Verenigt “Het Nieuwe Werken” de kwaliteit van de organisatie met de kwaliteit van de arbeid? Een aftoetsing van “Het Nieuwe Werken” aan de principes van Innovatieve Arbeidsorganisatie
Dit artikel is geschreven door Ingrid Thijs met het oog op erkenning als Senior Consultant Innovatieve Arbeidsorganisatie door Flanders Synergy.
1 Final 18.06.2012
Inleiding Het is net na de middag en Guy trekt zijn jas aan om even een luchtje te gaan scheppen. Over een half uur heeft hij een telefoonconferentie met een aantal projectmedewerkers om de voortgang en knelpunten te bespreken in het kader van een gemeenschappelijke opdracht. Guy moet nog een aantal punten in zijn hoofd op een rijtje zetten. In plaats van dit achter zijn bureau te doen, besluit hij dit tijdens een korte wandeling langs het kanaal te doen, samen met zijn hond. Als kenniswerker werkt Guy op diverse locaties in binnen- en buitenland voor meerdere klanten en leidt hij of maakt hij deel uit van variabele teams. Met behulp van de mogelijkheden die de technologie hem biedt, werkt hij samen, al dan niet op kantoor. Guy kiest zelf die projecten die het best aansluiten bij zijn competenties. En in functie van zijn opdracht bepaalt hij zelf wat de meest geschikte werkplek is en wat het meest geschikte tijdstip is. Zo mijdt hij wanneer dit mogelijk is ook fileleed. Guy maakt goede afspraken met zijn klanten en collega’s over bereikbaarheid en over de gewenste resultaten. De wandeling heeft Guy deugd gedaan en de argumentatie voor de telefoonconferentie is opgebouwd. Zijn viervoeter maakt zich op voor het middagdutje op kantoor, met op de achtergrond een levendige (skype-) discussie tussen de projectteamleden. Guy is niet de enige die plaats- en tijdonafhankelijk werkt. Volgens een Kluwer-enquête van april 2011 werkt 22% van de Belgen op andere plaatsen buiten het kantoor of thuis, zoals in een business center, een hotspot of een openbare plaats met internettoegang. Uit een eerder onderzoek in 2005 door Professoren Stefaan Walgrave en Marijke De Bie (Universiteit Antwerpen) blijkt dat 53,5% van de ondervraagde telewerkers in Vlaanderen occasionele telewerkers zijn die één dag per week of minder op een andere locatie werken dan op kantoor. Organisaties die Plaats- en Tijdonafhankelijk werken (Het Nieuwe Werken) willen invoeren, dienen niet over één nacht ijs te gaan.
Diverse redenen kunnen aan de grondslag liggen (kostprijs kantoorruimte,
duurzaamheid, retentie, …), maar de primordiale vraag is of Het Nieuwe Werken als nieuwe vorm van organiseren de strategische doelstelling helpt te realiseren? Wat wil de organisatie hiermee bereiken? Eens dat uitgeklaard zullen een aantal andere vragen zich aandienen: Hoe gaan we ons organiseren als onze medewerkers op diverse locaties en diverse tijdstippen werken? Hoe bewaren we de sociale cohesie? Welke impact heeft dit op de kwaliteit van onze informatie-uitwisseling en communicatie? Welke leiderschapsstijl is hier het meest aangewezen? Welke impact heeft dergelijke organisatiewijziging op de arbeidsvoorwaarden? En zijn onze medewerkers er klaar voor? Omdat Het Nieuwe Werken “nieuw” heet en onze medewerkers meer vrijheid krijgen, hebben we dan ook meteen een “innovatieve” arbeidsorganisatie? Bieden we als organisatie onze medewerkers “werk van betekenis” (kwalitatieve jobs) aan, die hen de mogelijkheid biedt tot op oudere leeftijd met plezier hun werk te
2 Final 18.06.2012
doen? Krijgen we door Het Nieuwe Werken een wendbare organisatie die klaar is voor de uitdagingen van morgen? Wat zijn opportuniteiten en valkuilen bij het invoeren van Het Nieuwe Werken? Wat zijn stimulerende of belemmerende factoren? Dit artikel wil een theoretisch kader bieden om door de invoering van Het Nieuwe Werken een winwinsituatie te creëren voor zowel de medewerker als voor de organisatie, namelijk door de kwaliteit van de arbeid in synergie te brengen met de kwaliteit van de organisatie. Daartoe worden voornamelijk de organisatorische voorwaarden beschreven die de kans op succesvol invoeren van Het Nieuwe Werken verhogen. Alvorens deze vragen uit te diepen, verduidelijken we hieronder de begrippen Innovatieve Arbeidsorganisatie, Het Nieuwe Werken en Telewerk en zoals ze verder in dit artikel aan bod zullen komen.
Definities Arbeidsorganisatie is de wijze waarop organisaties de werkzaamheden die worden verricht, delen in verschillende jobs. Innovatieve arbeidsorganisatie beoogt een synergie tussen de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid. Een bedrijf wordt door dit soort innovatie slagvaardiger in termen van efficiëntie, flexibiliteit, kwaliteitsvolle werking, innovativiteit en duurzaamheid. Tegelijk worden zo meer actieve jobs gecreëerd, dit wil zeggen jobs met meer regel- en ontwikkelingsmogelijkheden voor de werknemers. (Flanders Synergy)
Dik Bijl omschrijft Het Nieuwe Werken als “een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie leiden tot een betere inrichting en bestuur van het kenniswerk. Het gaat om vernieuwing van de fysieke werkplek, de organisatiestructuur en –cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager, die flexibeler omgaat met arbeidstijd en werkomgeving.”
