatiefnemer van kenniskringen, arbeidsmarktplatforms en bedrijvendagen.

3

Het Nieuwe Werken in de techniek

„Het Nieuwe Werken‟ is een term die de afgelopen jaren steeds meer gehoord wordt en waar iedereen zijn eigen beeld bij blijkt te hebben. Grote organisaties als Microsoft en Achmea geven voorbeelden van hoe Het Nieuwe Werken kan worden geïmplementeerd en hoe bedrijfspanden en werkplekken hierop kunnen worden aangepast. Maar wat moet er nu precies onder dit begrip worden verstaan? En wat kan een technisch mkb-bedrijf ermee?

Wat is ‘Het Nieuwe Werken’? Het basale uitgangspunt van Het Nieuwe Werken is dat er een optimale afstemming wordt gezocht tussen enerzijds de individuele wensen van de medewerker en anderzijds de doelen en werkzaamheden die door de werkgever worden bepaald. Een bekend, en vaak ook dominant, beeld van Het Nieuwe Werken wordt gevormd door het thuiswerken. Het Nieuwe Werken is echter veel breder. Bij Het Nieuwe Werken gaat het er steeds om de werkzaamheden voor zover mogelijk tijd- en plaatsonafhankelijk te maken, zodat steeds gekozen kan worden voor de optimale tijd en plaats. Zo ontstaat een nieuwe dynamiek tussen werkgever en werknemer. Waar er eerst (vaak) een situatie was van opdracht en controle, is er bij Het Nieuwe Werken een situatie van verantwoordelijkheid en resultaten. Of, in managementtermen: een verschuiving van performance measurement naar performance management. Dit vereist een aanpassing in de vorm van het leiderschap binnen een organisatie of team en een bijbehorende nieuwe leiderschapsstijl.

Waarom? Maar waarom zou een organisatie met Het Nieuwe Werken beginnen? De reden hiervoor dient vanuit de organisatie zelf te komen; het gaat er immers om dat de organisatie er voordeel bij heeft. Dat voordeel kan op verschillende manieren worden gezien en gemeten. Hier volgen enkele voorbeelden. 

Efficiency Met Het Nieuwe Werken kunnen processen in de organisatie effectiever en efficiënter worden uitgevoerd. Bijvoorbeeld door werkprocessen en

werkzaamheden van medewerkers opnieuw te bekijken: welke werkzaamheden worden door wie op welke plek uitgevoerd? En hoe zou dat anders of beter kunnen? Als deze vragen beantwoord zijn, kunnen de processen mogelijk opnieuw worden ingericht. 

Kostenbesparing Kostenbesparing kan bijvoorbeeld worden bereikt door minder kantoor- of andere bedrijfsruimte te gebruiken. Als werkzaamheden geclusterd worden, anders gepland worden of op een andere plaats uitgevoerd worden, kan dat resulteren in minder benodigde werkruimte. Met name bedrijven die werkruimte huren en bedrijven die sterk groeien hebben hier voordeel bij, wat een directe business case oplevert.



Flexibel inzetten van medewerkers Een minder direct financieel meetbaar maar wel steeds vaker gebruikt argument voor invoering van Het Nieuwe Werken is de mogelijkheid om arbeidskrachten flexibel in te zetten. Hier kan ook duidelijk de match gemaakt worden tussen enerzijds de individuele wensen van de medewerker en anderzijds de visie en doelen van de organisatie. Een voorbeeld: wanneer de medewerkers zelf voor de planning zorgen, kunnen vrije dagen in overleg met het team worden vastgesteld; oplossingen voor problemen in de planning worden door het team bedacht en niet van bovenaf opgelegd door leidinggevende, P&O of directie.

Dit zijn maar een paar voorbeelden. Uiteindelijk zal per organisatie bekeken kunnen worden waar aanknopingspunten aanwezig zijn voor verbetering en hoe Het Nieuwe Werken daaraan kan bijdragen.

Het Nieuwe Werken in het technisch mkb Hoe kunnen deze principes nu worden toegepast in een technisch mkb-bedrijf? Thuiswerken is in een productiebedrijf immers vaak niet mogelijk, evenmin als het creëren van flexwerkplekken op de werkvloer. De kern zit hier wederom in het opnieuw bekijken van werkzaamheden en takenpakketten. Wat wordt door wie en waar uitgevoerd? Als dat goed in beeld is, kan de vraag worden gesteld of en hoe het anders kan. Een interessante en vaak succesvolle manier om daar achter te komen: stel deze vraag eenvoudigweg aan de individuele medewerkers. Zij zijn de experts op hun werkgebied en weten als geen ander

hoe het werk uitgevoerd wordt én hoe dat in een ideale wereld anders en beter zou kunnen. Nu is een ideale wereld meestal niet haalbaar, maar met dit doel kan wel gezocht worden naar het best haalbare. Duidelijk mag zijn dat er geen uniforme methode of oplossing is. Het Nieuwe Werken is maatwerk: ieder bedrijf is anders, ieder team is anders, iedere situatie is anders. Wat in het ene bedrijf of team wél toegepast kan worden, is in het andere bedrijf of team niet per se haalbaar. De kracht van Het Nieuwe Werken zit er juist is dat er gedifferentieerd kan worden. Hier volgen enkele voorbeelden van hoe Het Nieuwe Werken in een technische omgeving kan worden vormgegeven. 

Flexibele werktijden Een organisatie kan de grenzen opzoeken van de werktijden waarbinnen gewerkt wordt. Historisch gezien kunnen er misschien redenen zijn voor de klassieke werktijden, maar met een nieuwe generatie werknemers op komst (die soms een „papadag‟ willen of die parttime-zzp‟er zijn) is flexibiliteit rond werktijden een pre. Door weer na te gaan waar in een takenpakket of in een team de pieken en dalen in de werkzaamheden zitten en te bezien wat mogelijke nieuwe werktijden kunnen zijn, kan bijna „à la carte‟ een werkweek worden ingepland.



