Clientfocused Operational Excellence De service-paradox opgelost

Clientfocused Operational Excellence De service-paradox opgelost Het lijkt op het eerste zicht een paradox : het verzoenen van de vraag naar hogere klantgerichtheid met het streven naar operationeel efficiëntere processen. Zowel op de consument gerichte als business-to-business gerichte serviceorganisaties worstelen ermee. Pol Vanaerde – februari 2005. Voor veel organisaties geldt dat zij het streven naar ‘operational excellence’ staan hebben en bij velen van hen vragen hun managers zich af hoe dit verzoenbaar is met de verwachte hogere klantgerichtheid.

Pol Vanaerde is strategic marketing consultant met focus op het begeleiden van het ontwerpen van serviceconcepten, marketingplanning en strategic pricing. Hij geeft strategie-, services- en pricingsessies aan o.a. Vlerick Leuven/Gent Management School (B), deBaak (NL), Vlaamse Economische Hogeschool (B), Kluwer Opleidingen (B) en tijdens in-company programma’s. Hij is tevens director van gaggleinternational en voorzitter van het European Professional Pricing Platform. e-mail : [email protected]

Ziekenhuizen, fitness centra, tandartspraktijken, post-services, banken, verzekeringen zowel als HR-afdelingen zijn ernaar op zoek.Wij merken dat ook steeds meer marketeers maar ook operationele afdelingen in die organisaties er moeite mee hebben. Zij voelen zich als het ware ‘de adem benomen’ en voelen zich ‘verlamd door de strakke interne processen’. En toch zijn er excellente voorbeelden van organisaties waar het werkt. Ook zij worstelden eerder met dezelfde paradox, maar hebben het toch voor elkaar gekregen : efficiëntere processen verzoend te krijgen met klantgerichtheid. Horizontaal alignment.1 Treacy en Wiersema voorbij Veel (services) organisaties hebben in hun strategie-communicatie het streven naar ‘operational excellence’ opgenomen. De praktijk leert dat het vaak lastig concreet te maken is omdat het niet duidelijk is wat ermee bedoeld wordt. En omdat je maar moeilijk iets kan veranderen wat je niet kent onstaan er eindeloze discussies. Vaak eindigen zij met het idee dat de organisatie ‘de laagste kostprijs’ wil nastreven in de business, of ‘wij willen de goedkoopste zijn’, of ‘wij moeten standaardiseren’.

1

Verticaal alignment is de verbinding tussen mensen en visie (mensen hebben aan de visie meegewerkt, zij kennen de visie, weten hun plaats in de realisatie ervan en gaan er met enthousiasme op af). Horizontaal alignment verbindt klantwensen met interne, efficiënte, processen. Bron : Alignment – hoe succesvolle organisatie on target blijven – P.Vanaerde - uitgeverij deBoeck – 2003.

Velen vinden het ronduit ‘fuzzy talk’. Treacy en Wiersema beschreven in hun boek ‘The discipline of market leaders’ hoe succesvolle organisaties keuzes maken en focus behouden rond de waarde-bepaling die zij hun klanten aanbieden. Zij onderscheidden in hun boek 3 waarde-bepalingen : operational excellence, customer intimacy en product leadership. Dit legde de basis van een verbeterd inzicht in serviceconcepten. Het boek kreeg enorme belangstelling, er verschenen talrijke artikels over het onderwerp, en vele organisaties (en consultants) gingen ermee aan de slag. Vooral serviceorganisaties leken ermee geholpen. Helaas, in de praktijk blijkt het door Treacy en Wiersema theoretisch bepaald kader lang niet evident vertaalbaar naar services. Servicemanagers ontdekten dat het gedachtengoed van Treacy en Wieresma niet echt toepasselijk is voor service-organisaties.

In de praktijk blijkt duidelijk dat de theorie van Treacy en Wiersema niet geschreven is voor serviceorganisaties.

Ten eerste schreven de auteurs het boek voor het maken van strategische keuzes voor industriële organisaties. Het moet dan ook daarvoor gebruikt. Los van het feit dat wij, samen met Michael Robert2 vinden dat er wel meer strategic drivers zijn waar organisaties keuzes moeten in maken is het boek dus niet bedoeld als leiddraad voor serviceconcept-keuzes.

