Lean Six Sigma … operational excellence in het bedrijf
Ronald J.M.M. Does Hoogleraar Industriële Statistiek, Amsterdam Business School Directeur IBIS UvA Directeur Institute of Executive Programmes 1
Instituut voor Bedrijfs- en Industriële Statistiek
IBIS UvA Opgericht in 1994. Jonge en dynamische groep die onderzoek combineert met advies. Kennisleider op het gebied van Lean Six Sigma in Nederland
2
Missie De kennis over en het optimaal gebruik van de statistiek binnen de samenleving actief bevorderen
IBIS UvA: klanten
Productie-industrie General Electric Plastics DAF Trucks LG.Philips-Displays Wolters Kluwer Perlos Douwe Egberts / Sara Lee Verkade Noviant
Dienstverlening ABN AMRO UWV, Woonplus Achmea Amsterdam Business School Hogeschool Arnhem Nijmegen Heijmans, PostNL NedTrain AEGON ZwitserLeven
Productontwikkeling Philips Medical Systems BOSCH Security Systems Sensata Technologies NXP VDL ETG
Gezondheidszorg Rode Kruis Ziekenhuis, Heliomare Canisius Wilhelmina, RdGG Jessa Ziekenhuis (B), WFG UMC Groningen en Utrecht Erasmus M.C., AMC, Rivas Deventer en Martini Ziekenhuis
3
Processen Proces: een samenhangende reeks van activiteiten om een product of dienst te leveren die toegevoegde waarde biedt aan de klant.
Quote van W. Edwards Deming (1900-1993): “If you can’t describe what you are doing as a process, you don’t know what you are doing”
4
Operations management & hypes?
Lean Six Sigma (2000–) Design for Lean Six Sigma (2008–) Lean, Six Sigma, BPM, Theory of Constraints (1990– ) TQM, BPR (1980–2000) Taylor
Kwaliteits- enGantt procesbeheersing (1920–1950) Scientific management (1880-1920)
5 Shewhart
Operations management Ohno Juran Ishikawa
Introductie Lean Six Sigma
6
Deming
Six Sigma
Methodologisch en organisatorisch raamwerk voor het bewerkstelligen van continue verbetering in organisaties. Verbeteren van routine processen: - Fabricage - Dienstverlening
Volledige methodologie: - Managementraamwerk en organisatiestructuur
- Verkoop
- Methodologie voor projecten (DMAIC methode)
- Administratieve processen
- Hulpmiddelen en technieken
7
Lean manufacturing
Verzameling van ‘best practices’ van Toyota en andere Japanse bedrijven. Gebaseerd op een productiesysteem dat focust op snelheid, flexibiliteit en lage kosten. Hoofdzakelijk voor processtromen, doorlooptijd en inefficiënties.
8
Operations management: 3 functies
Verbeteren – Zoeken naar mogelijkheden om bestaande processen te verbeteren en knelpunten op te lossen – Organisatie: projecten – Methoden: Lean Six Sigma (DMAIC) Beheersen – Effectief reageren op verstoringen en incidenten – Organisatie: Lijn – Methoden: Control-fase in DMAIC Ontwerpen – Ontwikkelen van nieuwe diensten, producten en processen – Organisatie: Stafafdelingen – Methode: Design for Lean Six Sigma
9
Prestatie-indicatoren voor processen Vijf prestatiedoelen voor procesmanagement
10
Kwaliteit Tegemoet komen aan klantenwensen, dienstbaarheid, hoffelijkheid Betrouwbaarheid en veiligheid Fouten, vergissingen, herbewerking, punctualiteit, beloftes nakomen, ongelukken Snelheid Doorlooptijd, wachttijden, toegangstijden, … Flexibiliteit Vermogen om het proces aan te passen aan veranderende vraag (fluctuaties in werkaanbod, variatie in gevraagde opties, …) Kosten en efficiëntie Efficiënte inzet van manuren, faciliteiten, materiaal.
Hoe organiseer je procesverbetering? Bottom-up: Kaizen, kortcyclisch verbeteren, PDCA, 8D, etc • Gedreven door de werkvloer in korte initiatieven • Voordelen: zorgt voor bewustwording, betrokkenheid en attitudeverandering op de werkvloer • Nadelen: moeilijk om grote vissen aan te pakken (blijven hangen in een veelheid aan futiliteiten) en moeilijk om heikele punten aan te pakken (verbeteren binnen de comfortzone)
Top-down: business process reengineering • Gedreven door experts en stafafdelingen in projecten • Voordelen: optimaal proces neerzetten zonder ballast van het verleden; daadkracht en focus op de grote vissen • Nadelen: moeilijk om acceptatie van de werkvloer te krijgen, en experts zien de weerbarstige complicaties van de alledaagse realiteit niet
11
Hoe organiseer je procesverbetering?
