Regeldruk
Opening
Belevingsmonitor 2010 • 545.300 deelnemers
door
• 178.700 ZZP-ers • 294.800 kleine bedrijven (tot 10 wn-ers) • 65.400 midden bedrijven (10 tot 100 wn-ers) • 6.400 grote bedrijven (> 100 wn-ers)
Rien Vink www.rienvinkloonheffingen.nl
• 1.206 interviews • 8 vragen
Regeldrukindicatoren in %
2010 2009 2008
Regeldruk is geen grote belemmering
79
73
69
Men wordt (volstrekt) niet gehinderd door regeldruk
40
41
41
voortdurend wijzigen van wetten en regels
45
43
47
onnodige informatieverplichtingen en papierwerk
31
33
32
strijdigheid van regelgeving
50
50
49
De hoeveelheid wetten en regels is acceptabel
38
39
42
Snel schakelen door te sturen op cijfers
Nauwelijks of geen hinder wordt ondervonden van:
door
De naleving kost weinig of geen tijd
54
48
52
De regeldruk is afgenomen of gelijk gebleven
76
75
70
Drs. Andries A.R. Polman RA Programmadirecteur a.i. Registeraccountantsopleiding Amsterdam Business School Universiteit van Amsterdam
‘Denken in dashboards’ Snel schakelen door te sturen
Kijkt u naar de juiste en betrouwbare meters ? Actuele ontwikkelingen Klanttevredenheid
op cijfers
Strategische doelen
‘Denken in dashboards’ • • • • •
Praktijkvoorbeeld
Strategie Middelen Indicatoren Meten / Signaleren Reageren – Bijsturen • Goede sturing behoeft betrouwbare cijfers • Betrouwbare cijfers uit gedegen administratie
• Aanpassen Directeur / eigenaar groep VW / Audi-dealerbedrijven
Stuurinformatie
Waar wordt op gestuurd?
• • • •
Juiste (strategische) koers? Binnen budget? T.o.v. voorgaand jaar? Benchmarks met peer-group, importeur • Naar voren blijven kijken, van achterom kijken blijven leren • Bijsturen?
Klanttevredenheid
CCC
Werkdruk
Cash flow
Debiteuren Voorraden / ohw Crediteuren
Bezet. %
Waar wordt 1 op gestuurd?
Waar wordt op gestuurd?
Kwaliteit
Actuele verkopen
klanttevredenheid
Capaciteit Capaciteit
werkdruk
Aantal: auto’s Totale verkopen
kwaliteit
aantal auto’s
Werkpl. uren
Totale verkopen
Fte
Bezet.%
Benchmarks
Wpl uren
fte
Snel schakelen….
Sturingsindicatoren • Sturen op cash flow / werkkapitaal – Voorraden – Onderhanden werk – Debiteuren – Crediteuren
– Bijv. door ‘cash conversion cycle’ • Kwaliteit • Klanttevredenheid
Wat is uw rol ?
Verwachting management Welke meters op uw dashboard ?
Aanleveren van cijfers / informatie die:
• Cash conversion cycle
– betrouwbaar (juist, tijdig & volledig) is – conform verwachting management is
Inkopen vs. Crediteuren
Verkopen vs. Debiteuren
• of beter boven verwachting
Het ‘voeden’ van dashboard Feitelijk bent u het Motor Management Informatiesysteem
Risicobeheersing Werkkostenregeling Cash
Actueel houden van dashboard
Denken in dashboards • • • • • • •
Dynamisch Houd het actueel Pleeg tijdig onderhoud Stuur tijdig bij Pas op voor automatisch schakelen Overtref verwachtingen Blijf ook echt peilen
Vragen? • Oliepeilen….. • Ook via het dashboard • In de pauze
95% kans dat u 1 punt netto resultaat misloopt Een aantal kosten verbeteren met 20% of meer door
• Iedere dag • Zonder enige tegenprestatie • Het gaat om niet-strategische kosten
Bert Hummel managing partner Expense Reduction Analysts
• U kunt deze kraan dichtdraaien
Vanwaar die gedurfde uitspraak?
