Kan het nog scherper? Een andere kijk op sturen op cijfers door de zelfstandige supermarktondernemer

Kan het nog scherper? Een andere kijk op sturen op cijfers door de zelfstandige supermarktondernemer

Colofon Het onderzoek dat ten grondslag ligt aan deze rapportage is in opdracht van het Hoofdbedrijfschap Detailhandel (HBD) uitgevoerd en verricht door prof. drs. ing. H. Gianotten, drs. G. de Jong, drs. C. Melchior en drs. A. van der Velden van het EIM. Het onderzoek is begeleid door mr. P.E.H. Hoogstraaten, drs. T.P.M. Urselmann van het Vakcentrum en M. de Graaf van het HBD. Het rapport ‘Kan het nog scherper? Een andere kijk op sturen op cijfers door de zelfstandige supermarktondernemer’ is een uitgave van het Hoofdbedrijfschap Detailhandel (HBD), samengesteld in opdracht van de Adviescommissie MKBsupermarkten. In de adviescommissie hebben zitting J. Brocken, H.H. van der Geest (voorzitter), mr. P.E.H. Hoogstraaten, R. Leloux, A. van der Pijl en drs. T.P.M. Urselmann. Als sectorinstituut ondersteunt het HBD de gehele detailhandel. Het HBD vervult een functie als kenniscentrum; maakt maatschappelijke ontwikkelingen en overheidsbeleid helder en hanteerbaar en stimuleert de professionaliteit in de sector. In het HBD werken samen: MKB-Nederland, Centrale Vereniging voor de Ambulante Handel (CVAH), FNV Bondgenoten en CNV Dienstenbond. Dit rapport en andere publicaties van het HBD zijn te bestellen: * via internet: www.hbd.nl/publicaties als download gratis en als printversie € 7,50, exclusief BTW en exclusief € 2,75 administratie- en verzendkosten * per e-mail: [email protected] * per fax: HBD-bestelservice: 070 338 57 11 * telefonisch: bij de gratis HBD-bestellijn: 0800 023 0205 Een overzicht van alle HBD-publicaties is te vinden op www.hbd.nl. Hoofdbedrijfschap Detailhandel Nieuwe Parklaan 72 – 74 Postbus 90703 2509 LS Den Haag T 070 338 56 00 F 070 338 57 11 E [email protected] I www.hbd.nl Den Haag, mei 2005 Copyright © 2005 Hoofdbedrijfschap Detailhandel Het HBD hecht veel belang aan de verspreiding van kennis over de detailhandel. U mag dan ook gedeelten uit deze publicatie overnemen, mits met bronvermelding. Het integraal reproduceren van de inhoud van deze publicatie is echter alleen toegestaan met schriftelijke toestemming van het HBD.

2

Inhoudsopgave

1

Inleidin g

5

2

H e t T r in i t y mo d e l n a de r ve r k l aar d

7

2.1 2.2

Wat is het Trinity model? Hoe kan het Trinity model worden gebruikt?

7 8

3

H e t T r in i t y mo d e l in de pra k t i j k

11

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Inleiding Vergelijking van de prestaties Gebruik voor volgtijdelijke vergelijking Verschillen tussen winkelformules De prijzenslag

