2014 Interne Organisatie Remt Innovatie Een zelfdiagnose instrument en sturingsmechanisme
Business Case Jeroen Mojet, Bart Reuter & Bas Zuiderent Nevi PLP 2013 - 2014 30-5-2014 1
Inhoud Samenvatting ............................................................................................................................................3 Voorwoord................................................................................................................................................4 1.
Inleiding ............................................................................................................................................5 1.1
Aanleiding en context ...............................................................................................................5
1.2
Probleemstelling .......................................................................................................................6
1.3
Doelstelling ...............................................................................................................................6
1.4
Onderzoeksvraag ......................................................................................................................6
2.
Opzet van het onderzoek ..................................................................................................................7 2.1
Fase 1 Definiëren probleemstelling en literatuuronderzoek...................................................7
2.2
Fase 2 Veldonderzoek en nader literatuuronderzoek .............................................................8
2.3
Fase 3 Analyse..........................................................................................................................8
2.4
Fase 4 Resultaat en beantwoording onderzoeksvraag.............................................................9
3.
Onderzoeksanalyse en resultaten ...................................................................................................10 3.1
Fase 1: Initieel literatuuronderzoek ........................................................................................10
3.1.1
Literatuur over PBC en VO ..................................................................................................10
3.1.2
Nadere literatuur ................................................................................................................12
3.2
Veldonderzoek ........................................................................................................................14
3.2.1
Inleiding ..............................................................................................................................14
3.2.2
Motivatie keuze bedrijven ten behoeve van interviews .....................................................14
3.2.3
Interviews betrokken organisaties ......................................................................................14
3.2.4
Expertinterview...................................................................................................................18
3.2.5
Vragenlijst ...........................................................................................................................18
3.3 4.
Analyse vragenlijst ..................................................................................................................18
Het Model .......................................................................................................................................20 4.1
Zelfdiagnose en sturingsmodel ...............................................................................................21
5.
Conclusie en aanbevelingen ...........................................................................................................23
6.
Bronnen ..........................................................................................................................................25 6.1
6.2
Literatuur ................................................................................................................................25 Geïnterviewden ..........................................................................................................................25
Bijlage 1
Kenmerken van Performance Based Contracting en Vested Outsourcing ..........................26
Bijlage 2
Vragen ten behoeve van interview .....................................................................................28
Bijlage 3
Vragenlijst ...........................................................................................................................29
2
Samenvatting In deze business case staat de volgende onderzoeksvraag centraal: Welke interne organisatorische factoren zijn van invloed op de innovatie van leveranciers en wat is de ideale inrichting van de eigen organisatie optimaal te laten bijdragen aan de inbreng van innovatie door de leverancier? Het is niet inzichtelijk welke interne (organisatorische) randvoorwaarden bevorderend werken voor innovatieve leveranciers om innovatie in de operationele contractfase (te) brengen van een performance based contract en wat de consequenties van die voorwaarden zijn. Een gevolg van dit gebrek aan inzicht is dat de inkoopmanager niet op kan sturen op de randvoorwaarden om die optimale condities te creëren en een leverancier optimaal kan laten innoveren. Wij hebben een model ontwikkeld waarin die factoren worden benoemd die kunnen bijdragen aan het creëren van de juiste condities om een leverancier te laten innoveren. Met dit model kan de inkoopmanager de interne organisatie wijzen op belemmeringen die intern veroorzaakt worden en een negatieve invloed hebben op de innovatie van de leverancier. Het onderzoek heeft zich eerst gericht op de literatuur die het best past bij de condities waarop een leverancier innovaties kan inbrengen in de supply chain van de inkopende organisatie. Hiervoor zijn de literatuurstromen Performance Based Contracting en Vested Outsourcing gebruikt. De specifieke kenmerken van deze twee literatuurstromen zijn beschreven wat heeft geleid tot een eerste identificatie van factoren die een invloed kunnen hebben op de input van innovatie door de leverancier. Verder literatuuronderzoek heeft de factoren verder aangescherpt en onderbouwd. De theorie en de initieel benoemde factoren zijn door middel van interviews voorgelegd aan inkoopmanagers waarbij een verdere verdieping is gemaakt over de factoren. Tevens is door het uitzetten van vragenlijsten de mate waarin een factor van belang is bij het creëren van de juiste condities om innovatie van een leverancier te bevorderen onderzocht. Zes factoren (Organisatie / Projectmanagement, Samenwerking intern/extern, Specificeerbaarheid, Control & Finance, Autonomie intern/extern en Duur van de overeenkomst) zijn als meest belangrijke geïdentificeerd. Dit betekent dat dit de belangrijkste zes factoren zijn die, indien niet optimaal ingeregeld, belemmerend kunnen werken en de leverancier te weinig mogelijkheden biedt te innoveren. Wat betekent bijvoorbeeld autonomie van een afdeling als R&D voor de ontvankelijkheid voor innovatie door de leverancier? Zo’n factor kan een rol spelen om business alignment in de eigen organisatie te krijgen. Een heel beperkte autonomie van een R&D afdeling kan gevolgen hebben voor de mate waarin een leverancier die R&D afdeling kan betrekken bij nieuwe ontwikkelingen (lees: innovatie). Een te sterke autonomie kan daarentegen eveneens belemmerend werken indien de leverancier een te grote afhankelijkheid krijgt van die ene klant. Deze factor heeft dus een invloed op de mate waarin een leverancier wordt belemmerd of gestimuleerd in het inbrengen van incrementele innovatie. Door middel van een vragenlijst is bepaald wat, volgens de ondervraagde inkoopmanagers van productiebedrijven, per factor de optimale situatie bij de eigen organisatie is die het meest bevorderend werkt voor de leverancier om te innoveren. Ook is nagegaan welke prioriteit aan elke factor gegeven moet worden. We hebben een zelfdiagnosemodel ontwikkeld waarmee de inkoopmanager de huidige situatie van zijn eigen organisatie kan bepalen en die kan afzetten tegen de optimale situatie. Hiermee is er een sturingsmechanisme ontstaan waarmee de factoren die het meest belemmerend werken op de innovatie door de leverancier kunnen worden aangepakt en kunnen worden omgezet in het creëren van de juiste condities om een leverancier te laten innoveren. 3
Voorwoord Opmerking vooraf. In deze openbare uitgave zijn namen verwijderd met uitzondering van openbare bronnen. Deze zijn op te vragen bij de auteurs. Vanuit een onbekendheid met het Purchase Leadership Programme en nog zonder elkaar goed te leren kennen, is tijdens de eerste dagen van het programma een team samengesteld op basis van één gezamenlijke interesse; innovatie in kunnen brengen in de supply chain om beter te functioneren. Twintig deelnemers met elk hun eigen ideeën over een te onderzoeken onderwerp, twintig pitches om anderen geïnteresseerd te maken voor jouw idee en er ontstaat een natuurlijk verloop van ideeën die enigszins samenklonteren en deelnemers die een ander onderwerp ook wel interessant vinden. Binnen afzienbare tijd zorgt een organische groei voor meer specifieke onderwerpen, waarvan er slechts drie innovatie als kernpunt hadden. U raadt het al, die drie hebben de handschoen opgepakt en de diverse ideeën over innovatie uitgewerkt tot een gezamenlijk gedragen concept idee. In eerste instantie was er nog een verschil te ontdekken tussen de wijze van innoveren en de resultaten van innovatie in de supply chain. Waar de een graag innovaties van de 1st en 2nd tier toeleverancier wil kunnen gaan gebruiken in de eigen supply chain wilde de ander gezamenlijk met een leverancier een innovatie in de eigen supply chain mogelijk maken. Gedrieën hebben we de conclusie getrokken dat er uiteindelijk een gemeenschappelijke deler in de beide benaderingen zitten, namelijk dat de leverancier hoe dan ook en waar dan ook in de supply chain gestimuleerd moet worden te innoveren. Hiermee is een start gemaakt in de zoektocht naar mogelijkheden om leveranciers te laten innoveren, maar hier is de reis niet geëindigd. Onze coach heeft onze discussies en ideeën gevolgd en heeft de soms dolende drieling met heel scherpe en kritische blik enorm goed begeleid in het steeds helderder krijgen van de uiteindelijke probleemstelling en oplossingsrichting. Wij zijn haar dan ook erg dankbaar voor de bijdrage die zij geleverd heeft. Zij heeft ons laten inzien dat onze probleemstelling en ideeën hierover niet zo zeer aan de leveranciers kant ligt, maar dat het juist de interne organisatie is die remmend kan werken op innovatie door de leverancier. Onze dank gaat dan ook vooral naar haar uit. Daarnaast willen we graag twee promovendi bedanken voor hun ideeën en verwijzingen naar theorieën. Ook gaat onze dank uit naar de door ons geïnterviewde managers en inkoopdirecteuren van Bedrijf 1, Bedrijf 4, Bedrijf 3 en Bedrijf 2. Wij hopen dat deze business case met net zo veel plezier wordt gelezen als dat het schrijven heeft opgeleverd.
