Operational excellence vereist excellente procesondersteuning

Eisen aan bedrijfsvoerings­ systemen worden steeds hoger

Operational ­excellence vereist excellente proces­ ondersteuning Organisaties moeten tegenwoordig hun processen goed geregeld hebben. Om deze operational excellence te realiseren moeten de bedrijfsvoeringssystemen die de werkprocessen ondersteunen, aan hoge eisen voldoen.

Jaap de Mare

Ooit, in de jaren negentig, gold operational excellence nog als een strategische optie om je als organisatie te onderscheiden (Treacy & Wiersema, 1996). Die tijd is voorbij: het goed voor elkaar hebben van je processen is tegenwoordig een levensnoodzaak, voor organisaties binnen én buiten de marktsector. Dit stelt hoge eisen aan de bedrijfsvoeringssystemen, de werkpaarden van de automatisering waarmee de processen worden ondersteund. Gelukkig worden de mogelijkheden van de ICT om aan deze eisen te voldoen ook steeds groter. M&I/Partners publiceerde hier kort geleden een boek over (De Mare, 2008); dit artikel is een weerslag hiervan.

Hoge eisen Internet heeft een revolutie tot stand gebracht in de verwachtingen die burgers en consumenten hebben van de snelheid en nauwkeurigheid waarmee processen worden uitgevoerd. U zoekt een bepaald artikel? U kunt precies zien wie het op voorraad heeft en kunt het direct online bestellen. U zoekt werk? Dan schrijft u zich online in als werkzoekende op www.werk.nl en heeft u onmiddellijk toegang tot het volledige bestand van vacatures. U wilt gaan trouwen in Den Haag? Alle mogelijkheden, inclusief beschikbaarheid en opties, kunt u vinden en reserveren op www.

onshaagsehuwelijk.nl. U heeft een vergunning aangevraagd? Dan kunt u de voortgang van uw aanvraag altijd even nakijken op de site van uw gemeente. Deze revolutie stelt hoge eisen aan de manier waarop processen worden ondersteund. Geen formulieren die van bureau naar bureau worden geschoven, geen lijstjes die apart worden bijgehouden, geen verschillende systemen die ieder een deel van de benodigde informatie kunnen leveren maar onvoldoende met elkaar geïntegreerd zijn. De ontsluiting van de backoffice legt alle problemen en onvolkomenheden in de organisatie en procesvoering genadeloos bloot. Een klassiek voorbeeld daarvan is de product- en dienstencatalogus: wat hebben wij de wereld eigenlijk te bieden. Bijvoorbeeld bij gemeentes, waar e-dienstverlening tegenwoordig sterk in de belangstelling staat, maar waar menig initiatief stuit op onduidelijkheden in deze. Dat maakt dit soort projecten vaak moeilijk, maar moeten we daar rouwig om zijn? Immers, die onduidelijkheden bestonden in de oude situatie natuurlijk ook, maar toen werden ze ‘toegedekt’ door ijverige administratieve medewerkers die probeerden te interpreteren hoe een aanvraag in vredesnaam kon worden behandeld en door wie. De online

informatie / maart 2009

bedrijfsvoering

i

45

bedrijfsvoering

i

Samenvatting Operational excellence stelt hoge eisen aan de bedrijfsvoeringssystemen die de werkprocessen ondersteunen. De mogelijkheden van de ICT om aan deze eisen te voldoen worden steeds groter, maar automatisering van administratieve processen of ondersteuning ervan met ICT is nog steeds niet eenvoudig. Uiteindelijk is echter meestal niet de techniek de bottleneck, maar de mensen en de organisatie.

wereld maakt deze inefficiënties zichtbaar en maakt het daarmee ook mogelijk om er wat aan te doen. De eerste stap naar operational excellence voert van ‘onbewust onbekwaam’ naar ‘bewust onbekwaam’.

Geen probleem ‘The problem of production has been solved’, schreef John Kenneth Galbraith, een bekend econoom, eind jaren vijftig. Als hij had vermoed wat er na die tijd nog voor duizelingwekkende ontwikkelingen zouden komen op het gebied van (industriële) productie, zou hij zich zeker wat terughoudender hebben uitgedrukt. Geldt hetzelfde voor bedrijfsvoeringssystemen? Die mastodonten van de automatisering? Het zijn zo’n beetje de eerste toepassingen van computers; al in de jaren zestig van de vorige eeuw

informatie / maart 2009

Wat zijn bedrijfsvoeringssystemen?

