DIENSTENORGANISATIES
●
INNOVATIEMANAGEMENT
DE ORGANISATIE VAN INNOVATIE IN INTERNETDIENSTVERLENING Dr.ir. J.C.M. van den Ende, Mevr. Mr. M.W.J.F. Toonders en Dr.mr. N.W. Wijnberg*
S A M E N V A T T I N G
De kern van de ‘nieuwe economie’ wordt gevormd door afhankelijkheden in de economie die leiden tot ‘increasing returns’. De afhankelijkheden zouden leiden tot enerzijds een meer dan normale economische groei, en anderzijds tot sterke padafhankelijkheden in technische en economische ontwikkeling. Deze afhankelijkheden spe-
len vooral een grote rol in de informatietechnologie- en dienstensector. In dit artikel staat de vraag centraal hoe bedrijven in deze sectoren hun innovatieprocessen moeten inrichten. Als voorbeeld wordt de ontwikkeling van een internetdienst bij de Belastingdienst besproken.
*Dr.ir. J.C.M. van den Ende is universitair hoofddocent bij de vakgroep Management van Technologie en Innovatie van de Faculteit Bedrijfskunde van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Mevr. Mr. M.W.J.F. Toonders is senior-beleidsmedewerker bij de Directie Planning, Financiën en Control van de Belastingdienst, Ministerie van Financiën.
4 nr. 2001 73,
Deze fenomenen worden vaak in verband gebracht met de `nieuwe economie’. Increasing returns houden in dat wie als eerste een behoorlijk marktaandeel met zijn techniek of dienst weet te behalen, de standaard zet waardoor zijn marktaandeel nog sneller begint te groeien (Arthur, 1988, 1989, 1996; Shapiro & Varian, 1998). Er ontstaan switching kosten voor gebruikers die naar de dienst van een concurrent over willen stappen. Bovendien passen anderen hun technieken en diensten aan aan de standaard, waardoor deze nog extra marktaandeel verwerft. De innovator bevindt zich hierdoor in een turbulente omgeving, waarin het van essentieel belang is om de juiste standaards te kiezen. De mate van onzekerheid neemt toe alsmede de noodzaak om diensten op de diensten van ande-
jaargang
Dienstverlenende bedrijven worden steeds meer met de noodzaak tot innoveren geconfronteerd. Op dit moment gaat het vooral om internetgerelateerde innovaties. Het is bekend uit de literatuur dat grotere bedrijven relatief meer moeite hebben snel in te spelen op veranderende omstandigheden (Dougherty & Hardy, 1996; Nooteboom, 1994; Volberda, 1998; Wijnberg, 1990). Het probleem is om ‘ruimte’ te creëren in de organisatie voor innovatie en creativiteit. (Semi)autonome teams en internal innovative ventures, speciaal gericht op het totstandbrengen van een innovatie, worden in industriële bedrijven als mogelijke oplossingen gezien. De organisatie van het innovatieproces in dienstverlenende bedrijven heeft altijd minder aandacht gehad dan in industriële bedrijven (Scheuing & Johnson, 1989). In dit artikel gaan wij nader in op de vraag of de internal innovative venture een bruikbaar middel is voor een
dienstenorganisatie om innovatief succes te bereiken, juist met betrekking tot internetinnovaties in een omgeving die, zoals sommigen menen, meer dan ooit bepaald wordt door increasing returns en padafhankelijkheid.