Bottom-up betrokkenheid met top-down focus: DMAIC • Geleid door BB’s/GB’s uit de lijn, maar gereviewd door champions en programmamanagers die op de grote vissen sturen • In het DMAIC-project wordt het basis-proces goed neergezet, maar met betrokkenheid van de werkvloer (YB’s) • In de Control-fase worden de structuren neergezet die nodig zijn voor kortcyclisch continu verbeteren (OB’s).
12
Projecten en uitvoerders Oplossing
Laag
Onbekend
Just-do-it Probleemoplossing Wie gaat het doen Waarom is dit en wanneer? gebeurd?
Groot
Complexiteit
Bekend
Lean/Kaizen event Hoe gaan we het aanpakken?
Lean Six Sigma Wat is de oplossing?
13
Professionals met verstand van processen Geen kant-en-klare antwoorden, meningen, of goede bedoelingen, maar professionals die verstand hebben van operations management Constructieve insteek Niet recht-praten en verklaren waarom het zo moeilijk is, maar beter willen worden Willen leren van kennis buiten het eigen bedrijf
Processen verschillen • Hoog volume vs. laag volume • Veel variëteit aan handelingen (one-of-a-kind jobs) vs. weinig variëteit (standaard-jobs) • Hoge mate van betrokkenheid van klanten vs. lage betrokkenheid van klanten • Goed voorspelbare vraag vs. slecht voorspelbare vraag
14
Lean Six Sigma Muri, Muda en Mura
15
Wat is Lean? Lean: Processen zonder verspilling, die soepel en efficiënt leveren wat gevraagd wordt.
Muri: slechte stroomlijning – Taken die ‘ondoenlijk’ zijn, niet routinematig kunnen worden gedaan; het werk is slecht georganiseerd of slecht gefaciliteerd, of het proces is hectisch en chaotisch.
Muda: overbodig werk – Werk dat niet genoeg waarde toevoegt in vergelijking met de kosten.
Mura: ongebalanceerde werklast – Ongelijkmatige werklast; processtroom verloopt niet soepel; capaciteiten niet gebalanceerd met werklast.
16
Lean: muri, muda, mura
Hoofdpijngevallen
FINO
Waste Waste FIFO
Klanten
Queue
At will LIFO
Klanten Het proces
Haastklussen
Externe partij
17
Lean: muri, muda, mura
werk goed organiseren, reproduceerbaar maken. Muda niet-waardetoevoegend werk elimineren. Muri
FIFO
Klanten
18
Queue
FIFO EDD
Het proces
Externe partij
Klanten
Lean: muri, muda, mura
WIP (work-in-process), capaciteiten en werkaanbod analyseren en afstemmen.
Mura
WIP (Work In Process)
Werkaanbod
20/hr.
30/hr.
15/hr.
Capaciteit 25/hr.
19
Statistiek en procesbewaking “Fact-based management”
20
22/hr.
1. Fouten in facturen
Het proces Het facturatie proces Operationele kosten. I.h.b.: kosten De procesvoor het herstellen van fouten in de indicator factuur (kost ca. €20 per fout). Het aantal fouten in de facturen ligt rond de 15 per dag. De manager kan ingrijpen als het aantal fouten buitensporig hoog wordt. Ingrijpen kost €1000 per keer. 21
Fouten in facturen
22
€20 per fout plus €1000 per interventie
Statistiek en procesbewaking I Chart of Mistakes by Stage 40
1
2 UCL=38.74
Individual Value
35 _ X=28.11
30 25 20
LCL=17.47 15 10 5 4
23
8
12
16 20 24 Observation
28
32
36
40
Statistische analyse leert: - Bijna alle variatie bestaat uit willekeurige fluctuaties; - Er is slechts één moment waarop ingrijpen zin heeft.
Organisatiestructuur Hoe ziet de organisatie van de verbeterprojecten eruit?
24
Lean Six Sigma organisatie Senior management Programmamanagement
Programmamanagers
Master black belts Champion
Champion
Champion
Black belt
Black belt
Black belt
Green belt
Green belt
Green belt
Green belt
Green belt
Orange en Yellow belts
Projectmanagement en uitvoering
Green belt Ondersteuning
25
Programmamanagement I
Senior business mgt. (programmadirecteur)
26
Rollen - Lid van RvB - Verantwoordelijk voor het Lean Six Sigma programma. - Strategische richting van het Lean Six Sigma programma.