46

Bedrijfsvoeringssystemen zijn systemen die administratieve processen ondersteunen. Dit kunnen zowel primaire processen (rechtstreeks voortkomend uit de taakstelling van de organisatie) als ondersteunende processen zijn. Bij de primaire processen kan worden gedacht aan de afhandeling van een verzekeringsclaim, de reservering van een vliegtuigstoel, de aanvraag van een uitkering, de administratie van pensioenaanspraken, de aanvraag van een vergunning, et cetera. Hier vinden we vaak sectorspecifieke applicaties (bijvoorbeeld studentadministratiesystemen in het onderwijs, de ‘4all’-suite van Centric voor gemeentes); bij grote unieke organisaties zoals Belastingdienst, UWV en CWI komen ook veel maatwerkapplicaties voor. Een ontwikkeling die we daarbij zien is dat ook ‘unieke’ applicaties steeds vaker ontwikkeld worden met behulp van bestaande standaardapplicaties. Zo is het Sonar-systeem waarmee het CWI werkzoekenden administreert, gebouwd in Siebel, een standaard-crm-systeem. Ook bij de Belastingdienst is

begon men met het automatiseren van financiële administraties, salarisadministraties, voorraadadministraties et cetera. En de ontwikkeling is nooit meer gestopt; nog steeds zijn er nieuwe mogelijkheden, nieuwe technologieën en nieuwe perspectieven op dit terrein. Het automatiseren van administratieve processen, of het ondersteunen ervan met ICT, is nooit eenvoudig geweest, en dat is het nog steeds niet. Er worden miljarden euro’s uitgegeven aan bijvoorbeeld ERP- en maatwerksystemen en vaak ligt er veel bloed op het kussen. Moeizame implementaties, schuivende tijdslijnen, tekortschietende functionaliteiten, budgetoverschrijdingen, iedereen kent wel voorbeelden uit zijn eigen omgeving en anders lezen we er wel over in de krant als het over de Belastingdienst, UWV of de paspoorten gaat.

men tot de conclusie gekomen dat, ondanks de unieke taakstelling van de dienst, slechts een enkele bedrijfsfunctie als uniek kan worden bestempeld; alle andere functies zouden met behulp van standaardapplicaties ondersteund kunnen worden (Blankena, 2007). Bij de ondersteunende processen gaat het om adminis­ traties die in elke organisatie voorkomen, zoals financiële administratie, factureren en debiteurenbewaking, personeelsadministratie en andere hrm-processen, crm (customer relationship management) en facilitaire processen, en administraties die vooral in industriële organisaties voorkomen, zoals productieplanning, voorraadbeheer en logistieke planning. Hier vinden we de brede standaardapplicaties, de applicaties die op meer of minder gestandaardiseerde wijze de betreffende processen ondersteunen: Exact, Account View, Beaufort, HR Access et cetera. Als verschillende functionele gebieden door één applicatie worden ondersteund, spreken we van ERP-systemen, en dat zijn de ware giganten van de software-industrie, denk aan SAP, Oracle E-Business Suite en Microsoft Dynamics.

»De invoering van een nieuw bedrijfsvoerings­systeem kan een katalysator zijn voor veranderingen Waarom is het nou zo moeilijk? Omdat processen vaak onduidelijk zijn, op verschillende manieren worden uitgevoerd, maar het systeem deze processen wel moet ondersteunen. Omdat er vaak een andere organisatievorm nodig is om procesverbeteringen te kunnen doorvoeren, maar deze vaak een verschuiving van macht en invloed met zich meebrengen. Omdat er wel veel nieuwe technologische mogelijkheden zijn, maar die vaak nog niet ‘mature’ zijn en er te hoge verwachtingen worden gewekt. Omdat het managen van dit soort projecten een subtiel evenwicht vereist tussen ‘control’ en ‘creatie’, tussen blauwdenken en de andere kleuren van De Caluwé. Omdat er helemaal aan het begin van het project, bij het bepalen van de doelstellingen en de inkoopstrategie, al keuzes worden gemaakt (vaak impliciet) die later niet juist blijken.

«

The sky is the limit De techniek als probleemoplosser, als panacee – we weten allemaal dat het niet waar is, maar we laten ons toch telkens weer verleiden. Want de mogelijkheden van de ICT groeien nog steeds op duizelingwekkende wijze, en zonder een gezonde ambitie kun je er niet van profiteren. ERP, Enterprise Application Integration, webservices, SOA, het zijn ontwikkelingen die de grenzen van de mogelijkheden telkens verruimen, die een niveau van procesondersteuning mogelijk maken dat voorheen onmogelijk leek. En tegelijk is de techniek soms onvolwassen, kan deze nog niet aan de hoge eisen van de bedrijfsvoering voldoen. Valt de flexibiliteit in de praktijk toch wel tegen. Is het eigenlijk toch erg duur. Is de performance matig en rebelleren de eindgebruikers. Het slim toepassen van nieuwe technologie is een kunst die niet iedereen beheerst.