• Expense Reduction Analysts: wereldleider in het verbeteren van niet-strategische kosten • Netwerk van meer dan 850 experts in 38 landen • Bestaat 18 jaar • 50 tot 100% groei per jaar in Europa
Wat zijn niet-strategische kosten?
• Geen invloed op kernactiviteit • Vaak 10% van de omzet • Met gemiddeld 20% verbeterbaar • 20% van 10% van de omzet = meer dan 1 punt netto!
Enkele voorbeelden • • • • • • • • •
Kantoorartikelen Wagenpark Koeriersdiensten Schoonmaak Drukwerk Verzekering Transport Uitzendkrachten ......
30%? 9%? 20%? 25%? 25%? 18%? 20%? 8%?
Waarom worden ze niet verbeterd?
• • • • • • •
Geen prioriteit Geen tijd Niet de moeite waard Geen expertise Geen relevant volume (te klein) Vrees voor verkeerde prioriteiten Vrees voor hobbyisme
1. Bundelen Stel dat u deze kosten toch wilt verbeteren:
• Policy? • Rationele motiveringen?
hierbij enkele hefbomen / hulpmiddelen (slechts een greep uit veel meer)
Voorbeeld van beoordeling leverancier
1. Bundelen (vervolg)
• • • • • •
2. Niet of weinig onderhandelen • • • • • •
Bundelen Geen traditionele onderhandelingen Kostenverbetering voor leverancier Alleen zijn beste voorstel vragen Niet optimaliseren Nazorg voor verliezende speler
Policy? Rationele motiveringen? Cherry picking? ‘Niet alle eieren in 1 mand’? Bundeling producten / diensten Duurzame overeenkomsten
3. Klant is niet koning
• Bepaal doel, maar niet de weg • Durf te delegeren • Onthoudt u van interventies
4. Onderwerp verheffen naar hoger niveau • Product of gebruiksdoel? • Kostenbeheer per product / taak of per fte / m² / ...? • Resultaat i.p.v middelen Laat uw leverancier u helpen!
Dank u voor uw aandacht en veel succes bij het vinden van 1 extra procentpunt netto resultaat
Samenvatting valkuilen
• • • • • • •
Onderhandelen Optimaliseren Hobbyisme Cherry picking Irrationele motiveringen Bemoeienis Detail-visie
Programma Aan het werk met de werkkostenregeling door
Roelof van Marrum specialist werkgeverszaken Operius
WKR Algemeen Vrije vergoedingen / verstrekkingen (anno 2010) Werkkostenregeling Overgangsrecht Forfaitair deel
WKR Algemeen WKR administratief Loonaangifte Specifieke boekingen Herinrichting financiële administratie Uitruil arbeidsvoorwaarden
Voorbeelden Loonsom € 1.000.000 Stel kosten € 40.000
• 1,4% (fiscale) loonsom • 80% eindheffing over bovenmatig deel
• Overschrijding € 26.000
Onbelast
Stel kosten € 10.000
• Gerichte vrijstellingen • Nihilwaardering • Intermediaire kosten
• Vrije ruimte € 4.000
Gerichte vrijstelling Reiskostenvergoeding (max. € 0,19) OV (abonnement en losse kaartjes) Tijdelijke verblijfskosten Cursussen, congressen en vakliteratuur Studie en opleidingskosten Maaltijden (meer dan bijkomstig zakelijk karakter) Verhuiskosten Extraterritoriale kosten (30%-regeling)
(forfait € 14.000)
(heffing € 20.800)
(benutten?)