2 Strategy – Pure and Simple II – Michel Robert - DPI

Ten tweede : er leken wel een aantal inzichten bruikbaar, maar de praktijk leert dat zij niet zomaar vertaalbaar zijn naar services. Wie het boek al te letterlijk volgde ontwikkelde falende service-concepten (zoals de experimenten met haperende reisbureau- of bankformules, er ontstonden banken die geen bank meer waren – de servicekantoren…. Dat kwam omdat Treacy en Wiersema aanraadden om duidelijk te kiezen voor één toepassing, en daarbij de complexititeit van services en het koopgedrag van de klant bij services niet onder ogen zagen. Serviceorganisaties moeten echter vaak meerdere serviceconcepten naast elkaar aanbieden. Daarbij is bovendien belangrijk aan te geven dat wij de klant moeten toelaten het service-concept zélf te kiezen en niet het hem opdringen…. Klanten switchen wel eens vaker tussen service-concepten, zelfs voor eenzelfde product. U vliegt toch ook soms naar Rome met een Virgin-of Ryanair-formule, maar de week daarop kiest u toch liever (samen met uw ouders hun huwelijksverjaardag vierend) voor KLM of SNBrussels en boekte u die reis samen met geapprecieerd (en extra betaald) advies inzake uitstapjes en need-to-do restaurantjes ? En u beslist dat toch ook liever zélf ? Ten derde maken Treacy en Wiersema geen onderscheid tussen het service-concept, de service-formule en het bedieningsconcept, waar wij verder in dit artikel zo meteen wel op ingaan. Het is duidelijk dat de auteurs niet vanuit servicebedrijven maar vanuit industriële productiebedrijven dachten. Tenslotte, daar waar Treacy en Wiersema zich beperkten tot 3 basis-keuzes geloven wij dat een vierde service-concept misschien wel het meest voorkomende is (…) en daarom absoluut moet toegevoegd : mass customisation.

Excellente service-organisaties zijn ‘het Treacy en Wiersema denken’ al ver voorbij. Wij hebben de kennis die wij samen met onze klanten en adviseurs opbouwden in het afstemmen van klantgerichte operationële efficiëntie gebundeld in dit artikel. Eerst naar een gemeenschappelijke taal Fuzzy talk ; het is één van de nachtmerries van elke change- of projectmanager. Belangrijk is dat wij een gemeenschappelijk taal leren hanteren, waardoor wij elkaar beter begrijpen… De ervaring leert dat rondom services-denken veel begripsverwarring heerst, wat leidt tot misbegrip en ronduit falende concepten door verkeerde interpretaties. Die verwarring ophelderen is de eerste stap in het gezamenlijk leerproces tot het bekomen van excellente service-performantie. De Service-formule Het eerste kernbegrip die wij moeten delen is het begrip ‘service-formule’. Elke service-organisatie heeft een unieke service-formule, een unieke combinatie van waarde-componenten voor de klant. Daarbij evalueert uw klant uiteraard uw service op alle waarde-componenten tegelijk. Het is de totaalperceptie die de waardering bepaalt. Succesvolle organisaties een duidelijke eindverantwoordelijke (formule-beheerder). Bij minder succesvolle organisaties zitten de verantwoordelijkheden voor de verschillende service-waardecomponenten verspreid in de organisatie. Dan ligt het gevaar van suboptimalisatie om de hoek. De waarde-componenten waarop een klant uw service beoordeeld zijn vinden wij in figuur 1 samengevat.

SERVICE VALUE COMPONENTS vormen de service-formule

Product

aanbod

Performance

Processes

Channels

wat levert het mij op ? -functioneel -operationeel -financieel -emotioneel

hoe krijg ik de service ?

beschikbaarheid

incl.klachten behandeling

waar/ wanneer

People

hoe zijn de mensen ? (gedrag)

Tangibles

tastbaarheden in elke waardecomponent

Brand-image

merk-imago

Figuur 1 : de service-formule wordt bepaald door de unieke invulling van de waarde-componenten waarop de klant de service-kwaliteit beoordeeld.