Mei 2014, Jeroen Mojet, Bart Reuter en Bas Zuiderent
4
1. Inleiding 1.1
Aanleiding en context
Zoals wij met grote regelmaat in de media kunnen vernemen blijft innovatie in Nederland achter. Wij hebben dit ervaren bij huidige en oud opdrachtgevers of werkgevers. Ook de rijksoverheid constateert dit en stimuleert innovatie in geselecteerde topsectoren sinds 2013 met subsidies, ook voor MKB-bedrijven.1 Aangezien over het algemeen een groot deel van het innovatief vermogen buiten de eigen organisatie ligt, worden organisaties steeds afhankelijker van hun toeleveranciers. Inkopende organisaties hebben steeds meer behoefte aan (incrementele2) innovatie ingebracht door leveranciers; innovatie die aantoonbaar meerwaarde levert aan de supply chain. Ook leveranciers hebben een groeiende behoefte om hun innovatieve oplossingen toe te kunnen passen. Een manier om innovaties mogelijk te maken is het gebruik van een resultaatsgericht contract. Een resultaatsgericht contract (Performance Based Contract, PBC) geeft de leverancier een bepaalde mate van vrijheid en invloed in de wijze waarop het resultaat gehaald wordt. Dit stelt leveranciers in staat om te innoveren. De mate van innovatie is echter afhankelijk van vele factoren, maar zoals uit de oriëntatiefase (paragraaf 2.1) van ons onderzoek blijkt, lijkt de factor ‘eigen organisatie’ een zeer bepalende te zijn. Daar ligt dan ook de focus in het onderzoek. De organisatie kan dus nog zulke goede leveranciers kiezen en mooie (prestatie)contracten afsluiten, als factoren die beïnvloed worden door de eigen organisatie niet optimaal zijn, zal het beste resultaat niet behaald worden. Specifiek wordt in dit onderzoek beschreven welke (interne) factoren binnen de eigen organisatie innovaties door de leverancier bevorderen dan wel afremmen. Welke factoren de meeste invloed hebben en wat de optimale situatie is per factor wordt in een model verwerkt. We gaan er hierbij van uit dat leveranciers die zich committeren aan een prestatiecontract over het algemeen innovatieve leveranciers zijn. Het argument hiervoor is dat een leverancier met een PBC altijd zal streven naar de economisch meest voordelige wijze om het overeengekomen resultaat te behalen, en om haar nieuwe ontwikkelingen mogelijk te kunnen maken zal zo’n leverancier altijd innovaties willen doorvoeren in overeenstemming met dit overeengekomen resultaat. Er is vooral gekeken naar productie-omgevingen waar een inkoopafdeling verantwoordelijk is voor de totstandkoming van de PBC’s en een multidisciplinair team met interne groepen of afdelingen verantwoordelijk is voor innovaties. Omdat het resultaat binnen een PBC wordt onderzocht, wordt vooral ingegaan op de condities waaronder product-innovatie plaatsvindt.
1
Zie www.kvk.nl/nieuws/2013-03-27---nieuwe-innovatiesubsidie-voor-topsectoren/ In dit onderzoek wordt uitgegaan van een continu streven naar een verbeterd resultaat binnen een bestaand PBC (en dus een vastgesteld resultaat). Dit wordt over het algemeen alleen door middel van incrementele innovatie behaald. Een radicale innovatie zal wellicht leiden tot een gewijzigd (gecontracteerd) resultaat en dus een ander PBC en wordt in dit onderzoek dus buiten beschouwing gelaten. 2
5
1.2
Probleemstelling
In dit onderzoek worden factoren in de eigen organisatie gezocht die van invloed zijn op het remmen of stimuleren van innovaties door de leverancier tijdens de operationele contractfase fase van een PBC. Beide partijen, maar vooral de leverancier als verantwoordelijke voor het resultaat in een PBC is op zoek naar innovaties om optimaal te presteren, maar zijn er factoren te vinden die door de eigen organisatie beïnvloed kunnen worden en gevolgen hebben voor innovatie door de leverancier? Ofwel: Op welke wijze beïnvloedt de interne organisatie het inbrengen van innovatie door de leverancier. Het probleem wordt vooral op de inkopende organisatie geprojecteerd.
1.3
Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek is het beschrijven van de belangrijkste factoren binnen de eigen organisatie die innovatie door de leverancier bevorderen dan wel remmen, evenals de ideale inrichting van deze factoren.
1.4
Onderzoeksvraag
Welke interne organisatorische factoren zijn van invloed op de innovatie van leveranciers en wat is de ideale inrichting van elk van die factoren om de eigen organisatie optimaal te laten bijdragen aan de inbreng van innovatie door de leverancier?
6
2. Opzet van het onderzoek
In dit hoofdstuk is beschreven op welke wijze het onderzoek is opgezet en uitgevoerd. De onderzoeksstrategie die van toepassing is kenmerkt zich als een ‘mixed method study’ en heeft een iteratief karakter, schematisch weergegeven in Figuur 1 Onderzoeksmodel. We trachten een inzicht te krijgen in de kenmerken die twee belangrijke literatuurstromen suggereren over de mate en wijze van innovatie-input van leveranciers in de keten. Hiervoor hebben we schematisch het volgende uitgevoerd.
Figuur 1 Onderzoeksmodel
Het onderzoek omvat vier fasen. Per fase zal worden ingegaan op de wijze waarop het onderzoek heeft plaatsgevonden. Het onderzoek begint vrij breed en wordt smaller naarmate de probleemstelling helderder wordt. Veldwerk en literatuur onderzoek maken het geheel weer iets ruimer doordat naar kenmerken werd gezocht waarbij ook nieuwe aspecten opdoken, waarna verder onderzoek het geheel weer smaller maakt. Dit proces heeft zich herhaald totdat de oplossing steeds helderder werd en niet meer verder uitdijde. Dat was het moment waarop duidelijker werd dat de goede weg was ingeslagen.
