OPERATIONAL EXCELLENCE
3.0
“uitblinken in betrouwbaarheid”
Opexgroep 2011 Het is vrij om dit werk te kopiëren, distribueren, vertonen, en op te voeren, en om afgeleid materiaal te maken dat op dit werk gebaseerd is – maar uitsluitend met vermelding van Opexgroep als auteur met een verwijzing naar www.opexgroep.nl. De Creative Commons Attribution 3.0 Unported Licentie is van toepassing op dit werk. Ga naar http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/ of stuur een brief naar Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, VS om deze licentie te bekijken.
Operational excellence 3.0
Wat betekent het?
3
Uitblinken In betrouwbaarheid
Ik weet als klant exact wat ik kan verwachten en krijg dat ook. Altijd in één keer goed, op tijd en tegen een uitstekende prijs. 4
Klanten willen echte betrouwbaarheid!
5
Operational excellence oude definitie
• Onderscheidend in de markt door lage prijs; • Lage prijs ontstaat door hoog volume en lage productiekosten; • Lage productiekosten en hoog volume ontstaan door standaardisatie van het productieproces, het bieden van minimaal acceptabele service en het beperken van het productassortiment; • Het technocratische vraagstuk van het ontwerpen, inrichten en sturen van processen is de sleutel tot succes.
6
Operational excellence een begrip met veel verwarring
7
Operational excellence
definitie uit een eeuw die is afgesloten
• Maximaal resultaat tegen minimale kosten om de aandeelhouderswaarde te vergroten is een definitie uit een vorige eeuw. • Aandeelhouderswaarde ten koste van klantwaarde is een gedateerde strategie die volstrekt niet meer aansluit bij de maatschappelijke ontwikkelingen van vandaag. • De nieuwe media rekenen steeds sneller, harder en massaler af met dossiers van onbetrouwbaarheid. • De openbare allergie tegen onbetrouwbare prestaties van organisaties is de opmaat naar een zoektocht naar echte klantwaarde. 8
Operational excellence timeframe veranderende betekenis in de tijd 1900 - 1970 • mechanisatie • hoge kwaliteit door standaardisatie • hoog volume, lage kosten • welvaart bereikbaar maken • opbloei van de industrie • procesdenken; efficiëntie als centrale thema • de machine als voorbeeld
1970 - 2007 • automatisering en informatisering • herwaardering identiteit • productvariëteit • hoge kwaliteit en variëteit • globalisering • value chain denken; aandeelhouderswaarde als centrale thema
2008 - 2020 • explosie variëteit • explosie connectiviteit • angst en het nieuwe wantrouwen • herwaardering betrouwbaarheid
Mass collaboration
OPERATIONAL EXCELLENCE 1.0 als instrument om de standaard te beheersen Mass customization
• internet 3.0; samenwerking • zoektocht echte klantwaarde • value network denken; echte klantwaarde als centrale thema
Mass production
OPERATIONAL EXCELLENCE 2.0 als instrument om variëteit te beheersen 9
OPERATIONAL EXCELLENCE 3.0 als instrument om echte klantwaarde te beheersen
Operational excellence nieuwe definitie
• Onderscheidend in de markt door hoge betrouwbaarheid. Diensten en producten met duidelijke klantwaarde. • Mijn klant weet exact wat hij kan verwachten en krijgt dat ook. Altijd in één keer goed, op tijd en tegen een voor hem uitstekende prijs.
• Mijn bedrijfsvoering is zo ingericht dat ik mijn klanten continu betrouwbare producten lever volgens de kwaliteitsstandaard van vandaag, tegen een realistisch rendement.
10
Definitie betrouwbaarheid • • • • • •
Veilig Stabiel Duurzaam Schaalbaar Voorspelbaar Aantoonbaar
-
voor juist gebruik volledig beschikbaar beheersbaar in tijd niet afhankelijk van volume prestatie conform verwachting met metingen
11
Positionering operational excellence • Oud: Operational Excellence als strategische optie in de markt naast Customer Intimacy en Product Leadership waaruit organisaties een keuze moesten maken. • Ontstaan in de jaren 90 • Geschreven in 1997 • Gebaseerd op denkbeelden, mensbeelden en managementmodellen uit een andere tijd
12
Positionering operational excellence • Nieuw: OPERATIONAL EXCELLENCE 3.0 is de basisbehoefte van elke klant aan betrouwbare en waardevolle producten en diensten. Daarmee vormt het de moederstrategie voor elke markt.
