Een andere kijk op de wereld van Het Nieuwe Werken

Een andere kijk op de wereld van Het Nieuwe Werken

3148-1

Een andere kijk op de wereld van Het Nieuwe Werken Jaap Bregman 1. 2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 5. 5.1. 5.2. 6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 7. 8. 9.

Inleiding HNW; wat wordt erover geschreven? Innovatie en leren in organisaties: een sociale aangelegenheid Kennisdeling binnen de organisatie Nabijheid Conversatie tussen medewerkers Sociale media vervangt het directe contact niet Verbonden met en betrokken bij de organisatie Teamcohesie Identificatie met de organisatie Maatschappelijke ontwikkelingen Gezinnen, werken, veel willen in weinig tijd Vergrijzing van de Nederlandse bevolking Wensen van de nieuwe generaties X en Y HNW spreekt sterk tot de verbeelding Flexibiliteit van organisaties Complexe vraagstukken Samenwerken is elkaar kunnen zien Het proces naar HNW begint met een visie op de toekomst en kennis over de organisatie Multidisciplinair Een unieke organisatie Aansluiten op soort medewerkers en organisatie Wijze van faciliteren Geschikte leveranciers Conclusie Tot slot Over de auteur

2011 – www.factomediabase.nl

2 2 3 3 4 4 5 6 6 7 8 8 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16

3148

3148-2


1. Inleiding Wanneer zoveel geschreven, gesproken en georganiseerd wordt rondom een term als Het Nieuwe Werken, kun je zeggen dat er iets gaande is. Waar bepaalde groepen spreken van een revolutie, zien anderen het als normale evolutie. Het Nieuwe Werken (HNW) is een term die door Microsoft geïntroduceerd is en sindsdien als een wervelwind door Nederland gaat. Hoewel de nieuwe manier van werken niet écht nieuw is (Interpolis deed het immers in de jaren negentig al), spreekt de term blijkbaar zo tot de verbeelding dat veel mensen fervent aanhanger zijn geworden van HNW. Zoeken naar HNW op Google, in kranten, tijdschriften, vakbladen of sociale media levert legio informatie op. Een echte definitie van HNW kun je moeilijk geven. Veelal wordt benadrukt dat organisaties mee moeten gaan met hun omgeving, zich flexibel moeten organiseren en vooral dat ze moeten veranderen om huidige medewerkers en jong talent aan zich te binden. Nederland is er klaar voor, toch!? In dit artikel wil ik vooral ingaan op de aanleiding voor organisaties om HNW in te voeren en of HNW een oplossing is voor de uitdagingen waar hedendaagse organisaties voor staan, of dat de oplossing in de vorm van HNW juist zorgt voor meer uitdagingen en hogere complexiteit. Het artikel biedt geen antwoorden, geen oplossingen, maar vooral een andere kijk op de wereld van Het Nieuwe Werken. Het artikel is geschreven voor organisaties en managers die zich bezighouden met (en nadenken over) de invoering van Het Nieuwe Werken. Daarmee biedt het artikel tegenwicht aan het veelal eenzijdig geschapen positieve beeld van Het Nieuwe Werken in de media. 2. HNW; wat wordt erover geschreven? Kijkend naar wat geschreven wordt kun je een aantal uitdagingen destilleren die organisaties triggeren om het organisatieproces in te richten volgens de principes van HNW. In een complexe wereld, waar informatiestromen zich steeds sneller bewegen en we als land afhankelijk zijn van ons vermogen om kennis te delen en te innoveren, is een andere manier van werken noodzakelijk. Medewerkers moeten zich vrijer kunnen bewegen en flexibel kunnen werken. Door de complexiteit van vraagstukken zijn teams geacht om multidisciplinair samen te werken, elkaar beter te vinden en effectiever kennis te kunnen delen. De flexibiliteit van organisaties en een andere soort van aansturing en beoordeling (output gestuurd) zouden zorgen voor het aantrekken en behouden van jong talent. Het maatschappelijk 2011 – www.factomediabase.nl

