Projectmanagement door Adri Platje
Op weg naar succesvol multi-projectmanagement Haast u langzaam Projectmanagement deel 5 U bent manager van een werf en bouwt en onderhoudt meerdere schepen tegelijkertijd. U wilt op tijd leveren, binnen het budget blijven en uw resources efficiënt inzetten. U heeft zich daarom voorgenomen de planprocessen op alle niveaus in uw bedrijf te verbeteren, u wilt doorgroeien naar een succesvolle multi-projectorganisatie.
Adri Platje is eigenaar van Applicon ProjectBased Management te Veldhoven en heeft zich gespecialiseerd in het implementeren van zakelijke verbeterprocessen in multiprojectorganisaties en in het faciliteren van programma en project start ups.
U gaat daarvoor op zoek naar de juiste methode of naar het juiste programma. Het aanbod in de markt blijkt overweldigend: Total Quality Management, Business Process Redesign, Management by Objectives, Lean Production, Empowerment, ISO-certification, Customer Relationship Management, Benchmarking, Business Balanced Score Cards, Enterprise Resource Planning, Managing Successful Programs, Prince2 etcetera. Wat nu te doen? Uw tijd is erg kostbaar. De complexiteit van uw taak neemt alleen maar toe, terwijl de tijd om na te denken over de juiste oplossing van organisatorische vraagstukken juist afgenomen is. Om maar geen kostbare tijd verloren te laten gaan, kiest u snel bijvoorbeeld op voorspraak van een bekende uit het veld of u bepaalt uw keuze onder het motto: “Al mijn concurrenten hebben die oplossing gekozen, dus zal het wel goed zijn”. Dit artikel wil u voor deze valkuil behoeden. Wanneer u - tegen de waan van de dag in - wel meer tijd vrij maakt en u zich bijvoorbeeld verdiept in resultaten van de implementatie van al die methodes en programma’s, dan komt er een heel ander beeld naar boven. Dan blijken al deze methoden en de hieraan gekoppelde implementatieprocessen lang niet altijd effectief te zijn. Ruim zeventig procent van dergelijke processen loopt namelijk vroegtijdig vast of realiseert niet het beoogde resultaat [1]. En dat is pas
2
echt zonde van de tijd. In dit artikel wordt stilgestaan bij een vijftal samenhangende oorzaken voor het feit dat gewekte verwachtingen niet altijd worden waargemaakt. Daarnaast worden de factoren behandeld die wél kunnen leiden naar resultaten. Succesvol meerdere schepen tegelijkertijd bouwen is meer dan het toepassen van een methode, het is vooral mensenwerk. Dat succes start bij het opleiden en begeleiden van de bouwers. En het management van een werf speelt een cruciale rol in het scheppen van de juiste condities daarvoor. Verwachtingen
Waarom gewekte verwachtingen niet worden waargemaakt. In grote lijnen zijn er vijf, onderling samenhangende, oorzaken te duiden voor het stagneren van de door de aanbieders beloofde ontwikkeling naar een succesvolle multiproject organisatie: 1. Best practice is nog geen bewezen fundament; 2. Succesvol multi-projectmanagement is meer dan een optelsom; 3. Projectmanagement is een middel en niet het doel; 4. Implementatiemethode past niet; 5. Methode past niet bij type organisatie. We zullen deze oorzaken kort de revue laten passeren. 1. Best practice
In 1996 concludeerde Van Aken [2] dat
de wetenschappelijke aandacht voor het vak projectmanagement zich nog in een beginfase bevond: de netwerkfase. Tot op de dag van vandaag is er in Nederland geen studierichting projectmanagement. Er zijn geen hoogleraren, er wordt niet gepromoveerd. Kortom het is nog steeds geen wetenschappelijke discipline [3]. De praktijk van alle dag is dat de singleen multi-projectmanagement methoden worden uitgedragen door consultants of door leveranciers van planningsoftware [4]. De laatste hype op dit gebied is de methode Prince2 en het hierop gebaseerde Managing Successful Programs (MSP). In een recent verschenen boek wordt MSP zelfs neergezet als “de defacto-standaard” voor programmamanagement in Nederland [5]. Het zijn dus de praktijktheoretici die het toneel bevolken, maar het is natuurlijk veel te kort door de bocht om deze praktijktheoretici de schuld van het mislukken van zo veel projecten in de schoenen te schuiven. Er is meer aan de hand. 2. Meer dan een optelsom
De meeste methoden uit het aanbod blijken in de praktijk niet veel meer dan een lineaire scale up versie van projectmanagement te zijn en deze ‘one size fits all’ benadering werkt niet [6] om door te groeien naar een succesvolle multi-project organisatie. De oorzaak daarvoor is dat er sprake is van een verschil in uitgangspunt.