BUSINESS DEVELOPEMENT
INNOVATIE INTERNATIONALISEREN
COMMERCIELE SLAGKRACHT
KETEN INTEGRATIE
OPERATIONAL EXCELLENCE 13
Operational excellence nieuwe betekenis (1/2)
• Onderscheidend in de markt door een excellente betrouwbaarheid van product en service voor de klant, gedurende de gehele klantrelatie en tegen een uitstekende prijs. • Strategische keuze om de flexibiliteit en keuzevrijheid in te perken in ruil voor een ongekende betrouwbaarheid en een maximale beheersing van kosten en risico’s voor de klant. • Strategische keuze voor de gehele onderneming met consequenties voor alle mensen in de onderneming. Een integrale aanpak van product, processen, organisatie, menskracht en gedrag is de sleutel tot succes. 14
Operational excellence 3.0
15
Operational excellence nieuwe betekenis (2/2)
• Standaardisatie geen doel maar een noodzakelijk middel om de optimale betrouwbaarheid van het klantresultaat te kunnen bereiken. • Kostenbeheersing en kostenverlaging zijn geen doel maar automatische effecten van een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering. • Vereenvoudigen en beperken van het productassortiment is niet gedreven door het streven naar schaalvoordeel maar door de behoeften van klanten aan eenvoud, inzicht en waarde. • Vereenvoudiging van producten en processen leidt automatisch tot meer uniforme processen en een werkwijze met schaalvoordeel als resultaat. 16
Uitblinken in betrouwbaarheid (operational excellence)
17
Framework principes • Het eerste integrale en complete raamwerk van kennis expertise en hulpmiddelen voor het realiseren en beheersen van operational excellence. • Ontwikkeld vanuit jarenlange praktijkervaring in meerdere branches en steeds succesvol toegepast. • Vastgelegd in een omvangrijke bibliotheek van modellen, methodes, bouwstenen, scans, archetypes, dashboards en een draaiboek voor implementatie. • Inzetbaar als totaal framework of als losse componenten voor het bereiken of herstellen van betrouwbaarheid. • Biedt volledig instrumentarium van visie tot realisatie en verankering. 18
19
Strategie schakel • Duidelijke verbinding van de strategie naar de inrichting en uitvoering van het dagelijkse werk in de vorm van de Strategiewaterval; • Maakt de betekenis van betrouwbaarheid voor de organisatie zichtbaar en stuurbaar; • Maakt de doelstellingen van operational excellence concreet op elk niveau van de organisatie; • Maakt communicatie mogelijk op elk niveau waarbij een eenvoudige verbinding kan worden gemaakt naar het dagelijkse werk van elke individuele medewerker; • Operational excellence wordt herkenbaar.
20
Strategiewaterval STRATEGISCH
Markt
Visie
TACTISCH
Business doel
Kritieke Succes Factoren
Strategie
Prestatieindicatoren
OPERATIONEEL Stuurvariabelen
omgeving concurrent klant
Zien en sturen marktkans en ambitie doelstelling strategische pijlers KSF per pijler
PI per KSF
Richten en inrichten
SV per PI
21
Sturen
Operational excellence 3.0
Hoe maak je het bereikbaar? 22
Vertaling naar inrichting bouwstenen • Strategische keuze vertalen naar de vijf bouwstenen van operational excellence; • Elke bouwsteen kan betrouwbaarheid genereren, versterken of blokkeren, afhankelijk van de inrichting. Daarmee is elke bouwsteen cruciaal voor het bereiken van een hoge betrouwbaarheid; • Hiervoor kent elke bouwsteen specifieke inrichtingscriteria, spelregels, kaders en besturingsmodellen; • Operational excellence wordt bereikbaar.
• Zonder vertaling van betrouwbaarheid naar de inrichting van de onderneming is realisatie op operationeel niveau niet mogelijk en blijft het een woord zonder betekenis. 23
24
25
Bouwstenen operational excellence Het Operational Excellence Framework biedt
gedetailleerde specificaties per bouwsteen: • Betekenis betrouwbaarheid
• Praktische en effectieve inrichtingsmodellen • Generieke inrichtingsprincipes
• Besturingsmodellen • Generieke kpi’s
26
Operatie schakel • Duidelijke verbinding van de inrichting per bouwsteen naar de uitvoering van het dagelijkse werk als basis voor operations management; • Maakt de besturing van betrouwbaarheid op de details van het klantresultaat mogelijk; • Maakt de normen van betrouwbaarheid concreet voor de operationele teams in de organisatie; • Maakt communicatie mogelijk op elk niveau waarbij een eenvoudige verbinding kan worden gemaakt naar het dagelijkse werk van elke individuele medewerker; • Operational excellence wordt duurzaam.