2.1
Fase 1
Definiëren probleemstelling en literatuuronderzoek
De eerste fase betreft het helder krijgen van de probleemstelling en onderzoeksdoelstelling. Aan de hand van de initiële probleemstelling is literatuur gebruikt en is beperkt veldwerk gebruikt om de probleemstelling helder te krijgen. 7
De eerste fase begint met een oriëntatie welke heeft geleid tot de initiële probleemstelling. De initiële probleemstelling is gebaseerd op door ons opgedane praktijkervaring en is kortweg gedefinieerd als het zoeken naar meer mogelijkheden om leveranciers te stimuleren te innoveren in een resultaatsgericht contract. Vanuit deze vraag is de theorie over Performance Based Contracting en Vested Outsourcing (VO) gebruikt. De probleemstelling is mede aan de hand van de theorieën breder getoetst in verkennende gesprekken met als doel het verder helder krijgen van de probleemstelling. Dit heeft geleid tot een scherper beeld, maar ook tot een gewijzigde onderzoeksvraag. Uit een interview met Bedrijf 1 bleek dat de initiële onderzoeksvraag nog te breed was en zich beter kon richten op een meer specifiek onderdeel van het proces om leveranciers te laten innoveren, namelijk de eigen organisatie van de inkoper. Na de initiële probleemstelling is de focus gewijzigd van extern gericht, onderzoeken op welke wijze de inkopende organisatie de leverancier kan stimuleren, naar intern gericht, op welke wijze moeten we de interne organisatie managen om de leverancier niet te belemmeren wat betreft innovatie. Waar eerst vanuit de interne organisatie naar buiten werd gekeken terug in de keten, bleek in de praktijk dus de rem op innovatie bij die interne organisatie zelf te liggen. De kenmerken van PBC en VO die van invloed zijn op innovatie en op de interne organisatie zijn beschreven en in een overzicht geplaatst.
2.2
Fase 2
Veldonderzoek en nader literatuuronderzoek
Door middel van interviews is nagegaan of de oplossingsrichting herkend wordt en als dekkend wordt ervaren voor de probleemstelling. Hiervoor zijn zes productiebedrijven met een R&D afdeling betrokken (anoniem). Deze soort bedrijven zijn gekozen omdat een R&D specifiek in het leven is geroepen om te ontwikkelen (lees: innoveren) en er weinig beschreven is over innovatie bij productiebedrijven. In deze interviews is het overzicht van de kenmerken van PBC en VO uit fase 1 gebruikt als kapstok met als doel te bepalen in welke mate deze kenmerken bij die bedrijven voorkomen. Na het eerste interview is een expertinterview gehouden met twee promovendi van de Technische Universiteit Eindhoven en auteurs van PBC-literatuur met als doel additionele adviezen en meer achtergrondinformatie te krijgen over karakteristieken van een PBC, de herkenbaarheid van de factoren van de VO-theorie te toetsen en vanuit een wetenschappelijke bril naar de opzet van de interviews te kijken door een algemeen niet-bedrijfsspecifiek interview. Aanvullend literatuuronderzoek heeft plaatsgevonden naar aanleiding van de opmerkingen uit het veldonderzoek en een vragenlijstonderzoek is opgezet waarin aan 12 inkoopmanagers, vooral inkoopmanagers van OEM-bedrijven en toeleveranciers aan OEM bedrijven. Aan hen is gevraagd de tot dan toe geïnventariseerde factoren te beoordelen met als doel de factoren te controleren en te waarderen naar prioriteit en mate van invloed op de innovatie van de leverancier. De toeleveranciers zijn benaderd omdat de OEM-bedrijven afhankelijk zijn van hun toeleveranciers.
2.3
Fase 3
Analyse
De resultaten uit veldonderzoek zijn aangevuld met de resultaten van additioneel literatuuronderzoek. De factoren uit de interviews uit fase 2 zijn vergeleken met de kenmerken uit fase 1 en onderzocht is welke factoren overeenkomen en welke als nieuw toegevoegd kunnen worden. Hierdoor is een beeld van de factoren ontstaan waarmee de eigen organisatie de innovatie door de leverancier beïnvloedt. Daarnaast is aan de hand van de vragenlijsten onderzocht hoe kritisch elke factor is om de ideale conditie te bereiken. 8
Ofwel, welke positie of stand (zie fase 4) moet een factor aannemen om een situatie te creëren waaronder de interne organisatie de juiste invloed heeft op de innovatie van de leverancier.
2.4
Fase 4
Resultaat en beantwoording onderzoeksvraag
De laatste fase van het onderzoek bestaat uit beschrijven van de oplossing en het ontwikkelen van het zelfdiagnosemodel aan de hand van de analyses. In dit model worden de factoren die uit de literatuur en het veldonderzoek naar voren zijn gekomen als de belangrijkste beïnvloeders van innovatie benoemd. In dit model kan een inkoopmanager de factoren van zowel de optimale situatie tegen de huidige situatie aanhouden. Deze resultaten worden vervolgens beoordeeld in het licht van de doelstelling uit fase 1.
9
3. Onderzoeksanalyse en resultaten Dit hoofdstuk rapporteert over de eerste drie fasen van ons onderzoek: het initiële literatuuronderzoek, het veldwerk en aanvullende literatuuronderzoek en de analyse.
3.1
Fase 1: Initieel literatuuronderzoek
Prestatiecontracten (performance-based contracts, PBC’s) faciliteren en stimuleren innovatie in klantleveranciersrelaties (Sumo, Van der Valk en Van Weele, Working Paper). Incentives in een PBC kunnen innovatie eveneens stimuleren (Sumo et al., 2013). Een inter-organisatorische relatie gaat per definitie over samenwerken. Vested Outsourcing (VO) gaat over het in samenwerking met de leverancier zoeken naar de optimale situatie om gemeenschappelijke doelen te behalen. Volgens Vitasek et al. (2010) levert innovatie en verbeterde service (door innovatie) een sterke, zo niet noodzakelijke, bijdrage hieraan en het bevorderen van de innovatie is dus noodzakelijk. Zowel de literatuur over PBC als die over VO heeft betrekking op het resultaat en de samenwerking en hebben het faciliteren en stimuleren van innovatie als gemeenschappelijke deler. Deze twee literatuurstromen zijn als kapstok gebruikt bij het onderzoek.3 Het onderzoek heeft een iteratief proces gevolgd en dus is aanvullend literatuuronderzoek en veldonderzoek niet alleen in enkele gevallen een opvolgend proces, maar loopt in enkele gevallen ook synchroon. We hebben er voor deze rapportage voor gekozen de literatuur en het veldonderzoek apart uiteen te zetten. De aanvullende literatuur is gekozen aan de hand van opmerkingen uit het veldonderzoek en gericht op het verder kunnen onderbouwen van de probleemstelling, met name gericht op de mate en intensiteit van de interne organisatie als conditie voor innovatie. De doelstelling van de literatuur is om veldwerk te ondersteunen en analyses mogelijk te maken.
3.1.1
Literatuur over PBC en VO
De literatuurstromen PBC en VO zijn als uitgangspunt gebruikt met als volgende reden: 1. PBC faciliteert en stimuleert het innoveren van leveranciers doordat de leverancier vanuit haar bestaansrecht om winst te maken te allen tijde op zoek zal gaan naar optimalisatie van processen en dat doet door te innoveren. (bron: promovendus Technische Universiteit Eindhoven, 2014). Een PBC gaat uit van het optimaliseren van de samenwerkingsrelatie en beschrijft een aantal factoren die invloed hebben op die samenwerking en waar de eigen organisatie een actief op kan sturen. Kortweg zijn dit de duur van de overeenkomst, de mate en intensiteit van de samenwerking, de mate van specifieerbaarheid. Ook de autonomie van een interne afdeling is van 3
Zoals in het onderzoeksproces aangegeven heeft er, voorafgaand aan het onderzoek, een oriënterende toets plaatsgevonden naar de herkenbaarheid van de probleemstelling. Dit heeft geen gevolgen gehad voor de initiële uitgangspunten om PBC en VO te gebruiken. In tegendeel; deze literatuurstromen maken geen onderscheid tussen het kijken naar de eigen organisatie of naar de organisatie van de leverancier, en blijken even goed toepasbaar voor de vernieuwde onderzoeksvraag waarbij VO juist een van de weinige literatuurstromen is die de zwakke plekken van de interne inkopende organisatie bloot legt. Daarnaast is vrij weinig overige literatuur gevonden die naar de eigen interne organisatie wijst als rem op innovatie door de leverancier in vergelijking met het wijzen naar de leverancier als verantwoordelijke voor het behalen van het resultaat. Dit heeft de relevantie van de nieuwe probleemstelling en de behoefte dit te onderzoeken versterkt.