De (unieke) manier waarop uw organisatie invulling geeft aan de verschillende waarde-componenten bepaald de ‘service-formule’. Suboptimalisatie vaak verantwoordelijk voor falen Excellente service-organisaties zijn er zich van bewust dat de verantwoordelijkheid voor deze waarde-componenten verdeeld zit over de organisatie. Zij hebben meestal allen ervaren hoe (met succes) in het verleden heel Operational vaak erg hard gewerkt werd om Excellence onderdelen van de service te verbeteren, maar helaas het Ë Verzekeringen geheel (de service-perceptie) er Ë ING Direct niet altijd beter van werd. Ë Mc. Donald’s Oorzaak is dat silo-denken voor Ë Ikea Ë Dagkliniek service-organisatie meestal leidt Ë Politie (?) tot het uit elkaar vallen van excellente concepten. U kent ongetwijfeld de voorbeelden waar het zich heeft voorgedaan. Excellente service-providers zorgen daarentegen voor alignment tussen deze waardecomponenten. Het unieke aan de service-formule van ING Direct is dat er gekozen is voor een unieke mix van producten via een uniek kanaal voor bankproducten (internet). De unieke samenstelling is dan niet gebaseerd op sub-optimalisatie, maar is ontwikkeld in onderling alignment. Dit alignment wordt geordend door het serviceconcept. En zonder strakke discipline in het gekozen service-concept valt de formule uit elkaar door suboptimalisatie. Het Service-concept Een tweede begrip waarover duidelijkheid moet zijn is het begrip ‘service-concept’. De keuze van het service-concept bepaalt de invulling van waardecomponenten uit de formule. Het probleem van vele serviceorganisaties is juist dat men niet altijd inziet dat de samenstelling van de formule bepaald wordt door de keuze van het serviceconcept.

Customer Intimacy Ë Vermogens-bankier Ë Cruiseschip Ë Meeste architecten

Vanuit Treacy en Wiersema’s boek werden er 3 service-concept-keuzes afgeleid. Maar volgens onze praktijk-ervaring zijn er niet 3, maar 4 mogelijke keuzes : operational excellence, mass customisation, customer intimacy en product leadership. Wij hebben de 4 service-concepten in tabelvorm hieronder toegelicht (figuur 3). Processen

Mensen

Producten

Processen

Mensen

Producten

Product Leadership Ë Ë Ë Ë

Hartoperatie Pfizer ASML Windows

Mass Customisation

Processen Mensen

Producten

Processen

Ë Otis Ë Dell Ë Boeing (1) Mensen Producten

Ë Gericht op operationeel excellente uitvoering van de processen, met gecontroleerde en ‘super-managed’ output Ë Permanente proces-verbeterings-projecten Ë Duidelijke performantie-normen Ë Ondersteunende proces-controles Ë Duidelijk omschreven gedrag Ë Team-georienteerd Ë Gestandaardiseerd Ë Uniforme probleem-oplossingen Ë Voorspelbare en gecontroleerde ‘kwaliteit’ Ë Transparante, eenvoudige, portfolio Ë Complex en vaak veranderend Ë Snel bij elkaar kunnen brengen van expertises is belangrijk Ë Hoge communicatie-interactie Ë Vaak veel outsourcing Ë Dialoog met de klant staat voorop Ë Grote klantkennis is prioritair Ë Kleine teams met verschillende skills werken voor de klant Ë Klant-focus teams op afroep beschikbaar Ë Op maat van de klant Ë Breed portfolio voor iedereen beschikbaar Ë Ë Ë Ë Ë Ë Ë Ë Ë Ë

Focus op ‘speed to market’ Inkorten van de introductie-cyclus Veel aandacht aan professionals Kleine ad-hoc teams Incentives voor innovaties Markt-opvoedende rol Alleen het allernieuwste is beschikbaar De beste portfolio in de markt Sterk gespecialiseerd Vooroplopend, markt-creërend

Ë Afstemmen van vraag en aanbod is cruciaal Ë Veel ‘self service tools’ (vaak on-line) Ë Veel ict-ondersteuning voor sales en service-teams Ë (kennis van service-levels per klant) Ë Verkopers zijn adviserend, maar ‘sturend’ naar de oplossing Ë Hoge profielen, want zij moeten ‘sturen’ Ë Klant kan ‘beperkt op maat maken’ Ë Maar binnen ‘vrijheidsgraden’ die vooraf gedefinieerd zijn Ë Gebaseerd op extreem goede kennis van de klantverwachtingen

Bron : &VanaerdeConsulting 2004 (1) In het design van de Boeing 777 werd rekening gehouden met optimaal aantal optie-mogelijkheden die zo kost-efficiënt mogelijk realiseerbaar waren.

Mc. Donald’s en Ikea hebben beiden een ‘up-front’ gekozen service-concept wat ‘operational excellence’ is. Bij beide organisaties richten zich op operationeel efficiënte uitvoering van de processen, met permanente proces-verbeteringsprojecten en gestandaardiseerde probleemoplossingen.