Zelfroosteren Het zelf inplannen van werkzaamheden geeft werknemers en teams veel eigen verantwoordelijkheid; dit leidt ook tot een grotere betrokkenheid bij de werkzaamheden en de organisatie.



Thuiswerken In een productieomgeving is thuiswerken vaak geen mogelijkheid, maar er zijn wel veel andere omgevingen binnen het technisch mkb waar de werkzaamheden niet per definitie op de werkvloer uitgevoerd hoeven te worden. Administratieve taken (o.a. het secretariaat) zijn wat dit betreft ideaal. Thuiswerken is ook een goede optie voor bijvoorbeeld servicemedewerkers die veel onderweg zijn of op locatie werken.

Ondersteuning en hulpmiddelen Met de veranderende rollen, taken, verantwoordelijkheden en patronen, verandert mogelijk ook de relatie die de werknemer heeft met zijn leidinggevende en/of team. Dit is een belangrijk sociaal aspect van Het Nieuwe Werken. Het is van belang dat er altijd „fysieke‟ contactmomenten blijven, waarop de medewerkers elkaar ontmoeten, afspraken kunnen maken en ervaringen en verhalen kunnen uitwisselen. Daarnaast is het contact van de werknemer met de leidinggevende (overleg, afspraken, ondersteuning) van grote invloed op het al of niet succesvol implementeren van Het Nieuwe Werken. Door de ontwikkelingen in de ICT van de afgelopen jaren zijn er ook veel meer mogelijkheden ontstaan om Het Nieuwe Werken in de dagelijkse praktijk mogelijk te maken. Denk bijvoorbeeld aan de mobiele technologie. Door het inzetten van tabletcomputers, smartphones en (steeds beter beveiligd) mobiel internet kan er gemakkelijker locatieonafhankelijk gewerkt worden. Hier geldt wel dat het doel deze hulpmiddelen moet verantwoorden: dus niet een iPad gaan gebruiken omdat „iedereen dat doet‟, maar omdat er een weloverwegen keuze is gemaakt, dus nadat is vastgesteld dat de iPad voor het pakket aan werkzaamheden een toegevoegde waarde heeft.

4

Duurzaamheid van mens en materiaal

„Groen denken‟ en duurzaamheid winnen terrein in Nederland, (West-)Europa en de rest van de wereld. Deze begrippen en het daarmee samenhangende gedrag hebben zich ontwikkeld van hype naar gemeengoed in denken en handelen. Maar wat houdt „duurzaamheid‟ of „duurzame ontwikkeling‟ nu precies in, en wat betekent dit voor een technisch mkb-bedrijf?

Duurzame ontwikkeling De VN-Commissie Brundtland omschrijft in haar rapport (1987) „duurzame ontwikkeling‟ als „ontwikkeling die aansluit op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen‟. Uit deze definitie is af te leiden dat er in de term „duurzame ontwikkeling‟ een duidelijk toekomstaspect aanwezig is: het handelen van nu in balans brengen met de (nabije) toekomst. Binnen het veld van duurzame ontwikkeling zijn grofweg twee lijnen te onderscheiden: een „groene lijn‟, die de nadruk legt op onder andere milieu, energievraagstukken en Cradle to Cradle, en een „rode lijn‟, die de nadruk legt op ondernemen en inzet van menskracht. Bij deze „rode lijn‟ kan gedacht worden aan duurzaam personeelsbeleid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze twee lijnen worden hieronder toegelicht.

De groene lijn Onder de „groene‟ lijn in duurzame ontwikkeling valt een groot aantal onderwerpen en thema‟s. Hier worden enkele voorbeelden kort uitgewerkt om een beeld te geven van de breedte en de context van deze lijn. Energie Het energievraagstuk is waarschijnlijk het bekendste thema binnen de „groene lijn‟. De groeiende wereldbevolking heeft meer en meer energie nodig, terwijl de „klassieke‟ manieren om energie op te wekken (bijvoorbeeld met behulp van kolencentrales) zwaar op het milieu drukken. Al decennialang wordt er gezocht naar oplossingen voor dit probleem. Zonne- en windenergie zijn inmiddels bekende en beproefde energiebronnen die minder belasting voor het milieu

opleveren. Batterijtechnologie is vooral de laatste jaren sterk in beeld gekomen vanuit de automotive-industrie. Hybride voertuigen zijn gemeengoed geworden en elektrische auto‟s staan mogelijk aan de vooravond van een grote doorbraak. Daarnaast is er kernenergie. Mede door de recente ramp in Fukushima staat kernenergie momenteel in een negatief daglicht, maar sommige partijen blijven kernenergie een duurzaam alternatief vinden. Hoe zich dit zal ontwikkelen, is moeilijk te zeggen. Wellicht kunnen er met toekomstige verdere (door)ontwikkeling van deze technologie weer nieuwe mogelijkheden en kansen in beeld komen. Welke energiebronnen uiteindelijk dominant zullen zijn, is op dit moment moeilijk te voorspellen, maar de trend van minder verontreiniging en meer milieubewustheid zal zeker doorzetten. Cradle to Cradle Eenzelfde ontwikkeling als bij het energievraagstuk is te zien bij het Cradle-toCradle-denken. Het uitgangspunt van Cradle to Cradle (C2C) is dat elk restproduct weer een startpunt is voor een nieuw product of proces. Er is dus geen afval meer; er zijn wel nieuwe grondstoffen. Dit principe geeft nieuwe businessmogelijkheden, die eerder niet in beeld kwamen: plastics die opnieuw verwerkt worden; groenafval dat bewerkt wordt tot compost; het demonteren van telefoons om metalen e.d. te hergebruiken; desnoods het alsnog verbranden van onbruikbaar restmateriaal om energie te produceren. Het uiteindelijke doel is de levensloop van grondstoffen naar producten en weer door naar grondstoffen doorlopend te maken. Als dit denken gemeengoed is geworden, zal er bewuster en duurzamer met materialen worden omgegaan. Materialen Nieuwe materialen creëren nieuwe mogelijkheden, ook voor een milieubewuste, duurzame bedrijfsvoering. Voorbeelden van duurzame ontwikkeling in materialen en producten zijn biologisch afbreekbare plastics die in de grond gebruikt kunnen worden. Ook het gebruik van composieten neemt sterk toe. Deze samengestelde kunststoffen kunnen steeds vaker worden toegepast in situaties waar voorheen alleen metaal geschikt was. Dit biedt alternatieven wat betreft kosten, productie en snelheid van herstel en vervanging.

