In dialoog over de ontwikkeling van mens en organisatie

65 jaar

GITP

ISBN: 978-90-9027015-9 NUR: 801

Redactie en begeleiding: Redactiepunt, ’s-Hertogenbosch

Foto’s geïnterviewden: Mark Horn Photography, Amsterdam Boekverzorging: Studio Jan de Boer, Amsterdam

Druk- en bindwerk: HooibergHaasbeek, Meppel

© Copyright 2012 GITP

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar ge-

maakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan de redactie noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden in deze uitgave.

In dialoog over de ontwikkeling van mens en organisatie

Inhoud











6

1 Bestuur en toezicht Good governance in het publieke domein In dialoog met Kees Mouwen













8

2 Bevlogen presteren De kracht van gedreven werknemers In dialoog met Willem van Rhenen



Inleiding 65 jaar GITP











3 C u lt u r e e l o n d e r n e m e r s c h a p Marketing van betrokkenheid In dialoog met Fusien Bijl de Vroe en Minke van Hooff



4 Duurzame inzetbaarheid Inspelen op verschillende levensfasen In dialoog met Cees de Gelder





5 Flexibiliteit en onzekerheid Op zoek naar balans op de arbeidsmarkt In dialoog met Ronald Dekker



6 Het nieuwe werken Wat vraagt een flexibele werkomgeving? In dialoog met Roel Geenen





7 I n n o vat i e i n H R M Maatwerk voor iedere medewerker In dialoog met Diederik Gosewehr









8 Leiderschap De essenties van écht leidinggeven In dialoog met Pierre Vincent D e c o m p l i c e r i n g va n d e m e n s Over de invloed van de psychologie op ons mensbeeld















































16 26 34 42 52 60 70



78

9 M a at s c h a p p e l i j k v e ra n t w o o r d o n d e r n e m e n Een duurzame wereld begint bij organisaties In dialoog met Jan Jonker

84







10 Medezeggenschap Ontwikkeling in het overleg In dialoog met Joop Voesten













92

1 1 S t rat e g i s c h H R M De menselijke maat in ondernemingsstrategieën In dialoog met Jos Graauwmans













100

12 Talentontwikkeling Sturen op duurzame, geloofwaardige ontwikkeling In dialoog met Ellen van der Wal











108

13 Technologische ontwikkelingen De impact van innovaties op de werkvloer In dialoog met Margriet Schneider







118

1 4 T o p ta l e n t De aansturing van een nieuwe generatie In dialoog met Marga Boneschansker









126

15 Zakelijkheid versus zingeving Menselijkheid als vaste waarde in organisaties In dialoog met Peter Molengraaf







136

1 6 Z e l f r e g i e i n o n t w i k k e l i n g Een verschuiving in leerverantwoordelijkheid In dialoog met Mathieu Weggeman









144

H R e vo lu t i e In dialoog over de ontwikkeling van mens en organisatie











152

L i t e rat u u r





Auteursoverzicht





















160















161

Inleiding

Opzet en structuur Dit boek telt zestien hoofdstukken. Elk hoofdstuk stelt een actueel maatschappelijk, organisatorisch of persoonlijk thema aan de orde. De inleiding van elk hoofdstuk schetst de context en de dilemma’s van het thema. Vervolgens laat een expert zijn licht over de materie schijnen. De slotparagraaf koppelt daaraan de expertise en visie vanuit GITP.

65 jaar GITP ‘De juiste man of vrouw op de juiste plaats’. Vanuit deze filosofie richtten professor doctor Jan de Quay (minister-president van 1959-1963) en professor doctor Theo Rutten (minister van Onderwijs van 1948-1952) in 1947 GITP op: het Gemeenschappelijk Instituut voor Toegepaste Psychologie. Met dit instituut wilden zij een bijdrage leveren aan de wederopbouw van Nederland en aan wetenschappelijk onderzoek en onderwijs. Individuen en organisaties beter laten functioneren in hun professionele en maatschappelijke omgeving vormt samen met maatschappelijk engagement al sinds dat beginjaar de focus van GITP. Met als resultaat dat mensen sterk, bevlogen en geïnspireerd zijn en organisaties renderend, relevant en effectief.

Centraal in het boek is een hoofdstuk opgenomen over de ontwikkelingen in de psychologie sinds 1947 en de visie op mens en organisatie; de oorsprong en corebusiness van ons bureau. Het slothoofdstuk geeft het woord aan Hans van der Molen en Arthur Verheul, de directie. Zij bespiegelen op de inzichten van de experts, koppelen die aan de ideeën van GITP en blikken vooruit op trends en toekomst. Een boek ter gelegenheid van een jubileum kan niet zonder een terugblik op het verleden. Wetenswaardigheden uit de geschiedenis van ons bureau zijn daarom door het gehele boek heen te vinden.

Ontwikkeling van mens en organisatie betekent inspelen op veranderingen. Niet alleen op maatschappelijk vlak, maar ook in organisatorische zin en in het persoonlijke domein. Want zonder verandering geen ontwikkeling.

De auteurs van dit boek zijn stuk voor stuk GITP’ers en komen uit alle segmenten van de organisatie: adviseurs, psychologen, trainers, medezeggenschapsprofessionals en specialisten. Achter in dit boek treft u korte beschrijvingen van hen aan.

Inspelen op veranderingen vergt een open blik naar buiten, nieuwsgierigheid om deuren te openen en muren te slechten. Om zo trends te signaleren en kennis en wetenschap van buiten naar binnen te halen. Dat maakt het mogelijk om nieuwe inzichten te verwerven, voorop te lopen bij innovaties in bedrijfswetenschappen en -psychologie, en vorm te geven aan nieuwe toepassingen en diensten.

Dank

Daarom dit boek

Dit boek had niet tot stand kunnen komen zonder de medewerking van veel collega’s. Hun past een welgemeend woord van dank. Zeer bijzondere dank gaat uit naar de geïnterviewden in dit boek, die hun visie op belangrijke thema’s met ons wilden delen.

GITP is al 65 jaar – een mensenleven lang – een toonaangevend bureau op het gebied van de toegepaste psychologie, van human resource development. Met de combinatie van adviseurs, trainers, coaches, medezeggenschapsexperts, bedrijfspsychologen en assessmentdeskundigen heeft het een zeer brede expertise op de terreinen van inzicht en ontwikkeling. Expertise die door de jaren heen telkens weer haar toegevoegde waarde aantoont voor mens en werk.

Wij wensen u veel leesplezier.

Die expertise is er omdat de deuren van GITP altijd openstaan, en omdat GITP openstaat voor nieuwe inzichten en verandering. Dit boek wil niet alleen een staalkaart bieden van de expertise die we zelf in huis hebben. Meer nog willen we inspiratie putten uit de inzichten van bevlogen klanten en relaties uit het bedrijfsleven, de wetenschap, de zorg en de culturele sector over actuele ontwikkelingen die van wezenlijke invloed zijn op het functioneren van maatschappij, mens en organisatie. We bieden hun in dit boek een platform: ze blikken terug, bezien de actualiteit en kijken naar de toekomst. Hun deskundigheid en elan verbinden we met de expertise en visie van ons bureau. Ten behoeve van mens en organisatie. Door inzicht en ontwikkeling.

Redactieteam Marijn Alofs, Joke Auwerda, Martien Habraken, Niek van Keulen, Heleen Lamers, Arthur Verheul, Ireen Wagemakers

6

GITP Oktober 2012

7

1

Bestuur en toezicht Good governance in het publieke domein Het denken over goed ondernemingsbestuur gaat ten minste terug tot 1602. In dat jaar werd in ons land de Verenigde Oost-Indische Compagnie (VOC) opgericht, de eerste onderneming ter wereld die op basis van aandelenkapitaal werd gefinancierd. De scheiding tussen kapitaalverschaffers en uitvoerende bewindhebbers, die hiermee werd geïntroduceerd, leidde ook toen al tot een spanningsveld: aandeelhouders die grip op het (financiële) beleid wilden behouden versus een directie die bij de dagelijkse besturing van de onderneming niet te veel op de vingers wilde worden gekeken. Deze tweestrijd heeft de VOC uiteindelijk te gronde gericht. Overheden hebben zich in de daaropvolgende eeuwen altijd geconfronteerd gezien met deze spagaat. Enerzijds is er het economische belang van maximale bewegingsvrijheid van het ondernemerschap, anderzijds de noodzaak tot bescherming van de bevolking tegen financieel en arbeidsrechtelijk misbruik, corruptie en fraude. Historisch gezien zijn er talloze voorbeelden van bedrijfs(tak)gerelateerde ‘ontsporingen’, die vaak als katalysator op vernieuwde en uitgebreide wet- en regelgeving op het terrein van behoorlijk ondernemingsbestuur hebben gewerkt. Discussies onder de benaming ‘corporate governance’, die ooit startten in de Angelsaksische wereld en daar vanaf de zeventiger jaren sterk toenamen, werden in de jaren negentig in Nederland overgenomen. De Structuurwet van 1971, waarin de taken en verantwoordelijkheden van aandeelhouders, bestuur en toezicht van ondernemingen waren vastgelegd, werd in 2004 grondig herzien. Bekend uit die tijd zijn ook de onderzoeken en aanbevelingen (de ‘codes’) van de commissies Peters, Tabaksblat en Frijns. Corporate governance is sindsdien de alom gebezigde aanduiding gebleven voor vraagstellingen van bestuur en toezicht van ondernemingen en organisaties; eerst alleen in het private, maar later ook in het publieke domein. Kees Mouwen, wetenschapper en deskundige op het gebied van governance, definieert het begrip als: ‘Het proces van beïnvloeding door belanghebbenden in de organisatie, zowel ter zake van de besluitvorming als de uitvoering van het beleid. Waarbij tevens aan de orde is op welke wijze een integer bestuur zowel intern als extern transparant verantwoording aflegt over strategie, resultaten en risico’s.’ 8

Zoeken naar het juiste model K e e s m o u w e n is hoogleraar Strategie en Governance aan TiasNimbas, businessschool van de Universiteit van Tilburg. Hij was vicevoorzitter van het college van bestuur van deze universiteit, en oprichter en directeur van het Centrum voor het Bestuur van de Maatschappelijke Onderneming. Daarnaast heeft hij jarenlange ervaring in bestuurlijke en toezichthoudende functies in het private domein en de non-profitsector.

Ontwikkelingen in de publieke sector

sieke non-profitsector hebben zich de laatste tien tot twintig jaar grote veranderingen voorgedaan. Of het nu gaat om ziekenhuizen, universiteiten, woningbouwcorporaties, welzijnsinstellingen of publieke omroepen, er heeft in nagenoeg het gehele maatschappelijke middenveld een geweldige schaal- en autonomievergroting plaatsgevonden. Met name gericht op kwaliteitsverbetering en vergroting van de efficiëntie van de dienstverlening. Daarmee perfect aansluitend op toenmalige trends in de samenleving.

Volgens mij is de discussie over behoorlijk bestuur in de private sector inmiddels wel uitgekristalliseerd. Het verbeteren van wet- en regelgeving is hier nog een kwestie van ‘finetunen’. Het gaat in het private domein al eeuwenlang in 95% van de gevallen om de machtsverhouding tussen de drie organen: de algemene vergadering van aandeelhouders, de raad van commissarissen en de directie of raad van bestuur. Afhankelijk van de tijd en omstandigheden verschuift deze macht in denken en regelgeving wat meer naar het ene of naar het andere orgaan.

Welke besturingsfilosofie werkt? De eerste generatie privatiseringen bestond uit op afstand geplaatste uitvoeringsorganisaties. Latere vormen waren veel zelfstandiger, maar ook uitgerust met krappere budgetten. Deze organisaties

In het publieke bestel staan de ontwikkelingen van bestuur en toezicht daarentegen nog in de kinderschoenen. In alle domeinen van de klas9

aantal essentiële tekortkomingen. Ik noem er een paar.

zijn daarom op zoek gegaan naar alternatieve inkomstenbronnen. Die vond men meestal in de markt. Als gevolg daarvan werden veel van deze organisaties hybride. Het onderscheid tussen privaat en publiek heeft dan ook dikwijls alleen nog betrekking op het al dan niet maatschappelijke karakter van de doelstelling van deze organisaties, niet of ze met publiek of met privaat geld zijn gefinancierd. Als ik naar ‘mijn eigen’ universiteit kijk: dertig jaar geleden kwam al het geld van de overheid, inmiddels wordt zo’n 30% vanuit de markt gefinancierd. En dat aandeel zal zonder twijfel toenemen. Bij deze grootschalige, hybride en complexe organisaties blijft het zoeken naar de juiste besturingsfilosofie.

“

Ontwikkelingen tot nu toe hebben vooralsnog geresulteerd in een gemankeerde kopie van het model dat de marktsector kent

Allereerst is er het democratische deficit. De legitimiteit van publieke organisaties staat onder druk. Het ontbreekt hun soms aan een helder gedefinieerde en alom geaccepteerde maatschappelijke missie, daaruit volgende doelstellingen en dito werkterrein. Zij zouden die moeten bepalen vanuit hun verankering in de samenleving. Anders raken ze vervreemd van hun achterban, aan wie ze, volgens advies van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling, hun legitimatie juist zouden moeten ontlenen. Dit in combinatie met de geringe invloed die primair belanghebbenden (de burgers, en namens hen de overheid) vaak blijken te hebben op het functioneren van de organisatie. Hoe zit het bijvoorbeeld met existentiële strategische vragen bij publieke organisaties? Ik pleit voor het model van een raad van maatschappelijke aandeelhouders naast de raad van bestuur en de raad van toezicht, die slechts een beperkt aantal taken zal hebben. Zoals: erop toezien dat de organisatie ernst maakt met de aan haar opgedragen publieke taken, daarbij voeling houdend met haar doelgroepen en stakeholders. Maar ook: interveniëren bij ernstige conflicten tussen bestuurders en toezichthouders. Daarnaast zou deze raad nog de raad van toezicht kunnen benoemen en bij existentiële besluiten een rol op afstand kunnen spelen. Vergelijkbaar met de algemene vergadering van aandeelhouders in zuiver private ondernemingen: die komt in de regel ook pas in actie als het gaat om wezensvragen rond continuïteit, fusies en ingrijpende reorganisaties.

Juist in maatschappelijke ondernemingen spelen de primaire processen zich af in de schijnwerpers van de publieke belangstelling, waaronder die van de media, die ook van deze organisaties value for money verwachten, zo niet eisen. Daar komt bij dat de overheid rechtstreekse concurrentie bevordert vanuit marktorganisaties die ook maatschappelijke taken mogen gaan uitvoeren. In antwoord waarop steeds meer medewerkers in de publieke sectoren op een eigentijdse, efficiënte manier willen gaan werken. Ik bespeur bij sommige bestuurders zelfs de behoefte om een hoge mate van ondernemerschap tentoon te spreiden.

Een gemankeerde kopie

Een derde voorbeeld is het verantwoordingstekort. In plaats van commissarissen kennen maatschappelijke organisaties meestal een raad van toezicht. Maar aan wie legt deze raad eigenlijk verantwoording af, zoals een raad van commissarissen dat tegenover de algemene vergadering van aandeelhouders doet? Representeert de raad van toezicht feitelijk niet de samenleving, en zou

De governancestructuur in het publieke bestel vertoont nog een aantal gebreken. Ontwikkelingen tot nu toe hebben vooralsnog geresulteerd in een gemankeerde kopie van het model dat de marktsector kent. Dit model is maar gedeeltelijk overgenomen, waardoor er sprake is van een 11

up vanuit de gelederen van belanghebbenden richting aan besturing wordt gegeven. Afhankelijk van context en tijdgeest zal men ergens tussen die uitersten een positie moeten kiezen.

hij daarom niet een afspiegeling van (een relevant deel van) die maatschappij moeten zijn? Maar ook: wat is het toetsingskader voor een raad van toezicht met betrekking tot beleid en besluiten van het bestuur? Ik zou een lijn willen onderschrijven die aansluit bij de marktsector, waarbij deze raad zich, naast de maatschappelijke doelstellingen, ook laat leiden door het belang van de onderneming zelf. Kortom, een complex samenstel van externe en interne belanghebbenden.

Het blijft mensenwerk

Belemmeringen

Historische en actuele governancediscussies overziend, stel ik vast dat het nagenoeg altijd gaat over governance in formele zin: transparantie, accountability, informatieverstrekking, organisatieen (risico)beheersstructuren, regelgeving en codes. Maar bijna nooit over de daarachter liggende materiële en vooral menselijke factoren. Kansen op slagen of falen hebben minder dan dikwijls wordt gedacht te maken met goed en gezond ondernemerschap, maar veel meer met menselijke sterkten of zwakheden, met name aan de top.

Ik ben me bewust van diverse omstandigheden die de ontwikkeling in de richting van een perfect werkend governancesysteem bij maatschappelijke ondernemingen afremmen. Vanuit de overheid doen zich tegengestelde sturingsimpulsen voor: enerzijds aandringen op concentratie van dienstverlening ten behoeve van efficiëntie en schaalvoordelen, maar anderzijds marktwerking en mededinging ten behoeve van kwaliteit bevorderen. De tijd die organisaties vroeger kwijt waren aan allerlei aanvraagprocedures, gaat nu vaak op aan een uitdijend stelsel van verantwoordings- en registratieverplichtingen. En aan handhaving van extern toezicht naast intern toezicht. Het dilemma dat volgens mij ontstaat omdat de overheid organisaties enerzijds wel wil ‘loslaten’, maar anderzijds toch nog controle over details wil houden.

Hoewel het model op bepaalde punten tekortschiet, hangt veel toch vooral af van de inzet en het gedrag van mensen. Toezicht blijft mensenwerk, maar ‘je doet het er niet meer zomaar even bij’, zoals nog vaak wordt gedacht. Los daarvan horen alle leden van een samenleving zich aan de elementaire regels van fatsoen en fair play te houden. Eigenlijk gaat de corporate discussie hier nu al vierhonderd jaar over, en mijn verwachting is dat wij er nog wel een aantal decennia intensief mee bezig zullen zijn. ◀

Veel maatschappelijke organisaties zijn nog op zoek naar het optimale organisatiemodel. Dat moet een afgeleide zijn van de strategische (maatschappelijke) doelstellingen van de onderneming. Maar ook belangrijke governanceaspecten als transparantie, accountability en risicobeheersing kunnen borgen. Er zijn volgens mij twee uiterste vormen denkbaar. De ene is het meest vergelijkbaar met de profitsector, waarbij besturing topdown vanuit de raad van bestuur plaatsvindt. De andere is het coöperatiemodel, waarbij bottom-

Maat- oplossingen in mensenwerk Het debat over goed bestuur heeft zich de afgelopen jaren in toenemende mate toegespitst op de publieke sector – financiële instellingen even buiten beschouwing gelaten. Tegen de achtergrond van de economische crisis voeren bestuurlijke missers ten koste van gemeenschapsgeld hierin de boventoon. Begrijpelijk, maar ook jammer, omdat er talloze situaties zijn waarin zaken juist goed verlopen en die tot voorbeeld voor verbetering en innovatie strekken. Elk type organisatie maakt zijn eigen ontwikkeling door. Er is geen eenduidige, algemene oplossing. Met name ondernemingen in het publieke domein zijn te verschillend voor een one size fits all-oplossing. Ieder bestuur probeert met zijn toezichthouders zijn eigen maatwerkoplossing te vinden. Het gaat erom de zaak goed op orde te hebben, zowel in technische zin als wat betreft inzet en gedrag van betrokkenen. Governance is het vinden van maatoplossingen in mensenwerk.

Van vorm naar effectiviteit Door de jaren heen hebben politiek en overheden via wet- en regelgeving invloed uitgeoefend op de kwaliteit en evenwichtigheid van het ondernemingsbestuur. Mede op initiatief van bedrijven en sectoren zelf zijn er gedragscodes ontwikkeld die meer vorm en inhoud beogen te geven dan formele richtlijnen, gebaseerd op heersende waarden en normen. Maar codes blijven vooral stimulerend en randvoorwaardelijk, hebben vaak de vorm van comply or explain en laten daarmee ruimte voor eigen maatwerkinvulling. Goed bestuur en toezicht hangen vooral af van de daadwerkelijke invulling en eigen verantwoordelijkheid van betrokkenen. Volgens Auke de Bos en Mijntje Lückerath-Rovers (2009) tonen ontwikkelingen in de compliance-praktijk aan dat goed functionerende ongeschreven regels soms beter zijn dan niet nageleefde opgeschreven regels. Belangrijk is daarom dat je de nadruk verlegt van de vormgeving naar de effectiviteit van bestuur en toezicht. En de factoren die hierbij een bepalende rol spelen.

12

13

Bepalende factoren

BOEKEN

Figuur 1.1 toont de ‘knoppen waaraan je kunt draaien’ om de resultaten van bestuur en toezicht te optimaliseren. Ze verschillen inhoudelijk voor raden van bestuur en raden van toezicht. De effectiviteit zal afhangen van het ‘binnenboardse’, maar ook het ‘tussenboardse’, in het bijzonder de relatie tussen de voorzitters. Het gaat om een evenwichtig ondernemingsbestuur. Externe relaties met de onderneming en de omgeving zijn voor het doel van dit hoofdstuk eenvoudigheidshalve buiten beschouwing gelaten.

Toezichtuitkomsten

ies

oep gr

e

n

s e n a ct

la ti e Re

3

en g ro e p

s ur ctu tru

VZ

s ti e s en ac

du

VZ

l a ti e

di 2 In

vi

1 Proces en 3

s

structuur en

2 I n divid

u

Figuur 1.1 Sturen op de resultaten van bestuur en toezicht (GITP)

Bij proces en structuur gaat het in technische zin om de inrichtingsvragen die zijn afgeleid van de wetgeving en gedragscodes. Informatievoorziening, planning-en-controlcyclus, vergadercyclus, besluitvorming. Naast structuurelementen in de eerste plaats dus de formele, ‘harde’ controls. Maar even belangrijk zou het moeten zijn om te sturen op de ‘softe’ controls. Op beïnvloeding van functioneren, taakopvatting, gedrag en houding van betrokkenen. Softe controls dwingen tot bezinning op waarden en normen, tot het uitspreken van ongeschreven regels. Het gaat om periodieke evaluaties van het functioneren van bestuurders én toezichthouders, om het uitspreken van duidelijke verwachtingen over en weer en om sanctioneerbaarheid. Van betrokkenen mag worden verwacht dat er tijd en aandacht wordt besteed aan reflectie op het functioneren en het ontwikkelen van de eigen professionaliteit, de softe skills. Als we naar individu en groep kijken, dan gaat het om kenmerken van de voorzitter en de overige leden van beide raden, die ieder voor zich maar ook samen bepalend zijn voor een goed bestuur. Voor het individu: persoonlijkheid, integriteit, rolvastheid, zelfreflectie, gezag/charisma, de dark side en gevoeligheid voor eventuele ontsporingen. Het is aan te bevelen om ‘aan de voorkant’ op deze kenmerken te sturen of gaandeweg het proces begrip voor elkaars kenmerken te verkrijgen, in het belang van een optimale samenwerking. De praktijk leert dat de effectiviteit van de groep individuele capaciteiten overstijgt: 14

Kees Mouwen (2011). Assen: Van Gorcum.

cultuur, cohesie, machtsverdeling. Persoonlijk gedrag en de tone at the top zijn belangrijke kwaliteitsbepalende elementen. Gedrag laat zich moeilijk regelen, veel hangt af van het elkaar er daadwerkelijk op aanspreken, dus een cultuur van verantwoording afleggen. Goed toezicht houden is een dynamisch proces van heen en weer bewegen. Inhoudelijk meedenken is belangrijk, maar wel op gepaste afstand.

/ Directie RvB

Re

1 Pr oc e

RvT / RvC

TIP

Handboek Strategisch Management voor de non-profitorganisatie.

Leden van het bestuur en toezicht leveren een eigen bijdrage aan het reilen en zeilen van de onderneming, veelal in onderlinge afstemming. Onderlinge verhoudingen, met name de machtsverschillen, spelen hierbij een rol. Zo is de dominante invloed van één bestuurder op medebestuurders en toezichthouders bijvoorbeeld ongewenst. Het gaat bij de relaties en acties om invloed, conflicten, maar vooral ook vertrouwen. De essentieel geachte aspecten van checks and balances laten zich niet alleen op papier regelen, de feitelijke uitvoering is mensenwerk. De samenwerking tussen de voorzitters luistert nauw, maar ook is bekend dat het verloop van het spel mede kan worden bepaald door bewuste keuzes bij de benoeming.

“

Daarmee is good governance minder een technisch vraagstuk geworden, maar vooral een kwestie van onderlinge verhoudingen tussen mensen en partijen

”

Onderlinge verhoudingen

Oplossingen voor beter bestuur en toezicht van ondernemingen zijn dus niet alleen maar te verwachten van meer regelgeving, maar vooral ook van adequaat verantwoordelijk gedrag en elkaar in evenwicht houden. Daarmee is good governance minder een technisch vraagstuk geworden, maar vooral een kwestie van onderlinge verhoudingen tussen mensen en partijen. 15

2

Bevlogen presteren

Werken met bezieling W i l l e m va n R h e n e n promoveerde in 2008 op het onderwerp bevlogenheid. Twee jaar later werd hij aangesteld als hoogleraar, en sindsdien bekleedt hij de leerstoel Engagement & Productivity aan Nyenrode Business Universiteit. Hij maakt daarnaast deel uit van de raad van bestuur van 365, dat zich richt op de individuele mens, het werk en de organisatie. Er werken circa 1.400 professionals aan het verbeteren van duurzame inzetbaarheid.

De kracht van gedreven werknemers Bevlogen, goed presterende medewerkers zijn de crème de la crème van werkend Nederland. Wie weleens te maken heeft gehad met een bevlogen collega of manager, weet hoe inspirerend dat is. Je krijgt er energie van, het optimisme werkt aanstekelijk en je wordt gestimuleerd om het beste uit jezelf te halen. Zowel in conjuncturele hoogtijdagen als in perioden van recessie is dit type werknemer onontbeerlijk voor organisaties die succesvol willen zijn: zij zijn de positieve cultuurdragers die hun bevlogenheid op anderen overdragen. Wat houdt bevlogenheid nu precies in? Wilmar Schaufeli en Arnold Bakker, beiden hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie en auteur van diverse boeken over dit thema, definiëren bevlogenheid als ‘een positieve toestand van opperste voldoening, die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie’. In zijn artikel Bevlogenheid in organisaties geeft Bakker de volgende omschrijving voor deze drie begrippen: ‘Vitaliteit verwijst naar het bruisen van energie, het je fit en sterk voelen, en lang en onvermoeibaar met werken door kunnen gaan. Toewijding heeft betrekking op een sterke betrokkenheid bij het werk, dat inspirerend is en gevoelens van trots en enthousiasme oproept. Absorptie is het op een plezierige wijze helemaal opgaan in het werk, waardoor de tijd stil lijkt te staan en het moeilijk is om je er los van te maken.’ Wat maakt mensen bevlogen? Hoe kunnen bevlogenheid en de factoren die er invloed op hebben bij werknemers worden gemeten? Wat is er nodig om bevlogenheid te ontwikkelen? Welke invloed kan de omgeving uitoefenen, en kun je daar zelf de regie in nemen? Willem van Rhenen, Chief Medical Officer bij 365, geeft zijn visie op bevlogenheid.

16

Een gouden kooi

Net dat beetje extra

In mijn rol als bedrijfsarts ben ik altijd bezig geweest met de balans tussen belasting en belastbaarheid, waarbij stressmanagement werd ingezet om de eisen die het werk stelt te kunnen hanteren. Persoonlijk ben ik echter tot het besef gekomen dat stressmanagement niet altijd de beste oplossing is om te leren omgaan met stress. Om mijn zoons te plezieren, heb ik met hen een keer een bergtocht gemaakt langs diepe afgronden, terwijl ik hoogtevrees heb! Het werd me flink duidelijk dat een bezigheid – met of zonder stress – blijft wringen als je er geen plezier aan ontleent. Zo is dat ook met werk. Denk bijvoorbeeld aan al die mensen die vanwege hun aantrekkelijke salaris en arbeidsvoorwaarden bij dezelfde werkgever blijven, terwijl ze al lang niet meer enthousiast zijn over hun baan … Een gouden kooi is killing voor je energiehuishouding, gezondheid en prestaties.

Bevlogen medewerkers stoppen hun ziel en zaligheid in hun werk. Zij geven hun werk glans door net dat beetje extra te leveren. Gemakzucht kennen ze niet: hun bevlogenheid leidt tot enthousiasme en hard werken. Ze zijn bezig met zaken waarvan ze vinden dat die ertoe doen, vertellen graag over wat goed gaat, zijn nieuwsgierig naar hoe het beter kan. Ze bewegen zich voortdurend in de richting van hun interesses, pakken de ruimte die hun baan biedt en zoeken de interactie met anderen van wie zij kunnen leren. Typerend is ook het Yes I can!-gevoel. Deze mensen voelen zich er veilig bij als ze hun hoofd boven het maaiveld uitsteken, hun blijdschap bij behaalde successen tonen, out-of-the-box denken en buiten de gebaande paden treden.

17

Bevlogenheid en productiviteit

“

Een gouden kooi is killing voor je energiehuishouding, gezondheid en prestaties

”

de mogelijkheid om deze behoefte te vervullen, dan droogt de energiebron op en verdwijnt de bevlogenheid. Bij 365 vinden we het belangrijk dat er een veilige en respectvolle omgeving wordt gecreëerd, die onze mensen motiveert om de organisatiedoelstelling te realiseren. We verwachten van leidinggevenden dat zij de vertaalslag maken van de organisatiedoelen naar persoonlijke doelen voor de werknemers. Deze doelen moeten SMART en uitdagend zijn, zodat werknemers weten welk gedrag van hen wordt verwacht. Het is daarbij dus belangrijk dat leidinggevenden hun medewerkers uitnodigen om zich te profileren: zonder te gaan opscheppen moeten medewerkers zich vrij voelen om te laten zien wat ze belangrijk vinden in hun werk en waar ze goed in zijn. Een manager ziet en weet immers niet alles van z’n mensen.

Uit een onderzoek van Gallup onder circa 1 miljoen werknemers is gebleken dat bevlogen medewerkers 27% minder verzuimen, 62% veiliger werken en 18% productiever zijn. Kortom, bevlogenheid brengt positieve emoties met zich mee. Positieve gevoelens maken dat werknemers meer kansen zien, zich collegialer opstellen en over meer vertrouwen en optimisme beschikken. Hierdoor kunnen én durven ze creatiever te denken en handelen. Bovendien ervaren bevlogen mensen minder negatieve gevoelens en daardoor ook minder klachten als buikpijn en hoofdpijn. Presteren wanneer je je energiek voelt, gaat nu eenmaal gemakkelijker dan wanneer je niet fit bent. Wat ook opvalt, is dat bevlogen medewerkers beter in staat zijn om mensen en middelen om zich heen te organiseren die zij nodig hebben om goed te presteren.

Individugerichte interventies

Gelukkig is bevlogenheid besmettelijk! Samenwerken met een bevlogen collega geeft de ander meer energie, waardoor de ‘besmette’ collega in staat is om betere prestaties te leveren.

We onderscheiden cognitieve, gedragsmatige en motivationele interventies. Bij cognitieve interventies leren we medewerkers om met een optimistische bril naar de werkelijkheid te kijken. ’s Avonds bijvoorbeeld stilstaan bij de mooie momenten van de dag. Het stimuleren van optimisme geeft vertrouwen en de overtuiging dat doelen kunnen worden gerealiseerd. Het zet werknemers in de actieve stand en het versterkt de bevlogenheid en het gevoel controle te hebben over de eisen die het werk stelt.

Bevlogenheid en leidinggeven Bij 365 zijn we ervan overtuigd dat leidinggevenden een essentiële rol vervullen bij het creëren van bevlogenheid. Een positief mensbeeld is nodig om oog te hebben voor de menselijke behoefte aan autonomie, verbondenheid en competentie. Dat zijn de drie energiebronnen waar mensen uit putten om in een toestand van bevlogenheid te komen. Ontneem je een medewerker

Bij gedragsinterventies richten we ons op het stimuleren van gedrag dat tot positieve gevoelens leidt. Wees vriendelijk en behulpzaam: laat iemand voorgaan in het verkeer, hou de deur open voor een ander. Leer mensen hun dankbaarheid te uiten. Dat roept positieve gevoelens op bij degene 19

in waar de organisatie haar inspanningen op moet richten om bevlogenheid en productiviteit te vergroten. In het verlengde daarvan vinden we het belangrijk om regelmatig met werknemers in gesprek te gaan over hun psychologische contract. Stemmen de wederzijdse verwachtingen nog overeen? Centraal issue hierbij is de zingevingsvraag. Want een werknemer die vindt en voelt dat hij zinvol bezig is, verbindt zich mentaal aan de organisatie. ◀

die het uit en bij de ontvanger. Vertoon authentiek gedrag, doe die dingen die bij je capaciteiten, talenten en potentie passen, en die zin geven aan je leven. Deel goed nieuws met anderen. Investeer in sociale relaties en vergeef iemands fouten of onheuse bejegening. Bij motivationele interventies gaat het enerzijds om het stellen en nastreven van concreet gemaakte persoonlijke doelen en anderzijds om het vergroten van de weerbaarheid van individuen. Wij leren mensen om de persoonlijke doelstellingen op te delen in overzichtelijke kortetermijndoelen. Medewerkers krijgen dan het gevoel dat de doelen realiseerbaar zijn. Het vergroot het geloof in het eigen kunnen, biedt structuur en maakt prioriteiten stellen en keuzes maken gemakkelijker. Om de weerbaarheid van mensen te vergroten, werken we met hen aan een sterker zelfvertrouwen en een optimistischere kijk op het leven. Ook leren we mensen om hun sociale netwerk aan te spreken en om hulp en feedback te vragen. Het wordt dan gemakkelijker om met tegenslag om te gaan en daar betekenis aan te geven.

Balans tussen opgaven, talenten, motieven en kansen Individuen beter laten functioneren in hun werkomgeving, ongeacht de stand van de economie, is een vereiste om als organisatie succesvol te kunnen zijn. Goed functionerende en liefst ook bevlogen medewerkers maken het verschil. We zien hier een wisselwerking tussen de organisatie en de mensen die er werken, waarbij leidinggevenden een belangrijke voortrekkersrol vervullen. Essentieel is ook dat individuen, teams of organisaties zich er niet zonder meer bij neerleggen als er een gebrek aan bevlogenheid wordt geconstateerd, maar in die situaties juist actief op zoek gaan naar de diepere oorzaken ervan.

Organisatiegerichte interventies Wij willen dat een werknemer het gevoel heeft dat de functie fysiek en mentaal past, en dat het werk als zingevend wordt ervaren. Mensen moeten niet alleen goed inzetbaar zijn in hun huidige baan, maar ook voor het werk van de toekomst. Om zicht te krijgen op de bevlogenheid van onze eigen mensen, voeren we één keer per kwartaal een werkbelevingsonderzoek uit, waarbij we de bevlogenheid, de taakeisen en de persoonlijke hulpbronnen onderzoeken. Dit geeft ons inzicht

BOEKEN

TIP 20

Handbook of Employee Engagement. Perspectives, Issues, Research and Practice. Simon Albrecht (2010). Cheltenham/Camberley: Edward Elgar Publishing.

21

Persoonskenmerken Inzicht krijgen in het individu en zijn werkomgeving vormt het startpunt om met bevlogenheid en effectievere prestaties van mensen aan de slag te gaan. Mensen verschillen als het gaat om geloof in eigen kunnen en gevoeligheid voor feedback. Wanneer beide aspecten ruimschoots aanwezig zijn, is iemand goed in staat om het maximale uit zijn talenten te halen. Ontbreken deze aspecten, dan durft iemand niet snel in het diepe te springen en kan hij niet goed inschatten wanneer te stoppen, vasthoudendheid te tonen of juist van koers te veranderen om effectief te zijn en zich te ontwikkelen. Ook motieven en het vaststellen en nastreven van doelen kunnen per persoon behoorlijk verschillen. Heeft iemand helder voor ogen wat hij wil bereiken, dan kan hij gericht tot grote hoogte stijgen. Gaat iemand echter doelloos door het leven, zonder ergens warm voor te lopen, dan komt hij al snel in een neerwaartse spiraal terecht.

“

Bij bevlogen presteren gaat het om de cocktail van optimisme, geloof in eigen kunnen, veerkracht en een hoge mate van eigenwaarde

”

De opgaven en taken waar een medewerker zich toe voelt aangetrokken zien we terug in de (geambieerde) loopbaanrollen. De kansen die iemand signaleert, zijn sterk afhankelijk van de mate waarin die persoon behoefte heeft aan structuur, autonomie en na te streven dromen of ambities. Om goed te presteren, moet er een balans zijn tussen opgaven en talenten en tussen kansen en motieven. Bij bevlogen presteren gaat het om de cocktail van optimisme, geloof in eigen kunnen, veerkracht en een hoge mate van eigenwaarde.

Wil een organisatie op lange termijn mensen bevlogen houden, dan moet er een gezonde balans zijn tussen motieven en kansen. Een werknemer gaat elke dag fluitend naar zijn werk als hij een mooi toekomstperspectief heeft om naar toe te werken, naast opgaven die in het hier en nu aansluiten bij zijn talenten en motieven.

Zelfregie Zonder zelfregie geen bevlogenheid. De omgeving kan faciliteren, maar je zit zelf aan het stuur. Met zelfregie wordt de sturing bedoeld die mensen zelf aan hun handelen, voelen en denken geven. Mensen die een hoge mate van zelfregie laten zien, hebben helder voor ogen welke doelen zij nastreven, bereiden hun zaken goed voor, nemen de tijd om achteraf te reflecteren op hoe zaken zijn verlopen en staan open voor kritiek en feedback. Zij beschikken eveneens over een goede zelfbeheersing, handelen niet impulsief en laten zich niet snel afleiden door externe prikkels. Ze zijn uitstekend in staat om voor balans te zorgen tussen opgaven, talenten, motieven en kansen. Je houdt je bevlogenheid en prestaties in optima forma door op een proactieve manier binnen of buiten de organisatie een baan en/of rol te zoeken met kansen die passen bij je eigen talenten en drijfveren.

Organisaties en individuen Onderzoek wijst uit dat de mens zich in zijn gedrag met name laat leiden door de situatie. We zijn er meester in om ons aan te passen aan onze omgeving. Pas wanneer we echt worden uitgedaagd, kiezen we ervoor om de situatie naar onze hand te zetten. Het is daarom belangrijk om inzichtelijk te maken waar individu en organisatie staan. Door in beeld te brengen hoe een organisatie omgaat met sturing, opgaven en kansen, kunnen uitspraken worden gedaan over de mate waarin er sprake is van een werkklimaat dat bevlogenheid – en dus goed presteren – stimuleert. Tegelijkertijd is het van belang om inzichtelijk te maken hoe het zit met de talenten, motieven, drijfveren en zelfregie van individuele medewerkers. Beide zaken moeten met elkaar in balans zijn.