Wat beïnvloedt de keuze van het service-concept ? De keuze van de ‘best fit’ voor een organisatie wordt beïnvloed door het samenspel van 4 krachten : -

de visie van de onderneming (wat willen wij zijn, voor wie, en waarmee ?), de gewenste positionering ten opzichte van de concurrentie, het business-model, en de strategic driver van uw succes.

Beide organisaties performance-normen klantcontact. Toch

voel

je

als

Visie OPERATIONAL EXCELLENCE

Positionering

Businessmodel

CUSTOMER INTIMACY

Service Concept Keuze

PRODUCT LEADERSHIP MASS CUSTOMISATION

Unique Strategic Drivers

Figuur : Service-concept wordt bepaald door de visie, positionering, de unieke ‘driving force’ van de organisatie en het business-model (hoe verdient de organisatie zijn geld ?)

Het nadenken hierover en de keuze is een ‘upfront’ beslissing. Dit wil zeggen dat zij ‘top down’ dient afgedwongen.

Het bedieningsconcept Een derde begrip heeft betrekking op hoe wij het klantcontact inrichten. Een voorbeeld maakt het belang van het onder-kennen van het ‘bedieningsconcept’ duidelijk.

klant

een duidelijk ander bedienings-concept. Bij Ikea voel je veel meer empathy en betrokkenheid. Eenzelfde gevoel zal je wellicht bij je verzekeringsmakelaar aantreffen. Maar ook die werkt met standaard-contracten en standaardaanbod. Met andere woorden : organisaties kunnen wel erg betrokken en empatisch klantgericht…?) zijn in het klantcontact maar dit wil nog niet zeggen dat dit geen operational excellence service-concept is.

Relatie-spanning en het belang van het managen van de verwachtingen

Uiteraard kan het proces wel bottom-up tot stand tot stand komen, de beslissing is ‘up-front’. Aan aan de uitvoering kan, mag immers niet getornd worden (daarom ook zijn zoveel succesvolle service-organisatie in franchise-formules gegoten – Service dit vermijdt ongewenste subConcept optimalisatie). Bedrijven die door het denkproces gingen merken hoe de bouwstenen in elkaar passen.

werken met duidelijke voor hun teams met

In het bedienings-concept ontstaat de confrontatie tussen de klant, met zijn veranderende klantwensen, met de service-frontliners.

Service Formule

KLANT WENSEN

CONCEPT OMGEZET IN FORMULE :

SERVICE CONCEPT KEUZE

Ë Ë Ë Ë Ë Ë Ë Ë

PRODUCT PERFORMANCE PROCES CHANNELS PEOPLE TANGIBLES BRAND IMAGE PRICE

BEDIENINGSCONCEPT

KLANTWENSEN

Figuur : in het bedieningsconcept worden de keuzes geconfronteerd met de klantwensen. Doordat de klantwensen voortdurend evolueren dient de organisatie deze continu te scannen en de formule eraan aan te passen. Vaak zal deze synchronisatie niet optimaal zijn, wat stress zet op de frontlijn.

Het spreekt voor zich dat dit telkens momenten zijn van de waarheid. Het spreekt ook voor zich dat door de evoluerende klantverwachtingen die afstemming continu in een spanningsveld staat (zie figuur hierboven). Een klant met verkeerde verwachtingen in de service (of nog erger, een klant waarvoor de service niet bedoeld is…) zorgen telkens weer voor extra belasting voor de service-frontliners. Vandaar het belang van het aantrekken van de ‘juiste klant’ (waarvoor de service bedoeld is) als het managen van de verwachtingen van de klant. Hoe installeer je operational excellence ? Als organisaties intern eenmaal de gemeenschappelijke ‘services-taal’ spreken, merken wij dat het afstemmen van het ‘alignment’ een stuk makkelijker wordt. Dan wordt het duidelijk waar ‘operational excellence’ echt voor staat én hoe het verzoenbaar wordt met klantgerichtheid. Operational excellence is dan een eenvoudig, klantgericht, bedrijfsmodel waarbij de processen volgens vanzelfsprekende standaards verlopen en tot meetbare resultaten leidt. Eenmaal men gekozen heeft voor ‘operational excellence’ als service-concept, dienen wij deze te vertalen in een unieke formule (invulling van de waardecomponenten). Succesvolle serviceorganisaties onderscheiden zich door hun consequente (!) vertaling van het concept in de waarde-componenten. Hoe begin je eraan ? Organisaties die dit met succes hebben geïmplementeerd weten dat ‘wie niet in segmenten denkt, gewoon niet juist denkt’. Het is een marketing-wijsheid die ook voor serviceontwikkeling voorop staat. Het begint met de markt (klanten) te kennen en op te delen in groepen van klanten met verschillende verwachtingen. Die klantverwachtingen (per segment die wij willen bereiken) afstemmen in operationeel excellente en efficiënte processen is de opdracht. Het beste definiëren wij daarbij de ‘desired outcome’, of hoe wij willen dat de waardecomponenten ingevuld worden tot een eigen service-formule. Desired outcomes per waarde-component : - Productaanbod & Performance Qua productaanbod betekent dit dat wij een transparant aanbod moeten ontwikkelen met gestandaardiseerde en voorspelbare output (performance). Dit dient geen beperking te zijn, zolang wij de doelgroepen en hun verwachtingen goed in beeld hebben.