De rode lijn De „rode lijn‟ in duurzame ontwikkeling is meer gericht op de mens in de organisatie en in zijn carrière. Twee onderwerpen die hier in het oog springen, zijn duurzaam personeelsbeleid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Beide worden hier toegelicht. Duurzaam personeelsbeleid De Nederlandse arbeidsmarkt bevindt zich in een fase van ontgroening en vergrijzing. Dat is terug te zien in het gemiddelde technisch mkb-bedrijf. Veel organisaties zijn daarom druk op zoek naar jonge arbeidskrachten. Parallel hieraan is er echter de ontwikkeling dat zittende arbeidskrachten langer zullen moeten blijven werken, enerzijds om pensioensredenen, anderzijds omdat de vervangingsvraag het niet mogelijk maakt om hen (extra) vroeg uit te laten treden. Voor deze vaak oudere werknemers is het soms lastig om in de techniek te blijven werken. Het lichaam ondervindt slijtage, en nieuwe ontwikkelingen en technologieën worden soms als bedreigend ervaren. Hier kan een duurzame visie op personeel en personeelsbeleid een oplossing zijn. Maar wat houdt dit precies in? Een eenvoudig voorbeeld van duurzaam personeelsbeleid is het bewust inzetten van bepaalde groepen medewerkers op bepaalde specifieke taken. Een oudere medewerker die lichamelijke beperkingen ondervindt maar die wel een jarenlange ervaring in het bedrijf en de branche heeft, kan bijvoorbeeld worden ingezet in de begeleiding van leerlingen of bij het optimaliseren van processen in de organisatie. Op die manier draagt hij bij aan de ontwikkeling en vooruitgang van de organisatie, terwijl zijn lichaam wordt ontlast. Ook met betrekking tot jongere medewerkers kan duurzaam personeelsbeleid van waarde zijn, bijvoorbeeld door tijdig in te spelen op opleiden en ontwikkelen. Als iemand aangeeft bepaalde ambities te hebben – bijvoorbeeld verdieping of verbreding van zijn vakgebied – kan de werkgever meedenken in het proces om dit mogelijk te maken. Zo wordt iemand beter inzetbaar in de organisatie en op de arbeidsmarkt. En de betrokkenheid van de werkgever vergroot de band en de betrokkenheid van de werknemer met de organisatie.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is een breder thema dan duurzaam personeelsbeleid. Hierbij wordt het bedrijf bezien in zijn (regionale) context. Welke rol kan en wil de organisatie spelen in de maatschappij en welke maatschappelijke bijdrage kan zij leveren? Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan het bieden van werkplekken aan jong gehandicapten („wajongers‟). Door bepaalde meer ingewikkelde of zwaardere taken door het aanwezige gekwalificeerde personeel te laten uitvoeren, kunnen meer eenvoudige of lichtere taken onder supervisie door „wajongers‟ worden uitgevoerd. Dit geeft een sociaal-maatschappelijke impuls aan de medewerkers op de betreffende arbeidsplekken. Verder biedt dit mogelijkheden tot het herzien van de bemensing van taken binnen de organisatie én, als bonus, een maatschappelijk positief imago van de organisatie. Belangrijk aandachtspunt is hier dat het voor een onderneming logisch is dat er een duidelijke businesscase moet zijn, die de directe aanleiding vormt om duurzaam personeelsbeleid of maatschappelijk verantwoord ondernemen in te voeren. Duurzaam personeelsbeleid en maatschappelijk verantwoord ondernemen hoeven elkaar overigens niet tegen te werken. Integendeel: een combinatie kan zelfs versterkend werken. Het zoeken naar jonge/nieuwe arbeidskrachten, het inzetten van ouder personeel als mentor, het herverdelen en herdefiniëren van taken en het inzetten van nog niet aangeboord arbeidspotentieel kan enerzijds een praktische oplossing voor een organisatie vormen en tegelijkertijd een duurzaam, positief imago van maatschappelijk betrokkenheid creëren.

5

Ontwikkelingen in beroepen en vakmanschap

Veranderende beroepen Beroepen veranderen. De metaalbewerker van vroeger zag er anders uit en voerde onder andere omstandigheden andere werkzaamheden uit dan de metaalbewerker van nu. Het vele handwerk en allerlei veiligheidsregels hebben met het verstrijken van de tijd plaatsgemaakt voor moderne machinerie en uitgebreide protocollen op de werkvloer. Natuurlijk zijn er ook dingen hetzelfde gebleven en zijn er nog overeenkomsten met vroeger. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de kennis van materialen, het toepassen van gereedschappen en bepaalde berekeningen. Maar de werkzaamheden an sich en daarmee dus ook de uitvoering van het beroep zijn veranderd. De metaalbewerker is wat dit betreft exemplarisch voor veel beroepen in de techniek: installatiemonteurs moeten veel meer met computers om kunnen gaan; kunststoffen hebben hun intrede gedaan binnen allerlei beroepsgroepen en stellen nieuwe eisen aan kennis en vaardigheden. Dat een beroep verandert is bijna een natuurlijk proces, een soort van evolutie, en dat is dus ook niet erg. Wat hier wel van belang is, is dat de verandering helder in beeld komt, dat duidelijk is wat waar verandert, zodat er tijdig op die veranderingen kan worden geanticipeerd.

