Innovatie in de professionele ontwikkeling van mens en organisatie
WHITE PAPER Auteur: drs. Marcel van Marrewijk, NWLRN Augustus 2014 © 2014 NWLRN b.v. www.nwlrn.nl white paper-NWLRN
v1.1 08_2014
1
Inhoud 1. Inleiding
3
2. Organisatieontwikkeling, leren en opleiden 2.1. De opleidingsmarkt 2.2. Evolutionaire processen en organisatieontwikkeling 2.3. Consequenties voor de rol en positie van leren
3
3. De fasegewijze ontwikkeling van leren en opleiden 3.1. Inleiding 3.2. Clanorganisaties 3.3. Machtsorganisaties 3.4. Bureaucratische organisaties 3.5. Effectieve organisaties 3.6. Professionele organisaties 3.7. Net-/Vlechtwerk organisaties 3.8. Fluïde organisaties
6
4. Effectiviteit en duurzaamheid van leren 4.1. Duurzaam rendement van leren en ontwikkelen 4.2. Het leerproces van de individuele professional 4.3. Effectief leren door blended learning
11
5. Vertaling van de context naar de praktijk van NWLRN 5.1. Toepassingen door NWLRN
17
5.2
Vakopleidingen MD-trajecten Virtual Action Learning Maatwerk
Opleidingsselector
6. Contact
white paper-NWLRN
18
v1.1 08_2014
2
1. Inleiding In deze white paper van NWLRN wordt een innovatieve aanpak beschreven voor de professionele ontwikkeling van mens en organisaties. We starten met het schetsen van de context: de ontwikkelingen in de opleidingsmarkt, de ontwikkeling van organisaties en de rol die leren en opleiden speelt in organisaties. Vervolgens laten we de fasegewijze ontwikkeling van leren en opleiden zien. Daarna gaan we in op het leerproces van individuen. Dit leidt tot de visie van NWLRN op de effectiviteit en duurzaamheid van leren en de vertaling daarvan in de praktijk.
2. Organisatieontwikkeling, leren en opleiden 2.1. De opleidingsmarkt De huidige trainingsmarkt is volkomen gefragmenteerd: er zijn vele duizenden aanbieders en er zijn twee marktleiders met ieder een marktaandeel van slechts 3%. De jaaromzet in deze sector is aanzienlijk: 1,9 mld. Hiervan gaat ongeveer 66% op aan de overhead van de trainingsbureaus (salarissen van directeuren, verkopers en logistiek personeel, hun kantoren en trainingsaccommodaties). Slechts 34% van de omzet wordt besteed aan de trainers en de ontwikkelaars van de trainingen. De trainingen zelf lijken commodities: de trainingsproducten zijn gestandaardiseerd en op afroep beschikbaar, als ware je een brood koopt in de supermarkt. De business case is veelal gericht op het verkopen van trainingen en het vullen van klasjes. Een traditioneel pushmodel waarin de branding van het instituut een belangrijkere rol speelt dan effectiviteit en kwaliteit van de opleidingen. Het opleidingsinstituut bepaalt de inhoud van de opleiding en baseert zich daarbij vooral op welke content en kennis ze in huis hebben en wat snel verkoopt. Niet zo vreemd dat de sector in een diepe crises geraakte toen enkele jaren geleden de economie werd afgeremd door de financiële crises. Er gaan cijfers de ronde dat traditionele trainingsbureaus hun markt zagen inzakken met wel 45%. De kenmerken van de gefragmenteerde opleidingsmarkt volgen niet de trends van die van veel andere markten, namelijk van consolidatie en prijsconcurrentie. De focus op aanbod hebben de traditionele markten gemeen.
Zijn anno 2014 klanten van opleiders niet beter geholpen met een meer op afstemming georiënteerde strategie? Afstemming op de individuele medewerker, zijn werkomgeving en de ambities van de organisatie.
white paper-NWLRN
v1.1 08_2014
3
2.2. Evolutionaire processen en organisatieontwikkeling Clare Graves en Albert Einstein hebben beiden geconcludeerd dat “de wereld zich niet verder ontwikkelt als we dezelfde denkwijzen blijven gebruiken die tot de huidige situatie hebben geleid.” Deze uitspraak impliceert dat er meerdere denkwijzen zijn die in meer of mindere mate impact hebben op de omgeving, dan wel een reactie zijn op die omgeving. Bovendien hangt de ontwikkeling van denkwijzen blijkbaar samen met specifieke manifestaties in onze maatschappij. De conclusie impliceert ook dat evolutionaire processen, dus ook die van de groei en ontwikkeling van organisaties, niet-lineair zijn maar sprong- of schoksgewijs verlopen. En wel in twee richtingen: opbloeien tot meer inclusieve emergente systemen of degeneratief, terug naar minder complexe bestaansniveaus. Figuur 1 (van Marrewijk, 2011) toont drie elkaar opeenvolgende paradigma’s die deze organisatieontwikkeling duiden.