CAO nr. 85 definieert Telewerk als een vorm van organisatie en/of uitvoering van het werk waarin, met gebruikmaking van informatietechnologie, in het kader van een arbeidsovereenkomst werkzaamheden die ook op 3 Final 18.06.2012
de bedrijfslocatie van de werkgever zouden kunnen worden uitgevoerd, op regelmatige basis en niet incidenteel buiten die bedrijfslocatie worden uitgevoerd. Er kunnen over het algemeen vier soorten telewerk onderscheiden worden, waarvan de eerste twee onder telethuiswerk vallen:
Alternerend telethuiswerk veronderstelt een zekere regelmaat in het nemen van telethuiswerk: ofwel op vaste weekdagen ofwel voor een vast deel van de wekelijkse arbeidstijd.
Bij occasioneel telethuiswerk is er geen regelmaat voorzien.
Een derde vorm is gedecentraliseerd telewerk in bedrijfseenheden die dicht bij de woonplaats van de werknemers liggen.
De vierde en laatste vorm is mobiel telewerk, soms aangeduid als ‘nomadisch’ telewerk. Het gaat om diverse situaties waarbij het werk buiten het bedrijf wordt uitgevoerd. (bv. Bij vertegenwoordigers, kaderleden die vaak op verplaatsing zijn, …) (Alg. Directie Humanisering van de Arbeid, sept. 2007)
4 Final 18.06.2012
1.
Hangt aan Het Nieuwe Werken het label “hoge kwaliteit van de arbeidsorganisatie”?
De meeste organisaties zijn vandaag nog steeds functioneel georganiseerd. Dit is een wijze van organiseren waarbij de concentratie van specialismen van dezelfde soort binnen afdelingen centraal staat. De klassiek gestructureerde organisatie wordt gekenmerkt door drie principes (H. Kuipers, P. van Amelsvoort, E. Kramer, 2010):
de strikte scheiding tussen uitvoerende en regelende functies;
de splitsing van uitvoerende respectievelijk regelende functies in kleinere, gespecialiseerde delen;
het vastleggen van de uitvoerende en ook de regelende activiteiten in maximaal gespecificeerde procedures.
Deze organisatievorm heeft ongetwijfeld zijn waarde gekend: standaardisatie, efficiëntieverbetering, hoge vakspecialisatie,… Maar de tijden waarin men de afzetmarkt als voorspelbaar en onverzadigbaar voor standaardproducten kon opvatten, zonder overdreven eisen op gebied van kwaliteit, levertijd en specifieke klanteneisen, zijn voorbij. Ontwikkelingen binnen de maatschappij als geheel en op de afzonderlijke afzetmarkten van vele diensten en producten in het bijzonder, hebben tot gevolg dat de disfuncties van klassieke, bureaucratische wijzen van organisaties steeds ernstiger vormen aannemen. Het wordt steeds belangrijker om te zoeken naar structurele alternatieven voor de bureaucratie. (H. Kuipers, P. van Amelsvoort, E. Kramer, 2010) Een arbeidsorganisatie die voldoende flexibel is om in situaties, waarin de organisatie onder druk staat slagvaardig en wendbaar te zijn, vraagt een andere inrichting. Het Nieuwe Werken is een ingreep in de arbeidsorganisatie. Maar biedt Het Nieuwe Werken een antwoord op de nadelen die functionele organisaties kenmerken? Is de organisatie in staat om de uitdagingen met succes aan te gaan dankzij de invoering van Het Nieuwe Werken? Voegt deze interventie waarde toe aan de organisatie? Zonder de structuur te herbekijken, blijven de nadelen van een klassieke organisatiestructuur behouden: nog meer een wij-zij gevoel, nog meer doorschuiven van verantwoordelijkheden, nog meer nood aan afstemming, nog minder ondernemerschap, nog minder innovatief vermogen,… Mensen zijn een kritische succesfactor in organisaties. We dienen bijgevolg voldoende aandacht te schenken aan de arbeidsorganisatorische structuur waarbinnen ze werkzaam zijn. (J.P.H. Christis, 2009)
5 Final 18.06.2012
Wil een onderneming mede dankzij de invoering van Het Nieuwe Werken flexibel en succesvol inspelen op de maatschappelijke uitdagingen, mag het niet vergeten zijn organisatiestructuur onder de loep te nemen, en rekening te houden met volgende ontwerpprincipes: (ESF-Agentschap Vlaanderen, Activeer uw organisatie, 2010) Procesgericht organiseren Elke organisatie heeft ambities: (gecontroleerd) groeien, winst maken, tevreden klanten binden, getalenteerde en gemotiveerde medewerkers hebben, innoveren, … Ongeacht de maturiteitsfase van de organisatie is er richting nodig om die ambities waar te maken. Waar wil de organisatie naartoe en op welke manier? De strategie, als afgeleide van de missie en visie, vormt immers het fundament waarop je je “huis” bouwt. De structuur die je als organisatie wil bouwen, dient bijgevolg naadloos aan te sluiten op dit fundament. Om de organisatie procesgericht te organiseren, dient het waardetoevoegend proces een primaire rol te krijgen. Dit uitvoerend proces vormt de basis van de organisatie. In een procesgerichte arbeidsorganisatie worden de verschillende bewerkingen aan een product of voor een klant veel meer binnen één afdeling geplaatst. Deze afdeling, met medewerker inkoop, facturatie, administratie, …, is dan bijvoorbeeld verantwoordelijk voor een specifieke groep klanten of voor een regio. Verantwoordelijkheid voor het team Een ander kenmerk van een activerende arbeidsorganisatie is dat het team de kleinste bouwsteen is van de organisatie. De teams, van minimaal vier en maximaal twintig personen, dragen maximale verantwoordelijkheid voor het toevertrouwde deelproces. Het team kan zoveel als mogelijk zelfstandig zijn eigen opdracht volbrengen. Denken en doen komt samen De regelcapaciteit ligt zo laag mogelijk in de organisatie, behalve als het niet anders kan. Met andere woorden de teams regelen hun dagdagelijkse activiteiten (werkplanning, capaciteitsplanning, …) zelfstandig, zonder hulp van hun staf of leiding. In een innovatieve arbeidsorganisatie worden immers de problemen opgelost daar waar ze zich voordoen. Binnen het team worden er afspraken gemaakt wie voor welk onderwerp
6 Final 18.06.2012
aanspreekpunt is voor andere teams binnen de organisatie. Door het rechtstreeks communiceren tussen teams worden de communicatielijnen korter. Resultaatgericht sturen Teams die duidelijk weten wat ze moeten doen en welke resultaten ze halen, dankzij de beschikbaarheid van meetinstrumenten, zijn volgens onderzoek meer betrokken bij de doelstelling van de organisatie en zijn meer geneigd om te willen verbeteren. Ondersteunende systemen en middelen De HR-systemen (vb. ontwikkeling, loopbaanbegeleiding, verloning,…) alsook de operationele systemen (vb. planning, kwaliteit) dienen de innovatieve arbeidsorganisatie te ondersteunen.