3148


3148-3

doel van HNW is een betere combinatie van de werken privésituatie. Een alles-in-één pakket, want volgens veel mensen, media en organisaties biedt HNW de oplossing in bovenstaande uitdagingen. Waar we in de volgende pagina’s op ingaan is of HNW nu echt een oplossing biedt of dat de uitgangspunten van HNW in veel gevallen juist contrasteren met het doel om een oplossing te vinden voor de beschreven uitdagingen. De onderdelen die onderstaand besproken worden zijn innovatie en leren in organisaties, verbondenheid van de medewerker met de organisatie, maatschappelijke ontwikkelingen, flexibiliteit van organisaties, het proces naar HNW en HNW & Facility Management. We eindigen met een conclusie. 3. Innovatie en leren in organisaties: een sociale aangelegenheid Het vermogen van een organisatie om te innoveren en voor te blijven op opkomende economieën is een van de uitdagingen waar hedendaagse organisaties voor staan. We kijken in dit stuk naar leren binnen organisaties en de mate waarin een organisatie in staat is om met gedeelde kennis een verhoogd waardeniveau van innovatie te behalen. Daarbij gaan we eerst kort in op kennisdelen en vervolgen we met de sociale component in kennisdeling. 3.1. Kennisdeling binnen de organisatie Kenniscreatie binnen een organisatie vindt plaats door collega’s die gedragspatronen bij elkaar activeren waardoor de organisatie als geheel na gaat denken.1 Het delen van kennis is van groot belang voor de continuïteit van de organisatie. Zonder circulatie van kennis, blijft kennis beperkt tot het individu, of hooguit het team van het individu.2 Kennis kun je vereenvoudigd onderverdelen in impliciete en expliciete kennis. Expliciete kennis is beschreven/gedocumenteerde kennis. Impliciete kennis is kennis die opgeslagen is in het hoofd van een individu. Je kunt het vergelijken met ervaring. Impliciete kennis

1 2

Nonaka, I. (1994). ‘A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation.’ Organization Science 5(1):14-37. Rosendaal, B. (2006). ‘Learning cycles in knowledge-intensive organizations: an exploratory study of the nature and dimensions of knowledge development in four departments.’ Knowledge management Research & Practice 4(4):261-274.


3148

3148-4


is door zijn kenmerken moeilijk over te brengen aan collega’s.3 Beide soorten kennis zijn van belang voor de organisatie. Impliciete kennis speelt een belangrijke rol bij innovatie. Waar gedocumenteerde kennis makkelijk te delen is, moet voor het ontsluiten van impliciete kennis veelal een specifieke aanleiding zijn. Nabijheid van mensen speelt bij het delen van impliciete kennis een belangrijke rol. 3.2. Nabijheid Voor het delen van impliciete kennis tussen collega’s zijn geografische nabijheid en het hebben van gemeenschappelijkheden tussen collega’s van belang.4 In hoeverre ervaren werknemers gemeenschappelijkheden, weten ze wanneer ze elkaar kennen, en is er vertrouwen en een wederzijdse verstandhouding?5 Juist in de 21-ste eeuw met complexe informatiestromen is het voor werknemers belangrijk om een mate van ‘co-presence’ te hebben om impliciete kennis en informatie te kunnen delen met collega’s.6 Juist de fysieke nabijheid is belangrijk in het op kunnen bouwen van een relatie tussen werknemers. Het internet kan deze echte interactie nooit vervangen. 3.3. Conversatie tussen medewerkers Wanneer we kijken naar HNW zien we medewerkers die flexibel werken. Onder flexibel werken verstaan we hier werken op kantoor (flexibele werkplek), werken onderweg (Seats2Meet) en werken in de eigen thuisomgeving. Door het flexibel werken ontmoeten medewerkers elkaar steeds minder frequent face-to-face. Echt onderzoek naar de invloed van dit verminderd contact tussen medewerkers is er nog niet gedaan. Vergelijkbaar onderzoek naar geografisch verspreide teams toont wel aan dat geografisch verspreide teams minder impliciete kennis delen dan teams die fysiek nabij zijn.7 Het is de vraag in hoeverre de organisatie afhankelijk is van innovatie die gestuurd wordt door impliciete kennis. In hoeverre ben je als medewerker in 3 4 5 6 7

Huysman, M. (2000). ‘An organizational learning approach to the learning organization.’ European Journal of Work and Organizational Psychology 9(2):133-145. Gertler, M.S. (2003). ‘Tacit knowledge and the economic geography of context, or the undefinable tacitness of being there.’ Journal of economic geography 3(1):75-99. Leamer, E.E. & Storper, M. (2001). ‘The Economic Geography of the Internet Age.’ Journal of International Business Studies 32(4): 641-665. Leamer, E.E. & Storper, M. (2001). ‘The Economic Geography of the Internet Age.’ Journal of International Business Studies 32(4): 641-665. Brown, J.S. & Duguid, P. (2001). ‘Knowledge and Organization: A Social-Practice Perspective.’ Organization Science 12(2):198-213.