Veranderend vakmanschap Parallel aan de verandering binnen de beroepen is er een verandering in het bijbehorende vakmanschap. Maar wat is „vakmanschap‟? Een definitie: „vakmanschap is de vaardigheid om hoog kwalitatief werk af te leveren‟. Vaardigheid is dus van groot belang is. Maar om vaardig te kunnen zijn, is er ook een zekere kennisbasis nodig, evenals inzicht in de omgeving en context van de uit te voeren werkzaamheden. Al met al gaat het bij vakmanschap dus om een totaalpakket dat in balans is met de omgeving. En daar zit ook de kern van de veranderingen in het vakmanschap: als de omgeving verandert waarbinnen de werkzaamheden worden uitgevoerd, verandert het vakmanschap mee. Iemand die twintig jaar geleden een goed vakman was, kan dat dus nu nog steeds zijn, maar het kan ook zo zijn dat hij met zijn pakket aan kennis en vaardigheden niet voldoet aan de eisen die aan hedendaags vakmanschap worden gesteld.

Een voorbeeld: de eerder genoemde installatiemonteur. Kennis van materialen en gereedschappen, het kunnen aflezen van meetapparatuur en het goed in kunnen schatten van hoe bepaalde werkzaamheden uitgevoerd moeten worden, zijn onderdeel van zijn vakmanschap. Maar de materialen en gereedschappen zijn veranderd. Naast de waterpomptang is de laptop dagelijks gereedschap geworden. En naast het overleg in het team over wie wat gaat doen, moet de installatiemonteur nu (vaak) ook helder en professioneel met een klant kunnen overleggen. De vaardige vakman van vroeger is dus een ander iemand dan de vaardige vakman van nu. Ook met deze veranderingen in het vakmanschap is niets mis, maar ook hier geldt dat het van belang is om goed in beeld te hebben in welke richting een individu, een organisatie of een gehele branche zich aan het ontwikkelen is. Welke ontwikkelingen zijn er op komst, en waar komen die vandaan? Als dat scherp in beeld is, kan er ook op worden geanticipeerd, en kunnen individu, bedrijf en de gehele branche in de toekomst een goede match blijven. Natuurlijk zal er altijd een zekere vraag blijven naar „ouderwets‟ vakmanschap, maar dit zal zich meer in niches bevinden en niet langer over de gehele breedte de dienst uitmaken. Automonteurs vormen hier een herkenbaar voorbeeld. Ook zij werken tegenwoordig veel met digitale hulpmiddelen, bijvoorbeeld om storingen te analyseren of zaken opnieuw af te stellen of te programmeren. Maar er is ook nog een groep monteurs die zich gespecialiseerd heeft in het werk aan oldtimers. En daar komt bij het analyseren en herstellen geen laptop aan te pas, maar juist het „ouderwetse‟ handwerk. Het benodigde vakmanschap is dus niet verdwenen: een kleine groep experts blijft nodig.

Technologische ontwikkeling De veranderingen in beroepen en vakmanschap ontstaan niet vanzelf, maar worden veroorzaakt door grotere ontwikkelingen. De twee voornaamste hiervan zijn de ontwikkelingen in de ICT en de (soms daaruit volgende en vaak branchespecifieke) technische en technologische ontwikkelingen.

ICT De informatie- en communicatietechnologie is de afgelopen decennia sneller, kleiner en krachtiger geworden; bovendien verlopen heel veel zaken nu draadloos. Dit heeft op allerlei terreinen een impact gehad die we nauwelijks hadden voorzien. De laptop heeft zijn weg gevonden naar bijna alle werkplekken, van kantoor tot wegenbouw en van grafische vormgeving tot garage. Ook de verschillende communicatiemiddelen en -vormen die ICT mogelijk heeft gemaakt, leiden tot nieuwe invullingen in bestaande beroepen en werkpatronen. Twitter, Facebook, Hyves, LinkedIn, en ga zo maar door, openen nieuwe deuren op het gebied van werving, selectie, kennisdeling en netwerken. Niet ieder medium is voor iedereen geschikt, maar door het steeds groter wordende palet aan diensten, is er (bijna) voor iedereen iets wat past en toepasbaar is. Techniek en technologie Onder invloed van steeds sneller wordende processoren, intelligentere systemen en optimalisatie van processen zijn heel veel eenvoudige werkzaamheden nu geautomatiseerd. Dit is een trend die zich op allerlei terreinen nog verder door zal zetten. Gedreven door kostenbesparingen maar zeker ook door krapte op de arbeidsmarkt zal nog meer „mensenwerk‟ worden geautomatiseerd. De nadruk zal dan ook meer en meer komen te liggen op het besturen en controleren van processen en op het verlenen van service, en minder op de daadwerkelijke productie. De ontwikkeling van steeds meer intuïtieve technologie draagt hier sterk aan bij. Vroeger was er veel kennis van programmeertalen en software nodig om een proces via de computer te beheersen. Met intelligente beeldschermen, eenduidige visualisaties en intelligente systemen wordt het bedienen en monitoren van een proces niet zozeer eenvoudiger als wel doelmatiger. Er is dan ook, minder dan voorheen, een „alleskunner‟ nodig; wél kan er door dit alles juist heel specifiek omschreven worden wat iemand moet kennen en kunnen om in een bepaalde functie zijn werk uit te oefenen.

Waarom is dit van belang? Dat beroepen en vakmanschap veranderen is nu duidelijk, en ook welke krachten in die veranderingen een rol spelen. Maar waarom is het van belang om daar rekening mee te houden? De voornaamste reden is: door in beeld te brengen hoe beroepen en vakmanschap veranderen, kan daar tijdig op worden

geanticipeerd. Niet alleen door individuele bedrijven of medewerkers maar door grotere groepen (regionale) spelers of een gehele branche. Door hierin gezamenlijk op te trekken kunnen bedrijven, opleiders, branches, fondsen, bonden en andere ketenpartners de gezamenlijke belangen tijdig in beeld brengen en tot afstemming komen. Mogelijke aanpassingen in opleidingsprogramma‟s en in op- en bijscholing voor zittend personeel kunnen dan tijdig worden ingezet. En best practices kunnen worden gedeeld door soortgelijke partijen, die daar elk hun voordeel mee kunnen doen.