Het Nieuwe Werken kan wel leiden naar een vorm van sociale innovatie door verhoging van autonomie en een andere relatie tussen leidinggevende en medewerker. Uit bovenstaande blijkt dat Het Nieuwe Werken slechts leidt tot een Innovatieve Arbeidsorganisatie, als dit gepaard gaat met een “andere” organisatie met kenmerken hierboven beschreven en dit in synergie met de kwaliteit van de arbeid.
2.
Is Het Nieuwe Werken een garantie voor jobs van betekenis?
“Wil je als organisatie de kwaliteit van de arbeid verbeteren, dan houdt dit in dat kansen worden geschapen voor betrokkenheid, ontwikkeling en leren, en dat de kans op werkgerelateerde stress wordt verminderd.” (Ulbo De Sitter, 1994) Kwaliteit van de arbeid is een ruim begrip. Om deze kwaliteit van de arbeid te beoordelen, belichten we vier facetten: (G. Van Hootegem, P. van Amelsvoort, G. Van Beek, R. Huys, 2008) 1.
Arbeidsinhoud
2.
Arbeidsomstandigheden
7 Final 18.06.2012
1.
3.
Arbeidsvoorwaarden
4.
Arbeidsverhoudingen
Arbeidsinhoud De stressrisico’s en de leermogelijkheden van een functie zijn twee essentiële criteria. Een actieve functie
met hoge regelvereisten gecombineerd met hoge regelmogelijkheden moet worden nagestreefd en minimaliseert de werkstressrisico’s. (Model van Karasek, 1990) Afwisselend werk dat de werknemer aanspreekt op zijn competenties en talenten biedt meer ontplooiingsmogelijkheden. Als een werknemer over voldoende mogelijkheden beschikt om zijn werk te regelen kan hij zelf manieren ontwikkelen om problemen die hij tegenkomt, op te lossen. Uit de Vlaamse werkbaarheidsmonitor werknemers 2004-2010 van de Stichting Innovatie en Arbeid blijkt dat er nog een weg is af te leggen. 17,6% van de uitvoerende bedienden ervaart onvoldoende leermogelijkheden op het werk, tegenover 4,5% van het middenkader / professionals. Bij het kader en de directie is dit slechts 1,9%. Uit dezelfde studie leiden we eveneens af dat de Vlaamse directie- en kaderleden, alsook het middenkader / professionals gemiddeld meer autonomie hebben dan de gemiddelde uitvoerende bediende (respectievelijk 1,5% en 4,7 % versus 17,2%). Desondanks staat deze groep van directie en (midden)kader meer onder werkdruk (53,4% en 42,1%) en emotionele belasting (36,7% en 27,1%) dan de gemiddelde werknemer in Vlaanderen (respectievelijk 30,9% en 20,4%). Bij de invoering van Het Nieuwe Werken is het dan ook een opportuniteit en een uitdaging om de criteria die de kwaliteit van de arbeidsinhoud bepalen op een positieve manier te wijzigen. Functies, van hoog tot laag in de organisatie, ongeacht de plaats of het tijdstip dat ze uitgevoerd worden, dienen aan 7 criteria te voldoen om een voldoende hoog kwaliteitsniveau te behalen. (G. Van Hootegem, et al.2008) a.
Volledigheid in de functie
b.
Autonomie
8 Final 18.06.2012
c.
Organiserende taken
d.
Afwisseling van moeilijke met gemakkelijke taken
e.
Geen of beperkte kortcyclische taken
f.
Contact en samenwerking
g.
Informatievoorziening
a.
Volledigheid in de functie. Een volledige functie bestaat uit een logisch samenhangend geheel van voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende taken. De afwisseling van de taken verdeelt de geestelijke en lichamelijke belasting en vermindert de stress. De werknemer leert in dergelijke functies van zijn gemaakte fouten, gezien hij zowel bezig is met voorbereiding, uitvoering als ondersteuning.
b.
Autonomie. Door allerhande interne en externe invloeden staat het werkproces onder druk en kan er iets fout lopen. Werknemers die zelf kunnen ingrijpen door hun werkmethode, werktempo of volgorde aan te passen, zoeken de beste oplossing voor het probleem. Dit draagt bij tot het leerproces en vermindert de stress. Sprenger (1996) heeft aannemelijk gemaakt dat ‘gemotiveerde verantwoordelijkheid’ rust op drie mentale pijlers (H. Kuipers, P. van Amelsvoort, E. Kramer, 2010):
Kiezen: het gevoel dat men zelf eigen keuzes maakt en daar niet toe wordt gedwongen door anderen of door omstandigheden.
Willen: het gevoel dat men zich wil inspannen uit zichzelf en daartoe niet door anderen gedwongen, geprikkeld of verleid wordt.
Meedoen: het gevoel dat men zelf mee vorm kan geven aan het beeld en de visie (het beleid) van de organisatie en geen beeld krijgt opgelegd door de leiding. Volgens de hogervermelde Kluwer-enquête, die in april 2011 werd uitgevoerd bij 850
Nederlandstalige bedienden en vrije beroepen in ons land en 3000 in Nederland, zeggen vier op de tien Belgische respondenten dat ze zelf beslissen waar en wanneer ze werken. Daarnaast geldt: hoe hoger in de organisatie, hoe meer men zelf beslist over de invulling van plaats en arbeidstijd.
