opbrengstgericht werken in en door de sectie Opbrengstgericht werken onderwerp van gesprek maken in de gesprekkencyclus APS en KPC-groep
Colofon Deze uitgave maakt onderdeel uit van de publicatie ‘Opbrengstgericht werkin in en door de sectie’. Deze publicatie is voortgekomen uit een door APS en KPC groep ingediend voorstel ten behoeve van de ‘Call for Proposals 2012’, uitgezet door School aan Zet. © Utrecht, 2013 Titel: Opbrengstgericht werken onderwerp van gesprek maken in de gesprekkencyclus Auteur(s): Bart Verest Coördinatie: Job Christians, Gea Spaans Tekstredactie: Jenny van Rooij Vormgeving: Stephanie van Besouw (Joeri Multimedia) Fotografie: Mark Verlijsdonk (Joeri Multimedia) Deze uitgave is digitaal beschikbaar via http://cfp.schoolaanzet.nl/
DEZE UITGAVE
De publicatieserie ‘Opbrengstgericht werken in en door de sectie’ bevat de volgende titels: Scan voor de sectie Interventielijst voor de sectie om het opbrengstgericht werken te versterken De volgende uitgewerkte interventies: 1.
Opbrengstgericht leidinggeven aan de sectie
2. Opbrengstgericht werken onderwerp van gesprek maken in de
gesprekkencyclus
3. Werken met de sectie aan een OGW-cultuur 4. Afspraken maken in de sectie over de manier van opbrengstgericht
werken in de klas
5. Opbrengstgerichte lessen. Een aanpak 6. Doelen stellen en succescriteria formuleren voor leerlingen.
Informatie over doelen en succescriteria
7. Van lesplannen naar leerdoelen. Werkwijze om leerdoelen en
succescriteria te formuleren
8. Feedback en evaluatie om leerprocessen van leerlingen te bevorderen 9. Toetsanalyse door leerlingen 10. Met leerlingen reflecteren op de toets 11. Met leerlingen eigen leeropbrengsten in beeld krijgen
3
INHOUDSOPGAVE
Het onderdeel ‘Opbrengstgericht werken onderwerp van gesprek maken in de gesprekkencyclus’ bevat de volgende hoofdstukken:
•
Inleiding
6.
•
Instructie en materiaal
8.
•
Bijlage 1 - Een voorbeeld
12.
•
Literatuur
14.
4
INLEIDING Beter presteren vergt van scholen een ontwikkeling naar opbrengstgericht werken. Dit betekent werken aan het maximaliseren van onderwijsprestaties, heldere en ambitieuze doelstellingen hebben, daar doelgericht aan werken, (tussen)prestaties meten en analyseren, en de (les)aanpak aanpassen wanneer dat nodig is. Om dit op scholen voor elkaar te krijgen is een cruciale rol weggelegd voor de vaksectie. Deze groep heeft als doel om het maximale uit elke leerling te halen. Als secties meer opbrengstgericht werken versterkt dat het opbrengstgericht werken van de hele school. Om secties te ondersteunen bij de ontwikkeling naar opbrengstgericht werken zijn een aantal hulpmiddelen ontwikkeld: •
Een scan voor de sectie als zelfevaluatie-instrument om zicht te krijgen op de aspecten waarop de sectie al opbrengstgericht werkt en de aspecten waarop de sectie nog meer aan het begin staat.
•
Een interventielijst waarmee de sectie zicht krijgt op mogelijke interventies om aspecten van opbrengstgericht werken verder te ontwikkelen.
•
Elf uitgewerkte interventies die direct in de sectie inzetbaar zijn. Deze interventies zijn voorzien van een instructie voor de sectieleider/sectieleden en bevatten concreet werkmateriaal voor de sectiebijeenkomsten en in de klas.
Voor u ligt de uitgewerkte interventie: Opbrengstgericht werken onderwerp van gesprek maken in de gesprekkencyclus. Het is voor zowel de school als geheel als voor de secties en de leraren van belang dat tijdens de gesprekken in de gesprekkencyclus deze manier van werken in de klas ter sprake komt. Deze interventie kan daarbij een hulpmiddel zijn.
5
6
Instructie en materiaal Doelgroep
Middenmanagers, teamleiders en directies
Tijd
Invoeringstijd: circa een halfjaar
Benodigd materiaal
Instrumenten die gebruikt worden bij de
gesprekkencyclus, klassenobservatie,
leerlingenquêtes en 360 graden-feedback;
afspraken over of een format voor het verslag
Werkwijze
Schoolbreed worden afspraken gemaakt
en vastgelegd om opbrengstgericht werken vast
op te nemen in de gesprekkencyclus.
Beoogde opbrengst
Leraren praten regelmatig met hun leidinggevende
over opbrengstgericht werken in de klas en
kunnen daar afspraken over maken.