Figuur 1: Fasegewijze ontwikkeling1 (Van Marrewijk 2011, 2014)
Relatief stabiele perioden worden afgewisseld met perioden van chaos en transitie. Deze chaotische perioden zijn voorwaardenscheppend voor het ontstaan van ingrijpende veranderingen. Ieder volgend stadium biedt een adequaat antwoord op de problemen die in een vorige ontwikkelfase zijn ontstaan. Met andere woorden: er zijn telkens nieuwe inzichten nodig die beter inspelen op de toenemende complexiteit van de wereld waarin wij leven. Wij zijn het meest vertrouwd met de machtsstructuren, het afhankelijk zijn van autoriteiten. Hier hebben we in de geschiedenis de meeste ervaring mee. Verbinding of betrokkenheid is relatief nieuw.
1
Let op: de ontwikkelfasen of waardesystemen rechtsboven in de figuur zijn niet ‘beter’, wel complexer. Het meest geschikte waardesysteem is het systeem dat aansluit op de complexiteit van de omgeving. Het gaat om de fit! “Survival of the fittest” betekent dan ook niet het recht van de sterksten maar het vermogen zich adequaat aan te passen aan veranderende omstandigheden.
white paper-NWLRN
v1.1 08_2014
4
Een waardesysteem helpt mensen een gepast antwoord te vinden op uitdagingen die de omgeving stelt. Het creëren en adopteren van waarden is een overlevingsstrategie of een vorm van coping behaviour om je in specifieke omgevingen te kunnen handhaven. Een transformatie naar een volgend of zelfs nieuw waardesysteem ontstaat alleen wanneer nieuwe, meer complexe uitdagingen het besef doen groeien dat vertrouwde waarden en gedragspatronen geen adequaat antwoord meer geven; dat hun wereldbeeld barsten begint te vertonen; dat nieuwe verhalen inspireren; dat pioniers eindelijk gehoord worden en ingeschakeld worden om de weg te leiden naar een nieuwe benadering, een nieuwe aanpak. Toch blijkt voor veel betrokkenen angst een belangrijkere motivatie dan verlangen, want zij sluiten pas aan wanneer zij de overtuiging hebben dat handhaving van de oude werkwijzen leidt tot de ondergang, vergetelheid of faillissement. Ook dit geldt weer niet voor iedereen: je moet wel het vermogen hebben op persoonlijk niveau te kunnen schakelen naar een meer ontwikkeld denkvermogen en daaraan gerelateerd gedragspatroon. Sommige mensen marginaliseren zichzelf door zich vast te klampen aan hun oude, vertrouwde (gedrags-)patronen. Dit zegt genoeg over hun veranderbereidheid en hun motivatie nieuwe vaardigheden aan te leren. 2.3. Consequenties voor de rol en positie van leren Je kunt drie kernprocessen onderscheiden om de aard van organiseren te typeren (zie figuur 2): het managementproces, het primair proces en het leer- en aanpassingsproces. In het machtsparadigma speelt het managementproces een dominante rol en is het belang van leerprocessen gering. In het beheersingsparadigma ligt de focus op het primaire proces en regeren leidinggevenden vanuit de top van de hiërarchie de organisatie. Ook hier is het belang van leren beperkt, maar wel belangrijker dan in het voorgaande fase: vakmanschap, certificering en beroepskwalificaties zijn nodig om het productieproces voorspelbaar en kwalitatief hoogwaardig te houden.
Machtsparadigma
Beheersingsparadigma
Betrokkenheidsparadigma
Figuur 2: Krachtbron van een lerende organisatie (Cees Hoogendijk en meemakers, 2010)
white paper-NWLRN
v1.1 08_2014
5
Wanneer door toenemende complexiteit in de omgeving van organisaties de beheersing van processen onhoudbaar blijkt dan wordt de betrokkenheid tussen stakeholders van belang. Door vanuit verbinding voortdurend afstemming te onderhouden met de belangrijkste spelers kan beter worden ingespeeld op de complexiteit en dynamiek van de omgeving. Dit vergt een professionele cultuur waarin stakeholders samen werken en voortdurend leren van elkaar. Hier is kennis delen en elkaar feedback geven van essentieel belang, waardoor leidinggevenden een dienende, meer coachende rol adopteren. Vandaar dat in het betrokkenheidsparadigma de leerprocessen de belangrijkste rol vervullen. Sterker nog, leeractiviteiten, mitst direct verbonden met de primaire en leidinggevenden processen, zijn de meest krachtige interventies voor organisatieontwikkeling en performance verbetering. Wanneer organisaties zich ontwikkelen, dan wordt leren en ontwikkelen belangrijker, zelfs van strategische belang. Leren en ontwikkelen is het domein van medewerkers en organisaties, en niet uitsluitend van trainers en pedagogen. Bovendien wordt leren steeds minder het reproduceren van gestandaardiseerde opleidingsmodules. Leren is een integraal onderdeel van de praktijk van professionals, niet ‘iets wat je op een cursus doet’. Leerrendement en performanceverbetering zijn twee kanten van dezelfde medaille.