6

Strategisch human resources management

Waarom strategisch HRM? Ieder groeiend bedrijf komt op een geven moment op het punt dat er op de een of andere manier een structurele invulling gegeven moet worden aan personeelsadministratie en -planning en dergelijke. Wat in het begin nog tussen het overige werk door geregeld werd, wordt naarmate het aantal personeelsleden groeit meer en meer een vaste taak binnen de bedrijfsvoering: „P&O‟ (Personeel & Organisatie) of „HRM‟ (human resources management). Vaak wordt daar hetzelfde mee bedoeld: beide termen duiden op activiteiten die raken aan de bemensing van de organisatie. Toch is een verschil tussen deze begrippen aan te wijzen, en dat heeft te maken met de term „management‟. Terwijl P&O zich met name richt op de dagelijkse uitvoering (loonadministratie, ziekteverzuim, vakantiedagen), richt HRM zich met name op de visie en ontwikkeling van het personeelsbeleid: de juiste (aantallen) mensen op de juiste plekken, het binden van medewerkers aan de organisatie, het zien en borgen van wederzijdse belangen. Dit wil natuurlijk niet zeggen dat iemand die op een afdeling P&O werkt meer, minder of andere dingen doet dan iemand die bij HRM werkt, maar het verschil wat betreft visie en betekenis tussen de twee termen mag hiermee duidelijk zijn. En dan is er nog „strategisch HRM‟. Waarin dit zich onderscheidt, zit al in de naam: „strategie‟. Strategisch HRM is dus HRM dat ook nog in lijn is met de strategie en toekomstvisie van de organisatie. Het strategisch inzetten van HRM kan een organisatie helpen om voorbereid te zijn op ontwikkelingen in en rond die organisatie. Door zich bewust te zijn van de human resources die nu en in de toekomst nodig zijn, kan een organisatie een zeer doelgericht personeelsbeleid voeren. Hier volgen enkele voorbeelden van strategisch HRM. Generaties en generatiemanagement Mensen van verschillende leeftijden en in verschillende levensfases verschillen van elkaar. Dat is op zich niets nieuws. Wel is ondertussen duidelijk geworden dat die verschillende groepen duidelijk eigen kenmerken hebben. Binnen een team of bedrijf kunnen de verschillen tussen de groepen soms leiden tot spanning en irritatie: die jongere die „altijd te laat komt‟; die kersverse vader die

„nooit meer iets extra‟s voor het team wil doen‟; die oudgediende „die niet wil veranderen omdat we het al jaren zo doen en het zo prima gaat‟. Iedere groep heeft zijn eigen gedragskenmerken, en binnen die groep heeft iedere persoon een eigen expertise, ervaring en visie. Als een groep of team zich hiervan bewust is, zal dit tot minder irritatie en frustratie leiden, hetgeen bovendien een extra positief effect kan opleveren: de drive, energie en nieuwsgierigheid van jongere werknemers gecombineerd met de waardevolle ervaring van oudere collega‟s. Inzicht in elkaars beweegredenen leidt er bovendien toe dat mensen elkaars gedrag begrijpen én tot verandering van gedrag (bijvoorbeeld: beter op tijd komen, minder negatief staan tegenover veranderingen). Door kenmerken en sterke punten van personen en groepen in beeld te brengen en zwakke punten en irritaties bespreekbaar te maken, kan een groep medewerkers beter gaan samenwerken, wat de bedrijfscultuur en de werksfeer verbetert, en daarmee een positief effect heeft op de loyaliteit met de (continuïteit van) de organisatie. Complementariteit van teams Net zoals er binnen een team vaak jongere en oudere medewerkers aanwezig zijn, zijn er vaak ook verschillende kwaliteiten aanwezig. De ene persoon is communicatief sterker, de ander is juist iemand die snel kan analyseren, en een derde is een op-en-top vakman met twee rechterhanden. Een van de manieren om strategisch HRM toe te passen is deze eigenschappen van mensen specifiek in beeld te brengen en deze zo goed mogelijk in te zetten. Dit kan nieuwe mogelijkheden en oplossingen bieden voor de werkgever, zeker met het oog op de te verwachten krapte op de arbeidsmarkt. Niet iedereen is een alleskunner. De medewerkers die dat wél zijn, de allrounders, zijn nu al gewild en zullen alleen nog meer gewild raken, en dus waarschijnlijk ook duurder worden. Als een bepaald gewenst resultaat echter ook behaald kan worden met een team van „specialisten‟ die elkaar goed aanvullen, zijn er wellicht minder van deze allrounders nodig. Dat is een interessant gegeven in het licht van de stijgende opleidingseisen van de afgelopen jaren. Voor de techniek wordt verwacht dat er in de (nabije) toekomst meer en meer mensen op mbo opleidingsniveau 3 en 4 nodig zullen zijn, en minder op niveau 1 en 2. Door aandacht te besteden aan specifieke talenten kan voor bepaalde taken mogelijk volstaan worden met lager opgeleide krachten die wél in die specifieke taken voldoende kwaliteit bieden.

Door differentiatie van werkzaamheden en taken binnen een team en van verantwoordelijkheden kunnen zo nieuwe mogelijkheden in beeld komen. Competenties en competentiemanagement Het afstemmen van kwaliteiten en competenties en het op basis daarvan inrichten van teams kan alleen gestalte krijgen als de organisatie de competenties van de medewerkers ook goed in beeld heeft. Als per medewerker en/of team bekend is welke competenties er aanwezig zijn en waar de ontwikkelmogelijkheden zitten, kan dit pakket vergeleken worden met de totale organisatie. Waar staat de organisatie nu en waar wil zij de komende jaren naartoe? Als dat helder is, kan er een vertaling worden gemaakt van het gewenste toekomstbeeld naar wat de medewerkers dan moeten kennen en kunnen, en naar de huidige en nog te ontwikkelen competenties. Zo wordt duidelijk waar overlaps, gaten en ontwikkelmogelijkheden zitten. Dit beeld is een strategisch hulpmiddel bij het werven, opleiden en managen van de medewerkers in lijn met de strategie van de organisatie.