Programmamanagement II
Management (champions)
Rollen - Projecteigenaar (directeuren) - Eindverantwoordelijk voor het projectresultaat - Benoemt BB's en GB's - Beoordeelt projectvoortgang - Faciliteert de BB's en GB's
27
Belts in diverse kleuren
BB's
Rollen - Verantwoordelijk voor projectuitvoer - training Orange Belts (OB's) en Yellow Belts (YBs) (op termijn GB's) - Uitdragen van de Lean Six Sigma filosofie - Begeleiden van GB's, OB’s en YB's
Rollen: - Projectuitvoer binnen eigen team OBs
Rollen: - Projectuitvoer binnen eigen werkproces 28
YB’s
Duidelijke afspraken en targets Verschillende contracten
Senior Business Management Champions Black, Green en Orange Belts Yellow Belts
Sr. Mgt. en Champions gaan prestatiecontracten aan over de projecten. De projecten die gedaan worden zijn onderdeel van a hun u KPI's. s Champions, BB's en GB's gaan projectcontracten aan over wederzijdse projectverplichtingen. p j p g
Champions zijn projecteigenaar en eindverantwoordelijk voor het resultaat van de projecten. 29
Lean Six Sigma: DMAIC methode
Define
30
Measure
1. Definieer de CTQ’s (Critical To Quality) 2. Valideer de meetprocedure
Analyze
3. Beoordeel het huidige proces 4. Identificeer mogelijke invloedsfactoren
Improve
5. Stel het effect van invloedsfactoren vast 6. Ontwerp verbeteracties
Control
7. Pas het procesbeheersingssysteem aan 8. Sluit het project af
Lean Six Sigma: DMAIC methode Principes van de DMAIC-methodiek
Project-doelen worden vertaald naar concrete en meetbare grootheden – “Je kunt niet verbeteren wat je niet kunt meten”
Pogingen om te verbeteren worden voorafgegaan door een op data gebaseerde diagnose – “Wat is de aard van het grootste knelpunt?”
Remedies worden gebaseerd op vastgestelde oorzakelijke verbanden – “Vind de X’en”, “Vijf keer ‘Waarom?’ ”
De werkzaamheid van voorgestelde interventies moet worden aangetoond (“evidence-based interventions”) – “In God we trust, all others must bring data”
31
Sjablonen en roadmaps
Review_template_ Project-charter_GB.xls LeanSixSigma-templates_GB.xls DMAIC_GB.ppt
32
Roadmap statistische technieken
Implementatieroadmap
Lean Six Sigma Implementeren
33
Discussiepunt: value proposition Heldere visie - Wat hopen we te bereiken met de implementatie van Lean Six Sigma? - Hoe past LSS in de strategie van het bedrijf? - Wat gebeurt er als we niet met LSS starten? - Waarom nu?
Standvastigheid Communiceer de visie beknopt en herhaaldelijk.
Toewijding van leiders Het management is vastberaden een succes te maken van Lean Six Sigma.
Voorbeelden: -Verminder het aantal klachten van 1000 per week naar 100 per week in drie jaar. -Verminder aantal fouten met een factor 5 in twee jaar. 34
HR beleid Maak heldere keuzes:
BB / GB certificering
- Geef de BB / GB een nieuwe job omschrijving. - Zo ja: hoe lang is iemand BB/ GB? Wat wordt daarna verwacht? - Zo nee: hoeveel uur per week wordt er besteed aan Lean Six Sigma? - Promoties a.g.v. Lean Six Sigma prestaties? - Prestatiebeloningen voor de beste GB / BB?
- Certificeer GB / BB - Black Belts: 2 afgeronde Lean Six Sigma projecten, en voldoende voor het examen. - Green Belts: 2 afgeronde Lean Six Sigma projecten, en een voldoende voor het examen.
35
Lean Six Sigma: een avontuur
Moreel
Natuurlijk willen we verbeteren!