3148


3148-5

staat om echt een band op te bouwen met collega’s, elkaar regelmatig te zien, waardoor je impliciete kennis deelt? Juist het vertrouwde repeterende contact leidt veelal tot kennisdeling en innovatie. Bij gepland (virtueel) contact blijft innovatie veel doorbouwen op wat er al is, maar vindt geen echte innovatie plaats. Op dit moment bouwen veel bedrijven nog voort op reeds opgebouwde relaties tussen collega’s. Hoe gaat het straks als er nieuwe collega’s in de organisatie komen die mensen moeten leren kennen, en hoe kan door collega’s aanspraak worden gemaakt op hun impliciete kennis? 3.4. Sociale media vervangt het directe contact niet Aanhangers van Het Nieuwe Werken zijn het vaak oneens met bovenstaande zienswijze. Mensen zijn immers in staat op elke moment van de dag informatie uit te wisselen via Social Media en komen met meerdere verschillende mensen in contact. Onderzoek wijst echter uit dat contact via techniek nooit hetzelfde over kan brengen als fysiek face-to-face-contact tussen twee collega’s. Voor de ontwikkeling van een sociale relatie tussen collega’s is spontane face-to-face-interactie belangrijk.8 Chatprogramma’s die de vermindering van face-to-facecontact moeten opvangen ondersteunen niet het soort interactie dat mensen face-to-face hebben. Dit soort media is namelijk niet in staat over te brengen wat je normaal bij een persoon ziet, voelt en merkt. 9 10 Denk bijvoorbeeld aan een gezichtsuitdrukking van iemand of een ongemakkelijke houding, non-verbaal gedrag. Maar ook: hoe is een manager of collega in staat te herkennen dat een werknemer niet lekker in zijn vel zit als deze thuis werkt? De spontaniteit en de diepte van het face-to-face-contact verdwijnt bij virtueel contact.11 3.5. Verbonden met en betrokken bij de organisatie Een ander kenmerkend onderdeel van HNW is dat het mensen zou verbinden met elkaar. Juist door de flexibele opzet van de werkvorm in fysieke, organisatorische en technische zin zou het medewerkers 8

Cross, R., Parker, A., Prusak, L. & Borgatti, S.P. (2001). ‘Supporting Knowledge Creation and Sharing in Social Networks.’ Organizational Dynamics 30(2):100–120. 9 Cross, R., Parker, A., Prusak, L. & Borgatti, S.P. (2001). ‘Supporting Knowledge Creation and Sharing in Social Networks.’ Organizational Dynamics 30(2):100–120. 10 Gibson, C.B. & Gibbs, J.L. (2006). ‘Unpacking the Concept of Virtuality: The Effects of Geographic Dispersion, Electronic Dependence, Dynamic Structure, and National Diversity on Team Innovation.’ Administrative Science Quarterly 51(3): 451–495. 11 Kirkman, B.L. & Mathieu, J.E. (2005). ‘The Dimensions and Antecedents of Team Virtuality.’ Journal of Management 31(5):700-718. 2011 – www.factomediabase.nl

3148

3148-6


vaker met elkaar in contact brengen, waardoor ze beter kunnen samenwerken. De vrijheid die Het Nieuwe Werken aan medewerkers zou bieden, zou ze vervolgens nog meer verbonden maken met de organisatie. Het principe van geven en nemen; de organisatie geeft vrijheid en krijgt extra energie van de medewerker omdat deze tevreden is. Het paradoxale is echter dat door een flexibele manier van werken medewerkers elkaar juist minder zien, minder ervaren en daardoor minder een band opbouwen. Dit begint bij de cohesie binnen een team. 3.6. Teamcohesie Wanneer we kijken naar teams binnen organisaties kun je vaststellen dat door flexibel te werken medewerkers elkaar minder zien. Gemiddeld zijn medewerkers/collega’s minder uren per week op kantoor aanwezig. Sociale uitwisseling tussen personen en de frequentie hiervan is van positieve invloed op de relatie tussen personen.12 In de ‘Theory of relational cohesion’ wordt dit omschreven als een causale kettingreactie: meer frequente uitwisseling genereert positieve gevoelens, meer positieve gevoelens tegenover elkaar genereert een gevoel van cohesie en gelijkheid, de perceptie van meer cohesie genereert meer gedrag naar commitment. Om waarden en normen binnen een team op orde te houden en daarover een gezamenlijk standpunt te hebben, moeten teamleden elkaar regelmatig ontmoeten. Dit lijkt averechts te staan op de uitgangspunten van HNW. Hoewel verbonden via techniek zijn mensen immers vrij om hun eigen werktijd in te delen. De mate waarin groepscohesie van belang is binnen een organisatie, is afhankelijk van de interne (team)strategie. Wanneer binnen een organisatie de nadruk ligt op resultaat en veel in (multidisciplinaire) teams wordt gewerkt, is het belangrijk dat de teamcohesie groot is. Zeker wanneer de ambities hoog zijn en het team gezamenlijk een hoog resultaat moet bereiken. Wanneer we dit koppelen aan de context waarin we organisaties die nadenken over HNW in de inleiding geschetst hebben, zien we overeenkomsten. Juist in een complexe context met uitdagende vraagstukken wordt veel in teams gewerkt en is de complexiteit van de vraag