Bedrijfskunde,
De organisatie van innovatie in internetdienstverlening
Dr.mr. N.W. Wijnberg is hoogleraar Industriële Economie en Organisatie bij de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.1
65
INNOVATIEMANAGEMENT
ren af te stemmen. De vraag is hoe dienstverlenende bedrijven het innovatieproces van internetdiensten onder deze omstandigheden effectief kunnen organiseren. Wij richten ons specifiek op twee aspecten: • De organisatievorm van de ontwikkeling van de nieuwe dienst. • Het managen van externe contacten ten behoeve van de ontwikkeling van de nieuwe dienst. Allereerst gaan we nader in op het fenomeen increasing returns en het karakter van diensteninnovatie om het voorstel te onderbouwen dat (semi)autonome teams of internal innovative ventures die ook verantwoordelijkheid hebben voor het managen van externe contacten een geschikte oplossing zijn voor het gesignaleerde probleem. Vervolgens zullen wij een casestudie presenteren van het invoeren van een nieuwe internetdienst bij de Belastingdienst teneinde te onderzoeken in hoeverre onze vooronderstellingen zinvol lijken te zijn. Het gaat om het creëren van de mogelijkheid voor ondernemers om via internet aangifte van loon- en omzetbelasting te doen en deze te betalen (Internetaangifte LB/OB). Het is een innovatieve dienst: nog niet eerder was het mogelijk direct en gegarandeerd via het internet te betalen. Hoewel niet alle mechanismen die tot increasing returns leiden (zie onder) aanwezig zijn in deze case, kunnen de basisideeën van bovengenoemd voorstel goed aan deze case geadstrueerd worden.
Bedrijfskunde,
jaargang
73,
2001
nr.
4
Increasing returns en diensten Increasing returns zijn als fenomeen op zich niet nieuw, maar treden in de huidige tijd in versterkte mate op. Het gaat erom dat bij de diffusie van producten of diensten verschillende processen elkaar versterken, waardoor kleine oorzaken grote gevolgen krijgen. Het klassieke voorbeeld is MS-DOS van Microsoft: toen IBM eenmaal dit programma als besturingssysteem gekozen had, volgden vele anderen dit voorbeeld en werd het binnen korte tijd de standaard. Hoe groter het marktaandeel van MS-DOS, hoe sterker het marktaandeel ging groeien en hoe moeilijker het werd om te concurreren. De meeropbrengsten van het extra marktaandeel bleven ook toenemen. Sommige auteurs (Liebowitz & Margolis, 1999) meenden dat hier niets bijzonders aan de hand was en dat het succes van Microsoft te danken was aan ‘klassieke’ productprestaties. Word en Excel werden volgens hen door consumenten gekozen omdat ze meer mogelijkheden hadden en gebruiksvriendelijker waren dan eerdere producten als WordPerfect en Lotus 1-2-3. De meeste andere auteurs zochten echter een verklaring in de afstemming met Windows en de marktdominantie van Microsoft, fenomenen die tot increasing returns leiden, en de wijze waarop Microsoft daarmee omgegaan was.2 Er zijn meerdere lijstjes voorgesteld van typen increa-
66
●
DIENSTENORGANISATIES
sing returns (Arthur, 1988), maar een nadeel dat aan deze lijstjes kleeft is dat zij veelal uitgaan van de (technologische) aard van het fenomeen en niet van de onderliggende oorzaken die te maken hebben met de gedragingen van betrokken actoren. Als wij een onderscheid maken voornamelijk op basis van het type van de actoren wier handelen leidt tot increasing returns, kunnen wij vier typen onderscheiden. • Increasing returns die voortkomen uit de wijze van productie door de producent. Dit includeert klassieke schaalvoordelen door kostenbesparing op grote hoeveelheden en ook leereffecten die zich bij een producent voordoen tijdens het gebruik van het product. • Increasing returns die voortkomen uit bandwagoneffecten onder producenten. Dit includeert de voordelen die ontstaan omdat veel producenten hetzelfde doen, bijvoorbeeld door spillovers van kennis tussen producenten die collectieve leereffecten genereren. • Increasing returns die voortkomen uit bandwagoneffecten onder consumenten. Dit includeert de voordelen die ontstaan omdat veel consumenten het product kennen, er beter gebruik van kunnen maken en daarover informatie kunnen geven aan anderen. • Increasing returns