3. De fasegewijze ontwikkeling van leren en opleiden 3.1. Inleiding In de geschiedenis is een reeks organisatievormen ontwikkeld als reactie op de omstandigheden die organisaties aantroffen. Volgens de Cubrix/Handboek Organisatieontwikkeling (auteur: Van Marrewijk), mede gebaseerd op het gedachtegoed van Graves en Spiral Dynamics, kunnen de volgende organisatievormen worden onderscheiden:
Clanorganisatie Machtsorganisatie Bureaucratische organisatie Effectieve organisatie Professionele organisatie Netwerkorganisatie Fluïde organisatie
In de verschillende organisatievormen spelen de aard en betekenis van leren en persoonlijke ontwikkeling telkens een andere rol, op congruente wijze ten opzichte van andere facetten van organisatie, zoals leiderschap en visie. 3.2. Clanorganisatie De clan is een kleinschalige organisatievorm waarin veiligheid, saamhorigheid en individuele wederkerigheid centraal staan. In clanorganisaties liggen de manieren waarop activiteiten worden uitgevoerd vast in rituelen en de wijze waarop werkzaamheden van vader op zoon, meester op gezel, zijn
white paper-NWLRN
v1.1 08_2014
6
overgebracht. Hoe het was, zo behoort het te blijven. De door clans gehanteerde gewoonten en rituelen zijn betekenisvol voor de leden. Aan de hand van rituelen en oude verhalen leren de leden en nieuwkomers hun plaats, rol en bijdragen aan de groep. Zo raken ze vertrouwd met de omgangsvormen, gewoonten en bijzonderheden van de organisatie. Deze waarden benadrukken ook dat veiligheid – je veilig voelen – een essentiële voorwaarde is voor leren. Aangezien wijsheid met de jaren voortschrijdt vindt leren veelal plaats in een meester-gezel relatie, waarbij de gezel ondergeschikt is aan de meester. 3.3. Machtsorganisatie In een omgeving waarin (absolute) schaarste centraal staat, waar geleefd wordt zoals in een jungle, ontstaan machtsstrategieën om te zorgen dat je krijgt wat je nodig hebt. Het recht van sterkste – soms de slimste – resulteert in een hiërarchie en de baas staat aan de top. Het dominante waardesysteem van machtsorganisaties benadrukt autonomie: zelf mogen kiezen wat je wilt leren, om uiteindelijk regisseur te kunnen zijn van je eigen leerproces. Leren doe je bij voorkeur in de praktijk, door rolmodellen na te doen en hen te imiteren, door te oefenen en door te zetten en het nogmaals te proberen totdat het lukt. De Kolb-leerstijl van doeners sluit hier goed bij aan: wanneer gaan we beginnen? En het liefst direct in het diepe! 3.4. Bureaucratische organisatie In een stabiele omgeving, zodat de toekomst in hoge mate voorspelbaar is, ontstaan hiërarchische structuren waarbinnen producten en diensten worden voortgebracht die voldoen aan gedetailleerde plannen en richtlijnen, toegepast zonder ‘onderscheid des persoons’! In bureaucratische organisaties worden medewerkers beoordeeld aan de hand van objectieve normen zoals competentieprofielen, behaalde opleidingen en certificaten. (Interne) opleidingsfaciliteiten zijn gericht op het bijbrengen van de juiste kwalificaties. De leerstijl die in deze organisatievorm het best past, is de reproductie: het door herhalen internaliseren van informatie totdat deze gereproduceerd kan worden conform de vereisten. De metafoor voor leren is het vullen van een leeg vat. 3.5. Effectieve organisatie In een omgeving waarin ‘meerdere wegen naar Rome leiden’, waarin een beste aanpak moet worden gekozen uit een veelheid van mogelijkheden, waarin succes de maatstaf der dingen is, worden medewerkers beschouwd als human resources, als een productiefactor, waarin wordt geïnvesteerd en waarop je rendement moet behalen. Op efficiënte wijze wordt de in-, door-
white paper-NWLRN
v1.1 08_2014
7
en uitstroom van medewerkers georganiseerd. De kosten, baten en kwantitatieve en kwalitatieve bezetting van het bedrijfsproces worden voortdurend tegen elkaar afgewogen. Er is in dit proces aandacht voor specifieke talenten van medewerkers, want in dit waardesysteem weet men dat, naast de benodigde functiekwalificaties, met name werkhouding en persoonlijke drijfveren het verschil kunnen maken in de competitieve omgeving waarin de organisatie moet presteren. Een opleiding(-budget) is een arbeidsvoorwaardelijk recht dat enthousiast wordt ingezet als de opleiding als nuttig wordt ervaren, meer salaris oplevert en carrièrekansen biedt. Om hun eigen carrière te ondersteunen zijn medewerkers bereid ook in zichzelf te investeren