Voorwaarden Wat staat u als schoolleiding te doen voordat opbrengstgericht werken en opbrengsten een volwaardig onderdeel worden van de gesprekkencyclus? • Commitment in de top: Opbrengstgericht werken vormt een belangrijk onderdeel in het werk van de leraar in de klas en verdient daarom aandacht in het jaarlijkse gesprek dat hij heeft met u als direct leidinggevende. Uit onderzoek van onder meer Gravenhorst (2003) blijkt dat voor het op gang brengen van verandering naar een opbrengstgericht klimaat en een opbrengstgerichte werkwijze in de klas commitment in de top een cruciale voorwaarde is. “Een management- of directieteam laat met feedback op basis van meting of onderzoek zien dat het bereid is samen met alle betrokkenen stil te staan bij de huidige situatie en te kijken naar mogelijkheden voor verbetering.”
7
• Werken vanuit een visie: Om dit te kunnen doen is het noodzakelijk dat u als directie allereerst een visie ontwikkelt op dit vlak, die richting geeft aan de secties en de professionals daarbinnen. Zien we opbrengstgericht werken als alle zichtbare elementen in de school en in het handelen van leraren en leidinggevenden die gericht zijn op zo hoog mogelijke onderwijsopbrengsten bij leerlingen, dan is het van groot belang dat u als schoolleiding achter het idee van opbrengstgericht werken staat. • De regie pakken: U kunt als schoolleiding de regie pakken door nieuwe werkvormen, formats en passend ondersteunend personeelsbeleid in te zetten, opbrengstgerichtheid te stimuleren en dit in uw eigen handelen overal terug te laten zien (Gravenhorst, 2003). • Veelvuldige communicatie: Veelvuldige communicatie en duidelijke afspraken zijn onmisbaar. In het HRM-beleid pakt u als leidinggevende elk moment (formeel en informeel) aan om met elkaar het gesprek te voeren en heeft u een helder beeld van wanneer u leraren kunt aanspreken op wat van ze verwacht wordt. • Een plan hebben: Maak als schoolleiding een plan voor hoe u opbrengstgericht werken gaat implementeren in de school. Zoals eerder gezegd is communicatie hierbij heel belangrijk. En zorg dat in dit plan de vijf onderdelen aanwezig zijn die een verandering doen slagen: visie, urgentie, middelen, plannen en competentie. Een blauwdruk voor het implementeren van opbrengstgericht werken is er niet. U als leidinggevende zult het goede voorbeeld moeten geven. En het is ook uw taak als leidinggevende om die focus op opbrengsten te stimuleren bij uw medewerkers. Met als uiteindelijk doel een opbrengstgerichter klimaat op alle niveaus in de school. U kunt de (voortgangs)gesprekken over opbrengstgericht werken echter pas goed voeren wanneer u met elkaar hebt gesproken over welke doelen u wilt bereiken, op school-, op sectie- en op klassenniveau. De kunst is dan om terug te redeneren naar wat u moet doen om de doelen te bereiken en vervolgens kunt u met elkaar praten over werkwijzen, instrumenten, praktische belemmeringen, weerstanden en leervragen.
Urgentiebesef bij leraren Het expliciet maken van doelstellingen en de confrontatie met het niet of minder realiseren daarvan, creëert een urgentiebesef waardoor managers en leraren gemotiveerd raken om ook zelf te zoeken naar manieren om de doelen wel te bereiken en verandering te bewerkstelligen. Collega’s aanspreken (in het voorgangsgesprek bijvoorbeeld) in een taal die aansluit bij hun praktische werk in de klas, versterkt dit urgentiebesef. De betrokkenheid kan groeien als mensen zich, door de gesprekken die in de school daarover gevoerd worden, meer bewust worden van wat een opbrengstgerichte werkwijze voor meerwaarde heeft en dat dit ook voor hun eigen functioneren veranderingen vraagt. Werken aan een opbrengstgerichte aanpak vraagt dan ook om een lange adem en elkaar continu bevragen en aanspreken. De sectiebesprekingen en de voorgangsgesprekken met de sectie of de individuele leraar zijn daarbij een goed hulpmiddel.
Hoe pakt u het aan? U kunt als schoolleiding stapsgewijs de volgende implementatieroute volgen: •
Stel doelen voor opbrengsten en resultaten voor de hele school, gebaseerd op een visie.
•
Nodig de secties uit te vertalen wat deze doelen betekenen binnen het vakonderwijs of binnen het vakgroeponderwijs, per jaar en door een aantal jaren heen (doorlopende leerlijnen).
8
•
Maak afspraken over hoe deze doelen gemeten kunnen worden en hoe de resultaten gerapporteerd worden.
•
Zorg dat de leerlingresultaten zichtbaar worden voor de leraar, de secties en de leidinggevende.