die voortkomen uit netwerkeffecten. Dit includeert de voordelen die de grootschalige productie en consumptie van goed x opleveren voor de productie en consumptie van goed y. De eerste twee categorieën komen overeen met wat Shapiro en Varian (1999) aanduiden als supply economies of scale en de derde met wat zij demand economies of scale noemen. Ter verduidelijking: we spreken van bandwagoneffecten als de leden van dezelfde groep (producenten, consumenten, derde partijen) zich door andere leden van dezelfde groep laten leiden in hun beslissingen over het product. Bijvoorbeeld, bij een product als de fax treedt een bandwagoneffect onder consumenten op, die – op goede gronden – de adoptiebeslissingen van andere consumenten volgen. Hoe meer faxen er zijn, hoe meer waarde de fax immers voor een individuele consument heeft. We spreken van netwerkeffecten als leden van de ene groep zich laten leiden door de keuzes van een andere groep, zoals in het boven besproken voorbeeld van MS-DOS, waarbij de producenten van gebruikersprogramma’s hun programma’s baseerden op MS-DOS als operating systeem. De consument volgde in zijn keuze van operating systeem de keuze van producenten van gebruikersprogramma’s. De dynamiek die leidt tot increasing returns heeft voor innoverende bedrijven verschillende consequenties. Vooral veranderen de criteria voor succes in de markt. In traditionele markten gaat het er vaak om een product te leveren met een superieure kwaliteit-prijsverhouding in vergelijking met concurrenten, dat bovendien snel op de markt wordt gezet. Nu
Projectteams combineren in feite twee eigenschappen. Ze hebben een zekere mate van autonomie, wat inhoudt dat ze zelfstandig besluiten kunnen nemen over bijvoorbeeld prioriteiten en de inzet van middelen. Daarnaast integreren ze de verantwoordelijkheid voor een aantal activiteiten, van het ontwikkelen van een concept tot de productie. Door deze eigenschappen kan een projectteam flexibel reageren op verande-
Het project Internetaangifte LB/OB van de Belastingdienst moest ondernemers in de gelegenheid stellen via internet aangifte te doen van loon- en omzetbelasting, en de verschuldigde belasting meteen te betalen. De toepassing sluit aan op de praktijk van een groot deel van het MKB, waarbij aangeven en betalen tegelijk plaatsvinden. Hoewel de Belastingdienst een monopolie heeft op het verlenen van haar diensten (het administreren en beoordelen van belastingaangiften), spelen ook bij deze nieuwe internetdiensten criteria voor succes een rol, want het is belangrijk dat de internetdienst het eerdere papieren product gaat vervangen. Er is bij deze dienst sprake van verschillende van de eerdergenoemde mechanismen die leiden tot increasing returns. Increasing returns die voortkomen uit de wijze van productie door de producent. Voordeel voor de Belastingdienst van digitaal aangifte doen gecombineerd met betalen is het voorkómen van betalingen zonder betaalkenmerk, wat veel zoekwerk voorkomt. Bandwagoneffecten tussen producenten spelen geen
4 nr.
Innovatie bij de Belastingdienst: aangeven en betalen via internet
2001
Hoe moeten innovatieprocessen binnen een onderneming worden georganiseerd in zo’n omgeving waarin increasing returns een rol spelen? In de literatuur is veel aandacht voor de keuze tussen interne en externe ventures voor innovatie (Burgelman, Maidique & Wheelwright, 1996; Roberts, 1980; Roberts & Berry, 1985; Teece, 1986) en voor het aangaan van allianties voor productontwikkeling (Doz & Hamel, 1997). Voor interne productontwikkeling, waar we ons in dit artikel op concentreren, zijn volgens de literatuur (Wheelwright & Clark, 1992) projectteams de meest geschikte manier om innovatie te organiseren. Voor incrementele innovaties zouden lichtgewicht teams een goede vorm zijn, waarbij er in elke afdeling een lid is van het team, die tevens contactpersoon is van die afdeling, maar onder een manager met beperkte bevoegdheden. Voor radicale innovaties wordt een zwaargewicht of autonoom team het meest geschikt bevonden, waarbij de betrokkenen onder verantwoordelijkheid van de manager van het team vallen en soms ook op één plaats zijn gehuisvest.