Externe sturing Persoonskenmerken zijn een deel van het bevlogenheidsrecept. Andere ingrediënten worden door de omgeving toegevoegd, in de vorm van externe sturing. Wat kan de organisatie bijdragen? En op welke wijze kan het effectiefst worden gestuurd? Als het om externe sturing gaat, worden bevlogenheid en prestaties bevorderd binnen een bedrijfscultuur waar sprake is van sociale steun door collega’s, een coachende stijl van leidinggeven en feedback op prestaties. Ook heeft het afstemmen van de mate van autonomie en structuur aan de behoefte van de werknemer een positief effect op zijn bevlogenheid. 22

23

1950

Een wankele start 1947-1955 Gedreven door de voortvarendheid van de wederopbouw nemen de katholieke hoogleraren Psychologie Theo Rutten (Rooms-Katholieke Universiteit Nijmegen) en Jan de Quay (Katholieke Economische Hogeschool Tilburg) in 1946 het initiatief om een para-universitair instituut op te richten. Hiermee willen zij voorzien in de maatschappelijke behoefte aan psychologische adviezen en de universitaire behoefte aan onderzoeksen stageplaatsen. Op 10 mei 1947 vindt de officiële opening van het Gemeenschappelijk Instituut voor Toegepaste Psychologie (GITP) plaats, aan de Berg en Dalseweg 101 in Nijmegen, in aanwezigheid van vertegenwoordigers van de Nijmeegse universiteit en de Tilburgse hogeschool. Theodorus Huurdeman, vicaris-generaal van het bisdom Utrecht, zegent het gebouw in. GITP heeft als doel een bijdrage te leveren aan de wederopbouw van Nederland na de oorlog. Vanuit de filosofie ‘de juiste man of vrouw op de juiste plaats’ en gebaseerd op wetenschappelijke inzichten van De Quay en Rutten. De start is wankel en kent veel organisatorische en financiële perikelen. Het werkterrein bestaat met name uit bedrijfspsychologie, personeelsselectie, mentaliteitsverzorging en jeugdpsychologie.

24

GITP valt uiteen in drie delen: Tilburg, Nijmegen en Eindhoven.

1952

In het kader van opleidingsopdrachten wordt de afdeling Personeelsleiding opgericht.

De eerste directeur van GITP, Jan Wever, zetelt in de Tilburgse vestiging aan het Wilhelminapark. Zijn opvolger Jan van Susante verhuist de directiezetel in 1950 naar Nijmegen.

GITP behaalt een omzet van 164.000 gulden.

Het voortbestaan van het bureau hangt aan een zijden draadje. Er worden afspraken gemaakt dat medewerkers bij verliesgevende resultaten 20% van hun salaris inleveren.

1953

De afdeling Research & Ontwikkeling wordt in het leven geroepen.

1951

Het gemiddelde psychologensalaris bedraagt 7.500 gulden per jaar. 25

3

Cultureel ondernemerschap Marketing van betrokkenheid

In tijden van economische crisis en overheidsbezuinigingen staat ook de culturele sector onder druk. De maatschappelijke en politieke veranderingen maken dat er kritisch naar cultuur wordt gekeken. Denk bijvoorbeeld aan de discussie over de vraag of btw-tarieven omhoog zouden moeten, waardoor kaartjes voor musea, concerten en theater mogelijk duurder zouden worden. Die kritische blik kan ertoe leiden dat overheden minder bereid zijn om financiële ondersteuning te bieden en dat het publiek terughoudender is in zijn bestedingen. In een dergelijke roerige context worden musea, toneelgezelschappen, orkesten en andere culturele instellingen nog meer dan anders aan het denken gezet: hoe kunnen we de financiën rondkrijgen en hoe komen we tot een gezonde bedrijfsvoering? Ondernemend zijn, kansen signaleren, creëren en benutten lijkt daarbij steeds belangrijker te worden. Cultureel ondernemerschap is een term die we de laatste jaren vaker horen. Fusien Bijl de Vroe, directeur van de Vereniging Rembrandt, onderschrijft het belang van cultureel ondernemerschap, al vindt zij de suggestie dat ondernemen in de culturele sector iets heel nieuws zou zijn pertinent onjuist. Zij vertelt gloedvol over de initiatieven die er in de kunstsector al jaren worden genomen om succesvoller te zijn. Evident is voor haar wel dat het in het huidige klimaat cruciaal is om een heldere strategie te hebben. Culturele instellingen moeten zichzelf meer dan ooit duidelijk in de markt zetten. Daartoe heeft de Vereniging Rembrandt onlangs, na een zorgvuldig werving-en-selectietraject, een marketeer aangenomen: Minke van Hooff. In het gesprek met beide dames wordt de wisselwerking tussen het traditionele en vernieuwende perspectief mooi zichtbaar.

26

De noodzaak van herbezinning F u s i e n B i j l d e Vr o e is kunsthistorica en directeur van de Vereniging Rembrandt, het grootste kunstmecenaat van Nederland. M i n k e va n H o o ff is communicatiewetenschapper en gespecialiseerd in merken en identiteit. Ze werkte jaren bij een marketingadviesbureau voor ze de stap naar deze vereniging zette.

Blijven vernieuwen

Behoud van identiteit

De Vereniging Rembrandt is bijna 130 jaar geleden opgericht als particulier initiatief, om te zorgen voor behoud van het cultureel erfgoed in ons land. Het doel van onze vereniging was, en is nog steeds, om op basis van de kracht van het collectief musea te ondersteunen bij de aankoop van kunstwerken, zodat het grote publiek ervan kan blijven genieten. We steunen de aankoop van alle vormen van kunst, van oude tot moderne kunst, en realiseren dit mede dankzij de steun van onze leden. Een belangrijke factor in het succes is een blijvende binding met de leden van onze vereniging, die de middelen bij elkaar brengen. Hoewel we daar dus al heel lang goed in slagen, vraagt het creativiteit en het vermogen om te blijven vernieuwen, om dat ook in de toekomst succesvol te laten zijn.

De Vereniging Rembrandt is, aldus Bijl de Vroe, onafhankelijk van de overheid. Daarom verandert er in de huidige tijden van crisis voor ons aan de financieringskant niet iets wat direct merkbaar is. Maar het is wel een heel interessante tijd, die je ook heel positief kunt zien. Je gaat meer waarderen wat je hebt, namelijk een dierbaar openbaar kunstbezit en een zeer betrokken ledenbestand. Het heden dwingt ons vooral tot nadenken. Wie zijn wij eigenlijk, waar staan we als vereniging voor, waar komen we vandaan en waar willen we naartoe? Het is belangrijk om helder te zijn in wie we zijn en wat leden van ons kunnen verwachten, en dit consequent uit te dragen. Daarvoor moet je eerst op zoek naar de eigen kerncompetentie. Wat kunnen wij beter dan ieder ander? Om dat vervolgens te vertalen naar een strategie die past in de huidige tijd. In die zin is de huidige tijd dus vooral een kans: moeilijke tijden dwingen tot op27

en verbinding worden gefaciliteerd. De Vereniging Rembrandt heeft van oudsher een voorsprong in dat denken, door haar coöperatieve karakter. Onze manier van werken is dan ook vaak een voorbeeld voor anderen. De vrienden van een willekeurig museum kunnen een belangrijke aankoop van een kunstwerk voor elkaar krijgen wanneer zij er ook echt gezamenlijk de schouders onder zetten. Motiverend voor hen is dan vooral het besef dat zij persoonlijk aan de aankoop hebben bijgedragen. Dat besef verstevigt de betrokkenheid en verbinding.

nieuw focussen op de essentie van wat je doet om die unieke identiteit te behouden en uit te kunnen bouwen. We hebben ons gerealiseerd dat we daarvoor iemand van buiten naar binnen moesten halen, die ons in staat zou stellen om van binnen naar buiten te kijken. Van Hooff valt haar bij. Het eerste wat ik heb gedaan is op zoek gaan naar de kern. Leren kijken vanuit een nieuw perspectief vraagt allereerst om ‘beginnen bij het begin’; wie is onze doelgroep en waar staan we voor? Dan kom je bij de basis waarop je verder kunt bouwen. Het belangrijkste principe van onze vereniging is dat het een coöperatie is, waarbij alle kleine beetjes helpen. Het animo en de betrokkenheid zijn in deze tijden zeker niet verminderd. Wij bestaan bij de gratie van particulieren en die kijken niet ineens anders, dat zijn nog steeds liefhebbers van kunst die het van belang vinden dat de openbare kunstcollectie op een hoog niveau blijft en zich ook blijft ontwikkelen. Ze zijn wel kritischer geworden, maar vooral op de inhoud: doet de vereniging wel de juiste dingen met ons geld? Meer dan vroeger moet je aan hen bewijzen dat zij zich bij de goede club hebben aangesloten. ‘Aandacht’ en ‘betrokkenheid’ zijn toverwoorden. Zo moet je als vereniging – maar dit geldt voor de hele kunstsector – zorgen dat je relevant bent en blijft. Het merk benoemen en duidelijk in de markt zetten betrekt de huidige leden en trekt weer nieuwe leden aan.

Van Hooff trekt de context nog iets breder. De wereld als geheel is in zeer hoog tempo veranderd. De behoeften en verwachtingen van de consument zijn eveneens veranderd. Dit zien we ook terug bij onze leden. De kunst is en blijft te weten hoe wij een relevant antwoord kunnen geven op deze behoeften en verwachtingen. Een goed ondernemer weet waar hij voor staat en wat hij te bieden heeft, en weet dit ook te vertalen naar een aantrekkelijk aanbod voor zijn klanten.

Je kernwaarde vertalen De vereniging is op zoek gegaan naar haar kernwaarde, om deze vervolgens naar de huidige tijd te vertalen. Het gaat dus niet zozeer om aanpassingen in wat we doen, maar om een antwoord op de vraag hoe we hetgeen dat we doen zichtbaar en relevant kunnen maken. ‘Verhalen vertellen’ is een van de middelen waarmee de kunstsector de binding met het publiek actief probeert te verstevigen; zorgen dat de verhalen achter de kunstwerken toegankelijk worden. Zo spelen ook internet en de sociale media een steeds belangrijkere rol in het beschikbaar stellen van informatie en het uitdragen van identiteit.

Binding koesteren Betrokkenheid op de inhoud is volgens Bijl de Vroe alleen maar relevanter geworden. Vrijwel alle instellingen in de kunstsector realiseren zich dat binding met achterban, leden, sponsors en sympathisanten cruciaal is. Daartoe organiseren de instellingen bijvoorbeeld de (exclusieve) vriendenverenigingen, waarmee betrokkenheid 28

“

We hebben ons gerealiseerd dat we iemand van buiten naar binnen moesten halen, die ons in staat zou stellen om van binnen naar buiten te kijken

”

BOEKEN

TIP

The Green Marketing Manifesto. John Grant (2007). Chichester: John Wiley & Sons.

gelijkheden om succesvol te blijven kunnen worden onderzocht en aangeboord. De verschuiving van reactief gedrag naar proactief gedrag heeft al plaatsgevonden: instellingen die dat niet hebben kunnen doen, hebben de boot gemist. Planmatig en vooruitziend toewerken naar scenario’s die ook daadwerkelijk iets opleveren wordt alleen maar belangrijker.

In het geval van de Vereniging Rembrandt is een resultaat van de bezinning dat we duidelijk moeten maken dat we geen fonds zijn, maar een goed doel. Wij zijn er voor de openbare kunstcollectie, werken samen met musea voor onze leden, voor de Nederlandse samenleving. Wij willen dat iedereen kan genieten van kunst op topniveau. Door bij te dragen heb je niet alleen zelf plezier van het kunnen kijken naar de aangekochte kunst, maar geef je dit plezier ook door aan volgende generaties, zoals de vorige generaties het aan ons hebben doorgegeven. Dit is de basis vanwaaruit wij het merk Vereniging Rembrandt in de markt gaan zetten.

Het steeds vinden van nieuwe perspectieven slaagt vooral goed wanneer instellingen het aandurven om mensen met andere kennis en expertise binnen te halen. Medewerkers uit geheel andere sectoren durven vaak bij uitstek te prikkelen, uit te dagen en kritische vragen te stellen. In het werven en selecteren van dergelijke mensen is het belangrijk om goed te kijken naar de kwaliteiten en competenties die zij in huis hebben. Naast ondernemerschap zijn kritische zin, omgevingsbewustzijn en conceptueel vermogen bijvoorbeeld belangrijk.

Wanneer je je realiseert dat de klant mondiger is geworden, en dat naast het inhoudsgericht denken ook het klantgericht denken zijn intrede heeft gedaan, dan vloeit daar als vanzelf het kijken naar bezoekers en leden als ‘gasten’ uit voort. Betrokkenheid staat dan niet alleen centraal, maar is ook datgene waarop bewust de marketinginspanningen kunnen worden gericht. De vorm is belangrijk en zal zich moeten blijven aanpassen, maar daarin ben je niet snel aan het einde van de mogelijkheden.

De kunstsector was relevant, is relevant en zal ook relevant blijven, zolang zij meebeweegt met het tijdsgewricht, of liever nog vooroploopt in vernieuwing. Dat geldt zowel voor het contact en het spel met de klant als voor de manier waarop de instelling zichzelf organiseert en zichzelf daarmee scherp houdt. ◀

Toekomstscenario Op de langere termijn is het voor instellingen in de kunstsector cruciaal om voortdurend van perspectief te blijven wisselen, zodat nieuwe mo30

Leren kijken vanuit een nieuw perspectief Voor organisaties is het belangrijk om niet te blijven hangen in oude patronen, zelfs niet als die lang succesvol zijn gebleken. Huidige tijden, snelle ontwikkelingen en nieuwe contexten, bijvoorbeeld in de vorm van sterk veranderende economische omstandigheden, vragen vaak dringend om een herbezinning. Allereerst is het realistisch en verstandig om je eigen identiteit en waarden te (leren) kennen. Daarna komt de bezinning op welke mensen je in huis wilt hebben en halen om toekomstig succes te kunnen verzekeren. Hierbij is het vooral van belang dat je vanuit een nieuw perspectief leert kijken. Extern advies kan helpen om een antwoord te vinden op de vraag welke functies en competenties voor de organisatie toegevoegde waarde hebben.

Nieuw bloed Als het gaat om het aantrekken van medewerkers met andere kennis en expertise, ligt de uitdaging in het leren zoeken buiten de gebaande paden. Een redelijk traditionele organisatie kan baat hebben bij een branchevreemde invalshoek, om vaste denkpatronen uit te dagen en de creativiteit en verbeeldingskracht te prikkelen. Uit de praktijk blijkt dat organisaties het zelf vaak niet eenvoudig vinden om in deze zoektocht naar nieuwe medewerkers buiten de bestaande kaders te denken. De kunst is om in de verkennende gesprekken aan het begin van een werving-en-selectietraject niet naar mensen met ervaring in de branche (‘klonen’) te zoeken, maar open te staan voor mensen met een andere achtergrond, die met de frisse blik van een buitenstaander kunnen kijken naar wat er anders kan. Dat levert doorgaans verrassende resultaten op. Een adviseur die doorvraagt en schijnbare vanzelfsprekendheden juist ter discussie stelt, helpt een zoekende organisatie met het opstellen van een doeltreffend profiel voor de werving van een nieuwe medewerker. 31

Ondernemerschap Van ondernemerschap zijn veel verschillende definities in omloop. Een van de redenen daarvoor is dat er een zekere ongrijpbaarheid aan het begrip kleeft. Wat maakt nu dat iemand werkelijk succesvol is in ondernemende zin, of een waardevolle bijdrage kan leveren aan het ondernemerschap van een organisatie? Analyse van grote hoeveelheden data uit assessments voor ondernemers en commerciële mensen leert dat we geleidelijk een stapje dichter bij de onderscheidende factoren kunnen komen, zeker als het gaat om facetten in persoonlijkheid en om concrete competenties. Een echte sluitende ‘ondernemerschapstest’ is in de testpsychologie moeilijk te vinden. Maar door over een langere termijn naar de combinatie van gedrag, persoonlijkheid en drijfveren te kijken, zijn we wel dichter bij de succesfactoren geraakt. Naast doorzettingsvermogen, durf en rendementsbesef, blijken vooral ook creativiteit, verbeeldingskracht (probleemanalyse) en lerende oriëntatie belangrijke voorspellers. Daarnaast is succesvol ondernemen voornamelijk afhankelijk van het vermogen om planmatig, stapsgewijs en volhardend naar een concreet doel toe te werken. Een onafhankelijke, kritische blik en explorerend gedrag zijn ten slotte eigenschappen die je graag wilt zien bij mensen die geacht worden een organisatie of instelling verder te brengen.

organisatie doet en waar zij ten diepste voor staat kan spannend zijn, maar is zeker ook boeiend. Door gezamenlijk het fundament te bevestigen, komt er weer energie vrij om de identiteit en doelen helder te gaan uitdragen. Hoe duidelijker de communicatie met de klant is, hoe meer verbindend die boodschap is. In de kunstsector gaat het om het helder uitdragen van die boodschap en om proactief klantgericht handelen.

“

Een echte sluitende ‘ondernemerschapstest’ is in de testpsychologie moeilijk te vinden, maar zorgvuldige analyse heeft ons wel dichter bij de succesfactoren gebracht

”

Openzinnigheid In het denken over passende persoonlijkheidsfactoren voor ondernemerschap speelt explorerend gedrag (‘openzinnigheid’) een belangrijke rol. Openzinnige mensen staan open voor nieuwe ervaringen, zijn omgevingsbewust en sensitief, maar komen vervolgens ook gemakkelijk tot eigen onafhankelijke ideeën en acties. Zoals kunstenaars proberen te zoeken naar nieuwe ideeën en nieuwe verbeeldingen, vaak door oude patronen ter discussie te stellen en uit te dagen, zo zal de instelling die ondernemend is voortdurend op zoek zijn naar nieuwe perspectieven en nieuwe manieren om het ‘product’ zichtbaar en beschikbaar te maken. In werving-en-selectietrajecten waarin duidelijk wordt dat vernieuwing een belangrijke rol speelt, is het verstandig om in een vroeg stadium te kijken naar de mate waarin kandidaten deze facetten in hun persoonlijkheidsprofiel hebben. Behoudende mensen vertalen identiteit vaak als vasthouden aan oude patronen en gebruiken. Openzinnige mensen proberen identiteit, in de zin van waarden en kernovertuigingen, wel te behouden, maar vervolgens patronen te doorbreken en nieuwe perspectieven te vinden.

Verbinden op verhalen

In tijden dat oude zekerheden en traditionele organisatievormen verdwijnen, wordt de noodzaak om goed te weten wat je kern is en hoe je de klantomgeving daarop kunt verbinden alleen maar sterker. In de nabije toekomst is het, juist in de kunstsector, belangrijker om mensen te gaan verbinden op verhalen dan op concrete producten. Voor het HR-beleid betekent dat dat een vernieuwende, ondernemende en openzinnige insteek bij nieuwe medewerkers cruciaal is. Het zal nog meer dan nu belangrijk worden om creatieve allianties aan te gaan en expertise te delen. Regelmatig jezelf in cultuurtrajecten herinneren aan waar je als organisatie voor staat en wat je drijft is daarbij het vertrekpunt. Bij de instroom van nieuwe medewerkers die waarde moeten komen toevoegen aan de instelling of organisatie zullen selectiecriteria als drijfveren, explorerend gedrag en ondernemerschap een steeds belangrijkere rol gaan spelen.

Op zoek naar identiteit De praktijk van goede adviesrelaties met klantorganisaties leert dat je op verschillende manieren kunt helpen bij het herontdekken van identiteit en kernwaarden, bijvoorbeeld in een cultuurtraject waarin waarden en drijfveren centraal staan. In een zoektocht naar wat een organisatie of instelling beweegt of verbindt kunnen naast individuele drijfveren ook groeps- en organisatiedrijfveren aan de oppervlakte worden gebracht. Het gezamenlijk leren (her)ontdekken van wat ook alweer de kern is van wat de 32

33

4

Duurzame inzetbaarheid

Anticiperen op vergrijzing en ontgroening

Inspelen op verschillende levensfasen

C e e s d e G e l d e r is manager Ambulante Zorg bij een zorginstelling voor mensen met een verstandelijke beperking. Vanuit zijn dagelijkse praktijk van leidinggeven heeft hij ervaring met vergrijzing en ontgroening in zijn eigen organisatie en in de zorgsector in het algemeen.

Vergrijzing en het belang van leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn al jaren onderwerp van gesprek. Toch leidt het slechts sporadisch tot concrete acties. Alsof de urgentie wel erkend, maar niet aan den lijve gevoeld wordt. Sinds de economische crisis van 2008 spreken cijfers en feiten voor zich. Zorg en pensioenen worden onbetaalbaar, en tekorten op de arbeidsmarkt dwingen ons tot langer doorwerken. Het arbeidspotentieel van ouderen is de laatste decennia al sterk toegenomen. De arbeidsdeelname van 55-plussers steeg van 40% in 1996 tot 55% in 2009. Bij mannen van 60 tot 65 jaar verdubbelde de deelname en bij vrouwen van 60 jaar en ouder was er zelfs sprake van een verdriedubbeling. Beleidsmaatregelen hebben aan deze toename bijgedragen. De mogelijkheden om vervroegd uit te treden werden in 2006 fors beperkt door het afschaffen van de fiscale bijdrage aan vervroegde uittredings- en prepensioenregelingen en door cao-afspraken over leeftijdsbewust personeelsbeleid. De gemiddelde pensioenleeftijd steeg van 61 jaar in 2000 tot 63,1 jaar in 2011. De financiële crisis in 2008, toen niet alleen banken maar ook pensioenfondsen in ernstige problemen raakten, maakte de urgentie om langer door te werken stevig duidelijk. Wat jarenlang onbespreekbaar was, werd werkelijkheid: het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd. Het pensioenakkoord in 2011 leidde tot een verhoging naar 66 jaar in 2020. Gezien de huidige politieke ontwikkelingen is een verscherping van dit akkoord niet onwaarschijnlijk. Niet alleen economisch en politiek lijkt de trend naar langer doorwerken onomkeerbaar, ook bij mensen zelf is het besef en draagvlak gegroeid. Uit onderzoek blijkt dat veel ouderen voldoende werklust en capaciteiten bezitten om uit vrije wil langer productief te blijven. Het is niet ondenkbaar dat de jonge werknemers van nu tot hun zeventigste levensjaar moeten en mogen doorwerken. Hierdoor zal de arbeidsdeelname van 55-plussers nog verder toenemen.

Levensfasebewust personeelsbeleid?

ces. We streven dan ook naar duurzaam inzetbare, competente managers, teams en medewerkers, die betrokken, energiek en gemotiveerd hun werk uitvoeren. We voeren met iedereen functionerings- en loopbaangesprekken, en investeren en faciliteren in kwaliteit en deskundigheid, ongeacht de levensfase waarin iemand zich bevindt. Zo kan elke medewerker zich bezield en deskundig blijven inzetten.

In onze organisatie zie ik een toename van oudere werknemers. Voor een goede uitoefening van het werk is een bepaalde taakvolwassenheid noodzakelijk. Vroeger kenden wij de interne opleidingen voor Z-verpleegkundigen. Nu bestaan die niet meer en worden mensen via hbo- en mbo-opleidingen klaargestoomd voor de verpleging en de verzorgende functies. Als we naar de personeelsopbouw van mijn afdeling kijken, valt op dat de groep 50-plussers heel groot is. Ook de groep werknemers tussen de 25 en 30 jaar is relatief groot. Daartussen zit een gat. We hebben van oudsher veel vrouwen en parttimers in dienst.

We zouden nog winst kunnen boeken door meer rekening te houden met de verschillende levensfasen. We kennen al een maatregel om oudere werknemers te ontzien: de PBL-uren (persoonlijk budget levensfase), extra vrije uren die toenemen met het klimmen der jaren. Meer van dergelijke maatregelen kunnen ervoor zorgen dat mensen langer vitaal en gemotiveerd blijven. Structureel beleid gericht op het benutten en versterken van de kwaliteiten van de verschillende generaties is nog schaars, maar langzamerhand ontstaat bewustwording om te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen.

Ons strategisch HR-beleid onderkent de rol van medewerkers als cruciale schakel in het zorgpro34

35

Een zorgelijke toekomst

leeft dit inmiddels wel. Wij werken met structurele personeelsplanning, want zowel kwantitatief als kwalitatief is personeelsvoorziening een belangrijk speerpunt. Kostenbeheersing en financiën bepalen nu vaak het beleid, terwijl juist de medewerkers de sleutel tot kwaliteitsverbetering zijn.

Op middellange en lange termijn worden vergrijzing en ontgroening natuurlijk nóg belangrijkere thema’s, juist ook voor de zorgsector. Er komen steeds meer ouderen, en die ouderen worden ook steeds ouder. Ter illustratie: 50 jaar geleden was 1 op de 74 inwoners ouder dan 80 jaar, nu is dat 1 op de 24 en omstreeks 2050 is dat 1 op de 10. Nederland telt dan 1,8 miljoen 80-plussers. Dat zal grote gevolgen hebben voor de zorgvraag en de behoeften aan voorzieningen voor ouderen.

“

Juist ook investeren in de dertigers en veertigers, met aandacht voor opleidingen, loopbaanperspectief en mobiliteit, zoals jobrotation

”

Zorginstellingen hebben een doordachte personeelsplanning nodig om verzekerd te zijn van voldoende gekwalificeerd personeel. Voor de arbeidsmarktstrategie betekent dat opnieuw verbinding leggen met reguliere mbo- en hboopleidingen. Door stageplaatsen aan te bieden, contracten af te sluiten en zo in een vroegtijdig stadium jonge, aankomende collega’s te binden. Ook kunnen we traineeprogramma’s gaan aanbieden, waarin we werken en ontwikkelen combineren. Het imago van de zorgsector als werkgever zal drastisch moeten worden verbeterd naar een aantrekkelijk werkgeverschap.

Uitzonderingen daargelaten is de zorgsector onvoldoende voorbereid op deze uitdagingen. De vraag naar met name ouderenzorg zal toenemen, terwijl de zorg wordt geconfronteerd met krimp op de arbeidsmarkt door verlaging van instroom en toename van uitstroom. De lagere instroom van jonge mensen die er bewust voor kiezen om in de zorg te werken is verontrustend. Mensen in de zorg worden niet gemotiveerd door financiële beloning – die is immers relatief laag – maar vinden bevrediging in het geven van hulp en het contact met cliënten. Bezuinigingen en kostenbeheersingsoperaties gaan vaak ten koste van het contact met cliënten. Medewerkers raken daardoor gefrustreerd en haken af. Net als stagiaires, die zien dat het werk niet die inhoud heeft die zij zich ervan hadden voorgesteld.

Verder is het van belang dat de zorg inzet op duurzaam personeelsbeleid. Juist ook investeren in de dertigers en veertigers, met aandacht voor opleidingen, loopbaanperspectief en mobiliteit, zoals jobrotation. Zorg er maar voor dat mensen uit hun comfortzone komen, want dat geeft de meeste leerervaring en dan blijf je werken aan je persoonlijke ontwikkeling. Ook het idee om als organisatie mensen te activeren en motiveren en hun kansen te bieden om nieuwe rollen te vervullen spreekt mij aan. Dan blijft het werk uitdagend en afwisselend, en blijven mensen niet alleen fysiek maar ook mentaal langer gezond.

Aandachtspunten

Een structureel loopbaanbeleid, waarin mensen op gezette tijden worden uitgenodigd om stil te staan bij hun ontwikkeling en loopbaan, kan ik alleen maar toejuichen. Regelmatige reflectie zet je aan het denken, maakt je bewust en voorkomt dat je vastloopt of te veel op routine gaat draaien. ◀

Zorgorganisaties erkennen dat de toenemende zorgvraag ingrijpende gevolgen zal hebben voor het personeel. Slechts een klein deel kent echter een meerjarig in-, door- en uitstroomplan. Bij ons 37

Adviseren bij duurzame inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid wordt steeds noodzakelijker om de continuïteit van organisaties te waarborgen. Niet alleen door demografische ontwikkelingen, maar ook vanwege te verwachten taakstellingen en bezuinigingen zullen minder mensen hetzelfde werk moeten gaan verrichten. Mensen die gemiddeld ouder zijn dan we gewend waren. Oudere medewerkers beschikken over specifieke kwaliteiten, maar hebben tegelijkertijd andere drijfveren en behoeften dan jongeren. Hoe kunnen organisaties en bedrijven medewerkers ongeacht hun levensfase optimaal motiveren om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor verbreding van hun inzetbaarheid? Hoe kunnen zij een goede match blijven maken tussen de organisatie-eisen en de kwaliteiten, drijfveren en behoeften van hun personeel? Opdracht aan het management is om de verschillende generaties medewerkers met elkaar te verbinden. Medewerkers die zich in uiteenlopende levensfasen bevinden en elk hun specifieke thema’s en behoeften hebben als het gaat om ontwikkeling, loopbaan en inzetbaarheid. Het is hoe dan ook van belang om de ontwikkeling van medewerkers gedifferentieerd aan te pakken. Kennis van specifieke thema’s die mensen in verschillende levensfasen bezighouden is daartoe een belangrijke voorwaarde.

Psychologie van levensfasen

Het is dus belangrijk om hun de ruimte te bieden om zich te ontwikkelen, maar wel binnen heldere kaders en met concrete opdrachten.

BOEKEN

TIP

Competent blijven werken in latere loopbaanfasen. Isolde van Roekel-Kolkhuis Tanke (2008). Delft: Eburon.

Dertigers zijn resultaatgerichter, bewuster en planmatiger dan mensen in andere leeftijdscategorieën. Ze vinden het leuk om steeds zelfstandiger te werken, meer gericht op pragmatisme dan op perfectionisme. Ze willen hun professionaliteit verder ontwikkelen en hun zichtbaarheid in de organisatie vergroten. Dertigers streven naar verdere stappen binnen de bedrijfshiërarchie. Ze leren van goede rolmodellen. Verder is de juiste balans tussen werk en privé van belang in hun leer- en prestatieklimaat. Zingeving, reflectie en persoonlijke ontwikkeling staan centraal in het werk van veertigers. Geld en status zijn minder belangrijk. Zij bevinden zich op de helft van hun werkzame leven en maken de balans op: waar sta ik nu en hoe kan ik een zinvolle invulling geven aan de tweede helft van mijn loopbaan? Veertigers zijn minder prestatie- en resultaatgericht dan twintigers en dertigers, mentaal wendbaarder, minder actief in sociale netwerken en samen met dertigers minder gevoelig voor kritiek in vergelijking met twintigers en vijftigers. Het is goed om juist deze groep te stimuleren om zich breder dan alleen vaktechnisch te ontwikkelen. De meeste vijftigers hebben niet meer zo de behoefte om zichzelf te bewijzen. Ze hebben hun sporen verdiend en voelen minder drang om zichzelf te profileren. Ze willen graag werk waarin ze hun kennis en ervaring kwijt kunnen en vinden het belangrijk om kwaliteit te leveren en van toegevoegde waarde te zijn voor de organisatie. Vijftigers zijn overwegend goede teamspelers. Ze zijn prettig en voorkomend in het contact en hebben een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Wel zijn ze minder zelfverzekerd en stressbestendig dan dertigers en veertigers. Ze hebben meer behoefte aan waardering van anderen en functioneren het best in een redelijk veilige en overzichtelijke omgeving. Voldoende reden dus om bij de inzet van HRM-instrumenten als assessments en coaching rekening te houden met levensfaseverschillen. GITP-onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat de assessmentdeelname van 50-plussers sinds 2002 meer dan verdubbeld is. Differentiatie bij de hantering van assessments zorgt dan voor een zorgvuldigere beoordeling.

Twintigers, dertigers, veertigers en vijftigers kennen significante verschillen in persoonlijkheid, prestatiemotivatie en loopbaanwaarden, zo blijkt uit GITP-onderzoek (Van Werkum & Van de Breevaart, 2008).

Leeftijdsbeleid

Twintigers blijken over het algemeen zeer gemotiveerde en gedreven werknemers. Ze zijn leergierig, energiek en prestatiegericht. Hun leerstijl kenmerkt zich door behoefte aan uitdaging en afwisseling.

Ook Juhani Ilmarinen, oud-directeur van het Finse instituut voor bedrijfsgezondheidszorg FIOH en gezaghebbend hoogleraar op het terrein van leeftijdsbewust personeelsbeleid, pleit voor het betrekken

38

39

van leeftijdsgerelateerde factoren in het reguliere lijnmanagement. Leeftijdsbeleid werkt op drie niveaus: het individu, het bedrijf en de samenleving. De levenssituatie van mensen boven de 55 jaar verandert. Ilmarinen wijst op het risico van hoger ziekteverzuim, meer kans op uitval en het minder gemakkelijk uitvoeren van werkzaamheden. Dit vraagt om aanpassingen in het ontwerp en de organisatie van het werk. Het af laten vloeien van oudere werknemers mag op korte termijn misschien een forse kostenbesparing betekenen, op langere termijn betekent het een verlies van impliciete organisatiekennis. De inzet van oudere werknemers bij inwerkprogramma’s en coaching bewerkstelligt een snellere inzetbaarheid van jongere werknemers. Het inzichtelijk maken van voordelen, kostenbesparing en rendement van een dergelijke aanpak opent de ogen van managers en zet aan tot actie.

“

Duurzame inzetbaarheid wordt steeds noodzakelijker om de continuïteit van organisaties te waarborgen

”

Onderbouwing

Invoering van duurzaam personeelsbeleid kan niet zonder betrokkenheid en steun van het hoogste management. Dat moet een gevoel van urgentie ervaren om het thema op de prioriteitenlijst te zetten. Omdat directie en management beslissen aan de hand van gedegen en cijfermatige argumentatie, is het voor HR-managers raadzaam een grondige analyse te maken van het personeelsbestand naar formatieopbouw, leeftijdsopbouw en aantal dienstjaren. Het is goed om daarbij een onderscheid te maken tussen verschillende functiegroepen. Met name de leeftijd en het aantal jaren dat men in een functie werkzaam is geven hiervan een indicatie. Naast de analyse van het huidige personeelsbestand is het zinvol een scenario te schetsen van het te verwachten beeld over drie tot vijf jaar.

Van ouderenbeleid naar duurzame inzetbaarheid Veel organisaties stellen duurzaam personeelsbeleid gelijk aan ouderenbeleid. Van een echt beleid gericht op duurzame inzetbaarheid dat rekening houdt met de eigenheid van alle levensfasen is nog slechts in beperkte mate sprake. Het is in dit kader raadzaam om het huidige personeelsbeleid, en met name het bijbehorende instrumentarium, zorgvuldig door te lichten. Is er voldoende kennis over de psychologie van levensfasen en de verschillen in behoeften, thematiek en leerstijl bij management en HR-afdelingen? Wordt er voldoende rekening gehouden met de psychologische verschillen, behoeften en leerstijlen van de verschillende leeftijdscategorieën? Is er sprake van een open en kansenscheppend klimaat, waarin mensen ook na hun veertigste worden gestimuleerd om binnen hun functie nieuwe rollen te ontwikkelen? Is er ruimte voor rolverbreding en roldiversiteit? Wordt er nog geïnvesteerd in opleiding en training voor 50-plussers? Zijn beleid en maatregelen toegespitst op de verschillende leeftijdsgroepen? Met andere woorden: is er sprake van een duurzaam personeelsbeleid? Een analyse, bijvoorbeeld met inzet van de LIFE-scan, biedt een goede basis om bestaand personeelsbeleid om te vormen tot duurzaam personeelsbeleid, dat kansen biedt voor ontwikkeling, roldiversiteit en rolverbreding en recht doet aan de verschillen in de levensfasen van medewerkers. Uiteindelijk zal dat de employability ten goede komen en de vitaliteit van individuen en organisaties versterken. Ontwikkelingen bevinden zich in een stroomversnelling. Dat er voor de meeste organisaties nog veel werk aan de winkel is, is evident. Duurzame inzetbaarheid wordt vanzelf een noodzaak voor bedrijven om de concurrentieslag te winnen en het voortbestaan te garanderen. Vooral de spoedig te verwachten tekorten op de arbeidsmarkt zullen aanleiding vormen om echt ernst te maken met dit thema.

Een ander relevant instrument ter analyse van het personeelsbestand en beleidsvorming van leeftijdsbewust personeelsbeleid is de door Ilmarinen ontwikkelde Work Ability Index (WAI). Hoe goed iemand zijn eigen werk kan doen, zowel geestelijk als lichamelijk, wordt het werkvermogen genoemd. Met de WAI-vragenlijst maakt een medewerker een inschatting van zijn eigen werkvermogen. De vragenlijst richt zich op werkzaamheden, kennis en vaardigheden, normen en waarden, en gezondheid. Gebruik van de index maakt het mogelijk om door middel van een internationale benchmark het arbeidsvermogen van een individuele werknemer – maar ook van een groep, afdeling, bedrijf of sector – te maken. GITP zet de WAI-vragenlijst in bij de LIFE-scan, een instrument om de vitaliteit van organisaties en individuele medewerkers in kaart te brengen op basis van vier thema’s: persoonlijkheid en motivatie, geluk, gezondheid en mentale wendbaarheid. Een dergelijke analyse kan de urgentie ook inzichtelijk en voelbaar maken bij het topmanagement. 40

41

5

Flexibiliteit en onzekerheid Op zoek naar balans op de arbeidsmarkt In de tweede helft van de jaren negentig moderniseerde de arbeidsmarkt in snel tempo. De werkgelegenheid trok sterk aan, het uitzendwezen maakte een stormachtige groei door, banenplannen kwamen tot stand en flexibilisering van de arbeidsmarkt werd de overheersende economische beleidslijn. De arbeidswetgeving vroeg om een bijstelling aan deze nieuwe omstandigheden. Op 1 januari 1999 trad de Wet Flexibiliteit en Zekerheid, kortweg Flexwet genoemd, in werking. Doel van deze wet was om in de steeds flexibelere arbeidsmarkt een nieuwe arbeidsrechtelijke balans te scheppen tussen de behoeften van werkgevers en werknemers. Werkgevers kregen meer mogelijkheden om flexibele arbeidskrachten aan te trekken, flexwerkers kregen meer zekerheden en een betere rechtspositie, vooral wanneer de arbeidsrelatie langer duurde. Flexibiliteit op de arbeidsmarkt is nog steeds een ‘hot item’. Kabinet, parlement, werkgevers en werknemers, wetenschappers en opinieleiders mengen zich volop in discussies over de versoepeling van het ontslagrecht en de gevolgen voor starters op de huizenmarkt. De stellingen pro en contra worden met de nodige vasthoudendheid ingenomen. Meer flexibiliteit is noodzakelijk om het personeelsbestand snel in te kunnen krimpen bij economische tegenslag en ter behoud van de concurrentiekracht. Meer flexibiliteit leidt tot tweedeling op de arbeidsmarkt en aantasting van de geordende arbeidsverhoudingen. Het stimuleert ondernemerschap. Het heeft desastreuze gevolgen voor kennisontwikkeling, innovatie en research & development. Enzovoort. Waar komt die flexibele arbeid vandaan? Wat betekent het voor de economie, voor bedrijven en organisaties, en voor werknemers? Arbeidsmarktexpert en onderzoeker Ronald Dekker laat er zijn licht over schijnen.

Streven naar optimale flexibiliteit R o n a l d D e kk e r is arbeidsmarkteconoom en senior onderzoeker bij ReflecT, onder-

zoeksinstituut voor flexicurity, arbeidsmarktdynamiek en sociale cohesie, verbonden aan de Universiteit van Tilburg. Hij promoveerde op flexibel werk en arbeidsmarktmobiliteit, publiceert frequent en licht de effecten van arbeidsmarktflexibiliteit veelvuldig toe in de media.

Het optimum vinden

voor flexibele banen onderscheiden. Het inherente tijdelijke werk (zoals bij ziekte), de verlengde proeftijd en de specifieke vakkennis die hard, maar niet het hele jaar nodig is (bijvoorbeeld juridische of ICT-kennis). De vierde reden is kostenbesparing: vaste werknemers waarvoor geen werk is kosten geld. Deze risico’s indammen is een belangrijke factor in de flexibilisering van nu: structureel werk wordt ingevuld door tijdelijke contracten.

