De toekomst van werk en arbeid

WHITE PAPER USG PEOPLE

De toekomst van werk en arbeid – Over flexibilisering, collectieve afspraken, lenigheid en leiderschap

2

De toekomst van werk en arbeid

Het Arbeidsmarktdebat De toekomst van werk en arbeid

Vergeet het verleden. Vergeet vaste partners. De arbeidsmarkt van morgen wordt meer dan ooit bepaald door participeren in co-creatie in plaats van vaste functies. Ben je relevant? Voeg je waarde toe? Heb je kennis en ervaring die anderen niet hebben? Dan ben je welkom bij de club. Op de flexibele arbeidsmarkt zoeken partners elkaar op als ze elkaar daadwerkelijk iets te bieden hebben. Dat klinkt zakelijk, en dat is het ook. In de nieuwe economie staan jarenlange tradities en traditionele afspraken tussen werkgevers, werknemers en instituties de duurzame inzetbaarheid van werkenden en de wendbaarheid van organisaties maar in de weg. Voor je het weet, is de kennis van medewerkers ver ouderd, het businessmodel van de onderneming achtergehaald. Flexibele relaties, daar gaat het dus om. Iedereen kan een rol spelen: instituties, werkgevers, werknemers, zzp’ers of andere zelfstandigen, klanten, leveranciers en opdrachtgevers. Zolang ze maar openstaan voor verbinding en vernieuwing. Liefst op basis van gelijkwaardigheid, want dan zijn partners bereid kennis te delen. Dan ontstaan er vaak mooie dingen, zeker als niet voor de hand liggende partijen elkaar weten te vinden en versterken.

3


USG People en Flevum organiseerden op 19 november 2014 in Almere het Arbeidsmarktdebat ‘De toekomst van werk en arbeid’. In een keynote speech introduceerde Jan-Willem Gelderblom, algemeen directeur van Start People, een van de star brands van USG People, het begrip ‘wiki-werken’: een nieuwe vorm om te werken en vooral werk te organiseren. Daarna schetste Mariëtte Hamer, voorzitter van de SER, haar gedachten over de toekomst van de arbeidsmarkt in Nederland. Jeff Gaspersz, professor of innovation aan de Nyenrode Business Universiteit, voegde daar zijn theorie over de ‘kansgerichte mindset’ aan toe, waarna hr-professionals en andere geïnteresseerden met elkaar van gedachten wisselden over deze onderwerpen. In dit paper wordt een aantal ontwikkelingen geschetst die tijdens het debat aan de orde kwamen.

Aan het debat namen ook andere (hr-)directeuren van verschillende grote bedrijven deel, waaronder Ellen Kuppens (DSM), John van Hoof (CSU), Gert Askes (G4S Netherlands), Michael van Hoewijk (PGGM), Maurits Derksen (Alliander). Ook Hans Biesheuvel (ONL) en Reinier Castelein (De Unie) waren van de partij.

4


De arbeidsmarkt van morgen wordt meer dan ooit bepaald door participeren in co-creatie in plaats van een vaste functie voor langere tijd Het is een misverstand dat het op de flexibele arbeidsmarkt alleen om flexibele arbeidscontracten gaat. Het gaat om flexibele relaties, relaties die ontstaan omdat partners elkaar iets te bieden hebben. Wederkerige flexibiliteit dus, waarbij wensen en belangen en de evenwichtige afweging daarvan het uitgangspunt vormen om te komen tot maatwerkoplossingen.

“Werkgevers worden opdrachtgevers en werknemers hoe langer hoe meer opdrachtnemers.” (Hans van der Steen, AWVN)

Wie 25 jaar geleden op de Forbes-lijst de dertig grootste Amerikaanse bedrijven zou vergelijken met dezelfde ranglijst van tien jaar daarvoor, zou weinig nieuwe namen tegenkomen. Wie nu diezelfde vergelijking maakt, komt wel verrassende nieuwkomers tegen; bedrijven die hun snelle opmars vaak te danken hebben aan hun vermogen snel in te spelen op nieuwe consumentenbehoeften of snelle veranderingen in de markt. Of zelf die markt hebben vormgegeven, zoals bijvoorbeeld Facebook of Google. Over nog eens tien jaar staan er hoogstwaarschijnlijk bedrijven op de Forbes-lijst die nu nog niets eens bestaan. Andere ondernemingen, nu wellicht nog iconen, zullen verdwenen zijn.