9 Final 18.06.2012
Een wetenschappelijk onderzoek uit 1997 van Ravi S. Gajendran en David A. Harrison, Pennsylvania State University komt tot de vaststelling dat telewerken onder andere een gematigd positief effect heeft op het gevoel van autonomie. Zoals we hierboven kunnen lezen is de keuze over werklocatie en tijd slechts één element dat bijdraagt tot meer autonomie. Er kan dan wel een zekere vorm van tijdsoevereiniteit zijn, maar de manier waarop de organisatie omgaat met de controle op die tijd kan in meer of mindere mate het gevoel van autonomie bevestigen.
Worden werkuren geregistreerd? Of worden eerder de resultaten in functie van de
doelstellingen geëvalueerd? Wordt er van de medewerkers verwacht dat zij tijdens de kantooruren altijd beschikbaar zijn? Mogen, in uitzonderlijke gevallen, ook privé-activiteiten worden gepland? Ook over deze vragen moet worden nagedacht bij de invoering van Het Nieuwe Werken. c.
Organiserende taken. Organiserende taken worden uitgevoerd wanneer men betrokken is bij de organisatie van het werk, voor zover dat de eigen werkplek overstijgt. Organiserende taken kunnen periodiek deel uitmaken van de functie of integraal deel uitmaken van de functie in de vorm van deelname aan werkoverleg.
d. Afwisselende taken. Werknemers zijn het best af met een functie die afwisseling tussen complexe (op vlak van voorspelbaarheid en variabiliteit) en gemakkelijke taken biedt. e.
Niet-kortcyclische taken. Korte en zich snel herhalende taken moeten zoveel mogelijk worden vermeden, zeker als daarbij het tempo door een machine of lopende band wordt beheerst zodat de werknemer niet zelf het tempo kan beïnvloeden. Kortcyclisch werk bevat immers geen leermogelijkheden en levert een verhoogde kans op stress door het ontbreken van regelmogelijkheden. Taken centraliseren in functies die monotoon zijn en die buiten het kantoor laten uitvoeren, lijkt ons bijgevolg geen goed idee.
Om de kwaliteit van de arbeidsinhoud te waarborgen voor medewerkers die binnen de gemaakte afspraken hun werkplek en tijdstip zelf kunnen kiezen, vergen de criteria “contact en samenwerking” en ‘informatievoorziening’ bij Het Nieuwe Werken extra aandacht. In dit artikel gaan we op deze punten dan ook wat dieper in.
10 Final 18.06.2012
f.
Contact en samenwerking. Het werk dient de mogelijkheid te bieden om met anderen (intern, extern) in contact te zijn, zodat men van elkaar kan leren, elkaar kan steunen, samen kan nadenken met het oog op een oplossing, …
Het Nieuwe Werken mag er niet toe lijden dat werknemers geïsoleerd raken. Er dient bijgevolg voldoende aandacht te gaan naar contactmomenten (fysiek en virtueel). Dat de meeste telewerkers (93%) minder sociaal contact hebben met collega’s, minder betrokken zijn bij het bedrijfsgebeuren (65%) en minder informatie hebben vanuit het bedrijf (50,4%) wordt bevestigd door de studie “Telewerk in Vlaanderen” van Universiteit Antwerpen (2005). Hoe meer het werk opgesplitst is, hoe meer interactie noodzakelijk is. Maar ook de aard van het werk bepaalt in zekere mate de noodzaak aan contact en samenwerking. Meer complexe jobs vereisen veel contact en samenwerking. Fysiek contact. Sommige bedrijven maken met hun telewerkers afspraken. Ze bepalen samen een vaste dag waarop iedereen op kantoor aanwezig is, men opteert ervoor om bepaalde sociale events (voorbeeld verjaardagen) gemeenschappelijk te vieren, … Ook werknemers nemen initiatieven om de sociale behoefte in te vullen door bijvoorbeeld beurtelings bij elkaars thuis te gaan werken. Satellietkantoren en shared offices (hot desks, desk sharing) waar je de mogelijkheid hebt in contact te komen met werknemers van andere ondernemingen, kunnen het sociale isolement verhinderen en een meerwaarde bieden. Bedrijven die Het Nieuwe Werken implementeren, investeren vaak in een nieuwe werkomgeving waar de medewerkers met plezier naartoe komen. De fysieke werkplek op kantoor evolueert van veelal afgescheiden bureauruimten naar efficiënte open werkplekken, waar medewerkers en leidinggevenden samenwerken rond een project. Daarnaast zijn er ontmoetingsruimten, waar je formeel en informeel met elkaar kan afstemmen. Het feit dat de fysieke muren gesloopt worden, leidt niet automatisch naar meer samenwerken over de afdelingen heen. Hiervoor is een meer fundamentele en integrale aanpak nodig (afstemming tussen structuur, cultuur, mensen en systemen).
11 Final 18.06.2012
Virtueel contact. Tele- en thuiswerk vergen in veel gevallen geen complexe technologische infrastructuur. Diverse technologieën zorgen ervoor dat de werkplek virtueel verlengd wordt, zodat men op exact dezelfde manier als op kantoor, kan tele- of thuiswerken. Aanvullende communicatietechnologieën, zoals VOIP, chat- en blogprogramma’s, videoconferencing via webcam in laptop, … zijn vaak onmisbaar om vlot met elkaar in contact te komen en samen te werken. (Grosemans K., 2010) Uit het onderzoek Telewerk in Vlaanderen van de Universiteit Antwerpen (2005) blijkt dat een meerderheid van telewerkers (67%) voorafgaand aan het telewerk onvoldoende informatie en opleiding hebben ontvangen. De medewerkers die op de nieuwe manier gaan werken, dienen uiteraard vooraf voldoende getraind en ondersteund te worden om op een effectieve en efficiënte manier met deze communicatiemiddelen om te gaan. g.