Ik heb het idee dat we in Nederland de optimale verhouding tussen vaste en flexibele contracten voorbijschieten. Als het begrip flexibilisering van de arbeidsmarkt valt, gaat het altijd over méér flexibele contracten en méér externe inzet. Maar het is onzin om te streven naar maximale flexibiliteit; het gaat om optimale flexibiliteit. Dat kan dus ook minder flexibiliteit betekenen. Veel bedrijven zoeken naar dat optimum, maar weten eigenlijk nauwelijks waar dat voor hun bedrijf ligt, hebben de voor- en nadelen van flex niet goed in kaart.

In de jaren zestig zagen we de opkomst van de uitzendbranche om in te kunnen springen op snel wisselende schommelingen op de arbeidsmarkt. Die trend van flexibiliteit zette zich voort tot in de jaren negentig. Een andere belangrijke vorm van flexibilisering was het uitbesteden van secundaire processen: werkgelegenheid, zoals catering, beveiliging en schoonmaak, die overging naar andere organisaties. Sindsdien kennen we een langzaam groeiende ‘flexibele schil’, met een aandeel van 25 tot 30% van de werkzame beroepsbevolking aan flexibele contracten en zzp’ers.

Toename van flexibel werk

De Angelsaksische managementvisie van rationalisering, kostenbesparing en aandeelhouderswaarde heeft het flexibiliteitsdenken sterk beïnvloed. Deze visie stelt dat je niet flexibel genoeg

Flexibele, losse arbeid bestaat al sinds mensenheugenis. We kunnen nu grofweg vier redenen 42

43

geheugen van een bedrijf bij het ontwikkelen van kennis, producten en diensten ontstaat in langdurige relaties tussen mensen, in interactie. Bij ondernemingen met (te) veel tijdelijke werknemers komt deze tacit knowledge veel minder tot stand, en dat is een plausibele verklaring voor het geringere innovatievermogen van deze bedrijven.

kunt zijn om mee te bewegen met de wereldeconomie. De groeiende diensteneconomie vraagt om steeds vlugger te schakelen. Zo is flexibeler opereren een economische noodzaak geworden. De vraag is wel of je alleen flexibel kunt zijn met externe flexibiliteit en flexibele contractvormen.

Vaste contracten

Last van flex Een groeiend deel van de beroepsbevolking heeft te maken met flexibele arbeid. En die biedt minder perspectief op een betere baan met meer zekerheid. De doorstroom naar vast werk vanuit flexibele banen is de laatste tien jaar aanzienlijk verminderd. De onzekerheid wordt voor een steeds grotere groep steeds langduriger. Flexwerkers krijgen bovendien minder scholing en verdienen minder. Je wordt vaker werkloos en komt moeilijker weer aan de slag. Dan volgt meestal weer een nieuwe flexbaan, zonder opleidingsmogelijkheden. Zo ontstaat een neerwaartse spiraal. Dat risico geldt ook voor 60% van de 750.000 tot 800.000 zzp’ers met een omzet van 20.000 euro of minder. Er bestaat veel onvrijwillige flex onder zzp’ers.

De ratio achter vaste contracten zijn de langetermijnvoordelen: langdurig werkperspectief, kwaliteit van arbeidsrelatie en werk, en wederzijds investeren in kennis en leren op de werkplek. Elke dag nieuwe mensen aannemen gaat ten koste van de kwaliteit, ook in eenvoudig werk. Bovendien kunnen vaste contracten ook flexibel zijn, door functionele flexibiliteit en wisselende taken. In Rijnlandse economieën, waar continuïteit van de onderneming belangrijker is dan kortetermijnwinst, is dat heel gebruikelijk. Denk bijvoorbeeld aan de Duitse auto-industrie, waar een combinatie van goede beroepsopleidingen en vaste contracten tot hoge kennisproductiviteit leidt. Arbeid is er duurder, maar ook efficiënter, omdat de kwaliteit hoger is.

Voor de maatschappij als geheel betekent deze trend talentverlies: mensen dan weer zonder, dan weer met flexbaan, met weinig scholing en perspectief, halen niet het beste uit zichzelf. De beste manier om die neerwaartse spiraal te keren is de doorstroom vanuit de flexibele schil naar de vaste kern weer op gang te krijgen. Want meer flexibiliteit op de arbeidsmarkt levert niet meer werkgelegenheid op.

Arbeidsproductiviteit Bedrijven met externe contractflexibiliteit zijn niet per definitie winstgevender, productiever of innovatiever. Sterker nog: eigen onderzoek in samenwerking met TU Delft laat zien dat Nederlandse bedrijven met meer tijdelijke werknemers weliswaar goed bestaande producten kunnen fabriceren, maar minder in staat zijn om echt nieuwe producten te maken. Het langetermijn44

“

Het is onzin om te streven naar maximale flexibiliteit; het gaat om optimale flexibiliteit

”

Labour hoarding

Ik wil werkgevers argumenten geven om tot een duurzaam optimum van flexibele arbeid te komen. Aandeelhouders zetten vaak te veel druk op de korte termijn, waardoor een HR-strategie op lange termijn onmogelijk wordt. In dat opzicht zou HR een strategischere positie moeten hebben, bijvoorbeeld in de raad van bestuur, om juist daar de langetermijnwinst van een doordacht HRD-beleid aan te tonen. Bijvoorbeeld door scholingsinvesteringen in de flexibele schil.

Het vasthouden van werknemers als er tijdelijk onvoldoende werk in een bedrijf is kan een zinvolle anticyclische methode zijn om te voorkomen dat er op termijn weer personeelstekorten ontstaan. Deze labour hoarding wordt ook door veel bedrijven toegepast. Mijn verhaal dat er grenzen zijn aan flexibiliteit, en dat het bieden van meer zekerheid dus ook nuttig kan zijn voor bedrijven, landt prima bij individuele ondernemers en managers. Dat geldt bijvoorbeeld voor familiebedrijven, maar ook voor grote hightechbedrijven. Zij snappen dat dit een belangrijke rol kan spelen bij het aantrekken en behouden van talent. Met Stichting Management Studies van VNO-NCW bespreken we hoe deze strategie kansen biedt in de huidige en aanstaande arbeidsmarktkrapte. Maar veel bedrijven zijn zich nog te weinig bewust van de langetermijnopbrengsten van een dergelijke strategie.

Over de toekomst Het aandeel flexibele banen zal in de toekomst nog wel verder toenemen, maar een vaste baan blijft de norm. Wel heb ik enige zorg over de verdeling tussen vast en flex. Door de economische crisis zullen bedrijven hun flexibele schil eerder vergroten dan verkleinen. Maatschappelijk gezien herbergt dat het gevaar voor verdergaande tweedeling, met name in termen van laag- en hoogopgeleiden: laagopgeleiden lopen grotere risico’s op langdurige uitsluiting en worden te vaak ‘draaideurwerklozen’ zonder perspectief.

Human resource development

Om te voorkomen dat we verder doorschieten met flexibele arbeid, met alle samenhangende problemen van onderinvestering in scholing en onzekerheid, moeten we twee dingen doen. Allereerst specifiek voor flexwerkers meer middelen voor scholing beschikbaar maken, te betalen door werkgevers die veel flexibele arbeid gebruiken. Daarmee wordt flexibele arbeid duurder, maar ook productiever. Verder kan de overheid grenzen stellen aan het gebruik van flexibele contracten voor structureel werk en het ‘afschuiven’ van juridisch werkgeverschap, het zogenaamde payrollen. Neem België, daar is payrollen voor werknemers – in Nederland in opkomst – gewoon verboden. ◀

Het wordt tijd dat bedrijven echt aan goed HRDbeleid en talentontwikkeling gaan doen. Talentontwikkeling betekent ook investeren in scholing van flexibele werknemers, anders kan flexibele arbeid niet optimaal zijn. Het is zeker ook zaak om interne functionele flexibiliteit te bestuderen, zodat functies niet te rigide zijn en er beter wordt gekeken naar hetgeen waar mensen goed in zijn.

46

Adviseren bij flexibiliteit Het vinden van een optimale balans tussen vaste en flexibele contracten moet ervoor zorgen dat werkgevers snel kunnen inspringen op conjuncturele arbeidsmarktschommelingen en tegelijkertijd concurrentievoordeel behalen door vernieuwing met goedgeschoolde en gemotiveerde medewerkers. Het is daarom noodzakelijk dat werknemers ook in flexibele dienstverbanden de gelegenheid krijgen om door werkplekleren of scholing hun talenten te ontwikkelen. Dat stelt hen in staat om zelf en zelfbewuster kansen en perspectief te scheppen, ter compensatie van grotere baanonzekerheid. Zowel werkgever (goed werkgeverschap) als werknemer (zelfsturing) heeft daarin een verantwoordelijkheid.

De flexibele schil Veel bedrijven worstelen met de flexibilisering van de arbeidsmarkt en zoeken naar dat goede evenwicht tussen vast en flex. De economische crisis maakt het voordeel van de flexibele schil goed duidelijk. Bedrijven die daarover beschikken, hebben bij terugval van productie en omzet geen kostbare reorganisaties nodig, maar kunnen de inzet van hun flexibele krachten naar behoefte inkrimpen of uitbreiden. Optimale uitbreiding van de flexibele schil zorgt ervoor dat ze structureel en gemakkelijk kunnen meebewegen met de snel wisselende personeelsvraag. Van belang is dat een bedrijf expliciet beleid formuleert ten aanzien van flexibel personeel. Wat doet het met de organisatiecultuur? Worden flexmedewerkers voor volwaardig aangezien en willen ze ook nog wat extra’s doen voor de organisatie? Moeten ze op dezelfde manier gemotiveerd zijn als vaste krachten? Relevant is dat organisaties iedereen weten te motiveren en boeien, maar zich realiseren dat de manier waarop verschillend kan zijn.

Strategisch bemensen De praktijk leert dat bedrijven en organisaties vaak geen ad-hocinvulling meer willen van vaste of tijdelijke functies, maar structurele werving en selectie vanuit continuïteit. Ze zoeken een duidelijke koers op dat vlak van strategisch bemensen. Hoe ga je met die flexibilisering om? Wat is een duurzame en opti47

male oplossing: vast, in de schil, interim, gedetacheerd, migreren van de loonlijst naar een flexibele schil? Hoe sluit je daarop aan met opleiding en ontwikkeling voor de lange termijn? Wat betekent flexibiliteit voor de werknemer? Hoe reageert deze daarop? En welke gevolgen heeft het voor zijn functioneren? GITP investeert bij diverse ondernemingen in de ontwikkeling van een visie en strategie op dit vlak. Zo wordt er bij een middelgrote elektrotechnische dienstverlener als preferred supplier meegedacht over de personeelsplanning op korte en lange termijn. Vanuit gedegen kennis van de organisatie wordt de branche verkend en het aanbod en de vraag op dat arbeidsmarktsegment in kaart gebracht. Door de in- en doorstroom van werknemers en het kennis- en scholingsaanbod te analyseren, komt er een afgewogen advies over een structurele personeelsinvulling tot stand. Een deel van de functies wordt ingevuld door vast, technisch hoogopgeleid personeel, andere functies door de inzet van flexibele werknemers en een interim-kracht. Een deskundig assessment neemt bovendien iemands succes- en faalfactoren onder de loep. De daaruit voortvloeiende beoordeling voorkomt mismatches en betekent risicomanagement, voor zowel organisatie als individu.

BOEKEN

TIP

Flexibilisering. De balans opgemaakt. Paul de Beer (red.), Ronald Dekker & Martin Olsthoorn (2011). Amsterdam: De Burcht / Wetenschappelijk Bureau voor de Vakbeweging.

Zou de personeelsschaarste op de elektrotechnische markt sterk toenemen en zouden de opleidingsmogelijkheden intern en in de branche gering blijken, dan behoort bijvoorbeeld ook het advies tot oprichting van een bedrijfsacademie tot de mogelijkheden. Zo leidt strategische personeelsplanning tot een ontwikkelstrategie.

Mobiliteit en loopbaanrollen Meer flexibilisering van functies betekent niet per se een toename van flexibele contracten, maar kan ook bevordering van interne functionele mobiliteit inhouden. Medewerkers vervullen in hun werk al steeds vaker verschillende functionele rollen, al dan niet gedwongen. Het concept van loopbaanrollen verbindt de personeelsbehoefte en -planning van een organisatie met de individuele mogelijkheden en voorkeuren. Een medewerker die in precaire zaken vaak het vertrouwen van collega’s krijgt, fungeert bijvoorbeeld als adviseur, of dat nu zijn taak is of niet. Zo ontstaat een nieuwe kijk op mobiliteit en de inzet van kwaliteiten. Verbreding van het rolrepertoire leidt in de loop der jaren niet alleen tot een betere performance, maar ook tot meer persoonlijke voldoening.

zen, maar elders in of buiten de organisatie nog wel veel betekenen. Het komt aan op het vinden van de juiste match tussen vraag en aanbod van kennis en vaardigheden. Een gezonde, flexibele doorstroming van mensen kan productief zijn voor iedereen. Een bestuurder kan steeds overwegen: ga ik opleiden of inkopen?

Opleiden en ontwikkelen Waar schaarste is, is personeel nodig en moet worden opgeleid. Hoe hou je binding met flexwerkers in een periode waarin ze aan de zijlijn staan? Hoe ondersteun je hun kennisontwikkeling? Dure en ervaren krachten die nu nog zwaar op de loonlijst drukken, kunnen tegenwoordig veel sneller weer cruciaal zijn om de onderneming winstgevend te maken. Ondernemingen moeten daarom de durf hebben om in goede én slechte tijden in de flexibele schil te investeren. Als zij nu handelen vanuit goed werkgeverschap, en dit soort trajecten zorgvuldig en proactief aanpakken, hebben zij straks een voorsprong op de arbeidsmarkt. Ze weten makkelijker talent aan zich te binden én vast te houden. Maar ook het individu moet alert blijven en ervoor zorgen dat zijn kennis, capaciteiten en vaardigheden up-to-date zijn. Dat is zijn marktwaarde en maakt weerbaar. In de flexibele arbeidsmarkt gaan bedrijven steeds rationeler en berekenender met mensen om. Om regie over de eigen carrière te behouden, moeten werknemers in de toekomst steeds meer zelf op zoek naar opleidingen, loopbaanbegeleiding of coaching. De ontwikkeling van werknemers wordt daarom steeds belangrijker in de huidige, steeds meer op kennis gerichte economie. Het is maatschappelijk gezien onverantwoord als kostbaar talent van mensen verloren gaat en zij bijvoorbeeld met vijftig jaar al kansloos zijn op de arbeidsmarkt. Maar als mensen in zichzelf blijven investeren en bedrijven daaraan bijdragen, is dat ook niet nodig. Met loopbaancoaching, training of jobsearch kunnen werknemers zich blijven ontwikkelen in een richting die ook op lange termijn waarde houdt en weerbaar maakt in een markt van flexibele arbeidsrelaties. Kerngedachte is dat mensen optimaal in hun loopbaan investeren. Dan leidt opleiding en training ook tot inzicht en duurzame verandering, en heeft het merkbaar effect op loopbaan en omgeving.

“

Ondernemingen moeten de durf hebben om in goede én slechte tijden in de flexibele schil te investeren

”

Bedrijven maken al met al steeds meer gebruik van de fors toegenomen flexibiliteit en mobiliteit van werknemers. Een werknemer kan in de ene functie of in het ene bedrijf zijn toegevoegde waarde verlie48

49

HET Dienstenpakket krijgt vorm 1955-1970 Geleidelijk aan wordt het werkterrein van bedrijfs- en jeugdpsychologie verbreed met opleidingen en trainingen. Mede met behulp van het Marshall-plan financiert GITP in de vijftiger jaren de ontwikkeling van nieuwe onderzoeks- en opleidingsactiviteiten. In de jaren zestig voegt het bureau een nieuwe pijler aan zijn dienstverlening toe: de organisatiekunde. De organisatieadviseurs van GITP houden zich voortaan bezig met vraagstukken op het terrein van strategie, structuur en cultuur, en met automatiseringsen beloningsvragen. Hiermee begeeft GITP zich actief op het veelomvattende terrein van mens en organisatie. Langzaam maar zeker weet het bureau zijn marktpositie te consolideren en expanderen. Met de strategie om integrale dienstverlening aan te bieden groeit GITP naar een professionele organisatie, waarin medewerkers ‘autonoom kunnen werken, maar centraal worden gecoördineerd’.

1955 De teller staat op veertig medewerkers.

1960

De invoering van de vijfdaagse werkweek is een feit.

1963

1958

Er wordt een omzet van 1 miljoen gulden behaald.

Werving-enselectieadvertenties krijgen een vaste vorm.

GITP krijgt een nieuwe afdeling: de afdeling Organisatie.

1959

1965

De omzet bedraagt 600.000 gulden.

Het aantal medewerkers loopt op tot 82.

Het rooms-katholieke karakter van het bureau verdwijnt enigszins naar de achtergrond. Voor een individueel beroepskeuzeonderzoek betaal je in deze tijd 17 gulden.

1966

Voor het eerst verschijnt er een echte GITP-folder.

GITP koopt het pand aan de Berg en Dalseweg 127 voor 75.000 gulden. 50

51

6

Het nieuwe werken Wat vraagt een flexibele werkomgeving? Het nieuwe werken, slimmer werken, werk 2.0, tijd- en plaatsonafhankelijk werken, telewerken, werken op activiteitgerelateerde werkplekken, de nomadische werker, thuiswerken. Het zijn allemaal termen die aangeven dat werk anders kan worden georganiseerd. Of dat het anders móét worden georganiseerd. Duidelijk is dat de traditionele opvattingen over werk, die met de industrialisering begin vorige eeuw hun intrede deden, niet meer bij deze tijd passen. De eisen die moderne kenniswerkers aan werk stellen zijn wezenlijk anders dan die van vroegere fabrieksarbeiders. Andere manieren van werken, die we vanaf nu aanduiden als het nieuwe werken (HNW), hebben vergaande consequenties. Niet meer op een vaste plaats in een vaste kamer zitten creëert een zekere onrust bij medewerkers die dat gewend waren. Concentratietaken op een andere plek verrichten dan overlegtaken vraagt mobiliteit van mensen. En wat is de toegevoegde waarde van een leidinggevende op de vloer als zijn werknemers thuis, onderweg of op verschillende plaatsen in het gebouw werken? Maar HNW kan ook andersom werken. In plaats van het aanpassen van de werkomgeving aan de specifieke eisen van kenniswerkers, is het ook mogelijk om door een andere werkomgeving ander gedrag uit te lokken. Door open kantoorconcepten worden ontmoetingen makkelijker en door het afschaffen van een vaste werkplek worden medewerkers gedwongen om na te denken over waar ze wat gaan doen. Bovendien geldt de toegenomen kracht van ICT. Een gemiddeld familieprogramma op primetime heeft naast het aanbod op tv ook een app voor de smartphone en moedigt interactie via Twitter aan. Zo is er een aanbod voor het ‘tweede scherm’ en bestaat een gemiddeld huishouden niet langer uit één tv waar het hele gezin naar kijkt, maar uit één of meerdere tv’s, tablets, smartphones et cetera. Voor wie gewend is om digitaal snel te schakelen, zal het op maandagochtend weer even wennen zijn als de verplicht te gebruiken desktop begint te ratelen, om pas minuten later klaar te zijn voor de eerste werkzaamheden. HNW betekent veranderen. En niet alleen in termen van huisvesting, gedrag en ICT. Het raakt iedereen in zijn manier van werken. En in de manier van samenwerken, met collega’s en met externe relaties. De impact is vaak groter dan van tevoren voorzien en ingeschat. We vroegen Roel Geenen, werkzaam bij Veldhoen + Company, naar zijn visie op HNW. 52

Integrale veranderingsprocessen op maat R o e l G e e n e n is sinds 2000 senior consultant en sinds 2011 managing partner bij Veldhoen

+ Company. Dit bureau begeleidt organisaties bij complexe veranderingsprojecten die invoering van HNW vaak impliceert. Het bureau heeft enkele spraakmakende projecten geïmplementeerd, onder andere bij Interpolis en Orbis Medisch Centrum.

Niet te sjabloneren

is om het werk beter te doen. Dat laatste is iets wat iedereen wil of zou moeten willen. Wie onze projecten voor de geest haalt, bijvoorbeeld Interpolis, wordt snel getriggerd door de inrichting. Die valt op en maakt nieuwsgierig. Toch is die inrichting niet de kern van onze dienstverlening. Veldhoen + Company begeleidt veranderingen met een bijzondere aanpak. We zijn intensief betrokken bij onze opdrachtgever om allerlei processen in de organisatie op gang te brengen, waarbij vraagstukken rond de inrichting de vaststelling zijn van hoe mensen met elkaar willen werken. Die verandering is niet te sjabloneren. Die moet je steeds op maat ontwerpen en vernieuwen, en dat gaat beslist verder dan huisvestingsbeslissingen.

Verandering en weerstand gaan doorgaans al hand in hand, maar veranderingen in de inrichting liggen vaak nog weer gevoeliger. Statussymbolen als een eigen kamer of de grootte ervan kunnen tere punten zijn. Als in een gesprek met een ziekenhuis helder wordt dat de patiënt de centrale figuur is, en dat alle spanning rond die centrale figuur minimaal moet zijn, dan kom je op een andere inrichting uit dan bij een rij kamers voor specialisten. Dan krijgt dat ziekenhuis een andere uitstraling en een andere sfeer, waardoor er wordt gebroken met gewoonten en tradities. Dat kan de nodige weerstand binnen zo’n organisatie oproepen. Door in gesprek te gaan met een bepalende groep medewerkers, die een diverse samenstelling kent, ontstaat er een proces binnen de organisatie. In feite wordt er gebouwd op interactiviteit. Een bepalende groep helpt om uit te vinden wat nodig 53

Weten wat je vraagt

opdrachtgever die dat ‘bestelt’ vraagt juist niet om de dialoog en interactiviteit, maar om een herhaling van het bestaande. Vrijheid in werken is een proces, niet het doorvoeren van een ander systeem of mechanisme. Het veranderingsproces betekent overigens niet ‘alles loslaten’. Dat is een soort omgekeerd machtsspel: in plaats van directief macht uit te oefenen juist helemaal niets doen. Het gaat erom af en toe een boei toe te werpen en dan weer iemand te laten zwemmen.

Bij de meeste organisaties is het enthousiasme dan wel de weerstand een normaalverdeling door de organisatie heen. De kritische groep is het meest zichtbaar. Dat is mooi, want dan kun je die medewerkers goed vinden en bij de verandering betrekken. Overigens is dat niet per se de groep medewerkers die ouder is of die een leidende positie heeft. De groep medewerkers van 25 tot 40 jaar kan bijvoorbeeld bijzonder gevoelig zijn voor status, de verworven positie en de ambitie om die positie te verbeteren. Die ambitie speelt in de persoon, en het is niet altijd gepast om die uit te spreken. Daardoor kan het moeilijk zijn om open een gesprek over de vormgeving van de organisatie aan te gaan.

Er bestaan ook bijzondere consequenties voor medewerkers van de klassieke IT-afdeling of facilitaire dienst. Waar daar voorheen instandhouding en beheersing wezenlijk waren, wordt er bij HNW een veel groter beroep gedaan op de service die zij kunnen bieden. Ze winnen aan belang, maar moeten wel een andere rol dan de beheerdersrol kunnen spelen.

“

Lastiger is de minder kritische groep die wat afwacht en stil is. Daar is het de kunst om de sluimerende gevoelens helder te krijgen. Daarbij is het wezenlijk om je als veranderaar te realiseren wat je van de medewerkers vraagt. In feite moeten ze gewoonten en patronen loslaten en weten ze nog niet wat ze daarvoor terugkrijgen. Het gaat wel over het dagelijkse functioneren en werken, iets wat erg dicht op de mensen zit.

Vrijheid in werken is een proces, niet het doorvoeren van een ander systeem of mechanisme

Vrijheid in werken is een proces

”

Het is niet moeilijk om een ander controlemechanisme in te voeren. Van sturen op aanwezigheid naar sturen op output betekent vaak dat er evenveel controle is, maar in een andere vorm. De 55

De opbrengst van HNW

proces van denken en overleggen tot een betere opeenvolging van handelingen leidt. Daarmee is een indringend traject dat tot een andere werkomgeving leidt een stevige herbezinning op wat er nu eigenlijk in die organisatie moet gebeuren. Het financiële tij maakt het op dit moment wat lastiger om de veranderkundige aanpak met deze integraliteit op te pakken. Het vraagt om een investering van organisaties die momenteel moeilijk kan zijn. Daarnaast is het niet raadzaam om een dergelijk veranderingsproces te combineren met de opdracht om te krimpen in formatie. Waar nu een bepalende groep medewerkers meehelpt met denken en vormgeven, om vervolgens hun collega’s te betrekken en zo gezamenlijk de verandering op gang te brengen, wordt het proces echt anders, politieker, onveiliger als die verandering met krimp gepaard moet gaan. ◀

Op organisatieniveau leidt dit veranderingsproces, met als tastbaar resultaat een andere werkomgeving, tot financieel-economische verbeteringen. Rendementen liggen ergens tussen de 5 en 20% productiestijging. Dat komt doordat het proces en de gesprekken over wat de organisatie doet, wat de taken zijn, welk werk nu eigenlijk moet worden gedaan, en voor wie, voor een scherper bewustzijn van de essentiële taken zorgen. Daarnaast wordt er door het nauwkeurig bezien van werk en de vormgeving ervan nieuwe aandacht gegeven aan samenwerking, wat weer verbeteringen tot gevolg heeft. Er is ook aandacht voor de doorloop en samenhang van werk, waardoor het

BOEKEN

TIP

Erop sturen, erin geloven HNW is een relevant thema, dat waardevolle discussies over verandering en het wezen van werk en de toegevoegde waarde daarvan met zich meebrengt. Door de integraliteit van HNW is het voor degenen die de veranderingsprocessen begeleiden een uitdaging om alle perspectieven te mengen. Vaak wordt er dan ook externe hulp ingeschakeld om effectief gedrag bij medewerkers en leidinggevenden te ontwikkelen.

Communicatie en implementatie. Met vijftig tips van theorie naar praktijk. Lambert Pater & Marielle Schuurman (2010). Den Haag: Boom Lemma.

Sturen op gedragsverandering Onderzoek naar de individuele competenties en persoonlijkheidskenmerken die invoering van HNW belemmeren of juist ondersteunen wijst uit dat bepaalde competenties en eigenschappen werknemers meer of minder geschikt maken voor HNW. Zo hebben een hoge mate van extraversie, consciëntieusheid en vooral ook intrinsieke motivatie een positieve invloed op de werktevredenheid en de productiviteit in deze context, terwijl neuroticisme hier juist een negatieve invloed op heeft. Op basis van dit onderzoek is een meetinstrument ontwikkeld dat in organisaties kan worden ingezet. Aan de hand van de resultaten die uit de test naar voren komen kan er gericht worden gestuurd op gedragsverandering.

56

57

Competenties en persoonlijkheidskenmerken

Werk en privé

HNW brengt met zich mee dat medewerkers minder in direct zicht van hun collega’s en leidinggevende werken. Het betekent doorgaans ook meer thuis of op afstand van kantoor werken, waardoor ze meer op zichzelf zijn aangewezen. Het is dan een pre als je je durft te uiten, er niet voor terugdeinst om vragen te stellen, makkelijk contact weet te leggen en anderen wat van je werk durft te laten zien. Die extraversie overbrugt namelijk de afstand en zorgt dat je ook in lastige situaties blijft communiceren. Het kan daarnaast helpen om makkelijker contact te leggen en je eerder op je gemak te voelen in een andere omgeving waar je ‘even’ gaat werken.

“

Terwijl extraversie en consciëntieusheid van positieve invloed zijn, is neuroticisme juist een risico voor de nieuwe werker

”

Voor iedereen die thuiswerkt, is het begrenzen van werk en privé een issue. Veel thuiswerkers werken langer door en pakken ook ’s avonds het werk erbij. Met een laptop en een draadloze verbinding kun je overal werken en is het een kleine moeite om nog even snel op de bank je mail te checken. En met een smartphone is het mogelijk om ook onderweg bijna voortdurend in verbinding met je werk te staan. Er zijn medewerkers die dat plezierig vinden, maar de vraag is of die continue, vaak gefragmenteerde aandacht voor je werk goed is. Niet voor niets worden smartphones de weapons of mass distraction genoemd. HNW vraagt dus om goed zelfmanagement van medewerkers.

Voorspeller van succes Naast deze competenties blijkt het geloof dat HNW toegevoegde waarde heeft ook een belangrijke voorspeller van het succes ervan. Wie het niet wil zien of wie al dat thuiswerken niet vertrouwt, zal eraan bijdragen dat HNW ook weinig kans van slagen heeft. HNW vraagt niet alleen iets van medewerkers, maar zeker ook van leidinggevenden. Het ligt voor de hand dat de klassieke instrumenten waarover een leidinggevende beschikt – zoals direct toezicht hebben, instrueren en feedback geven – moeilijker worden door de fysieke afstand en de andere werktijden. Er zullen dan ook andere manieren van leidinggeven moeten ontstaan. Leidinggeven wordt dan zoiets als wat projectmanagers doen om de voortgang te bewerkstelligen: doelen stellen en overeenkomen, delegeren, contact houden, faciliteren, deadlines bewaken, bijeenkomsten op sleutelmomenten beleggen. Naast het andere gereedschap is ook een andere houding nodig. Daar waar werk zich buiten het zicht van een leidinggevende begeeft, zullen bepaalde leidinggevenden zich daar wat ongemakkelijk bij voelen.

HNW vraagt ook om consciëntieuze medewerkers. Ze zullen, nu de fysieke afstand met hun leidinggevende en collega’s groter is en er meer van hen wordt verwacht dat ze hun werk zelf indelen, structuren moeten kunnen aanbrengen en goed moeten kunnen plannen. Bovendien is het nodig dat ze bijhouden of ze voldoende in hun taken vorderen. Het gaat hier dus om een gewetensvolle manier van werken. Terwijl extraversie en consciëntieusheid van positieve invloed zijn, is neuroticisme juist een risico voor de nieuwe werker. Personen die hoger scoren op neuroticisme voelen zich schuldiger als zij tijd- en plaatsonafhankelijk werken en zijn angstiger dat hun leidinggevende en collega’s denken dat ze thuis niets uitvoeren. Ze zijn ook bang voor een slechtere beoordeling op het moment dat ze minder op kantoor werken. Dat kan met zich meebrengen dat deze groep medewerkers langer werkt, voortdurend druk voelt, meer mails stuurt en vaker met de leidinggevende belt om maar te bewijzen aan het werk te zijn. Als een onderneming thuiswerken ook inzet om medewerkers meer vrijheid te geven wat betreft werktijden, dan zal deze groep medewerkers aarzelen om daar gebruik van te maken. Later starten zodat de kinderen naar school kunnen worden gebracht zal bijvoorbeeld eerder een schuldgevoel oproepen dan een mooie start van de werkdag markeren. 58

59

7

Innovatie in HRM Maatwerk voor iedere medewerker Globalisering en razendsnelle vooruitgang op het gebied van automatisering, informatieverwerking en communicatie vragen om wendbare organisaties die beter in staat zijn om op deze ontwikkelingen in te spelen. Organisaties vragen vervolgens om flexibele, anders en beter opgeleide en zich permanent ontwikkelende werknemers. Wereldwijd doen zich grote verschuivingen voor op de arbeidsmarkt, met als resultaat snel op elkaar volgende veranderingen in de verhouding tussen werkgever en werknemer. Organisaties moeten aantrekkelijk blijven voor zowel nieuw als bestaand personeel, voor ervaren en minder ervaren medewerkers. Uit diverse recente internationale onderzoeken op het gebied van HR komen een aantal grote uitdagingen naar voren: • Demografische ontwikkelingen. Hoe verwerken we het verlies aan ervaring en kennis door de uitstroom van grote groepen oudere werknemers? Hoe maken we optimaal gebruik van deze mensen, zolang ze nog ‘aan boord’ zijn? • Talentmanagement. Wie hebben we nodig de komende jaren en hoeveel mensen met dit profiel hebben we al? Gebruiken we die talenten optimaal; zijn de loopbaanpaden van deze werknemers afgestemd op individuele en collectieve doelstellingen? Hoe dichten we de kloof tussen vraag en aanbod van competenties en vaardigheden? Hoe creëren we een lerende organisatie? • Veranderde waarden. Hoe houden we rekening met verwachtingen van medewerkers met betrekking tot de waardering van de door hen geleverde prestaties, anders dan alleen de financiële vergoeding? En hoe brengen we dit in overeenstemming met de visie, missie en doelstellingen van de organisatie? De noodzaak om deze uitdagingen succesvol te integreren in de strategie van een organisatie maakt HRM tot dé strategische partner waar op topniveau zoveel behoefte aan is. Innovatie biedt een belangrijke basis om deze uitdagingen aan te gaan. Uitgangspunt moet zijn dat men anders wil kijken naar de manier waarop er met de relatie tussen organisatie en medewerkers wordt omgegaan. Wie regisseert ontwikkeling of promotie? Wie bepaalt het trainingsaanbod? Een one size fits all-benadering past niet meer. Het gaat om maatwerk voor iedere medewerker. Maatwerk op grote schaal vraagt vervolgens om een innovatieve instelling van zowel organisatie als individu. Plus de stap naar het benutten van nieuwe technologische mogelijkheden voor het systematisch 60

verzamelen en onderzoeken van HR-gegevens, ter onderbouwing van besluitvorming in het HRMdomein. En het op grote schaal inzetten van digitale testen en instrumenten en het online uitwisselen van de uitkomsten daarvan, door zowel de organisatie als de betrokken medewerkers zelf. Het verzamelen van kennis op basis van zoekgedrag op internet is al gemeengoed. De ICT-technieken die daarvoor nodig zijn, worden steeds geavanceerder en intelligenter. Waarom zouden we dezelfde technieken niet gebruiken om HR-data te verzamelen? Benamingen als ‘HR-analytics’ en ‘HR-metrics’ worden in dit verband wel gebezigd. Betreft het hier de ‘harde’ of zelfs ‘kille’ kant van HRM? Of gaat het om het uitbouwen van de bedrijfskundige kant van het HR-vakgebied, en daarmee om een belangrijke evolutie in het strategisch partnership met de business en zijn steeds snellere veranderingsprocessen? Een onderneming die al grote stappen heeft gemaakt met de innovatieve invulling van de HR-uitdagingen van de toekomst en HR-maatwerk is accountantskantoor Mazars. Diederik Gosewehr vertelt er meer over.

Van personeels- handboek naar ‘online’ dialoog D i e d e r i k G o s e w e h r is directeur HRM van Mazars Nederland. Mazars is een wereldwijde speler (13.000 medewerkers, 69 landen) op het gebied van accountancy, belastingzaken en juridisch advies. Binnen de kaders van de organisatie richt Mazars zich op maatwerk voor haar medewerkers.

Customized

lenten bieden we een leergang waarin met behulp van partners invulling wordt gegeven aan het steward leadership-principe. Talenten leren zich maximaal te ontwikkelen voor de toekomst en als leiders nieuwe leiders te creëren die zij op basis van vertrouwen de weg wijzen. In de rol van alignment officer creëren onze managers zo ruimte

Op basaal niveau gebruiken we een ‘customized personeelshandboek’ dat medewerkers individueel aanspreekt op thema’s als tijd, gezondheid en ontwikkeling. Voor het ontwikkelen van topta61

dewerkers het niet waarmaken, moeten we helder kunnen aangeven wat er mist en hoe ze het anders of beter kunnen doen. Transparant leiderschap is daarvoor een belangrijke voorwaarde. Innovaties en innovatief denken zijn onontbeerlijk, maar managers moeten ook het lef hebben om op een authentieke manier een openhartig gesprek te voeren over goede en tegenvallende resultaten.

voor individuele wensen, zonder de aandacht voor rendement en strategie van de organisatie uit het oog te verliezen.

Focus op passie en kwaliteit

Crowdsourcing De directe koppeling tussen passie en gedrevenheid en een goed eindresultaat kan in veel organisaties beter. Om daarin stappen te maken, pleit ik voor crowdsourcing: de ideeën van alle medewerkers gebruiken bij het bepalen van de koers en vernieuwende elementen in die koers. In high performing organisaties wordt de dialoog over de richting van de organisatie op een structurele manier gevoerd, om zo direct mogelijke betrokkenheid bij het eindresultaat te creëren. Dat betaalt zich terug in kwalitatieve productie, net als in de topkeuken. Bovendien is de benodigde techniek nu beschikbaar om daar invulling aan te geven.

Passie en gedrevenheid zijn voor ons de belangrijkste basiselementen voor het bieden van die ruimte. Voordat er bij Mazars wordt stilgestaan bij maatwerk en wensen van een medewerker, is het belangrijk dat deze medewerker heeft laten zien dat hij over passie voor het vak beschikt en de drive bezit om zijn talenten verder te ontwikkelen en in te zetten. Maatwerk is prima, maar voor wat hoort wat! Een voorbeeld van hoe dat werkt? Een goede bekende van mij heeft eens een dag meegewerkt in de keuken van een toprestaurant. Als goede amateurkok had hij van deze kans tot nu toe alleen gedroomd. In de professionele keuken werd hij met zijn neus op de feiten gedrukt. Het was heel, heel hard werken, met een nogal directieve benadering van het personeel. Maar aan het eind van de avond, toen alle gasten tevreden naar huis waren gegaan, bleek het team bijzonder voldaan. De passie voor koken, het serveren van de perfecte gerechten en daardoor zeer tevreden klanten hebben maakten alles goed. Het personeel en de primaire doelstelling van de onderneming waren maximaal met elkaar verbonden. Die verbinding tussen het doel van een organisatie en de bijdrage die de medewerker daaraan kan en moet leveren is de essentie.

Met crowdsourcing kun je de lerende organisatie en talentontwikkeling zowel vanuit het hoofd als vanuit het hart met de richting van de organisatie verbinden. Als voorbeeld noem ik graag de ontwikkeling van de human rights audit ten behoeve van onze opdrachtgevers. Door naast de klassieke audit ook audits te ontwikkelen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen en mensenrechten, weten we jongere generaties aan onze organisatie te binden. Deze doelgroep vindt waarden immers belangrijk en verbindt zich graag aan maatschappelijk relevante thema’s. ◀

Mazars wil zich onderscheiden met focus op passie en kwaliteit. Als werkgever bieden we ruimte voor groei en willen we die ruimte ook oprecht creëren voor mensen die in staat zijn om te groeien en ons vertrouwen waar te maken. En, als me62

“

Innovatief denken is onontbeerlijk, maar managers moeten ook het lef hebben om op een authentieke manier een openhartig gesprek te voeren over resultaten

”

Innovatief HRM: het nieuwe meten Organisaties streven in toenemende mate naar de nodige wendbaarheid om op de snel veranderende omgeving te kunnen inspelen. Tegelijkertijd groeit bij individuele medewerkers de behoefte aan een dienstverband dat op hun persoonlijke loopbaanwensen en ontwikkeldoelstellingen, eigen verantwoordelijkheid en onafhankelijkheid is toegespitst. Op basis van concepten en technologieën die hun oorsprong in de consumentenmarketing vinden, doet innovatie ook haar intrede in het HRM-vakgebied. Het begrip mass customization, dat we kennen uit de wereld van het maken en verkopen van producten en diensten, staat voor het maximaal inspelen op de individuele wensen van de klant in termen van aanbodvariatie en distributie, op een nog snellere en efficiëntere manier dan bij massaproductie het geval is. Ontstaan tegen de achtergrond van turbulente markten, groeiend productaanbod en mogelijkheden van e-commerce. De medewerker van nu is in zijn privéleven gewend geraakt aan allerlei vormen van gepersonaliseerde dienstverlening. Het ligt voor de hand dat hij als werknemer ook om een persoonlijkere benadering vraagt. Daar komt bij dat het werknemersbestand steeds veelzijdiger wordt, en de loopbaanpaden grilliger.