Daarbij vergelijkt de student zich met anderen, competitief als altijd. Hij of zij leert graag van praktisch casusmateriaal, van best practices en succesverhalen. De medewerkers hebben voorkeur voor een experimentele wijze van leren: wat werkt, wat kan ik er direct van toepassen? Zij zijn vooral probleemgeoriënteerd en toetsen hypothesen en strategieën voor het aanvullen van tekortkomingen en het vinden van oplossingen voor hun problemen. Succes smaakt naar meer succes. Ook in het individuele leerproces is dit een grote stimulans: naarmate studenten zich competenter achten, ervaren ze dat ze steeds meer kunnen. Een certificaat en/of titel is een proeve van een succesvol afgelegd leertraject en geeft bovendien een sociale status. 3.6. Professionele organisatie De professionele organisatie is een gemeenschap van mensen die streeft naar het faciliteren van de behoeften en belangen van alle relevante stakeholders door het proces van organiseren. Door afstemming, dialoog en draagvlakvorming met alle belanghebbenden wordt kennis en ervaring uitgewisseld die een nieuwe bron van groei biedt en toegevoegde waarde levert aan alle stakeholders. Goed werkgeverschap is een belangrijke performanceindicator. De kerntaak van de peoplemanagers en dienend leiders is het ondersteunen en stimuleren van de persoonlijke en professionele ontwikkeling van alle medewerkers: human talentmanagement. De mensen vormen immers het kapitaal van de organisatie Het binden en boeien van professionals is essentieel binnen professionele organisaties. In deze ontwikkelfase ontstaat strategisch HRD: de thematiek van de peoplemanager wordt afgestemd op de strategische prioriteiten van de organisatie. Door de langere termijnoriëntatie van dit waardesysteem ontstaat ook strategisch personeelsplanning. Duurzame inzetbaarheid van medewerkers is een belangrijk issue. Het is de bedoeling dat professionals gezond, productief en met plezier huidig en toekomstig werk willen en kunnen blijven doen. Het
white paper-NWLRN
v1.1 08_2014
8
beleid is gericht op de vitaliteit van de medewerker, diens werkvermogen en employability, het vermogen productief en belonend werk te vinden 2. In professionele organisaties zijn functionaliteit en nuttigheid niet langer kenmerkend voor het leren, maar ontplooiing vanuit kracht en potentie. “Help mij om het zelf te doen” – het credo van Maria Montessori – sluit goed aan bij het leren in het groene waardesysteem. Het vergt goede begeleiding (tutoring, coaching) en een stimulerende leeromgeving. Leren wordt geduid als natuurlijk gedrag. Ontsteek het vuur, voor zover mensen al niet zelf intrinsiek zijn gemotiveerd, en mensen zoeken zelf hun weg. De kenmerkende leervormen van de professionele organisatie zijn participatief; impliceren persoonlijke betrokkenheid, allerlei vormen van samenwerken en afstemmen, bijvoorbeeld in intervisie- en werkgroepen. Door rollenspelen leert men zich in te leven en te verplaatsen in de ander. De Kolb-stijl van de bezinner oriënteert zich op andere meningen en visies, en leert van andermans ervaringen. 3.7. Netwerkorganisatie De netwerkorganisatie is een al dan niet tijdelijke gemeenschap of coalitie die is geformeerd om een gedeeld doel tot stand te brengen of een gemeenschappelijk vraagstuk op te lossen. Het net/vlechtwerkproces maakt energie, toewijding en creativiteit vrij bij de leden van het netwerk, waardoor doorbraken tot stand komen die niet alleen alle belanghebbenden voordelen bieden, maar die tevens de werkwijzen transformeren naar een meer duurzaam niveau. De strategie van de netwerkorganisatie is gericht op het verbinden van de kwaliteiten en potenties van mensen. In onderlinge afstemming worden de kaders, ambities, rollen en verantwoordelijkheden vastgesteld. Netwerkorganisaties stellen mensen in staat hun potentie te ontplooien – hun kwaliteit te ontwikkelen – in de context van de werkomgeving. Zij brengen talentontwikkeling in lijn met de ambities van de organisatie en creëren synergie in de verbinding tussen collega’s en partners. De netwerkorganisatie is met recht een ‘lerende organisatie’: het samen leren is zelfs het kernproces. Dit vergt een grote betrokkenheid van de stakeholders. De complexiteit van de omgeving vergt dat alle leden in het netwerk voortdurend ervaringen afstemmen en het beste in zichzelf beschikbaar stellen voor de realisatie van het gemeenschappelijke doel, de focus van het netwerk.