Informatie. Werknemers moeten geïnformeerd worden of zich kunnen informeren over het doel en de resultaten van hun werk. Ze moeten op de hoogte zijn van het proces en de opdracht; ze moeten feedback krijgen over de resultaten. Inzicht hierin bevordert de betekenis van en de betrokkenheid bij het werk. Zonder een goede terugkoppeling van informatie over de eigen prestaties kan men niet goed leren.
Voor de invoering van telewerk is het van belang om voldoende informatie te verschaffen om mogelijke valkuilen om te buigen tot succesfactoren: over het doel en voorwaarden van telewerken, duidelijkheid over taken en bereikbaarheid, frequentie, aanwezigheidstijden op kantoor, informatie over opleidings- en loopbaankansen. (BTA en Agoria, 2006) Voor de ondernemingen liggen in het kader van Het Nieuwe Werken uitdagingen om de ondersteunende systemen en middelen op het nieuwe organisatieprincipe te enten. We denken hier bijvoorbeeld aan manier van leidinggeven en HR-systemen, maar ook aan informatiemanagement (Business Intelligence). Business Intelligence duikt tegenwoordig vaak op als onderdeel van de bedrijfsportaal waar medewerkers dagelijks bij het opstarten, een dashboard krijgen met relevante Performance Indicatoren. Zo kunnen ze de status en evolutie van de belangrijkste businessdrivers volgen, en kort op de bal spelen om eventueel bij te sturen. (Z.O. Magazine, 2011)
12 Final 18.06.2012
Leidinggeven op afstand wordt één van de meest kritische vaardigheden in de organisaties van morgen. Medewerkers op afstand managen, vraagt om een aangepaste leiderschapsstijl. Meer sturen op vertrouwen en resultaten dan op controle is nodig om het rendement van thuiswerkers of geografisch verspreide teams te verhogen. Dat telewerk hogere eisen aan het management stelt, is ook bevestigd door de studie “Telewerk in Vlaanderen”: 96,3% van de managers met telewerkervaring versus 93,5% van de managers zonder deze ervaring. Uit dezelfde studie blijkt dat in Vlaanderen 52,8% van de telewerkers niet gecontroleerd wordt op werkuren. Indien er toch een vorm van controle van de werkuren wordt toegepast, behoort de controle op de output tot de belangrijkste methodiek (25,5%). Deze methode wordt ook het vaakst gebruikt om de kwaliteit van het werk van de telewerker te beoordelen. (47,2%) De nodige ondersteuning bieden om de rol van leidinggevende op een andere manier in te vullen, is dan ook onontbeerlijk. Dit kan in de vorm van trainingen en coaching. Maar ook congruente HR-systemen dienen de leidinggevende te helpen: voorbeeld resultaatgericht werken, waar samen te behalen doelstellingen en opvolging van resultaten worden afgesproken. Leidinggevende en medewerker spreken af op welke manier, waar en wanneer feedback over resultaten kan gegeven worden. Het is mogelijk dat de frequentie van geformaliseerde feedbackmomenten hoger ligt dan in het klassieke werken. Een aangepast verloningssysteem dat naast individuele resultaten, ook de resultaten van het team waardeert, kan mogelijks motiverend werken en het prestatieniveau verhogen. Op juridisch vlak balanceert de werkgever op een koord: Enerzijds heeft hij het recht om de uitvoering van het werk te controleren en om de gegevens en de economische en financiële belangen van het bedrijf te beschermen Anderzijds is er het recht van de werknemer op respect voor zijn privéleven. Daarom is het aangewezen werknemers vooraf te informeren en hun toestemming te verkrijgen, en dat elke inmenging enkel gebeurt met diens medeweten en toestemming.
13 Final 18.06.2012
2.
Arbeidsomstandigheden Met arbeidsomstandigheden bedoelen we de fysieke omgeving waarin arbeid wordt verricht. Deze dient aan
een aantal voorwaarden te voldoen met zo weinig mogelijke potentiële risico’s voor de werknemer. Op 9 november 2005 heeft de Nationale Arbeidsraad CAO nr.85 betreffende telewerk gesloten, de eerste wettekst die specifiek ingaat op deze materie. Deze tekst is van kracht geworden op 1 juli 2006 en gewijzigd door CAO nr.85 bis in 2008. Deze regeling geldt enkel voor telewerk dat op regelmatige basis, hetzij thuis, hetzij op een andere door de werknemer gekozen locatie uitgevoerd wordt. Het is interessant hierbij op te merken dat de wetgever zich hier heeft beperkt tot ‘telethuiswerk’. Het plaats- en tijdonafhankelijk werken / Het Nieuwe Werken valt bijgevolg niet onder deze collectieve arbeidsovereenkomst. Het is bijgevolg aan de betrokkenen afspraken te maken over wat onder kwalitatieve arbeidsomstandigheden wordt verstaan. CAO nr. 85 en nr. 85bis kunnen hierin richtinggevend zijn. In elk geval blijft de werkgever de eindverantwoordelijkheid dragen met betrekking tot de veiligheid en de gezondheid van de telewerker. (Zie ook Welzijnswet, Codex) Artikel 15 bepaalt het volgende: “De werkgever informeert de telewerker omtrent het ondernemingsbeleid ten aanzien van veiligheid en gezondheid op de werkplek, in het bijzonder de eisen inzake beeldschermapparatuur. De telewerker geeft uitvoering aan dat beleid. De bevoegde interne preventiediensten hebben toegang tot de werkplek van de telewerker om te kunnen controleren of de geldende regelingen inzake veiligheid en gezondheid op correcte wijze worden toegepast. Indien het telewerk wordt verricht in een bewoond lokaal, moet een dergelijk bezoek van tevoren worden aangekondigd en moet de telewerker ermee hebben