10
invloed op deze belangrijkste factoren van een PBC (bron: promovenda Technische Universiteit Eindhoven, 2014). 2. VO faciliteert en stimuleert het innoveren van leveranciers doordat in de samenwerking wordt gezocht naar een win/win situatie door het stroomlijnen van processen tussen partijen en het elimineren van niet-waarde-toevoegende activiteiten; het dwingt partijen om samen te innoveren om dit te bereiken. VO gaat evenals een PBC uit van het contracteren van het resultaat en stelt als belangrijkste factoren waar de eigen organisatie een actieve invloed op heeft de mate in de wijze en intensiteit van de samenwerking, het bewust en onbewust sturen op eigen belang, de duur van de oplossingen, de specificeerbaarheid en het continu sturen op resultaat en het inrichten van een incentive- en governancestructuur. Als de kenmerken uit de literatuur over PBC en VO met elkaar worden vergeleken zien we een aantal verschillen en overeenkomsten. Beide literatuurstromen geven aan dat de intensiteit en de mate van samenwerking belangrijk zijn en met die samenwerking ook de mate van specificeerbaarheid en de autonomie van de interne stakeholders. Over de samenwerking geven ze beiden aan dat de rolverdeling, mandatering en organisatie (intern bij de inkopende organisatie) belangrijke kenmerken zijn die het resultaat kunnen beïnvloeden. De organisatie- en projectmanagementrol (de inter-organisatorische samenwerking) en control en finance krijgen bij VO een prominentere rol toebedeeld dan bij de PBC literatuur. De belangrijkste kenmerken zijn in bijlage 1 uitgewerkt. In figuur 2 is een verkorte versie weergegeven om inzichtelijk gemaakt hoe die kenmerken bijeengevoegd zijn door hun onderling verband te definiëren en te herleiden naar de algemene factoren die, vanuit de eigen organisatie bezien, van invloed zijn op innovativiteit van de leverancier. Deze zes factoren zijn als basis gebruikt voor verder onderzoek.
Figuur 2 kenmerken van literatuurstromen PBC en VO herleid naar factoren
11
In figuur 3 is aangegeven in zwart welke zes factoren dat zijn (grijs betreft factoren die ”uniek” zijn voor een van de twee literatuurstromen).
Figuur 3. Overzicht overlap en verschillen kenmerken PBC en VO
Hoewel risico bij beide literatuurstromen wordt benoemd, wordt het niet meegenomen als algemene factor die een invloed heeft op de innovatie. Dit heeft als reden dat risicomanagement op al de factoren van toepassing is.
3.1.2
Nadere literatuur
Belangrijkste overeenkomsten tussen nadere literatuur en de eerder onderzochte PBC en VO zijn de duur van de overeenkomst (Kim et al, 2010), financiële prikkels (Sumo et al, 2007; Kim et al, 2010), de autonomie van de interne afdeling (Sumo et al 2007; Kim et al, 2010; Das et al, 2006) en samenwerking (Sumo et al, 2007; Kim et al, 2010). In figuur 4 is inzichtelijk gemaakt hoe de kenmerken uit de nadere literatuur bijeengevoegd zijn en te herleiden naar de algemene factoren. Ook deze factoren zijn naast de eerder genoemde factoren geplaatst, wat leidt tot het hernieuwde overzicht van de factoren in figuur 5 na onderzoek van PBC en VO inclusief nadere onderzochte literatuur. Hiermee onderbouwt de nadere literatuur de eerder gekozen literatuur en daarnaast worden een aantal andere kenmerken zichtbaar als bijvoorbeeld de sociale verbondenheid en toegankelijkheid van kennisbronnen (Jansen et al, 2006) en de leeftijd van de betrokkenen die van invloed blijkt te zijn op de innovatie in het team. Een meer ervaren en oudere projectleider blijkt beter in staat te zijn te innoveren dan zijn jongere collega (Koberg et al, 2003). Deze kenmerken over innovatie door de eigen organisatie leiden voor ons onderzoek niet tot een aanpassing van de eerder genoemde factoren, omdat deze kenmerken niet de probleemstelling noch het kader van PBC en VO onderbouwt en dus niet als algemeen bepalende factor wordt gezien. Deze factoren krijgen een plaats in de factor Organisatie / Projectmanagement.
12
Figuur 4 kenmerken van nadere literatuur herleid naar factoren
In figuur 5 is aangegeven in zwart welke zes factoren een overlap hebben met de PBC en VO literatuur en blijft gelden voor ons onderzoek. De unieke factoren zijn in grijs weergegeven en worden dus niet als belangrijk algemene factor beschouwd door het bestuderen van de nadere literatuur.
Figuur 5. Overzicht overlap en verschillen kenmerken PBC, VO en nadere literatuur
13
3.2
Veldonderzoek
3.2.1
Inleiding
Het veldonderzoek is zoals in het onderzoeksproces paragraaf 2.3 al aangegeven, opgedeeld in drie delen. Er zijn interviews gehouden met zes bedrijven, een expertinterview is gehouden met twee promovendi en later is een vragenlijstonderzoek gehouden onder 12 inkoopmanagers.
3.2.2
Motivatie keuze bedrijven ten behoeve van interviews
Als groep hebben wij alle drie de overtuiging en ervaring dat er te weinig met innovatie gedaan wordt in de industrie. Uit literatuur studie en het expertinterview blijkt dat er weinig onderzocht is in de industrie en met name het MKB met betrekking tot het stimuleren van innovatie. De woorden combinatie “innovation” en “industry” geeft slechts 37 hits in de zoekmachine van de bibliotheek van de Universiteit van Maastricht. Al deze onderzoeken en/of boeken gaan of over grote organisaties en er zijn slechts vijf onderzoeken die ook daadwerkelijk over de industrie gaan. Wel zijn er enkele onderzoeken te vinden met betrekking tot grotere organisaties zoals bijvoorbeeld Rijkswaterstaat, al beperken deze zich vooral tot PBC. Het feit dat er te weinig aan innovatie wordt gedaan is ook een grote zorg van de Rijksoverheid, welke hiervoor programma’s in het leven heeft geroepen om de innovatie te stimuleren middels het zogenaamde topsectorenbeleid, waarin het MKB specifiek genoemd wordt. Met industrie bedoelen wij de maakindustrieën zoals OEM-ers, maar ook de keten die hieraan toelevert. Wel hebben wij als eis gesteld dat een bedrijf minimaal over een R&D afdeling moet beschikken omdat die functie zich vooral richt op ontwikkeling en tevens een interne stakeholder is die invloed heeft op de innovatie. Uiteindelijk heeft dit geleid tot het betrekken van Bedrijf 1, Bedrijf 2, Bedrijf 3 en Bedrijf 4 omdat die voldoen aan onze voorwaarden.
3.2.3
Interviews betrokken organisaties
Bij de bedrijven is door middel van interviews onderzocht in welke mate onze probleemstelling werd (h)erkend en wat de ervaringen zijn met betrekking tot innovatie en de samenwerking intern en met de leverancier. In de bijlage 2 ‘Vragen ten behoeve van interviews’ is de vragenlijst te vinden. De uitkomsten van de gesprekken met de diverse bedrijven komen op enkele punten sterk overeen, maar er waren ook bijzondere verschillen te zien. Zo heeft het interview met Bedrijf 1 ons eerste inzicht gewijzigd zoals in het onderzoeksproces aangegeven. Bedrijf 1, Bedrijf 2 en Bedrijf 3 hebben gemeenschappelijk dat zij aangeven dat een multidisciplinaire aanpak innovatie ten goede komt. Dit heeft betrekking op de samenwerking met de leverancier, als ook op de projectorganisatie intern zoals blijkt uit de quote van Bedrijf 1. Ook geven deze drie partijen aan dat autonomie van belang is.
Bedrijf 1 Praktijk “Standaardisatie van flesjes wereldwijd wordt bemoeilijkt door R&D die in samenwerking eerst het eigendom en ROI wil bepalen van de nieuwe ontwikkeling.”