ringen in de markt en technologie. Bovendien kan een projectteam daadkracht genereren, wat nodig is als snel en effectief nieuwe producten of diensten moeten worden geproduceerd. Clayton Christensen (The innovator’s dilemma, 1997) stelt voor radicale innovaties (disruptive innovations) een nog iets verdergaande internal venture voor, die ook zelf verantwoordelijk is voor contacten met toeleveranciers en voor de marketing. Hij ziet dit vooral als oplossing voor innovaties waarbij toeleveranciers en/of afnemers veranderen. Volgens Ancona en Caldwell (1992, 1997) is het integreren van externe contacten in het team vooral bevorderlijk voor het succes van het team als die contacten taakgericht zijn (in tegenstelling tot gericht op monitoring of steun verwerven bij het topmanagement). Autonomie is bevorderlijk voor het managen van externe contacten: om afspraken met externe partijen te kunnen maken is het belangrijk om één gezicht naar buiten te hebben. Een internal venture, zoals genoemd bij Christensen, kan de bevoegdheden tot externe contacten verwerven, en zou daarmee een geschikte vorm voor innovatie kunnen zijn in een omgeving waarin increasing returns belangrijk zijn. Binnen een overheidsorganisatie, maar ook bij andere grote dienstverlenende instellingen, is de bevoegdheid tot het aangaan van externe contacten vaak deel van het takenpakket van het topmanagement en/of van functionele afdelingen die niet ondergeschikt gemaakt worden aan de projectteams. Dit kan op gespannen voet komen te staan met de gewenste autonomie van een internal venture. In de hieronder behandelde casestudie willen wij nader bestuderen hoe er met die spanning omgegaan is.
73,
Increasing returns en de organisatie van innovatieprocessen: autonomie en externe contacten
INNOVATIEMANAGEMENT
jaargang
wordt het ook belangrijk te bevorderen dat het gebruik van het product door een consument voordelen heeft voor andere consumenten (management van bandwagoneffecten) en dat het product past bij de juiste producten en technologieën van anderen (management van netwerkeffecten). Bij de productie van diensten spelen schaaleffecten, een belangrijke oorzaak van increasing returns, een beperkte rol. De grootschalige productie van een dienst is juist vaak een probleem door de gelijktijdigheid van productie en consumptie. Op het moment dat de klant de dienst vraagt, moet hij ook geleverd kunnen worden. Bij IT-gebaseerde diensten treden schaaleffecten vaak wel in sterke mate op: als een internetsite eenmaal gebouwd is, kosten extra bezoekers nauwelijks extra geld. Dit geldt ook voor bandwagoneffecten en afhankelijkheden tussen producten. De uitwisseling van informatie tussen gebruikers is belangrijk bij deze nieuwe diensten (bandwagon) en gebruikers plaatsen de adressen van sites onder hun bookmarks waardoor ze niet snel meer switchen. Internetsites verwijzen bovendien naar elkaar waardoor gebruikers hun keuze van dienst A laten medebepalen door de aanbieder van dienst B (netwerkeffect).
●
Bedrijfskunde,
DIENSTENORGANISATIES
67
Bedrijfskunde,
jaargang
73,
2001
nr.