Nihilwaardering Werkplekvoorzieningen Arbovoorzieningen Consumpties Werkkleding Renteloze personeelslening Telefoon (ter beschikking gesteld) OV en voordeelurenkaart Dienstwoning
Intermediaire vergoedingen Voorgeschoten kosten Behorend tot bedrijfsvermogen Voorbeelden: • Wasstraat • Fles wijn • Lunch (deel ‘derde’) • Kleine inkopen kantoor
WKR & administratie Geen specifieke wettelijke voorschriften • ‘Uit de administratie blijkt’ • Loonadministratie • Boekhouding / financiële administratie • Extracomptabel
Overige kosten WKR (forfait) Bovenmatige reiskostenvergoeding Personeelsactiviteiten Internet Fiets Vakbondscontributie Personeelskortingen Bedrijfsfitness Telefoonvergoeding Thuiswerkvergoeding
(her)inrichting financiële
administratie Loonkosten WKR-boekingen • Forfaitaire kosten • Gerichte vrijstellingen • Nihilwaardering
Intermediaire kosten Overige kosten (betrekking op personeel)
• Autokosten • Verkoopkosten • Algemene kosten
WKR & loonjournaalpost Codering grootboeknummers • Afhankelijk van keuze wel/niet WKR • Loon of vergoeding • Vergoeding, verstrekking of ter beschikking stellen • Algemeen of specifiek • Declaraties
Loonaangifte Bepalen loonsom 3 Methoden: • Per periode o.b.v. 2011 zonder afrekening • Met herleid (maand)forfait 2010 + afrekening • Met herleid (jaar)forfait 2010 + afrekening
Specificatie vergoedingen / verstrekkingen
• Forfaitaire kosten • Gerichte vrijstelling • Nihilwaardering
Specifieke boekingen Algemene kostenvergoeding CAO-vergoedingen Personeel Autokosten BTW
BTW Financiële administratie WKR-/loonadministratie Factuur gericht aan werkgever BUA (besluit uitsluiting aftrek voorbelasting) • Huisvesting, privévervoer en ontspanning • Drempelbedrag (€ 227 per werknemer)
Voorbeeld BUA Fitnessabonnement € 500
• BTW niet aftrekbaar (> € 227 per werknemer) Stel eigen bijdrage € 300 • BTW wel aftrekbaar • Echter …… niet over eigen bijdrage, dus over € 200
Kostenvergoeding Wel / niet onderbouwing Declaraties • Parkeren • Telefoonkaart • Maaltijden - Wie eet wat - Waar (werkplek) - Hoe vaak
Huisvesting
CAO-vergoedingen
Personeel
Werkkleding • Vergoeden, verstrekken of ter beschikking stellen
Personeelsvereniging of personeelsfonds
Gereedschapvergoeding
Geschenken
Verblijfskosten
• Eigen personeel • Derden
• Werkelijk gemaakt • Uitspraak staatssecretaris
Producten eigen bedrijf
• Bijdrage werkgever
• Korting (volledig) belast
Reiskosten Bovenmatige reiskostenvergoeding • Loon of vergoeding • Wanneer bepalen
Financiële administratie Herinrichting financiële administratie • Hernummeren • Tussenrekening • Subrubrieken (subnummers / afdeling)
Verkeersboeten • Wel / niet verhalen
Extra comptabel • Koppelen aan financiële administratie • BTW (BUA: voldoende aanknopingspunten) • Bijtellingen (maaltijden / huisvesting)
Uitruil arbeidsvoorwaarden Inleveren loon tegen vergoeding / verstrekking (bruto wordt netto)
Het risico binnen de perken houden door
• Vakbondscontributie - vrije ruimte lager, eindheffing hoger
• reiskostenvergoeding optimaliseren - vrije ruimte lager, geen invloed op eindheffing
Veilig maar niet praktisch
Arie Plug directeur/partner bij Visser & Visser Accountants-Belastingadviseurs
Definitie risicomanagement Risicomanagement is het identificeren en kwantificeren van risico's (bijvoorbeeld in een project) en het vaststellen van beheersmaatregelen Risico wordt vaak als volgt "gedefinieerd": Risico = kans x gevolg
Soorten risico’s • Strategische risico’s • Financieel-economische risico’s • Operationele risico’s
Bepaal je risk appetite! • Welk risico wil je lopen? • Welk risico kun je lopen?