white paper-NWLRN
v1.1 08_2014
9
3.8. Fluïde organisatie In fluïde organisaties staat de kwaliteit van leven centraal. Werd in de voorgaande organisatievorm de toegevoegde waarde in de keten geoptimaliseerd, nu staat de maatschappelijke oriëntatie centraal. Duurzaam functioneren impliceert een circulaire aanpak: de gebruikte middelen zijn voor zover mogelijk zo ontworpen dat ze na gebruik weer volledig kunnen worden benut als input voor een volgende toepassing van gelijkwaardig niveau (cradle to cradle). Mensen die in deze organisatievorm werken gaan onvoorwaardelijk voor het geheel en zijn niet primair gericht op de beloning die hen in staat stelt te leven. Als je waarde levert, van betekenis bent voor derden, zal asynchroon een vergoeding ontstaan, via een transactie, of langs wegen die je niet kunt voorzien. Het uitgangspunt is het volste vertrouwen in de balansgedachte dat wanneer je handelt in verbondenheid met het geheel, je ook over voldoende middelen kunt beschikken om het leven te leven dat je toekomt. Als de organisatie een ecosysteem is, dienen de leefvormen overeen te stemmen met de basisprincipes van organische systemen. Het leren en innoveren is dan ook gericht om mensen, processen en systemen aan te laten sluiten bij deze principes. Concluderend kan worden gesteld dat de invloed van de hiërarchie opschuift richting meer zelforganisatie van professionals. In dit transitieproces neemt het belang van leren en ontwikkelen alsmaar toe en daarmee ook het belang van opleiden. Dit impliceert dat de effectiviteit van leren zelfs van strategische belang is geworden, terwijl het tot voor kort een kostenpost was voortvloeiend uit een arbeidsvoorwaardenpakket.
white paper-NWLRN
v1.1 08_2014
10
4. Effectiviteit en duurzaamheid van leren 4.1 Duurzaam rendement van leren en ontwikkelen Bij NWLRN staat de effectiviteit van leren centraal, voor de professional én voor de organisatie. Dit vergt aanpassingen van alle spelers in het leerproces. Te beginnen bij de professionals zelf! In de vele trainingen die dagelijks plaatsvinden, staan het verwerven van kennis en vaardigheden centraal. Kennis is dikwijls de basis, maar vaardigheden zijn nodig om de kennis te kunnen toepassen in de eigen context. De combinatie kennis en vaardigheden mist echter een persoonlijke component3: de persoonlijke intenties, ambities en attitude van de professional vormen de verbindende schakel tussen kennis en vaardigheden. Zonder intrinsieke motivatie zal zowel kennis als vaardigheden niet beklijven en/of niet worden gepraktiseerd. Het probleem van veel opleidingen is het gebrek aan rendement Onderzoek laat zien dat het probleem niet in de kwaliteit van de opleiding zit. Ook niet in de intrinsieke motivatie van de deelnemers zelf! Het is veeleer het gebrek aan het actief consolideren van de stof voor en na een trainingssessie. Het resultaat is een verspilde investering. Zelfs een goed opgezette training, die gegeven wordt door een expert, kan op zich zelf geen ingewortelde gedragspatronen veranderen. Zonder het doorlopend en regelmatig consolideren van de stof, zullen zelfs de mensen die willen veranderen, terugvallen in hun oude gewoonten.
3 Met dank aan Wyatt Woodsmall en Dolf Bierhuizen. Dolf Bierhuizen hanteert de afkorting VAKmanschap met de V van vaardigheden de A van attitude en ambitie en de K van kennis. En daarmee benadrukt Bierhuizen het menselijk aspect van vakmanschap. Zonder de passie en doorzettingsvermogen ontwikkelen individuen zich niet tot vakmensen. In zomergasten (21014) stelt Freek de Jonge de volgende formule vast voor vakmanschap: vertrouwen+discipline+concentratie. Ongeveer het zelfde dus.
white paper-NWLRN
v1.1 08_2014
11
In de eerdere toelichting op het evolutieproces van organisatieontwikkeling is beschreven dat oude werkwijzen en gedragspatronen niet gemakkelijk worden losgelaten. We koesteren ons vroeg aangeleerd gedrag, omdat we er jaren over hebben gedaan om het te ontwikkelen en omdat het zo ingeworteld is. Hoewel we na verloop van tijd allemaal vanzelf veranderen is het veel moeilijker om bewust te kiezen voor verandering. Dit komt omdat mensen de neiging hebben om terug te vallen op wat ze kennen. Met andere woorden: onze gewoonten bevestigen zichzelf steeds weer. Gedragspatronen zijn fysiek ingenesteld op hersencelniveau, waardoor elke nieuwe vorm van gedrag – zelfs als we het cognitief zinnig en wenselijk vinden – oncomfortabel aanvoelt en moeilijk te realiseren is.