Win-winsituatie Dat maakt mass customization, en de daarbij horende technieken, methodes en instrumentaria, relevant voor het oplossen van de HR-uitdagingen van de toekomst. De medewerker wordt als klant gezien die voor de organisatie heeft gekozen; de organisatie biedt hem de mogelijkheden om zich persoonlijk te ontwikkelen en om op die manier ook weer een productievere bijdrage aan de organisatie te kunnen (blijven) leveren. Kortom, een win-winsituatie voor de organisatie én de mensen die er werken.

64

HRM combineert twee doelen. Allereerst geeft het de individuele medewerker de gelegenheid tot het samenstellen van zijn persoonlijke profiel, dat is gebaseerd op zijn capaciteiten, interesses, ervaring, competenties en vaardigheden. Het geeft invulling aan zelfstandigheid en helpt bij het kiezen van het effectiefste pad in zijn persoonlijke (loopbaan)ontwikkeling. Daarnaast geeft het de werkgever inzicht in het rendement van de door de organisatie gefaciliteerde en bekostigde ontwikkeling van de individuele medewerkers en hun bijdrage aan de gezamenlijke organisatiedoelstellingen. Het levert informatie op voor gerichte interventies bij individuele werknemers of groepen daarvan.

“

Innovatieve technologie in het HR-domein vraagt om een geavanceerde registratie van persoonlijke profielen

”

HR-analytics

De introductie van innovatieve technologie in het HR-domein vraagt om een geavanceerde registratie van persoonlijke profielen, met daarin cruciale informatie over keuzes ten aanzien van werk en ontwikkeling. Essentieel is dat er een zo volledig mogelijk individueel e-portfolio ontstaat. Een objectief beeld van de voorkeuren en behoeften van medewerkers in dienst van de doelstellingen van de onderneming wordt verkregen met genormeerde en gevalideerde instrumenten, technieken en vragenlijsten. Psychometrische tests (capaciteiten, persoonlijkheid, zelfredzaamheid), assessment & development centers, metingen van drijfveren, werkwaarden en -energie, collegiale toetsing (360- en 90-gradenfeedback). De e-portfolio’s bieden vervolgens relevante data voor zinvolle segmentaties waaruit met dataminingtechnieken nieuwe informatie kan worden gedistilleerd. Het monolithische concept van ‘het’ personeelsbestand moet worden opgesplitst in kleine, betekenisvolle onderdelen. Daarmee stelt de organisatie zichzelf in staat om voor elk van die segmenten een op maat gemaakte aanpak te kiezen en zo een lerende organisatie met een maatwerkbenadering te creëren. De segmentatie geschiedt in dienst van bedrijfsdoelen, beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden, opleidingen en loopbaanontwikkeling. Daarnaast is een concreet beeld van de hoeveelheid mensen met een bepaald profiel dat in de nabije toekomst nodig is van groot belang voor het uitstippelen van toekomstige werving- en ontwikkelprogramma’s. De individuele profielen – en dat leerden we van Amazon.com en Google – krijgen veel meer zeggingskracht als ze met data uit relevante contexten worden verrijkt. PiCompany, de digitale dochter van GITP, adviseert opdrachtgevers met behulp van benchmarks bij de interpretatie van (onderdelen 65

van) het individuele profiel. Het helpt de werkgever (en zijn HRM) bij het vinden van antwoorden op vragen als: waar staat deze werknemer ten opzichte van zijn normgroep? Passen het persoonlijke profiel en het functieprofiel bij elkaar? Hoe snel ontwikkelt deze werknemer zich in verhouding tot een vergelijkbare groep? Wat is de afstand tussen ambitie en het ‘normale’ of het gewenste prestatieniveau? Wat is de relatieve bijdrage van een individuele werknemer aan de doelstellingen van de onderneming? Maar het helpt ook de werknemer bij het vinden van antwoorden, bijvoorbeeld op vragen als: past dat project of die interne vacature bij mij? Hoe verhoudt mijn huidige profiel zich daartoe? Welke training kan ik volgen om mezelf te verbeteren? Vergelijkingen zijn uiteraard alleen zinvol tussen genormaliseerde data. Benchmarkgegevens worden daarom geproduceerd uit de talloze profielen van werknemers die ons bureau over de afgelopen jaren heeft opgesteld.

Interactie online Om een goed beeld te krijgen en te houden, moeten deze data regelmatig worden verzameld. Daarnaast is het van belang dat de data uit de individuele e-portfolio’s voor zowel het management als de individuele medewerkers vrij toegankelijk zijn. Zo kan er optimaal van de interactie tussen medewerkers en organisatie worden geprofiteerd. De werknemer kan op elk moment een beeld krijgen van zijn prestaties en zijn bijdrage aan de doelstellingen van de onderneming. De organisatie krijgt inzicht in individuele bijdragen aan de realisering van de strategie en tal van aanknopingspunten tot gerichte interventies om deze bijdragen te verbeteren. Deze permanente dialoog draagt in belangrijke mate bij aan strategisch HRM en het bewerkstelligen van duurzame relaties op de werkvloer.

BOEKEN

TIP

Workforce of One. Revolutionizing Talent Management Through Customization. Susan Cantrell & David Smith (2010). Boston: Harvard Business Review Press.

66

GITP verandert van karakter 1970-1985

1972

De eerste verkiezingen voor de GITPondernemingsraad – de Instituutsraad – vinden plaats.

GITP groeit. We zien een toename van de omzet, het aantal personeelsleden, de diversiteit aan producten en diensten, en de complexiteit van de organisatiestructuur. Midden jaren zeventig is GITP nog een betrekkelijk los verband van zelfstandige ondernemers. In latere jaren wordt de noodzaak van een krachtige structuur duidelijk, en versterkt het management zijn greep op de organisatie. In 1977 vindt er een belangrijke statutenwijziging plaats. Het onderscheid tussen algemeen en dagelijks bestuur vervalt. Het GITP-bestuur bestaat vanaf nu uit vier tot acht leden. Een structuurcommissie buigt zich over de te volgen koers, waarin alle adviseurs via diverse kanalen bijdragen aan het professionele beleid. Een driehoofdige directie gaat sturing geven aan het arbeidsvoorwaardenbeleid, de economische crisis die begin jaren tachtig uitbarst, de professionele ontwikkeling en het marktbeleid. Aan de wat intuïtieve en informele beleidsstijl die GITP sinds zijn oprichting kenmerkt komt een einde. Eind jaren tachtig wordt de juridische structuur gewijzigd. Stichting GITP wordt omgezet in een besloten vennootschap, met een statutaire directie en een raad van commissarissen. De aandelen blijven volledig in handen van de stichting.

1974

GITP viert zijn zilveren jubileum.

De vestigingen in Breda en Amsterdam worden geopend.

1979

Het bureau verandert van naam en gaat voortaan als Stichting GITP adviseurs voor organisatie- en personeelsbeleid door het leven.

1973

Met de invoering van de eerste huisstijl wordt ook de vermiljoenen accolade geïntroduceerd. Deze accolade roept een hoop weerstand op binnen de sector Bedrijfspsychologie, omdat ze niet chic genoeg zou zijn.

1983

De eerste vrouwelijke manager binnen GITP treedt aan.

Het aantal medewerkers komt op 107.

68

69

8

Leiderschap De essenties van écht leidinggeven Het fenomeen leiderschap houdt de gemoederen al lange tijd bezig. Vooral in deze sociaal en economisch woelige tijden wordt veel heil toegeschreven aan daadkrachtig en inspirerend optreden van degenen die tot de top van een onderneming behoren. Er worden parallellen met politici, regeringsleiders en presidenten getrokken. Maar dat roept ook veel vragen op. Waaraan moeten goede leiders voldoen? Is de competentie leiderschap ontwikkelbaar, of gaat het om een aangeboren talent? Is effectief leiderschap universeel, of is het afhankelijk van tijd, cultuur of de specifieke omstandigheden? En: is een bedrijf succesvol vanwege zijn leider, of schrijven we allerlei positieve eigenschappen toe aan een leidinggevende omdat zijn bedrijf zo succesvol is? Onderzoekers zijn het er in de loop der jaren over eens geworden dat effectief leiderschap afhangt van de leider zelf (zijn persoonlijke eigenschappen, capaciteiten en gedrag; door hemzelf dan wel door anderen aan hem toegedicht) en van de situatie waarin hij opereert. Er bestaan veel verschillende inzichten en het denken is aan modes onderhevig. Maar is er een kern? Is er een rode draad? Wat zijn de essenties? Los van alle trends en hypes, los van de waan van de dag … Waar gaat het nu wérkelijk om? Het is logisch dat we voor het vinden van antwoorden in eerste instantie bij de mens in de praktijk moeten zijn. We spraken met Pierre Vincent van Attero.

70

Besluiten nemen in de mist P i e rr e V i n c e n t is sinds 2009 algemeen directeur van Attero, een afsplitsing van Essent. Attero verwerkt in Nederland het afval van zes miljoen inwoners. Het bedrijf richt zich op het creëren van duurzame energie en nieuwe grondstoffen.

Goed luisteren, delegeren, besluiten

De essentie van leiderschap is goed luisteren, delegeren en besluiten nemen. Ik ben iemand die behoorlijk extreem delegeert. Ik probeer mensen op de juiste manier te stimuleren; geef hun het vertrouwen, en als het misloopt, lossen we het samen op. Iemand krijgt van mij vertrouwen tot het tegendeel bewezen is, en ik ben niet vaak teleurgesteld. Specialisten hebben 100% gelijk, maar ze krijgen het vaak niet. Je moet hún ideeën helpen uitdragen (bij stakeholders) en zij krijgen de credits. Uiteindelijk is besluiten nemen het allermoeilijkst als niemand weet welke kant we op moeten. En dan die beslissing ook volhouden, tenminste, zo lang niet blijkt dat het niet werkt. Wij kiezen bijvoorbeeld voor het recyclen van grondstoffen, ook al verdien je het meeste geld met het verbranden van grondstoffen.

Eindverantwoordelijkheid is de belangrijkste stimulans voor mij geweest om voor leidinggeven te kiezen. Het is lastig én interessant, je leert er waanzinnig van. Je loopt op de toppen van je kunnen. Juist omdat het zo zwaar is, geeft het optimale bevrediging. Een leider waar ik een voorbeeld aan zou kunnen nemen is Peter Elverding. Hij heeft DSM in een lastige tijd gereorganiseerd. Veel beursgenoteerde bedrijven worden geforceerd tot kortetermijndenken, maar hij toont aan dat het Rijnlandse model samen kan gaan met waardecreatie. Elverding komt fors binnen, maar hij zoekt de nuance en is in staat tot compromissen. Hij streeft naar een belangenafweging tussen verschillende stakeholders, dat spreekt me aan.

Wij-gevoel Écht leiderschap is ook gedrevenheid, passie en emotie. En een wij-gevoel weten over te brengen. Universeel is dat je meerdere stijlen in huis moet hebben. Soms moet ik een andere ‘stijl draaien’, dan ben ik even echt de baas. En naar aandeelhouders moet ik weer heel ander leiderschap to71

“

Ik geloof dat er, als het misgaat, altijd wel een oplossing is

”

veel door met mensen te praten die in dezelfde fase zitten. Leiderschap leer je vooral door los te komen van je vak en niet te vervallen in inhoudelijke sturing. Samenvattend zeg ik: ‘Het moeilijkste en interessantste van leiderschap is besluiten nemen in de mist.’ Waarom ik dat kan? Omdat ik optimistisch ben en geloof in de goede uitkomst. Ik geloof dat er, als het misgaat, altijd wel een oplossing is. ◀

nen. Succesvol leiderschap is afhankelijk van een groot aantal variabelen, zoals de fase van het bedrijf of de cultuur van het land. Er zijn bijvoorbeeld grote verschillen tussen Amerika en Japan. Een van mijn moments of truth was toen ik tegenover veertig man een peptalk stond te geven en één man zei: ‘Pierre, dat zeg je nu allemaal wel, maar dit en dit klopt niet … Wat ga je eraan doen?’ Ik antwoordde toen: ‘Ik ga er niets aan doen. Júllie gaan het doen, en ik ga dat faciliteren.’ Ik legde het keihard terug. Dat werd uiteindelijk wel gewaardeerd.

Loskomen van vak en inhoud Valt leiderschap te ontwikkelen? Als je de basis hebt, dan kun je door ontwikkeling behoorlijke stappen maken. Leren van anderen en luisteren naar gelijken is belangrijk. Mijn Harvard-programma in 2007 was briljant. Je leert ongelooflijk

BOEKEN

TIP

True North. Discover your Authentic Leadership. Bill George & Peter Sims (2007). San Francisco: Jossey-Bass.

73

Persoonlijkheid als cruciale factor De vraag wat écht leiderschap is, is niet eenvoudig te beantwoorden. Het is mensenwerk, en de mens is nou eenmaal een complex wezen. De persoonlijkheid van een leider is in ieder geval de cruciale succesfactor. De psychologie leert ons dat belangrijke verschillen in persoonlijkheid voor de helft erfelijk bepaald zijn, en dus voor die andere helft ook ontwikkelbaar zijn, mits er een bepaalde basis aanwezig is. We delen het uitgangspunt dat goed leiderschap afhankelijk is van het moment, de tijd en de culturele context. Maar toch, mensen mogen dan meester zijn in het zich aanpassen aan omstandigheden, er zijn veel situaties aanwijsbaar waarin de individuele menselijke eigenschappen uiteindelijk het cruciale verschil hebben gemaakt. Échte leiders zetten in veel gevallen de situaties naar hun hand, en niet omgekeerd: zij komen meestal niet bovendrijven als gevolg van de omstandigheden.

In huidige en toekomstige tijden wordt het steeds belangrijker om te kunnen handelen in onzekerheid en te kunnen omgaan met meervoudige informatie en tegenstrijdigheden. Sturen in de mist, inderdaad. Maar een goede beoordelaar en beslisser komt alleen met zelfkennis en bewust corrigeren tot redelijke keuzes. De mens (en zeker de leider) is een wezen dat in staat is tot zelfregulatie, zich openstellend voor zelfreflectie en zich daardoor bewust van zijn talenten, maar ook van zijn beperkingen. De belangrijkste voorwaarde voor effectief leiderschap vinden wij: authenticiteit. Een échte leider laat zijn eigenheid zien en durft kleur te bekennen. Hij doet zich niet anders voor dan hij is – dus ‘echt’ als tegenovergestelde van ‘onecht’. Geen fakegedrag, geen spelletjes, geen trucjes. Van leiders wordt oprechtheid, transparantie en integriteit verwacht. Dat schept vertrouwen, creëert geloofwaardigheid, en daarin ligt de kracht van hun optreden. Behalve authenticiteit verstaan we onder écht leiderschap datgene wat we als de essenties van leiderschap zien. Het betreft een drietal fundamentele kwaliteiten waarover een leider moet beschikken: persoonlijke rijpheid, visie en het vermogen om te beïnvloeden (en verbinden).

Persoonlijke rijpheid Persoonlijke rijpheid betekent jezelf kennen en weten dat je gedrag door de innerlijke ‘lagen’ wordt beïnvloed. Het groeit naarmate de verschillende lagen een coherent geheel met elkaar vormen. Het begrip kan verder worden uitgewerkt in zeven dimensies (zie figuur 8.1).

Integriteit Reflectie

Échte leiders

Vertrouwen Maturiteit

Wat verstaan we onder persoonlijkheid? De meest zichtbare vorm komt tot uiting in iemands gedrag. Gedrag wordt naast externe invloeden bepaald door interne factoren. In feite zijn er verschillende lagen te onderscheiden die bepalend zijn. De eerste laag bestaat uit al dan niet aangeleerde gedragscompetenties, zoals luisteren, beslissen, organiseren en overtuigend optreden. De tweede bestaat uit persoonlijke opvattingen, die in de loop van iemands leven bewust en onbewust zijn gevormd. ‘Als baas ben ik verantwoordelijk’ betekent dat iemand graag de touwtjes in handen houdt. De laag daaronder bestaat uit drijfveren en emoties. Je hoeft geen aanhanger van Freud te zijn om te onderkennen dat wij allemaal worden beïnvloed door vroegere ervaringen en deze – soms in gecamoufleerde vorm – meenemen in ons dagelijkse functioneren. Angst is daar een voorbeeld van. Er is nog een vierde laag, die wat moeilijker te duiden is. We hebben allemaal een bepaald identiteitsbesef. (Wie ben ik? Waartoe ben ik op aarde?) Al dan niet verbonden aan een religie of levensbeschouwelijke optiek. Een leider die zijn identiteitsbesef in overeenstemming brengt met zijn rol als leidinggevende, kan overtuigender zijn taak vervullen. 74

Verantwoordelijkheid

Duurzaamheid

Tegenkracht

Figuur 8.1 Dimensies van persoonlijke rijpheid (GITP)

Centraal in het model staat het begrip ‘rijpheid’ zelf: maturiteit. De leider kent en accepteert zichzelf en kan relativeren. Hij heeft niet langer het gevoel dat zijn eigen zijn op het spel staat. Geboogd kan 75

worden op lange ervaring, zowel zakelijke als levenservaring. Pure vakinhoudelijke en functionele kennis zijn minder belangrijk geworden. De volgende drie dimensies betreffen ‘interne’ dimensies, die zich vooral ín de persoon afspelen: • Reflectie. Bereid en in staat zijn om naar jezelf te kijken. De impact van je handelen op je omgeving onder ogen zien en openstaan voor alternatieven. • Integriteit. Alert zijn op eventuele ongeoorloofde verleidingen en afstand kunnen nemen van het eigen belang. • Vertrouwen. Openstaan voor je omgeving, anderen in vertrouwen tegemoet treden, iets voor anderen over hebben. De resultante hiervan is dat je niet alleen vertrouwen hebt in, maar ook schenkt aan je omgeving. De drie ‘externe’ dimensies, die zich vooral tussen een persoon en zijn omgeving afspelen, zijn: • Verantwoordelijkheid. Belangen van alle betrokken partijen kunnen afwegen en dienen. Maar ook eenmaal genomen besluiten op een verantwoorde wijze realiseren. Voorbeeldgedrag, inzet, belangen van stakeholders dienen en geloof in je eigen kracht zijn elementen van deze dimensie. • Tegenkracht. In staat zijn om zelfstandig een eigen koers te varen en deze ook daadwerkelijk te realiseren. Ook wanneer de keuzes tegen de heersende moraal indruisen of de nodige overtuigingskracht vragen om toezichthouders of collega’s te beïnvloeden. • Duurzaamheid. Op zoek willen gaan naar nieuwe wegen, waarin niet alleen de dag en het rendement van vandaag vooropstaan, maar waar door het maken van creatieve combinaties de langetermijnfocus is gediend.

Visie Een visie, de tweede fundamentele kwaliteit, is een opvatting over een toekomstige werkelijkheid die iemand wil waarmaken. Het maakt iemand tot een échte leider, omdat het iets zegt over wat hij essentieel vindt en wat hem aan het hart gaat. Daarnaast vormt een visie een inspiratiebron voor anderen, omdat het iets is wat raakt. Een visie verwijst naar waarden, en de beïnvloeding via waarden is heel erg krachtig. Niet alleen in gesprekken met medewerkers, maar ook in contacten met klanten en met het hoger management is het nodig dat een leider – bij herhaling – een wenkend perspectief neerzet waar een motiverende en bindende werking van uitgaat. Omdat een visie geen ‘droge’ doelstelling is, maar voortkomt uit persoonlijke waarden en overtuigingen, zal ze in het handelen zichtbaar zijn. Voorbeeldgedrag telt, voorleven is belangrijker dan voorlezen. Ondanks de individualisering hebben mensen behoefte ‘ergens bij te horen’. Het is de taak van een échte leider om een gemeenschap te creëren, dat wil zeggen een samenwerkingsverband met een collectieve ambitie. Hij hoeft daarbij niet voortdurend op de voorgrond te staan. Het is juist de kunst om ruimte aan collega’s te bieden om hun talenten te ontplooien en verantwoordelijkheid te nemen voor het realiseren van de toekomst. Misschien is dat wel de moeilijkste opgave voor échte leiders: niet verblind raken door eigen enthousiasme, niet verslaafd raken aan ‘het vaandeldragerschap’, maar met een gepaste profilering ervoor zorgen dat een team in beweging komt en wellicht eigen leiders voortbrengt. En vooral: dat er een gedragen visie ontstaat.

76

Is elke visie goed? Nee, de geschiedenis heeft ook wereldleiders voortgebracht met een heldere visie die later werd ontmaskerd en verworpen als een ontsporing van charismatisch leiderschap. Dus een visie is niet waardevrij. Maar wat is goed en fout? Wie bepaalt dat? Uiteindelijk bepalen organisaties, en alle individuele medewerkers die zich hieraan hebben verbonden, dat zelf. Of ze hiermee een goede en verstandige keuze hebben gemaakt, wordt hun duidelijk gemaakt door alle externe betrokkenen waar ze mee te maken hebben. Organisaties zijn verschillend en onderscheiden zich via een eigen bedrijfscultuur, een corporate identity met bijbehorende waardepatronen. We signaleren – en ondersteunen – de tendens dat organisaties zich steeds vaker bezinnen op hun essentie, op wat hun primaire doelen zijn en wat ze willen bijdragen aan de ontwikkeling van mens en samenleving.

Beïnvloeden (en verbinden) Beïnvloeden betekent macht uitoefenen, maar het gaat eigenlijk om kracht. Een leidinggevende oefent kracht uit. Niet op basis van dwang of sanctie, maar op basis van gezag. Niet autoritair, maar op basis van autoriteit. Op deze wijze beïnvloeden betekent dat een leider zich niet onnodig groter maakt, zichzelf niet overschreeuwt of legitimeert door een beroep op regels, hogerhand of het gezag van anderen. Maar het betekent ook dat hij zich niet onnodig kleiner maakt, zich vanuit afhankelijkheid of schuldbewustzijn naar zijn teamleden en andere medewerkers opstelt. Hij is in staat naar voren te treden en op te komen voor wat hij wil, maar tegelijkertijd ziet hij de ander en houdt hij ook rekening met diens wensen en ambities. Hij ondersteunt zoveel mogelijk de ontwikkeling van medewerkers.

“

”

Een échte leider laat zijn eigenheid zien en durft kleur te bekennen

Beïnvloeden betekent écht contact maken, anderen écht ontmoeten. Een leider heeft pas goed contact met anderen als hij goed contact heeft met zichzelf, met zijn eigen emoties. Écht ontmoeten wil zeggen oordelen achterwege laten; écht luisteren betekent het uitstellen van een eigen oordeel en oprecht geïnteresseerd zijn in de ander. Beïnvloeden betekent ook kunnen sturen én loslaten. Veel leidinggevenden voelen zich onzeker of meer dan verantwoordelijk, en willen daarom te veel grip en controle behouden. Het is de kunst om op tijd los te laten. Dat vraagt vertrouwen – niet in de laatste plaats in jezelf. Beïnvloeden betekent ook verbinden. Een leider kan door participatie toe te staan, door diversiteit te benutten, door een gemeenschappelijke identiteit te benadrukken en door een voortdurende dialoog aan te gaan met zijn medewerkers daadwerkelijk verbinding en engagement bereiken. Hij geeft niet alleen leiding aan personen, maar vooral ook aan relaties tussen personen. Voorbeeldgedrag telt hierbij zwaar. Een échte leider is zelf veel op (sociale) bijeenkomsten aanwezig. Hij verbindt zich daadwerkelijk met zijn medewerkers en is – letterlijk – zichtbaar en benaderbaar. Samenvattend kunnen we stellen dat hét allesomvattende antwoord op de vraag wat écht leiderschap is niet te geven is. Het blijft een zoekproces, waarbij ieder zijn eigen waarheid en wijsheid ontdekt. 77

De complicering van de mens Over de invloed van de psychologie op ons mensbeeld

Wie de geschiedenis van de psychologie sinds 1947, GITP’s geboortejaar, probeert te overzien, constateert in elk geval een kwantitatieve explosie. Psychologie is een alomtegenwoordig en dominant vakgebied geworden, met steeds meer studenten, beoefenaren en toepassingen. Ook het aantal onderzoekers, hoogleraren, boeken en artikelen is wereldwijd explosief gestegen. Maar is er intussen ook vooruitgang? Is er een richting te bespeuren in wat wij weten van menselijk gedrag en ervaren? Dringen we steeds dieper door in een werkelijkheid die daardoor steeds gelaagder en meerdimensioneler kan worden voorgesteld, zoals in de bètavakken? Of wisselen visies en theorieën elkaar af in een min of meer circulaire beweging die alle wijsheid met enige regelmaat doet vervagen, om later weer te verrijzen?

H a n s H o e k s t r a is hoogleraar Personeelswetenschap aan de Rijksuniversiteit Groningen. Tot oktober 2012 was hij als senior onderzoeker verbonden aan GITP. In dit hoofdstuk belicht hij hoe ons mensbeeld in de laatste 65 jaar onder invloed van de psychologie is veranderd. Daarbij passeren belangrijke mijlpalen in het onderzoek naar en denken over de mens in zijn omgeving de revue. 78

“

De psychologie moet een permanente tegenmacht blijven tegen het mindless, schematisch zwart-witdenken dat zo schadelijk voor het project mens is gebleken

De mens als Als alle object, subject anderen, en project als sommige anderen, als geen ander In de psychologie bestudeert de mens zichzelf: het eigen gedrag en de eigen geestelijke activiteit. Daardoor heeft er in het vak lang een discussie gewoekerd over de afstand die we tot ons onderwerp in acht moeten nemen. In de jaren veertig tot tachtig leefde bij gedragspsychologen nog volop het idee dat maximale afstand hygiënisch is bij de studie van de mens als object, en dat ieder toelaten van de subjectieve ervaring vervuiling van het onderzoek inhoudt. Bij stromingen als fenomenologie, Gestaltpsychologie en humanistische psychologie was die subjectieve ervaring juist een belangrijk onderzoeksinstrument.

In dezelfde periode zochten experimentele psychologen naar algemene wetmatigheden van menselijk gedrag in goed gecontroleerde experimenten in het laboratorium, waarbij individuele verschillen tussen ‘proefpersonen’ als hinderlijke ruis of foutenvariantie werden beschouwd. Tegelijk verzamelden differentiële psychologen gedragsgegevens in de dagelijkse realiteit van ‘het veld’, en trachtten via correlationele methoden de consistentie van individuele gedragspatronen te vinden. Voor hen waren situatieverschillen hinderlijke ruis die moest worden uitgefilterd.

Het is wonderlijk dat het tot ver in de jaren zeventig moest duren voordat de synthese kwam. Het ‘buitenom’ observeren van gedrag miste de essentie van de menselijke geest en lokte speculatie daarover uit. De subjectieve ervaring bleek geen repliceerbare kennis op te leveren. Het inzicht daagde dat subjectieve ervaringen zeer waardevol waren: niet als instrument, maar als object van studie. De cognitieve psychologie werd geboren. Reconstructie van de manieren waarop mensen hun projecten representeren, nastreven, beheren, veranderen en opgeven werd een essentieel vertrekpunt van het denken in de psychologie. De mens werd de architect en regisseur van het eigen leven, en kon als zodanig worden bevraagd en bestudeerd.

Het presidential address van Lee Cronbach over de two disciplines of psychology aan de APA Conventie in 1957 constateerde de kloof tussen beide, en liet zien hoe noodzakelijk het was om deze te dichten met een én-én-benadering. Zijn oproep had enig effect, maar de kloof is er nog steeds. Differentiële psychologen die in de arbeids- en organisatiepsychologie, het onderwijs of de klinische setting werken, willen vanuit individuele eigenschappen (trekken, motieven) nog steeds graag generaliseren over situaties, terwijl experimentalisten in de sociale en cognitieve psychologie de context van gedrag centraal stellen, en juist graag over individuen willen generaliseren. Cronbach zag zelf in dat de aanvankelijk als ide80

aal bepleite combinatie – denken in persoonskenmerken én situatiekenmerken (P x S) – in de praktijk al gauw tot zoveel interactietermen leidde, dat het onwerkbaar werd. Hij constateerde in 1975, enigszins teleurgesteld, dat generalisatie een verkeerd principe is voor sociale wetenschappen als de psychologie. In plaats van algemeen houdbare theorieën moest de psychologie volgens hem in bescheidenheid streven naar lokale theorie en inzichten, beperkt in de range van situaties en persoonskenmerken. De mens bleek een onbeschrijfelijk complexe, dynamische ontmoetingsplaats van honderden variabelen. Inzicht in terugkerende consistenties in gedrag en ervaren leek alleen lokaal mogelijk, en dan nog als een benadering met kansschattingen die zelden boven de 40% kwamen.

wanneer het ander is inderdaad een kwestie van complexe verzamelingen van factoren, waarover hoogstens lokale kennis kan worden opgebouwd. De illusie dat we altijd en overal menselijk gedrag en ervaren kunnen begrijpen en voorspellen uit een klein aantal persoonskenmerken of uit een aantal cruciale situatiekenmerken, moest vanaf dit punt definitief worden opgegeven. Beide soorten kenmerken zijn nodig voor een goed begrip, maar daarnaast is kennis nodig van de lokale context in de achtergrond die we cultuur kunnen noemen, en van de rollen die individuen vervullen en elkaar in die cultuur toekennen. Door die lokalisering is er weliswaar één basaal kennisgebouw van de psychologie, maar zijn daarenboven lokale verdiepingen nodig van cultureel gekleurde kennis.

Persoon of situatie?

De mens als beoordelaar en beslisser

De genoemde kloof liep uiteindelijk uit op een strijd tussen situationisten, die het belang van systematische individuele verschillen verwaarloosbaar vonden, en personologen, die zich tegen die wegverklaring van hun differentiële vak verzetten. Het boek Personality and Assessment van Walter Mischel, dat in 1968 verscheen, koos in scherpe bewoordingen tegen het belang van persoonlijkheid. De strijd duurde ruim twintig jaar. In 1988 publiceerden Douglas Kenrick en David Funder een artikel dat de vrede bleek te tekenen: in dwingende, ‘sterke’ situaties hebben persoonsverschillen een beperkte invloed, in open en onduidelijke ‘zwakke’ situaties hebben ze behoorlijk veel invloed. De mens past zich vaak op een verstandige manier aan zijn omgeving aan, maar is tegelijk behept met persoonlijke trekken, gewoontes en neigingen in emotie en gedrag, die tot uiting komen wanneer de aanpassingseisen onduidelijk of vaag zijn, dan wel sterk tegen de eigen neigingen ingaan. Wanneer het één geldt en

De focus op menselijk gedrag in de psychologie werd, zoals eerder aangegeven, vanaf de jaren zeventig verlegd naar menselijke cognitie. Een grote hoeveelheid onderzoek leverde onthullende inzichten op over de wijze waarop mensen denken, gebeurtenissen inschatten, keuzes maken en over anderen en hun omgeving oordelen. De toon werd in 1980 gezet met het invloedrijke boek Human Inference, van Richard Nisbett en Lee Ross. De mens bleek een in tal van opzichten bevooroordeelde en beïnvloedbare beoordelaar, die aan een aantal systematische vertekeningen in zijn oordeelsvorming lijdt. Deze vertekeningen zijn grotendeels terug te voeren op een krachtige neiging om zichzelf gunstiger en positiever te bezien en aan anderen te presenteren dan realistisch is (selfserving biases), een onrealistisch optimisme over 81

BOEKEN

TIP

Einde en Begin. Wislawa Szymborska (2011). Amsterdam: Meulenhoff.

De lerende, zelfregulerende mens

het eigen lot, de eigen toekomst en de beheersing daarvan (optimism biases) en irreële weerstanden tegen verandering en vernieuwing (conservation biases). Op het grensvlak met de economie publiceerden Amos Tversky en Daniel Kahneman in 1979 hun prospect theory, waarin beslissers risicomijdend blijken als er winst te verwachten of te verdedigen is, maar risicozoekend als er verlies wordt verwacht of is geleden. Deze theorie won later de Nobelprijs.

Intussen leidde de cognitieve focus van de psychologie ook tot nieuwe inzichten over leren en ontwikkeling. In het dual process-model was het vooral Ellen Langer die in de jaren tachtig en negentig al tal van studies deed naar wat zij mindless behavior noemde: in de heuristische, automatische modus functioneren op grond van gewoontes en eenvoudige schema’s van de realiteit. Zij toonde aan dat mindless functioneren schadelijk is voor prestaties, welzijn en gezondheid. Ruim twintig jaar later is er een vloed aan onderzoek dat aantoont dat het tegendeel, de mindful modus van het bewust en aandachtig verwerken van informatie, in veel gevallen gunstig is voor welzijn en allerlei prestaties (Bargh & Chartrand, 1999; Brown & Ryan, 2003). Mindfulness levert een belangrijke bijdrage aan zelfregulatie, en is als zodanig een voorwaarde voor verstandig en kansrijk zelfbestuur door het individu (Deci & Ryan, 2008; Loizzo, 2009). Een interessant idee van Tim Kasser en Kendall Sheldon gaat nog wat verder. Zij constateren dat mensen van materiële rijkdom na een vrij snel bereikte grens niet gelukkig(er) worden, en dat mensen wel gelukkig worden van ‘tijdweelde’: het naar eigen gevoel beschikken over voldoende tijd om te doen wat je belangrijk vindt. Tijdweelde blijkt met mindfulness samen te gaan. Niet vreemd, omdat mindful

Geleidelijk aan werd steeds duidelijker dat mensen meestal heuristisch oordelen (tamelijk intuïtief en snel), en dat een grondig analytisch oordeel alleen te verwachten is als het echt nodig lijkt en het bijbehorende programma in de hersens wordt ‘aangezet’. Dit dual process-model is in de afgelopen decennia steeds algemener aanvaard. Wat in de jaren tachtig uitgroeide tot de cognitieve revolutie, leidde tot een grondige nuancering, zo niet ontmaskering, van de mens als beoordelaar en beslisser. Snel en intuïtief oordelen is soms weliswaar nuttig en nodig, maar de hoofdlijn wijst toch op de mens als een zwakke beoordelaar en beslisser, die alleen met zelfkennis en bewust corrigeren tot redelijke keuzes komt. De consequenties zijn nog lang niet voldoende bestudeerd en van deze lijn van studie is nog veel te verwachten.

82

functioneren de tragere, meer tijdrovende modus is vergeleken met mindless, ‘op de automaat’ functioneren.

dienste van de groep, die de aard van de mens als sociaal wezen illustreren. De psychologie heeft ons beeld van de mens in de afgelopen decennia veranderd, in negatieve en positieve zin. Het heeft dat beeld vooral steeds verder genuanceerd en zal dat hopelijk kunnen blijven doen, als permanente tegenmacht tegen het mindless, schematisch zwart-witdenken dat zo schadelijk voor het project mens is gebleken. ◀

De cognitieve revolutie leidde naar het dual process-model, dat dus uiteindelijk aanleiding gaf tot de mindfulnessbeweging die laat zien hoe mensen hun beperkingen als beoordelaars en beslissers kunnen overstijgen. Hier leidt de cognitieve psychologie tot een hoopvol beeld van de mens als een wezen dat, zich bewust van zijn eigen beperkingen, in staat is tot zelfregulatie en het compenseren voor die beperkingen.

Persoonlijkheid: genen en omgeving De belangrijkste verschillen in persoonlijkheid, beschreven in het vijffactorenmodel (big five), bleken in de jaren negentig en nul voor ongeveer de helft erfelijk bepaald. Studies laten zien dat omgeving en opvoeding de genetische aanleg zowel kunnen versterken als juist verzwakken (Krueger et al., 2008). Persoonlijkheidsverschillen zijn in de evolutie ontstaan als gereedschap voor het hanteren van bepaalde typen situaties en problemen bij in kleine groepen levende mensen. Bij toenemende complexiteit worden alleskunners schaars, en ontstaat specialisatie. Waakzame, neurotische mensen zijn op hun best in tijden of situaties van gevaar, stabiele en weinig reagibele mensen juist in tijden of situaties van voorspelbare voorspoed. Altruïsten versterken de groepsband en houden de (tijdelijk) zwakkeren erbij, egoïsten brengen resultaten die alleen haalbaar zijn met opoffering van deelbelangen. Zo lijken onze individuele verschillen te zijn ontstaan vanwege de grote variatie in omgevingen en situaties die mensen aan moesten kunnen; verschillen ten 83

9

Maat- schappelijk verantwoord ondernemen Een duurzame wereld begint bij organisaties

in 2000 een belangrijke impuls: ‘Van maatschappelijk ondernemen kan worden gesproken wanneer de ondernemingsactiviteiten zich richten op waardecreatie in drie dimensies: profit, people, planet, en daarmee op de bijdrage aan de maatschappelijke welvaart op langere termijn. Daarbij onderhoudt de onderneming een relatie met de verschillende belanghebbenden op basis van doorzichtigheid en dialoog, waarbij antwoord wordt gegeven op gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij.’ Een recente poging om inhoud te geven aan het begrip ‘MVO’ komt van de International Organization for Standardization (ISO), met de richtlijn ISO 26000 (zie figuur 9.1). Deze richtlijn levert – ook omdat negentig landen en tal van niet-gouvernementele organisaties en stakeholdergroepen aan de totstandkoming hebben meegewerkt – een breed gedragen en waardevolle bijdrage aan de invulling van het begrip, en vormt bovendien een praktisch hulpmiddel voor de implementatie.

ISO 26000 Zeven MVOprincipes 1. Verantwoordelijkheid nemen 2. Transparant zijn 3. Ethisch gedrag

Zeven MVOkernonderwerpen Mensenrechten

De oorsprong van het begrip gaat minstens terug tot eind 18e eeuw, toen filantropie door ondernemingen bij gebrek aan een sociaal stelsel in zwang kwam. Vanuit welbegrepen eigenbelang voelden organisaties een sociale en ethische verantwoordelijkheid voor hun werknemers en de omgeving waarin ze opereerden. In de loop der tijd groeide de bewustwording. Zo vonden er in de jaren zeventig heftige maatschappelijke debatten plaats over de verantwoordelijkheid van organisaties bij investeringen in landen met verwerpelijke regimes.

5. Respect voor wetgeving

Behoorlijk bestuur

Arbeidsomstandigheden

4. Respect voor belangen stakeholders

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), ook wel duurzaam ondernemen genoemd, is niet meer weg te denken uit de praktijk van organisaties. Onderzoek toont aan dat het voor topmanagers een van de belangrijkste strategische onderwerpen is (Berenschot, 2011). Organisaties blijken zich in toenemende mate te willen onderscheiden door middel van duurzaamheid. Ze moeten ook wel, want de maatschappelijke druk is groot. Denk bijvoorbeeld aan de discussie over de ‘plofkip’, die ertoe heeft geleid dat steeds meer voedselfabrikanten hiervan afstappen.

Identificeren en betrekken van stakeholders

Herkennen van MVO

Milieu

Eerlijk zakendoen

Consumentenbelangen

Maatschappelijke betrokkenheid & ontwikkeling

Gerelateerde acties en/of verwachtingen

Implementatie

6. Respect voor internationale gedragsnormen

Selecteren MVOinitiatieven

7. Respect voor mensenrechten

Annex MVOinitiatieven

MVO en organisatiekarakteristieken

Begrijpen van MVO van de organisatie

Integreren MVO in de gehele organisatie

Evalueren en verbeteren

MVO-communicatie en -rapportage

Vergroten geloofwaardigheid

Figuur 9.1 Richtlijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (ISO 26000)

Het invloedrijke Brundtlandrapport introduceerde in 1987 wat wel de oerdefinitie van duurzame ontwikkeling wordt genoemd: ‘Het vermogen om tegemoet te komen aan de behoefte van huidige generaties, zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun behoefte te voorzien in gevaar te brengen.’ Voor het Nederlandse bedrijfsleven betekende het door de overheid ingewonnen SER-advies

Hoewel MVO vaak wordt geassocieerd met ‘groen’, betere milieuprestaties, reductie van CO2-uitstoot en dergelijke, beslaat het een breder pallet. Jan Jonker, verbonden aan de Nijmegen School of Management, deelt zijn visie op dit thema.