5


“De gemiddelde levensduur van een onderneming is in het afgelopen decennium aanmerkelijk verkort”, zegt Hans Biesheuvel, oud-voorzitter van MKB Nederland en tegenwoordig voorman van het ondernemersplatform ONL. Dat heeft natuurlijk tal van oorzaken, maar volgens Biesheuvel is er één van doorslaggevend belang: snelle veranderingen op de markten waarop die bedrijven opereren. “Een ondernemingsplan is bijna al verouderd zodra het geschreven is, een orderportefeuille heeft tegenwoordig maar voor een paar maanden orders”, zo schetst hij. Wie wil overleven in deze wereld, moet te allen tijde wendbaar blijven. Dat geldt voor bedrijven, maar evenzeer voor werkenden. Wie duurzaam inzetbaar wil blijven, moet zijn kennis op peil houden. “Kennis veroudert zo snel dat het onderwijs moet opleiden voor banen die voor een groot deel nog niet of net bestaan”, zegt Mariëtte Hamer, voorzitter van de Sociaal-Economische Raad (SER). “Denk aan een CO²-accountant, een social media manager of een reparateur van 3D-printers.”

“Een onder nemersplan is bijna al verouderd zodra het geschreven is.” (Hans Biesheuvel, ONL)

De trends vragen erom oude zekerheden los te laten en nieuwe wegen in te slaan, aldus Hans van der Steen van AWVN. De werkgeversorganisatie kwam in oktober met de publicatie ‘Toekomst van werk. Een nieuw ontwerp voor sociaal beleid’ waarin ontwikkelingen op het gebied van arbeidsmarkt en de gevolgen hiervan op arbeidsverhoudingen worden geschetst. De rode draad: het snel ver vagende, klassieke onderscheid tussen werkgevers en werknemers. “Werkgevers worden opdracht gevers en werknemers hoe langer hoe meer opdrachtnemers. Ondernemingen moeten flexibel kunnen werken, en werkenden (werknemers, zzp’ers, flexwerkers, werkzoekenden – kortom iedereen die werkt of wil werken) willen perspectief, ‘nieuwe zekerheden’”, zo wordt geschetst. “Om dat in goede banen te leiden, komen we er niet met aanpassingen in bestaande systemen waarvan de houdbaarheidsdatum verstreken is”, zegt Van der Steen. “Toekomstbestendige oplossingen vragen om een nieuw ontwerp voor sociaal beleid, in de meest brede zin van het woord.” Sleutelwoord in dat ontwerp: flexibiliteit. Maar wel met een duidelijke kanttekening. Het gaat niet alleen om flexibele arbeidscontracten, zoals vaak wordt gezegd, maar om flexi biliteit binnen arbeidsrelaties. In de woorden van de SER heet dat ‘wederkerige flexibiliteit’: de wederzijdse bereidheid om

6


wensen en mogelijkheden ten aanzien van tijd, plaats en organisatie van het werk op elkaar af te stemmen. “De wederzijdse wensen en belangen en de evenwichtige afweging daarvan vormen het uitgangspunt om te komen tot maatwerkoplossingen”, aldus SER-voorzitter Mariëtte Hamer.

“De nieuwe arbeidsrelatie is gebaseerd op meer eigen verantwoordelijkheid en duurzame inzetbaarheid.” (Elly Ploumen, Achmea)

Maatwerkoplossingen waar zowel werkgever als werknemer – of liever opdrachtgever en opdrachtnemer – baat bij hebben. Om dat proces te sturen, heeft De Unie eerder dit jaar het Netwerk Zelfstandig Werkenden (NZW) gelanceerd. Geheel in stijl deed de vakbond dat in samenwerking met een aantal bedrijven. NZW wil een antwoord zijn op een arbeidsmarkt die steeds meer ‘hybride’ is geworden en waarbij de professional niet alleen meer in loondienst werkt of alleen maar als zelfstandige. “Mensen hebben een loopbaan waarbinnen verschillende soorten dienstverbanden elkaar afwisselen”, aldus de NZW. Die mensen houden niet van betutteling of een keurslijf, maar willen wel hun stem laten klinken als het gaat om belangrijke onderwerpen als inkomenszekerheid, pensioenen en verzekeringen. Achmea, een van de mede-initiatiefnemers van NZW, zegt zich te baseren op een ‘nieuw psycho logisch contract’. “In plaats van lifelong employancy is de nieuwe arbeidsrelatie gebaseerd op meer eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en op de uitgangspunten van duurzame inzetbaarheid”, zegt Elly Ploumen, Group HR Director bij Achmea. Het concern gelooft naar eigen zeggen in duurzame relaties met medewerkers, zonder dat dat betekent dat zij tot hun pensioen bij Achmea werkzaam zijn.