11 12 14 17 18

Bijlage I II

Relevante adressen Het Trinity model

21 23

3

1

Inleiding

Het aansturen van een supermarkt gebeurt dagelijks onder meer op basis van cijfers. Meten is immers weten. Er worden daarom veel financiële kengetallen verzameld, geanalyseerd en met elkaar in verband gebracht. Omzet, marge, (bruto)winst en het aantal arbeidskrachten (uitgedrukt in fte’s) zijn enkele voorbeelden van deze kengetallen. Echter, een belangrijke vraag is ‘hoe wordt naar deze cijfers gekeken?’ Hoe worden ze onderling met elkaar in verband gebracht en op welke wijze kan een ondernemer zijn financiële informatie gebruiken? Het bekende spreekwoord ‘Er leiden meer wegen naar Rome’ gaat dan ook zeker op voor het gebruik van de financiële kengetallen van een supermarkt. De cijfermatige informatie die een ondernemer dagelijks verzameld kan op verschillende manieren aan elkaar worden gekoppeld. In dit boekje wordt één manier tegen het licht gehouden. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van het Trinity model. Wat onder het Trinity model wordt verstaan, waar je als ondernemer op moet letten en hoe het model kan worden gebruikt, komt in de volgende hoofdstukken aan bod. Door het gebruik van voorbeelden uit de praktijk van supermarkten die onder diverse formules opereren, wordt het model verder inzichtelijk gemaakt. Hierdoor biedt de aangereikte informatie (praktische) handvatten voor iedere ondernemer die meer modelmatig naar de financiële kengetallen van zijn supermarkt wil kijken.

5

6

2

Het Trinity model nader verklaard

2.1

Wat is het Trinity model1? Het Trinity model is een zogeheten besturingsmodel, gebaseerd op enkele financiële kengetallen. Het is in feite een winstgevendheidanalyse waarbij het zich richt zich op de drie belangrijkste productiefactoren van de retailonderneming: 1 Voorraad als variabel kapitaal; 2 Verkoopvloeroppervlakte (VVO) als vast kapitaal, en 3 Arbeid (personeel uitgedrukt in full time equivalent (fte)) als menselijk kapitaal. Elk van deze kapitaalvormen vraagt vanwege schaarste om sturing en monitoring. Op korte termijn staat het sturen op de productiviteit centraal. Hoeveel omzet wordt gegenereerd door de inzet van het kapitaal? Voor de langere termijn is het sturen op efficiency gedefinieerd als productiviteit x de marge relevanter. Het gebruik van het Trinity model in de analyse van de bedrijfsgegevens maakt niet alleen duidelijk dat er een verandering is, maar ook waar de oorzaken van deze verandering liggen. De toegevoegde waarde van het Trinity model is dat het loont om gestructureerd naar een aantal productiefactoren in de bedrijfsvoering te kijken. Immers, beslissingen in één gebied beïnvloeden alle andere gebieden direct en dat wordt ook nog eens door ondernemers over het hoofd gezien. Het besef van een samenhang tussen het aantal fte’s, de VVO en de gemiddelde voorraad is de kern van het model. In figuur 1 is het Trinity model weergegeven.

1 Informatie voor deze paragraaf is ontleend aan: v/d Kind ‘Retailmanagement’ (2001), ‘Retailligence’ van Getronics

Business Solutions (september 2003) en ‘The strategic resource management (SRM) model revisited, Lawrence J. Ring, Douglas J. Tigert and Ray R. Serpkenci in International Journal of Retail & Distribution Management, volume 30, nr. 11, 2002.