4
INNOVATIEMANAGEMENT
68
rol omdat de Belastingdienst de enige aanbieder is van deze dienst. Bandwagoneffecten onder consumenten zijn beperkt aanwezig omdat gebruikers (kleine ondernemers) elkaar door communicatie beïnvloeden in de keuze van deze dienst. Het is echter niet zo dat de waarde van de dienst voor de gebruiker, zoals in het eerdergenoemde voorbeeld van de fax, afhangt van het aantal andere gebruikers. Overigens waren er, achteraf gezien, op dit punt mogelijkheden om extra bandwagoneffecten te genereren. In het MKB komt het veel voor dat ondernemers zelf de vooraangiftes doen, en dat een boekhoudkantoor de eindaangifte verzorgt. De Belastingdienst had hierop in kunnen spelen door van de aangiftes automatisch een kopie te sturen naar de ondernemer of het boekhoudkantoor. De twee partijen krijgen dan elk extra voordeel van elkaars keuze voor deze wijze van aangeven. Netwerkeffecten speelden een grote rol in de keuze van technologie voor betalen en identificatie. Daarbij is de Belastingdienst aangewezen op diensten van anderen, omdat zij niet zelf kan of wil voorzien in het regelen van de betaling en de beveiliging (identificatie van de ondernemer). Door te kiezen voor succesvolle diensten van anderen voor betalen en beveiliging, waar de klant al aan gewend is, of voor diensten waarvan succes in de toekomst verwacht mag worden, wordt de kans op succes van de internetaangifte vergroot. Voor zowel betalen als beveiliging heeft de Belastingdienst voor de PKIoplossing van Interpay gekozen. PKI omdat dat een generieke oplossing vormt voor handtekening en beveiliging (versleutelen van de informatie) ineen. En Interpay omdat zij op dat moment de enige waren die deze toepassing aan konden bieden. Bovendien is voor de klant de last-minutebetaling aantrekkelijk, en dat kan alleen met de Interpay-betaaldienst. Bij andere betaalsystemen van de banken (bijvoorbeeld via een creditcard) moet altijd controle en autorisatie achteraf plaatsvinden, en is de betaling dus niet op het moment zelf gegarandeerd. De voordelen waren hierbij wederzijds. Voor Interpay, de leverancier van PKI, is de Belastingdienst een aantrekkelijke toepassing die het gebruik van de PKI-technologie stimuleert. De PKI, het elektronisch betalen en de internetaangifte vormen een voorbeeld van een netwerkeffect omdat de keuze voor de internetaangifte de verspreiding en ontwikkeling van de PKI bevordert. De gebruiker van de PKI-dienst kan zijn beveiligingscertificaat en cijfercode ook voor andere toepassingen van de PKI gebruiken.
Organisatievorm van de projectorganisatie Hoe gaat de Belastingdienst bij het innoveren om met die dynamiek in de omgeving, en hoe zijn het innovatietraject en de externe samenwerking daarbij georganiseerd? Zoals gezegd zullen we op twee aspecten ingaan: de organisatievorm van de projectorganisatie en het management van externe contacten.
●
DIENSTENORGANISATIES
De Belastingdienst heeft in eerste instantie geprobeerd internetdiensten door de ondersteunende directies (Automatiseringscentrum en Centrum voor Kennis en Communicatie) te laten maken. Al vlug bleek dat problemen op te leveren: iets ontwikkelen op een nieuw IT-terrein, waarbij communicatie met klanten een wezenlijk element was en bovendien rekening moest worden gehouden met de belastingplichtige als gebruiker (terwijl bij traditionele IT-diensten de eigen medewerkers de primaire klanten waren) was kennelijk niet in de bestaande organisatie onder te brengen. Daarop is besloten de benodigde expertise uit de ondersteunende directies te halen en bij elkaar te plaatsen in een projectgroep bij Digibel met een grote autonomie. Digibel was een projectorganisatie van de Belastingdienst gericht op digitale innovatie. Digibel deed beleidsgerichte verkenningen over digitale mogelijkheden voor de Belastingdienst en organiseerde concrete ontwikkelprojecten. Binnen Digibel was het project Internetaangifte LB/OB maar één van de projecten. Er werd een projectleider van buiten gekozen, die gekoppeld was aan een interne projectleider. De interne projectleider (mover) kende de organisatie en de beperkingen, terwijl de externe projectleider (shaker) meer als gangmaker kon optreden.3 Officieel rapporteerde de interne projectleider in de lijn aan de Directeur