Figuur 3. De vier stadia van leren volgens Maslov
Geconfronteerd met het uitblijven van succes op ons oude gedrag voelen wij ons ‘bewust-onbekwaam’ (zie figuur 3). Dat vindt niemand leuk. Stress, trots, onzekerheid en uiteindelijk angst zijn dikwijls het gevolg. Niet echt een prettige omstandigheid om met een open mind te gaan experimenteren met nieuwe vormen van gedrag. En toch is dit de enige manier om oude gedragspatronen te vervangen: door nieuwe te introduceren die consequent bewijzen succesvoller te zijn. Zelfs als dit al lukt is de fase van bewust-bekwaam zijn al lastig genoeg: het vergt veel aandacht om de nieuwe werkvormen consequent te beoefenen zonder terug te vallen op oud gedrag. Het leren van effectieve soft skills vraagt zodoende om een behoorlijke persoonlijke inzet en wil om te veranderen. Het vereist vasthoudendheid en het vermogen om gefocust te blijven op positieve resultaten, zodat ze opwegen tegen het ongemak van tegennatuurlijk gedrag voor een bepaalde tijd. Het is een proces dat niet alleen cognitief is maar ook emotioneel. Leren gaat van onbewust-onbekwaam via bewust-onbekwaam en bewustbekwaam naar onbewust-bekwaam. In de laatste fase zijn de kennis en vaardigheden als automatisme geïntegreerd in het werkproces.
white paper-NWLRN
v1.1 08_2014
12
Onderzoekers Mary Broad en John Newstrom hebben vastgesteld dat naast de inhoud en de trainingssessie een derde factor van belang is om een training te laten beklijven. Het gaat ook om de acties van en tussen de trainer, de cursist en de manager van de cursist gedurende de drie significante perioden: 1. Voor de training 2. Tijdens de training 3. Na de training Trainen is meer een proces dan een gebeurtenis De voorbereiding, in zowel praktische als emotionele zin, legt de basis om effectief te leren tijdens de training. De follow-up zorgt ervoor dat het geleerde wordt ingeslepen tot dagelijkse routines en gewoonten.4 Een duurzaam leerrendement ontstaat wanneer drie partijen - de deelnemer, de docent en de leidinggevenden van de deelnemer - (intensief) samenwerken. Deelnemer Nu is de deelnemer de persoon die zichzelf het beste zou moeten kennen en die in staat is om zijn eigen leertraject effectiever te managen dan wie ook. De best voorbereide deelnemers - degenen die persoonlijk gemotiveerd zijn, overleg hebben gehad met hun leidinggevende en een idee hebben van wat ze willen leren - zijn ook degenen die het meest van een opleiding profiteren. Leidinggevende De tweede partij in de samenwerking is de leidinggevende van de deelnemer. Deze persoon representeert de organisatie, begrijpt de vereisten van de functie het beste en weet deze te verbinden met de ambities en doelstellingen van de organisatie. Een adequate ondersteuning van het leerproces van de deelnemer vergt regelmatig contact waarin deze de deelnemer bevraagt op de meest gepaste ondersteuningen van diens leerproces. Het is de taak van de leidinggevende de balans aan te brengen tussen de interesses en uitdagingen van de deelnemer, en de verwachtingen binnen de organisatie. de deelnemer mogelijkheden te bieden het geleerde in de praktijk te brengen. de lerende cultuur binnen de organisatie te bevorderen. Die weet hoe hij met falen om moet gaan, hoe moeilijkheden worden overwonnen en op welke manier men elkaar ondersteunt. Alles bij elkaar bepaalt dat de snelheid van leren en de vertaalslag naar de werkomgeving.
4 Het borgen van vaardigheden of het veranderen van gedrag is zo wie zo lastig, Volgens divers onderzoek duurt het 30- 60 dagen om een nieuwe gewoonte te adopteren. Het hangt uiteraard samen met de complexiteit van de vaardigheid en nog veel meer factoren. Feit blijft: veranderen van gedrag gaat niet vanzelf.
white paper-NWLRN
v1.1 08_2014
13