Relatie risico / beheersmaatregelen Afhankelijk van de kans en het gevolg kan een risico op 4 manieren worden aangepakt: • Voorkomen • Verminderen • Uitbesteden • Accepteren
Waarom risicomanagement? Betere beheersing binnen de onderneming op aspecten als tijd, geld en/of kwaliteit doordat: • Vooraf wordt ingespeeld op toekomstige (ongewenste) gebeurtenissen • Tijdig bijgestuurd kan worden • Betrokkenen risicobewuster worden • Management in staat wordt gesteld om tijdig de juiste beslissingen te kunnen nemen
Wat levert het op? • Creëert risicobewustzijn • Maakt risico’s expliciet en bespreekbaar • Ontrafelt complexiteit en structureert • Geeft aandachtspunten (en kansen) • Leidt tot betere communicatie, informatie uitwisseling, inzicht • Geeft inzicht en vertrouwen
Fabels over risicomanagement • Risicomanagement is iets nieuws • Risicomanagement is ingewikkeld • Risicomanagement is bureaucratisch • Risicomanagement is een doel op zich • Risicomanagement is uitsluitend een speeltje van de staf
Risicomanagementcyclus Methodiek en stappenplan
1. Risico’s identificeren Bij de identificatie van de risico’s gaat het om alle strategische, operationele, financiële en traditionele (schade) risico’s De koppeling naar de doelstellingen van de organisatie en bedrijfsonderdelen is essentieel
3. Beheersmaatregelen in kaart brengen Bedrijven kunnen zich onderscheiden ten opzichte van hun concurrentie door hun risico’s efficiënter te beheersen In deze fase moet worden bepaald of de risico’s niet teveel beheerst zijn en of er blinde vlekken zijn
2. Risico’s beoordelen Het in kaart brengen van de risico’s maakt het mogelijk om deze te analyseren Het is van belang om te bezien wat de grootste risico’s zijn Niet alle risico’s verdienen namelijk dezelfde aandacht; begin daarom met de belangrijkste
4. Risico’s beheersen Nadat de reeds getroffen beheersmaatregelen in kaart zijn gebracht, moet een keuze worden gemaakt. Wat gebeurt met de risico’s die resten? Een keuze uit de volgende vier opties: 1. Vermijden: één of beide van de factoren kans en gevolg wegnemen 2. Verminderen: één of beide van de factoren kans en gevolg afzwakken 3. Overdragen: risico's onderbrengen bij verzekeraars 4. Accepteren: wanneer het risico kleiner is dan wat van tevoren vastgesteld is als acceptabele verliezen voor de organisatie
5. Risico’s monitoren en rapporteren • Risicomanagement is een doorlopend proces. Het is van belang te meten of de actieplannen effect hebben op het risicoprofiel. Ook is risicoinformatie te gebruiken voor de planning van de audits. • De risico-informatie is bruikbaar voor analyses omtrent toekomstige besluiten (door middel van de risico-analyses uit het verleden). Bij elk nieuw investeringsvoorstel of omvangrijk project moet de organisatie bewust stil staan bij de risico’s.
6. Wat is nodig voor goed risicomanagement • Adequaat toezicht • Goede (IT) systemen • Cultuur
Strategische risico’s Wat is de kracht van uw product en/of dienst? Beschrijf het! Ga na of dit wordt beïnvloed door externe factoren: • Technologisch - internet verkopen - ontwikkelingen product door concurrenten
• Maatschappelijk - maatschappelijk verantwoord ondernemen
• Economisch - productgevoelig voor economische ontwikkeling
Tip • Leg vast wat sterke kanten zijn van uw product en/of dienst. Dit zijn gelijk ook de ‘gevaren’ voor neergang. • Beschrijf scenario’s hoe gereageerd kan worden indien zich een bepaalde ontwikkeling voordoet. • Bekijk uw product/dienst steeds kritisch. Kijk naar nieuwe mogelijkheden en verbeteringen. • Gebruik het model van Porter.
Operationele risico’s • Is de onderneming (sterk) afhankelijk van
‘key-personeel’? (Continuïteit gewaarborgd bij wegvallen van bijv. dga) • Welke kredietruimte houdt u aan voor het opvangen van tegenvallers? • Welke maatregelen worden genomen in de bedrijfsvoering om voldoende flexibel te zijn? (zowel bij groei als bij krimp)
Operationele risico’s (vervolg) • Is er een beleid om fraude en diefstal te
voorkomen / te signaleren? • Hoe gaat u om met risico’s op het gebied van renteontwikkelingen en valutakoersen? • Zijn er duidelijke plannen beschreven voor het jaar en wordt dit ook gecommuniceerd en gedragen door alle lagen binnen de onderneming?