S C H I P & WERF de ZEE
- JULI/AUGUSTUS
2007
Het klassieke projectmanagement richt zich op het besturen van een single project op basis van beschikbare resources. De behoefte aan een multi-project aanpak (ook wel programma-management genoemd ) ontstaat wanneer meerdere projecten tegelijkertijd gebruik maken van diezelfde resources. Dan ontstaat het bekende ‘resource allocatie syndroom’ met het bijbehorende getouwtrek van projectmanagers om capaciteit, met wanhopige lijnmanagers met steeds wisselende onder- en overbezetting en met belaagde managers die hun beslissingen dan maar laten leiden door de hardst roepende. Op dat moment kan een organisatie weinig met een klassieke aanpak gericht op single projecten, maar heeft de organisatie een methode nodig die uitgaat van een uitgangspunt op een hoger abstractieniveau, te weten: het leidende principe van het runnen van een succesvolle business. Redenerend vanuit dat principe komt er overzicht op het totaal en komt het management toe aan zijn eigenlijke werk, het besturen van de organisatie in zijn totaliteit. Projectmanagement moet dan in een breder perspectief getrokken worden. Er wordt dan een brug geslagen tussen enerzijds het product dat door een project wordt opgeleverd en anderzijds de doelen van de (multi-project)organisatie. Bovendien wordt dan de relatie gelegd tussen de strategie, de structuur, de cultuur, de technologie en de mensen die in de organisatie werkzaam zijn [7]. Deze manier van managen wordt ook wel Project-Based Management genoemd. Project-Based Management omvat zowel stijl als werkwijze van inrichten, besturen en beheersen van multi-projectorganisaties waardoor onder marktdruk en concurrentie ambitie en potentieel voortdurend worden afgestemd op cultuur, strategie en processen. Hiermee overstijgt Project-Based Management het bekende Management by Projects of wat anderen ten onrechte Programma Management, Multi-projectmanagement of zelfs Multi-project noemen. Daarmee wordt duidelijk dat methoden die meer van hetzelfde single projectmanagement in zich dragen, niet voldoende steun bieden voor succesvol multi-projectmanagement. Maar er is nog meer aan de hand. 3. Een middel, niet het doel
Een projectmanagement methode is
S C H I P & WERF de ZEE
- JULI/AUGUSTUS
2007
slechts een middel om een bepaald doel te bereiken, namelijk het oplossen van een probleem of het vervullen van een ambitie. Nu is een oplossing slechts dan effectief wanneer hij aansluit op de kenmerken van het gesignaleerde probleem en/of de gestelde ambitie. Dat vraagt om bezinning en dat kost tijd. En managers willen liefst zo weinig mogelijk tijd verliezen aan visionaire discussies over de gewenste toekomst of diepgaande analyses van het verleden, zij willen een probleem vooral snel opgelost. Maar... zonder missie en visie is elke vraag, elk dagelijks probleem, elke situatie een confrontatie met het feit dat er geen gemeenschappelijkheid over het ‘van waaruit?’, het ‘waartoe?’ en het ‘hoe’ ervaren wordt [8]. Zie figuur 1. De primaire vraag die elke manager zich zou moeten stellen is dus niet: “Welke projectmanagement methode, methodiek of aanpak moet ik gebruiken?”, maar “Hoe word ik c.q. hoe blijf ik een succesvolle koploper onder marktdruk en concurrentie?” [9]. Het gaat primair om het runnen van een succesvolle business en niet om het deelproces projectmanagement. Op dat moment heeft een organisatie veel meer aan zogenaamd Strategy Deployment; het uitrollen van beleid. Strategie Deployment bevat twee gescheiden niveaus (zie figuur 2): Het formuleren van business doelstellingen, het initiëren van de hieruit volgende zakelijk verbeterprogramma’s en het meten van het beoogde effect van deze programma’s. Deze activiteiten hebben betrekking op het zogenaamde gewenste portfolio van projecten en activiteiten: de niet afdwingbare doelstellingen en te bereiken effecten.