12 Lawler, E.J. & Yoon, J. (1996). ‘Commitment in Exchange Relations: Test of a Theory of Relational Cohesion.’ American Sociological Review 61(1):89-108. Lawler, E.J. & Yoon, J. (1998). ‘Network Structure and Emotion in Exchange Relations.’ American Sociological Review 63(6):871-894. 2011 – www.factomediabase.nl

3148


3148-7

en de oplossing dermate groot dat het team in grote mate afhankelijk is van de cohesie. 3.7. Identificatie met de organisatie Huidige organisatie hebben te maken met ‘ambidexterity’; enerzijds moet de organisatie opereren vanuit gezamenlijke kernwaarden, anderzijds moet ze zich extern oriënteren op nieuwe kansen en mogelijkheden. Het combineren van beiden kan leiden tot problemen. Hoe houd je mensen die zich extern oriënteren op kansen verbonden met de organisatie? Een medewerker die zich identificeert met de organisatie zal meer betrokken en verbonden zijn dan een medewerker die zich niet identificeert met de organisatie. Identificatie met de organisatie wordt mede beïnvloed door spontane communicatie.13 Meer spontane communicatie leidt tot minder identificatieconflict. Collega’s communiceren met elkaar, delen ideeën over de organisatie en leren waar de organisatie en collega’s voor staan. Wanneer we kijken naar de manier waarop medewerkers binnen HNW aangestuurd worden en met elkaar communiceren is er weinig sprake van echt spontane communicatie. Door de outputsturing zullen collega’s proberen om interruptie te vermijden, aangezien je met het vermijden van interruptie door collega’s sneller met je eigen taken klaar bent. Bovendien is communicatie via techniek veelal geplande communicatie en weinig spontaan. De vraag is ook in hoeverre via techniek ideeën over identiteit gedeeld zullen worden of hier vooral over de inhoud van het werk gepraat wordt. Identificatie kun je beschrijven als een groepsproces.14 Een groepsproces zorgt voor de creatie van iets door input, doorvoer en output. De doorvoer vindt plaats door cognitieve-, verbale- en gedragsactiviteiten. In deze doorvoer zorgt spontane communicatie voor gedeelde identiteit en gedeelde context.15 16 Binnen de werkvormen van HNW bestaat veel gevaar voor gedeelde identiteit en daarmee veel gevaar voor echte verbondenheid met en betrokkenheid bij de organisatie. 13 Hinds, P.J. & Mortensen, M. (2005). ‘Understanding Conflict in Geographically Distributed Teams: The Moderating Effects of Shared Identity, Shared Context, and Spontaneous Communication.’ Organization Science 16(3): 290-307. 14 Marks, M.A., Mathieu, J.E. & Zaccaro, S.J. (2001). ‘A Temporally Based Framework and Taxonomy of Team Processes.’ The Academy of Management Review 26(3):356-376. 15 Marks, M.A., Mathieu, J.E. & Zaccaro, S.J. (2001). ‘A Temporally Based Framework and Taxonomy of Team Processes.’ The Academy of Management Review 26(3):356-376. 16 Cheney, G. & Tompkins, P.K. (1987). ‘Coming to terms with organizational identification and commitment.’ Communication Studies 38(1):1-15. 2011 – www.factomediabase.nl

3148

3148-8


Wanneer je kijkt naar de ontwikkelingen rondom Het Nieuwe Werken kun je zeggen dat de aandacht die er nu voor is nooit kon ontstaan als er geen aanleiding was voor anders werken binnen de maatschappij. Een aantal maatschappelijke ontwikkelingen behandelen we in het volgende onderdeel. 4. Maatschappelijke ontwikkelingen Jaarlijks ontstaan verschillende ontwikkelingen (en hypes) als het gaat om de manier waarop we denken over het organiseren van bedrijven. De mate waarin die ontwikkelingen daadwerkelijk doordringen bij organiserend Nederland is mede afhankelijk van de mate waarin de verandering nut vertegenwoordigt binnen de maatschappij. Onderstaand nemen we een aantal onderdelen die te maken hebben met de maatschappij en Het Nieuwe Werken en bekijken we in hoeverre dit nu echt te koppelen is. 4.1. Gezinnen, werken, veel willen in weinig tijd Het Nieuwe Werken spreekt voor drukke mensen met een gezin sterk tot de verbeelding. Je krijgt immers meer tijd, meer flexibiliteit, meer ruimte om zelf tijd in te delen, etc. Aan de andere kant wordt er meer van mensen verwacht. We werken over het algemeen minder uren dan vroeger. De meeste Nederlandse kenniswerkers hebben geen zesdaagse werkweek meer met dertien uur werken per dag. De meeste Nederlandse kenniswerkers herkennen zich daarentegen wel als je praat over de constante werkdruk, de complexiteit van functies, de multidisciplinariteit van projecten en de daarmee gepaarde afstemming en vele communicatielijnen. In plaats van constante bereikbaarheid en altijd en overal werken is veel te zeggen voor juist geen constante bereikbaarheid en constante interruptie. Wat is de invloed van constante bereikbaarheid en constante interruptie op een gezin, op het stressniveau en op de benodigde psychische rust van mensen? Wanneer je een en ander bij de kern aanpakt kunnen veel kenniswerkers starten bij zichzelf na te gaan waarom ze behoefte hebben aan tijdsindeling. Is dat niet vaak zo omdat ze willen werken, geld willen verdienen? Voor een mooi huis, mooie auto, carrière, ambitie, maar óók een gezin en elk weekend leuke dingen doen? Vooral véél en váák genieten…! Anders maak je immers niet genoeg gebruik van de mogelijkheden die er zijn? Veel begint bij de juiste keuzes maken en tijd maken om die keuzes ook echt uit te voeren. Dat geeft pas rust 2011 – www.factomediabase.nl