7


Het credo op de flexibele arbeidsmarkt van ‘maatschappij 3.0’: samenwerken op basis van gelijkwaardigheid Voor organisaties en instituties die op traditionele, hiërarchische manieren werken is in de maatschappij 3.0 geen ruimte meer. In de nieuwe economie is samenwerken het motto. De aloude overlegcultuur gaat op de schop en moet plaatsmaken voor een moderne variant op basis van gelijkwaardigheid. In Nederland worden jaarlijks vele honderden cao’s afgesloten, maar weinig cao’s kregen de laatste jaren zoveel aandacht als die van Aegon. De reden: deze cao was het resultaat van een intensief proces van co-creatie. Ongeveer dertig mensen waren met elkaar aan de slag gegaan om thema’s vast te stellen en te bespreken. Dat waren vertegenwoordigers van Aegon, de centrale onder nemingsraad, CNV Dienstenbond en andere bonden. Medewerkers konden tijdens inloopsessies en middels een enquête input geven. Het resultaat was een cao waarin ook mogelijkheden werden geboden aan medewerkers die behoefte hebben aan meer flexibele arbeidsverhoudingen.

8


Dit proces kreeg veel aandacht, van media en hr-professionals. Want Aegon paste een geheel nieuwe methode toe gebaseerd op co-creatie. Dat is kennelijk meer dan een hip woord, zullen velen in de wereld van hr hebben gedacht. De traditionele overlegcultuur had in de praktijk plaatsgemaakt voor een modernere variant, een die Mariëtte Hamer van de SER zal bedoelen als ze het over ‘ polderen 3.0’ heeft. “Bij polderen 3.0 wordt nog steeds overlegd, maar de verhoudingen zijn anders. Er wordt op basis van gelijkwaardigheid gesproken.”

“Het onderwijs moet opleiden voor banen die voor een groot deel nog niet bestaan.” (Mariëtte Hamer, SER)

Dat ‘polderen 3.0’ van de SER-voorzitter is een variant op wat wel de ‘maatschappij 3.0’ wordt genoemd, een netwerk samenleving waarin uiteenlopende partijen samenwerken aan een gemeenschappelijk doel. Geen hiërarchische samenleving dus, zoals bij maatschappij 1.0 nog het geval is, waarin orga nisaties en instituties op traditionele manieren werken. In deze samenleving vertelt degene met de meeste macht wat er moet gebeuren. Communiceren is eenrichtingsverkeer. De zender, bijvoorbeeld een overheidsinstelling of werkgever, is dominant. De ontvanger, bijvoorbeeld een burger, cliënt of werknemer, is afhankelijk van die zender. Maatschappij 2.0 kenmerkt de overgangsperiode van maatschappij 1.0 naar 3.0. We zitten er middenin. Kennis is niet langer voorbehouden aan experts, maar via tal van digitale hulpmiddelen toegankelijk voor velen. Burgers accepteren beslissingen niet meer zomaar, maar vergaren zelf kennis en verenigen zich – wederom dankzij online toepassingen. Organisaties en instituties merken dat het oude hiërarchische model gaat wringen en tot weerstand leidt. “Dit is de traditionele overlegsamenleving zoals we die nu nog kennen”, zegt Mariëtte Hamer. Die overlegsamenleving knelt echter steeds vaker, reden waarom we in een transitie naar maatschappij 3.0 zitten. Daarin verdwijnt het strikte onderscheid tussen instituties en burgers. In plaats daarvan is er een netwerksamenleving aan het ontstaan waarin verschillende spelers – organisaties, instituties, werkgevers, werknemers – samen nieuwe oplossingen creëren voor een doel dat ze samen nastreven. Co-creatie dus, op basis van het principe dat verschillende partijen hun kennis en