•
Neem de gemaakte afspraken op als onderwerp in het voorgangsgesprek. Dat betekent dat in dit gesprek vragen gesteld worden als: - Heb je leerdoelen vastgesteld voor jouw klassen? - Heb je deze gerealiseerd? - Met welke groepen leerlingen ben je daar wel of minder in geslaagd? - Heeft de sectie daarover afspraken lopen? - Bekijkt de sectie de resultaten? - Waar en hoe kun je deze verbeteren? - Wanneer kun je deze verbeteringen aanpakken en de resultaten zichtbaar maken? - Wat heb je daarbij nodig? En hoe gaan wij en hoe ga jij dat realiseren?
9
10
BIJLAGE 1
EEN VOORBEELD Het Resultaatcollege in Middelveld Om opbrengstgericht werken in de school te bevorderen heeft deze school een visie ontwikkeld, waarin duidelijk een aantal doelen staan verwoord voor de school als geheel. Een missie onderstreept een aantal elementen uit de visie. In de missie staat onder andere: “gestuurd worden vanuit de waarde die wordt gehecht aan een zo hoog mogelijke onderwijsopbrengst voor alle leerlingen”. Vervolgens hebben de secties de opdracht gekregen om leerdoelen, jaardoelen en doelen te formuleren voor de doorlopende leerlijnen, die passen onder deze schoolbrede missie en doelstelling. Dat leek een hele klus maar het bleek dat een stevige discussie binnen de secties over “wat willen we met ons onderwijs eigenlijk bereiken en hoe willen we dat vertaald zien in resultaten bij leerlingen en ons zelf?” een prima basis bood om deze opdracht uit te voeren. Het bleek daarbij wel dat de sectie een stevige sectievoorzitter goed kon gebruiken. Aanvankelijk waren er natuurlijk een aantal leraren die vreesden dat het allemaal “alleen nog maar om de cijfertjes zou gaan”, maar door het verbredende gesprek over wat de sectie eigenlijk wil bereiken met haar onderwijs en waar deze school voor wil staan, kwam opbrengstgericht werken al snel voor velen in het licht te staan van doelen realiseren, leerlingen daarbij betrekken en daarin een rol geven en uiteindelijk betere resultaten boeken, ook in motivatie en cijfers. De secties maakten afspraken over de didactische werkwijzen en de metingen (en hun toetsen). Al snel bleek dat, als men wilde bijsturen tijdens het leerproces in de klas, men ook tussentijds moest meten, om daarna het onderwijsleerproces op punten bij te sturen. De secties bespraken met elkaar de successen of het achterblijven van hun leerlingen op bepaalde onderdelen per leerjaar en bespraken de mogelijke werkwijzen om daar verbetering in aan te brengen. De direct leidinggevenden volgden wat de leraren in de secties deden en waren veelvuldig met hen in gesprek over wat werkte en waar het beter kon. Na verloop van enige tijd werden besprekingen georganiseerd tussen de secties en de leidinggevenden, waarbij ook werkwijzen om de resultaten te verbeteren besproken werden. Daar vloeide van alles uit voort. Zo werden er afspraken gemaakt om bij anderen in de klas te gaan kijken en werd er een opfriscursus didactiek gegeven. Ook werd er een middag uitgetrokken voor het thema ‘hoe u leerlingen leert te reflecteren op hun resultaat om hen te laten zien wat ze (nog) moeten doen om het beoogde doel te halen’. Tot
11
slot stond in elk functioneringsgesprek dit opbrengstgericht werken op de agenda en moesten de leidinggevenden meer dan ooit praten over wat ze gezamenlijk, als school willen bereiken en wat dat voor elke leraar en voor elke sectie betekent. De voorbereiding van dit functioneringsgesprek bestond vanaf toen ook uit het zichtbaar maken voor secties en leidinggevenden van de doelen en de leerlingresultaten per leraar. In veel gesprekken ging het er met name over hoe je leerlingen leert te kijken naar wat ze bereikt hebben en wat hen (dus) nog te doen staat. Ook bleek het nodig om met elkaar nog eens kritisch te kijken naar de opbouw en samenstelling van veel toetsen. Daarvoor werd het OBIT-systeem gebruikt, dat leraren helpt te analyseren wat er getoetst wordt, zodat duidelijker wordt wat leerlingen wel en wat ze minder beheersen. Doordat duidelijk werd op welke aspecten leerlingen goed of matig scoorden, konden leraren ook hun aanpak in de les daarop afstemmen. En dat leidde tot betere resultaten en efficiënter gebruik van de lestijd.
12
LITERATUUR •
Gravenhorst, K.M. (2003). ‘Survey-feedback. Uitkomsten van vragenlijsten bespreken en veranderingsprocessen versterken.’ In: A. J. Cozijnsen, D. Keuning en W. J. Vrakking (red.). Organisatie instrumenten. Sturingsinstrumenten voor de manager (Vol. C1050, p. 1-36). Deventer: Kluwer
13
School aan Zet Lange Voorhout 20 | 2514 EE Den Haag Postbus 556 | 2501 CN Den Haag www.schoolaanzet.nl