Figuur 1
HOE
VISIE VAN
WAAR TOE
WAAR UIT
Het uitvoeren van een zakelijk verbeterprogramma of project en het monitoren van de voortgang en het resultaat. Deze activiteiten hebben betrekking op het zogenaamde operationele portfolio van projecten en activiteiten: de afdwingbare resultaten. Deze aanpak heeft vooral succes wanneer het lijnmanagement het verbeterprogramma als zijn primaire ondeelbare lijnverantwoordelijkheid ziet en steeds voor ogen houdt dat alle inspanningen gericht dienen te zijn op resultaten die gezamenlijk bijdragen aan het beoogde effect en doel. Doorgroeien naar een succesvolle multi-project organisatie behelst dus veel meer dan het simpelweg invoeren van een projectmanagementmethode. Deze stelling sluit weer aan bij de volgende oorzaak. 4 Implementatiemethode past niet
Het traditionele aanbod van projectma-
Gewenste Portfolio van Projecten en Activiteiten sturen op doelen middels het meten van effect ‘gateways’ KSF´s en PI´s
DOEL
niet afdwingbare doelen
EFFECT
Programma Management
Wat, Waarom
Strategy Deployment Hoe
(Multi-)Project Management
INSPANNING
afdwingbare resultaten KSF´s en PI´s
RESULTAAT
‘milestones en/of gateways’ sturen op resultaat middels het meten van voortgang
Operationele Portfolio van Projecten en Activiteiten
Figuur 2: strategy
KSF: Kwaliteit Succes Factor PI: Prestatie Indicator
deployment
3
ringsprojecten middels een ontwerpaanpak uitgevoerd. 5. Methode past niet bij organisatie
Succesvolle organisaties in concurrerende markten evolueren van een efficiënte firma naar kwaliteitsfirma, naar flexibele firma en vervolgens naar de innovatieve firma [11], zie figuur 4. Ook blijkt
product ontwikkeling
type 1 project
Ja
ot er su e cc ka es ns o
de-matrix van Turner
Project Succes door organiseren en structureren
Nee
engineering
type 4 project
Project Succes door: envisioning, teamwork en communicatie
S research S PSO-projecten
Personen Systemen Organisatie
type 3 project MSP ERP TQM BPR BBS ISO Empowerment Lean Production
S IT S software applicatieontwikkeling
Ja Nee Inhoud doelen (PBS) gedefinieerd (scope)
en Cochrane.