7

figuur 1

Het Trinity model

productiviteit

x

efficiency

Omzet

€/€

Gem. voorraad

=

x Gem. voorraad VVO M² Bruto winst

%

Bruto winst

GMROI

Gem. voorraad

€/€

omloopsnelheid voorraadintensiteit

€/M²

Voorraad efficiency

= x

Omzet

€/M²

VVO M²

=

Bruto winst

GMROS

VVO M²

€/M²

vloerproductiviteit

Vloerefficiency

x VVO M² fte

M²/fte

Self service ratio arbeidsproductiviteit

= x

Omzet fte

€/fte

=

Arbeids efficiency

Bruto winst

GMROL

fte

€/fte

Bron: uit: 'Retailmanagement', van der Kind

Samenhang Het model geeft niet alleen inzicht in de bovengenoemde productiefactoren en de efficiency van de onderneming, maar ook in de onderlinge samenhang van de factoren. Deze drie productiefactoren zijn: verkoopruimte, voorraadniveau en inzet van menselijke arbeid. De dagelijkse aansturing in de levensmiddelendetailhandel verloopt via het volgen van de vloerproductiviteit (omzet per m2 VVO), de omzetsnelheid van de voorraad en de arbeidsproductiviteit door de omzet per fte te berekenen. Veranderingen in de behaalde brutowinstmarge vertalen zich via de vloerefficiency, voorraadefficiency en arbeidsefficiency, in de winstgevendheid van de productiefactoren. De relatie tussen voorraad en verkoopruimte is de goederenintensiteit (GI). De goederenintensiteit is gedefinieerd als de gemiddelde voorraadwaarde ten opzichte van de VVO. Met andere woorden, door meer goederen op de winkelvloer stijgt de GI. Klanten ervaren dat als een groter aanbod en een lagere kans op nee-verkoop. Het doel is een stijging van de omzet. De verbinding tussen arbeid en verkoopruimte is de zelfbedieningsratio (ZR). Dat geeft aan hoe arbeidsintensief de verkoop is. De ZR wordt gedefinieerd als het aantal m2, bijgehouden per fte. Hoe hoger de ZR hoe minder service klanten krijgen. Door meer personeel in de winkel te zetten daalt de ZR. Om deze kostenstijging van de serviceverruiming te compenseren zal de productiviteit minimaal gelijk moeten blijven.

2.2

Hoe kan het Trinity model worden gebruikt? Het Trinity model kan op drie manieren worden toegepast: 1 Het model kan worden aangewend als signaleringssysteem voor een bedrijf voor opeenvolgende tijdsperioden. Ook wel volgtijdelijke analyse genoemd. In feite wordt dan gemeten op welke wijze de operatie van de betreffende onderneming zich in de loop van de tijd ontwikkelt. 2 Het model kan tevens worden gebruikt om verschillende bedrijven of bedrijfstypen gelijktijdig onderling te vergelijken (benchmark). 3 Het Trinity model kan ook als rekenmodel dienst doen wanneer voorraad-, vloer- of arbeidsefficiency als strategische variabele fungeren. In die gevallen zijn ze taakstellend voor de onderliggende omzetsnelheid, vloer-, of arbeidsproductiviteit. De goederenintensiteit en de selfservicegraad

8

vormen daarbij de basis voor de te nemen beslissingen inzake de optimale inzet van voorraad, ruimte en arbeid. Er zal dan wel rekening gehouden moeten worden met de beperkingen van het tempo waarin de drie productiefactoren te veranderen zijn: snel wat betreft voorraad (minder inkopen), minder snel wat betreft arbeid en nog minder snel wat betreft de verkoopvloeroppervlakte. Samenvattend kan gezegd worden dat met het Trinity model de productiviteit en de efficiency van de (retail)productiefactoren kunnen worden gevolgd in de onderlinge samenhang die deze factoren met elkaar hebben. Het Trinity model is daarmee een hulpmiddel om (een deel van) de ondernemingswerkelijkheid te beschrijven. Door het veranderen van de omzet, gemiddelde voorraad, VVO of het personeelsbestand kan de ondernemer dus invloed uitoefenen en gerichte sturing geven aan zijn bedrijf.

9

3

Het Trinity model in de praktijk

3.1

Inleiding Om het hierboven beschreven Trinity model meer inzichtelijk te maken, wordt in dit hoofdstuk aan de hand van praktijkvoorbeelden het model ingevuld. Gebruikte bronnen De cijfers voor voorbeelden van de analyse in volgens de Trinity-methodiek in dit hoofdstuk komen uit drie bronnen: 1 Het rapport ‘Positionering MKB supermarktondernemers’, verricht onder 190 supermarkten door Stichting Foodconsult Bedrijfsadvies en in opdracht van HBD. 2 Onderzoeksgegevens van 12 supermarkten waar het Trinity model door EIM is ingezet. 3 De referentiegegevens van twee groepen met in totaal 41 relatief grote supermarkten uit 'Bedrijfsvergelijking 2004 Levensmiddelenhandel' door Deloitte (Branchegroep Retail). Deze bedrijven behoren tot een groep van 28 met een gemiddelde netto-omzet van rond € 6 mln. per jaar en een groep van 13 bedrijven met gemiddeld bijna € 10 mln. netto jaaromzet in 2003. Het aflezen van waarden in het Trinity model In figuur 2 zijn de gegevens van twee supermarkten (A en B) vermeld, één met een relatief hoge brutowinstmarge (0,228 ofwel 22,8%) en één met een relatief lage brutowinstmarge (19,6%). Hieruit valt af te lezen dat de supermarkt met de hogere marge beter scoort op voorraadefficiency en vloerefficiency. De bedrijven beschikken over 1.400 m2 respectievelijk 1.200 m2 verkoopvloeroppervlakte. De enorme vloerproductiviteit van bedrijf A wordt vooral veroorzaakt door de hoge omzetsnelheid; qua goederenintensiteit zijn de verschillen niet zo groot. Wat betreft de factor arbeid is supermarkt B in het voordeel. Onderneming B heeft een iets betere arbeidsproductiviteit dan supermarkt A en dat leidt samen met de duidelijk hogere selfservice ratio (relatief weinig fte personeel) tot een grote arbeidsproductiviteit en arbeidsefficiency.