3148


3148-9

in je hoofd en daarmee kun je bewust genieten van de keuzes die je maakt. Vooral die vragen zouden werkgevers zich moeten stellen. Moet een oplossing gezocht worden in Het Nieuwe Werken, of vooral in begeleiding, coaching en ondersteuning van medewerkers hoe om te gaan met tijd en het stellen van prioriteiten? 4.2. Vergrijzing van de Nederlandse bevolking Een van de ontwikkelingen die aanleiding zou bieden tot de noodzaak van Het Nieuwe Werken is de vergrijzing van de Nederlandse bevolking. Wanneer je kijkt naar de bevolkingsprognose van het CBS voor de komende vijftig jaar zie je de vergrijzingsontwikkeling uitgebeeld. Tot 2045 groeit de Nederlandse bevolking van mannen en vrouwen (vanaf 2010) met 1,25 miljoen personen. De groei tot 2045 (vanaf 2010) van het aantal 65- jarigen is 2,01miljoen personen. Vanaf 2045 daalt het aantal 65-jarigen weer. Tot 2015 zien we een groei van respectievelijk 0,37 miljoen en 0,47 miljoen. We moeten meer met minder, de sociale voorzieningen in stand kunnen houden en vooral de ervaring van ouderen op de een of andere manier incorporeren binnen onze organisatie. Wanneer je kijkt naar de onderdelen van Het Nieuwe Werken, beantwoordt het niet aan deze ontwikkeling. Hoe kunnen mensen informatie uitwisselen en leren van elkaars ervaring als ze weinig aanwezig zijn binnen de organisatie? Hoe krijg je ouderen en jongeren bij elkaar om van elkaar te leren? Over het algemeen hoor je dat ouderen het vooral fijn vinden om nog in de maatschappij te staan. Iets te kunnen leren van jongeren. Ouderen hebben vaak niet zoveel met techniek. Zorg dus dat je in de werkomgeving juiste faciliteiten biedt voor ouderen om te werken. Zorg ook dat in die werkomgeving mensen aanwezig zijn waar die ouderen iets aan kunnen leren en waar ze zich nuttig kunnen maken. Ook op die manier kun je het arbeidsgat oplossen en kun je gebruikmaken van de jarenlange ervaring van ouderen. 4.3. Wensen van de nieuwe generaties X en Y Veelal zie je dat initiatieven voor Het Nieuwe Werken vooral ondersteund worden door de mensen die moeite hebben met het combineren van werk en privé (getrouwde mensen, met kinderen en dubbele baan) en het minder een ‘speeltje’ is van de jongeren die net beginnen met werken. Steeds meer onderzoeken wijzen uit dat jongeren helemaal niet zo positief staan tegenover Het Nieuwe Werken. Het gaat daarbij voornamelijk over het onderdeel thuiswerken. Hoewel 2011 – www.factomediabase.nl