Compliance en financiële verslaggevingsrisico’s • Hoe vaak wordt gerapporteerd door de
controller? Welke informatie wordt daarbij verkregen? • Risico’s verzekerd! Akkoord maar let u ook op de (verzekerings)voorwaarden.
Wat is debiteurenbeheer? Controle op de debiteurenadministratie door
Eveliene de Jager algemeen directeur van MoreCredible BV en Cwize BV
Wat kost het debiteurensaldo? • Kosten van geïnvesteerd vermogen (rente %) • Druk op de liquiditeit (werkkapitaal) • Risico op non-betaling, zie rekenvoorbeeld Factuur Netto omzet BTW Winstmarge
€ 11.900 € 10.000 € 1.900 20%
• Bedrijven versturen facturen • Er wordt een termijn afgesproken waarbinnen de factuur betaald moet zijn • Deze betalingsconditie is feitelijk gezien verstrekt krediet (ook wel leverancierskrediet) • Werkelijke betalingstermijn is meestal langer dan afgesproken betalingsconditie • Debiteurenbeheer is het managen van het verstrekte krediet aan klanten
Wat levert debiteurenbeheer op? Actief debiteurenbeheer zorgt dat klanten sneller betalen Stel: debiteuren betalen gemiddeld 8 dagen eerder bij een omzet van € 15.000.000 levert dat op:
Stel dat u deze vordering moet afboeken, dan is het verlies €
8.000
Om dit verlies te compenseren moet u tenminste € 40.000 extra verkopen
• Bij 8% rente • Banksaldo
€ 26.000 besparing per jaar structureel € 330.000 hoger
Tip: vergeet niet de afgedragen BTW tijdig terug te vorderen!
Een paar feiten • Omzet is pas omzet wanneer deze betaald is • Zolang een factuur openstaat kost dit geld • De afgesproken betalingsconditie maakt onderdeel uit van de (kost)prijs • Ook de BTW financiert u voor • Het is goedkoper om niet te leveren dan om een factuur te moeten afboeken • Sales en finance hebben tegengesteld belang Bedrijven die dit doorbreken en gezamenlijk belang vinden, hebben beter betalende klanten
Debiteuren zijn simpel Eenvoudig gezegd zijn er maar 4 soorten debiteuren: 1. 2. 3. 4.
De debiteur De debiteur De debiteur De debiteur
die die die die
(redelijk) op tijd betaald de grens opzoekt en u gebruikt als bank niet kan betalen (terecht) niet wil betalen
Deze lijst is op volgorde van meest voorkomend Nummer 2 kost u geld, nummer 3 vormt groot risico (stop met leveren!!) en nummer 4 geeft intern de kans om snel / structureel te verbeteren
Controle op de debiteuren krijgen • Stap 1: Vind het belangrijk! • Stap 2: Ga erover rapporteren. Een aantal rapportages geven inzicht: – Ouderdomsanalyse (14-30-60-90 dagen) – DSO-berekening (gemiddelde ouderdom van openstaand saldo saldo / omzet * 365) – Gemiddelde afgesproken betalingsconditie – Voorziening, periodieke dotatie en afboekingen – Redenen van non-betaling (vaak klachten, problemen) – Top 20 van oude posten – Analyse van creditnota’s
Controle op de debiteuren krijgen (2) • Stap 3: Ga periodiek rapportages bespreken met – Degene die debiteurenbeheer uitvoert – De verantwoordelijke voor de klant (vaak verkoop) – De verantwoordelijke voor orderverwerking, facturatie, klachtafhandeling
• Stap 4: Maak intern afspraken en blijf de ontwikkeling volgen vanuit de cijfers. – Spreek met elkaar normen af die acceptabel zijn. – Ga samenwerken om risico te voorkomen en om over het algemeen de facturen sneller betaald te krijgen
We verlenen nog steeds krediet 10 tips voor een succesvolle kredietaanvraag door
Ruud van Dusschoten directeur Business Banking ING Nederland • De (gevolgen van de) kredietcrisis en de recessie zijn nog niet over • We doen dat zorgvuldig en verantwoord
10 tips vooraf
10 tips vooraf
1. Financieringsvraag in één keer goed
6. Wees in control
2. Beeld van de nabije toekomst
7. Geen verrassingen
3. Strategie bepaalt financieringsbehoefte
8. Verplichtingen en verwachtingen
4. Bank = strategisch partner
9. Wees zuinig op kredietreputatie
5. Goed ondernemen ook in lastige tijden
10. Vraag een gratis second opinion
Rol intermediair Tweederde (65%) van de ondernemers schakelt bij een eventuele kredietaanvraag hun accountant in.