Toepasbaarheid in het technisch mkb Hoe kan strategisch HRM ingezet en toegepast worden binnen een technisch mkb-bedrijf? Een belangrijke voorwaarde is hier dat het denken over strategisch inzetten en opleiden van personeel op een duidelijk plaats in de organisatie geborgd is. Dat kan de afdeling P&O/HRM zijn, maar ook een interne academy of een externe partij die deze taak op zich neemt. Daarnaast is het van belang om een „stip aan de horizon‟ te hebben waar de organisatie als geheel naartoe wil: een toekomstbeeld dat ingekleurd wordt met de huidige en toekomstige kennis en vaardigheden van het personeel. Hiervoor is overleg nodig tussen degenen die vormgeven aan strategisch HRM en de directie/eigenaren van het bedrijf die de koers van de organisatie uitzetten. Juist in dit meepraten over de koers van de organisatie liggen de uitdagingen en kansen voor de huidige P&O/HRMmedewerkers. Door op deze manier het inzetten van personeel in lijn te brengen met de langetermijnstrategie van de organisatie ontwikkelt het personeel zich ook van „handjes‟ naar een strategisch inzetbare resource die meer en meer het kapitaal van een organisatie vertegenwoordigt.

7

Internationalisering en regionalisering

Een ontwikkeling die niet meer weg te denken is in de samenleving, in het bedrijfsleven en op de arbeidsmarkt is internationalisering.

Internationalisering van de markt De wereld lijkt de afgelopen decennia veel kleiner te zijn geworden. Een aantal redenen hiervoor: de opkomst van de commerciële luchtvaart, schaalvergroting in het vrachtvervoer, sneller en veiliger vervoer. Als gevolg hiervan is de internationale handel gegroeid en is internationaal zaken doen voor veel ondernemers meer regel dan uitzondering geworden. En door de snelle ICTontwikkelingen, en daarmee de opkomst van mobiele telefonie en internet, is de wereldmarkt nu voor bijna iedereen toegankelijk. Als gevolg van nieuwe (draadloze) infrastructuren betreden nieuwe spelers de markt: boeren in Afrika die de wereldmarktprijzen van hun producten via sms binnenkrijgen. Wereldwijde marketing en reclame zijn snel, eenvoudig en relatief goedkoop geworden. Deze ontwikkelingen hebben logischerwijs effect op bedrijven en op de arbeidsmarkt. Bedrijven kunnen gemakkelijker in een internationaal veld opereren. Een productiebedrijf kan producten aan de gehele wereld verkopen en grondstoffen of halffabricaten inkopen waar dat op het moment het meest aantrekkelijk is.

Internationalisering van arbeid Parallel aan deze ontwikkeling is er een internationalisering van arbeid en bijbehorende arbeidskrachten te zien. Arbeid is veel minder plaatsgebonden dan vroeger, en arbeidskrachten verplaatsen zich (net als producten) naar gebieden waar er tekorten zijn, of waar een vraag ontstaat naar specifieke kennis of goedkopere arbeid. Interessant gegeven hierbij is dat Nederlandse arbeidskrachten op dit gebied relatief behoudend zijn: het hoogopgeleide segment van de beroepsbevolking is zeker bereid om te reizen, maar het mbogeschoolde deel geeft de voorkeur aan een arbeidsplaats in de eigen regio. Internationale arbeidskrachten kunnen een oplossing vormen voor de te verwachten tekorten op de arbeidsmarkt. Met name Oost-Europese

arbeidskrachten zijn nu al erg mobiel op de Europese arbeidsmarkt. Belangrijk aandachtspunt hierbij is wel het borgen van de kwaliteit van de te leveren producten en resultaten, en van de kwaliteit van de communicatie binnen de organisatie en het team. Wanneer er meer nationaliteiten en culturen binnen een organisatie werkzaam zijn, kan dat, net als wanneer er verschillende generaties zijn, leiden tot irritaties maar het kan ook juist versterkend werken. Basis voor een positief effect is dat de verwachtingen goed op elkaar zijn afgestemd en dat er aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan, bijvoorbeeld op het gebied van meertaligheid in spraak en/of in schrift. Maar ook begrip en inzicht in elkaars gedrag en cultuur. Deze vaardigheden worden dus, in ieder geval in bepaalde posities en bij bepaalde functies, een pre, evenals het omgaan met andere culturen en gebruiken. Hoe vanzelfsprekend dit soms ook mag lijken, hierin kan voor teams die al jarenlang in dezelfde (bedrijfs)cultuur en volgens bepaalde gedragspatronen werken een grote uitdaging liggen.

Regionalisering & regionale samenwerking Regionale samenwerking staat al langer prominent op de agenda: er bestaan al heel lang diverse samenwerkingsverbanden van onderwijsinstellingen, ondernemingen en overheden. We zien dat in de moderne economie de grenzen tussen branches en bedrijfstakken vervagen en de arbeidsmobiliteit tussen (technische) sectoren toeneemt. In de slipstream van deze ontwikkelingen neemt regionale samenwerking op het terrein van in- en uitstroom van arbeidskrachten toe. De toekomstige regionale arbeidsbemiddeling zal worden gekenmerkt door meer samenwerkingsverbanden van onderwijs- en kennisinstellingen, bedrijven, intermediaire organisaties (zoals brancheorganisaties, opleidingsfondsen en vakbonden) en decentrale publieke instellingen en overheden. Er zal explicieter regie worden gevoerd rond bepaalde thema‟s, zoals de instroom van jongeren of de positionering van de regio (bijvoorbeeld de food valley rond Wageningen, de energy valley in Noordoost-Nederland). Nauwe samenwerking van regionale partijen leidt ertoe dat alle betrokken partijen ook „mede-eigenaar‟ worden van het thema, waardoor sneller en effectiever resultaten geboekt kunnen worden. Een toekomst zonder regionale samenwerking lijkt geen reële toekomst. Blijvend en duurzaam investeren in samenwerkingsverbanden is dan ook het motto dat

centraal zou moeten staan bij alle betrokkenen: nationaal, internationaal en regionaal.