Case: Regionalisering brandweer

Case: Gemeente Rotterdam Verschillende diensten van de gemeente Rotterdam startten enkele jaren geleden heel bescheiden met het onderzoeken of het mogelijk zou zijn een gezamenlijke aanbesteding te doen voor een nieuw hr-systeem, en later ook voor een financieel systeem. Na de aanbesteding zou ieder ‘zijns weegs’ gaan bij de verdere inrichting en implementatie. Dit bracht echter een dynamiek op gang die resulteerde in een veel verdergaande samenwerking, waarbij uiteindelijk een uniforme inrichting werd gekozen die Rotterdambreed werd uitgerold, met een centrale ondersteuning. Achteraf logisch, maar vooraf ondenkbaar!

informatie / maart 2009

Bij de brandweer vindt een omvangrijke reorganisatie plaats waarbij korpsen fuseren tot regio’s (in aansluiting op de indeling van de zogenoemde veiligheidsregio’s). Dit heeft ook voor de bedrijfsvoering grote consequenties. Daarbij is het van belang dat de strategische keuzes expliciet aan de orde komen, dat er bewust gekozen wordt ten aanzien van bijvoorbeeld de scope (wat pakken we op en wat laten we liggen), de organisatorische inrichting (alles centraal, kleine centrale staf met decentrale diensten, of het inrichten van een shared service center), de migratiestrategie (migreren naar een systeem dat bij een van de korpsen in gebruik is, convergentie van de bestaande systemen of juist migratie naar een geheel nieuw systeem), et cetera. Andere organisaties zoals gemeentes gingen de brandweer voor, dus daar kan van geleerd worden.

47

bedrijfs­voering

i

Plus ça change

informatie / maart 2009

Maar uiteindelijk is de techniek toch meestal niet de bottleneck, dat zijn de mensen en de organisatie. Als het goed bedienen van de klant vereist dat de gehele backoffice anders wordt georganiseerd, liggen de veranderkundige uitdagingen voor het oprapen. Als divisiedirecteuren bewegingsvrijheid moeten inleveren vanwege het nieuwe systeem, dan kun je weerstand verwachten. Als de invoering van een nieuw bedrijfsvoeringssysteem een groot commitment vereist van het management maar dat management ‘niks met ICT heeft’, dan doemen de valkuilen op. Bedrijfsvoeringsprojecten zijn veranderprojecten, en die zijn moeilijk. Maar er is ook een andere, zonniger kant van de medaille. Juist omdat bedrijfsvoeringsprojecten veranderprojecten zijn, bieden ze soms een handvat om veranderingen tot stand te brengen. De invoering van een nieuw bedrijfsvoeringssysteem kan een katalysator zijn voor veranderingen, kan een momentum genereren dat tot veel verdergaan-

48

de veranderingen leidt dan in eerste instantie de ambitie was (zie ook het kader over de gemeente Rotterdam). Deze ervaring is zeker niet uniek: mensen en afdelingen werken veel liever samen aan iets concreets zoals een nieuw bedrijfsvoeringssysteem dan aan abstracte zaken zoals procesuniformering en herinrichting. Het genereren en goed gebruiken van zo’n momen­ tum is overigens ook een kunst. Projectmanagementmethodieken zoals Prince2 leggen een zware nadruk op de ‘blauwe’ aspecten zoals planning en control. Maar een geslaagd bedrijfsvoeringsproject vereist een breder arsenaal aan competenties; het gaat ook om creëren van draagvlak, inspireren, vinden van creatieve oplossingen, binden van mensen. Bedrijfsvoeringsprojecten zijn niet geschikt voor controlfreaks en hokjesdenkers – wat overigens niet wil zeggen dat ze niet vreselijk kunnen mislukken als ze niet goed worden aangestuurd.