4
dat structuur- en cultuurveranderingen elkaar tijdens dit evolutieproces opvolgen. Niet zozeer omdat cultuur en structuur elkaar uitsluiten of tegengestelde aspecten van een organisatie zijn, maar meer omdat in de tijd gezien, het accent afwisselend ligt op één van beide aspecten. De valkuil hierbij is dat men middels het implementeren van structuur, bijvoorbeeld een projectmanagementmethode, probeert de eigenschappen van
Groeien naar een succesvolle multiprojectorganisatie behelst dus oneindig veel meer dan het toepassen van een kant-en-klare managementmethode. Uit het voorgaande wordt duidelijk dat in succesvolle multi-projectorganisaties een voortdurende onderlinge afstemming plaats vindt tussen de strategische oriëntatie van de organisatie, de zich continu veranderende organisatorische structuur, de invulling van de beheersings-, besturings-, en planprocessen, de inhoud van de taken, rollen, verant-
dynamische teamnetwerkorganisatie met pool
evolutie van de organisatie
functionele organisatie goedkoop
zware matrix met Portfolio Management
uniek
innovatieve firma:
• communicatie • samenwerking sneller • allianties flexibele firma: • lerende organisatie • communicatie lichte matrix • samenwerking beter kwaliteits firma: • Portfolio Management • delegatie • samenwerking • delegatie accent op structuur • multi-disciplinair e ar ix zw atr m
Het implementatieproces van een multi-projectmanagementaanpak is een PSO-project van het type 4. PSO wil zeggen dat de implementatie consequenties heeft voor de taken en rollen van de medewerkers, de inhoud van de processen en systemen en voor de structuur van de betreffende organisatie. Het implementeren vraagt daarmee om een aanpak die daar rekening mee houdt. Bovendien hoort bij ieder type een karakteristieke manier van managen. Bij engineering projecten is de ‘dirigent’ de meest effectieve stijl. Bij productontwikkeling die van de ‘coach’. IT en SWapplicatieontwikkeling zijn gebaat bij de stijl van een ‘beeldhouwer’ en bij organisatieverbetering is een ‘holist’ op zijn plaats. En juist in de praktijk blijkt dat in veel gevallen niet de juiste aanpak en stijl gekozen wordt bij de implementatie van multi-projectmanagement. Succesvol implementeren is gebaat bij een projectmanager die kan schakelen tussen een creatieve generatieve stijl en een meer gefocuste en doelgerichte stijl. En een implementatie uitgevoerd volgens een ontwikkelingsaanpak heeft verre weg de meeste kans van slagen. Helaas worden nog steeds de meeste implementaties van organisatieverbete-
een flexibele firma te ontwikkelen zonder eerst aan de voorwaarden van een kwaliteitsfirma te voldoen. De spanning die dit veroorzaakt komt door het overslaan van de noodzakelijke cultuuromslag met weerstand als gevolg. Om koploper in de business te blijven dient het senior management het als hun majeure taak te beschouwen continu bezig te zijn met dat organisatorische transitieproces. Dit vereist een nauwkeurige afstemming tussen de invulling van de beheersings- en de besturingsprocessen (lees: de programmaen projectmanagementprocessen) en de zich continu ontwikkelende organisatorische structuur. De concrete invulling van projectmatig werken en de planprocessen hangt dus af van de gewenste toekomstige organisatorische structuur, van de zich daarin bevindende beheers- en besturingsprocessen en van de hierbij behorende cultuur. Het zondermeer toepassen van een one size fits all projectmanagementmethode is ook hierom niet zinvol. Conclusies
gr
Figuur 3: Doel-metho-
type 2 project
p
methoden / aanpak om doelen te realiseren beschikbaar
gr
ot m er is e k lu a kk n en s o p
nagementmethoden gaat vaak uit van een ‘one size fits all’ benadering, ook als het gaat om de implementatie daarvan. Zo’n benadering houdt echter geen - of te weinig - rekening met de aard van een project en de daarbij passende implementatiemethode. Met behulp van de doel-methode-matrix kunnen vier verschillende typen projecten worden onderscheiden [10]. Zie figuur 3.
efficiënte firma: • specialisatie • sterke hiërarchie • coördinatie
accent op cultuur
projectvriendelijker iguur 4: Evolutie van succesvolle organisaties in concurrerende markten.