84

85

WERKEN AAN EEN DUURZAME TOEKOMST JAN JON K E R is hoogleraar Duurzaam Ondernemen aan de Nijmegen School of Management, onderdeel van de Radboud Universiteit Nijmegen. Hij houdt zich bezig met onderwijs, onderzoek en advisering op het terrein van duurzaamheid, en publiceert er veelvuldig over. In 2011 steeg hij naar de elfde positie in de Duurzame 100.

“

Duurzaam gedrag zit paradoxaal in elkaar: de consument die de kiloknaller koopt, zie je tegelijkertijd activistisch gedrag vertonen

Gegrepen door duurzaamheid

en efficiënt betonnen zwemvesten te produceren, maar had de consequenties van het gebruik ervan blijkbaar nooit bij mijn werk betrokken. De tweede belangrijke gebeurtenis is mijn publicatie over duurzaamheid in 2000. Het markeert de eerste keer dat ik vanuit mijn vakgebied (methodologie en kwaliteitssystematiek) de managementopgave voor organisaties op het gebied van duurzaamheid beschrijf. Het markeert ook mijn eigen besef dat het in de toekomst alleen nog maar hierover zou moeten gaan. Nu, ruim een decennium later, gaat het er in mijn optiek inderdaad alleen nog maar over. Ik werd gegrepen door het thema. Voor mijn gevoel zet duurzaamheid en organiseren veel meer dan kwaliteitszorg alleen de bijl in de fundamenten van de bedrijfskunde: we stellen fundamentelere vragen aan de bedrijfskunde, over de rol van organisaties in deze samenleving. Het raakt meer aan de waarden van organisaties dan dat kwaliteitszorg alleen doet (in de gangbare interpretatie van het woord), hoewel de begrippen in elkaars verlengde kunnen worden gezien.

Er zijn – achteraf bezien – altijd twee of drie belangrijke momenten aan te wijzen die bepalend zijn voor je levensloop. Dat geldt ook voor mijn betrokkenheid bij en fascinatie voor duurzaamheid. Ik was directeur van een adviesbureau op het gebied van kwaliteitszorg en -systemen. Op een dag vroeg een junior consultant me naar mijn mening over de AA1000 Standaard (de eerste standaard op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen in Nederland). Ik kende de norm niet en had kennelijk een ontwikkeling gemist. Die gebeurtenis bracht een fundamentele heroriëntatie bij me teweeg, die ik aanduid als de metafoor van de betonnen zwemvesten: ik had geleerd systemen te ontwerpen om in perfectie 87

De vertaalslag maken

met zijn buurtgenoten, of legt zonnepanelen op zijn dak. Hij maakt zich ook druk over de vraag hoe hij kwaliteit van zorg voor zijn bejaarde moeder kan inkopen of organiseren. Daar waar het individu een belang ziet, wil hij zijn energie investeren: hij oefent druk uit op organisaties of op de politiek, en is bereid om zelf bij te dragen aan de realisatie van dat belang. Je ziet het overal borrelen. Ik krijg zo’n honderd emails per dag van individuen en organisaties over allerlei initiatieven, nieuwe organisatievormen. Er is een toenemende behoefte aan een heroriëntatie op de sociale kant van de samenleving. Een behoefte om opnieuw op waarden te sturen. Ik heb het gevoel dat we op een kantelpunt staan. Kijk naar een idee als de invoering van de zorgflorijn in de straatcoöperatie. De zorg voor ouderen wordt binnen de straat geïncorporeerd. Buurtgenoten worden opgeleid om de zorg te kunnen leveren en krijgen daarvoor betaald in de vorm van energie uit zonnepanelen, of kunnen hun investering omzetten in zorgflorijnen, waarmee ze sparen voor zorg die ze zelf ooit nodig hebben.

Duurzame ontwikkeling vormt een van de kernthema’s van de 21e eeuw. Dat het hierover alleen nog maar gaat of zou moeten gaan, leid ik ook af uit mijn eigen positie bij de Radboud Universiteit Nijmegen: van een aanvankelijk marginale betekenis heeft er een kanteling plaatsgevonden, die heeft geresulteerd in de instelling van mijn leerstoel. Dezelfde ontwikkeling heeft het begrip ‘duurzaam ondernemen’ zelf ondergaan: van een eenzijdige aandacht voor de milieuaspecten en -gevolgen van ondernemen tot incorporatie van de sociale aspecten ervan. Het debat dat we nu voeren is een organisatiekundig debat. Het gaat om hogere belangen dan de exclusieve sturing op verbetering van milieuprestaties, wat in de kern alleen gaat over het verdienen van aflaten. Dankzij een paar crises is de opvatting verstevigd dat het alleen maar zou moeten gaan over de maatschappelijke verantwoordelijkheid van organisaties. Er is nu een breed gevoelde bereidheid én behoefte om na te denken over duurzaamheid van de eigen organisatie. Natuurlijk wordt de kluit hier en daar belazerd, dat zit in de mens, maar in de breedte zijn organisaties oprecht bezig om duurzaamheid te vertalen naar de eigen organisatie, zowel de slager op de hoek als de multinational.

Dit soort initiatieven laadt op de fundamentele behoefte van mensen om te ‘geven’, om betekenisvol te zijn. Als in de toekomst dit soort mengvormen tussen waardesystemen en economische systemen worden bedacht, zullen die succesvol zijn.

Drie stadia van duurzaamheid

Paradoxaal gedrag

Ik zie drie stadia van duurzame ontwikkeling. Het eerste stadium is achter de rug en gaat over de vergroting van efficiëntie, bijvoorbeeld het vervangen van gloeilampen door led of de productie van een auto die niet meer een verbruik van 1:10 maar van 1:20 heeft.

Duurzaam gedrag zit paradoxaal in elkaar: de consument die de kiloknaller koopt, zie je tegelijkertijd activistisch gedrag vertonen. Hij is ook bezig met het opzetten van een energiecorporatie 88

dat biedt een grotere waarde. Het moet wel kloppen met de doelstelling of het product van de organisatie. Individuen zullen op zoek gaan naar bedrijven die dit bieden. Wanneer een organisatie in staat is om een extra, betekenisvolle dimensie aan het werk toe te voegen, zal ze aantrekkingskracht hebben voor medewerkers.

Het tweede stadium is het besef dat duurzame ontwikkeling een systeemvraagstuk is: alleen via de keten rond producten en diensten kunnen organisaties hierop succes boeken. Met elkaar, met alle stakeholders. Dit zou je de nieuwe samenwerkingskunde kunnen noemen. In dit stadium verkeren we nu. Aan de horizon zie je heel voorzichtig de derde fase gloren: ecologieën van bedrijven die zich mede verantwoordelijk maken voor het oplossen van problemen buiten de eigen keten, van wereldproblemen, bijvoorbeeld het watervraagstuk in ontwikkelingslanden. Natuurlijk spelen ook commerciële motieven een rol, maar dit kan en mag hand in hand gaan met een authentieke betrokkenheid en een intrinsieke waardeopvatting.

Wat staat Nederland te doen? In 2010 initieerde Jonker via de sociale media een vervolg op het Brundtlandrapport. Via crowdsourcing ontstond een community van enkele honderden mensen, bestaande uit wetenschappers, milieudeskundigen en ondernemers, die meewerkten en -schreven aan een visie op een duurzame toekomst voor Nederland. In 2011 verscheen hierover het boek Duurzaam Denken Doen.

De opdracht voor organisaties

Bewuste bekwaamheid

Organisaties moeten samen met hun medewerkers nadenken over de waarden die voor hen van belang zijn. In verbinding staan met waarden is een menselijke behoefte. Waarden kunnen er niet níét zijn, en mensen acteren alleen als ze denken dat iets van waarde is.

Ik ben optimistisch over het eindresultaat, maar heb wat zorg over de snelheid van ontwikkeling. De tijd van lang praten is echt voorbij. Het implementatievraagstuk is nu aan de orde. Hiervoor moet je starten met het bepalen van je eindresultaat, op zoek gaan naar waar de beweging en de energie zit, mensen bij elkaar halen die enthousiast zijn, faciliteren en vooral van onder naar boven organiseren. In de tijd van Brundtland waren we als samenleving onbewust onbekwaam, nu zijn we bewust onbekwaam. We moeten dus snel in de fase van bewuste bekwaamheid komen. Organiseren of implementeren. De tijd is rijp. ◀

De scheidslijnen tussen werk en privé zullen vervagen. Tegelijkertijd willen mensen samenwerken, ontmoeten. De sociale media voegen veel toe, maar daarnaast blijft er behoefte aan directe sociale contacten. Organisaties moeten nadenken over de vraag of – en zo ja, hoe – ze dit aan hun medewerkers willen bieden. Dit moet minder worden gezocht in de vorm van een soort clubhuis of een gezamenlijke lunch, maar eerder in het faciliteren van de wens van medewerkers om bij te dragen aan maatschappelijke ontwikkeling: 89

MVO meenemen in de advisering Maatschappelijk verantwoorde ondernemingen streven ernaar om waarde te creëren in meer dimensies dan alleen de financiële en zo een bijdrage te leveren aan de maatschappelijke welvaart op lange termijn. Zij doen dat in een open dialoog met al hun stakeholders. Centraal staat de duurzaamheidsgedachte: het optimaliseren van de huidige situatie, met behoud van mogelijkheden tot benutting door volgende generaties. Als HR-adviesbureau hebben wij een eigen missie: vanuit een geïntegreerde waardeopvatting willen we mensen en organisaties beter laten functioneren. We proberen bij te dragen aan het maatschappelijk verantwoord ondernemen van onze opdrachtgevers. Vanuit ons vakgebied werken we aan continue verbreding en verdieping van onze dienstverlening, door het streven naar duurzaamheid en het meerwaardedenken een plaats in onze advisering te geven. Afhankelijk van de adviesvraag en de opdrachtgever dan wel belanghebbende, richten we ons zowel op individuele werknemers als op teams, afdelingen of totale organisaties.

Een gedeelde verantwoordelijkheid Ook met menselijk kapitaal hoort op een verantwoorde wijze te worden omgegaan. Dat wil zeggen: human resources niet uitputten, maar duurzaam benutten en waar mogelijk aanvullen, ook als de organisatie wil veranderen en vernieuwen. We zien daarbij een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor organisatie én individu. Het aanbrengen van overkoepelende structuren is in eerste instantie een uitdaging voor de organisatie. De werkgever heeft een verantwoordelijkheid in het veiligstellen en helpen ontplooien van de individuele resources en waarden die mensen meebrengen, en van de rollen waarin zij productieve relaties met elkaar aangaan. Maar werknemers moeten ook zelf naar betekenisgeving zoeken en via platforms van reflectie en uitwisseling tegenwicht bieden aan de visie van de organisatie. 90

“

Ook met menselijk kapitaal hoort op een verantwoorde wijze te worden omgegaan

”

Ontwikkelingen

De arbeidsverhoudingen zijn de afgelopen decennia veranderd. De organisatie is niet meer die vanzelfsprekende veilige haven van vroeger, maar vaker een tijdelijke standplaats geworden. Mensen moeten zich richten op een lifelong employability, omdat een lifelong employment niet meer bestaat. Medewerkers die inzicht hebben in hun talenten, zijn in staat om deze te ontwikkelen, waardoor werken nog prettiger wordt en bijdraagt aan zingeving en geluk. Door interne mobiliteit en wisseling van loopbaanrollen te stimuleren, zal de duurzaamheid van werkrelaties worden bevorderd. Organisaties die ruimte willen geven aan het nieuwe werken en een betere balans tussen werk en privé voor hun medewerkers willen bewerkstelligen, kunnen via technologische oplossingen op andere manieren verbindingen leggen en zorgen dat er commitment blijft bestaan. De aandacht die hierbij ook aan de ‘menskant’ moet worden geschonken, moet niet worden onderschat. Nieuwe vormen van contracteren (flexibel, interim, terugkeer, detachering) kunnen worden ontworpen op basis van een reële afweging tussen kortetermijnprofijt en langetermijnvertrouwen in persoonlijke ontwikkeling. Het hercontracteren na vier tot zeven jaar zal zijn intrede doen. Ook nu al vindt werving en selectie op basis van andere criteria plaats dan alleen functie-ervaring en vakkennis.

Waardedenken Mensen en organisaties zullen in de toekomst verbinding zoeken op basis van meer dan alleen een arbeidscontract. Er zal behoefte bestaan om de maatschappelijke betekenis van de organisatie met elkaar te delen en door te ontwikkelen. De werkgever zal de wens van medewerkers moeten faciliteren om bij te dragen aan maatschappelijke ontwikkeling. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor de leiding, de bestuurders en de managers van de organisatie. Effectief leiderschap is gebaseerd op een visie over de essentie van de organisatie en beïnvloeding via gedeelde waarden.

BOEKEN

TIP

Duurzaam Denken Doen. Inspiratieboek voor onze gezamenlijke toekomst. Jan Jonker e.a. (2011). Deventer: Kluwer.

91

10

Medezeggenschap

De kracht van mede- zeggenschap

Ontwikkeling in het overleg

J o o p V o e s t e n is fulltime voorzitter van de Groepsondernemingsraad Aangesloten Banken (GOR AB) van de Rabobank. Hiervoor was hij controller en tevens OR-lid bij een lokale bank in Limburg.

Een goed functionerend medezeggenschapsoverleg verhoogt het draagvlak en versnelt daarmee de acceptatie en dus ook de implementatie van noodzakelijke veranderingen. Goed overleg betekent dat de medezeggenschap en het management op elkaar zijn aangesloten; ieder vanuit een eigen invalshoek, maar met een gemeenschappelijk belang: continuïteit van de organisatie. De essentie is dan ook een zinvol, effectief gesprek. De formele medezeggenschap met organen als de (centrale) ondernemingsraad en onderdeelcommissies heeft in Nederland een stevig verankerde wettelijke basis met de Wet op de ondernemingsraden. Deze wet dateert van 1950 en is sindsdien verschillende keren aangepast. Markante jaren zijn 1971 en 1979, waarin de wetgeving op wezenlijke punten veranderde. In 1971 vond er een verbreding plaats naar het goed functioneren van een onderneming in al haar doelstellingen. De wetgever erkent dus uitdrukkelijk dat de OR naast het organisatiebelang ook opkomt voor de belangen van het personeel. In 1979 werden de rechten van de OR sterk uitgebreid, maar misschien nog wel belangrijker: de OR kreeg een zelfstandige rol. Tot die tijd was de bestuurder lid (en voorzitter) van de OR, maar door de wetswijziging werd de OR een zelfstandig (rechts)orgaan, dat overleg voert met de bestuurder. Dat overleg is in de volgende decennia steeds volwassener geworden. Veel ondernemingsraden denken volop mee over strategische vraagstukken, de vertaling daarvan binnen de organisatie en de positie van medewerkers. Medezeggenschap is in deze tijd een vast en waardevol onderdeel van overleg binnen organisaties. Niettemin valt er ook nog heel wat te ontwikkelen. Joop Voesten schetst de positie van de medezeggenschap binnen zijn eigen organisatie, de Rabobank, en welke interne én externe ontwikkelingen hij signaleert.

92

GOR AB in Utrecht. Onze sterke overlegcultuur lijkt soms stroperig. Maar als de neuzen eenmaal dezelfde kant op staan, dan kan implementeren op veel begrip en draagvlak rekenen.

Een nietalledaagse medezeggenschapsstructuur

Dat we een coöperatie zijn maakt het anders dan bij veel andere ondernemingen. De lokale banken hebben autonome vrijheid. We hebben geen

Binnen de Rabobank Elk van de 139 lokale banken heeft zijn eigen directie, raad van commissarissen en OR. De ondernemingsraden van de lokale banken kiezen 50 commissieleden in de regio’s. Die 50 commissieleden kiezen op hun beurt de 20 leden van de GOR AB uit hun gelederen. De GOR AB gaat namens alle circa 30.000 medewerkers in gesprek met de raad van bestuur van Rabobank Nederland over overkoepelende zaken.

De Rabobank heeft een niet-alledaagse zeggenschapsstructuur, dus ook een niet-alledaagse medezeggenschapsstructuur. Want er geldt immers: medezeggenschap volgt zeggenschap. We hebben meer dan duizend medezeggenschappers. Die zitten in de ondernemingsraden bij de lokale Rabobanken, in de vier regiocommissies van de GOR AB en de zogenaamde ‘tafel van twintig’ van de 93

signatuur als organisatie om het gesprek aan te gaan en te zoeken naar consensus. En juist niet: de messen op tafel en strijden.

eigenaren; wel leden, en die hebben invloed. Die leden (dit zijn klanten) hebben directe en indirecte zeggenschap. Het is dan ook logisch om personeelsleden medezeggenschap te geven. De coöperatiegedachte is via onze ontstaansgeschiedenis – de Rabobank is ontstaan vanuit het willen bestrijden van armoede en afhankelijkheid – diep geworteld in onze organisatie. We hebben bijvoorbeeld een sterke lokale binding, laten de stem van de klant doorklinken in ons beleid en zijn de grootste sponsor in Nederland.

Inherent aan deze baan is dat ze je weten te vinden als er een probleem is. Vaak spar ik met medezeggenschappers over een dilemma. En omdat ze me vaker weten te vinden bij problemen dan bij successen, voel ik me soms een patiënt in de wachtkamer bij de dokter. Als je daar zit, dan tref je veel zieken aan, maar dat wil niet zeggen dat heel Nederland ziek is. Integendeel, er gaat heel, heel veel goed.

Adviezen voor nieuwe OR-leden

Oogsten als GOR AB Het leukst aan deze baan is de diversiteit aan mensen en onderwerpen waar je mee te maken krijgt. Ook vind ik het waardevol om iets te betekenen voor het collectief rechtvaardigheidsgevoel binnen onze organisatie. Daarmee bedoel ik onze bijdrage aan het uitzetten van grote lijnen waar het collectief van mensen zich comfortabel bij voelt.

Aan beginnende OR-leden geef ik graag als advies mee om de open dialoog aan te gaan, op zoek te gaan naar harmonie en in het belang van het bedrijf te denken. Hierbij past niet het afdwingen van onnodige regels, wel het praten over die regels. Voer discussies in het licht van de driehoek klantwaarde, medewerkerswaarde en financiële stabiliteit, en het liefst in deze volgorde.

Voor de totale medezeggenschap zie ik als een van de successen dat we erin zijn geslaagd om op een gerieflijke manier de fusiebeweging te maken van ruim 250 naar de huidige 139 banken. En daarbij de krimp in werkgelegenheid op een passende wijze door te voeren. Op bank- en persoonlijk niveau zullen er zeker collega’s zijn die daar anders naar kijken, omdat het hen persoonlijk raakte. Als totale organisatie zijn we echter op een goede manier door de 100 fusies heen gekomen.

Veel invloed aan de voorkant van het proces maakt dat het vergaderstuk in de overlegvergadering (de vergadering tussen directie en ondernemingsraad) een hamerstuk wordt. Hiermee bedoel ik dat we, vaak zelfs voordat er een formele aanvraag komt, meepraten over de beoogde veranderingen. Door deel te nemen aan werkgroepen, ons netwerk te benutten, in de ideeënfase mee te denken, onze visie te geven enzovoort. Dat levert overigens een dilemma op, want je kunt onder andere aan je achterban minder je succes duiden. Maar eigenlijk is het voor mij geen dilemma, want ik ben niet op zoek naar aandacht ván onze achterban. Het gaat om invloed en het resultaat, en dat is aandacht vóór onze achterban. Het past bij onze

De belangrijkste meerwaarde van de GOR AB? De invloed die we uitoefenen aan de voorkant van het proces. Zo hebben we het bedrijf vaak behoed voor ongewilde effecten. En door centraal afspraken te maken kunnen deze makkelijker bij 95

wat ik nastreef: ga het gesprek aan, word het met elkaar eens. De basis is voor mij het gezamenlijke, kwalitatief goede gesprek. Dan neemt de relevantie van het formele af.

lokale ondernemingsraden worden geïmplementeerd. De GOR AB zegt dan op centraal niveau ‘ja’ tegen de beweging, en de lokale OR gaat het gesprek met de directie aan over implementatie, timing, lokale gevolgen et cetera. Hierbij ondersteunen we de lokale ondernemingsraden, onder andere via bulletins, behandeladviezen en bijeenkomsten.

“

Ik ben niet op zoek naar aandacht ván onze achterban. Het gaat om invloed en het resultaat, en dat is aandacht vóór onze achterban

De ontwikkeling van medezeggenschap De medezeggenschap van twintig jaar geleden is niet te vergelijken met de medezeggenschap van nu. Er zijn op allerlei terreinen ontwikkelingen. Omdat de ondernemingsraden een afspiegeling zijn van onze organisatie, is het gemiddelde opleidingsniveau van medezeggenschappers nu overwegend hbo. Het gesprek met de directievoorzitter is anders geworden, veel professioneler. Nu gaat het vaker over: waar gaan we als bank heen? Welke toekomstvisie hebben we op HR? Welke problemen kunnen we verwachten? ORleden maken beter onderscheid tussen hoofd- en bijzaken, vragen door en laten zich niet met een kluitje in het riet sturen.

”

Een blik op de toekomst Als ik over de economische crisis heen kijk, laten we zeggen over vijf jaar, dan verwacht ik krapte op de arbeidsmarkt. Hopelijk gaat de economie dan langzaamaan gas geven. De race on talent is nu al aan de gang en leidt tot echt grote problemen als de economie te veel gas gaat geven. De vraag naar talent zal groter zijn dan het aanbod. In bepaalde sectoren ondervinden we daar nu al last van. Bij deze zoektocht naar talent gaat het onder andere om de mate van vrijheid die een medewerker in zijn werk krijgt. En heb je als medewerker oprecht het gevoel dat wat je zegt en doet er écht toe doet? De Rabobank staat in verschillende over-

De grootste mijlpaal sinds 2000 is 1 juni 2005. Toen hield de Centrale Adviesraad Arbeidsaangelegenheden Rabobank op te bestaan en werd de Groepsondernemingsraad Aangesloten Banken (GOR AB) opgericht. Met de GOR AB kregen we voor het eerst vanuit de Wet op de ondernemingsraden een aantal bevoegdheden mee. En ook al heb ik de WOR niet in mijn tas, ik weet toch hoe ik me moet gedragen. Ik vergelijk het weleens met de Wegenverkeerswet: die ligt ook niet in mijn auto, en toch weet ik hoe ik moet rijden. De intenties van de wet passen precies bij 96

zichten van aantrekkelijke werkgevers in de bovenste regionen. Het gaat erom dat we die positie blijven behouden, en straks niet links en rechts worden ingehaald. Daar maken we ons sterk voor, door onder andere te pleiten voor een juiste investering in onze collega’s.

De samenwerking met GITP Waarom werken we sinds mensenheugenis met GITP samen? Een belangrijke reden is het afnemen van assessments. We laten dat vaak doen als Rabo’ers toe zijn aan een vervolgstap of bij aanname van nieuwe medewerkers. Daarnaast traint GITP de Rabobank al jaren in medezeggenschapsaspecten. Uiteraard moet het inhoudelijk een goed verhaal zijn, maar dat is sec niet het belangrijkst. Met name het inzicht van GITP-adviseurs in wat er in het verleden heeft gespeeld, wat er in het heden speelt en wat er in de toekomst gaat spelen is ons veel waard. Ze weten als geen ander hoe onze organisatie in elkaar zit en spelen daarop in. Mede daarom hebben we een trouwe relatieband.

Ik kan geen antwoord geven op de vraag wat de Rabobank zou missen als er geen medezeggenschap zou zijn. De Rabobank kán niet zonder medezeggenschap, die twee gaan bij ons hand in hand. Ik zie wel een lijn dat we het op termijn anders gaan organiseren: meer tussen medewerkers en leidinggevenden. Als dat kan, is het de vraag of we de formele medezeggenschap (OR) nog nodig hebben. Wellicht verloopt het dan taak- of projectgeorganiseerd. Dus in plaats van gekozen medezeggenschappers een groep medewerkers laten nadenken over een nieuw concept. Dit vereist echt volwassen arbeidsverhoudingen, inspirerend leiderschap, wederkerigheid en een duidelijk andere rol van leidinggevenden. Het lijkt een utopie, maar het is volgens mij realistischer dan je denkt. Als je kijkt waar we twintig jaar geleden stonden en waar we nu staan, dan is het nog niet zo’n gekke gedachte. Er zijn ook veel signalen die hierop duiden, zoals professionelere ondernemingsraden, het nieuwe werken met zijn bijbehorende verantwoordelijkheidsgedachte en de invloed van de sociale media, waardoor we nu al worden gedwongen om community’s serieus te nemen. ◀

BOEKEN

TIP

Handvatten voor de medezeggenschap. Professionele medezeggenschap voor de praktijk. Wanne van den Bijllaardt & Niek van Keulen (2010). Den Haag: Performa Uitgeverij.

97

vernieuwing in medezeggenschap In de praktijk ontstaan er allerlei nieuwe vormen van medezeggenschap. Zal daarmee de behoefte aan een wettelijke basis helemaal verdwijnen? Dat valt te betwijfelen. Bij sommige bedrijven is de gedachte van participatie van medewerkers zo diep verankerd, dat het wellicht zonder formele OR prima werkt. Daar is geen wet nodig om het overleg met elkaar op te zoeken en ieders positie en verschillen in belangen serieus te nemen. Daar zijn of ontstaan haast als vanzelf vormen van formele en informele medezeggenschap. Bij andere bedrijven is de wet wel nodig om de rol en positie van directie/management en de medezeggenschap van medewerkers te verduidelijken. De wet helpt medewerkers invloed uit te oefenen op besluiten die hen aangaan en zorgt ervoor dat er serieus rekening met hen wordt gehouden. In zekere zin organiseert de wet het overleg waar dat niet vanzelf gebeurt.

Flexibelere structuren De wijze waarop invulling wordt gegeven aan medezeggenschap is erg aan verandering onderhevig. Zo werken sommige ondernemingsraden met veel flexibelere structuren. Dus bijvoorbeeld geen OR van dertien leden omdat er achthonderd medewerkers bij de onderneming werken, maar een structuur met een (kleinere) OR en werkgroepen. Waarbij medewerkers zich bijvoorbeeld via een contract van anderhalf jaar binden aan een werkgroep sociaal beleid, arbo of communicatie en pr. Zij zijn geen ORlid, maar zetten zich zuiver in voor het afgebakende terrein van de werkgroep. De OR betrekt zo meer collega’s, belegt het werk bij meer mensen en kan gericht op zoek gaan naar expertise op afgebakende terreinen. Ook het inzetten van projectgroepen voor concrete vragen komt steeds vaker voor.

Visieontwikkeling Vernieuwing zit hem echter niet alleen in structuren. Visieontwikkeling bij zowel directie als ondernemingsraden is nodig om maximaal rendement te halen uit het overleg en echte betrokkenheid te creëren. 98

Cruciaal voor de OR is dat hij waarde toevoegt. Dat betekent een eigen visie hebben op de ontwikkeling van de organisatie en die ook actief uitdragen richting directie en achterban. Van directie en medezeggenschap mag worden verwacht dat zij verbindingen leggen met andere vormen van overleg en zichtbaar maken wat de rol van de ondernemingsraad in dat geheel is. Het begrip aansluiting is daarin wezenlijk: aan de juiste tafel op het juiste moment die onderwerpen bespreken die passen. En duidelijk maken wat daarin de rol en bijdrage van de OR is en moet zijn. Afstemming met management, staf, toezichthouders en andere stakeholders is van belang om de specifieke rol van de OR te verduidelijken. Ook richting medewerkers.

Nieuwe wegen bewandelen Vernieuwing betekent verder dat er nieuwe wegen zullen moeten worden bewandeld. Dat kan gaan om het gebruik van nieuwe communicatiemiddelen om de relatie tussen OR en achterban te versterken, zoals het gebruik van mobiele diensten, polls enzovoort. Ontwikkeling van overleg kan niet zonder ontwikkeling van individuen. In algemene zin betekent dat inbedding van overleg in het HR-beleid van de organisatie, gericht op zowel medewerkers als leidinggevenden. In managementprogramma’s zou veel meer aandacht aan overleg als coördinatiemechanisme kunnen worden besteed, evenals aan het rendement daarvan (return on meeting). Binnen de medezeggenschap zou meer verbinding kunnen worden gezocht bij het veranderende medewerkersbestand.

“

In zekere zin organiseert de wet het overleg waar dat niet vanzelf gebeurt

”

Met name jongere medewerkers zijn minder traditioneel georganiseerd. Ze zijn vaak mondiger en in ieder geval hoger opgeleid. Bovendien kenmerkt deze groep zich door een iets andere focus op werk: meer georiënteerd op de loopbaan (met een iets hogere doorloopsnelheid in functies), meer bewust van de noodzaak van een balans in alle projecten, normale werkzaamheden en de eisen van het privéfront. Dit leidt ertoe dat steeds minder jonge, hoogopgeleide medewerkers zich verkiesbaar stellen om zich voor een langere periode aan de OR te binden, tenzij ze het OR-lidmaatschap kunnen koppelen aan hun persoonlijke ontwikkeling. Om de aansluiting tussen OR en medewerkers te ontwikkelen, is het belangrijk dat het OR-werk voor deze groep aantrekkelijk wordt gemaakt. Dat kan door de inzet van projectgroepen, maar dus ook door bijdragen aan de OR nadrukkelijker te verbinden aan de eigen loopbaan.

99

11

Strategisch HRM De menselijke maat in ondernemingsstrategieën Je zou het in het huidige economische klimaat bijna vergeten, maar er zijn nog steeds organisaties die een forse groei doormaken. Autonome groei is in een krimpende markt soms lastig te realiseren. Juist in deze omstandigheden overwegen veel bedrijven daarom een strategie van fusie of overname. Net als iedere andere strategie kent groei door middel van fusie of overname belangrijke facetten op het gebied van HRM. Zowel in de voorafgaande fase als in de fase erna. De mensen maken het verschil. Problemen die na een fusie of overname ontstaan, vinden dan ook vaak hun oorzaak (en oplossing) in menselijke factoren. Van effectief strategisch HRM is sprake als het HR-beleid de ondernemingsstrategie optimaal ondersteunt en er mede toe bijdraagt dat de hierbij gestelde doelen worden verwezenlijkt. Maar hoe til je personeelswerk naar een strategisch niveau? Hoe krijg je strategische HR-vraagstukken geagendeerd op het hoogste bestuursniveau? En hoe breng je de verbinding tot stand tussen ondernemingsdoelstellingen en de (aanwezige) talenten? Een onderneming die bekend is geworden vanwege haar successen op dat terrein, is het internationale Imtech, met het hoofdkantoor in Gouda. Deze Nederlandse organisatie heeft in de afgelopen twintig jaar wereldwijd een substantiële groei weten te realiseren, met nadruk op Europa. We spraken met HReindverantwoordelijke Jos Graauwmans over deze groeistrategie en over de rol van strategisch HRM.

100

Overnamestrategie en HR J o s G r a a u w m a n s is group directeur HR van Imtech (28.600 medewerkers, beursgenoteerd, een omzet van 5,1 miljard euro, 500 vestigingen in Europa, 100 vestigingen buiten Europa). Hij is samen met de raad van bestuur en de divisiedirecteuren lid van het hoogste bestuursorgaan: de Executive Council. Hij geeft leiding aan de HR-directeuren van de divisies en maakt bij grotere overnames altijd deel uit van het acquisitieteam, dat wordt aangevoerd door de CEO en CFO van Imtech.

Groei in decentraal ondernemen

Bescheiden doeners met realisatiekracht

Imtech is een technisch gedreven onderneming, voortgekomen uit Internatio-Müller. In de jaren negentig voorzagen we dat de markt van techniek zou gaan consolideren. Er ontstond een behoefte aan een meer integrale benadering van grote technische en infrastructurele projecten. In die periode heeft Imtech een duidelijke keuze gemaakt voor de techniek: elektrotechniek, werktuigbouw. Daar kwam later ICT bij. Andere activiteiten, bijvoorbeeld in de sfeer van chemie en farmacie, werden afgestoten. Wat ontstond was een verzameling van decentraal geleide ondernemingen en de gemeenschappelijke opdracht om als concern verdere groei te realiseren. Met de verkoop van de andere activiteiten ontstond financiële ruimte om gericht overnames te gaan doen en werd een groeistrategie geformuleerd zoals die ook nu nog wordt gehanteerd.

Het technische karakter maakt dat de onderneming wat introvert is. Techneuten hebben toch vaak een wat bescheiden ego. We hoeven niet continu op de voorpagina te staan en willen stappen op een heel beheerste manier zetten. Met onze overnames willen we het functioneren van de gehele onderneming niet in gevaar brengen. Naar binnen toe zijn we tegelijkertijd heel direct en transparant, en is er ook sprake van een zekere dominantie in control en besturing vanuit Gouda. We weten precies wat we willen, hebben een glasheldere strategie. We kiezen voor een beheerste groei op domeinen waar we bekend en vertrouwd mee zijn, en ook voor groei in landen waar we ons thuis voelen. Ons primaire proces bestaat vaak uit concrete projecten die moeten worden gerealiseerd. Dat 101

weet dat hij ten behoeve van die doorgroei zijn persoonlijke vermogen in de waagschaal zou leggen. Imtech is in zo’n situatie de ideale partner. De ondernemer blijft nog een tijd verbonden aan de onderneming, in verband met de markttoegang. Na de overname gaat hij niet stilzitten om zijn geld te tellen; hij is en blijft de ondernemer. En behoudt de leiding. Samen kunnen we dan kiezen voor het groeiscenario, en daarin vindt hij zijn heil. Dat is wat wij bieden. Samen groeien, het portfolio verbreden, nieuwe markten veroveren en verdere overnames doen, waarbij de ondernemer zijn visie kan waarmaken. We geven veel vertrouwen en vrijheid, en brengen onze kennis en ervaring in.

geeft Imtech een sterke oriëntatie op aanpakken, op doen en realiseren. We zijn een grote onderneming, maar kennen vanwege de decentralisatie ook een sterk MKB-karakter. We stoppen pas op het moment dat het echt werkt, en als er problemen ontstaan, dan regelen we de oplossing. Met HR probeer je aansluiting te vinden bij de kern van je bedrijf. Wat voor type mensen heb je nodig om processen vorm te geven? Wij kiezen voor mensen met sterke karakters, stevige persoonlijkheden en doeners. Het nadeel hiervan is dat dit ook vaak eigenzinnige figuren zijn, die niet altijd gemakkelijk meebewegen.

Partner in ondernemerschap

“

De kunst is om de strategie en de mensen met elkaar te verbinden tot een unieke formule

”

Personality als voertuig Voordat Imtech een bedrijf koopt, wordt er een heel proces opgestart. Systematisch worden alle facetten van de onderneming in kaart gebracht, ook HR. Informatie over cao’s, rapportagelijnen, de hoofdlijnen van het HR-beleid, het salarisgebouw en de remuneratie, opbouw en samenstelling van het medewerkersbestand. Dat levert een fantastisch document op, ook voor het lokale management. In de afrondende fase komen rapporten van alle onderzochte onderwerpen bij elkaar en beleggen we een aantal meetings. De laatste vraag is daarbij altijd: hebben we nou vertrouwen in het management? Hoe zit het met het buikgevoel? Dat is niet het voorrecht van HR. Ik neem de opinie van mijn financiële collega over HRonderwerpen net zo serieus als hij die van mij op financiële aspecten.

Bij een potentiële overnamekandidaat kijken we altijd eerst naar de ondernemer en zijn topteam. Hoe ziet hij bijvoorbeeld zijn eigen rol in relatie tot dat team? Vaak is het zo dat de ondernemer de contacten met klanten heeft. Over het algemeen zien we dat de echte ondernemer zich heel goed bewust is van zijn eigen kwaliteiten en beperkingen. Dit in tegenstelling tot veel managers, die vaak denken alles te kunnen omdat ze een goede opleiding hebben gehad. De echte ondernemer heeft niet altijd een briljant opleidingsprofiel, is soms selfmade en organiseert datgene waar hij niet goed in is in de mensen om zich heen. Vanuit HR is het dan cruciaal om te onderzoeken of iemand zijn sterktes en zwaktes goed kent. Als dat niet het geval is, leidt dat meestal tot pervers of monogestructureerd leiderschapsgedrag, met alle consequenties van dien.

In zo’n overnameproces maak ik me niet zoveel zorgen over HR. Een echte ondernemer weet zelf heel goed wat HR betekent. Hij heeft daar vaak geen afdeling voor, maar doet het zelf. Hij kent zijn mensen en weet wat ze doen. Dat is

Wat we vaker tegenkomen, is een ondernemer, zeg halverwege de vijftig, die wel wil doorgroeien en ambitie heeft, maar die tegelijkertijd heel goed 103

personeelsontwikkelingen aan gebudgetteerde en feitelijke groeigegevens van onze bedrijven. Ontstaat er druk op de huidige bezetting en uitvoeringscapaciteiten, dan dreigen we het ontwikkelplan niet voor elkaar te krijgen. Op grond van de stevige vertrouwensbasis die we hebben gecreëerd en met de doementaliteit die ons typeert, gaan we trekken en sleuren tot het wél werkt.

opvallend bij al die ondernemers die de leiding van ons bedrijf vormen. Bij belangrijke projecten weten ze precies wie de beste projectleiders zijn en wie het werkelijke verschil maken. Dan hoef je als HR ook niet met je systemen en structuur te komen aanzetten. In mijn optiek is personality het voertuig voor de HR-manager. Roepen dat we meer winst moeten maken is dan niet voldoende, dat roepen er al zoveel. Het gaat er juist om met een andere en eigen zienswijze te komen.

De menselijke maat

Forward integration Imtech is een mensenbedrijf. Al het andere is geleend of gehuurd. Hoe ik aankijk tegen de samenhang tussen onze ondernemingsstrategie en HR? Lousy strategy combined with lousy people? Dat wordt niets. Good strategy combined with lousy people? Dat wordt nog steeds niet veel. De kunst is om de strategie en de mensen met elkaar te verbinden tot een unieke formule. Om vervolgens op grond hiervan mensen, bedrijven, ondernemers en bestuurders aan je te binden die bij die mentaliteit passen.

Je moet als HR overigens geen overdreven eigenbeeld hebben van hoe het moet en hoe betekenisvol je bent. Zelf hecht ik erg aan de menselijke maat der dingen. Zorg nou maar dat je betrouwbaar bent voor mensen die je goed wilt bereiken en die jou willen bereiken. ‘Leiderschap’ en ‘management’ zijn grote woorden waar ik niet zoveel mee heb. Als er nou eens tien tot vijftien mensen zijn die hard voor je willen rennen, dan ben je al heel ver. Je moet dan natuurlijk wel de goede uitzoeken en zien dat ze de goede richting in rennen. Dan heb je het over strategie, maar ook over stijl en karakter.