Docent De derde partij is de docent. Deze heeft de kennis en ervaring op het gebied van het opzetten en geven van opleidingen, die begrijpt hoe mensen kunnen leren, en die de stof zo beheerst dat hij het over kan brengen. Diens vakmanschap en sociale vaardigheden zijn cruciaal. Naast vakmatige en educatieve expertise is het de docent die: Weet hoe hij cursisten moet motiveren en ze moet helpen bij het ontwikkelen van hun eigen leerbehoeften. Weet hoe hij cursisten moet helpen om zichzelf te verbeteren. Beseft welke moeilijkheden het leren van nieuwe kennis en het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden met zich meebrengt en weet hoe deelnemers zich dat effectief eigen kunnen maken. Zorgt voor de opvolging van het geleerde in de praktijk door beschikbaar te zijn voor ondersteuning en hulp. 4.2. Het leerproces van de individuele professional Er zijn vier manieren om te leren, en ze zijn allemaal belangrijk: Leren door het verwerken van theorie Leren door directe ervaring Leren door sociale interactie Leren door nadenken Een opleiding voor zowel kennis als vaardigheden behoort deze vier manieren te integreren om tot een effectief leerproces te komen. En daarbij moet er voldoende flexibiliteit zijn voor de cursist om zijn of haar leerproces zelf vorm te geven. Eigen regie op het leerproces is een belangrijk element om de effectiviteit te verhogen. Eigen regie start met een goed gemotiveerde keuze voor de opleiding en dit vergt persoonlijke afstemming, zelfkennis en reflectie. Hier mogen gerust fundamentele vragen gesteld worden, zoals de why-how-what vragen van Sinek’s golden circle. In deze overwegingsfase behoort ook de vraag welke leerstijl het meest geschikt is zodat daarop de leermiddelen en ambities kunnen worden afgestemd. Leerstijlen Iedere persoon heeft voorkeur voor een leerstijl en het is aannemelijk dat die leerstijl overeenkomt met het dominante waardesysteem en gerelateerd is aan de context waarin deze persoon veelal functioneert. Een indeling van leerstijlen van prof. dr. Jan Vermunt5 is door NWLRN doorontwikkeld en gerelateerd aan de waardesystemen van spiral dynamics6. Deze leerstijlen kunnen ook aan
5
Jan Vermunt is hoogleraar didactiek van het doceren en van het opleiden van docenten aan de
universiteit van Utrecht 6 Marcel van Marrewijk (2011) Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering of (2013) Handboek organisatieontwikkeling (Academic Services)
white paper-NWLRN
v1.1 08_2014
14
Management Drives gekoppeld worden, dat is de vertaling van spiral dynamics naar drijfveren van individuen. De eerste twee leerstijlen zijn identiek aan die van Vermunt. Tussen haakjes het waardesysteem waaraan deze stijl is gerelateerd:
Reproductiegerichte leerstijl (blauw-bureaucratische organisatie) Motivatie: je leert voor een diploma. Alleen daarvoor ben je gemotiveerd, en niet voor de inhoud van de studie. Je richt je op het opnemen van kennis en het kunnen navertellen. Management drives: je wordt gemotiveerd door een duidelijke structuur
Toepassingsgerichte leerstijl (oranje-effectieve organisatie) Motivatie: je leert om het geleerde later toe te kunnen passen, bijvoorbeeld in het beroep waarvoor je aan het leren bent. Je vertaalt leerstof steeds naar de praktijk en bent vooral gemotiveerd voor leerstof waar je iets mee kunt. Management drives: je wordt gemotiveerd als je wordt uitgedaagd om de beste te zijn.
De volgende twee leerstijlen zijn aangepast en nadrukkelijk gerelateerd aan de waardesystemen van het verbindingsparadigma (figuur 1) 7:
Ontwikkelingsgerichte leerstijl (groen – professionele organisatie) Motivatie: je bent intrinsiek gemotiveerd je talent en mogelijkheden te ontwikkelen en verkiest daarbij sociale – interactieve – leervormen in lijn met sociaal constructionistische methoden. Management Drives: je wordt gemotiveerd door het samen met anderen leren.
Betekenisgerichte leerstijl (geel – netwerkorganisatie) Motivatie: je hebt persoonlijke interesse in de leerstof. Je richt je op het begrijpen van de leerstof en het leggen van verbanden tussen onderdelen van de leerstof. Je wilt graag steeds meer leren. Management drives: je wordt gemotiveerd door het begrijpen waarom dingen zo werken zoals ze werken, het waarom.
Ook aan de primaire waardesystemen, paars en rood, kunnen leerstijlen worden gekoppeld: Paars: je wordt gemotiveerd door in een veilige omgeving leren te integreren in je dagelijkse activiteiten. Rood: je wordt gemotiveerd door directe toepasbaarheid, je wil meteen met de lesstof aan de slag. Beide leerstijlen vormen een belangrijk fundament onder ‘action learning’. Leerstijlen zijn ontwikkelbaar en veranderen als de context waarin geleerd wordt verandert. Je bent geen leerstijl, maar je hebt een leerstijl. Idealiter houdt 7
De betekenisgerichte leerstijl is gesplitst in ontwikkelings- en betekenisgericht en de “ongerichte
leerstijl” is vervallen.