Interviews Mathieu Weggeman is hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven

'Human talent development’ klinkt beter dan HR "Als we het hebben over het technische mkb, is het verstandig een onderscheid te maken tussen enerzijds high-end gespecialiseerde mkb-bedrijven en anderzijds het mkb-bedrijf waar de dagelijkse (massa)productie en/of diensten worden geleverd. Het high-end bedrijf werft vooral hbo‟ers en nog hoger opgeleiden. Het productiebedrijf richt zich op een mbo-medewerkers-pool. Als je dan kijkt naar de verwachte beweging en veranderingen, zullen die voor het high-end bedrijf het grootste zijn. Jonge nieuwe medewerkers zijn op alle niveaus in de techniek in Nederland lastig te vinden, maar wellicht is de hoogopgeleide technicus nog lastiger te binden dan de mbo‟er. De hoger opgeleiden hebben, behalve de uitdaging in het vak, ook nog een duidelijke set „values‟ die van steeds groter belang zijn; kunnen werken in de eigen tijd, een bedrijf met een MVO-imago, en niet alleen financieel maar ook „cultureel‟ eigenaar van het bedrijf en product kunnen zijn. Als hierin niet wordt gefaciliteerd, is de kans groot dat deze groep snel weer verder gaat kijken. Hiërarchie De arrogantie van de macht in de vorm van hiërarchie is een situatie uit het verleden. Hiermee dienen ook de HR-afdelingen goed rekening te houden. De term “human resources management” veranderen zou een goed begin zijn. Als we het over “human talent development” gaan hebben, klinkt dat meteen aantrekkelijker. Het gaat om mensen, niet om resources. Internationale arbeidskrachten zijn op dit niveau ook geen duurzame oplossing meer voor het (te verwachten) tekort aan arbeidskrachten. De Aziatische krachten komen hier nog wel voor een opleiding, maar zullen hier niet meer de rest van hun carrière blijven. De arbeidsmarktkansen in Azië zijn nu (bijna) even

goed, zo niet beter dan hier. Mogelijkheden liggen er in de toekomst nog voor Afrikaanse arbeidskrachten, maar dan moeten eerst de opleidingen daar op een hoger niveau komen. Netwerk Het netwerk waarin een medewerker zich bevindt, is van steeds groter belang, en maakt steeds meer mogelijk. Door ICT-ontwikkelingen en mobiele technologie zijn de mogelijkheden alleen maar groter geworden. Locatie-onafhankelijk werken, snel inwisselbare bezetting en expertise binnen teams en resultaatafspraken in plaats van aanwezigheidsafspraken. De nieuwe medewerker kan en durft dit soort vragen te stellen en bijbehorende keuzes ook te maken, zowel op sociaal als op professioneel vlak. Loyaliteit bestaat zeker nog, maar is niet meer gericht op de organisatie zelf, maar op de inhoud van een organisatie: waar ze voor staan en wat ze doen. Een groot en flexibel netwerk is daarbij een sterke troef, want het gaat nooit overal slecht. Een tegenslag in (sub)netwerk 1 wordt gecompenseerd met plezier en successen in netwerk 2."

Ton Driessen directeur Operations & Finance bij Resato International bv

Academy als borg voor kennis en kunde “Resato heeft een doorstart gemaakt met de nieuwe directie en het zittend personeel. De stip aan onze horizon is om twee keer zo groot te worden als we nu zijn. Wij zitten in een high tech nichemarkt met veel specifieke kennis en vaardigheden." "Al die kennis zit nu in de desbetreffende hoofden van het personeel, al dan niet ook nog in verschillende teams en afdelingen. Ons doel is om die kennis voor iedereen bereikbaar te maken. Ons personeel moet elkaar, en daarmee dus ook elkaars kennis kunnen vinden, en zich bovendien blijven ontwikkelen." “Daarom zetten wij nu in lijn met de strategie van de organisatie een eigen academy op, zodat kennis, kunde en opleiding binnen ons bedrijf geborgd zijn." De stip aan de horizon voor ons bedrijf is ook de leidraad voor het opleidingsbeleid. Wij proberen dan ook ons personeel voor langere tijd aan ons te binden. Het persoonlijke ontwikkeltraject van een medewerker ontwikkelt dan mee met de organisatie als geheel. Natuurlijk heb je ook kortetermijntrajecten omdat er dan ineens snel kennis in de organisatie nodig is, maar dat is de uitzondering die de regel bevestigt. Het initiatief tot het leren, ontwikkelen en opleiden ligt wel bij de medewerker zelf. Als hij zich wil ontwikkelen, gaan we kijken wat hij precies wil, en hoe dat bij de organisatie past. De lijn die wij met de nieuwe directie hebben ingezet is dat iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt op zijn plaats in de organisatie, dus ook voor je eigen vakmanschap en opleiding. Hierdoor is de gedrevenheid bij medewerkers om zich te ontwikkelen veel groter en dat heeft een meerwaarde voor het bedrijf als geheel.”