Ondernemingen Noord, maar er was nauw contact met de plaatsvervangend Directeur Generaal van de Belastingdienst, die als een ‘sponsor’ vanuit de top fungeerde. Voorts wisselde het projectteam, dat gemiddeld uit ongeveer vijf mensen bestond, van samenstelling.4 Per fase in het ontwerptraject van de nieuwe dienst werden leden van het projectteam aangezocht. Vooral de afstemming met de automatiseringsafdeling bleek daarbij een belangrijk punt. Omdat internettechnologie nieuw is, was het vooral moeilijk commitment en zwaargewicht leden van de automatiseringsafdeling te vinden. Opvallend was de wisselende mate van structuur in de organisatie gedurende het innovatietraject. Volgens de literatuur zou vooral het voortraject ‘organisch’ moeten zijn (horizontaal, ruimte voor creativiteit) en het verdere uitvoeringstraject meer gestructureerd. Eerder hebben bijvoorbeeld Vermeulen en Dankbaar (1999, p. 44) al geconstateerd dat in de dienstverlening het soms eerder andersom is: een strak gestructureerd voortraject en een losser georganiseerd uitvoeringstraject. Ook bij de Belastingdienst was dit het geval. Bovendien is bij de Belastingdienst gekozen voor een hoge mate van flexibiliteit in de uitvoering. De literatuur gaat ervan uit dat het doel van een innovatietraject vooraf wordt vastgelegd, liefst schriftelijk in een mission statement of soortgelijk document. In een turbulente omgeving als internetdiensten is dit niet altijd optimaal. In de loop van het project kan blijken dat het oorspronkelijke doel niet meer geschikt is en dat het doel moet worden aangepast. Het doel moet op dat moment geherformuleerd worden. Zo
Einde projectorganisatie Het idee was om na realisatie van een toepassing de gedetacheerde mensen weer terug te laten vloeien naar hun donororganisatie. Die mensen bleken heel snel te onthechten en een eigen identiteit te krijgen; de mix ICT/klantgerichtheid lukte misschien iets te goed. Daar kwam bij dat gerealiseerde toepassingen toch niet bij de achtergebleven ondersteunende directies pasten (daar werd doorgegaan met traditionele producten) en ook het beheer in eigen hand (in de projectorganisaties) bleef.
Om bandwagon- en netwerkeffecten te managen lijkt het aanbevelenswaardig het onderhouden van externe contacten in hoge mate tot de autonomie van het projectteam te laten behoren. Het is belangrijk om van tevoren over het interne en externe krachtenveld na te denken en het projectteam daarop in te richten. Hoewel de Belastingdienst niet geheel heeft gewerkt volgens deze lijnen, lijkt ze er toch in geslaagd een succesvol innovatietraject in te zetten. Belangrijk is dat het team enerzijds haar activiteiten afstemt binnen de organisatie, anderzijds voldoende eigen autoriteit heeft om daadkracht en momentum te genereren. De (gedeeltelijke) projectleider van buiten en een sponsor in de top van de organisatie lijken in het geval van de Belastingdienst geschikte middelen geweest te zijn om die
nr.
Om succesvol te innoveren in internetdienstverlening gaat het er niet alleen om een goed product in de markt te zetten, maar om dit product optimaal te positioneren wat betreft de dynamiek aan de vraagzijde, met name de bandwagoneffecten, en wat betreft de invloed die uitgaat van vraag en aanbod van gerelateerde producten. Voor de projectorganisatie betekent dit dat deze slagvaardig moet kunnen optreden in verschillende omgevingen en daarvoor lijkt een hogere mate van interne autonomie nodig dan gebruikelijk is in innovatietrajecten. Om dit doel te bereiken lijkt de internal venture of tenminste een semi-autonoom team waarvan de leden primair verantwoordelijk zijn naar de teamleider de meest aangewezen organisatievorm. De samenstelling van het team kan zich wijzigen gedurende het verloop van het project en het team kan ook flexibiliteit behouden door het doel van het project te formuleren in termen van de effecten die het project moet hebben (bijvoorbeeld produceren van een internetdienst, versterken imago Belastingdienst als moderne dienstverlener) en de directe producten (internetsite, programmatuur) open te laten. Later kan op basis van een vertaling van de indirecte doelstelling in een ‘verschuivende’ directe doelstelling het ontwikkelteam worden aangepast (Teisman, 1998, p. D26).