Case: Nieuw hrm-systeem bij ­onderneming met meerdere divisies

Case: Workflowsysteem in de sociale zekerheid

Bij een onderneming met een food- en een non-fooddivisie nam de non-fooddivisie het voortouw bij het invoeren van een nieuw hrm-systeem. Vervolgens zou dit systeem ook bij de fooddivisie worden uitgerold. Dat leverde weerstand op. Een van de pijnpunten was dat het systeem goed aansloot bij de behoeftes van de (grote) non-fooddivisie, maar veel minder goed bij de (veel kleinere) fooddivisie. Een slecht passende jas werd opgedrongen. Verder was er bij de fooddivisie in de loop der jaren een wildgroei aan arbeidsvoorwaarden ontstaan en die moest worden gesaneerd. Ook niet iets waar je vrienden mee maakt. Bovendien beperkte het systeem de bewegingsvrijheid van de managers: er kon niets meer ‘geregeld worden’. En ten slotte sloot de strakke projectmatige aanpak die nodig was om het hrm-systeem ook bij food te implementeren (inclusief uitgebreid testen), volstrekt niet aan bij de cultuur en de werkwijze van deze divisie.

Een sociale verzekeraar wilde een oud houtje-touwtjesysteem vervangen dat werd gebruikt bij de procesbesturing van de aanvragen van nieuwe uitkeringen. Er zou een modern workflowsysteem ingericht worden, maar nog voor het project goed en wel was gestart, werd het geschrapt in een bezuinigingsronde. Een onvermijdelijke verandering werd uitgesteld; iedereen verliest. Of toch niet? Want de architectuur waarin het nieuwe workflowsysteem zo goed zou passen, bleek bij nader inzien niet goed doordacht te zijn. En het bestaande systeem bleek eigenlijk toch helemaal niet zo slecht; de verhalen die de ronde deden, bleken een hoog ‘broodjeaap’-gehalte te hebben. De organisatorische context beïnvloedde de visie op de technologie.

Een goede start

Tip voor wandelaars

Een goede start helpt een project natuurlijk enorm. Speciale aandacht daarbij verdient het inkoopproces, meestal in de vorm van een aanbesteding. Zonder het te beseffen maken veel organisaties daarbij impliciet keuzes die de loop van het project voor een belangrijk deel zullen bepalen. Want een goed project vereist een goed samenspel tussen leverancier(s) en afnemer, en daar sluipen gemakkelijk ontwerpfouten in. Wordt het een ‘klassieke’ aanbesteding of een concurrentiegerichte dialoog? Maken we gebruik van de mogelijkheden van een dynamisch aankoopsysteem? Accepteren we de voorwaarden van softwareleveranciers op het gebied van onderhoud? En, misschien wel het belangrijkst, laten we onze eigen inkoopafdeling dit spel spelen of halen we er specialisten bij? Vragen die vaak nauwelijks expliciet aan de orde komen, maar een grote invloed hebben op het eindresultaat.

Online realtime zaken doen is het doel. De weg ernaartoe is geen toeristisch autoritje, maar een moeizame voettocht over een kronkelig pad dat langs diepe ravijnen voert. Maar uiteindelijk leidt het naar grote hoogte met een prachtig uitzicht. Wandelaars doen er echter goed aan eerst de gids te raadplegen. Onlangs is het boek Operational Excellence vereist excellente procesondersteuning (De Mare, 2008) verschenen. Dit boek kan (gratis) worden aangevraagd op www.mxi.nl/ boekBVS.

Literatuur Blankena, F. (2007). Belasting stapt over op standaardsoftware. Automatisering Gids 24/2007. Mare, J. de (red.) (2008). Operational Excellence vereist excellente procesondersteuning. Amersfoort: M&I/Partners. Treacy, M. & F. Wiersema (1996). De discipline van marktleiders. Scriptum. Drs. Jaap de Mare MBA is principal adviseur bij M&I/Partners, adviseurs op het snijvlak van organisatie-inrichting en informatievoorziening. E-mail: [email protected].

Bij het ROC van Amsterdam zijn de ambities groot, maar de ICT-ondersteuning sloot daar niet altijd goed op aan. Vooral op het gebied van de ondersteuning van de onderwijsprocessen waren er manco’s. Een van de dingen die nodig waren om een stap te maken naar een betere ondersteuning met ICT, was om lijn te brengen in het applicatielandschap, om de verschillende applicaties een duidelijke plek te geven in de applicatiearchitectuur, om overlap (verschillende applicaties voor dezelfde functionaliteit) terug te dringen en om de diverse applicaties ook goed met elkaar te integreren. Hierdoor werden ook de ‘witte vlekken’ goed zichtbaar en konden initiatieven worden gestart om reeds lang bestaande behoeftes vanuit het onderwijs te vervullen.

informatie / maart 2009

Case: Applicatiearchitectuur bij ROC van Amsterdam

49