Dit wil uiteraard niet zeggen dat wij ongebreidelde portfolio-uitbreidingen maken (wat leidt tot een quasi ‘op maat’ maken), maar juist standaardiseren in een gericht segment-aanbod. Voor een fitness-centra bijvoorbeeld betekent dit er gefocused kan worden op verschillende klantsegmenten (senioren, mensen met overgewicht, joggers, kids, wielertoeristen, etc.) - daarbij duidelijk zichtbaar maken van een voorspelbaar en uniform aanbod. Dit aanbod dient dan eenduidige product-invulling te krijgen over alle locaties heen. In zorginstellingen noemen wij dit ‘klinische paden’ (gestandaardiseerde paden). Daarvoor heb je én goed inzicht nodig in de marktsegmenten en hun verwachtingen én in de operationele realistiemogelijkheid. - Lean, Six Sigma Processen Bij operational excellence staan efficiënte, gestandaardiseerde, processen voorop. Hiermee kan intern meestal het grootste voordeel in kosten/tijd/stress-reductie gehaald. De processen worden klantgericht (rekening houdend met zijn verwachtingen) afgestemd, maar met oog voor operationele efficiëntie. Dit wil zeggen, de processen zijn gestandaardiseerd én goed verankerd in werkprocedures in de organisatie. Zoals succesvolle projecten bij diverse serviceverleners aantoont3 is leidt de inzet van lean management én six sigma tooling tot én hogere kwaliteit én hogere efficiëntie. De beste resultaten worden behaald als de processen uiteengerafeld worden tot klantactiviteiten (een proces is immers een geheel van activiteiten). Deze werkwijze garandeerd een klantgerichte aanpak en niet een louter interngerichte verbeteringsslag. In veel service-organisaties is veel voordeel te halen met het operationeel efficiënt afstemmen van de processen, rekening houdend met de klantwensen. Vaak worden de processen niet goed verankerd (niet iedereen volgt dezelfde manier van werken) of nageleefd. - People Het spreekt voor zich dat bij operational excellence de service-frontliners erg betrokken moeten zijn bij de verandering. Zij moeten goed het onderscheid begrijpen tussen het service-concept en het bedieningsconcept. Dan wordt het duidelijk wat men bedoelt met ‘smile, you are on stage’ wat bij Ikea op de ‘back-office kant’ van de deuren staat. Elke service-frontliner moet beseffen dat services een toneelstuk zijn waar iedereen (frontliners, back-office én de klant) zijn rol moet kennen en er

3

Voorbeelden van service-verleners die lean six sigma met succes toepasten : Het Rode Kruis Ziekenhuis (RKZ) te Beverwijk, Achmea Pensioenen, ABN AMRO Bank, ING bank NL, TPG Post, e.a.

zich aan houden. Samen met de frontliners moeten er dus ‘ideale profielen’ komen (rollen in het toneelstuk). Daarin wordt bijvoorbeeld ook bepaald hoever klantgerichtheid gaat in het gekozen bedieningsconcept. Wat het betekent voor onze organisatie klantgericht gedrag te vertonen én wat het niet betekent (moeten wij klant zijn valies tot in de koffer van zijn wagen brengen op Zaventem, of gaat dit te ver….). Dit gedrag wordt gestuurd door zowel de klantwensen, het gekozen serviceconcept, de positionering, de visie én de cultuur van de organisatie. De uitdaging is dit in effectief gedrag om te zetten.

Het aanbod moet transparant, vanzelfsprekend en makkelijk te kiezen zijn. Dat vereist soms het uitsluiten van kanalen. OE is gebaat bij het ‘ontmoeilijken’ van het koopproces, niet bij het complexer maken. In een recent onderzoek gaven 50% van de respondenten aan dat zij de aankoop van een tvtoestel uitstelden wegens te complex.4 Ontmoeilijken wordt (is al) de toekomst voor service-verleners !