4
Conclusie
2001
Zoals eerder gezegd moesten verschillende externe partijen betrokken worden bij de internetaangifte en betaling: een partij die de betaling kon regelen, een partij die voor identificatietechnologie kon zorgen, softwareleveranciers en adviseurs. De wijze voor Digibel om de relaties te managen was het opstarten van ‘platforms’ (onder andere voor de banken en softwareleveranciers). In de platforms zaten de projectleiders en vertegenwoordigers van verschillende directies van het departement (Binnenlands Geldwezen en Planning, Financiën en Control). Die vertegenwoordigers werden ook gevraagd te participeren in de projectgroep op de momenten dat daaraan behoefte was. Doel was vooral het afstemmen van de verschillende activiteiten die naar de betreffende externe partijen werden ontplooid. De eerste opzet was steeds het uitwisselen van informatie en ervaringen (geen formele status). Dat bleek goed te werken. Zodra de partijen bij elkaar aan tafel zaten, nam de bereidheid om samen te werken toe. Indien deskundigheid nodig was op een terrein waarvan geen mensen deelnamen, werden die deskundigen (van binnen de Belastingdienst) ad hoc om advies gevraagd. Op deze manier werd het overleg met de banken en Interpay over de betaalwijze en verificatie gevoerd. Middels deze werkwijze werd bewust beoogd netwerkeffecten te creëren. Zo richtte Interpay - in overleg met het platform - de oplossing voor de online betaaldienst zo in dat deze later als zelfstandige dienst in de markt kon worden gezet (hetgeen recent ook is gebeurd). Het project kon bovendien in korte tijd worden afgerond. De combinatie van een vrij autonoom projectteam, met een plaats in de lijnorganisatie maar met een ‘sponsor’ in de top van het departement, en de platforms voor overleg met externe partijen heeft dus in dit geval goed gewerkt.
In 1999 is het Centrum voor Proces- en Productontwikkeling opgericht om de innovatieactiviteiten te bundelen. Vrijwel alle medewerkers van Digibel zijn naar het CPP meegegaan met de ‘lopende’ projecten. Bovendien zijn mensen die ‘her en der’ binnen de organisatie werkten aan (niet-digitale) innovatie allemaal op die plek samengebracht. De bundeling moet leiden tot een betere coördinatie en sturing van het innovatieproces. Het heeft moeite gekost om de innovatieve toepassingen bij Digibel weg te halen en naar de staande organisatie over te hevelen. Toch is daaraan vastgehouden omdat er anders een extra organisatie ontstaat en de nieuwe toepassingen nooit gemeengoed worden (met als gevaren: suboptimalisatie, extra stuurlijnen en inefficiency).
73,
Het managen van externe contacten
INNOVATIEMANAGEMENT
jaargang
is de doelgroep tijdens het project uitgebreid (aan de oorspronkelijke doelgroep zelfaangevende kleine ondernemer is bijvoorbeeld de gemeente Rotterdam als belastingplichtige toegevoegd). De veranderingen in het traject brachten wel onrust in het project, omdat de vraag rees wat het project nu precies inhield. Het kwam er in enkele gevallen op neer dat de samenstelling van het projectteam niet de doelstelling volgde, maar dat de doelstelling de samenstelling van het projectteam volgde.
●
Bedrijfskunde,
DIENSTENORGANISATIES
69
INNOVATIEMANAGEMENT
daadkracht te genereren. Daarnaast lijkt het werken met platforms een goede vorm van management van externe contacten bij dit type project. Voor andere dienstverleners is de uitdaging om, wellicht met een minder sterke marktpositie, succesvol te innoveren door adequaat om te gaan met bandwagon- en netwerkeffecten.
●
DIENSTENORGANISATIES
Roberts, E.B. ‘New ventures for corporate growth’, Harvard Business Review, 58(4) , p. 134, 1980. Roberts, E.B. & C.A. Berry, ‘Entering new businesses: selecting strategies for success’, Sloan Management Review, 26(3), p. 3-17, 1985. (Ook in: Tushman, M.L. & Ph. Anderson, Managing strategic innovation and change, p. 541-555, Oxford University Press, Oxford 1997. En in: Tushman, M.L. & W.L. Moore (ed.), Readings in the management of innovation, Harper Business, New York 1988.)