3148

3148-10


de meeste jongeren het fijn vinden om op hun prestaties afgerekend te worden (outputsturing) en zelf hun tijd in te kunnen delen, geven veel jongeren aan waarde te hechten aan het persoonlijke contact met collega’s. Juist jongeren die net hun studie afgerond hebben en het werkveld ingaan om ervaring op te doen hebben baat bij persoonlijk contact met collega’s. Samen ervaringen delen, een ervaren iemand een vraag stellen, zien hoe je manager een probleem oplost of op de werkvloer een team motiveert. Hoe moet de jongere dit leren als die ervaren mensen vooral druk zijn en thuis en onderweg aan het werk zijn? Wat je als werkgever vooral moet doen is een sterke werkomgeving bieden waarin jongeren iets kunnen leren. Steeds meer jongeren geven aan dat vooral het opdoen van ervaring en contact met mensen belangrijk is. Jongeren willen zich kunnen ontwikkelen, zowel inhoudelijk als sociaal. Jongeren willen zichzelf ook kunnen bewijzen en zichzelf laten zien. De meeste jongeren vinden het ook prettig als ze begeleid en gecoacht worden ‘on the job’. De charme van coaching on the job gaat snel verloren als gesprekken met de manager gepland zijn en de manager alleen een oordeel kan vellen op basis van geplande communicatie met de medewerker. Veilige outputsturing, dat wel. Maar ook persoonlijk en echt zoals de jongere het wil? 4.4. HNW spreekt sterk tot de verbeelding Bovenstaande bekeken kun je zeggen dat Het Nieuwe Werken precies op het juiste moment gekomen is. Zonder bovenstaande ontwikkelingen en een latente vraag vanuit een bepaalde hoek in maatschappij had het immers niet kunnen inbedden zoals het nu doet. De vraag die resteert is of Het Nieuwe Werken nu vooral aan gevolgbestrijding doet of echt een structurele oplossing is voor de uitdagingen waarmee de maatschappij zich geconfronteerd ziet. Mensen die voor de genoemde uitdagingen staan zien de oplossing in Het Nieuwe Werken. Misschien omdat de marketing zo goed is, misschien omdat het een klinkklare oplossing lijkt, misschien zelfs omdat het de oplossing is…? Hoewel het een oplossing lijkt zijn er dus ook nadelen aan verbonden en zijn niet al de aannames die gedaan worden juist. Ga die aannames dus goed na, ga na wat mensen echt willen en beweegt en ga na of Het Nieuwe Werken dan nog steeds de oplossing is.


3148


3148-11

5. Flexibiliteit van organisaties Een van de veelgehoorde argumenten voor invoering van Het Nieuwe Werken is dat het flexibiliteit zou bieden voor organisaties. Flexibiliteit voor organisaties zou nodig zijn om het voor de organisatie mogelijk te maken snel in te spelen op de veranderende context van organisaties. Paradoxaal aan de invoering van Het Nieuwe Werken vanuit dit argument zijn bepaalde kenmerken van Het Nieuwe Werken. Daarbij kun je denken aan de outputsturing, communicatie via techniek en het werken buiten kantoor. 5.1. Complexe vraagstukken Wanneer je kijkt naar de vraagstukken waar organisatie mee te maken krijgen zijn deze steeds complexer. Bedrijven hebben vaak te maken met een hoeveelheid aan stakeholders die elk hun eigen belang en invloed hebben, die gewogen moeten worden voordat een beslissing gemaakt kan worden. De inhoudelijke complexiteit van vraagstukken verlangt van een projectleider een sterke leiding en overall beeld van de kaders. Van de specialisten binnen het project verlangt het dat ze goed in beeld kunnen brengen wat de wensen zijn, wat nodig is om aan die wensen te voldoen en hoe ze in de uitvoering samen moeten werken met andere specialisten of in welke mate werkzaamheden afhankelijk zijn van elkaar. 5.2. Samenwerken is elkaar kunnen zien De vraag is in hoeverre je organisaties die te maken hebben met dergelijk complexe vraagstukken (ook als gevolg van de omgeving van organisaties) helpt wanneer je mensen fysiek loskoppelt van elkaar (minder face-to-face-contact), ze laat communiceren via techniek (minder gevoel bij elkaar en vertrouwen), en afrekent op eigen resultaat (outputsturing waardoor mensen voor eigen succes gaan). Zeker in het geval van wisselende teams is het belangrijk dat de team elkaar kunnen vinden en samen kunnen komen om zaken te bespreken. Uit diverse onderzoeken blijkt dat juist kleine groepen van acht tot twaalf personen flexibel kunnen acteren binnen een veranderlijke omgeving. Die teamleden moeten dicht bij elkaar zitten en snel kunnen schakelen. Ze moeten elkaar kennen, weten hoe ze op elkaar reageren, weten wat elkaars plus- en minpunten zijn en elkaar kunnen ervaren. In de zin van bovenstaande is de vraag of Het Nieuwe Werken niet ongewild organisaties en mensen individualistisch maakt. Denk goed 2011 – www.factomediabase.nl