Marjolein de Groot-Aertssen, HR manager bij Croon Elektrotechniek

Flexibiliteit vergroot de mogelijkheden “De focus wordt bij Croon steeds meer gelegd op het aantrekken van hoger opgeleiden, ook op technische functies. Denk hierbij aan mbo+ tot aan wo. In deze groep liggen voor Croon de grootste strategische kansen. Zij moeten de projecten leiden, coördineren en teams aansturen. Ook de eigen bedrijfsschool, het Croon E-College, is hier speciaal op ingericht." "De bemensing op de vloer wordt steeds meer a la carte ingezet met de eigen wendbare matrix georganiseerde crew en via uitzenders en detacheerders. Croon blijft flexibel, expertise kan waar nodig direct worden ingezet en er zit geen personeel „te wachten‟ als er geen grote projecten zijn.” Een van de mogelijkheden om aan de vraag naar mbo/hbo-arbeidskrachten te voldoen, is de inzet van internationale arbeidskrachten. Croon heeft hier al goede ervaringen mee. “De kwaliteit en het vakmanschap van deze (o.a. ook Poolse) arbeidskrachten ligt hoog. Ze maken qua werkuren maximaal gebruik van het wettelijk kader en leveren kwaliteit. Toen wij met hen gingen werken, was dat ook aanleiding om binnen de eigen organisatie flexibeler met arbeidstijden te leren omgaan. De Polen kunnen en willen langer doorwerken of ook op andere dagen en tijden. Dit vraagt ook aanpassing van de eigen organisatie. Nu daarin een balans is gevonden, zijn de mogelijkheden wel heel veel groter.” “Croon legt bij haar interne beleid tegenwoordig net name de nadruk op gedrags- en ervaringscompetenties. Als deze goed zijn ontwikkeld, volgt de drive tot het verder ontwikkelen van technische competenties vanzelf. In jaarafspraken en ontwikkelgesprekken laten we onze medewerkers zelf hun ontwikkelpad en persoonlijke drijfveren in beeld brengen. Zo kunnen de doelen van de organisatie en die van het individu met elkaar in lijn worden gebracht.”

Sietse Barendregt, Deputy General Manager HR bij Broekman Group

'Medewerkers stellen andere vragen dan vroeger' “De Broekman Group is een internationaal opererende organisatie die zich richt op Automotive, Shipping, Logistics en Special Products en daardoor zich dus op veel gebieden in de techniek begeeft. Dit is voor onze medewerkers een interessant gegeven, want de „volgende stap‟ in een loopbaan kan dus vaak binnen de Broekman Group zijn. Denk bijvoorbeeld aan een nieuwe bredere of meer specialistische functie binnen je team of bij één van de andere divisies van de Broekman Group. Wij ervaren dat de medewerkers zich graag blijven ontwikkelen. Wij staan dan ook positief tegenover interne doorstroming en stimuleren het volgen van cursussen en opleidingen. We kiezen vaak voor werk-leer-trajecten die we grotendeels zelf invullen in samenwerking met partners uit de regio. Dat is het mooie van in het Rotterdamse havengebied zitten. Hier zitten opleiders, bedrijven en een wereld vol techniek. Alles is hier voorhanden. Door het werk-leer traject is iemand meteen deel van Broekman, ook al is hij nog in opleiding. Dat levert een goede en duurzame band met de medewerker op. Als gevolg van de krapte op de arbeidsmarkt en maatschappelijke veranderingen merk je dat de medewerker andere vragen stelt dan vroeger. De papadag is nog geen gemeengoed, maar is in opkomst. Hier denken wij graag in mee en zoeken we naar maatwerk binnen de groepsafspraken. Zie het als een soort Nieuw Werken. We kunnen het ook bijna niet meer negeren, want straks zijn er nog minder arbeidskrachten. We moeten hoe dan ook meegaan met deze marktbeweging.”

Bronnen Hiteq-publicaties

Inspired by Cradle to Cradle; C2C practice in education. (2011) Kenmerkend vmbo, mbo, havo en vwo. Een overkoepelende publicatie van de onderzoeken onder leerlingen en ouders. (2010) Groene welvaart? Biobased economy, wegwerpmaatschappij en Cradle to Cradle: verschillen, overeenkomsten, kansen en bedreigingen. (2010) Een leven lang leren in de techniek. Autonomie + ondersteuning = motivatie. (2010) Composieties. Verkenning naar mogelijkheden en toepassingen van composietmaterialen in de Nederlandse transportsector. (2009) Batterij(d)en. Op weg naar elektrische mobiliteit in Nederland. (2009) Werken in de wereld. Wereldwijs beslissen over technisch vakmanschap. (2009) Permanent competent. Vier profielen van de medewerker in 2020. (2009) Kompas of GPS? Een verkenning naar generaties en technologische ontwikkelingen. (2008) Flexibilitijden. Naar een flexibele arbeidsmarkt in 2020. (2008) Een beroep op energie. (2008) Jong & houdbaar. Jongeren, duurzame ontwikkeling en onderwijs. (2008) De technische arbeidsmarkt en het technisch beroepsonderwijs in 2020. (2007)

„Geld speelt geen rol‟. Een verschuiving in waarden van welvaart naar welzijn? (2007) Regionale samenwerking, nu en in 2020. (2007) De digitale wereld. Een nieuwe kijk op leren? (2007) Generaties en generatieleren in organisaties. (2007)

Overige bronnen Arbeidsmarktonderzoekgegevens Kenteq, juni 2011 CBS Statline, mei / juni 2011 Arbeidsmarktmonitor Metalektro, Editie 2010 - ROA De wendbare organisatie – Yacht, 2010 NRC Focus, Q4 2008, nr 1. NRC Focus, Q1 2010, nr 1. D. Archibugi & B. Lundvall – The globalizing learning economy, 2001 P. Brown & a. Hesketh – The mismanagmenet of talent, 2004 J. Ridderstråle & K. Nordström – Funky business forever, 2008 G. Morgan – Images of organization, 2006 K. Mahbubani – De eeuw van Azië, 2008

Colofon Org 2.0 - de organisatie van de toekomst Opdrachtgever Hiteq, expertisecentrum voor technisch vakmanschap in de toekomst Programmaleider Onderneming en arbeid Koen Dingemans MSc Redactie Bert Herben, Amsterdam Webredactie Mark van Kollenburg, Zaandam Organisatie en productie Hiteq, Hilversum Max Hoogenraad-Veeren Illustraties cliffhanger visuals, Rotterdam Seger van Wijk Uitgave © 2011 Hiteq, Hilversum Deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt na schriftelijke toestemming van de uitgever via [email protected].