MUMC+ op weg naar operational excellence

MUMC+ op weg naar operational excellence drs. Guy Peeters, voorzitter RvB

Nyenrode 3 december 2013

MUMC+ op weg naar operational excellence | 3 december 2013 | drs. Guy Peeters

Inhoud • Introductie Maastricht UMC+ • Strategische context • Opgave en ambities • Waar staat het MUMC+ nu • Kritieke succesfactoren

2


3

Introductie Maastricht UMC+ • Kerntaken: – patiëntenzorg, research, onderwijs & opleiding • Kengetallen: Medewerkers 5.780

Bedden 715

Consulten 470.000

Opnames 29.000

Verpleegdagen 196.000

Studenten 4.500

Instroom Bachelor 920

Instroom Master 670

Promoties 163

Publicaties (referred) ca. 2.100

Rang (Euopean clinical research) 18

Omzet (€)

“On campus” bedrijven 48

727 m

Operatiekamers 24


Strategische doelen MUMC+ • Duurzaamheid van zorg: focus op de totale keten van preventie tot nazorg • Specialisatie en profilering: profiel MUMC+ 2020 • Regionale samenwerking Zuid-Oost Nederland

• Verdieping en versterking samenwerking UM in UMCverband

Operational excellence conditio sine qua non om onze doelen te realiseren!

4


Profiel MUMC+ 2020

5


Sense of urgency • Onverminderd grote druk op kostenontwikkeling • Patiënt staat onvoldoende centraal • Zorgprocessen onvoldoende gestandaardiseerd • Complexe coördinatie (organisatie) • Slechte planbaarheid en veel onbenutte capaciteit • Te weinig process management • Product leadership alleen is onvoldoende om op lange termijn te overleven • Noodzaak om product leadership te koppelen aan operational excellence

6


Uitgangspunten operational excellence • Basis is filosofie Toyota Production System - focus op klantwaarde, continue verbetering en reductie van verspilling (waste) - focus op totale optimalisatie van kwaliteit, kosten, doorlooptijden, klanttevredenheid, veiligheid en medewerkerstevredenheid; niet op één onderdeel - systeembenadering: operational excellence zit in het DNA van de organisatie - volledig en actief commitment top organisatie - grote en directe betrokkenheid werkvloer

7


Pijlers operational excellence

Leiderschap: stijl, competenties, span of control, scholing

Sociotechniek: taak-/functieontwerp, teamvorming, regelcomplexiteit

Lean six sigma: optimalisatie valuestream

8


9

Marsroute 2020: theoretisch model

Principle

OpEx fully embedded in culture Highly engaged leadership

Maturity Level

(know why)

System

Leadership involved in improvements Alignment OpEx principles and system design

(know when)

Tools

Driven by specialists (belts) Project oriented

(know how)

Ad Hoc

Firefighting Getting results at all cost

(don’t know)

0

5

10

Time (years) • Also known as the Shingo model named after dr. Shingo. • Note: third dimension, how deep is transformation penetrated into the organization, is not plotted.

15


10

Marsroute 2020: waarschijnlijk model Theoretical Model

Principle

More likely Model

Maturity Level

(know why)

MUMC+ 2020

System (know when)

Tools (know how)

Ad Hoc

MUMC+ 2013

Some companies don’t make it

(don’t know)

0

5

10 Time (years)

15

20


Waar staat het MUMC+ nu (1) • Top van de organisatie (1e en 2e echelon) - inspiratie en commitment: studiereizen naar Virginia Mason (ca. 60 personen), Boeing, Medtronic en India: - kennis en toepassing: scholingsprogramma lean practitioner/lean manager inclusief eigen project - advies- en klankbord: vormen met elkaar platform operational excellence

11


Waar staat het MUMC+ nu (2) • Programmaorganisatie/infrastructuur - Voorzitter RvB eindverantwoordelijk, ondersteund door twee programmadirecteuren - Programmabureau met drie black belts; in 2014 uitbreiding naar 4 à 5 - 60 personen opgeleid tot lean practitioner/green belt, inzetbaar in lokale projecten

12


13

Waar staat het MUMC+ nu (2) • Scholing en training: Categorie

Training

1e en 2e echelon

combinatie lean practitioner en lean manager (‘silver belt’)

medewerkers

yellow belt, optioneel yellow belt+

leidinggevenden

yellow belt, yellow belt+ en lean manager

lokale projectleiders

lean practitioner/green belt

programmamanagers/ziekenhuisbrede projectleiders

(master) black belt

• Medio december 1000e medewerker Yellow belt certificaat


Projecten (1) • Totaal ca. 100 projecten gestart waarvan inmiddels 17 afgerond • Organisatiebrede projecten, bv.: - validatie nieuwbouw OK-ontwerp - nieuwbouw SEH - beddenhuis/polikliniek van de toekomst - oncologiecentrum

• Lokale projecten, bv - reductie ligduur verpleegafdeling - verbetering verzuiminformatie - reductie wachttijden polikliniek Orthopedie

14


Projecten (2) • Validatie OK-ontwerp (nieuwbouw Verheijlaan):

15


Projecten (3) • Ontwerp SEH: medewerkers, architect, bouwbureau

16


Projecten (4) • Herontwerp indiensttredingsproces

17


18

Projecten (5) • Voorbeelden van resultaten van projecten - reductie ligduur verpleegafdeling van 9,0 naar 8,3 dagen - reductie doorlooptijd hematuriepatiënten van verwijzing tot diagnose met 56% - halvering verspilling klinisch proces logopedie - gemiddelde toegangstijd orthopedie gereduceerd van 36 dagen naar 2 à 3 weken - doorlooptijd patiëntenbrochures teruggebracht van 73 dagen naar 36 – 56 dagen


Nieuwe management tools (1) • Hoshin Kanri (Hart en vaatcentrum)

19


Nieuwe management tools (2) • Verbeterborden (poli Dermatologie)

20


Nieuwe management tools (3) • A3 management

21


22

Kritieke succesfactoren (1) • Leadership: succes staat of valt met hoe de top van het MUMC+ hieraan gecommitteerd is en dit uitdraagt Visie op leiderschap in ontwikkeling: - “coachend leiderschap met oog voor resultaat” - Quinn-model als onderlegger - vier generieke leiderschapscompetenties benoemd:  groepsgericht leiderschap  klantgerichtheid  samenwerken  luisteren


23

Kritieke succesfactoren (2) • Vision: visie, principes en instrumenten dienen geïntegreerd te worden in een MUMC+ production system. • Top down: top down invoeren, bottom up uitvoeren

• Endurance: invoering vergt een horizon van 5 - 10 jaar en is nooit af • Walk the gemba: de top van de organisatie moet weten hoe het toegaat op de werkvloer en regelmatig daar het gezicht laten zien • Taskredesign: vertaling/verankering procesoptimalisatie in nieuwe/aangepaste taken en functies


Kritieke succesfactoren (2) • Education/training: forse investeringen in training en opleidingen, te beginnen bij de top Voorbeeld: - scholingsprogramma 1e en 2e echelon - combinatie van lean practitioner en lean manager - inclusief project om geleerde in praktijk toe te passen “Patients are not cars but Toyota treats it’s cars better than we do our patients” (arts Virgina Mason)

24


Dank voor uw aandacht Vragen?

25

MUMC+ op weg naar operational excellence

Recommend Documents