14
Een Bedrijf 4 geeft aan dat zij niet op innovatie gespitst is omdat bij aanbestedingen voor het Rijk (in casu Rijkswaterstaat) het intellectueel eigendom van ingebrachte innovatie gedeeld moet worden met de overige inschrijvende partijen, waarmee zij dan concurrentievoordeel kan verliezen. Dit is duidelijk voor het Bedrijf 4 een negatieve stimulans te innoveren.
Bedrijf4 Praktijk ”Onze opdrachtgever wil alleen innovatie als het IP-recht door ons met de overige inschrijvers wordt gedeeld, dat gaan wij natuurlijk niet doen!”
Bedrijf 4 heeft ook een bijzondere positie ten opzichte van de andere geïnterviewden omdat hun klant andere voorwaarden stelt aan innovatie. Hier is het niet de interne stakeholder die eigendom wil van een nieuwe ontwikkeling, maar de klant via de mede-aanbieders. Waar Bedrijf 1, Bedrijf 2 en Bedrijf 3 al ver zijn in de onderlinge samenwerking met de leveranciers, heeft dit voor het Bedrijf 4 nog geen prioriteit. Voor wat betreft de mate van specificatie komen het Bedrijf 4, Bedrijf 2 en Bedrijf 1 overeen dat zij (na genoeg altijd) volledig de specificaties wat de leverancier moet leveren bepalen. Bedrijf 3 daarentegen wil af en toe ook functioneel specificeren en laat dan ook een grotere mate van vrijheid van specificatie over aan de toeleverancier. Bedrijf 2 en Bedrijf 3 werken vooral binnen projecten en programma’s samen met hun klanten en toeleveranciers. Bij Bedrijf 3 betreft het programma’s waarbij innovatie samenhangt met lange termijn investeringen. Bijzonder is dat zij het intellectueel eigendom van die innovatie delen met de toeleverancier. De reden hiervoor is dat de nieuwe ontwikkeling voor Bedrijf 3 over een lange duur (afschrijvingstermijn van 30 jaar) wordt benut, terwijl de toeleverancier (bijvoorbeeld Leverancier 1) de nieuwe ontwikkeling ook in andere markten kwijt kan. Hiermee worden kosten van innovatie gedeeld met de leverancier, dit heeft een positief gevolg voor de ROI. De factor Duur van de overeenkomst werd door Bedrijf 3 als bijzonder belangrijk gezien, terwijl hier weinig aandacht voor was in de praktijk.
Bedrijf 3 Praktijk “Dankzij jullie interview worden ik (manager R&D) en manager Inkoop getriggerd om de contractduur af te stemmen met de duur van het leveringsprogramma”
15
Waar andere bedrijven een interne R&D afdeling hebben die verantwoordelijk is voor innovatie, heeft Bedrijf 2 hier een intensieve samenwerking met kennisinstellingen en R&D afdelingen van hun klanten. Ondanks dat zij een groot deel verantwoordelijk zijn voor innovatie, wordt dit niet door hen herkend, al lijkt dit een definitiekwestie; ze doen wel aan procesinnovatie.
Bedrijf 2 Praktijk “Wij doen helemaal niet aan innovatie, dat doen ze bij TNO en op de High Tech Campus”
De factoren die eerder genoemd zijn wijzigen niet ten opzichte van de interviews. Weliswaar zijn ook hier een aantal andere factoren benoemd dan uit de literatuur blijkt, maar deze komen slechts bij één bedrijf naar voren en hebben we als niet representatief voor ons onderzoek beschouwd. (Zorg voor een customer of choice situatie en de contractuele verplichtingen van het huidige leveranciersbestand) De uitspraken die gedaan zijn in de interviews zijn op gelijke wijze als in de vorige fase bijeengezet en herleid naar factoren die specifiek zijn voor de interviews. Dit leidt tot het overzicht in figuur6. In figuur 7 is aangegeven in zwart welke zes factoren uit de interviews een overlap hebben met de PBC en VO literatuur en blijft gelden voor ons onderzoek. De unieke factoren zijn in grijs weergegeven en worden dus niet als belangrijk algemene factor beschouwd door het analyseren van de interviews.
16
Figuur 6 kenmerken van interviews herleid naar factoren
Figuur 7. Overzicht overlap en verschillen kenmerken PBC, VO, nadere literatuur en interviews
17
3.2.4
Expertinterview
Een expertinterview met twee promovendi bij de Technische Universiteit Eindhoven is gehouden met als doel over alle hiervoor genoemde bedrijfsinterviews heen een visie te krijgen en de literatuur te matchen met de onderzochte praktijk. Zij gaven aan dat de factoren heel herkenbaar waren zeker waar het PBC betrof. De VO kenmerken werden onderschreven als relevant en herkenbaar als factoren die van invloed zijn vanuit de interne organisatie voor innovatie door de leverancier. Een van hen geeft aan dat in de (maak-) industrie vooral incrementele procesinnovatie aan de orde is bij toeleveranciers en dat elke factor ook een bepaalde minimale en maximale stand kan hebben. Dit is een nieuw inzicht omdat we hiermee inzichtelijk kregen dat er niet alleen factoren zijn, maar die factoren ook een variabele waarde kunnen hebben, en hiermee ook een optimale waarde. De mate van specificeerbaarheid kan bijvoorbeeld ‘te’ ver doorslaan waardoor bij een te beperkte specificatie er zo veel onzekerheden bij de leverancier ontstaan dat innovatie niet van de grond zal komen. Dit betekent voor ons onderzoek dat de factoren die eerder genoemd zijn ook bepaalde waarden moeten aannemen om optimaal bij te dragen aan de input van innovatie door de leverancier. Beiden bevestigen onze constatering aan dat er relatief weinig onderzocht is met betrekking tot de combinatie van de maakindustrie en innovatie en tevens dat er weinig onderzocht is naar de invloed van de eigen organisatie in tegenstelling tot het wijzen naar de leverancier.
3.2.5
Vragenlijst
Uit het veldonderzoek is gebleken dat een aantal factoren innovatie door de leverancier kunnen bevorderen dan wel remmen. Uit de expertinterviews is gebleken dat die factoren een bepaalde waarde moeten hebben om de optimale situatie te creëren. Het doel van de vragenlijst is het laten bepalen van de meest optimale stand van de factoren en het aangeven van een prioritering van elke factor. De stand geeft aan hoe een factor het meest optimaal bijdraagt aan het doel, terwijl de prioritering aangeeft welke factor door de respondenten als meest belangrijke wordt gezien. De factoren worden door de 12 ondervraagden herkend, maar opvallend ten opzichte van ons literatuuronderzoek is dat de prioritering van de factoren afwijkt. Specifiek gaat het hier om bijvoorbeeld de duur van de overeenkomst welke factor als minder belangrijk gezien door de respondenten ten opzichte van de literatuur. Ook autonomie wordt door de praktijkmensen als minder relevant ervaren, terwijl de literatuur hier een hoger belang aan hecht. In de hoofdstuk 3.3 is de vragenlijst opgenomen en in bijlage 3 wordt de vragenlijst weergegeven die aan de respondenten is verstuurd.
3.3
Analyse vragenlijst
Op basis van de uitkomsten van de vragenlijsten zijn de optimale waarden voor elk van de geïdentificeerde factoren bepaald. Deze factoren zijn voor de respondenten gevisualiseerd als draaiknoppen om aan te geven dat de stand een bepaalde variabele waarde vertegenwoordigd. Deze waarden zijn de verschillende standen waar een knop in gezet kan worden waarop de input van innovatie door de leverancier optimaal gestimuleerd kan worden. Voor de waardering van de knoppen is de 12 respondenten gevraagd een keuze maken op een schaal van 1 (weinig) tot 5 (veel). Figuur 8 laat per knop zien hoe vaak elke stand gekozen is. Bijvoorbeeld bij de knop 18
‘duur van de overeenkomst’ wordt de derde stand vier keer als optimaal aangeven. In de kolom ‘Stand van de knop’ is het gemiddelde bepaald en het aantal keer dat een knop als relevant wordt bestempeld bepaalt de prioritering. Deze prioritering geeft aan welke knop het belangrijkst is om als eerste in de optimale stand te zetten.