11

figuur 2

Trinity model met waarden voor twee geselecteerde bedrijven

X

Omzetsnelheid (omzet / voorraad)

A: 43

Voorraadefficiency (brutowinst / voorraad)

=

B: 31

A: 9,8

B: 6,1

X Goederenintensiteit (voorraad / VVO)

A: 258

B: 283

= Brutomarge in % (brutowinst / omzet)

Vloerproductiviteit (omzet / VVO)

X A: 22,8 B: 19,6

Vloerefficiency (brutowinst / VVO

= A: 12.100 B: 8.800

A: 2.500 B: 1.700

X Selfserviceratio (VVO / FTE)

A: 18,0 B: 30,0

= X

Arbeidsproductiviteit (omzet / FTE)

A: 201

B: 265

=

Arbeidsefficiency (brutowinst / FTE)

A: 46.000 B: 52.000

Bron: EIM, 2005

3.2

Vergelijking van de prestaties De prestaties van de geselecteerde groep van 12 supermarkten (EIM) worden in tabel 1 vergeleken met die van de 13 supermarkten in de hoogste omzetklasse van de bedrijfsvergelijking door Deloitte. De eerder genoemde ‘groep EIM’ heeft een gemiddelde netto-omzet van ruim € 10 mln. per vestiging;

12

de referentiegroep van Deloitte heeft gemiddeld bijna € 10 mln. Ook qua verkoopvloeroppervlakte en aantal fte’s zijn beide groepen goed vergelijkbaar1. tabel 1

Bedrijfsprestaties van twee groepen bedrijven groep van 12 supermarkten

groep van 13 bedrijven

Maatstaf

(EIM)

(Deloitte)

brutowinstmarge in %

21,0

22,1

Omzetsnelheid

38,1

32,9

voorraadefficiency

8,0

7,3

vloerproductiviteit

8.200

8.900

Vloerefficiency

1.700

1.850

arbeidsproductiviteit (x €1.000)

260.000

192.000

arbeidsefficiency

55.000

40.000

goederenintensiteit

214

225

Selfserviceratio

31,9

21,7

Bron: EIM, 2005

De 12 bedrijven in de ‘groep EIM’ vallen op door een relatief efficiënt gebruik van de factor arbeid. De betrekkelijk geringe inzet van arbeid op de winkelvloer (hoge selfserviceratio) in combinatie met de middelmatige vloerproductiviteit resulteert in een hoge arbeidsproductiviteit. De hoge arbeidsproductiviteit gekoppeld aan een wat lagere brutowinstmarge leidt tot een mooie uitkomst van de arbeidsefficiency (de brutowinst per fulltime medewerker). In figuur 3 zijn de groepsgemiddelde voor de ‘groep EIM’ en de groep van Deloitte in het Trinityschema aangegeven.