ingestemd. De telewerker kan een inspectiebezoek van diezelfde diensten aanvragen.” Veiligheid en gezondheid (BTA en Agoria, 2006). Overeenkomstig de geldende teksten is de werkgever verantwoordelijk voor de bescherming van de gezondheid en de professionele veiligheid van de telewerker. Het gebruik van nieuwe technologieën is niet zonder risico’s. De beeldschermen, de slechte installatie van computermateriaal (eventuele draden en kabels die op de grond blijven liggen), de mogelijke gebrekkige ergonomie van de werkruimte zijn allemaal elementen die in overweging moeten genomen worden. Loontrekkende telewerkers die volledig of gedeeltelijk thuis werken, vallen natuurlijk onder het toepassingsveld van de reglementering betreffende arbeidsongevallen in de privésector. Maar in hun geval leidt
14 Final 18.06.2012
de concrete toepassing van deze reglementering tot enkele praktische moeilijkheden en meer in het bijzonder op het vlak van bewijsvoering. Wat de maatschappijen ertoe heeft aangezet om de dekking tegen arbeidsongevallen uit te breiden door een 24 uur op 24 clausule in te voeren. Ook hier dient de werkgever met respect voor zijn medewerker en diens privéleven de nodige afspraken en controles te voeren. In het kader van een verhuis van de onderneming naar een nieuwe locatie wordt er vaak van de gelegenheid gebruik gemaakt om Het Nieuwe Werken te vertalen in een meer aangepaste werkomgeving. Zoals reeds hierboven aangehaald, worden er aangename en moderne werkplekken ingericht: ontmoetingsruimten, open werkplekken waar men kan samenwerken of concentratiezones, … Vaak heeft de medewerker geen vast bureel meer, waardoor het op ergonomisch vlak nodig is verstelbare werktafels en zitmeubilair te voorzien. In ter beschikking staande lockers kan de medewerker persoonlijke spullen opbergen, die eventueel een werktafel kunnen personaliseren. De structuur en mogelijkheden bieden om medewerkers zich goed in hun vel te laten voelen, maakt ook deel uit van kwaliteitsniveau van de arbeid.
3.
Arbeidsvoorwaarden Dit aspect van de arbeidssituatie heeft betrekking op de voorwaarden waaronder mensen bereid zijn de
gevraagde arbeidsprestaties te leveren. De arbeidsvoorwaarden bekijken we breed. We houden niet alleen rekening met de primaire arbeidsvoorwaarden (loon en extralegale voordelen), maar ook met de secundaire (vb. arbeidstijd, vakantieregeling, …) en de tertiaire (HR-voorzieningen met betrekking tot in-, door- en uitstroom). Telewerk kan enkel toegepast worden indien de medewerker er vooraf mee instemt. Medewerkers die er het voordeel niet van inzien, of de nadelen hoger inschatten dan de voordelen, moeten de mogelijkheid krijgen om op kantoor te blijven werken. Hier zijn per definitie geen compensatiemaatregelen aan verbonden. Diversiteit wordt op deze manier in de organisatie gebracht, maar je dient er een beleid rond te bouwen. Kiest de medewerker voor telewerk, dan hebben de partijen een grote autonomie bij de opstelling van de overeenkomst die hun werkrelatie zal beheersen. Bepaalde clausules moeten wel opgesteld worden met inachtneming van bijzondere wettelijke bepalingen. (BTA en Agoria, 2006)
15 Final 18.06.2012
In CAO nr. 85 en 85bis zijn een aantal bepalingen opgenomen omtrent de arbeidsvoorwaarden. De CAO schrijft voor dat er geen discriminatie mag zijn tussen telewerkers en de medewerkers die in de kantoren van het bedrijf werken. Dit uit zich onder andere in de bepaling dat telewerkers moeten genieten van dezelfde opleidingsmogelijkheden en loopbaankansen. Nochtans vrezen telewerkers (59,4%) wel dat hun promotiekansen erop achteruit gaan. (Onderzoek Telewerk in Vlaanderen, Universiteit Antwerpen, 2005) De anti-discriminatie geldt ook voor de arbeidsduur. De telewerkers kunnen hun arbeidstijd vrij invullen. “Binnen het kader van de in de onderneming geldende arbeidsduur organiseert de telewerker zelf zijn werk.” Het vraagt van de telewerker, en zijn omgeving, enige vorm van discipline. Uit bovenvermeld onderzoek blijkt dat telewerkers zelfs enkele uren per week meer werken dan hun collega’s. Vervolgens mogen de medewerkers geen extra kosten dragen die het telewerk met zich mee zou brengen. Wanneer telewerken contractueel wordt bepaald, worden de kosten terugbetaald. Is dit niet het geval stelt bijna 34% van de telewerkers zelf op te draaien voor de computerkosten en betaalt 48,2% de internetconnectie om te kunnen telewerken. Hier blijken vooral de formalisering van het telewerken, de grootte van de onderneming en de initiatiefnemer de belangrijkste determinanten. Hoe groter de onderneming, hoe groter de kans dat het telewerk is geformaliseerd. (Onderzoek Telewerk in Vlaanderen, Universiteit Antwerpen, 2005) Afwachten wordt het hoe het wetgevend kader gaat evolueren. In het regeerakkoord van Di Rupo (december 2011) is immers een luik opgenomen rond de modernisering van het arbeidsrecht. De regering wil arbeidsvormen die meer aangepast zijn aan het evenwicht werk-privéleven aanmoedigen en vergemakkelijken. Om de kwaliteit van de arbeid te garanderen, dient bij de voorbereiding op het invoeren van Het Nieuwe Werken voldoende oog voor te zijn voor de arbeidsvoorwaarden om de sociale vrede en een aangenaam werkklimaat te borgen. Als laatste kenmerk van de kwaliteit van de arbeid, belichten we de arbeidsverhoudingen.
16 Final 18.06.2012
4.