Figuur 8 Vragenlijst met optimale waarden en prioritering.
Het resultaat van de het onderzoek en de analyse van de literatuur en het veldonderzoek is dat er een conceptueel model is ontstaan waarmee inkopende organisaties de factoren kunnen gebruiken om innovatie van de leverancier te bevorderen. Dit model wordt in hoofdstuk 4 uitgewerkt.
19
4. Het Model Het model ziet er als volgt uit:
Figuur 9 Diagnose en sturingsmodel
Met het model willen we aangeven op welke wijze de interne organisatie zodanig moet worden georganiseerd dat de condities voor een leverancier te innoveren optimaal worden. Zoals blijkt uit de literatuur en het veldonderzoek zijn het vooral de interne factoren in plaats van de leverancier die innovatie belemmeren. Door het gebruiken van dit model wordt de eigen organisatie een spiegel voorgehouden van de situatie die zij zelf in stand houdt terwijl veelal de oorzaak van de belemmering wordt neergelegd bij de leverancier. Ten onrechte, zo blijkt: door eerst naar de eigen organisatie te kijken en te beoordelen of hier wel de condities optimaal zijn om een leverancier niet te belemmeren met het inbrengen van innovatie, kunnen betere resultaten behaald worden in de samenwerking. In dit model zijn de zes factoren die uit het onderzoek naar voren komen verwerkt en in figuur 9 weergegeven als knoppen die in een bepaalde stand (waarde) gezet kunnen worden. De ideale stand (waarde) is aangegeven in rood. Tevens bevat de figuur twee schakelaars (links). Deze vertegenwoordigen twee basiscondities waaraan in elk geval voldaan moet zijn: er moet sprake zijn van een prestatiecontract en voor dat contract moet een innovatieve leverancier zijn geselecteerd.
20
Het model heeft twee fasen in het gebruik. Allereerst kan de inkoopmanager de huidige situatie door middel van de vragenlijst te bepalen en deze uitkomst naast de optimale situatie, zoals uit ons onderzoek blijkt, leggen. De inkoopmanager kan daarna met die kennis een plan van aanpak maken en acties uitzetten om de belemmering weg te nemen. Hiermee geeft het model een mogelijkheid om naar de eigen organisatie te kijken (zelfdiagnose) en met deze gegevens de condities aan te passen (sturing).
4.1
Zelfdiagnose en sturingsmodel
Het model is een zelfdiagnose-instrument en een sturingsmechanisme om de mate van innovativiteit van de leverancier zoveel mogelijk te bevorderen. Hoe is dit model te gebruiken? Door middel van de vragenlijst kan een inkoopmanager (uit de door ons onderzochte branche) de huidige situatie inzichtelijk maken. De optimale situatie is in het figuur gegeven (voor deze branche). Het verschil in de standen tussen de gewenste en de huidige situatie zegt dan wat over de te nemen acties voor de organisatie. Kenmerkend uit ons onderzoek is dat de factoren een bepaalde prioriteit hebben. Zie de eerder genoemde paragraaf 3.3 en figuur 8. Het model kan alleen worden gebruikt als er een ‘prestatiecontract’ en een ‘Innovatieve leverancier’ is. Dit zijn voorwaarden die binnen de eigen organisatie gecontroleerd moeten worden. Daarna worden de factoren bepaald en gespiegeld aan de optimale situatie in volgorde van prioritering. Uit ons model blijkt dat ‘Organisatie / Projectmanagement’ als belangrijkste ervaren en de factor ‘duur van de overeenkomst’ als minst belangrijke factor. Het is dan ook te adviseren deze volgorde aan te houden. Hoe kan de inkoopmanager dit model gebruiken? Met de gegevens uit de zelfdiagnose kan de inkoopmanager kan een plan van aanpak maken en acties bepalen met als doel de optimale situatie te behalen en hiermee de innovatie van de leverancier te bevorderen. Als bijvoorbeeld de inkoopmanager uit de zelfdiagnose constateert dat de factor Organisatie / Projectmanagement een waarde ‘2’ heeft waar blijkt dat de ideale waarde ‘4,1’ is, zal hij/zij actie moeten ondernemen om de ideale stand te bereiken. In dit geval betekent dit dat er meer structuur moet komen in het interne project door bijvoorbeeld de juiste competenties of andere resources in te brengen. Hoe had Bedrijf 1 dit model kunnen gebruiken? In het geval Bedrijf 1 het model gebruikt had, had dit tot andere resultaten geleid. Uit het interview blijkt dat de afdeling R&D van Bedrijf 1 controle wil houden op een nieuwe ontwikkeling door het Intellectueel eigendom van innovaties in eigen beheer te krijgen. Door de leverancier te laten innoveren zou het intellectueel eigendom bij de leverancier komen te liggen en zouden concurrenten ook gebruik van de nieuwe ontwikkeling kunnen maken. De leverancier wil innoveren voor de verpakkingsindustrie en niet alleen voor Bedrijf 1. De autonome houding en beslissing van R&D heeft er voor gezorgd dat de leverancier terughoudend was in het inbrengen van innovatie bij Bedrijf 1. Ons model had inzichtelijk gemaakt dat de vermoedelijke stand 1 op de factor Autonomie (opgemaakt uit interview waarbij aangegeven is dat de R&D volledig autonoom was), bij een optimale stand van 3,2, tot een remmende werking van de innovatie had geleid. De inkoopmanager had dit door middel van ons model geconstateerd en had samen met R&D acties uit kunnen zetten om dit nu of in de toekomst te voorkomen. Bijvoorbeeld door andere leverancier te 21
selecteren na het huidige contract, andere afspraken te maken over het gebruik en Intellectueel Eigendom, et cetera. Het model geeft ook aan dat het dus niet slechts de inkoper of de leverancier is die innovatie kan beïnvloeden, maar dat er meerdere interne stakeholders zijn die de mate van innovativiteit mede bepalen. Het model is dan ook een handvat voor de inkoopmanager om die stakeholders (als R&D in ons bovenliggend voorbeeld) die ook (in)direct een invloed hebben inzicht te geven in hun verantwoordelijkheid en rol.