Noten
Scheuing, E.E. & E.M. Johnson, ‘A proposed model for new service development’,
1. Wij danken Rik Schut, senior adviseur strategie en technologie bij de Belastingdienst
Journal of Services Marketing, 3(2), p. 25-34, 1989.
en voorheen programma-adviseur van Digibel, voor zijn intensieve medewerking
Shapiro, C. & H.R. Varian, Information rules: a strategic guide to the network eco-
aan dit artikel. Voorts danken we Rink de Haan, DCE Consultants, voor zijn mede-
nomy, Harvard Business School Press, Boston 1999.
werking.
Teece, D.J. ‘Profiting from technological innovation: implications for integration, col-
2. Al of niet in strijd met het mededingingsrecht. Zie daarvoor de nog steeds lopende rechtszaak tussen Microsoft en de regering van de Verenigde Staten. 3. Voor de acceptatie van deze werkwijze is het belangrijk de rollen ook duidelijk te
laboration and public policy’, Research Policy, 15, p. 285-305, 1986. Teisman, G.R., ‘Procesmanagement: de basis voor partnerschap’, ESB-Dossier PPS, 4170, p. D21-D26, 1998.
benoemen, terwijl rekening gehouden moet worden met het statusverschil: als exter-
Vermeulen, P. & B. Dankbaar, ‘De organisatie van innovatieprocessen in de financië-
nen vertraging hebben, wordt het al gauw geweten aan de complexiteit van de
le dienstensector’, Tijdschrift voor Management en Organisatie, juli/augustus, p. 36-
opdracht, terwijl vertraging bij internen voor anderen al snel duidt op gebrekkige
54, 1999.
kennis. 4. Daarnaast waren er in bepaalde perioden zo’n zes tot acht automatiseringsmedewerkers betrokken.
Volberda, H.W., Building the flexible firm, Oxford University Press, Oxford 1998. Wheelwright, S.C. & K.B. Clark, Revolutionizing product development, The Free Press, New York 1992. Wijnberg, N.M., Innovation, competition and small enterprises, Haveka, Alblasser-
Literatuur Ancona, D.G. & D.F. Caldwell, ‘Bridging the boundary: external activity and performance in organizational teams’, Administrative Science Quarterly, 37(4), p. 634665, 1992. Ancona, D.G. & D.F. Caldwell, ‘Making teamwork work: boundary management in product development teams’. In: M.L. Tushman & Ph. Anderson, Managing strategic innovation and change, p. 433-442, Oxford University Press, Oxford 1997.
Arthur, W.B.., ‘Competing technologies, increasing returns, and lock-in by historical events’, Economic Journal, 99, p. 116-131, 1989. Arthur, W.B., ‘Increasing returns and the new world of business’, Harvard Business
Burgelman, R.A., M.A. Maidique & S.C. Wheelwright, ‘Designing and managing sys-
wright, Strategic management of technology and innovation, p. 493-507, Irwin,
Bedrijfskunde,
73,
Review, July-August, p. 101-109, 1996.
jaargang
2001
nr.
4
Arthur, W.B., ‘Competing technologies: an overview’. In: G. Dosi et al. (ed.), Technical change and economic theory, Pinter, London 1988.
tems for corporate innovation’. In: R.A. Burgelman, M.A. Maidique & S.C. Wheel-
Boston 1996. Christensen, C., The innovator’s dilemma: when new technologies cause great firms to fail, Boston Business School Press, Boston 1997. Dougherty, D. & C. Hardy, ‘Sustained product innovation in large, mature organizations: overcoming innovation-to-organization problems’, Academy of Management Journal, 39(5), p. 1120-1153, 1996. Doz, Y. & G. Hamel, ‘The use of alliances in implementing technology strategies’. In: M.L. Tushman & Ph. Anderson, Managing strategic innovation and change, p. 556580, Oxford University Press, Oxford 1997. Liebowitz, S.J. & S.E. Margolis, ‘How Microsoft won the office race fair and square’, Upside, December, p. 185-205, 1999. Nooteboom, B., ‘Innovation and diffusion in small firms’, Small Business Economics, 6, p. 327-347, 1994.
70
dam 1990.