9


kunde toevoegen aan één gemeenschappelijk product of dienst waardoor het eindresultaat beter wordt. Samen weten we namelijk meer. En echt samenwerken is onmogelijk zolang er sprake is van een hiërarchische model. Dat model gaat dus op de schop. De traditionele overlegcultuur maakt plaats voor een modernere variant, die Hamer ‘polderen 3.0’ noemt. Er wordt nog steeds overlegd, maar wel op basis van gelijkwaardigheid waarbij ook het verdienmodel onder de loep wordt genomen. In een gelijkwaardige relatie deel je opbrengsten namelijk onder elkaar. Het klinkt als een overzichtelijke transitie, maar in de praktijk bestaan de verschillende maatschappijvormen nog naast elkaar. Terwijl de ene institutie of organisatie nog in maatschappij 1.0 opereert, werkt de ander volgens principes van 2.0 en hebben weer andere al doorgeschakeld naar 3.0. En sommige bedrijven of organisaties hanteren methoden uit verschillende maatschappijvormen: intern communiceren ze bijvoorbeeld volgens principes van 1.0 of 2.0, extern op een manier die past bij 3.0.

10


Een open mindset is van essentieel belang om kansen te kunnen verzilveren Het verschil tussen een organisatie die durft te veranderen en daadwerkelijk bezig is met innovatie en een organisatie die dat niet durft en daar niet mee bezig is? Dat zijn medewerkers die voorbereid zijn op het pakken van kansen. Die openstaan voor nieuwe ideeën, maar vooral ook oude methoden kunnen loslaten. Vergeet de jaarlijkse brainstormdag met de managers op de hei, de vaste creatieve sessies met de afdelingshoofden of het template waarin de salesmensen moeten aangeven met welke nieuwe methode zij nieuwe klanten gaan werven. De kans is klein dat deze inspanningen tot een gestage stroom van nieuwe kansrijke ideeën zullen leiden. “Wat permanent innovatieve organisaties onderscheidt van niet-innovatieve organisaties is de open mindset van alle medewerkers”, zegt Jeff Gaspersz, hoogleraar Innovation and Business Creativity aan de Nyenrode Business Universiteit. Gaspersz bestudeert dit onderwerp al twintig jaar. Het is dan ook niet verwonderlijk dat zijn buzzwoord op presentaties ‘nieuwsgierigheid’ is. “Nieuwsgierige mensen zijn mentaal voorbereid op het ontdekken en realiseren van nieuwe mogelijkheden”, zegt Gaspersz. “Nieuwsgierige medewerkers zijn het goud in de organisatie.” De grote vraag voor veel organisaties is: hoe zorg je ervoor dat je nieuwsgierige, kansgerichte medewerkers krijgt? Hoe creëer je die open mindset bij werknemers? Dat is zeker niet in een week te realiseren, maar er zijn wel manieren om het creatieve proces binnen een organisatie op gang te brengen. Dat kan bijvoorbeeld door in teams tijd te nemen voor de gerichte vraag: Heb je in de afgelopen weken iets gehoord of opgemerkt dat een kans biedt voor ons team? Vooral als teamleiders deze vraag herhaaldelijk stellen, scherpt dat bij medewerkers de waarneming van kansen.

11


Een andere mogelijkheid is bijvoorbeeld het organiseren van bijeenkomsten met andere organisaties die vertellen hoe zij oplossingen hebben gevonden voor problemen waar je in je eigen organisatie mee worstelt. Dat prikkelt de nieuwsgierigheid van de aanwezigen enorm en ze oefenen in het buiten de eigen kaders denken.

“Nieuwsgierige medewerkers zijn het goud in de organisatie.” (Jeff Gaspersz, Nyenrode Business Universiteit)

Een stap verder is dat een organisatie daadwerkelijk de samenwerking aangaat met andere organisaties om te komen tot open innovatie of co-creatie. Bij co-creatie maken bedrijven of organisaties gebruik van ideeën van buitenstaanders om hun interne processen of producten te verbeteren of tot nieuwe producten te komen. Zo hoeven ze geen enorme bedragen aan research & development uit te geven. Bovendien komen baanbrekende innovaties voor sectoren of organisaties vaak van buiten die sector of organisatie. Zo werkt een onderneming in de levensmiddelenindustrie bijvoorbeeld met een openbaar online platform waar ideeën kunnen worden gepost. Deze kunnen vervolgens in partnership met de onder neming verder worden ontwikkeld. De medewerkers worden zo door buitenstaanders van innovatie- ideeën voorzien. Die buitenstaanders kunnen zich letterlijk overal ter wereld ophouden.