22
5. Conclusie en aanbevelingen Onze onderzoeksvraag was: Welke interne organisatorische factoren zijn van invloed op de innovatie van leveranciers en wat is de ideale inrichting van elk van die factoren om de eigen organisatie optimaal te laten bijdragen aan de inbreng van innovatie door de leverancier? Het antwoord op deze vraag wordt gegeven door het beschrijven van de belangrijkste factoren binnen de eigen organisatie die innovatie door de leverancier bevordert dan wel remt, evenals de optimale waarde van deze factoren, of te wel de optimale stand van de knop. Door middel van het door ons geïntroduceerde zelfdiagnosemodel zijn de belangrijkste factoren geïdentificeerd en beschreven en is een oplossingsrichting aangegeven waarmee onze onderzoeksvraag beantwoord is. Onze bijdrage aan de literatuur is enerzijds de blik naar binnen, en anderzijds het aandragen van een praktisch model. Veel onderzoeken gaan over de organisatie van de leverancier als belangrijke en of belemmerende factor bij het verkrijgen van innovatie. Slechts opmerkelijk weinig literatuur gaat in op de eigen organisatie als belemmerende factor op innovatie waar ons model meer de nadruk op legt. Uit ons onderzoek blijkt dat het dus vooral de interne organisatie is die veelal de rem op innovatie van de leverancier is. Verder valt het ons op dat de theorie afwijkt van de praktijk waar het de prioritering van de factoren betreft. Dit behoeft nader onderzoek. Tevens is opvallend dat in de praktijk de meer meetbare (harde) factoren als ‘Duur van de overeenkomst’ en ‘Control / Finance’ en ‘Autonomie’ door de respondenten als minder belangrijk worden ervaren dan de minder meetbare (softe) factoren. Ook dit is afwijkend van de literatuurstromen Performance Based Contracting en Vested Outsourcing en zou nader onderzocht kunnen worden. Hoewel we er van overtuigd zijn dat we met de gevonden factoren de meest belangrijke benoemd hebben, zou het zinvol zijn in de toekomst verder te onderzoeken of er meerdere factoren zijn die de rem op innovatie veroorzaken. De effecten van de wijzigingen in de factoren zijn nog niet onderzocht evenals de werking van de door ons benoemde factoren in andere branches. Ook de interne organisatie van de leverancier zou een impact kunnen hebben op de innovatie. In de praktijk levert dit onderzoek voor de inkoopmanager een praktisch model. In dit model, het Zelfdiagnose-instrument, worden de zes meest belangrijke factoren genoemd. Deze factoren lichten we hieronder, in volgorde van belang, kort toe. De eerste factor welke als meest belangrijk geïdentificeerd is door de respondenten is ‘Organisatie/Projectmanagement’. Met deze knop wordt bij een lage score geconstateerd dat de eigen organisatie nauwelijks of geen projectteam opstelt voor het af te sluiten contract, een hoge score daarentegen, betekent dat er structureel een (multidisciplinair) projectteam opgesteld wordt en dat de projectleider geselecteerd wordt op onder andere zijn of haar competenties. Als tweede belangrijkste factor is ‘Samenwerking (Intern/Extern)’ genoemd, hier betekent een lage score dat er vanuit de eigen organisatie nauwelijks noodzaak gezien wordt om samen te werken met de leverancier, dan wel wordt er niet samen gewerkt. Bij een hoge score ligt het initiatief voor een samenwerking volledig bij de leverancier. De derde factor is ‘Specificeerbaarheid’. Met deze factor wordt aangegeven wie de specificatie verzorgd. Een lage score geeft aan dat de eigen organisatie de specificatie volledig voorschrijft aan de leverancier. Wordt een hoge score gegeven, betekent dit dat de leverancier de volledige specificatie voor haar rekening neemt. Als vierde factor is ‘Control / Finance’ aangegeven. Een lage score wijst bij deze factor op een proces dat nauwelijks gericht is op control, met andere woorden, men controleert niet wat vooraf overeengekomen is of er is bijvoorbeeld geen incentivestructuur overeengekomen. Indien er een hoge score gegeven wordt, is er juist veel aandacht voor control (denk bijvoorbeeld aan vaste evaluatiemomenten, vooraf gestelde 23
doelen et cetera) en is bijvoorbeeld een incentivestructuur of ‘cost roadmap’ onderdeel van de af te sluiten overeenkomst. Met de vijfde factor wordt de ‘Autonomie (Intern versus Extern)’ behandeld. In het geval de score laag uitvalt ligt de autonomie bij de eigen organisatie. Dit wil niet zeggen dat de autonomie bij afdeling Inkoop ligt, dit kan bijvoorbeeld bij R&D of het projectteam zijn. Een hoge score geeft aan dat de autonomie aan de zijde van de leverancier ligt. Ten slotte is de zesde factor ‘Duur van de Overeenkomst’ als minst belangrijk geïdentificeerd. Een lage score betekent dat de afgesloten overeenkomst van korte duur is, terwijl bij een hoge score juist een overkomst voor een langere periode aangegaan wordt. Door de waarden van de respondenten te middelen hebben we per bovengenoemde factor een ideale stand benoemd (figuur 9) waarmee het model gevuld kan worden met de nodige informatie om het te kunnen toepassen. Aan de hand van het instrument krijgt de inkoopmanager inzicht in de huidige situatie van de eigen organisatie en kan dit samen met de, door ons aangeleverde, optimale situatie inzetten om de remmende kracht om zetten in het bevorderen van innovatie. Tevens kan ons model door de inkoopmanager ingezet worden om de eigen organisatie te benchmarken met andere, succesvolle, organisaties, met als doel de eigen organisatie te optimaliseren. Belangrijke conclusie van ons onderzoek is dat het vooral de interne organisatie is die de innovatie van de leverancier remt! Wij zijn trots dat ons onderzoek een praktisch zelfdiagnose-instrument oplevert dat direct toepasbaar is voor inkoopmanagers.
24
6. Bronnen 6.1 -
-
-
-
6.2
Literatuur Das, S.R. & Joshi, M. P., 2007, Process innovativeness in technology services organizations: Roles of differentiation strategy, operational autonomy and risk-taking propensity. Journal of Operations Management, 25(3), 643–660. van Echtelt, F.E.A., Wynstra, F, van Weele, A. J., and Duysters, G., 2008, “Managing Supplier Involvement in New Product Development: A Multiple-Case Study” Hypko, P., Tilebein, M., and Gleich, R., 2010, “Clarifying the concept of performance-based contracting in manufacturing industries”. Journal of Service Management, 21: 625-655. Jansen, J. J. P., Van Den Bosch, F. A. J., & Volberda, H. W., 2006, Exploratory innovation, exploitative innovation, and performance: Effects of organizational antecedents and environmental moderators. Management Science, 52(11), 1661–1674. Kim, S.H., Cohen, M.A., and Netessine, S, 2007, “Performance contracting in after-sales service supply chains”. Management Science, 53: 1843-1858. Kim, S. H., Cohen, M.A., Netessine, S, and Veeraraghavan, S, 2010, “Contracting for infrequent restoration and recovery of mission-critical systems”. Management Science, 56: 1551-1567. Koberg, C. S., Detienne, D. R., & Heppard, K. A., 2003, An empirical test of environmental, organizational, and process factors affecting incremental and radical innovation. The Journal of High Technology Management Research, 14(1), 21–45. Martin, L. L., 2002, “Performance-based contracting for human services: Lessons learned for public procurement”? Journal of Public Procurement, 2: 55-71. Van de Rijt, J and Santema, S, 2011, “Prestatie-inkoop” Selviaridis, K, 2011, “Performance-Based Contracting: State of the Art and Future Directions” Sumo, R.A.F., Van der Valk, W. and Van Weele, A.J., Working Paper, “Achieving innovation in performance-based contracting” Vitasek, K, 2011, “Vested Outsourcing”
Geïnterviewden
Geïnterviewden ten behoeve van het identificeren van kenmerken zijn in deze uitgave anoniem.
25
Bijlage 1
Kenmerken van Performance Based Contracting en Vested Outsourcing
Welke kenmerken zijn te definiëren uit de literatuur over Performance based contracting en Vested Outsourcing en welke factoren van de eigen organisatie kunnen dan gedefinieerd worden, en hebben dus een invloed op het resultaat van de samenwerking en hiermee de input van innovatie door de leverancier?