27
service
prestaties
kosten
Norm
products
productie
productnormen
28
Resultaat
products
service
Operatie schakel
prestatienormen
begroting
Operational excellence 3.0
Hoe realiseer je het? 29
Implementeren = verbinden • Van visie en inrichting naar de eigen praktijk. • Operational excellence verbinden met het dagelijkse werk. • Processen verbinden met werkwijze; uniforme werkafspraken over verschillen, afwijkingen, prioriteiten, volume, werkverdeling. • Verschil tussen proces en werkwijze biedt meer dan voldoende ruimte voor eigen invulling. • Het vakmanschap en betrokkenheid van de eigen medewerkers is doorslaggevend voor het bereiken van betrouwbaar, duurzaam klantresultaat. • Implementeren doe je samen met medewerkers en interne stakeholders. 30
Verschillende werkwijzen in hetzelfde proces belemmeren betrouwbaarheid
31
De vicieuze cirkel:
we maken het onszelf onmogelijk om succesvol te zijn + verschillende werkwijzen
+
focus op eigen teams en oplossingen
+
de dagelijkse hectiek vraagt alle aandacht
€
knelpunten bij afstemming
+
Q
+
nauwelijks toekomen aan fundamentele verbeteringen
meer uitzondering dan regel meer problemen + + en ad-hoc oplossingen
32
Ontwikkelaanpak Hoofdrol medewerkers
Zelf persoonlijk betrokken
Stap voor stap
Het dagelijkse werk
Terug naar eenvoud
Leren: - ontdekken door het zelf te doen - het effect van je handelen zelf zien 33
Sturen met cijfers
Interactief implementeren in 7 stappen
Het Operational Excellence Framework biedt een gedetailleerde handleiding voor elke stap:
• • • •
doelstelling draaiboek aandachtspunten communicatiemomenten
• rolverdeling
• valkuilen • resultaten en effecten • praktijkvoorbeelden 34
Rolverdeling
35
Operational excellence 3.0
Hoe verankeren we de resultaten?
36
PDCA model operational excellence BESLISSEN HANDELINGSOPTIES
PLANNEN
PLAN
VERBANDEN LEGGEN
UITVOEREN
ADJUST VERKLAREN
DO
CHECK
BETEKENIS GEVEN
INREGELEN
METEN PRESENTEREN
37
Besturingsmodel operational excellence
Productie planning
Productie
Uniforme Werkwijze
Werkwijze
Capaciteit planning
Capaciteit
resultaat metingen
normen
Behoefte input
Bewerking 1
Bewerking 2
products
Werkelijk
service
products
service
Planning / forecast
Bewerking 3
Klant
Bewerking 4
Bewerking 5
Resultaat output
Klant
38
Generieke regelkringen operations management Instroom sturing
Instroom: 1. Soort 2. Volume 3. Kwaliteit 4. Kanaal
Doorstroom sturing
Proces: 5. Werkwijze 6. Uitval 7. Werkvoorraad 8. Wachtvoorraad 9. Kosten Resources: 10. Planning 11. Productiviteit 12. Kwaliteit
Uitstroom
Resultaat: 13. Productievolume 14. Kwaliteit 39
Plattegrond operations management Werkelijke instroom • product- en dienstkader • forecast • instroom monitor • service level • aanleverprotocol
Behoefte input
Werkelijke verwerking
Werkelijke resultaten
• resourceplanning
• wachtrijmanagement • taaksturing
- netto / bruto - geplande uitval - kwal / kwan
- proces, werkwijze - taakroosters
• productieplanning • elimineren gratis werk
Bewerking 1
• • • • •
• meerwerk herkennen • elimineren rework • uitzonderingen
Bewerking 2
Bewerking 3
contactmanagement productieprotocollen escalatiemanagement productiviteitsturing operationeel leiderschap
• prestatie-
niveau:
- volume - kwaliteit - kosten
- delegeren - verbinden - sturen
Bewerking 4
Resultaat output
Bewerking 5
Klant
N
Afzetplan: • producten diensten • volume • prijs Geplande instroom INSTROOM
Klant
N
N
N
N
Begroting (1:N) • menskracht - kwalitatief (fte) - kwantitatief (fte)
+
• methode - proces, werkwijze - productiviteit
+
• middelen - faciliteiten - geld
=
Afzet: • producten / diensten • volume • rendement Geplande resultaten
Geplande verwerking VERWERKING / DOORSTROOM 40
UITSTROOM
Operational excellence 3.0
Hoe besturen we de resultaten? 41
Management 1.0
42
Management 1.0 • Directieve stijl van leidinggeven. • Technocratisch en taakgericht. • Gebaseerd op modellen uit het industriële tijdperk zoals The Priciples of Scientific Management van Taylor (1911). • Strikte scheiding tussen denken (leidinggevende) en doen (medewerker). • Leidinggevende bepaalt WAT en HOE en de medewerker voert het werk precies conform de richtlijnen uit. • Top down aansturing en planning. Afdwingen van standaardisatie, werkmethode en samenwerking.