We hebben bij Imtech geen dominant corporate HR-beleid. Daarvoor kiezen zou passen bij een strategie van backward integration, maar daar zijn wij niet van. We richten ons op forward integration. Een groeistrategie gebaseerd op overnames binnen de distributieketen in stroomafwaartse richting. Waarbij we overigens best een dominante en controlerende aansturingsstijl hebben. We volgen elke gedane acquisitie nauwgezet op, rapporteren daarover ook aan de raad van commissarissen. Stellen daarbij de vraag: brengt het ons wat we ervan verwachtten? We beoordelen de resultaten van al onze ondernemingen maandelijks. Vanuit HR gaat het dan vooral om zaken als in-, door- en uitstroom, de verhouding direct-indirect, verzuim- en ongevallencijfers. We relateren

Ik krijg HR geagendeerd op het allerhoogste niveau: ik zorg ervoor dat er discussie over is, dat er middelen komen en dat men er iets van gaat vinden. Dat is in de loop der jaren overigens wel veranderd. In het begin van mijn loopbaan mocht ik bij de raad van commissarissen in de laatste vijf minuten nog even iets zinnigs over HR zeggen. Dat is inmiddels aanzienlijk opgeschoven. Als HR moet je vooral je eigen kracht en persoonlijkheid inzetten. Ook hiervoor geldt de menselijke maat. Ik geloof heel erg in de kleinschaligheid. Misschien opmerkelijk voor een onderneming van onze omvang en met onze groeiambitie. Maar voor mij moet de menselijke maat altijd herkenbaar aanwezig zijn, op elk niveau en bij alles wat je doet. ◀ 104

Strategisch HRM en meer …

Bestuurders buigen zich regelmatig over de strategische vraagstukken van hun onderneming en worstelen daarbij vaak met afwegingen van groei en krimp. Varen we op eigen kracht door of kiezen we toch voor samenwerken of fuseren? Borduren we voort op bewezen succes of investeren we in innovatie en onderzoek? Focussen we ons op efficiëntie (lean en mean) of richten we ons juist op toegevoegde waarde voor de klant of afnemer? De transitie naar de kenniseconomie maakt dat de HR-component in deze vraagstukken steeds wezenlijker is geworden. Het is daarom van groot belang om het HR-beleid goed af te stemmen op de gekozen strategie. Van Imtech leren we dat een onderneming hierin altijd over keuzevrijheid beschikt. Op grond van de omstandigheden, de mogelijkheden in de markt en de concurrentieverhoudingen kiest deze onderneming in de jaren negentig voor technologie en een strategie van beheerste groei door overnames. Die laatste keuze wordt tegelijkertijd ingegeven door het karakter en de reeds bestaande kwaliteiten van het bedrijf, en de voorsprong daarvan op concurrenten. De onderneming beschikt over een unieke verzameling van technologische resources, een sterke focus op realiseren en oplossen en projectmanagementexpertise.

105

De legitimatie van HR Dé uitdaging van iedere HR-eindverantwoordelijke is de legitimatie van HRM als cruciale factor in het realiseren van de strategie en doelstellingen van een onderneming. Hoe kun je met HRM optimaal aanhaken bij het primaire proces? Hoe kun je ‘er op tijd bij zijn’? Bij Imtech is in de opvatting over HR geen plaats voor ingewikkelde structuren en systemen, of voor ‘hoogdravende taal’. Toch zijn er wat ons betreft veel elementen aanwezig die aantonen dat HRM op strategisch niveau wordt toegepast. Belangrijk is allereerst dat het HR-beleid op het hoogste bestuurlijke niveau is verankerd. Dat het onderdeel uitmaakt van de bepaling en uitvoering van de algemene ondernemingsstrategie. Bezettingsgraden en beschikbare capaciteiten worden bij Imtech permanent gemonitord en beheerst in functie van de organisatieontwikkeling. Daarnaast is het van belang dat het HR-beleid op een langetermijnvisie is gebaseerd, in lijn met de gekozen strategie. Binnen het bestuurdersteam moet op kritische momenten en bij fundamentele besluiten consensus bestaan over HR-aspecten. De kunst is om mensen op sleutelposities daarbij als assets te zien, en niet primair als kostenposten. Een derde factor heeft te maken met de vraag waar de eindverantwoordelijkheid voor goed HR ligt. Als we naar Imtech kijken, zien we dat deze eindverantwoordelijkheid bij de lijn ligt. HRM loopt via de ondernemers die verantwoordelijk zijn voor de decentrale bedrijven. Op hun beurt zorgen deze ondernemers voor het ‘juiste vlees in de kuip’. Hier zit voor HR het hefboomeffect.

BOEKEN

TIP

De mate waarin de HR-component in acquisitietrajecten wordt meegenomen is vaak op te maken uit het belang dat de overnemende partij hecht aan een goed gestructureerde en gedisciplineerd uitgevoerde human due diligence. Dit voorkomt verrassingen in een later stadium. Maar lang niet alles laat zich vatten in getalsmatige analyses. Het ‘gevoel’ en de menselijke maat der dingen zijn ook belangrijke factoren.

“

Dé uitdaging van iedere HR-eindverantwoordelijke is de legitimatie van HRM als cruciale factor in het realiseren van de strategie en doelstellingen van een onderneming

”

Strategic Intent.

Gary Hamel & Coimbatore Prahalad (2010). Boston: Harvard Business Review Press.

Tot slot is het essentieel dat ondersteuning, interventies en instrumenten op het gebied van HR op een geïntegreerde wijze worden toegepast. Hier komt de vakmatige inbreng (de personality) van HRM om de hoek kijken. Ervoor zorgen dat de ontwikkeling van individuele medewerkers parallel loopt aan de gewenste groei en vernieuwing van de organisatie. Een balans vinden tussen decentraal ondernemerschap en op een uniforme wijze competenties verwerven en ontwikkelen die van cruciaal belang zijn voor de algemene strategie. Een organisatiebreed leiderschapsprogramma opzetten voor de toekomstige ambassadeurs van de cultuur en de gemeenschappelijke waarden. 106

107

12

Talent- ontwikkeling Sturen op duurzame, geloofwaardige ontwikkeling

Werk heeft in de loop der jaren meerdere betekenissen gekregen. Naast inkomenszekerheid vervult het behoeften als deel uitmaken van een groter geheel, een plek om te leren, vrijheid, creativiteit en het benutten van kansen. Talentontwikkeling komt voort uit de waarde die werk voor mensen heeft. Begrippen als ‘employability’ en ‘inzetbaarheid’ hebben tijdens de hoogconjunctuurjaren hun intrede gedaan, bedoeld om werknemers ervan te overtuigen dat zij mee moeten in de kenniseconomie en hun professionele ontwikkeling serieus moeten nemen. ‘Regie over de eigen loopbaan’ is een leus uit die jaren die we nog steeds veel horen, alleen zijn de redenen voor zelfregie niet meer hetzelfde. Onder invloed van de economische crisis zijn mensen eerder geneigd om tevreden te zijn met hun baan. Initiatieven om de huidige baan interessanter te maken, werden vroeger taakverrijking genoemd. Tegenwoordig worden ze aangeduid met de term job crafting. Voorstellen op dit front hoeven niet voort te komen uit onzekerheid. Het zien en benutten van mogelijkheden in een bestaande werksituatie is een effectieve vorm van talentontwikkeling. Deze en andere ontwikkelingen hebben invloed op hoe werk tegenwoordig is georganiseerd: meedenken van begin tot eind is nodig. Van mensen wordt verwacht dat ze meerdere rollen langs de keten kunnen vervullen. Dit is niet alleen te zien bij professionals, maar ook bij managers. Talent onderhoud je niet door het jarenlang leveren van één kerngedachte, één kwaliteit en het alsmaar op dezelfde kennis en ervaring steunen bij steeds dezelfde soort taken. Op zo’n manier roest talent weg! Hoe werk is georganiseerd, dwingt ons dus tot een actievere koers. Daarnaast spelen demografische ontwikkelingen een belangrijke rol. Nederland heeft de komende dertig jaar een relatief oude beroepsbevolking die langer inzetbaar moet blijven. Arbeid wordt daarmee schaars en duur. Deze langere inzetbaarheid wordt niet gerealiseerd door mensen na hun veertigste te laten uitdrijven in één of twee eindfuncties. Zowel organisaties als werknemers hebben een verantwoordelijkheid bij duurzame, geloofwaardige talentontwikkeling. Nieuwe generaties treden aan en oudere mensen blijven langer inzetbaar. 108

Dit betekent voor talentontwikkeling anno nu dat van mensen wordt verwacht dat zij in nieuwe taken kunnen duiken, per project naar resultaten toewerken, rollen van elkaar kunnen overnemen en buiten hun eigen vertrouwde gebied willen en kunnen denken. Wat betekenen deze ontwikkelingen voor organisaties en individuen? Hoe sluiten zij goede overeenkomsten, die zowel flexibel als duurzaam zijn? En hoe kan een organisatie inspelen op wat zij straks nodig heeft? Ellen van der Wal, partner bij architectenbureau Mecanoo, vertelt hierover.

Een voortdurend proces van kansen grijpen e l l e n va n d e r wa l is architect en partner bij Mecanoo architecten in Delft. Zij

groeide binnen dit bureau door van stagiaire tot partner en is verantwoordelijk voor onder meer het personeelsbeleid. Van de partners heeft zij de meeste affiniteit met talentontwikkeling.

Positionering van talentontwikkeling

in een studentikoze omgeving, waar met elkaar werd gezocht naar een manier om samen toonaangevende, maatschappelijk geëngageerde projecten neer te zetten. Als partner van Mecanoo zie ik ons bureau nu als een opleidingsinstituut voor jonge architecten die opgroeien en zich ontwikkelen. Een gemeenschap van ontwerptalenten, waar aspecten als anders zijn en elkaar aanvullen centraal staan. Door het samenwerken met al die verschillende soorten talenten, kunnen we multidisciplinaire, internationaal samengestelde teams inzetten voor prestigieuze projecten.

Mecanoo architecten is in 1984 opgericht, nadat een aantal studenten – onder wie huidig directeur Francine Houben – een prijsvraag hadden gewonnen. De start van het bureau vond plaats 109

“

Als ik een uniek talent tegenkom, dan betrekken we die persoon bij ons bureau, of we nu een vacature hebben of niet!

”

Talentcultuur

Talentontwikkeling staat binnen Mecanoo van oudsher centraal in de organisatiecultuur. In de praktijk betekent dit dat aan jonge architecten snel veel eigen verantwoordelijkheid wordt gegeven. Ze worden in het diepe gegooid, en meestal redden zij zich prima. De jongeren trekken op met meer ervaren architecten en ontvangen veel coaching-on-the-job, waardoor zij de holding environment ervaren en zich hierdoor optimaal kunnen ontwikkelen. Als er extra bagage nodig is, volgen ze aanvullende cursussen.

Mecanoo is gewend om vooral jonge architecten aan te nemen. Als een architect een jaar of tien ervaring heeft opgebouwd bij een ander bureau dan het onze, blijkt het voor zo iemand weleens moeilijk te zijn om zich aan te passen aan onze cultuur. Binnen Mecanoo is een soort ‘school’ ontstaan: een bepaalde manier van ontwerpen, een gemeenschappelijke houding en bijbehorend gedrag. Inmiddels hebben we geleerd meer geduld te hebben met het tempo van integreren. We zitten er minder bovenop of aanpassing aan onze cultuur op korte termijn wel gaat lukken.

Talenten aantrekken

Over Mecanoo

Talenten willen graag werken in een omgeving waar excelleren en professionele groei centrale waarden zijn. Wij werken gericht aan onze naamsbekendheid, met als doel om jonge architecten te interesseren voor ons bureau. Onze prafdeling ondersteunt onze profilering in binnenen buitenland geweldig.

Mecanoo architecten heeft een multidisciplinaire professionele staf van circa 90 mensen uit meer dan 25 verschillende landen. Het team bestaat uit architecten, interieurontwerpers, stedenbouwkundigen en landschapsontwerpers, gecompleteerd door een uitgebreide technische en ondersteunende staf. Door ruim 25 jaar ervaring en een gestructureerd planningsproces realiseert het bedrijf wereldwijd ontwerpen van een hoge technische kwaliteit en met veel aandacht voor detail.

Vanuit mijn rol ben ik zelf voortdurend actief met het aantrekken van jong talent. Zeven jaar geleden startte ik met deze activiteit vanuit de drive dat ik graag met hooggekwalificeerde mensen werk. Wij selecteren jonge architecten op ontwerpkwaliteit, communicatieve vaardigheden en vooral ook op het kunnen en willen samenwerken in teams. Als ik een uniek talent tegenkom, dan betrekken we die persoon bij ons bureau, of we nu een vacature hebben of niet! Vanzelfsprekend leggen we de lat hoog en verwachten we dat onze architecten veel tijd en energie in hun werk steken. Dit betekent vooral: vol overgave met je projecten bezig zijn. Deadlines zijn bepalend; verder mag je bij ons op je eigen manier en in je eigen ritme werken. Het nieuwe werken is voor ons dan ook niet nieuw.

Ouder worden Sinds het begin van de crisis in 2008 zien we binnen ons bureau minder mobiliteit in het medewerkersbestand, en daardoor een langzame stijging van de gemiddelde leeftijd. We stellen zo nu en dan nog steeds jonge architecten aan, dus ervaren het niet als een probleem. Al onze medewerkers zijn waardevol; als zij weggaan is dat kapitaalvernietiging. We besteden daarom aandacht 111

we onze kwetsbaarheid door te ontwerpen voor de woningmarkt, kantoren en de markt van publieke gebouwen. Wij merken dat we door deze spreiding over verschillende objecten ook internationaal goed in de markt blijven.

aan het binden en boeien van medewerkers. Door te werken in wisselende teams worden ervaringen en kennis uitgewisseld. Ouderen en jongeren delen ideeën en doen nieuwe kennis op, waardoor ouderen flexibel blijven en worden uitgedaagd om scherp te blijven.

De toekomst in

Marktontwikkeling stuurt talentontwikkeling

Ik vermoed dat de concurrentie in de nabije toekomst hevig zal blijven en dat we buitengewoon goed moeten presteren om interessante opdrachten binnen te halen. Investeren in de ontwikkeling van architecten blijft dan ook onverkort horen tot het succesverhaal van onze organisatie. Er zijn in mijn ogen een aantal ontwikkelingen te verwachten. Allereerst zal de al jaren geleden ingezette tendens om architectenbureaus een kleinere rol richting uitvoering te geven zich continueren. We zijn de afgelopen jaren gegroeid met onze architecten en onze technische staf is op dezelfde sterkte gebleven. Door blijvend kwaliteit te bieden, ook in de uitvoering, houden we deze bekwame groep techneuten binnen ons bureau. Een tweede ontwikkeling is dat we steeds bewuster kiezen om bepaalde markten wel of niet in te stappen. We zien een toekomstige markt in de sector zorg en renovatie en zijn bezig om hier een portfolio in op te bouwen. Onze architecten doen nu ervaring op in deze markten en verbreden hun talenten. Onlangs hebben we ook ons interieurteam versterkt met nieuwe talenten, om zo onze opdrachtportefeuille op dat terrein uit te breiden. Als derde ontwikkeling op het gebied van talent zie ik het samenwerken in consortia. Voortbordurend op de publiek-private samenwerkingen gaan wij breder samenwerken met bijvoorbeeld engineers en aannemers. De samenwerking verandert hierdoor; de bouwer wordt partner. Dit betekent voor onze ontwerpers dat zij eerder in het proces in dialoog moeten over technische vraagstukken. De consequentie is – en dat zal in meer sectoren een herkenbare trend zijn – dat onze mensen nog sneller en flexibeler moeten werken. ◀

Om als bureau succesvol te blijven, anticiperen wij op marktontwikkeling. Zo’n tien jaar geleden ontstonden de publiek-private samenwerkingen. Daarbij gaat het om samenwerking tussen een overheid en één of meer private ondernemingen, bijvoorbeeld op het terrein van bouwen en renoveren. Wij hebben daarop geanticipeerd door intern mensen te zoeken die kwaliteiten hebben op het terrein van gestructureerd en contractueel werken. Door architecten de ruimte te bieden om zich aan te passen aan veranderende eisen van de markt, konden latente kwaliteiten de ruimte krijgen.

Resultaten Mecanoo haalt nog steeds interessante opdrachten binnen. Uiteraard heeft ons succes niet alleen te maken met talentontwikkeling. Onze ontstaansgeschiedenis geeft ons voorsprong. We zijn sterk in het winnen van prijsvragen en in staat om snel een team van architecten met de juiste talenten te formeren, dat in korte tijd een verrassend voorstel kan schrijven. Daarnaast spreiden 112

Talent fris en fit houden In de ontstaansgeschiedenis van een organisatie zit het antwoord verborgen op de vraag wat de essentie van de organisatie is. Welke dieperliggende waarden worden gezien als de drijfveren achter herhaaldelijke successen? Welke talenten krijgen de ruimte? Welke talenten worden niet gezien en/of gewaardeerd? Inzicht in het verhaal van de organisatie helpt om te sturen of om invloed uit te oefenen op het gebied van talentontwikkeling. Kort gezegd: ken je verhaal, realiseer talentontwikkeling op de kwaliteiten en werk aan de zwakke punten.

Verschillende talenten integreren Soms komt een organisatie erachter dat het laten integreren van talenten van buitenaf lastig is. Vooral als er bij aanvang een duidelijk verschil is in leeftijd en ervaring, en de nieuwe persoon zich moet aanpassen aan een cultuur die al jarenlang met een bepaalde houding en bijbehorend gedrag wordt uitgevoerd. Voor een zij-instromer betekent dit het kunnen en willen loslaten van een eerder verworven positie, en de bereidheid om weer een leerlingpositie in te nemen. Van de ontvangende collega’s, die al vertrouwd zijn met de organisatiecultuur, wordt de bereidheid verlangd om de ervaren zij-instromer te coachen op relevante competenties en cultuurwaarden. 113

Breken met comfort

Het klassieke functiedenken

In de loop van een carrière raakt een persoon steeds sterker vergroeid met zijn talenten en drijfveren. Als een medewerker lang in een bepaald type werkomgeving heeft gewerkt en in een bepaalde rol succesvol is, wordt het steeds verleidelijker om daarbij in de buurt te blijven. Hier ligt een belangrijk risico voor doorgaande talentontwikkeling en duurzame inzetbaarheid. Breken met comfort wordt moeilijker naarmate het langer geleden is dat iemand in het diepe sprong. Toch is dat wel de weg: nieuwe, onbekende taken uitproberen. De kansenruimte vergroten, mits deze geloofwaardig is. Dat kan door nieuwe rollen, taken en projecten aan te bieden die dwingen tot nieuwe aanpakken en samenwerkingsverbanden. Bedrijven die al gewend zijn om projectmatig en flexibel te werken, zijn hier in het voordeel. Daarnaast kunnen organisaties talentontwikkeling stimuleren en medewerkers motiveren door rollen aan te bieden die passen bij tot dan toe ongebruikt talent. Als iets nieuw en motiverend is en het de kans op andere waardering mogelijk maakt, zonder dat alle oude comfort radicaal overboord hoeft, helpt dat mensen over een drempel. Het nemen van onbekende hobbels wordt steeds makkelijker: veranderen gaat op den duur ook wennen!

Als er te klassiek wordt gedacht in functies en lineaire loopbaanpaden, worden er kansen gemist op het gebied van talentontwikkeling. Deze concepten sluiten namelijk niet meer voldoende aan bij de huidige wijze waarop werk is georganiseerd. Een alternatief dat beter past is het denken in rollen en het werken in gelegenheidsformaties. Organisaties die gewend zijn om zichzelf flexibel te organiseren en in staat zijn om in een hoog tempo de aanwezige resources te hergroeperen, zijn in het voordeel. Zij hebben de lenigheid om snel te schakelen en zo hun succeskansen te vergroten. Oefening baart kunst: op een gegeven moment gaat flexibiliteit wennen en vruchten afwerpen. Er zijn ook organisaties die veel strakker gestructureerd zijn. Losbreken uit deze vaste verknopingen gebeurt bijna alleen in crisissituaties. Deze organisaties zullen veel meer moeite moeten doen om tot bredere inzetbaarheid te komen op een manier die zowel door de organisatie als door de medewerker als geloofwaardig wordt beleefd. Er kan het best worden gestart met projecten die als breed en belangrijk worden bestempeld, en die concrete resultaten opleveren.

BOEKEN

TIP

Duurzame relaties op de werkvloer.

Frank van der Mijn in gesprek

met Hans Hoekstra. In LoopbaanVisie, 2, april 2012.

Coaching-on-the-job Talentontwikkeling wordt bij veel organisaties geconcretiseerd in opleidingsprogramma’s. Die programma’s zijn meestal gericht op mensen van twintig tot veertig jaar. Eigenlijk is dat gek, want er komt daarna nog een kleine dertig jaar beroepsleven achteraan. Voor het voortdurend fit en fris houden van talent is coaching-on-the-job een sterk ingrediënt. Dat kan rond kennisdomeinen worden georganiseerd: een medewerker met veel ervaring draagt kennis over aan een medewerker met minder ervaring. Deze vorm van coaching is vooral vakmatig en inhoudelijk. Daarnaast is coaching-on-the-job te overwegen door mentoren die op niet-inhoudelijk niveau gesprekspartner zijn. Vaak wordt dat een procesrol genoemd. De toegevoegde waarde van een relatief onpartijdige en minder inhoudelijke mentor is erg groot, zo leert de ervaring. Bij deze vorm van coaching gaat het over rekening houden met individuele voorkeuren en mensen helpen om te wennen aan veranderen. Omdat hier vaak een functie- en afdelingsoverstijgend belang aan de orde is, kan dit type begeleiding goed bij P&O komen te liggen.

114

Vaardigheidstrainingen Een organisatie in ontwikkeling kiest in veel gevallen voor vaardigheidstraining als onderdeel van talentontwikkeling. Bijvoorbeeld als er specifieke vaardigheden nodig zijn om met andere klantvragen of met een nieuwe doelgroep in de markt om te gaan. Deze vaardigheidstrainingen kunnen zowel in company als via open trainingen worden georganiseerd. Het voordeel van incompanytrainingen is dat er een leergroep kan worden gemaakt. De groep met deelnemers leert van én met elkaar, en stapt zo de toekomst in: actief lerend in wat nodig is om succesvol te blijven. Tegenwoordig zijn de mogelijkheden op het gebied van vaardigheidstrainingen steeds flexibeler, zowel wat aanbod als werkvorm betreft. Zo komt het steeds vaker voor dat vaardigheidstrainingen een combinatie zijn van advies, kennisoverdracht, gedrag, inzichtverschaffing, oefening, coaching en reflectie op leren en eigen drijfveren. Het is belangrijk om de juiste mix te kiezen tussen deskundige trainers, state of the art leermethodieken, gefundeerde feedbackinstrumenten en de inzet van goed opgeleide acteurs om realistisch en gericht te kunnen oefenen. Daarmee zijn organisaties in staat om, met de toegenomen combinaties, meer impact te realiseren via hun ontwikkelingsinvesteringen.

“

Breken met comfort wordt moeilijker naarmate het langer geleden is dat iemand in het diepe sprong 115

”

De professie wordt versterkt 1985-2000 GITP is steeds beter in staat om cliënten die buiten de landsgrenzen opereren van dienst te zijn. Begin jaren negentig wordt er een vestiging in Antwerpen geopend. Niet veel later volgen Brussel en Gent. Na een aantal stabiele jaren groeit GITP vanaf 1995 in hoog tempo. In 1998 wijzen de jaarcijfers uit dat de omzet 80% hoger ligt dan in 1994. Het aantal medewerkers is gestegen van 102 naar 304. Naast een toename in omzet en medewerkers vergroot GITP zijn HRM-dienstenaanbod en marktaandeel in binnen- en buitenland. Er wordt hard gewerkt aan de groei van het (internationale) partnernetwerk, wat leidt tot een samenwerking met HRM-bureaus in Frankrijk, Zwitserland en Italië. Ook op het raakvlak van IT en HRM-professie worden belangrijke stappen gezet. De businessunit Bedrijfspsychologie wordt in 1998 gecertificeerd. In datzelfde jaar start de nieuwe afdeling GITP Research HRM. De adviseurs richten zich op het versterken en uitbouwen van de samenhang tussen de activiteiten van GITP op een breed wetenschappelijk HRM-terrein. Zij leveren een wezenlijke bijdrage aan de professionele prominentie van GITP.

116

1990

1986

Er komt een nieuwe huisstijl.

De vestiging in Rotterdam opent haar deuren.

1987

GITP begint vestigingen in Antwerpen en Brussel.

1991

Management Search en Interim Management zijn twee nieuwe loten aan de GITPstam.

1989

GITP Groningen is een feit, waarmee het aantal vestigingen op zeven staat.

GITP International BV wordt opgericht, met Stichting GITP als enige aandeelhouder.

1997

Eind 1997 viert GITP op grootse wijze zijn vijftigjarig bestaan, met als jubileumthema ‘Mensen maken écht het verschil’. Locatie is Huis ter Duin in Noordwijk aan Zee.

1999

GITP schenkt 100.000 gulden aan Kosovo. 117

13

Technologische ontwikkelingen De impact van innovaties op de werkvloer Ingrijpende demografische ontwikkelingen vormen wereldwijd de grote uitdaging binnen het HR-vakgebied. Verlies aan kennis en ervaring dreigt met de uitstroom van grote groepen oudere werknemers, terwijl de jongere generatie nog niet klaar is om de ontstane kloof te overbruggen. In veel branches, bijvoorbeeld in de techniek, maar ook bij de overheid en in het semipublieke domein, dreigen er personeelstekorten te ontstaan, terwijl de vraag naar producten en dienstverlening juist toeneemt. Daartegenover staat dat technologische ontwikkelingen elkaar, deels als rechtstreeks antwoord hierop, razendsnel opvolgen. Arbeidsbesparende innovaties moeten voor oplossingen zorgen, maar die nieuwe ‘match’ komt niet zonder slag of stoot tot stand. Wat verandering met mensen doet, is een niet te onderschatten fenomeen. Traditionele culturen moeten – met name in de westerse wereld – veranderen. De zorgsector in Nederland staat onder druk. De kosten zijn te hoog en er is gebrek aan voldoende gekwalificeerd personeel, terwijl de vraag naar zorg juist zal groeien. Het wordt steeds duidelijker dat er in de toekomst niet meer aan de zorgvraag kan worden voldaan als er niet snel alternatieven worden gezocht en doorgevoerd die instellingen in staat stellen om ‘meer met minder’ te gaan doen. Het werk zal aantrekkelijker moeten worden gemaakt om de instroom te bevorderen en fysiek lichter moeten worden gemaakt om aan de eis van langer doorwerken te kunnen voldoen. De technologie in de zorg is zeker niet nieuw. De ontwikkelingen van de medische kennis en technologische innovaties brengen een evolutie teweeg in de diagnosestelling, behandeling, zorgverlening en revalidatie. Hierdoor stijgen de kosten waar bezuinigen juist nodig is, zodat de druk om de zorgverlening te reorganiseren toeneemt. Voor de Universitaire Medische Centra (UMC’s) in Nederland is het spanningsveld tussen de demografische en technologische ontwikkelingen aanleiding om in te zetten op volwaardige arbeidsrelaties. De sociale partners in de UMC’s voorzien grote personeelstekorten en stijgende eisen aan kennis, vaardigheden en motivatie van medewerkers. Daarom hebben zij een nieuwe cao afgesloten waarin medewerkers een persoonlijk ontwikkelbudget krijgen om in dialoog met hun leidinggevende een verandertraject 118

in gang te zetten. Zo wordt er onderhandelingsruimte gecreëerd om samen tot nieuwe oplossingen voor nieuwe problemen te komen. Welke rol spelen technologische ontwikkelingen in het realiseren van een state of the art intensive care (IC) en welke impact heeft dat op het personeel? We vroegen het aan Margriet Schneider van het UMC in Utrecht.

Een revolutionair project op de IC M a rgr i e t Sc h n e i d e r is medisch manager, voorzitter van de divisie Interne geneeskunde en dermatologie, en ambassadeur voor kwaliteit en veiligheid binnen het UMC Utrecht (UMCU). In 2004 vroeg de raad van bestuur haar om de vier bestaande IC’s in één nieuwe IC samen te voegen. Zij heeft deze opdracht samen met collega Jozef Kesecioglu opgepakt.

Een nieuw IC-centrum

IC’s waar het om ging functioneerden binnen het ziekenhuis als afzonderlijke units met een eigen specialisme. Dit was natuurlijk niet kosteneffectief. De opdracht luidde: patiëntcentrale zorg leveren en de kwaliteit van de zorg verhogen, en dat samengebracht in één organisatie.

Op het moment dat ik voor deze opdracht werd gevraagd, was ik Chef de (poli)clinique van de afdeling Infectieziekten binnen het UMCU. Ik constateerde al langer dat we goed in staat zijn om mooie dingen te verzinnen en te ontwikkelen, onze kennis en toepassingen te innoveren, maar dat de integrale zorg gewoon niet goed genoeg was. Mijn paradepaardje is al jaren: excellente medici geven niet zomaar excellente zorg. De vier

De missie van het UMCU vormde het uitgangspunt voor het ontwerp en de realisatie. Een innovatief, efficiënt en toekomstbestendig ICcentrum waar patiënten en bezoekers zich in goede handen weten en zich welkom voelen. Een centrum dat aan alle veiligheidseisen voldoet en waar medici en verpleegkundigen zich kunnen focussen op de patiënt en juist op stressvolle mo119

menten te allen tijde kunnen vertrouwen op een feilloos ontwerp.

in beleid, maar de vier IC’s ook volledig weten te integreren. Overall is de zorgkwaliteit toegenomen, de productiviteit verhoogd, de bedbezetting verhoogd, de ligduur verkort en de mortaliteit gedaald. Bovendien hebben we een opleiding voor IC-verpleegkundigen kunnen realiseren. Voor de patiënt heeft het ontwerp ertoe bijgedragen dat alle 36 eenpersoonskamers daglicht en uitzicht, maar ook rust, ruimte en privacy bieden. In 2011 kreeg het centrum de prestigieuze ICU Design Award voor de best ontworpen IC ter wereld, een mooie kroon op het werk!

De ideale IC in 2020

“

Concepten als veiligheid, patiëntgerichtheid, rust en privacy verouderen niet, maar technologieën wel

”

Ik dacht: als we toch gaan investeren, dan wil ik meteen verder vooruitkijken, naar 2020. In het kader van HR en verandermanagement hebben we de club bij elkaar geroepen. We wilden meer doen dan alleen de knelpunten oplossen om tot verbetering te komen. We zijn een droom gaan schetsen. Wat kan er allemaal en wat willen we? Vervolgens zijn we met patiënten en hun families gaan praten, waarbij we de vraag stelden hoe hun ideale IC er in 2020 zou moeten uitzien. De zorgbehoefte en het welbevinden van patiënten en hun families hebben we op deze unieke manier centraal gesteld. De belangrijkste concepten die hieruit naar voren kwamen: je snel kunnen oriënteren in tijd, plaats en persoon, daglicht, rust, ruimte en privacy.

De grootste verandering voor de artsen is dat zij nu breder inzetbaar moeten zijn en dus hun specialisme los moeten laten. Doordat er 24 uur patiëntenzorg wordt geleverd, lopen zij vaker visite. Er vindt regelmatiger contact plaats met patiënten en collega’s. Omdat we de verpleegkundigen zoveel mogelijk bij de patiënten willen houden, hebben wij ze dicht bij één of twee patiënten geplaatst. De logistiek is naar hen toegebracht door een apotheek en logistieke medewerkers op de IC te plaatsen. Voor de verpleegkundigen is de grootste verandering dat zij nu minder contact hebben met hun collega’s en dat zij deeltaken moeten toevertrouwen aan collega’s van de apotheek of logistiek.

De volgende stap bestond uit onderzoek naar wat er in de wereld al allemaal was gedaan en welke mogelijkheden er waren om deze concepten waar te maken. Ik bezocht congressen en liep mee op andere IC’s, om te kijken hoe zaken daar werden aangepakt.

Wat verandering met mensen doet

De best ontworpen IC ter wereld

Achteraf gezien hebben wij onderschat wat verandering met mensen doet. Er is inderdaad ook nog zoiets als een menselijke maat in de hoeveelheid nieuwe stof die iemand in een bepaalde tijd kan verwerken. Onze verpleegkundigen hebben heel veel tegelijk te verwerken gekregen: nieuwe collega’s, een nieuwe werkomgeving, veranderende

In april 2010 is het nieuwe IC-centrum geopend. We hebben daarmee niet alleen eenheid gecreëerd 121

De autonomie van de professional

werkprocessen en nieuwe apparatuur. Ze hebben ook heel veel nieuwe dingen moeten leren, veel meer met de technologie en concepten moeten leren werken. Kortom, ze hebben binnen vijf jaar tijd een waanzinnige omslag moeten maken. De ‘jonkies’ ging dat nog relatief gemakkelijk af. Van de ouderen dachten we in eerste instantie dat ze niet mee wilden en dat daar hun weerstand vandaan kwam. Maar zij vonden het gewoon echt moeilijk en konden niet altijd het opgelegde tempo bijhouden.

Wat in mijn ervaring goed heeft gewerkt, en wat ik anderen zou adviseren, is – naast het inrichten van een stuurgroep – dat je alle mensen, dus ook de artsen, verplicht en zorgvuldig opleidt en toetst of de nieuwe kennis en technieken goed worden gebruikt. De autonomie van de professional zou niet moeten gaan over hoe hij kennis opdoet of hoe de afdeling wordt georganiseerd. Autonomie gaat over de uitvoering van het eigen werk. Belangrijk is ook om in de nazorg te borgen of de technologie levert wat ze zou moeten leveren en daardoor te voorkomen dat men teruggaat naar de oude methoden en technieken.

Wijzelf kwamen van buiten en vonden het lastig om aan zeer ervaren medici te gaan vertellen dat zij andere zorg moesten gaan leveren. De urgentie die wij wel hadden, beleefden zij minder. Het merendeel van de artsen op de IC is tijdens het traject afgevallen. Zij achtten zich óf niet toegerust om bredere zorg te leveren óf wilden liever dedicated vanuit hun eigen specialisme zorg leveren. Daartegenover staat dat we een heleboel jonge IC-artsen konden binnenhalen, die zorgvuldig werden geselecteerd aan de hand van de nieuwe functie- en competentieprofielen. Samenwerking en vernieuwingszin zijn bijvoorbeeld de belangrijkste competenties voor de toekomst. Via assessments hebben we achterhaald of kandidaten mee konden en wilden, en hoe dan. Met de nieuwe groep medewerkers konden we snel een slag maken. Zij hadden dan wel minder ervaring, maar onderschreven onze droom en onze concepten totaal. En inhoudelijk konden ze worden gecoacht door enkele van onze zeer ervaren artsen.

Sound of silence De technologische mogelijkheden om patiënten te behandelen zijn de afgelopen decennia sterk toegenomen. Dit geldt met name voor de behandeling op een IC. Belangrijk was dat de nieuwe apparatuur werd gekocht op basis van concepten omtrent functionaliteit, ergonomie en veiligheid. Een van de huidige technologische mogelijkheden is bijvoorbeeld dat patiëntenkamers worden afgeschermd met elektrostatisch glas in plaats van gordijnen. En door middel van een nieuw werkstation kunnen de patiënten buiten de kamers worden gemonitord, waardoor de verpleegkundigen zich indien gewenst op twee patiënten kunnen focussen en, bijvoorbeeld wanneer een patiënt slaapt, niet onnodig op de kamer hoeven te komen. Tijdens het traject was er een aparte 122

Toekomstbestendig

kamer waarin verpleegkundigen en artsen alle nieuwe apparatuur konden uitproberen en waar ze de gelegenheid kregen om ermee te oefenen. Zij werden minder betrokken bij het wat, maar wel bij het hoe. Hun inbreng was vooral gericht op het benoemen van knelpunten en verbeterpunten, en minder op het schetsen van een beeld voor 2020. Zij bepaalden dus uiteindelijk hoe het werkt.

Onze IC is toekomstbestendig omdat de concepten waar we naartoe willen helder zijn. Ik ben van mening dat concepten als veiligheid, patiëntgerichtheid, rust en privacy niet verouderen, maar technologieën wel. Techniek kun je vervangen en mensen kun je opleiden. In een tijd waarin personeel steeds moeilijker verkrijgbaar is, kan de techniek dus bijdragen aan het zo efficiënt en effectief mogelijk inzetten van personeel. ◀

Wat ik voor 2020 graag doorgevoerd zou willen zien, is de sound of silence. Een concept van mijn collega Kesecioglu. Nu komen de alarmbellen van de apparatuur rondom de patiënt nog ongefilterd op alle piepers van de verpleegkundigen binnen. We zijn op zoek naar een technische oplossing waarbij de alarmfunctie buiten de patiëntenkamer kan worden gebracht en bediend. Wat wij willen bestaat nog niet, dus dat zijn we nu gezamenlijk met een leverancier en onze technische mensen aan het ontwikkelen. Op deze manier hebben wij sinds 2007 meerdere vernieuwende technologische ontwikkelingen kunnen realiseren.

BOEKEN

TIP

Onze ijsberg smelt! Succesvol veranderen in moeilijke omstandigheden. John Kotter & Holger Rathgeber (2006). Amsterdam: Business Contact.

123

Ontwikkeling: een noodzaak Uit het voorbeeld van het introduceren van moderne technologie in de zorg blijkt dat de noodzaak bestaat om mensen en middelen optimaal in te zetten om aan de veranderende zorgvraag te kunnen voldoen. Waarbij er kwalitatief goed werk wordt geleverd, tegen lagere kosten. Het personeel zal niet volledig door de techniek kunnen worden vervangen. We constateren wel een accentverschuiving in het werk, waarbij de techniek handelingen en taken kan overnemen en data kan verzamelen, maar waarbij de professionals nodig blijven voor het analyseren en interpreteren van deze data en de sociale en communicatieve vaardigheden. Technologische en persoonlijke ontwikkeling zijn dus niet langer een keuze, maar een gecombineerde noodzaak.

Cultuurverandering Om te overleven, aan de klantvraag te kunnen blijven voldoen en met name snel te anticiperen op de snel opvolgende technologieën, moet de traditionele cultuur van organisaties en mensen veranderen. Organisaties laten zich in de steeds complexere en veeleisendere maatschappelijke en bedrijfseconomische omgeving veelal ondersteunen bij cultuurverandertrajecten of leiderschapsontwikkeling. Het streven is een bedrijfscultuur waarin leren is verankerd, waarin er wordt geanticipeerd op de externe omgeving en waarin de nieuwste technieken effectief worden geïmplementeerd. In een dergelijke organisatiecultuur wordt iedere medewerker gemotiveerd en gestimuleerd om zichzelf te blijven ontwikkelen, te reflecteren, te leren en zich aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Een cultuur waarin fouten maken mag, om ervan te kunnen leren. Een organisatie die vertrouwen heeft in haar medewerkers en hun een rol en verantwoordelijkheid geeft in het verandertraject, maar ook medewerkers die durven te vertrouwen op zowel zichzelf als de nieuwe techniek.

persoonlijkheids-, competentie- als drijfverenniveau wordt er bij de instroom van nieuwe medewerkers veelal getoetst op hun lerende oriëntatie, leervermogen, aanpassingsvermogen dan wel flexibiliteit, maar ook op consciëntieusheid, initiatief en zelfregie. Het vermogen en de wil tot verandering en leren en het op eigen initiatief op zoek gaan naar verbetering zijn belangrijke indicatoren voor toekomstig organisatiesucces, en daarmee ook voor toekomstig persoonlijk succes. Om dat gesprek goed te kunnen voeren, is inzicht nodig in de dynamiek van de ontwikkeling tussen individu en organisatie.