3148

3148-12


na over wat je wilt bereiken en hoe je dat kunt bereiken. Is flexibiliteit een van de argumenten voor Het Nieuwe Werken, bedenk dan of er geen andere mogelijkheden zijn om de organisatie flexibel te maken en in lijn met de omgeving waarin ze acteert. 6. Het proces naar HNW begint met een visie op de toekomst en kennis over de organisatie Wanneer we kijken naar de manier waarop veel organisaties besluiten om het organisatieproces in te richten volgens de principes van Het Nieuwe Werken is het vooral daar waar het misgaat. Veel organisaties denken een middel te kopen, denken de principes van Het Nieuwe Werken bij een leverancier of een adviesbureau in te kopen en met een pakket aan maatregelen over te gaan naar een manier van werken die bij de organisatie past. Belangrijk, zoals ook in voorgaande delen benadrukt, is om na te gaan waarom de organisatie over wil gaan naar Het Nieuwe Werken. Welke argumenten zijn er en in hoeverre is Het Nieuwe Werken daar een oplossing voor? Pak het proces in die zin heel pragmatisch aan. Stel een visie op waarbij je uitgaat van de waarde van Het Nieuwe Werken voor de organisatie. Denk daarbij aan de huidige context van de organisatie, de toekomst van de organisatie en de wijze waarin de huidige medewerkers binnen dat beeld passen of mogelijk anders opgeleid moeten worden. 6.1. Multidisciplinair Stel vervolgens een multidisciplinair procesteam samen met professionals van buiten en deskundigen over het eigen proces van binnen. Denk bij de professionals van buiten aan iemand die kan helpen met het creëren van een visie. Iemand die kritische vragen kan stellen en de organisatie op een andere manier naar standpunten laat kijken. Iemand die niet afhankelijk is van interne politiek. Denk bij de deskundigen vanuit het eigen proces aan primaire en ondersteunende deskundigen. Zorg voor medewerkers die weten hoe de processen en werkzaamheden van medewerkers binnen de organisatie zijn. De ondersteunende deskundigen moeten zich bezighouden met de gewenste en mogelijk infrastructuur als het gaat om HRM, ICT en Facilitair.


3148


3148-13

6.2. Een unieke organisatie Onderdeel van de pragmatische aanpak is het kijken naar de meest basale zaken, zoals het werkproces van de werknemers. Waar houden ze zich dagelijks mee bezig en wat hebben ze in die dagelijkse werkzaamheden nodig om het werk goed te kunnen (blijven) doen. Is er bijvoorbeeld een medewerker die al jaren goed zijn werk doet en bij dat werk afhankelijk is van een kast met mappen en een vast bureau, gun die medewerker dat dan en dwing die medewerker niet om te wennen aan digitale opslag en flexibele werkplekken. Accepteer kritiek HNW houdt de organisatie een spiegel voor. Verwacht geen vaardigheden te kunnen kopen in een HNW-pakket. Met HNW word je geacht echt na te denken over de eigen organisatie en de manier waarop je in de toekomst wilt gaan werken. Voor bepaalde personen in de organisatie kan dat best confronterend zijn. Weten de bestuurders in de organisatie eigenlijk wel hoe de mensen hun werk uitvoeren en wat ze daar echt voor nodig hebben, of gaan ze alleen af op aannames? Een goede voorbereiding en het juiste team zijn noodzakelijk. Een ingewikkeld proces betekent niet per definitie een hoge doorlooptijd. Met de juiste mandaat van het bestuur binnen de organisatie kun je snel grote stappen maken om na te gaan of de manier van werken binnen de organisatie moet veranderen en hoe je dat aan moet pakken. HNW en Facility Management Als Facility Manager lijkt HNW een ultiem middel om nu eens eindelijk de ‘toegevoegde waarde’ van Facility Management aan te tonen. Waar HNW de complete organisatie aangaat (zowel de primaire processen, manier van werken, manier van beoordeling), wordt het vooral gefaciliteerd en fysiek mogelijk gemaakt door een combinatie tussen ICT en Facility Management. 6.3. Aansluiten op soort medewerkers en organisatie Wanneer de organisatie waar je als Facility Manager werkzaam bent nadenkt over de invoering van Het Nieuwe Werken, zul je op een gegeven moment als Facility Manager betrokken raken en moeten zorgen voor de juiste ondersteuning met faciliteiten. Wanneer je op dat moment na gaat denken over diensten en producten die bij de nieuwe manier van werken passen, moet je vooral goed kijken naar het soort medewerkers en de wijze waarop jij met producten en diensten aan kan sluiten op een nieuwe manier van werken. Wees daarbij positief 2011 – www.factomediabase.nl