Merk-imago

Bedrijfswaarden (cultuur)

Expliciete beloftes Tangibles

Visie /Positionering

wenselijk klantgericht gedrag

Klantverwachtingen

Eerdere ervaringen

Prijs

Gekozen Service -Concept

Waargenomen alternatieve Gedeelde ervaring van anderen

Figuur : componenten die het gewenst gedrag in de frontlijn beïnvloeden

Deze profielen leiden bij operational excellence echt niet tot monotone werkzaamheden zoals wij vaak lezen. Integendeel, operationeel excellente processen zorgen voor foutloze en ‘flow’ procesen voor zowel de klant als de medewerkers. Daardoor komt tijd vrij voor klantaandacht. En ondanks het feit dat er inderdaad veel proces-metingen gebeuren wordt er vrijwel altijd gewerkt in teams (zie Mc.Donald’s), wat inspirerend werkt. Het team wordt dan verantwoordelijk voor de performance, en dat creëert hogere betrokkenheid (en dat heeft een positieve impact op de motivatie). - Channels Kanalen hebben de neiging om complexiteit toe te voegen, daar ontlenen zij immers vaak hun meerwaarde aan. Dan moeten zij klanten ‘helpen’ en begeleiden naar de juiste keuze. Als het aanbod transparant en tot eenvoudige keuzes leidt lijken zij wel overbodig (…). Daardoor voegen kanalen vaak eindeloos veel variatie toe. Het spreekt voor zich dat operationeel excellente concepten daar geen baat bij hebben.

- Price Eén van de grootste misverstanden in operational excellence in services is rondom de prijszetting. Bizar, maar enigszins begrijpelijk vanuit het ‘oude’ Treacy en Wiersema-denken : velen denken dat ‘operational excellence’ service-concepten een lage (de laagste) prijzen in de markt moeten hebben. Waarom zou dat ? Het is inderdaad waar dat het vaak tot lagere kosten leidt, maar daarom moeten wij kosten niet verwarren met prijs, en prijs niet met waarde (…). Mensen houden ervan als zij bediend worden via een flow proces waar alle stress uit is, het kiezen makkelijker maakt en de bediening klantgericht is. Waarom zou dat moeten leiden tot de laagste prijs ? Het prijzen van correct opgebouwde servicebundels ver-eist uitgebreid onderzoek en alle kennis en ervaring die een organisatie in huis heeft.

4

The Challenge of customisation : bringing operations and marketing together – Strategy &Business – Knowledge@Wharton – juni 2004.

Voor uitgebreidere info verwijzen wij naar een ander artikel verschenen in het European Pricing Platform : Prijszetting van service-bundels.5 - Brand Image & tangibles Uiteraard, net als bij alle andere service-conceptkeuzes is het thema ‘Living the brand inside’ erg belangrijk. Daarbij is het belangrijk dat alle waarde-componenten in de juiste ‘tangibles’ worden omgezet, van het gebouw over de website tot de factuur. In services telt elk encounter. Elk encounter is een moment van de waarheid. Excellente service-organisaties doen dan ook onderzoek om te zien in welke mate een klantcontact waarde toevoegt of waarde afbouwt in de kwaliteits-perceptie.

Klantgerichte, operationeel excellente service-concepten bouwen vereist alignment doorheen de organisatie. ‘Alignment is everything’. Daarbij gaan er telkens strategische keuzes aan vooraf. Operational excellence is niet zomaar een kreet naar betere kosten-performantie, het is een upfront strategische keuze qua service-concepttoepassing. Daarbij is het wel degelijk mogelijk om gestandaardiseerde en voorspelbare service-performantie te leveren én daarbij aan te sluiten bij gesegmenteerde klantverwachtingen. Het vereist discipline en consequente toepassing van het concept, maar excellente service-organisaties als Ikea, Mc. Donald’s, Shouldice zijn klassiek voorbeelden waar bewezen resultaten zijn. Maar ook organisaties ‘dichter bij huis’ zoals het Rode Kruisziekenhuis te Beverwijk, de oogkliniek Rotterdam, ING Direct, of SN Brussels bewijzen dat je operational excellence kan zijn en toch ‘passionate about you’….

Copyright © 2005 &VanaerdeConsulting. All rights reserved.

5

Pricing van service-bundels – Pol Vanaerde – downloaden via www.pricingplatform.com