12


‘Think different’, zo luidde de slogan waarmee Apple eind jaren ’90 liet zien dat het bedrijf en haar producten anders waren. Maar in de praktijk blijkt anders of buiten de bestaande kaders denken ontzettend lastig. “Daarom is het goed om bij sommige organisaties mensen met een totaal andere mindset binnen te brengen”, zegt Gaspersz. Kunstenaars of topsporters bijvoorbeeld. Zij bekijken een bestaande organisatie met andere ogen, geven op een geloofwaardige wijze feedback en weten vaak te inspireren. Samenwerking tussen een kunstenaar en een bedrijf leidt soms tot verbazingwekkende innovatie, zoals ontwerper Daan Roosegaarde en wegenbouwer Heijmans met hun smart highway met lichtgevende verf laten zien. Het zijn juist vaak de niet voor de hand liggende coalities die tot verrassende resultaten leiden. Veel organisaties maken de fout door meteen van hun medewerkers grote vernieuwingen te verwachten. “Maar over het algemeen houden mensen niet verandering”, zegt Gaspersz. “Grote acties zorgen voor veel weerstand, kleine acties niet. En veel kleine acties bij elkaar leiden ook tot een grote actie.” Volgens hem is het mogelijk om met betrekkelijk eenvoudige methoden grote veranderingen teweeg te brengen, zolang ze gericht zijn op het doorbreken van bestaande patronen. Laat medewerkers bijvoorbeeld een week lang meedraaien op een afdeling die hen vreemd is. Zo ontstaat er wederzijds begrip voor elkaars werk en tegelijkertijd zullen relatieve buitenstaanders met een frisse blik naar bestaande processen kijken. Belangrijk is wel dat medewerkers zien dat er daad werkelijk iets gebeurt met hun bijdragen tot vernieuwingen en verbeteringen.

13


Het ‘wiki-werken’ als nieuwe manier om te werken en werk te organiseren ‘Wiki-werken’ is volgens USG People dé manier om te werken en werk te organiseren in de nieuwe economie. Het wiki-werken is synoniem voor een manier van werken en organiseren waarbij medewerkers flexibel inspelen op veranderingen op de arbeidsmarkt en duurzaam inzetbaar zijn. Wiki’s worden gebruikt om virtueel samen te werken en kennis op een eenvoudige manier te delen. Als meerdere mensen hun kennis toevoegen neemt de kwaliteit van het eindresultaat toe. Dit achterliggende gedachtegoed en de methodiek van wiki is ook goed toe te passen op de arbeidsmarkt. In de nieuwe economie grijpen de uitgangspunten van de circulaire economie, de deeleconomie en de participatie-economie in elkaar. In deze economie, de ‘wiki-workonomy’, wordt intensief samengewerkt waardoor partners elkaar versterken. Tegelijkertijd kunnen medewerkers flexibel inspelen op de arbeidsmarkt, zodat ze duurzaam inzetbaar blijven. USG People deelde haar visie over de arbeidsmarkt tijdens het Arbeidsmarktdebat over de toekomst van werk en arbeid in Almere. Tegelijkertijd en geheel in lijn met de gedachte dat samenwerken tot betere kwaliteit leidt, presenteerde USG People een inspiratiepaper over het wiki-werken. >> Het paper is te downloaden op de website van USG People

24

DEM O

wikiwerken

IS

ER

TW NE ON EC

E OM RKIE

IN G

GIE LO

IE AF GR

TEC HN O

7

GLO

CA

L

Megatrends die onzebusiness business beïnvloeden. Megatrends die onze beïnvloeden

15


“Deze manier van werken is onze kijk op een andere, wederkerige arbeidsmarkt, waarin iedereen met plezier naar zijn werk gaat”, aldus Jan-Willem Gelderblom, algemeen directeur van Start People, een van de star brands van USG People. De wortels voor het wiki-werken liggen besloten in een aantal wereldwijde megatrends die bepalend zijn voor het leven en werken van dit moment en de nabije toekomst. Denk daarbij aan de steeds snellere technologische vooruitgang en digitalisering die de komende jaren van grote i nvloed zal zijn op de arbeidsmarkt. Het is de verwachting dat de helft van de huidige banen over twintig jaar verdwenen is. Tegelijkertijd ontstaan nieuwe beroepen. Werknemers en organisaties moeten zich hierdoor voortdurend aanpassen aan de nieuwe realiteit om relevant te blijven.