Optimisme
Frustratie
Structuren & cultuur 36
Vastberadenheid
Heilige huisjes
Comfort zone
Succes
Waarom duren projecten zo lang? Week: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Throughput time Project I 1 2 3 42 1 2 3 23 Project II 1 2 3 22 Project III 1 2 3 31 Project IV 1 2 3 19 Project V 1 2 3 20 Project VI 1 2 3 21 Project VII 1 2 3 27 Project VIII 1 2 3 20 Project IX 1 2 3 20 Project X 1 2 3 27 Project XI 1 2 3 20 Project XII 1 2 3 25 Project XIII 1 2 3 23 Project XIV WIP: 1 2 3 4 5 5 6 6 6 7 8 8 8 9 10 11 12 13 14 14 14 13 12 12 11 11 11 11 11 10 9 9 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
WIP = Work In Process
Veel WIP = lange doorlooptijden!
Steeds veranderende doelen en voorwaarden ("mission creep") Projecten achterhaald vóór afronding Wel investeren, maar geen baten Chaotisch en hectisch, er “er steeds weer in moeten komen”
37
Waarom duren projecten zo lang? Week: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Throughput time Project I 1 2 3 5 1 2 3 8 Project II 1 2 3 8 Project III 1 2 3 10 Project IV 1 2 3 7 Project V Project VI 1 2 3 7 1 2 3 7 Project VII 1 2 3 7 Project VIII 1 2 3 10 Project IX 1 2 3 7 Project X 1 2 3 9 Project XI 1 2 3 3 Project XII 1 2 3 6 Project XIII 1 2 3 4 Project XIV WIP: 1 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 2 1 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 0
Lean process:
38
Beheerste en lage WIP Pull: nadruk op afronden Korte doorlooptijden
Fat process:
Onbeheerste WIP Push: nadruk op opstarten Lange doorlooptijden
Effectief programmamanagement
Zeer belangrijk: effectief programmamanagement Duidelijke rollen en accountabilities Duidelijke en specifieke afspraken Project-reviews PROJECT REVIEW: MEASURE Planned date
Realized date Approvals:
DMAIC 1
DMAIC 2
CTQ-flowdown Operational definitions Measurement plan Validate measurement procedures Precision: Gauge R&R or kappa Measurements started
Champion:
MBB:
39
Focus! (op de grote vissen…)
40
CTQ flowdown templates Healthcare
41
Pareto Chart of Lean Six Sigma Projects (N=271) 300
150
60
100
40
50
20
0
l
s s y y s s s n or es ce cit sion ilitie at io on ur ro c cat i e nt r c pa is so t a o a r i s P s v m C /F e gi pl g In Pe g Ad e nt Re of R asin o m ing of asin o f C g y m c h r e n it g c u re e uip rov i Us ur t iv Inc mb cin Re d p Eq ry uc u r P e du f a m d e s N I o s o p R Pr c e he a on ing as izat i ne C iv ng e n U cr Ut il o pr In of g g Im n i n ci ov pr du Im Re Total 65 51 41 34 30 21 10 10 9 Percent 24.0 18.8 15.1 12.5 11.1 7.7 3.7 3.7 3.3 Cum % 24.0 42.8 57.9 70.5 81.5 89.3 93.0 96.7 100.0 e nn
0
Percent
Frequency
80
200
Project Goal
42
100
250
Implementeren van Lean Six Sigma 5. Operationele
excellentie - LSS ingebed in structuur, - LSS ingebed in cultuur en het bedrijf procedures - Onderdeel van - Tweede natuur strategie en - Permanente beslissingsfinanciële vorming impact
4. Ingebed
Resultaten
- Pilot projecten - Leren door te doen - Ad hoc initiatieven
Voorwaarden
1. Projectgewijs
- Draagvlak in organisatie - Projectselectie - Bekwame mensen
2. Meer zichtbaar -
-
3. Manier van werken
- Toename in verkopen Meer projecten - LSS en draagvlak standaarden Programma bekend in het bedrijf Projectselectie met focus - Consistente toepassing Programma opzetten - Maak resultaten Projecten met zichtbaar grote baten - Houd Heldere visie enthousiasme Creëer vast capaciteit
- Houd LSS - Betrek alle nieuw en afdelingen interessant - LSS inbedden - Blijf LSS in de structuur, toepassen, ook cultuur en na procedures veranderingen als groei en - LSS training in acquisitie MD programma
43
Lean Six Sigma: in het kort
44
Lean: efficiënte processen die leveren wat gevraagd wordt
Six Sigma: methode voor professioneel procesverbeteren
Effectief programmamanagement
Focus op de grote vissen
This material is intellectual property of the Institute for Business and Industrial Statistics of the University of Amsterdam (IBIS UvA)
45
http://www.ibisuva.nl.