43
Management 2.0
44
Management 2.0 • Participatieve en faciliterende stijl van leidinggeven. • Meer ruimte voor de medewerkers om eigen expertise en ervaring in te zetten voor het dagelijks werk. • Nieuwe en vaak betere manieren van HOE worden door medewerkers zelf ontwikkeld. • Hierdoor wordt intrinsieke motivatie van de individuele medewerker ontsloten en gaat de productiviteit en kwaliteit omhoog. • De stijl van leidinggeven verandert van taakgericht naar individugericht.
45
Management 3.0
46
Management 3.0 • Interactieve stijl van leidinggeven. • Effectief operationeel leiderschap ontstaat door het verbinden van de kracht en vakmanschap van mensen aan het realiseren van betrouwbaar klantresultaat. • Verschillende rollen werken samen in teams binnen vastgestelde kaders aan het bereiken van een gezamenlijke ambitie; een ongekende mate van betrouwbaarheid voor de klant. • De leidinggevende schept de ruimte, middelen en het vertrouwen dat nodig is om het overeengekomen prestatieniveau te bereiken en te besturen in de operationele teams. 47
Overzicht drie managementstijlen Management 1.0
Management 2.0
Management 3.0
Macht
Mens
Resultaat
De hiërarchische organisatie
De faciliterende organisatie
De functionele organisatie
Leidende principes
• Maakbaarheid van organisatie • Scheiding denken en doen • Strikte regels en voorschriften • Structuur leidend
• De behoeften van het individu • Motiveren, binden en boeien • HRM-instrumenten voor ontwikkelen van competenties
• Klantresultaat • Verbinden doelen met dagelijks werk • Ontwikkelen meesterschap binnen ontworpen kaders
Rol van de manager
• • • •
Centrale thema
Top - down Directief Controleren Taakgericht
• • • •
Faciliteren Participatief Coachen Mensgericht
48
• • • •
Ruimte met kaders Interactief Sturen Resultaatgericht
Overzicht drie managementstijlen Management 1.0 Management 2.0
Management 3.0
Typische methoden en instrumenten
• Ontwerpen • Blauwdruk door externe experts • Balanced scorecard
• POP, coaching • Teamrollen en teambuilding • High potentials
• • • •
Kracht
• Duidelijk • Planmatig • Schaalbaar
• Betrokkenheid • Empowerment • Ruimte
• Effectief • Synergie • Duurzaam
Valkuilen
• Mens als instrument • Kwetsbaar • Volgzaamheid leidt tot vervreemding • Onecht resultaat
• Resultaat naar achtergrond • Leidinggevenden verliezen contact met primair proces
• Alleen verankering operationeel niveau • Straffen ipv leren • Vanzelfsprekend
Basis
• Scientific management (1911) • Total Quality Management (1950) • Business Process Redesign (1990)
• Human Resource Management (1943) • Talent management (1976) • Knowledge management (1995)
• Action learning (1980) • Appreciative inquiry (1987) • Systeemdenken (1990)
49
Best practice Dashboards Double loop learning Action lab
Over management en leiderschap Onafhankelijk
LEIDERSCHAP
Richten
Verantwoordelijk
Vertrouwen
Authentiek
Verbinden
Ondernemend
Inspireren
Technisch
Besturen
Rationeel
Plannen
Cognitief
Organiseren
Controle
Structureren
MANAGEMENT 50
STUREN
VERBINDEN
mens
middelen
werk
VERTROUWEN 51
VERANKEREN
De betekenis van leiderschap voor betrouwbare resultaten
www.aliriconsultancy.nl