S C H I P & WERF de ZEE
- JULI/AUGUSTUS
2007
woordelijkheden en bevoegdheden van de medewerkers, en de cultuur (de wijze van samenwerken en communiceren). Een succesvolle multi-projectorganisatie is bovendien voortdurend in beweging, alles hangt met elkaar samen en beïnvloedt elkaar. Verbeteren is daarmee uitdrukkelijk een gezamenlijk ontwikkelings- en leerproces en het succes van dat gezamenlijke proces staat of valt met de betrokkenheid van het management. Kortom, het ontwikkelen van een werf naar een succesvolle multi-projectorganisatie vraagt om meer dan het snel kiezen van een methode. Het vraagt om daadwerkelijke bezinning op de gewen-
ders gezet waarbinnen op de onderliggende laag beslissingen kunnen worden genomen. Zolang de locale plannen binnen de gestelde kaders vallen zullen er geen ongewenste verstoringen optreden. Wanneer er lokaal geen oplossing is binnen de gegeven kaders, zal de beslissing moeten vallen op een hoger niveau. Daar worden immers beslissingen over de kaders genomen. Kaders die van invloed zijn op het totaal. Dat betekent dat de kwaliteit van het gelaagde planproces staat of valt met de kwaliteit van de informatie vanuit de afdelingen, uit de projecten èn uit de projectmasterplannen. Daarom is de eerste verbeteractie met name gericht op de
ment ontstaat. Geen opgelegde verandering maar een ontwikkeling op een natuurlijke manier. Na het starten van de hiervoor genoemde opleidingen kan begonnen worden met het ontwikkelen van een shared vision. Dit is een toekomstbeeld van hoe de organisatie wordt bestuurd en beheerst na een succesvolle implementatie van portfoliomanagement. Door de opgedane ervaringen van de training en het pilot project ontwikkelt de shared vision zich als het ware vanzelf. In principe kan direct na het ontwikkelen van de shared vision een Portfolio Management Team worden geïnstalleerd. Niet om te sturen maar om te reFiguur 5: Groeipad
opleiden (theorie)
implementatie multiprojectmanagement
pilot-project(en)
ontwikkelen shared vision
implementeren Portfolio Management
gateway registreren ste toekomst, om initiatief om daar de juiste processen voor te ontwerpen en vervolgens om structurele support om dit op de juiste manier in de praktijk te brengen. Gelukkig is er een overzichtelijk groeipad om dat proces op gang te brengen. Groeipad
De eerste verbeteracties dienen gericht te zijn op de kwaliteit van de informatiestromen in de organisatie. Met name gaat het hier om de informatie die komt vanuit de afdelingen, de projecten en de masterplannen. Want wanneer de kwaliteit van die informatie op peil is, kan gestart worden met de verbetering van de kwaliteit van het gewenste gelaagde planproces, dat nodig is voor succesvol multi-projectmanagement. In deel vier van deze serie, “Multi-Project Planning in de scheepsbouw” is uiteengezet dat het planproces in succesvolle multi-projectorganisaties minimaal drie niveaus bevat: het lange termijn, het middellange termijn en het korte termijn planproces. Op deze manier worden op ieder planniveau de ka-
S C H I P & WERF de ZEE
- JULI/AUGUSTUS
2007