Arbeidsverhoudingen De arbeidsverhoudingen verwijzen naar de mate waarin en de manier waarop werknemers en hun
vertegenwoordigers een inbreng hebben in het beleid van de onderneming. De medezeggenschap kan betrekking hebben op zowel de arbeidsinhoud, als op de –voorwaarden en –omstandigheden. Inspraak is met andere woorden niet enkel een onderdeel van de kwaliteit van de arbeid, maar is zelfs een belangrijke voorwaarde om de kwaliteit van de arbeid te verbeteren. (G. Van Hootegem, et al.- 2008) Belangrijk en positief in dit verhaal is dat telewerk niet verplicht kan worden. Wenst de medewerker liever op kantoor zijn werk te verrichten, dan moet dit gerespecteerd worden. Collectieve arbeidsverhoudingen. Bij het ontwikkelen van een beleid in de organisatie rond Het Nieuwe Werken is het aangewezen om de medewerkers rechtstreeks, hetzij via hun vertegenwoordigers (vakbonden) te betrekken. Door hen de kans te geven het (verander)traject mee vorm te geven, verhoogt de draagkracht binnen de organisatie en het eigenaarschap. Eens Het Nieuwe Werken is ingevoerd kan de rol van de vakbondsvertegenwoordiging wijzigen, gezien de contactmomenten verminderen. 45,2% van de ondervraagde telewerkers in Vlaanderen (Universiteit Antwerpen, 2005) ziet de overlegmogelijkheden met vakbonden verminderen. Individuele arbeidsverhoudingen. Zoals hoger aangegeven zal de rol van de leidinggevende wijzigen. Hij zal evolueren naar een coach, die een klankbord is en die de medewerkers de ruimte geeft om hun talenten te ontwikkelen. Hij zal het samenwerken tussen afdelingen en tussen medewerkers stimuleren om zowel de medewerkers, als de organisatie in een volgende versnelling te brengen. In individuele arbeidsovereenkomsten kunnen, met respect voor de volgorde van de rechtsbronnen en vigerende wetgeving, werkgevers en werknemers specifieke thema’s overeenkomen.
17 Final 18.06.2012
Besluit Organisaties staan vandaag voor gigantische uitdagingen: de wereld verandert razendsnel en er moeten keuzes worden gemaakt. Enkel een wendbare organisatie die snel en flexibel met de veranderingen kan omgaan, zal levensvatbaar blijven. “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one who is the most adaptable to change.” (Charles Darwin) Veel organisaties ervaren dan ook een veranderingsnoodzaak en een veranderdruk. Het schept ook opportuniteiten. Het belang van een aangepaste strategie als fundament van de organisatie is dan ook essentieel om de energie van iedereen binnen de organisatie te richten op dezelfde doelstellingen. Of Het Nieuwe Werken als nieuwe vorm van organisatiestructuur (en cultuur) deze strategie ondersteunt, is de eerste vraag die Management Teams zich dienen te stellen. Wat willen we hiermee bereiken? Wil men de kosten verlagen, de retentie verhogen, gemakkelijker medewerkers kunnen aanwerven, …? Het Nieuwe Werken heeft hierin zeker al succesverhalen geboekt. Maar als de organisatie slagvaardig wil zijn, zal er meer nodig zijn. Geënt op de strategie zal men moeten kiezen voor een gepaste organisatiestructuur. De beste organisatiestructuur is immers deze die de strategie helpt realiseren. In het eerste hoofdstuk belichtten we de principes van een kwalitatieve organisatiestructuur, als antwoord op de traditionele functionele structuur. Hieruit blijkt dat indien Het Nieuwe Werken wordt ingevoerd zonder de bestaande organisatiestructuur te herontwerpen, de nadelen van een functionele structuur zullen geaccentueerd worden: in hokjes denken, paraplu opentrekken, lange communicatie- en beslissingslijnen, beperkt innovatief vermogen,…. Een integrale veranderaanpak, met betrokkenheid van alle stakeholders, waarin oog is voor de afstemming tussen een procesgerichte structuur, systemen, cultuur en mensen, lijkt de kwaliteit van de organisatie ten goede te komen. Om te komen tot een innovatieve arbeidsorganisatie dient er een synergie te zijn tussen de kwaliteit van de arbeidsorganisatie en de kwaliteit van de arbeid. In hoofdstuk 2 vermeldden we de criteria waaraan jobs in Het Nieuwe Werken moeten voldoen om kwalitatieve jobs te verkrijgen. Kwaliteit van de arbeid is gesegmenteerd
in
vier:
arbeidsinhoud,
arbeidsomstandigheden,
arbeidsvoorwaarden
en
18 Final 18.06.2012
arbeidsverhoudingen. Vervullen de medewerkers afwisselend werk, waarin ze hun talenten verder kunnen ontwikkelen, en ze beschikken bovendien over de mogelijkheden om het werk zelf te regelen, dan verminderen de werkstressrisico’s en ontstaan er “actieve” jobs. (Karasek, 1990). Zoals hoger gesteld is het onontbeerlijk om voorafgaand aan de invoering van Het Nieuwe Werken grondige voorbereidingen te treffen en de stakeholders, waaronder de medewerkers en hun vertegenwoordiging, hier een belangrijke rol te laten spelen. Op die manier leert men samenwerken over afdelingen heen, creëert men een draagvlak en betrokkenheid.
Deze positieve factoren dienen behouden te worden, eens Het Nieuwe Werken is
ingevoerd. Het is aan de manager om dit te bewaken en bij te sturen waar nodig. De gehanteerde managementstijl zal evolueren naar deze van coach die richting en vertrouwen geeft en talenten helpt ontwikkelen. De leidinggevende dient erover te waken dat medewerkers niet geïsoleerd raken en over voldoende contactmogelijkheden beschikken om efficiënt samen te werken en om van elkaar te leren. De sociale behoefte mag niet over het hoofd gezien worden. Dankzij de technologische evolutie is het mogelijk om de medewerkers ook virtueel alle informatie ter beschikking te stellen die ze nodig hebben om hun werk naar behoren uit te voeren. Feedback over de resultaten van hun werk en hun bijdrage aan de doelstellingen van het team / organisatie is in alle organisaties belangrijk, maar zeker in deze waarin Het Nieuwe Werken ingang vindt. Betrokkenheid bij het geheel is immers een bindmiddel tussen de individuele medewerker en de totale organisatie. Samen werken in teams (zowel virtueel als fysiek) vraagt andere vaardigheden. En niet alleen van de leidinggevende.