3148

3148-14


kritisch naar de organisatie. Stel de juiste vragen om er goed achter te komen wie de organisatie wil zijn in de toekomst, waar ze naartoe wil groeien en op welke manier Facility Management daaraan bij kan dragen. 6.4. Wijze van faciliteren Maak duidelijk naar de organisatie dat een nieuwe manier van werken ook een andere manier van faciliteren vereist. Maak inzichtelijk wat de implicaties zijn voor het facilitaire budget. Gebouwgebonden kosten zullen naar beneden gaan (denk aan minder m², minder onderhoud, minder schoonmaakkosten). Kosten die gebonden zijn aan services en diensten zullen omhoog gaan. Denk aan langere openingstijden en exclusievere catering. Ook kosten voor de inrichting van huisvesting zullen initieel stijgen. Denk aan extra openbare ruimtes die moeten leiden tot het samenkomen van collega’s. Wanneer de organisatie uit een traditionele kamerindeling komt en verwacht wordt dat mensen in een open ruimte flexibel gaan werken, geef ze dan ruimten terug waarin ze stil kunnen werken, maar ook ruimten waarin ze goed kunnen relaxen. 6.5. Geschikte leveranciers Wanneer je de producten en diensten daadwerkelijk in gaat richten en mogelijk trajecten ingaat om diensten opnieuw aan te besteden, zorg er dan voor dat de leverancier zich ook optimaal in kan leven in de nieuwe manier van werken. Het is van belang dat de leverancier niet weer zomaar een concept neerzet, maar een concept dat past bij jouw specifieke organisatie, met specifieke medewerkers en een specifieke wens en ambitie voor de toekomst. Laat de leverancier meegroeien met de ambitie van de organisatie; beoordeel je de medewerkers op output, doe dit dan ook bij een leverancier. Biedt je flexibiliteit van je medewerkers, eis dit dan ook van de leverancier. Hetzelfde geldt voor de medewerkers van de eigen facilitaire dienst. Ook zij moeten op een andere manier werken en de medewerker op een andere manier leren benaderen. Flexibeler, maar ook mogelijk met meer en andere kwaliteiten waarmee de gewenste kwaliteit van dienstverlening behaald kan worden. Een proactieve facilitaire dienstverlener die echt ondersteunend is naar de organisatie, maar wel op een positief kritische manier waardoor je echte waarde creëert.


3148


3148-15

7. Conclusie De vraag die resteert is: kun je het als organisatie veroorloven om niet mee te doen aan HNW? Het Nieuwe Werken biedt ogenschijnlijk zoveel voordelen voor (toekomstige) medewerkers, dat de meeste organisatie het niet kunnen maken om niet te kunnen zeggen dat ze aan HNW doen. De vraag die organisaties zich vooral moeten stellen is wat ze in HNW zien voor de lange termijn. Biedt het echt een oplossing voor de uitdagingen die er zijn binnen de organisatie, of is het vooral een bepaalde trend die je voorbij ziet komen en waar je van kunt leren en de beste onderdelen mee kunt nemen in de eigen visie op bedrijfsvoering? De vraag is of je werknemers die niet willen werken volgens HNW ook wil opzadelen met een geheel nieuwe manier van werken. Kun je het als organisatie veroorloven om jarenlange kennis hierdoor kwijt te raken? Kijk dus goed naar het eigen proces, de eigen uitdagingen, de eigen medewerker, de eigen toekomst en ambities en haal uit HNW wat goed is voor de organisatie. Ga er primair van uit dat mensen het beste werken wanneer ze werken zoals ze zelf prettig vinden. Hoewel HNW dit schijnbaar mogelijk maakt, neemt het ook veel verplichtingen met zich mee, waardoor de vrijheid opeens heel beperkt wordt. Het werken zoals mensen wensen betekent goed organiseren, passend bij de fase, het tijdspad en model van de organisatie. Een uniek proces dus, waarbij de organisatie en de mensen leidend moeten zijn en geen langskomende hype zoals HNW. 8. Tot slot De onderwerpen die in dit artikel zijn behandeld, zijn niet allesomvattend. Zonder twijfel zijn er ook wetenschappelijke studies die van bepaalde resultaten het tegenovergestelde bewijzen. Niettemin is bovenstaande geënt op ervaring en studie, waardoor het de lezer aanleiding zou moeten geven om verder na te denken over mogelijk negatieve gevolgen van Het Nieuwe Werken voor de eigen organisatie waarbij er natuurlijk ook veel te leren valt en er ook positieve gevolgen zijn. Ik ben niet onverdeeld negatief over Het nieuwe Werken. Er zijn veel positieve kenmerken en gevolgen. Wel vind ik dat het belangrijk is goed na te denken waarom we iets doen en of wat we doen echt nodig is zoals we het doen en of dat wat we doen ook echt bij ons als medewerkers en organisatie past. 2011 – www.factomediabase.nl

3148

3148-16


Denk goed na over trends en ontwikkelingen die je ziet en gebruik de kennis uit de media en van collega’s voor zover het toepasselijk is op de (context en wensen van) de eigen organisatie. Alleen op die manier kun je een organisatie helpen om na te denken wat bij de organisatie en de toekomstige uitdagingen van de organisatie past en dat samen met de organisatie in te regelen. 9. Over de auteur Jaap Bregman is werkzaam als consultant newCreations bij newDirections in Scheveningen-Haven en redacteur voor newnews.nl.


3148

Een andere kijk op de wereld van Het Nieuwe Werken

Recommend Documents