1 Cijfers Deloitte op basis van metingen in 2003 en cijfers ‘groep EIM’ uit 2004.

13

figuur 3

Trinity model met gemiddelde waarden voor de 'groep EIM' en 'groep Deloitte'

X



=

A: 38,1 B: 32,9

A: 8,0

B: 7,3


A: 214

B: 225



X A: 21,0 B: 22,1


= A: 8.200 B: 8.900

A: 1.700 B: 1.850


A: 31,9 B: 21,7

= X


A: 260

B: 192

=


A: 55.000 B: 40.000

Bron: EIM, 2005

3.3

Gebruik voor volgtijdelijke vergelijking Voor een ondernemer is het nuttig om de prestaties van zijn supermarkt over meerdere jaren met elkaar te vergelijken. Hierdoor ontstaat een goed zicht op de ontwikkeling van de onderneming en de stand van zaken over de koers die een ondernemer voor de lange termijn heeft uitgezet. Ook hiervoor kan het Trinity model worden gebruikt. Door toepassingen van het model kunnen veranderingen snel worden gesignaleerd, evenals de onderliggende oorzaken. Tevens maakt het model duidelijk waardoor de veroorzaakt wordt.

14

In deze paragraaf wordt het Trinity model uitgewerkt voor een volgtijdelijke vergelijking van de resultaatcijfers van een supermarkt. Het betreft een middelgrote winkel die sinds 2001 altijd een behoorlijke winst wist te realiseren, maar door de hevige concurrentieslag de winst zag verdampen. Het Trinity model is gebruikt om een beter inzicht in de situatie te krijgen en welke corrigerende maatregelen er genomen moeten worden om de winstgevendheid weer op peil te brengen. De volgende productiefactoren behoren bij deze winkel1: tabel 2 jaar

productiefactoren voorbeeldsupermarkt Brutojaaromzet

brutowinst

FTE

gemiddelde voorraad

Verkoopvloeroppervlakte

2002

10.800.000

1.376.000

50

350.000

1.200

2003

10.640.000

2.262.963

40

300.000

1.200

2004

10.400.000

2.070.851

43

225.000

1.200

Bron: EIM, 2005

Ingevuld in het Trinity model ziet het plaatje voor de ondernemer er als volgt uit:

1 Genoemde productiefactoren zijn aannames voor een fictieve supermarkt. De waarden zijn gebaseerd op informatie

verkregen van de 12 supermarkten in de ‘groep EIM’.

15

figuur 4

Trinity model ingevuld voor voorbeeld supermarkt

X


2002: 30,9 2003: 35,5 2004: 46,2


=

2002: 6,8 2003: 7,5 2004: 9,2


2002: 291,6 2003: 250,0 2004: 187,5


2002: 22,0 2003: 21,3 2004: 19,9

X


2002: 9.000 2003: 8.867 2004: 8.667

=


2002: 1.980 2003: 1.886 2004: 1.726


2002: 24,0 2003: 30,0 2004: 27,9

= X


2002: 216.000 2003: 266.000 2004: 241.860

=


2002: 47.520 2003: 56.574 2004: 48.159

Bron: EIM, 2005

Uit figuur 4 kunnen een aantal conclusies worden getrokken: 1 De supermarkt heeft reeds enkele jaren een negatieve margeontwikkeling en zakte terug naar een niveau van 19.9 in 2004. Voor winstherstel is het dus noodzakelijk om meer aandacht te geven aan margebewaking. 2 Een deel van de problematiek wordt niet veroorzaakt door een sub-optimale benutting van de voorraad. De voorraadomzetsnelheid vertoont zelfs een stijgende lijn. De goederenintensiteit laat wel een dalende lijn zien. De ondernemer heeft hierop gereageerd door zijn gemiddelde voorraad terug te brengen tot het niveau van 2004, te weten € 225.000.