Omgaan
met
meer
autonomie,
meer
regelcapaciteit,
eventuele
andere
communicatiemiddelen, … kan enkel mits gepaste begeleiding en opleiding. Voor HR-afdelingen is het een uitdaging om in deze nieuwe vorm van arbeidsorganisatie de gepaste systemen (ontwikkeling, loopbaanbeleid, remuneratie, …) te ontwikkelen die zowel de organisatiedoelstellingen als de individuele en teamdoelstellingen ondersteunen. De mate waarin de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid hoog is, maakt een innovatieve arbeidsorganisatie. Het is voor organisaties die Het Nieuwe Werken willen invoeren een uitdaging om op beide fronten hoog te scoren, met extra aandacht voor de managementstijl, contact en
19 Final 18.06.2012
samenwerking, alsook voor informatievoorziening. Een stapsgewijze aanpak met de ontwerpvolgorde (structuur volgt strategie en systemen volgen structuur) indachtig lijkt de beste optie. We beperkten ons hier tot een theoretisch kader. Dit geeft uiteraard slechts een gedeeltelijk beeld. In een vervolg kan de innovativiteit van de arbeid in organisaties welke al één of andere vorm van Het Nieuwe Werken hebben ingevoerd, onderzocht worden aan de hand van gevalideerde meetinstrumenten.
20 Final 18.06.2012
Referenties Achterbergh, J. en
Vriens, D. (maart/april 2011). Kwaliteit, structuur en maatschappelijk verantwoord
organiseren, Tijdschrift voor Management en Organisatie, Themanummer De erfenis van Ulbo de Sitter Bijl Dik (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken Christis, J.H.P. (3 juni 2009). Rede ter gelegenheid van de installatie van Jac Christis, lector Arbeidsorganisatie en –productiviteit, Wat is slim organiseren?, Reeks Redes, Kenniscentrum Arbeid nr. 4, Hanzehogeschool Groningen, Kenniscentrum Arbeid Grosemans, Katia (2010). Tijdsgeest rijp voor telewerk, HR Magazine november 2010 – n° 174, 16° jaargang Grosemans, Katia (2010). Telewerken bij DHL Benelux, Kostenbesparend en innovatief, HR Magazine november 2010 – n° 174, 16° jaargang Grosemans, Katia (2010). Tele- en thuiswerk vergt geen complexe technologische infrastructuur, De elektriciteit van de 21e eeuw, HR Magazine november 2010 – n° 174, 16° jaargang Heylen Dirk, Robert Frédéric, Platel Dieter, Taskin Laurent, Walrave Michel (juni 2006). Telewerk, van idee tot realiteit. Praktische handleiding voor werkgevers en werknemers – Samenvatting, BTA en Agoria Praktijkgids, verkregen via de website http://www.tijdvoortelewerk.be Kuipers Herman, van Amelsvoort Pierre, Kramer Eric-Hans (2010). Alternatieven voor de bureaucratie. Het nieuwe organiseren. Acco SERV-Stichting
Innovatie
&
Arbeid,
Vlaamse
werkbaarheidsmonitor
2004/2010,–
beroepenprofiel
Middenkader / Professional, beroepenprofiel Directie/kader, beroepenprofiel uitvoerende bedienden, verkregen via de website http://www.serv.be
21 Final 18.06.2012
ST-Groep Nederland, Wauters Benedict, Van Den Broeck Marjolein, Ryckewaert Stefaan, Beavis Stepahnie (2010). Werken aan de werkbaarheid van jobs in Vlaanderen – activeer uw organisatie , ESF-Agentschap Vlaanderen vzw Van Hootegem Geert, van Amelsvoort Pierre, Van Beek Gert en Huys Rik (2008). Anders organiseren en beter werken, Handboek sociale innovatie en verandermanagement, Acco VBO (15.12.2011). Regeerakkoord - Sociaal- economische maatregelen – buiten begroting en structurele hervormingen. Verhue Frank (2011). Bent u al klaar voor Het Nieuwe Werken, Z.O. Magazine 19 van 18 november 2011 , Het zakenblad voor de zelfstandige ondernemer Walrave, M. & De Bie, M. (2005). Teleworking @ home or close to home, E-Survey Telewerken in Vlaanderen, Universiteit Antwerpen, verkregen via de website http://www.tijdvoortelewerk.be Weytjens Katleen (2011). Het Nieuwe Werken in kinderschoenen, Nieuwe werken vraagt nieuw vertrouwen, HR Magazine november 2011 – n° 185, 17° jaargang Website Flanders Synergy, http://www.flanderssynergy.be Uw bedrijfsprestaties continu in kaart gebracht. Bent u klaar voor Business Intelligence? Z.O. Magazine van 30 september 2011, Het zakenblad voor de zelfstandige ondernemer Wegwijs in … Telewerk invoeren in een onderneming. Algemene Directie Humanisering van de Arbeid, september 2007
22 Final 18.06.2012
Interesse om te vernemen wat dit voor jouw organisatie kan betekenen?
VIA FERRATA bvba Kempische Kaai 71 bus 0.02, 3500 Hasselt, België Ingrid Thijs – Senior Consultant Innovatieve Arbeidsorganisatie M: +32 (0) 474 508 426
E:
[email protected]
W: www.viaferrata.biz
Follow us at LinkedIn en Facebook
Consulting | Corporate Finance | Management
23 Final 18.06.2012