“Wiki-werken is dé manier om te werken en werk te organiseren in de nieuwe economie.” (Jan-Willem Gelderblom, Start People)

Ook demografische ontwikkelingen zijn van groot belang. In West-Europa is sprake van snelle vergrijzing. Om die te kunnen opvangen en welvaart en welzijn op peil te houden moet er langer worden doorgewerkt. De vraag is hoe je dat doet – hoe blijven werknemers duurzaam productief en interessant voor werkgevers? Vitaliteit is volgens USG People een essentiële competentie in de wereld van vandaag. Een andere megatrend is glocalisering. Hierbij worden producten en diensten wereldwijd ontwikkeld en verkocht, en vervolgens aangepast op de behoefte van de lokale consumenten en ondernemingen. Deze glocali sering is ook van invloed op de arbeidsmarkt. Allereerst ontstaat de behoefte om de wederkerigheid terug te brengen in de arbeidsmarkt. Daarbij staat de mens centraal; de bevlogenheid moet terugkeren op de werkvloer. Het uitgangspunt moet zijn: wat goed is voor een organisatie, is goed voor medewerkers. En vice versa. Daarnaast ontstaan er in het kader van de glocalisering sterke regionale knooppunten, zoals Brainport in Eindhoven en Food Valley NL in Wageningen, met grote gevolgen voor de organisatie en werking van de arbeidsmarkt. USG People opent met het concept van het wiki-werken de dialoog over de circulaire arbeidsmarkt. Een arbeidsmarkt waarin talent en passie – ongeacht afkomst, geslacht, leeftijd of beperking – gemaximaliseerd wordt en beter aansluit op de gevraagde competenties en kennis van

16


dat moment. Co-creatie, wiki-werken, polderen 3.0 of gewoon ouderwets gebruikmaken van elkaars kennis en kunde; samenwerken in de ‘nieuwe economie’ kent veel g edaantes. Om in de toekomst relevant te blijven en waarde toe te voegen, moet er anders worden samengewerkt. Minder overleg, meer co-creatie. USG People wil graag in gesprek met geïnteresseerden om gezamenlijk de arbeidsmarkt van de toekomst mede vorm te geven. De komende tijd worden daarom stakeholderdialogen georganiseerd. Heeft u hierover ideeën en wilt u deelnemen? Laat het ons weten via e-mail of social media.

[email protected] facebook.com/usgpeople twitter.com/usgpeopleNL

“Wij gaan graag de dialoog met u aan over de toekomst van de arbeidsmarkt.”

linkedin.com/company/usg-people

OVER FLEVUM Flevum is een netwerkorganisatie voor grote en middelgrote bedrijven/organisaties. Flevum onderzoekt actuele thema’s zoals innovatie, leiderschap, duurzaamheid, ondernemen en wendbaarheid. Flevum selecteert bedrijven op grond van interesses, gemeenschappelijke belangen of vakgebieden en brengt deze bij elkaar. Voor meer informatie: www.flevum.nl.

Profiel USG People USG People is met een omzet van € 2,3 miljard in 2013 een van de grootste leveranciers van HR-diensten in Europa en biedt deze dienstverlening aan vanuit gerenommeerde, herkenbare (internationale) merken. USG People is actief in België, Duitsland, Frankrijk, Italië, Luxemburg, Nederland, Oostenrijk en Zwitserland. Het hoofdkantoor van USG People is gevestigd in Almere, Nederland. De merkenportfolio van USG People bevat de merken Start People, ASA, Call-IT, USG Restart, Vakcollege Groep, Unique, Creyf’s, Technicum, Secretary Plus, USG Engineering Professionals, USG Finance Professionals, USG HR Professionals, USG ICT Professionals, USG Legal Professionals, USG Marketing, Communication & Sales Professionals, en USG Science Professionals, AdverOnline, Netwerven, Blue Carpet en Connecting-Expertise. USG People is genoteerd aan de effectenbeurs Euronext Amsterdam en is opgenomen in de AMX-index. Bezoek voor meer informatie over USG People of haar werkmaatschappijen onze website www.usgpeople.com.

Voor meer informatie over dit onderwerp: USG People Steven Meester Vice President HR T: +31 (0)36 5299517 E: [email protected]

De toekomst van werk en arbeid

Recommend Documents