16

3

4

De omzet per meter, de vloerproductiviteit loopt terug. Ook in 2004 was deze al gedaald. Het is daarom zaak voor de ondernemer om te letten op zijn vaste kapitaal, zijn verkoopvloeroppervlakte. Omdat er geen mogelijkheden tot uitbreiding zijn, zal de ondernemer de effectiviteit per m2 moeten zien te verhogen. Dit kan hij doen door zijn omzetsnelheid te verhogen en of door zijn voorraad nog verder terug te brengen. Een deel van de oplossing is daarmee gelegen in het verbeteren van de logistiek in de winkel. Ten slotte kan de ondernemer bekijken of een (deel van) het probleem gelegen is in zijn menselijk kapitaal. Dit blijkt in dit geval zo te zijn. Echter niet voor het jaar 2003, omdat de ondernemer in dat jaar flink in zijn personeelsbestand heeft gesneden, waardoor de arbeidsproductiviteit en arbeidsefficiency zijn gestegen. Inmiddels heeft de ondernemer weer meer personeel aangenomen. Een mogelijke reden hiervoor is dat hij meer nadruk is gaan leggen op de versgroepen en service en kwaliteit hoog in het vaandel heeft staan. Het bieden van meer kwaliteit en service en een sterkere focus op vers is arbeidsintensief en kan daarom de stijging van het personeelsbestand verklaren. Voor het jaar 2004 is er wederom sprake van een dalende arbeidsproductiviteit en arbeidsefficiency. Het aannemen van personeel en de gelijktijdige dalende marge vertaalt zich in een daling van de arbeidsefficiency.

Conclusie Voor het jaar 2005 zou de ondernemer moeten streven naar het vasthouden van zijn margeniveau. Dit kan hij doen door de omzetsnelheid te verhogen en/of de voorraad nog weer verder te verkleinen. Om de arbeidsefficiency te verhogen zal de ondernemer tegelijkertijd kritisch moeten kijken naar zijn personeelsbestand.

3.4

Verschillen tussen winkelformules Uit het onderzoek door Foodconsult zijn de prestaties van een selectie van winkelformules af te leiden. De gegevens aangaande verkoopvloeroppervlakte (VVO) en arbeid zijn volledig; wat betreft de voorraad moet er voor enkele winkelformules gewerkt worden met schattingen. De prestaties zijn in een rangorde uitgedrukt en niet in euro’s, omdat de waarden per formule zeer uiteenlopend zijn. Zij verschillen doordat de grootte van de winkel, de generatie (2e of 3e generatie) of het vestigingspunt ongelijk zijn. Ter illustratie is de bandbreedte van de uitkomsten per prestatiemaatstaf aangegeven. In tabel 3 staan de bevindingen weergegeven.

17

tabel 3

prestaties per winkelformule (rangorde 1-8) vloer-

vloer-

arbeid-

arbeids-

omzet-

voorraad-

formule

productiviteit

efficiency

productiviteit

efficiency

snelheid

efficiency

Albert

3

1

2

1

nb

nb

C1000

1

2

1

4

nb

nb

Coop, Attent

6

6

5

5

nb

nb

Edah, Golff

4

7

4

6

nb

nb

Plus

2

3

7

3

nb

nb

Super de

5

4

6

2

nb

nb

Spar

8

8

3

7

nb

nb

eigen

7

5

8

8

nb

nb

Heijn

Boer

formule bandbreedte

€4.000 –

€700 –

€220.000 –

€45.000 –

€10.000

€1,600

€310.000

€75.000

23 – 58

5 – 12

Bron: Foodconsult, bewerking EIM, 2005

Uit de rangorde blijkt dat Albert Heijn en C1000 aan kop liggen. De wat lagere arbeids- en vloerproductiviteit van AH wordt gecompenseerd door de hogere winstmarge. Hierdoor wordt de relatieve achterstand op C1000 omgezet in een voorsprong als het gaat om vloerefficiency en arbeidsefficiency. Plus is een goede derde wat betreft efficiency van de productiefactoren ruimte en arbeid.