kwaliteit van de bottom-up stromen. Daarbij is het zinvol om meteen te starten met het invoeren van adequate technieken voor een effectieve PSU (zie Schip & Werf de Zee, 04/07: “Geef uw projecten een vliegende start”) en Product-Based Plannen (zie Schip & Werf de Zee, 05/07: “Product-Based Plannen). Deze technieken staan los van welke projectmanagement methode dan ook, maar zijn wel onmisbaar in een succesvolle multi-project omgeving, zie figuur 5. Dit heeft als voordeel dat direct met het opleiden van projectmanagers, afdelingshoofden en accountmanagers kan worden begonnen. Belangrijk is dat het geleerde direct in de praktijk wordt geoefend, bijvoorbeeld middels een pilot project. Het effect van deze strategie is dat de projectmasterplannen, met name de capaciteitbehoefteschattingen, sterk in kwaliteit toenemen. Dit op zijn beurt heeft als effect dat er een overzicht komt van goed onderbouwde plannen. Een tweede belangrijk effect is dat hierdoor in de organisatie langzaam maar zeker de behoefte aan portfoliomanage-
sturen
gistreren hoe het Portfolio van Projecten zich langzaam maar zeker vult met goed onderbouwde projectmasterplannen. Hiertoe zijn Kwaliteit Prestatie Indicatoren (KPI’s) nodig. Dit registreren en later het sturen kan uitstekend met PlanWise. Wanneer na een toets (gateway) blijkt dat de KPI’s van de capaciteitbehoeftebepalingen van ieder project aan de gestelde eisen voldoet kan het Portfolio Management Team besluiten met behulp van PlanWise te gaan sturen. Bezinning levert dus een groeipad op [12]. Met dank aan Jorien Enning van Jorien Enning Communicatie Management te Hunsel voor haar ondersteuning bij het schrijven van dit artikel. Literatuurverwijzingen
[1] Boonstra, J.J., Lopen over water, Rede in verkorte vorm uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar Management van Veranderingen in Organisaties aan de Universiteit van Amsterdam op 10 februari 2000, Vossiuspers. [2] Aken, T van, De weg naar project-
5
succes. Eerder via werkstijl dan via instrumenten, Academisch proefschrift dd. 7 juni 1996, Katholieke Universiteit Brabant, De Tijdstroom. [3] PMI Verenigingsnieuws, Projectie, juni 2007, blz. 29. [4] Payne, J.H., Management of Multiple Simultaneous Projects: A State-ofthe-Art Review, International Journal of Projectmanagement, Vol. 13, Nr. 3, June 1995, pp. 163-168. [5] Hedeman, B. en Vis van Heemst, G., Programma Management op basis van MSP, Van Haren Publishing, Zaltbommel, 2005. [6] Lycett, M., Rassau, A. and Danson, J., Programme Management: A Critical Review, International Journal of Projectmanagement 22 (4) : 289-299 [7] Boonstra, J.J., Steensma, H.O., Demenint, M.I., Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, Elsevier, 2000.
6
[8] Ofman, D.D., Bezieling en kwaliteit in organisaties, Servire, 2002. [9]Cobbenhagen, J. , Managing Innovation at the Company Level, Academisch poefschrift dd. 24 september 1999, Universiteit Maastricht, Universitaire Pers Maastricht. [10] Turner, J.R and Cochrane, R.A., Goals-and-Methods Matrix: Coping with Projects with Ill Defined Goals and/or Methods of Achieving Them, International Journal of Project Mnagement, vol. 11, nr. 2, May 1993, pp. 93102. [11] Bolwijn P.T., en Kumpe T., Marktgericht ondernemen: Management van continuïteit en vernieuwing, Van Gorcum, 1991. Zie ook Bolwijn en Kumpe, Toward the Innovative Firm: Challenge for R&D Management, Research en Technology Management, Jan/Feb. 1994, pp. 3-44.
[12] Platje, A., Projectmanagement: middel en geen doel, Management Executive, mei/juni 2006.
Dit artikel is het vijfde deel in een serie over projectmanagement in de maritieme sector. Contract Management is niet alleen belangrijk tijdens de requirement fase met de klant en tijdens de productie, vooral ook tijdens de afname en bij het oplossen van restpunten blijkt het belang ervan. Om deze serie over projectmanagement kompleet te maken wordt in een laatste artikel aandacht aan Contract Management besteed.
S C H I P & WERF de ZEE
- JULI/AUGUSTUS
2007