Een kredietaanvraag in de praktijk
Waar kijken we naar? Financieel
Jaarstukken / Plannen
Kwaliteit ondernemer & onderneming
• Afloscapaciteit
• Ouderdom jaarcijfers
• Ervaring en leeftijd
• Vermogenspositie
• Kwaliteit prognoses
• Snelheid van ingrijpen
• Eigen inbreng
• Kwaliteit ondernemersplan
• Betaalgedrag naar leveranciers en de ING
• Betaalomzet en saldo • Beschikbaarheid stuurinformatie
• Zekerheden
• Aantal afnemers • Branche vooruitzichten
Afloscapaciteit Netto resultaat uit onderneming Afschrijvingen
+
Belastingen
-/-
Ondernemersbeloning*
-/-
Nieuwe extra renteverplichtingen
-/-
Bestaande aflossingen uit lopende kredieten -/Nieuwe extra aflossingen uit kredietaanvraag
-/-
Cashflow
=
*Indien
Vermogenspositie – Eigen vermogen t.o.v. balanstotaal
IB-ondernemer
Voor- en nadelen van bankkrediet - Geen bemoeienis met bedrijfsvoering - Objectieve financieringsnormen
– Ontwikkeling eigen vermogen – Aansprakelijk vermogen - Lage risicobereidheid - Zekerheden
Wat zijn de alternatieven? De voor- en nadelen tegen elkaar afgezet 1. Eigen geld
Eigen geld
- Alles in eigen hand - Geen rentekosten
2. Familie / vrienden 3. Subsidies 4. Qredits 5. Private investeerders
- Afname liquiditeit - Renteverlies
Familie / vrienden
- Flexibel - Geen kosten bank
Subsidies
- Geen aflossing
- Bemoeienis - Verstrengeling zakelijk & privé
Qredits
- Complexe en langdurige procedures - Voorwaarden overheid
Private investeerders
- Toekomstgericht - Individueel maatwerkadvies en Coaching
- Inbreng kennis en ervaring - Hogere risicobereidheid - Minder zekerheden
- Maximaal 35.000 euro - Geen kredieten voor werkkapitaal
- Hogere rendementseis - Bemoeienis met beleid - Verlies deel winst bij verkoop
SBR
Belang van SBR
Bijna driekwart (72%) van de ondernemers zou hun accountant of administratiekantoor vragen de laatste bedrijfscijfers aan te leveren via SBR als dit een kredietaanvraag versnelt.
• Van de ondernemers die nog geen gebruikmaken van SBR, zou ruim de helft (54%) via het normale traject een kredietaanvraag indienen als de accountant of het administratiekantoor deze SBR (nog) niet kan opstellen. • Een vijfde (20%) zou de SBR dan eenmalig door een andere accountant laten opstellen.
Praktische tips • Ken uw actuele financiële situatie • Zorg voor een financiële buffer • Overleg tijdig met de bank • Denk na over alternatieven • Kom uw betaalafspraken na • Voorkom achterstandsmeldingen bij het BKR • Zorg voor juiste gegevens bij de KvK • Deponeer binnen 6 maanden uw jaarcijfers bij de KvK