Opleiden en ontwikkelen De nieuwe vereiste kennis en vaardigheden kunnen door middel van diverse interne en externe opleidingen worden aangeboden. Ook e-learning is een technologische ontwikkeling die leren laagdrempelig en breder inzetbaar maakt: anywhere, anytime. Duidelijk is dat men de nieuwe technieken het best aan de hand van de praktijk kan uitleggen, omdat apparatuur en systemen zo snel veranderen. Niet iedere medewerker neemt even gemakkelijk nieuwe kennis tot zich. Het meenemen van mensen in snelle technologische ontwikkelingen vraagt om diversiteit in aanpak en een individualistische benadering. Niet zozeer de technologische ontwikkelingen zelf zorgen voor de weerstand, maar wel de manier waarop de mensen worden betrokken en ondersteund. Dat vraagt om een voortdurend ‘gesprek’ tussen werkgever en werknemer, waarin afstemming van behoeften, ontwikkelruimte, motieven, belemmeringen en capaciteiten plaatsvindt. De medewerker moet alert blijven, flexibiliteit tonen en het initiatief nemen om ervoor te zorgen dat zijn kennis en vaardigheden up-to-date zijn. Dat verhoogt zijn zelfregie en inzetbaarheid.

“

Technologische en persoonlijke ontwikkeling zijn dus niet langer een keuze, maar een gecombineerde noodzaak

”

Communicatie en implementatie

De vragen rond de fit tussen individuen en functies zijn aan het veranderen. Door de toename van de dynamiek in de context, ontstaat de behoefte om beter rekening te houden met de veranderlijkheid in technieken, structuren en processen. Talent aantrekken, selecteren, ontwikkelen, laten renderen én behouden vraagt om meer dan de klassieke statische ‘match’ tussen functie en kwaliteiten van de huidige functie. Het vraagt om inzicht in mogelijkheden voor nu en voor de toekomst. Op zowel capaciteiten-,

Als de introductie van nieuwe technologieën mislukt, komt dat meestal door fouten in de technologie zelf, de implementatiestrategie of de randvoorwaarden voor gebruik, zo blijkt uit de praktijk. Belangrijk is dat het toekomstperspectief, de noodzaak, voor vernieuwing wordt gedeeld met het personeel. De werkgever zal dit bereiken door zijn mensen tijdig te informeren en te betrekken bij het waarom, het wat en het hoe. Zij moeten ermee werken en hebben ook als eerste last van verkeerde keuzes. Dus belangrijk is te starten met het managen van de verwachtingen. Nieuwe apparatuur is niet direct perfect en mensen doen het niet in één keer goed. Het is een continu proces, waarin de nieuwe technologie wordt geëvalueerd, waarin er wordt geanticipeerd op nieuwe problemen die zich voordoen en waarin mensen leren van hun fouten, om te blijven ontwikkelen.

124

125

Inzicht en ontwikkeling

14

TOPTALENT De aansturing van een nieuwe generatie

Het Young Capital Program in de praktijk M a rg a B o n e s c h a n s k e r is hoofd Management Development bij Imtech (28.600

Als we naar de jongste generatie toptalenten kijken, kunnen we constateren dat er sprake is van een nieuwe stroming die als een variant van generatie Y kan worden beschouwd. Het gaat om intelligente en vakbekwame jongeren, die al veel van de wereld hebben gezien. Ze hebben een dubbele master cum laude afgerond, denken in termen van maatschappelijk verantwoord ondernemen en hebben tijd vrijgemaakt voor vrijwilligerswerk in bijvoorbeeld Afrika. Kenmerk van deze toptalenten is vaak ook dat ze op jonge leeftijd al een eigen bedrijf hebben opgericht en een schat aan ervaring hebben opgedaan. En ze zijn ook nog eens sociaal in de omgang. Kortom, het neusje van de zalm. Deze nieuwe stroming vraagt om een andere manier van aansturen. Bij Imtech hebben ze dat goed begrepen. De zoektocht naar nieuw talent werd daar in het laatste decennium van strategisch belang, omdat er een structureel tekort aan managers dreigde te ontstaan. Deze van buiten aantrekken bleek bezwaarlijk, omdat de juiste fit met het vak en de cultuur vaak ontbrak; als er al mensen te vinden waren. De oplossing werd gevonden in het Imtech Young Capital Program (YCP), een management development-traject dat jaarlijks een nieuwe groep jonge instroom de mogelijkheid biedt om het management van de toekomst te worden. Het is een leertraject waarin twaalf zorgvuldig geselecteerde deelnemers twee jaar lang met elkaar optrekken en zich via een divisieoverstijgend programma van werken, leren en persoonlijke ontwikkeling voorbereiden op een loopbaan bij Imtech. Het gaat daarbij om betekenis, ontwikkeling en fun. Wie zijn die ‘nieuwe academen’? Welk proces maken ze door? En waarom is het YCP zo’n succesvolle investering? We vroegen het Marga Boneschansker van Imtech.

126

medewerkers, beursgenoteerd, 500 vestigingen in Europa, 100 vestigingen buiten Europa). Zij is onder andere verantwoordelijk voor de continuïteit en ontwikkeling van de ongeveer 450 topfuncties op het gebied van leiderschap en projectmanagement. Daartoe behoort ook succession-planning en recruitment. Vanuit haar functie is zij opdrachtgever voor het Young Capital Program (YCP).

De ‘nieuwe academen’

Ook in deze groep zijn en voelen zij zich ‘uitverkorenen’: met twaalf werden ze geselecteerd uit een aanbod van meer dan driehonderd jongeren. Ze weten dat van elkaar en hebben daardoor een sterk en zelfbewust teamgevoel waarin ze elkaar ondersteunen.

We hebben bij het YCP te maken met een nieuwe generatie trainees, die zich onderscheidt door een groot zelfbewustzijn en zelfvertrouwen. Deze jongeren waren over het algemeen als kind zeer gewenst, zijn door hun goede school- en studieprestaties gewend geraakt aan succes, zijn vaak maatschappelijk geëngageerd, hebben ook naast hun studie al van alles gedaan, denken groen en duurzaam, en hechten aan een goede balans tussen werk en privé. Ze onderscheiden zich bovendien in de snelheid waarmee ze zich ontwikkelen. Waar oudere generaties vaak minder basisopleiding hadden en maar langzaam naar de hogere posities konden doorstromen, gaan deze nieuwe academen snel. Ze rollen in twee jaar door een proces waarvoor vroeger een veelvoud daarvan stond.

Het spel leren spelen Voor de oudere garde kan dat soms best lastig en ook wel bedreigend zijn. Deze generatie heeft af en toe de neiging om de nieuwe trainees te laten merken dat ze zich niet al te zelfverzekerd moeten opstellen en soms best even mogen dimmen. Maar dat hoort helemaal bij het ontwikkelproces. De deelnemers moeten in dit opzicht ‘het spel leren spelen’. Ontdekken waar ze vooral zichzelf moeten blijven en waar ze beter kunnen 127

kelijke leidinggevende. Ook de ontwikkeling van deze sociale, sensitieve kant is belangrijk voor deze zelfbewuste deelnemers.

meebewegen door zich niet al te confronterend op te stellen. Ze moeten stevigheid en zelfbewustzijn dus combineren met relatiegerichtheid en souplesse. Daarom wordt bij hun selectie, via wervingsbureaus en sociale media, niet alleen gelet op competenties als initiatief, kracht en ondernemerschap, maar ook op het vermogen om stabiel te blijven én mee te bewegen, te kunnen aansluiten én het verschil te maken, zelfrespect te hebben én respect voor de omgeving te tonen, zelfverzekerd te zijn én beide benen op de grond te houden. Het betekent dus steeds in meerdere opzichten de goede balans vinden en houden.

“

De basisfilosofie van onze aanpak is ‘beginnen bij jezelf’, want wij geloven dat dát de start is van een leerproces

”

De samenwerking met GITP Het is de nadruk op persoonlijke ontwikkeling die maakt dat GITP zo goed bij ons YCP past. GITP deed vanaf het begin al het selectiegedeelte en de assessments, en daar is later ook het opleidingsdeel bij gekomen. Imtech heeft een soort cultuur van Hollands glorie: nuchter, praktisch, no-nonsense. Daar bleek GITP goed bij aan te sluiten. De aanpak van GITP-adviseurs is uiteraard heel mensgericht, maar wordt nooit soft. Ze baseren zich op feiten en richten zich op aantoonbare resultaten. Zo nemen aan ons YCP relatief veel vrouwen deel, die aantoonbaar minstens zo goed presteren als de mannen. Dat is ook goed voor onze organisatie, waarin het management toch voor het overgrote deel uit mannen bestaat.

Dat begint al in de communicatie met de eigen leidinggevende, die wordt geconfronteerd met een nieuwe medewerker die veel afwezig is vanwege het leerprogramma, een duidelijke eigen mening heeft en bij eigen activiteiten ook nog goed gefaciliteerd wil worden.

Veel buikpijn Het gaat dus om een hoogwaardig, maar ook best spannend leerproces. Althans, dat is wel de bedoeling, want een echt leerproces is per definitie spannend. Daarom zeg ik bij de start van het traject graag tegen de deelnemers: ‘Ik wens jullie veel buikpijn toe!’

Een succesvolle investering

Bedenk wel: ze krijgen niets cadeau. Als ze iets willen, dan moeten ze het zelf regelen en de verantwoordelijkheid nemen. Zo moeten ze hun eigen coach zoeken. Of die coach überhaupt beschikbaar is, goed genoeg is, tijd voor hen heeft en bij hun ambities en ontwikkeldoelen past moeten ze allemaal zelf uitzoeken. Sommigen slagen erin om hun coach op directieniveau te vinden. Zoiets moet je natuurlijk wel durven, want het risico op afwijzing is heel reëel. Het is zelfs denkbaar dat trainees op zoek gaan naar een andere leidinggevende, omdat die beter zou passen bij hun plannen. Het is dan natuurlijk belangrijk dat dat gebeurt zonder gezichtsverlies voor de oorspron-

De investering is groot, daarvan zijn we ons zeer bewust. Het gaat om twee jaar voor twaalf trainees, die daarin alleen al tien trainingsweken weg zijn van het werk. Daar komen de intervisiebijeenkomsten nog bij. Dan zijn er de bijdragen van de programmamanager en de trainers, maar ook de coaches en de managers. Want ook die worden betrokken in het programma en hebben 129

gevoel dat ze uniek en speciaal zijn, dat we hen als organisatie graag willen en dat we bereid zijn hun alle aandacht te geven die ze nodig hebben om zich te ontplooien.

daarover hun gezamenlijke bijeenkomsten. Het gaat dus om de tijd en inzet van veel mensen, betaald door de divisies zelf. Toch is het de investering zeker waard. Allereerst omdat de deelnemers werken in projecten die de organisatie ook werkelijk iets opleveren en die dus los van de opleiding een intrinsieke toegevoegde waarde hebben. Daarnaast blijkt dat de trainees in verreweg de meeste gevallen voor Imtech blijven werken, en daar is het ons natuurlijk ook om te doen. Uit een benchmark met andere bedrijven blijkt dat wij op dit punt erg hoog scoren (80% tegen gemiddeld nog geen 50%). En dat komt niet doordat we de trainees tot aanblijven verplichten. Wij denken zelfs dat dat averechts zou werken. We werken liever vanuit vertrouwen. Blijkbaar loont dat, want voor deze doelgroep is het toch relatief makkelijk om elders aan de slag te gaan. Ze hebben als high potential veel mogelijkheden en zijn vaak op zoek naar variatie in het werk. Toch gaan ze zelden naar de concurrent. Wij denken dat dat komt doordat ze zich bij Imtech volledig op waarde geschat voelen en zich echt kunnen ontplooien in een omgeving waar ze zich gaandeweg heel erg thuis zijn gaan voelen. Bovendien groeien we snel, zowel autonoom als door overnames. Dat schept extra kansen voor deze doelgroep.

Het interessante is dat dit medewerkers oplevert die zeer goed bij onze cultuur passen en die nauwelijks de behoefte voelen om hun loopbaan elders voort te zetten. En die bovendien échte toegevoegde waarde bieden. Onze projecten worden steeds omvangrijker en technologisch complexer. Bovendien gaat het naast technologie om communicatie, intelligentie, projectmanagement et cetera, dus extra eisen waar juist deze doelgroep heel goed mee overweg kan. Voor onze toekomst is dit belangrijk. Daarom letten we er in essentie op of de kandidaten echt het management in willen – ofwel de lijn ofwel projectmanagement – en of ze daar aanleg voor hebben. We zoeken dus geen ‘veredelde professionals’.

Een andere blik op leiderschap Het resultaat van het YCP is niet alleen de ontwikkeling van een groep high potentials, maar ook een andere kijk op leiderschap voor de hele organisatie. Door de opzet van het programma en het karakter van de deelnemers hebben zij al snel een eigen netwerk door de hele organisatie heen. Vanaf de aftrap met de raad van bestuur leggen ze contacten waar oudere generaties vaak niet aan toekwamen. Er is dus sprake van een vernieuwende bottom-upinvloed op de cultuur en de aansturing van de organisatie. Daarnaast is het programma een soort ontwikkelversneller voor de organisatie, vanwege de oplevering van allerlei onderscheidende projecten. De investering die het YCP is, levert dus drie soorten resultaten: nieuwe talenten, nieuwe projecten en nieuw leiderschap. ◀

Beginnen bij jezelf De basisfilosofie van onze aanpak is ‘beginnen bij jezelf ’, want wij geloven dat dát de start is van een leerproces. In ons YCP is persoonlijke ontwikkeling het uitgangspunt. Het gaat erom jezelf te ontdekken en vandaaruit je toegevoegde waarde te leveren. Wij geloven niet in de omgekeerde route, waarbij de trainees in een soort mal worden gedrukt en zich leren gedragen naar de eisen van de organisatie. We geven de deelnemers juist het 130

Talenten laten scoren Bij de ontwikkeling van deelnemers aan een MD-programma is het aanwezige talent uitgangspunt. Het gaat er letterlijk om dat talent te ont-wikkelen, te ontdoen van de wikkels waarin het vaak verborgen zit. Dit is vooral een kwestie van zorgvuldig selecteren op talent (en ambitie), en trainees daarna zodanig te faciliteren en begeleiden dat dit zo authentiek mogelijk tot bloei kan komen en zijn ware kracht kan tonen.

Authentieke ontwikkeling Authentiek leiderschap is het gevolg van de ontdekking en ontplooiing van de eigen kracht en mogelijkheden. Het gaat dus primair om de kwaliteit en drive van een trainee, en niet om wat de functie of omgeving vraagt. Een uniform programma kan nooit toereikend zijn voor een authentieke ontwikkeling van toptalent. Wil je het beste in mensen naar boven brengen? Vertel dan niet wat ze moeten denken of doen. Begeleid ze hoogstens bij de vraag hoe ze tot een eigen strategie of aanpak komen.

Alleen échte toptalenten Een strenge selectie op WO++-niveau is essentieel. Als je alleen genoegen neemt met mensen die voor de volle 100% aan de toelatingscriteria voldoen, biedt dat de garantie dat de benodigde competenties en ambities tot ontplooiing kunnen komen en in de organisatie zichtbaar worden. Daarnaast is deze strenge selectie gelegitimeerd vanuit de toenemende complexiteit van projecten en de bijbehorende behoefte aan creativiteit en voortvarendheid bij het managen ervan. Concessies aan de toelatingscriteria zijn dan ook sterk af te raden. 131

Verschil maken én aansluiten

Power

Voor deelnemers aan een MD-programma is de combinatie van initiatief tonen en samenwerken belangrijk. Ze moeten een authentieke toegevoegde waarde kunnen leveren, maar wel vanuit oog en respect voor de realiteit van het moment en de bestaande verhoudingen. Het ego mag dus niet in de weg zitten. Bij het afwegen van belangen zullen betrokkenen assertief moeten zijn, maar tegelijk ook in contact moeten blijven met hun omgeving.

Het is veelzeggend dat de deelnemers aan het MD-programma bij Imtech een sticker op hun auto voeren met de tekst Powered by GITP. We vatten dit op als een compliment aan het programma en aan de filosofie erachter. Daarnaast geeft de keuze voor de term power aan dat de deelnemers zich door het programma in hun kracht gezet voelen. En dat is in onze ogen precies waar een ontwikkelprogramma voor is bedoeld.

Talenten uitdagen Trainees ervaren pas echt wat verantwoordelijkheid is als ze ‘vol in de wind’ worden gezet. Als ze worden gestimuleerd om het stuur in eigen handen te nemen en ruimte krijgen om eigen initiatief te tonen, zonder dat er wordt voorgeschreven of ingegrepen. Ze moeten ook leren om zelf steun vanuit de top te organiseren. Een talent moet regelmatig de baas van zijn baas en mogelijk hoger spreken. Daarmee wordt hij uitgedaagd om zichzelf te laten zien en de juiste balans te vinden in zelfvertrouwen en bescheidenheid. Daarnaast is het van belang dat deelnemers zelf op zoek gaan naar een coach. Iemand die kan spiegelen en waar nodig bijstuurt op gedrag.

“

BOEKEN

TIP

Toptalent. De 9 universele criteria van toptalent. Ralf Knegtmans (2008). Amsterdam: Uitgeverij Boom.

Trainees ervaren pas echt wat verantwoordelijkheid is als ze ‘vol in de wind’ worden gezet

”

Ontwikkeling en business development

Belangrijk is verder dat deelnemers worden gestimuleerd om hun projecten zo te kiezen en in te richten dat ze voor de organisatie als ontwikkelversneller kunnen dienen. Daarmee kunnen ze er zelf voor zorgen dat hun bijdragen en talenten bij het management en de directie in beeld komen, zonder dat dit al te nadrukkelijk gebeurt vanuit de drive om zo snel mogelijk de top te bereiken. Het traineeship is niet zozeer bedoeld als snelle gateway to the top, maar als cultuurprogramma voor de organisatie als geheel. Het gaat dus in de eerste plaats om het management en om de continuïteit van de organisatie, en pas daarna om de persoonlijke carrière van de individuele deelnemer. 132

133

2009

Terug naar de kern 2000 en verder 2000 is een memorabel jaar. GITP overschrijdt de magische omzetgrens van 100 miljoen gulden. Op dat moment telt het bureau 400 medewerkers, verdeeld over 23 vestigingen. Vanaf april 2000 is GITP Duitsland operationeel, maar wegens tegenvallende resultaten wordt het in 2004 gesloten. Verder neemt GITP Looten Organisatieadviseurs in Den Haag over en breidt GITP België zijn dienstverlening in 2002 uit met een organisatieadviesafdeling. In de beginjaren van de 21e eeuw ontkomt ook GITP niet aan de gevolgen van de neergaande economie. Het leidt ertoe dat het bureau in 2004 de organisatie aanpast en teruggaat naar zijn wortels: het beoordelen en ontwikkelen van mens en organisatie. GITP versterkt zijn unieke positionering als toonaangevend fullservicebureau op het gebied van HRM-advies, met een wetenschappelijk gefundeerde professionaliteit en langdurige relaties met klanten. Niet alleen in Nederland, maar ook op Europees niveau. GITP is gedurende de jaren uitgegroeid tot het bekendste HRD-adviesbureau van Nederland, gespecialiseerd in inzicht en ontwikkeling van individu en organisatie. Het bureau kent klanten in de (non-)profitsector en binnen de overheid, en is regionaal, nationaal en internationaal actief.

134

2004

Er wordt gereorganiseerd. Tachtig GITP’ers verliezen hun baan.

2005

GITP wordt door Management Team uitgeroepen tot beste HR-bureau van Nederland.

2008

Er volgt opnieuw een reorganisatie. GITP wordt partner van MVO Nederland en hanteert de Guidance on social responsibility als uitgangspunt bij beleidsontwikkeling.

2010

Het bureau neemt PiCompany over, de Nederlandse marktleider op het gebied van online assessmentinstrumenten. GITP’ers publiceren een stroom aan boeken en artikelen, en verschijnen vanwege hun expertise veelvuldig in de media.

2011

GITP’ers bekleden bestuursfuncties in diverse brancheen beroepsorganisaties.

MT100 roept GITP uit tot beste adviesbureau in de categorieën Interim Management en Management en Organisatie. 135

2012

GITP viert zijn 65-jarig bestaan.

15

Zakelijkheid versus zingeving Menselijkheid als vaste waarde in organisaties Steeds meer organisaties en mensen die er werken hebben behoefte aan menselijkheid en zingeving naast zakelijkheid. De dwang van output, meetbare effecten, financiële winst en het dogma van ‘sneller, beter en meer’ vraagt om een tegengeluid: de roep om de menselijke maat, het menselijke gezicht van het werk. Onderzoek heeft aangetoond dat drie basisfactoren van belang zijn voor de gezondheid van organisaties: deskundigheid, zingeving en communicatie. Een organisatie kan niet overleven zonder deskundigheid. Er wordt veel aandacht aan besteed, onder andere door zorgvuldige werving en selectie, functiewaardering en opleiding van mensen. Zingeving omvat datgene wat mensen beweegt en wat hun zin en betekenis geeft. Het zijn aspecten die niet maakbaar, moeilijk meetbaar en vaak onzichtbaar zijn, maar die – volgens onderzoekers – wel voor meer dan de helft bepalend zijn voor het succes van organisaties. De pijler communicatie verbindt de zichtbare kant van de deskundigheid en de onzichtbare laag van de zingeving. Een rondje langs recente artikelen over management en organisatieontwikkeling levert vaak het woord ‘zingeving’ op. Naast termen als ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ en ‘duurzaamheid’, die ermee worden aangeduid, wordt ook herhaaldelijk aangegeven dat het ontbreken van zingeving, in combinatie met een te ver doorgevoerde efficiency, stress veroorzaakt. Mensen willen betekenisvolle dingen doen die bijdragen aan een betere samenleving en aan een betere kwaliteit van leven. We willen een zinvol bestaan! Dat is bijvoorbeeld goed merkbaar bij de generatie Y, die een hoge ambitie heeft om haar zingeving te ontdekken. Geld verdienen is niet het belangrijkst. Ook zijn organisaties bezig om zingeving te vertalen naar het dagelijkse werk van mensen. Zo zetten de rioolwerkers in Parijs zich bijvoorbeeld in voor schoon water in de Seine en voegen de verfmakers van AkzoNobel kleur toe aan het leven van mensen. Het voelen van je maatschappelijke meerwaarde geeft voldoening en zin aan je bestaan. Daarnaast dwingt de scherpte op geld organisaties om preciezer te kijken naar wat nodig is. Die trend beweegt ons ertoe om stil te staan bij wat we hebben toe te voegen en welke zaken overbodig zijn. Het altijd maar succesvol zijn van organisaties sust mensen die er werken in slaap. De crisis van deze tijd schudt mensen wakker en spoort hen aan om opnieuw te kijken naar waar hun organisatie voor is bedoeld. 136

Alliander is distributeur van energie in grote delen van Nederland en zorgt voor onderhoud, vernieuwing, uitbreiding en aanpassing van het energienetwerk. Met 5.700 werknemers worden ruim 3 miljoen klanten bediend. Innovatie en duurzaamheid staan bij deze organisatie hoog in het vaandel. De avond voor het interview zit bestuursvoorzitter Peter Molengraaf in de uitzending Watt Nu?!, waar hij een pleidooi houdt voor duurzame energie uit biogas, zon en wind. Hij presenteert zijn invulling van het energietransitiemodel voor de toekomst en krijgt daar in de uitzending veel support voor. Dat de daarin beschreven ideeën ook nu al werkelijkheid zijn, wordt zichtbaar op het parkeerterrein voor het hoofdgebouw van Alliander, waar steeds meer oplaadpunten komen voor elektrische auto’s. Zingeving wordt hier praktisch gemaakt.

Zingeving toegepast in de praktijk P e t e r M o l e n gr a a f is CEO van Alliander. Daarnaast is hij lid van de raad van commissarissen van DNV KEMA en Vopak Nederland, en bestuurslid van de WENb, de werkgeversvereniging voor energie-, kabel-, telecom- en afvalbedrijven. Woorden die bij hem passen zijn ‘verbinding’, ‘terug naar de essentie’ en ‘compassie’.

Trots op onze maatschappelijke taak

De zingeving zit van oudsher in dit bedrijf. We voeren een maatschappelijke taak uit en daar zijn mensen trots op, het motiveert hen. Wij zorgen dat het licht brandt en als dat uitvalt, merk je dat in de hele maatschappij, die afhankelijk is van elektriciteit en gas. De trots dat we daaraan mogen bijdragen en dat het elke dag gewoon werkt, zit er bij ons diep in. Wat er is bijgekomen is de omslag van fossiele brandstof naar duurzame energie, waardoor we niet alleen bezig zijn met 137

“

Dat raakt mensen; het gevoel dat ze iets bijdragen

”

Verbinding: kijken en luisteren

het verleden en vandaag, maar ook met de toekomst. Dat raakt mensen; het gevoel dat ze iets bijdragen. Maatschappelijke betrokkenheid zit diep in het bedrijf en belangrijk is dat je dat naar mensen vertaalt. Wat ik daar zelf aan probeer toe te voegen is werken vanuit compassie.

De wet van compassie

Om contact te houden met zingeving, moet je heel praktisch ruimte maken om op werkbezoek te gaan. Een belangrijk deel van mijn tijd bestaat uit contact met medewerkers, afdelingen, stakeholders. Je krijgt zo feedback om te reflecteren op de dingen die je als organisatie doet. Ik vind het belangrijk om verbinding te houden met de werkelijkheid, naast alle papieren en managementrapporten. Dat is natuurlijk een onderdeel van mijn rol, maar ik wil ook zichtbaar zijn en luisteren naar wat er echt gebeurt. Daar tijd voor maken – hoe hoog de druk ook is – en het laten terugzien in mijn daden. En dat verwacht ik ook van de leidinggevenden.

Ik ben letterlijk de hele wereld overgegaan, heb me verdiept in verschillende godsdiensten en als je die afpelt tot de kern, keer je terug tot wat volgens mij de essentie van alle religies is: de wet van compassie, een oude wijsheid over hoe je met elkaar moet omgaan. De wet van compassie is een leidend principe in mijn leven, waarbij het erom gaat dat je mensen behandelt zoals je zelf ook wilt worden behandeld. Het gaat om respect voor iedereen waar je een relatie mee hebt. Dat geldt voor medewerkers, collega’s, klanten en leveranciers. Die houding van respect zit in onze missie, ons leiderschapsprofiel; het is een belangrijk cultuurkenmerk. Als mensen in de praktijk niet op die manier met elkaar omgaan, spreken we hen erop aan.

Samenwerken en inleven

Het management in dit bedrijf was traditioneel technisch en hiërarchisch, waarbij de baas het altijd beter wist dan de medewerkers en hiërarchische macht gebruikte. Nu ligt dat anders. Ik geloof niet dat de baas meer weet. De omgeving verandert te snel. Dat model hou je in deze maatschappij niet vol. Je zult moeten vertrouwen op de kennis van je medewerkers, klanten en leveranciers. Het vraagt een andere houding, meer samenwerking en verbondenheid. We zien bijvoorbeeld de OR en de vakbonden niet als onderhandelingspartners waarmee we tegenstrijdige belangen hebben, maar hebben respect voor de andere rol van deze partijen.

Ontwikkeling staat bij Alliander hoog in het vaandel. Dit bedrijf wordt alleen maar beter als onze mensen beter worden. We zijn een technisch georiënteerd bedrijf en hebben een hoog niveau in vakmanschap en professionaliteit. Samenwerken en inleven in de klant en andere partners zijn minder ontwikkeld, en daar ligt de uitdaging voor de toekomst. In die toekomst richten we ons niet meer alleen op enkele grote centrales, maar op drie miljoen mensen die allemaal een beetje energie opwekken en afnemen. Dat is een andere wereld, waarbij de dialoog heel belangrijk is, en het vraagt om competenties op het menselijke vlak. Als je geen tijd maakt voor groei op dat gebied, groeit het bedrijf niet. Tegelijkertijd verandert de 139

ruimte is om verder vooruit te kijken. Wij doen dat laatste. Na dat stilstaan gaan we in gesprek over de toekomst, en dat doen we niet voor niets in het tweede kwartaal. Dat heeft te maken met het feit dat het licht wordt na de winter, en dat helpt mensen om weer verder vooruit te blikken. In de winter lukt dat niet, mij in ieder geval niet. Daarom vinden in april en mei alle congressen over de toekomst plaats. Dat is niet toevallig. Wij proberen in onze businessplancyclus aan te sluiten op het natuurlijke energieniveau van mensen. Die aanpak heb ik geleerd in Italië. Als je terugzoekt naar de essentie, kom je vaker dit soort wijsheden tegen. Daar rekening mee houden helpt mij in de manier waarop ik stuur. Niet al onze managers hoeven terug naar die essentie. Sommigen helpt het en anderen zeggen: ‘Doe mij maar gewoon het schema voor dit jaar.’ Dat vind ik ook goed.

techniek ook constant en snel, dus ook op dat gebied blijven we onszelf ontwikkelen. Het gaat om beide aspecten: het menselijke én het technische. Daarnaast zien we dat vragen over zingeving steeds eerder ontstaan. Trainees die zich komen oriënteren besteden tijdens de sollicitatie veel tijd aan vragen over het nut van het bedrijf, over de bijdrage die we leveren, over onze foundation en over wat je als werknemer zelf kunt doen en bijdragen. Gelukkig komen er veel hiervoor naar Alliander!

De balans hervinden

Controle versus vertrouwen

Er is een Chinees spreekwoord dat zegt dat het urgente vaak voor het belangrijke komt. Korte en lange termijn staan altijd op gespannen voet. Even waar als tweeduizend jaar geleden. Als leider heb je de taak een goed evenwicht te bewaren tussen uitdagingen op korte, middellange én lange termijn. Wat je in ons bedrijf ziet, is dat het voor teamleiders, managers en directeuren moeilijk is om boven de druk van de korte termijn uit te komen. Ze worden meegesleept in de maalstroom, en dat vraagt veel tijd en energie. Voor de meeste mensen geldt dat het gezichtsveld kleiner wordt als de druk groter wordt. Als leider moet je momenten organiseren voor jezelf en je managers, waarin je perspectief houdt en ruimte creëert. Tegendruk opzoeken en de balans vinden tussen korte en lange termijn. Beide kanten zijn even belangrijk.

Dit is een ander dilemma dat ik tegenkom: wat gebeurt er als je zelf onrustig wordt wanneer er iets misgaat? Hoe lang kun je dan vertrouwen geven en hoe snel ga je in een controlemodus? In die situaties vertrouwen geven vraagt dat je je eigen onrust niet projecteert, maar stappen maakt. Zodat anderen weer in hun rust kunnen komen. En dat zie ik meteen ook als een uitdaging voor dit bedrijf. Als dingen vanuit mijn perceptie niet goed gaan, komt dat vaak doordat de betreffende afdeling niet het volledige beeld blijkt te hebben van de omgeving. Ik kan het dan zelf snel gaan oplossen óf mijn medewerkers stimuleren om verbinding te zoeken met de omgeving, de stakeholders: dan verandert er structureel iets. Het houvast zit in begrijpen wat je omgeving is en wat ze van je verwacht. Het is een horizontaal houvast, geen verticaal. Het is de lange weg, maar wel de duurzame! ◀

Afgelopen jaar hebben we de businessplannen geëvalueerd. Wat we merkten, was dat het vaak lastig was om de tijd en rust te nemen om naar de lange termijn te kijken, en dat zag je in die plannen terug. Je kunt dan twee dingen doen: een jaar vooruitblikken óf met elkaar nadenken en dieper onderzoeken hoe het kan dat er geen tijd en 140

Zingeving is er altijd Veel organisaties beginnen met een drive, een elan om betekenis en waarde toe te voegen aan de maatschappij of een nuttige opdracht van de overheid. Dat is de zingeving, tevens het bestaansrecht van een organisatie. Maar al snel worden het doelen, taken, targets, functieomschrijvingen, omzet, winst (of verlies). De bezieling raakt eruit, of er wordt in ieder geval niet meer over gesproken.

Zingeving vraagt aandacht Hoe blijf je als organisatie bezield? Hoe zorg je ervoor dat zingeving een vaste waarde blijft? Dat is moeilijk, omdat de waan van de dag mensen voorwaarts trekt en de agenda menig leven bepaalt. Bovendien kan het aspect zingeving als zweverig worden ervaren, omdat het minder zichtbaar en concreet is. Als zingeving een plek krijgt in het dagelijkse handelen, vraagt het om andere gesprekken. Gesprekken over essentie naast gesprekken over targets, gesprekken over waarden naast gesprekken over het meten van doelen. Het ene is niet meer of minder waard en nodig dan het andere. Het gaat om een goede balans tussen zingeving en zakelijkheid. Zeker in tijden van crisis en stress kiezen mensen voor dat wat te controleren en te meten is, en wordt het spannender om ruimte te maken voor de onderstroom, de minder zichtbare kant. Maar juist dan ligt uitholling op de loer, verliezen mensen het plezier in het werk en wordt overleven de modus. Om met Kees Waaijman, hoogleraar spiritualiteit aan de Radboud Universiteit Nijmegen, te spreken: ‘Je bent een mens met een bestemming en niet zomaar een verwisselbare competentie of een beroepsprofiel. Ga niet achteloos voorbij aan je roeping. Een competentie zonder roeping is een lege huls, een goed opgezette buitenkant.’ Een vitale organisatie heeft oog voor de rijkdom van de verschillen en stimuleert mensen om hun eigenheid in te zetten. Dat geeft een speciale kwaliteit aan het product en de organisatie én het vergroot de betrokkenheid en inzet van mensen. 141

Zingeving vraagt ander leiderschap Zingeving integreren in de organisatie vraagt om een ander type leider. Leiders die richtinggeven combineren met dienend leiderschap. De zingevende leider geeft richting vanuit waarden waarin hij gelooft. Hij is bovendien betrokken bij medewerkers en creëert verbondenheid in de organisatie. Omgaan met paradoxen en mensen stimuleren tot een eigen geluid vraagt om leiders met innerlijke rijpheid, zelfregie en een open geest. Daarvoor is zelfreflectie nodig, en dat vereist rust en geduld: jezelf de tijd geven. Essentie dient zich nu eenmaal meestal niet aan in de haast van alledag.

“

Zingeving verdient in iedere organisatie een vaste plaats op de agenda

”

Ervaring leert dat het onderwerp zingeving in theorie wel wordt omarmd, maar dat de praktijk weerbarstiger is. De snelheid en de hectiek gaan vaak ten koste van stilstaan en reflecteren, wat nodig is om de diepere en minder zichtbare laag van bezieling en zingeving ruimte te geven. De aandacht voor doelstellingen, procedures en competenties gaat ten koste van elkaar écht zien als mens. Het is dan ook een hele kunst om een goede balans te vinden tussen de tegenstrijdigheden die er altijd zijn. De paradox van hollen én stilstaan, actie én reflectie, controle én vertrouwen, zingeving én zakelijkheid. Dé uitdaging van deze tijd: hoe laat je beide kanten van de paradox tot hun recht komen? Zingeving verdient in iedere organisatie een vaste plaats op de agenda.

BOEKEN

TIP

Een Geschiedenis Van God. Vierduizend jaar jodendom, christendom en islam. Karen Armstrong (2010). Amsterdam: De Bezige Bij.

142

16

Zelfregie in ontwikkeling Een verschuiving in leerverantwoordelijkheid Dat de relatie tussen werkgever en werknemer aan continue verandering onderhevig is, behoeft nauwelijks betoog. De weg van de eerste opkomst van vakbonden tot aan de recente ontwikkelingen over de noodzaak het ontslagrecht te versoepelen is woelig. Het leren van medewerkers in organisaties wordt mede door deze dynamiek beïnvloed. Het proces waar we ons nu in bevinden leidt ertoe dat de regie van leren verschuift. Een verschuiving van de organisatie als werkgever naar de individuele medewerker. Een aantal aspecten van modern werkgeverschap liggen hieraan ten grondslag. Ten eerste neemt het belang van persoonlijke kennis blijvend toe. De mens is de cruciale productiefactor, en dit effect zal sterker en sterker worden. Dat de individuele medewerker niet langer als vervangbare arbeidskracht wordt gezien, is (in de meeste branches) al een voldongen feit. Het beschouwen van de individuele professional als brenger van unieke expertise, impliciete kennis en innovatiekracht is een uiteindelijke uitwerking hiervan. De factor kennis in arbeid speelt een dusdanig bepalende rol, dat de individuele kennisopbouw en -ontwikkeling van medewerkers een cruciaal thema is. Waarbij de individualisering van de bijdrage van medewerkers maakt dat ook de leerdoelen en de professionele ontwikkeling van medewerkers niet langer slechts op groepsniveau kunnen worden bepaald en georganiseerd. De sturing van persoonlijke, professionele ontwikkeling ligt dan voor een groot deel bij het individu. Waar in een niet zo ver verleden werkgevers bepaalden wie wanneer voor welke cursus in aanmerking kwam en wie naar welke hei werd gestuurd, krijgen werknemers steeds vaker een opleidingsbudget en daarmee zelfregie over hun eigen ontwikkeling. De recente herwaardering voor informeel leren is een onderwerp dat hierbij aansluit: geen verplichte certificering, maar een gerichte, vaak bewuste, waardetoevoegende kennisvermeerdering op de werkvloer. Meester-gezelrelaties zijn hier een concreet voorbeeld van: de kennisontwikkeling van zowel de meester als de gezel staat centraal en de leerverantwoordelijkheid ligt niet bij een bedrijf, een trainer of een instituut, maar bij de betrokkene zelf. Externe begeleiding is slechts faciliterend. Een tweede ontwikkeling die maakt dat de leerverantwoordelijkheid verandert, is de lossere, flexibelere relatie die werknemers met organisaties en werkgevers hanteren. De groeiende flexibele schil, ‘jobhoppers’ en zzp-overeenkomsten maken dat het uitreiken van gouden horloges voor veertig jaar vast dienstverband schaars wordt. Het wordt daarmee ook lastiger voor organisaties om strategische leerplannen en 144

ontwikkelingen zelf vorm te geven. Meerjarenplannen worden regelmatig niet afgerond omdat de medewerker elders emplooi heeft gevonden of kennis meeneemt in een nieuw op te starten onderneming. De verschuiving van de leerverantwoordelijkheid en het toenemende belang van zelfregie is een dynamisch proces, waarbij het effect van de bestaande verschillen tussen generaties moeilijk te overschatten is, zo betoogt Mathieu Weggeman. De kunst is een balans te vinden tussen wat de (nieuwe) werknemer wil en hoe organisaties leren kunnen faciliteren.

De invloed van generatieverschillen op leren M at h i e u W e gg e m a n is hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven, strategic associate van Squarewise Amsterdam en zelfstandig bestuursadviseur. Hij is een veelgevraagd spreker en schreef een aantal boeken en vele artikelen over kennismanagement, innovatie en leidinggeven aan professionals. neratie zit nu op het pluche en bepaalt hoe er wordt georganiseerd en geleerd. Waar de protestgeneratie hiërarchiegericht is, is de nu tot de arbeidsmarkt toetredende generatie meer bijdragegeoriënteerd. De oudere, zittende generatie zet zich in, werkt hard en hoopt daar door hogerhand voor beloond te worden. De nieuwe generatie denkt na over de vraag: wat voeg ik toe, wat leer ik ervan en wat krijgt de wereld ervoor terug?

Van GSM naar PPP Naast het blijvend toenemende belang van de kennisbijdrage van de individuele medewerker en de flexibilisering van de arbeidsmarkt, is er nog een andere belangrijke factor, namelijk de invloed van de nieuwe generatie. Er zijn wezenlijke verschillen te constateren tussen de jonge generatie en de protestgeneratie. De protestge-

Een verandering in drijfveren is een gelieerd onderwerp. We kunnen constateren dat jongeren door wezenlijk andere waarden worden gedreven. 145

blijven voeren op het samenstellen van meestergezelrelaties. Vergelijk het met datingsites; het zorgvuldig kiezen van een partner leidt tot betere resultaten dan het blind kiezen van een metgezel. Wanneer je als organisatie invloed uitoefent op de partnerkeuze in meester-gezelrelaties, zal de kwaliteit ervan beter zijn dan wanneer dit zonder gerichte regie gebeurt.