3.5

De prijzenslag De productiefactoren beschreven door het Trinity model zijn natuurlijk niet de enige informatie waar een ondernemer rekening mee dient te houden. Er zijn meer (externe) invloeden die een onderneming beïnvloeden. Sinds eind 2003 drukt met name de hevige prijzenslag in de levensmiddelenbranche een grote stempel op de bedrijfsvoering van een supermarkt. Mede door deze concurrentieslag zijn veel ondernemers al genoodzaakt geweest de eigen bedrijfsvoering aan een nader licht te onderwerpen. Sommige hebben hierdoor drastische maatregelen moeten nemen om het hoofd boven water te houden. Het sturen met behulp van het Trinity model alleen volstaat dan ook niet. Hiermee is het beperkende karakter van de toepassing van het model aangegeven. Tegelijkertijd is het Trinity model echter wel een waardevol hulpmiddel om de eigen onderneming te volgen en tot gefundeerde beslissingen te komen. Het Trinity model biedt namelijk een helder inzicht in wat er gebeurt met de financiële kengetallen door de beslissingen die onder druk van de prijzenslag worden genomen. Wat deed de supermarktondernemer in 2004 en 2005 met de prijzenslag? De reacties zijn uiteenlopend. De prijsverlagingen liepen (voor een deel van het assortiment) op tot 4 à 5%, terwijl de waarde van omzet in 2004 nauwelijks groeide. Volgens het CBS was de ontwikkeling in 2004 en in het eerste kwartaal van 2005 als volgt:

18

Tabel 4

Omzetmutaties supermarkten in 2004 en 2005 (in %) 2004

2005 (januari-maart)

volume

+2.6

-0,2

prijs

-2,4

-1.1

waarde

+0,1

-1,3

Bron: CBS

Uit de CBS-cijfers blijkt dat in 2004 de volumegroei die dankzij de prijsverlaging is gerealiseerd, uitgekeerd is aan de klant. Volumegroei betekent en passant dat de logistieke kosten en de benodigde voorraad op eerder stegen dan daalden. In 2005 is er geen volumegroei meer bereikt. Om te voorkomen dat de brutowinst van de supermarkt rechtstreeks naar de consument gaat, zullen verdere prijsdalingen beperkt moeten blijven. Er zijn diverse oplossingen aangedragen door de ‘groep EIM’ die de daling van de omzet en de teruggang in brutowinst (in geld en in procenten) moeten compenseren. Daarbij aangetekend dat er ook een kleine groep ondernemers is die aangeven weinig of geen last van prijsconcurrentie te hebben ondervonden. De reacties van ondernemers op de prijzenslag zijn divers: • Uitwijken naar c.q. intensiveren van margevastere assortimentsdelen; • Kostenbesparing op arbeid door het verminderen van het aantal ingezette uren of door het schrappen van arbeidsplaatsen; • Kostenbesparing op arbeid door het optimaliseren van het eigen personeelsbestand; • Kostenbesparing door vaker kleinere hoeveelheden in te kopen; • Beperken of uitstellen van de kosten voor scholing & opleiding; • Verlagen van de inkoopkosten door prijsverlagingen bij de toeleverancier te bereiken.

19

Bijlage I Relevante adressen ONDERNEMERSORGANISATIES Vakcentrum Blekerijlaan 1 3447 GR Woerden T 0348 41 97 71 F 0348 42 18 01 E [email protected] I www.vakcentrum.nl WERKNEMERSORGANISATIES FNV Bondgenoten Postbus 9208, 3506 GE Utrecht T 0900 9690 F 030 273 82 25 E [email protected] I www.bondgenoten.fnv.nl CNV Dienstenbond Postbus 3135, 2130 KC Hoofddorp T 023 565 10 52 F 023 565 01 50 E [email protected] I www.cnvdienstenbond.nl

21

Bijlage II Het Trinity model

Voorraadefficiency

Omzetsnelheid

X

(omzet / voorraad)

(brutowinst / voorraad)

=


= Brutomarge in %

Vloerproductiviteit

Vloerefficiency

(brutowinst / omzet)

(omzet / VVO)

(brutowinst / VVO

X

= X Selfserviceratio (VVO / FTE)

= Arbeidsproductiviteit

X

(omzet / FTE)

Arbeidsefficiency

=

(brutowinst / FTE)

Opmerkingen: ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………

23

24

Kan het nog scherper? Een andere kijk op sturen op cijfers door de zelfstandige supermarktondernemer

Recommend Documents