white paper-NWLRN
v1.1 08_2014
15
de docent of trainer rekening met de individuele leerstijlen van zijn deelnemers door bijvoorbeeld opdrachten te geven die aansluiten bij de leerstijl van de cursisten. Het kan ook dat een docent invloed uitoefent op de leerstijl van de student door bijvoorbeeld in te spelen op diens motivatie. De docent heeft ook invloed op de ontwikkeling van een leerstijl door bijvoorbeeld in te spelen op de motivatie van een student. Een goede trainer of docent is zich bewust van de eigen leermotieven en het eigen leergedrag. Door de leerstijlen van deelnemers te meten en het palet aan leervormen te differentiëren kan beter worden aangesloten op de individuele deelnemer. Bovendien ontstaat zodoende een breder repertoire aan gedragskwaliteiten die in een leertraject wordt beoefend, zoals actieve, participatieve en inclusieve vormen van samenwerken en praktijkgericht leren ontstaan. 4.3. Effectief leren door blended learning Een volgend aandachtspunt in het verbeteren van effectiviteit is de leermethode. Klassikaal onderwijs blijkt weinig effectief. Het sluit weliswaar goed aan op de reproductieve (blauwe) leerstijl en het is geschikt voor mensen die voorkeur hebben al luisterend kennis tot zich te nemen, maar de op zenden gerichte leerstijl is weinig effectief. Het initiële onderwijs is nog grotendeels op deze leermethode gebaseerd. Het tegendeel is de a-synchrone vorm van onderwijs, namelijk zelfstudie. Onafhankelijk van tijd en plaats leren deelnemers uit boeken of via een digitale vorm. Dit laatste staat bekend als e-learning en/of distant learning. Dit kan in combinatie met (e-)coaching worden ondersteund. Blended learning is een combinatie van beide, een ’mix’ van leren met en zonder inzet van technologische hulpmiddelen: een gedeelte van de kennisoverdracht gaat via e-learning, maar een leertraject kent ook contactmomenten, zowel bilateraal als groepsgewijs. De contactmomenten zijn met name gericht op interactieve werkvormen en kunnen zowel reflectief als toepassingsgericht zijn. Blended learning combineert diverse technologieën, hanteert verschillende instructies, leertheoretische uitgangspunten en/of didactische strategieën en sluit daarmee aan bij alle leerstijlen. 10-20-70 regel Recent wetenschappelijk inzicht schrijft de 10-20-70 regel voor: 10% tijd voor instructie, 20% teamgericht leren en 70% zelf toepassen, ondersteund door kort cyclische feedback en coaching. Deze verhouding stimuleert vormen van action learning, waarbij het geleerde direct wordt beproefd en toegepast in de praktijk. Action learning herstelt ook de verbinding met de context en behoeften van de organisatie van de deelnemer. De instructies en achtergronden kunnen uitstekend via e-learning worden aangeboden, terwijl de sociale, teamgerichte activiteiten in de contactmomenten aan bod komen. Via e-coaching en interactieve leerkringen kun je het praktijkgedeelte opvangen.
white paper-NWLRN
v1.1 08_2014
16
5. Vertaling van de context naar de praktijk van NWLRN 5.1. Toepassingen door NWLRN Het is de focus van NWLRN om de impact van leren en ontwikkelen te vergroten, zowel voor individuen als voor organisaties. Vakopleiding De vakopleidingen van NWLRN worden samen met de branche ontwikkeld. Daar zit immers de kennis over het vak en over wat nodig is. We zetten samen met de branche een standaard voor het vak en bekijken welke kennis en vaardigheden nodig zijn om dit vak goed te beoefenen. Een voorbeeld is de door NWLRN ontwikkelde vakopleiding “Basisopleiding Casemanager Verzuim”. MD-trajecten Er wordt eerst een intake verricht naar de ambities en identiteit van de organisatie, alsmede een nulmeeting uitgevoerd onder de medewerkers waardoor inzicht ontstaat in de context van de organisatie(eenheden), de complexiteit van hun uitdagingen en de performance. Op basis van een analyse van deze gegevens wordt een selectie gemaakt van benodigde kernmodulen. NWLRN ontwikkelt ook modellen die aantrekkelijk zijn voor opleidingstrajecten voor leidinggevenden. Voorbeelden hiervan zijn de kennis en ervaring ontwikkeld in het boek “Koplopers in de zorg”, strength based lean six sigma, en Appreciative Inquiry (AI). Virtual Action Learning Deze leermethode ondersteunt leerprocessen op de werkvloer. Dat is veel effectiever dan een training op de heide in een fraai conferentieoord. Maatwerk Deze opleidingen worden zo ingericht dat als een deelnemer veel voorkennis heeft hij of zij sneller door je oefeningen heen gaat: de tijdsinspanning is korter dan voor andere deelnemers. Op termijn wordt de actuele kennis van professionals gebenchmarkt ten opzichte van de professionele norm, waarna op basis van een gap-analyse het individuele leertraject wordt bepaald. De
white paper-NWLRN
v1.1 08_2014
17
deelnemer bepaalt zelf zijn tempo, de aard en mate van de begeleiding en de hoeveelheid contactmomenten met andere deelnemers van vergelijkbare leertrajecten. 5.2 Opleidingsselector Er is een slimme online adviseur in ontwikkeling bij NWLRN die de leerstijl en ambities van deelnemers achterhaalt. Op termijn wil NWLRN coaches inzetten om in dialoog met deelnemers de antwoorden op essentiële leervragen helder te krijgen. De kennis uit de Opleidingsselector kan drieledig worden benut:
De deelnemer heeft meer inzicht in zijn of haar leerstijl en past dit zelfstandig toe. De docent ontvangt de kennis en past diens opleiding aan op de behoeften en voorkeuren van de deelnemers. Op basis van de resultaten wordt uit een breed palet aan opleidingen de meest geschikte gekozen.
6. Contact Meer informatie over wat NWLRN voor u kan betekenen kunt u krijgen door contact op te nemen met Pauline Miedema, directeur NWLRN via email:
[email protected] NWLRN B.V. Weena 740 3014 DA Rotterdam
white paper-NWLRN
v1.1 08_2014
18