GSM (geld, status en macht) voor de ouderen versus PPP (people, planet en profit) voor de jongeren. Laatst was er een interview met Paul Polman, CEO van Unilever. Hij vertelde dat de nieuwe, jonge medewerkers hem verrasten. Ze vroegen niet meer: ‘Hoeveel kan ik hier verdienen?’ maar: ‘Wat zijn de waarden van Unilever en wat wil Unilever in de wereld bereiken?’

We zien jongeren zorgvuldig zoeken naar hun ‘meester’. Ze kiezen vaker voor meerdere meesters. Dit heeft vermoedelijk te maken met de uitdaging waar ze voor staan: het omgaan met een veelheid aan impulsen, oftewel keuzestress. Leergierigheid maakt dat een snelle leercurve passend en nodig is, maar ook dat mensen eerder verveeld kunnen raken. De meester-gezelrelatie past goed bij de snelle en assertieve feedback die steeds meer ingeburgerd raakt in onze samenleving. Niet meer wachten op een functioneringsgesprek of testuitslag, maar direct horen of je het goed of fout hebt gedaan. Vergelijk het met de feedback die videogames geven en de ‘straf ’ die je krijgt als je minder goed hebt gespeeld dan de vorige keer: dan word je één of twee levels teruggezet als je de volgende keer weer start.

Hogere drijfveren

“

Identiteitsbeleving en daarin de regie voeren zijn kenmerken van de jonge generatie en bepalen sterk hun opstelling naar leren

De nieuwe generatie hoeft zich niet te bekommeren om de basics in het leven. We hebben te eten en te drinken, en onze veiligheid is redelijk gewaarborgd. We horen er ook makkelijk bij als we LinkedIn, Twitter en Facebook benutten. Dus er is tijd en aandacht voor hogere drijfveren. Voor het leren in organisaties betekent dit dat de jonge generatie meer aandacht zal besteden aan de hogere levels van de piramide van Maslow. De praktische ontwikkeling van vaardigheden, nodig om inkomen te genereren voor voedsel en veiligheid, of om er daarmee bij te horen, staat niet langer centraal. Meer het bezig zijn met wat Maslow ‘zelfactualisatie’ noemde. Zie de duizenden inschrijvingen voor het auditieprogramma The voice of Holland. Identiteitsbeleving en daarin de regie voeren zijn kenmerken van de jonge generatie en bepalen sterk hun opstelling naar leren, waarbij de grenzen tussen persoonlijke ontwikkeling in de privésfeer en professionele ontwikkeling op de werkvloer vervagen.

Inverse-leren Het traditionele beeld van de alwetende senior en de junior als ‘tabula rasa’ is aan het veranderen. Een veranderende arbeidsmarkt maakt dat we talentvolle jongeren niet zomaar inruilen voor anderen. Daarnaast neemt het inverse-leren toe. Zo zijn er bijvoorbeeld jonge chirurgen die hun oudere collega’s leren om ‘op afstand te opereren’. Wat oude meesters hun jonge leerlingen dan nog te bieden hebben? Als het gaat om stijl, bejegening en het doorzien van complexiteit zijn de oude meesters een belangrijke hulpbron voor jongeren bij het omgaan met keuzestress. ◀

‘Dating’ door HR Door te focussen op leren en ontwikkeling vanuit de behoeften van zowel de huidige als de nieuwe generatie, kunnen we kansen creëren voor organisaties. HR dient generatieverschillen en het benutten ervan op de managementagenda te zetten, en inzicht in mogelijke kansen te creëren. Daarbij is het verstandig om als organisatie wel de regie te 147

Begeleiden in zelfregie Het vinden van een optimale balans tussen zelfregie en organisatiedoelen moet ervoor zorgen dat de ontwikkeling van individuele medewerkers en de kennisopbouw van de organisatie hand in hand gaan. Voor organisaties betekent dit dat ze ontwikkeling stimuleren en de regie leren loslaten. Voor medewerkers betekent dit dat ze de verantwoordelijkheid oppakken en daarmee ook verantwoordelijkheid afleggen. In steeds meer beroepen ligt de verantwoordelijkheid formeel al bij de medewerker, bijvoorbeeld omdat accreditatiepunten nodig zijn. Dat zowel de formele als de informele regie wordt overgedragen is evenwel van belang om de verschuiving naar eigen verantwoordelijkheid helemaal door te zetten. Persoonlijke opleidingsbudgetten, keuzemenu’s aan opleidingen en trainingen, en extern erkende certificaten zijn praktische voorbeelden.

Van dilemma naar deal Waar de verantwoordelijkheid en de regie van het leren bij de medewerker ligt, neemt de invloed van de organisatie af. Op dit vlak is er sprake van een dilemma. Hoe kun je aan strategische planning doen wanneer een medewerker het opleidingsbudget aan zijn eigen carrière besteedt? En als je investeert in je medewerker, mag je daar dan iets voor terug verwachten of moet je leven met de angst dat je slechts de nieuwe concurrent aan het opleiden bent? Medewerkers verantwoordelijkheid geven over hun eigen ontwikkeling klinkt mooi, maar geef je daarmee ook niet de regie over de kennisopbouw van je organisatie uit handen? Strategisch HR-beleid voeren betekent dat de consequenties van bepaalde keuzes bewust worden geaccepteerd. Onderdeel van dit beleid zal ook moeten zijn dat er aandacht wordt geschonken aan een zakelijke afstemming tussen organisatie en individuele medewerker over de investeringen van en opbrengsten voor beide partijen. De medewerker heeft dan zelfregie over zijn opleiding en ontwikkeling, maar stemt af met de organisatie. De organisatie heeft tenslotte het laatste woord over de duurzame inzetbaarheid van de medewerker.

148

Het keuzeproces De regie overdragen betekent daarom niet dat de organisatie achteroverleunt en wacht op wat wel of niet komen gaat. De medewerker kan en moet worden aangesproken, wellicht niet zozeer op wát hij leert, maar dát hij leert. In steeds meer organisaties wordt een ontwikkeltraject gestart met een bewustwordingsproces. Het tot in je kern bewust worden van de benodigde kennisontwikkeling. Leren is geen voorrecht of secundaire beloning, maar een noodzakelijke voorwaarde en de kern van het bestaansrecht als medewerker. Stilstand is achteruitgang, en in een op innovatie gerichte economie als de onze is dat een te mijden richting.

BOEKEN

TIP

In goed gezelschap. De sleutel tot succesvolle meester-gezelrelaties.

Anke Brockmöller, Geert Sanders & Mathieu Weggeman (2011). Assen: Van Gorcum.

In het bewustwordingsproces kan begeleiding worden ingezet, maar belangrijker is wellicht de begeleiding in het keuzeproces. Dit begint met inzicht in eigen kennis, meerwaarde en toevoeging voor de organisatie. Waar liggen mijn kwaliteiten? Wat zijn mijn valkuilen? Wat wil ik? Waar wil ik naartoe? En aan de andere kant van het spectrum: wat vraagt de organisatie van mij, nu en in de toekomst? Hoe ga ik daarmee om? Wanneer deze vragen in eerste instantie bij de medewerker komen te liggen, vraagt dit om een nieuwe, andere kijk op de eigen bijdrage aan de organisatie. Daar kan de organisatie in helpen. Bijvoorbeeld door strategisch HR-beleid voor medewerkers inzichtelijk te maken (wie hebben we wanneer waarvoor nodig?) en medewerkers actief mee te nemen in de overwegingen. Maar ook door assessments en loopbaantrajecten aan te bieden, individueel of per groep. De begeleiding in het keuzeproces dat volgt kan bestaan uit loopbaancoaching of gerichte vaardighedentraining. Ook outplacement valt hieronder. Dit kan bovendien implicaties hebben voor de arbeidsvoorwaarden: onderhandelingen bij arbeidscontracten zullen naast de salariscomponent meer en meer gaan over de balans tussen organisatie en individu, maar ook over de blijvende bijdrage van een medewerker aan de organisatie versus de ruimte die aanwezig is voor eigen ontwikkeling en carrièreperspectief.

Locus of control De bewustwording van de individuele medewerker begint bij de erkenning van de urgentie van leren, en meer nog bij de bewustwording van de eigen verantwoordelijkheid hierin. Eigen verantwoordelijkheid betekent vervolgens ook dat het niet meer kan worden afgeschoven op de organisatie. De locus of control van de ontwikkeling ligt nu bij de medewerker (ik heb de regie, dus ben ik verantwoordelijk, dus kan ik worden aangesproken). Dat zal voor de ene medewerker als muziek in de oren klinken, terwijl de andere medewerker liever door zijn omgeving wordt gestuurd. Het doorschuiven van het budget van HR naar 149

de medewerker zal in veel gevallen dan ook zeker niet voldoende zijn om ook de regie en de verantwoordelijkheid daar neer te leggen.

Leren op de werkvloer De tendens om het leren zoveel mogelijk op de werkvloer op te zoeken blijft naar verwachting groeien. Waar ligt de kennis die ik zoek? Waar vind ik de vaardigheden die bij mij passen en de aanpak die mij aanspreekt? En hoe kan ik die vaardigheden vervolgens tot mij nemen? Meester-gezelrelaties zijn hiervan een klassiek voorbeeld, maar er zijn meerdere methoden. Van intervisie tot social learning, van coaching tot brainstormsessies. Het voordeel van leren op de werkvloer is dat de transitie van het leermoment naar de praktijk niet hoeft te worden gemaakt; het leren vindt immers plaats ín de praktijk. Keerzijde is dat het lastiger is om dergelijke leervormen voldoende effectief te sturen. Dusdanig te richten dat ze opleveren wat ze beogen op te leveren. Er zal dan ook vaak worden gekozen voor leren in ‘de waan van de dag’, afgewisseld met reflectiemomenten ter verdieping. Wanneer het leren op de werkvloer plaatsvindt – en leren vindt continu plaats op de werkvloer – heeft de organisatie wel zicht op de ontwikkeling. De begeleiding van het leren is een taak die de organisatie goed op zich kan nemen. Zowel om de effectiviteit van het leren te monitoren als om de relevantie voor de dagelijkse praktijk in ogenschouw te nemen.

It takes two to tango Wanneer de regie van het leren bij de medewerker ligt, en deze zelf op zoek gaat naar ontwikkelmogelijkheden, op of buiten de werkvloer, dan wil dat niet zeggen dat de begeleiding van het leren ook vanuit de medewerker moet worden georganiseerd. It takes two to tango. Juist begeleiding van het leren op de werkvloer, de strategische richting die de organisatie hierin kan bieden, kan maken dat de individuele ontwikkeling van een medewerker van bepalende meerwaarde kan zijn voor de organisatie als geheel.

“

Leren is geen voorrecht of secundaire beloning, maar een noodzakelijke voorwaarde en de kern van het bestaansrecht als medewerker 150

”

“ HRevolutie In dialoog over de ontwikkeling van mens en organisatie Dit boek gaat over de ‘human resources’ van organisaties en hoe deze optimaal in te zetten en te benutten – in het belang van zowel de organisatie als van de mensen zelf. Het vakgebied HRM wordt beschreven tegen de achtergrond van de snel veranderende tijdgeest gedurende de afgelopen decennia en met een blik naar de toekomst. Hierbij wordt duidelijk dat het gaat om een geleidelijke maar gestage ontwikkeling van HRM naar een hoger niveau van effectiviteit: een evolutie. En dat er in sommige opzichten zelfs mag worden gesproken van een revolutie.

152

GITP maakt onderdeel uit van de HRevolutie en beleeft het spannende proces van transformatie met alle andere betrokkenen mee

”

Megatrends Om de (r)evolutie van ons vakgebied te begrijpen, is het goed om stil te staan bij de veelomvattende maatschappelijke en economische trends die hier invloed op uitoefenen. De bevolkingsgroei heeft decennialang aangehouden. Momenteel heeft Nederland ongeveer 17 miljoen inwoners. Over enkele jaren zal het bevolkingscijfer naar verwachting gaan afnemen. Daarbij stijgt het aantal oudere (en niet-werkende) Nederlanders en daalt het aantal jonge mensen. Gecombineerd met een opschuivende pensioendatum betekent dit langer doorwerken, een toenemend belang van mobiliteit en inzetbaarheid, bijscholing en een goede en snelle inzet van de jonge generatie. Dankzij technologische ontwikkelingen ontstaan andere, veelal hoogwaardigere vormen van werk en stijgt de arbeidsproductiviteit. De toegang tot en snelheid van beschikbare informatie neemt flink toe, het concurrentievoordeel van organisaties op basis van informatieverschillen wordt kleiner. Organisaties en mensen kiezen voor het openen van de deuren, het delen van kennis, crowdsourcing en het inzetten van sociale media. Kennis en arbeid reizen dankzij open grenzen veel sneller dan voorheen. De belemmeringen binnen de EU zijn grotendeels weggevallen, maar ook kenniswerkers uit India of China zijn (vaak door het werk naar die landen te verplaatsen) makkelijker beschikbaar dan ooit. Gekoppeld aan de mondialisering en de toenemende flexibiliteit van mensen om in andere culturen en andere geografieën te werken worden arbeidsmarkten steeds opener. Ondernemingsactiviteiten richten zich in toenemende mate op waardecreatie, ook in andere dimensies dan financiële winst alleen, met oog voor duurzaamheid. Het impliceert het leveren van meerwaarde aan alle stakeholders – inclusief de samenleving – als duidelijke trend; ofwel meer Rijnlands en van oudsher Europees denken, in plaats van zuiver Angelsaksische opvattingen. Inspelend op de fundamentele behoefte van mensen en organisaties om te ‘geven’, om betekenisvol te zijn. We zien dat de snelheid van veranderen toeneemt. De cycli waarbinnen organisaties werken worden korter. De levensduur van producten daalt, innovaties komen sneller en meer als aaneengeschakeld proces. Het model van ‘grote verandering – vijf jaar bevriezen – grote verandering’ heeft plaatsgemaakt voor een meer organisch proces van continue verandering.

Mens en organisatie In organisaties worden naast financiële en materiële middelen human resources bij elkaar gebracht, op een zodanige manier dat het collectief meer toegevoegde waarde oplevert dan waartoe de som van de onderdelen apart in staat zou zijn geweest. Mensen brengen hun individuele kennis, kunde en ervaring in en hebben een natuurlijke behoefte aan samenwerken en organiseren. De samenwerking die de beste oplossing kan organiseren heeft een voorsprong op de concurrentie.

154

Wat betekenen de hiervoor genoemde megatrends voor organisaties? • De permanente, ingrijpende veranderingen vragen van ondernemingen een grote mate van wendbaarheid en een continue afstemming van de manier waarop ze zich organiseren, als reactie op de veranderende vraag vanuit de markt en de verwachtingen van stakeholders. • Technologische ontwikkelingen werken doorgaans arbeidsbesparend, maar bieden organisaties ook mogelijkheden om het werk van hun mensen op te schalen naar kwalitatief hoogwaardiger werk. • Vrij verkeer van en onbeperkte toegang tot bronnen van menselijk kapitaal biedt ook voordelen van diversiteit, creativiteit en producten van de kenniseconomie. • Welke vormen van samenwerkingsverbanden het best bij de 21e eeuw passen hangt af van het krachtenveld tussen economische en maatschappelijke belangen. Naast 100% private ondernemingen en 100% overheidsinstellingen ontstaan er hybride vormen van organisaties in het semipublieke domein. Niet zozeer de bron van funding, maar de beoogde doelstellingen en de rol van de organisatie in de samenleving zijn bepalend voor de werkprocessen, de structuur en de governance. • Van organisaties wordt een toenemende mate van openheid en integriteit verwacht, evenals het afleggen van interne en maatschappelijke verantwoording met betrekking tot de inzet van mensen en middelen in relatie tot de geleverde toegevoegde waarde. En wat betekenen de gesignaleerde trends voor de mensen in deze organisaties? • Mensen tonen in toenemende mate behoefte aan autonomie met betrekking tot hun individuele loopbaan, ontwikkelingsmogelijkheden en opleidingsplan. Met name de Y- en Z-generaties groeien op met vrijheid en zelfregie. Een dienstverband is iets tijdelijks geworden. • Medewerkers verwachten door hun werkgever als ‘klant’ van HRM te worden beschouwd en gefaciliteerd. Ze zijn zich vaak bewust van hun persoonlijke talenten en hebben behoefte om zich verder te bekwamen in hun persoonlijke vakmanschap. En daardoor steeds beter te worden in iets wat ertoe doet. • Mensen zien in organisaties nog wel steeds de kans om prestaties te leveren in een ruimere context dan die van het persoonlijke belang alleen. Ze zoeken naar de zingeving in de werkzaamheden die ze verrichten en verwachten in ruil voor hun inzet, behalve een salaris, een bijdrage te kunnen leveren aan een collectief hoger doel. • Medewerkers hebben hoge verwachtingen als het om leiderschap gaat. Ze verwachten een duidelijke visie met betrekking tot het doel en de richting van de organisatie. Ze ontlenen in spannende tijden zekerheid aan dit duidelijke punt aan de horizon, en hebben vervolgens voldoende vertrouwen in zichzelf om de weg ernaartoe zelf te bepalen. De kunst van goed werkgeverschap is om de individuele belangen optimaal af te stemmen op die van de organisatie als geheel. De impact van de beschreven megatrends op mensen en organisaties vergroot het spanningsveld van arbeidsrelaties. Het kan niet anders dan dat er sprake is van een gedeelde verantwoordelijkheid van individu en organisatie met betrekking tot de genoemde HRM-thema’s. Dat komt ook overduidelijk naar voren uit de gesprekken die wij in het kader van dit boek met externe ervaringsdeskundigen hebben gehad.

155

Het vakgebied HRM In de afgelopen decennia is duidelijk geworden dat het effectief inzetten en beheren van het menselijk kapitaal van doorslaggevend belang kan zijn voor het succesvol realiseren van de ondernemingsdoelstellingen. Van HRM wordt een bijdrage op strategisch niveau verwacht. Organisaties staan voor cruciale keuzes: groei of krimp, operational excellence of product/technology leadership, op eigen kracht of via overnames? In combinatie met de transitie naar de kenniseconomie vereisen deze keuzes aanhaking van HRM bij de strategie en de primaire processen van de onderneming. Vooralsnog voorzien we niet de komst van een CHRO naast de CEO en CFO, maar de verankering van HRM op het hoogste bestuurlijke niveau is wel een vereiste voor effectief strategisch HRM. Hierin wordt het lijnmanagement steeds belangrijker als integraal verantwoordelijke voor zijn tableau de la troupe. Wendbaarheid van organisaties betekent voor HRM flexibilisering van arbeid. Het inzetten van mensen op tijdelijke basis vanwege hun specifieke kennis en capaciteiten dient meestal een kortetermijndoel, namelijk het opvangen van pieken in de markt en variabelere personeelskosten. Maar het kan ook worden gebruikt om mee te kunnen bewegen met de wereldeconomie, en daarmee een structureler oogmerk hebben. De vraag is of we niet te ver zijn doorgeschoten in ons land, waar inmiddels met bijna 1 miljoen zzp’ers een enorme flexibele schil is ontstaan. Bedrijven met veel tijdelijke krachten kunnen zeker efficiënt en goed fabriceren, maar zijn over het algemeen minder in staat om innovatieve producten te ontwikkelen. Flexwerkers krijgen minder scholing en hebben minder perspectief, en halen niet altijd het beste uit zichzelf. Voor HRM is een belangrijke taak weggelegd om personeelsplanning om te vormen tot ontwikkelingsbeleid. Dat kan zijn door ook te investeren in scholing van flexwerkers, maar nog beter door interne mobiliteit binnen vaste arbeidsrelaties te creëren. Verder is het zaak om zelf de leiders van de toekomst te kweken en daarin niet afhankelijk te hoeven zijn van een externe markt. Als HRM maatwerk op grote schaal wil leveren, snel wil opereren en HRM-budgetten efficiënt wil inzetten, is het benutten van nieuwe technologische mogelijkheden voor het systematisch verzamelen en analyseren van HR-gegevens niet alleen een uitkomst, maar ook een noodzaak. Het betreft geavanceerde registratie van persoonlijke profielen, met daarin cruciale informatie over keuzes ten aanzien van werk en ontwikkeling. Idealiter beschikbaar op individueel én op organisatieniveau. Soms wordt de term ‘HR-analytics’ gebezigd. Dat klopt voor zover hiermee de meer omvangrijke, systematische en geïntegreerde aanpak van HRM wordt bedoeld. Maar wat ons betreft gaat het daarbij om meer dan alleen de kwantitatieve personeelsgegevens.

GITP: dienstverlening nu en morgen GITP helpt organisaties en de mensen die er werken om succesvoller te opereren. Al onze inspanningen zijn erop gericht om ‘werkend Nederland’ met behulp van inzicht, ontwikkeling en invloed beter te maken. Dat mag ambitieus klinken, maar het is al jaren precies wat we doen. En wat we graag nog heel lang willen blijven doen. Ook voor GITP betekenen de genoemde megatrends, de effecten hiervan op mens en organisatie en de ontwikkelingen in ons vakgebied HRM een continu proces van anticiperen en ons aanpassen aan de wensen en verwachtingen van onze opdrachtgevers. Afhankelijk van onderwerp en reikwijdte van de adviesvraag maken onze gesprekspartners onderdeel uit van het lijnmanagement of de HR-organisatie. Maar ook van besturen, toezichthouders en ondernemingsraden. In fundamentele zin volgen wij het voor ons zo relevante wetenschappelijke domein van de toegepaste psychologie op de voet. De evolutie van de mens zelf is er een van vele duizenden jaren. Die van de psychologie gaat sneller, waardoor ons beeld van de mens in de afgelopen decennia is veranderd. Het is genuanceerder geworden. Er zijn gelaagdheden in de persoonlijkheidsstructuur van mensen, waarbij die van het gedrag nog het meest aan de oppervlakte komt. We weten beter welk deel van de persoonlijke kenmerken erfelijk is bepaald en welk deel beïnvloedbaar en ontwikkelbaar is. We kijken genuanceerder aan tegen de capaciteiten van de mens als beoordelaar en beslisser. Na decennia van positieve psychologie komt nu nadrukkelijk ook de dark side in het vizier. We weten meer over de impact van situaties op het functioneren en doen daarom ook onderzoek naar contextkenmerken. Daarnaast hebben we steeds meer inzicht in de effectiefste stijl en methodiek van leren en ontwikkelen voor individuen, teams en organisaties. Met betrekking tot innovatie, met name de aspecten van digitalisering en online toepassingen, kan op HRMgebied zonder twijfel worden gesproken van een revolutie. Via onze recent verworven dochtervennootschap PiCompany zijn wij beter in staat om onze klanten op dit terrein adequaat te blijven adviseren. Het gaat bijvoorbeeld om grootschalige digitale selecties bij instroom en om het samenstellen van e-portfolio’s bij doorstroomen ontwikkelingsvraagstukken. In training en opleiding wordt blended learning steeds belangrijker. Voor klanten ontwikkelt GITP zich meer van productleverancier naar HR-partner. Vanuit de breedte van onze concepten, producten en diensten streven we ernaar om steeds meer de gesprekspartner en trusted advisor van opdrachtgevers te worden, die vanuit de HR-strategie van de betreffende organisatie de best passende oplossing aanbiedt. Advies vormt hierbij een belangrijke verbindende schakel om, gegeven de klantvraag, het beste wat

156

157

GITP-directeuren 1947-1948 1948-1956 1957-1959 1957-1986 1968-1992 1979-1996 1992-2003 1993-2005 2001-2004 2002-2006 2004-2009 2007- 2009-

Jan Wever Jan van Susante Mathé Daniëls Jos Vollebergh Wout Snijders Miel Otto Wim Dijkema Rob Daver Rob van ’t Hullenaar Marijke Frijters Han Looten Arthur Verheul Hans van der Molen

we in huis hebben langs een zo kort mogelijke route aan te bieden. GITP maakt onderdeel uit van de HRevolutie en beleeft het spannende proces van transformatie met alle andere betrokkenen mee. Vanuit onze eigen kernwaarden zoeken we naar de juiste antwoorden op een veranderende externe omgeving. In dit boek laten we, in dialoog met onze klanten en relaties en aan de hand van wederzijds relevante HR-thema’s, het totale spectrum zien: van de wetenschappelijke wortels via de professionele uitdieping tot aan concrete toepassingen in de dagelijkse praktijk. De auteurs komen uit de diverse geledingen van GITP en tonen daarmee de breedte en de diversiteit aan waarmee wij dit mooie vakgebied binnen ons bureau uitoefenen. Na 65 jaar is GITP nog steeds een bureau waar klanten graag zaken mee doen en waar professionals graag willen werken. Een bureau om trots op te zijn. Rotterdam, najaar 2012 Directie GITP Hans van der Molen Arthur Verheul

158

Literatuur

Whitepaper GITP.

• Kaal, H., R. van Lanen & T. Tamminga (2011). Strategy

Trends 2011. Kiezen is goed, doen is beter! Onderzoek door

• Bakker, A.B. (2009). Bevlogenheid in organisaties. Een

Berenschot.

model om bevlogenheid te bevorderen. In Opleiding en

• Kahneman, D. & A. Tversky (1979). Prospect theory: an

Ontwikkeling, 11.

analysis of decision under risk. Econometrica, 47 (2), pp.

• Bargh, J.A. & T.L. Chartrand (1999). The unbearable au-

263-291.

tomaticity of being. American Psychologist, 54 (7), pp. 462-

• Kasser, T. & K.M. Sheldon (2009). Time affluence as a

479.

Auteurs- overzicht

path toward personal happiness and ethical business prac-

• Bie, R. van de & J. Latten (2012). Babyboomers. Centraal

tice: Empirical evidence from four studies. Journal of Busi-

Bureau voor de Statistiek.

ness Ethics, 84 (2), pp. 243-255.

• Blot, P. de (2006). Business Spiritualiteit als kracht voor or-

• Kenrick, D.T. & D.C. Funder (1988). Profiting from con-

ganisatievernieuwing. Op zoek naar de mystiek van het za-

troversy: Lessons from the person-situation debate. Ame-

kendoen. Eemnes: Nieuwe Dimensies.

rican Psychologist, 43 (1), pp. 23-34.

• Bos, A. de & M. Lückerath-Rovers (2009). Gedragscode

voor Commissarissen en Toezichthouders. Rotterdam: Eras-

• Krueger, R.F., W. Johnson, O.P. John, R.W. Robins &

• Brown, K.W. & R.M. Ryan (2003). The benefits of being

A new look at the integration of nature and nurture. In

L.A. Pervin (2008). Behavioral genetics and personality:

mus Instituut Toezicht en Compliance.

Handbook of personality psychology: Theory and research (der-

present: Mindfulness and its role in psychological well-

de editie). New York: Guilford Press.

being. Journal of Personality and Social Psychology, 84 (4),

• Langer, E.J. (1989). Minding matters: The consequences

pp. 822-848.

of mindlessness-mindfulness. In Advances in experimental

• Brundtlandrapport (1987). Opgesteld door de World

social psychology, 22. San Diego: Academic Press.

Commission on Environment and Development.

• Cronbach, L.J. (1957). The two disciplines of scientific

• Loizzo, J. (2009). Optimizing learning and quality of life

• Cronbach, L.J. (1975). Beyond the two disciplines of sci-

and application. In Longevity, regeneration, and optimal

throughout the lifespan: A global framework for research

psychology. American Psychologist, 12 (11), pp. 671-684.

health: Integrating Eastern and Western perspectives. Wiley-

entific psychology. American Psychologist, 30 (2), pp. 116-

Blackwell.

127.

• Dalm, R. van (2007). Managen op leeftijd: een interview

• McIntosh, M. & J. Jonker (2000). Visies op maatschappelijk

• Deci, E.L. & R.M. Ryan (2008). Self-determination the-

• Nisbett, R.E. & L. Ross (1980). Human Inference: Strate-

verantwoord ondernemen. Assen: Van Gorcum.

met Juhani Ilmarinen. Het Financieele Dagblad, 19 mei.

gies and Shortcomings of Social Judgment. Englewood Cliffs:

ory: A macrotheory of human motivation, development,

Prentice-Hall.

and health. Canadian Psychology/Psychologie canadienne, 49 (3), pp. 182-185.

• Sloman, S.A. (1996). The empirical case for two systems

Individual differences in intuitive-experiential and ana-

• Terug naar de basis. Over legitimiteit van maatschappelijke

of reasoning. Psychological Bulletin, 119 (1), pp. 3.

• Epstein, S., R. Pacini, V. Denes-Raj & H. Heier (1996).

dienstverlening. Briefadvies Raad voor Maatschappelijke

lytical-rational thinking styles. Journal of Personality and

Ontwikkeling (2010).

Social Psychology, 71 (2), pp. 390-405.

• Thompson, V.A. (2009). Dual-process theories: A meta-

• Garssen, J. (2011). Demografie van de vergrijzing. Centraal

cognitive perspective. In In two minds: Dual processes and

Bureau voor de Statistiek.

beyond. New York: Oxford University Press.

• Goodijk, R. (2009). Herwaardering van de Rijnlandse

principes. Over governance, overleg en engagement. Assen:

• Waaijman, K. (2005). Compassie werkt anders. (Lezing

• Hoekstra, H.A. (2006). Het levensloopperspectief: duur-

• Werkum, C. van & J. van de Breevaart (2008). Alle leeftij-

• Hoekstra, H.A. (2010). Employability door loopbaanver-

van de levensfasen. Gids voor Personeelsmanagement, jrg.

t.t.v. ZIN-congres Werken met passie en compassie.)

Van Gorcum.

den: levensfasebewust personeelsbeleid en de psychologie

zame selectie. Personeelsselectie en Assessment, pp. 210-232.

87, nr. 1/2.

breding: van werkgedrag naar betekenis voor de omgeving. 160

1

Bestuur en toezicht Arthur Verheul Arthur Verheul is sinds 2007 directeur van GITP. Hij is verantwoordelijk voor de portefeuille financiën, bedrijfsvoering en buitenland, en coördineert de activiteiten op het gebied van bestuur en toezicht. Eerder was hij werkzaam als organisatieadviseur en financieel bestuurder bij diverse organisaties in het private en semipublieke domein. Hij is ook actief als coach en adviseur.

2

B e v l o g e n pr e s t e r e n John Andreas John Andreas is sinds 2006 werkzaam voor GITP. In zijn rol als assessmentadviseur en coach houdt hij zich bezig met selectie-, ontwikkel- en loopbaanvraagstukken van mensen. Daarbij gaat hij op zoek naar de (verborgen) talenten waarover individuen, en daarmee organisaties, beschikken. Daarnaast verzorgt hij gastcolleges en workshops op het terrein van (selectie)psychologie.

3

C u lt u r e e l o n d e r n e m e r s c h a p Joost van Tilborg Joost van Tilborg is psycholoog en als senior adviseur bij GITP actief in de zorg- en onderwijssector. Als professional is hij mateloos geboeid door gedrag, persoonlijkheid, leiderschap en (misverstanden in) communicatie. Hij coacht (zorg)managers, schoolleiders en onderwijsdirecteuren, en levert een bijdrage aan persoonlijke groei via Talent Development Assessment. Hij schreef eerder mee aan de GITP-boeken Personeelsselectie en assessment en het Groot Coachingsmodellenboek.

4

Duurzame inzetbaarheid Marjan van der Meer Marjan van der Meer is psycholoog en pedagoog en is sinds 2005 als senior adviseur verbonden aan GITP. Zij is werkzaam als assessor, coach en loopbaanbegeleider en heeft zich gespecialiseerd in de thema’s mobiliteit, talentontwikkeling, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid. Daarnaast heeft zij ervaring als trainer en begeleider van intervisiegroepen. 161

5

Flexibiliteit en onzekerheid Marijn Alofs Marijn Alofs is sinds 2000 als informatiespecialist en documentalist verbonden aan GITP. Hij heeft een brede expertise op het terrein van HRD. Daarnaast heeft hij ervaring als redacteur van tijdschriften, boeken en GITP-magazines. Als historicus publiceerde hij over de vakbeweging en de sociaal-economische geschiedenis.

6

H e t n i e u w e w e rk e n Arjan Broere en Krist Dekkers Arjan Broere (www.arjanbroere.com) helpt mensen om hun impact te vergroten. Door onderhandelingstrainingen en andere vaardigheidsoefeningen, maar ook door slimmer te werken. Hij werkt als trainer voor GITP en heeft diverse publicaties op zijn naam staan. In 2012 verscheen het boek Scherp onderhandelen zonder bot te zijn, dat hij samen met Jos Linnemann schreef. Krist Dekkers heeft in zijn rollen als manager, opdrachtgever en adviseur alle kanten van de tafel gezien en houdt zich momenteel graag bezig met zijn passie: toptalenten laten scoren. Het delicate spel van faciliteren, met zoveel mogelijk ruimte voor het ontwikkelingsproces van betrokkenen, is hem op het lijf geschreven. Zo heeft menig trainee een steile carrière doorlopen en zich verbonden aan de dankzij het managementprogramma vernieuwde onderneming waar hij adviseur was.

7

I n n o vat i e i n H R M Maarten Vaags Maarten Vaags is commercieel directeur bij PiCompany, dat in 2010 door GITP werd overgenomen. In zijn werk richt hij zich op het ontwikkelen van mensen in organisaties, het in lijn brengen van talent met de strategie van een organisatie, het bedenken van HR-oplossingen voor betere bedrijfsresultaten en het oplossen van managementproblemen door slim gebruik van ICT, data en HR-visie.

8

Leiderschap Marcel Wanrooy Marcel Wanrooy is senior GITP’er en gespecialiseerd in leidinggeven aan professionals. Hij coördineert leiderschapstrainingen en is allround consultant, trainer en begeleider. Hij adviseert professionele organisaties bij besturingsvraagstukken en conflicten. Zijn motto: er bestaan geen simpele oplossingen voor complexe problemen.

D e c o m p l i c e r i n g va n d e m e n s Hans Hoekstra

2012 was hij werkzaam als senior onderzoeker bij GITP Research. Hij is gespecialiseerd in vraagstukken rond individuele verschillen: selectie, assessment en vooral de ontwikkeling van het individu in de loopbaan. Zijn huidige werk focust op toepassingen van zijn loopbaanroltheorie en op creativiteit en innovatie.

9

M a at s c h a pp e l i j k v e r a n t w o o r d o n d e r n e m e n Joke Auwerda

Joke Auwerda is sinds 1998 werkzaam bij GITP. Als kwaliteitsmanager ondersteunt en adviseert zij op en leidt zij projecten in het brede domein van kwaliteit en MVO, welke begrippen in haar opvatting onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Ze opereert vanuit de opvatting dat organisaties een verplichting hebben om bij te dragen aan de kwaliteit van de samenleving. Tot 2010 was zij manager bij opleidingen en trainingen.

10

M e d e z e gg e n s c h a p Carla de Bont Carla de Bont werkt sinds 1999 als senior trainer/adviseur bij GITP. Zij traint, adviseert en begeleidt ondernemingsraden in het ontwikkelen van invloed in de organisatie. Met een bedrijfskundige blik gaat zij het gesprek aan over de organisatieveranderingen en de rol van de OR hierin. Ook richt zij zich op het optimaliseren van het overleg met directie en HR. Samen met Rob Latten schreef zij in 2011 het boek OR en doelgericht communiceren.

11

S t r at e g i s c h H R M Ed van Sluijs Ed van Sluijs heeft ruime ervaring opgebouwd in het beoordelen en ontwikkelen van managers, professionals en bestuurders. Executive matching, bestuursadvisering, training en coaching zijn de speerpunten in zijn werkzaamheden. Daarnaast coördineert hij de dienstverlenende activiteiten van GITP op internationaal terrein. Hij publiceerde enkele boeken en vele artikelen, onder andere op het vlak van strategisch HRM, competentiemanagement en innovatiemanagement.

12

Ta l e n t o n t w i kk e l i n g Rixt de Lang en Betty Lutke Schipholt Rixt de Lang is arbeids- en organisatiepsycholoog. Zij is werkzaam als senior consultant, coach, teamcoach, mediator, assessmentpsycholoog en loopbaanadviseur. Daarnaast vervult zij een GITP-brede rol als programmamanager voor talentontwikkeling, gericht op levensfasebewuste ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid. Momenteel volgt zij een meerjarige opleiding cognitieve gedragstherapie.

Hans Hoekstra is hoogleraar Personeelswetenschap aan de Rijksuniversiteit Groningen. Tot oktober

Betty Lutke Schipholt is sinds 2008 actief bij GITP als senior adviseur, (management)coach en trainer met een ruime managementervaring. Zij helpt professionals en leidinggevenden/directeuren beter te

162

163

acteren in hun huidige functie en een stevige basis te leggen voor doorgroei naar de functie die zij ambiëren. Zelfinzicht laat je meer mogelijkheden in jezelf ontdekken, is daarbij haar motto.

13

T e c h n o l o g i s c h e o n t w i kk e l i n g e n Eveline Ploeger Eveline Ploeger is sinds 2005 werkzaam als senior adviseur bij GITP. Als ontwikkelingspsycholoog en managementconsultant ontwikkelt zij mensen en organisaties door middel van assessments, coaching en organisatieadviestrajecten. Dit vanuit haar drijfveer om professionals en organisaties hun talenten en belemmeringen te laten ontdekken, en keuzes te laten maken om tot ontwikkeling en de beste performance te kunnen komen. Zij is gespecialiseerd in de zorg- en de IT-branche.

14

T o p ta l e n t Krist Dekkers en Hans Boer Krist Dekkers heeft in zijn rollen als manager, opdrachtgever en adviseur alle kanten van de tafel gezien en houdt zich momenteel graag bezig met zijn passie: toptalenten laten scoren. Het delicate spel van faciliteren, met zoveel mogelijk ruimte voor het ontwikkelingsproces van betrokkenen, is hem op het lijf geschreven. Zo heeft menig trainee een steile carrière doorlopen en zich verbonden aan de dankzij het managementprogramma vernieuwde onderneming waar hij adviseur was. Hans Boer werkt sinds 1991 als adviseur, trainer en coach bij GITP. Zijn primaire thema’s zijn projectmatig (samen)werken, adviseren en leidinggeven aan professionals. Hij ontdekte onder andere dat goed zelfinzicht en authentiek optreden altijd belangrijke succesvoorwaarden zijn voor effectief functioneren. Daarom gebruikt hij als instrument steeds vaker het onderzoeken en toetsen van ‘kernovertuigingen’, onder het motto: echte ont-wikkeling is je bevrijden van alle in-gewikkeldheid.

15

Z akelijkheid versus zingeving Ietje Lindermann Ietje Lindermann is trainer, adviseur en coach bij GITP op het gebied van leiderschap en teamontwikkeling. Zij begeleidt mensen bij het ontdekken en inzetten van hun eigenheid en kracht, en bij het realiseren van een goede balans tussen bezieling en zakelijkheid. Eerder schreef zij het boek Innerlijk leiderschap en droeg ze bij aan GITP-boeken als Echt leiderschap en het Groot Psychologisch Modellenboek.

16

Z e l fr e g i e i n o n t w i kk e l i n g Anke Brockmöller Anke Brockmöller is senior adviseur bij GITP. In haar werk heeft zij een focus op assessments, individuele ontwikkeling en teamontwikkeling, en is ze met name geïnteresseerd in hoe leren op de werkvloer zo effectief mogelijk kan worden ingezet. Haar passie ligt in het verbinden van talent aan expertise, bijvoorbeeld in meester-gezelrelaties, een onderwerp waar ze in 2008 op promoveerde. 164