De belangrijkste kenmerken van een PBC zijn: 1. effect van het lange termijn karakter van een PBC a. invloed op de mate van samenwerking b. invloed op de intensiteit van de samenwerking 2. effect van de lage specificeerbaarheid van een PBC op innovatie a. invloed op de autonomie en creativiteit van de leverancier b. invloed van de autonomie en creativiteit op innovatie c. lage specificatieniveau resulteert in hogere risico voor leverancier d. hoger risico resulteert in lagere innovatie stimulans e. lagere innovatie wordt versterkt naarmate leveranciersrisico door innovatie groter wordt 3. financiële incentives versterken innovatie 4. het principe van pay-per-performance De belangrijkste kenmerken van de VO-literatuur zijn: 5. penny-wise pound foolish a. focus niet op korte termijn en quick wins b. focus niet op korte termijn P&L / balans-oplossingen c. focus niet op continue zoektocht naar het zelfde, maar dan goedkoper, wat alleen maar leidt tot gebrek aan waarde creëren door de relatie. d. Let op dat leverancier ‘geen zin meer heeft door te eenzijdige investering’ (met kans dat deze naar de concurrent stapt) of letterlijk uitgeknepen niet meer kan innoveren of incentives aannemen door te grote eenzijdige afhankelijkheid en door gebrek aan innovaties hierdoor een te eenzijdig aanbod heeft en houdt. (samenwerking) 6. Outsourcing paradox a. Focus niet op detailspecificatie als je een prestatie als resultaat wilt b. Maak niet een statement of work (sow) die het de leverancier onmogelijk maakt te werken en alle creativiteit weghaalt door een te detaillistisch en onprofessionele inhoud van de specificaties en de werkwijze. 7. Activity trap a. Focus niet op transactiegerichte verdienmodellen, het aantal activiteiten mag niet leidend zijn in het verdienmodel als resultaat verwacht wordt. b. Zorg dat de aandacht niet uitgaat naar waarde-verminderende activiteiten (transacties op prijs) maar naar waarde-creërende activiteiten (efficiency en lean). 8. Junkyard dog-factor a. Focus niet op deel- of eigenbelangen in een traject en probeer objectief te beschrijven en het proces te begeleiden. (samenwerking en autonomie) b. Zorg dat het resultaat dat uitbesteed wordt en dus ook ter beschikking staat aan de leverancier waar het innovatie betreft, niet te veel intern gemanaged blijft worden door betrokkenen die dit al jaren gedaan hebben op hun manier. c. Zorg voor een project kwaliteitscontrole en kennis om elk raakvlak op waarde te bepalen zodat partijen niet telkens wordt belemmerd door onjuiste en subjectieve 26
9.
10.
11.
12.
13.
14.
(rand)voorwaarden. (Control en Governance) d. Een efficiënt en lage kosten totaaloplossing kan gedurende een project verzanden in een laagste transactieprijs-oplossing en gestuurd gaat worden op verantwoordelijkheden in plaats van op oplossingen. Hiermee wordt creativiteit ondermijnd. Honeymoon-effect a. Onderzoek (Gartner) heeft uitgewezen dat gedurende de loop van het contract de algemeen houding naar partners minder voldaan wordt b. Hierdoor wordt meer geïnvesteerd aan het begin van een contract, maar relatief meer aan transacties doorberekend naarmate het contract voortduurt. Indien er geen incentives zijn blijft het serviceniveau in eerste instantie wat het is, maar zal niet snel verbeterd worden, ook als het marktniveau wel stijgt. Later komen irritaties waardoor geswitcht wil worden, maar de kosten hiervan mogelijk te hoog. Dit remt innovatie, maar ook de mogelijkheid dit bij een ander wel weer opnieuw te vinden. Sand bagging a. Zodra de verwachting te moeten verbeteren en innoveren een gewoonte wordt kan het voorkomen dat steeds kleinere incrementele innovaties geleverd om net aan de verwachting te voldoen. ‘Geef maar een vinger, want anders pakt ‘ie de hele hand’ of waarom nu al in de kosten dalen terwijl we toch weer de vraag over prijsverlaging krijgen…’ (control en governance / incentivestructuur) Zero-sum game a. Het geheel is beter dan de som der delen. Resultaten blijken altijd beter door samenwerking. Dit betekent dat erkent moet worden dat partners een win-win situatie nastreven zonder dat er bij voorbaat van moet worden uitgegaan dat als het goed is voor de een het automatisch slecht is of zou kunnen zijn voor de ander. b. Ideeën moeten dan ook niet verzanden in achterdocht en het dus maar zelf weer doen (outsource paradox) of voorschrijven (activity-trap) en c. het incentive model moet alleen waarde-vermeerderende activiteiten stimuleren. Driving blind disease a. Niet alleen kosten meten, maar resultaten meten. Savings-leakage voorkomen (verschil tussen geïdentificeerde en werkelijke besparingen) b. Meten en follow-up van key cost-drivers is essentieel om de incentives ook daar aan te kunnen verbinden. c. Maak de juiste dashboards en zorg voor control. Measurement minutiae a. Niet alles meten wanneer niets meer met de informatie gedaan kan worden. Zeker als dit alleen maar als bewijs dient dat ze het vroeger beter deden (junkyard dog factor) en te veel transacties moeten worden uitgevoerd voor het meten. b. Het meten is niet het doel, maar kan zo innovatie belemmeren c. Bedrijven kunnen het aanleveren van de juiste informatie voor een goede score belangrijker gaan vinden dan het oorspronkelijke doel als de control niet goed is. Power of not doing a. Je kan niet managen wat je niet meet of weet, maar het weten betekent niet altijd automatisch het overgaan tot acties. De metrics moeten dus aanleiding geven tot innovatie en niet het zo onmogelijk maken dat er niets uit volgt. Dit onmogelijk maken zit er in dat niemand zich aangesproeken voelt, of er wordt uiteindelijk niet het juiste gemeten. (bijvoorbeeld aantallen innovaties worden gemeten, maar niet de impact op de organisatie van de innovaties. Deze info is er, maar leidt tot niets).
27
Bijlage 2
Vragen ten behoeve van interview
1. Innovatie a. Wat verstaat u onder (incrementele-) innovatie? b. Hoe wordt het belang van incrementele innovatie ervaren? Vanuit perspectief van Inkoop, Interne organisatie (stakeholders) en leveranciers. c. Wat zijn ervaringen met innovatie in combinatie met stimuleringsmogelijkheden? Vanuit perspectief van Inkoop, Interne organisatie (stakeholders) en leveranciers. d. Hoe autonoom zou een leverancier innovatievoorstellen moeten kunnen inbrengen? Vanuit perspectief van Inkoop, Interne organisatie (stakeholders) en leveranciers. 2. Contract a. Komen de PBC (Performance Based Contracts) en VO (Vested Outsourcing) kenmerken enigszins herkenbaar over en wat kunnen gevolgen zijn voor de contractdesignfase? b. Wordt er gewerkt met prestatiecontracten waarbij leveranciers gefaciliteerd worden te innoveren? c. Wat voor effect heeft de contractduur op het stimuleren van innovatie door de leverancier? d. Aan welke criteria moet het contract voldoen om de voorwaarden te creëren waardoor een leverancier mee wil investeren in innovatie? 3. Control en incentives a. Hoe zou innovatie gemeten gemonitord kunnen worden? Vanuit perspectief van Inkoop, Interne organisatie (stakeholders) en leveranciers. b. Welke vormen van incentives gebruiken jullie? c. Wat zijn de consequenties voor de interne en externe relaties bij incentivestructuur tbv het stimuleren van innovaties? 4. Supply Chain / Proces a. Wanneer heeft innovatie een positieve inbreng in de supply chain? b. Indien een leverancierskeuze wordt gemaakt, op welke wijze zou in de strategie de aangepast worden om de supply chain te integreren? c. Worden interne processen aangepast n.a.v. innovaties (door leveranciers)? d. Welke processen? e. Heeft het aanpassen van de processen gevolgen voor het stimuleren van de leverancier? 5. Organisatie en project a. In hoeverre wordt innovatie tijdens de operationele contactfase verwacht van een leverancier? b. Wordt de organisatie aangepast n.a.v. innovaties (door leveranciers)? c. Welke organisatiewijziging? d. Heeft het aanpassen van de organisatie gevolgen voor het stimuleren van de leverancier? e. Heeft de organisatie aanpassing voor tijdens of na het innovatietraject? (volgordelijkheid) f. Wat betekent het actief betrekken van een leverancier bij innovatie voor het project: g. Interactie interne stakeholders. h. Kwaliteitsmanagement / projectmanagement / Finance (P&L en TCO) / Risicomanagement i. SRM (accountmanagement extern, en onderlinge afhankelijkheid) 28
Bijlage 3
Vragenlijst
In deze bijlage is de vragenlijst opgenomen waarin ook de prioritering is ingevuld.
29