Op weg met competentiemanagement! een competentie op zich

Op weg met competentiemanagement! een competentie op zich

Master of Crisis and Disaster Management drs Otto Visscher april 2007

Samenvatting

Deze scriptie beschrijft mijn onderzoek naar Human Resource Management in het algemeen en Competentiemanagement in het bijzonder. Ik maak een vergelijking tussen enkele voorbeelden uit het bedrijfsleven en de overheid, toegespitst op de gemeente, politie en brandweer. In hoofdstuk 1 en 2 geef ik het doel van dit onderzoek evenals ook de probleemstelling en de onderzoeksvragen. In hoofdstuk 3 start ik met een literatuuronderzoek naar de ontwikkelingen in de stroming rond ‘personeel & organisatie’. In hoofdstuk 4 beschrijf ik de door mij aangetroffen praktijk ten aanzien van HRM en Competentiemanagement waarna in hoofdstuk 5 de deelvragen beantwoord worden. Het theoretisch perspectief op Human Resource Management laat een lange ontwikkeling zien waarin Personeel & Organisatie een steeds wijzigende positie kreeg. Het begin van structurele aandacht voor de mens als productiefactor van betekenis ligt bij Taylor. De essentie van zijn manier van denken bestond er uit dat er geen vaardigheid nodig was voor het maken van producten. Alle werk was naar zijn inzicht feitelijk hetzelfde en het kon allemaal stap voor stap worden geanalyseerd. Taylor was daarmee de eerste die echt nadacht over de feitelijke handelingen waaruit het werk bestond in plaats van zaken als vanzelfsprekend te beschouwen. Na hem kwam Mayo met de theorie van Human Relations. De kern van deze visie wordt gevormd door het inzicht dat als het management goede betrekkingen onderhoudt met het personeel dit ten goede zal komen aan de motivatie en dus aan de prestatie van iedere werknemer. Na de Tweede Wereldoorlog komt er een stroming tot ontwikkeling die heel veel invloed heeft gehad op de theorie van het personeelsmanagement. Deze staat ook wel bekend als de stroming van de ‘humanistische bedrijfspsychologie’ of wel het Revisionisme, met als meest bekende vertegenwoordigers Maslow, Herzberg, Likert en McGregor. Hun gemeenschappelijke drijfveer bestond uit het revisioneren van de conceptuele fundamenten van de human-relationsbeweging. Zij verweten deze leer dat zij in het streven naar optimaal gemotiveerde werknemers een veelzeggend aspect over het hoofd zagen namelijk de inhoud van het werk zelf. Vervolgens ontstond er in de tachtiger jaren van de vorige eeuw een verzakelijking binnen Personeel & Organisatie wat vorm kreeg in het Human Resource Management. Het centrale uitgangspunt waaraan de benadering haar naam te danken heeft is de visie op de werknemer als human resource of human asset of human capital. Het personeelsmanagement bekijkt de werknemer niet langer als kostenpost of een lastpost. Het beleid krijgt juist vorm vanuit de visie dat de werknemer een bron van opbrengsten is waarin je, net als met andere kapitaalgoederen, moet investeren. De argumentatie is niet langer vanuit het humanistische of sociale gedachtegoed, maar veel meer van strikt zakelijke en economische aard. Er zijn twee grondmodellen aan te wijzen binnen HRM te weten het Michigan-model en het Harvardmodel. Het meest opvallende verschil tussen beide modellen betreft het feit dat ‘Michigan’ meent dat de in samenhang ontwikkelde ondernemingsstrategie en personeelsinstrumenten leiden tot betere resultaten en gemotiveerde werknemers terwijl ‘Harvard’ de visie aanhangt dat op maat gemaakte arbeidssystemen hoger commitment veroorzaken en dat het commitment leidt tot de betere resultaten. Eén van de systemen binnen HRM betreft het Competentiemanagement. Er zijn vele definities van Competentiemanagement in gebruik en ik hanteer in deze scriptie de omschrijving van een Competentie als de set van vaardigheden, kennis en attitudes die (groepen) medewerkers in staat stellen om de specifieke taken of

bezigheden succesvol uit te voeren. Mijn veronderstelling is dat binnen Human Resource Management in het bedrijfsleven (m.a.w. bij grotere bedrijven) er meer structurele aandacht is voor dit instrument dan bij de hulpdiensten zoals politie, brandweer en ook bij de gemeente waar de brandweer (nog steeds) een ambtelijk organisatieonderdeel van is. De in dit onderzoek onderzochte nulhypothese gaat er dan ook vanuit dat competentiemanagement een kwalitatieve bijdrage kan leveren aan het product van de brandweer, de incidentbestrijding maar dat er nog geen passende strategie is ontwikkeld. Tijdens mijn onderzoek bij enkele gemeenten, politiekorpsen en brandweer heb ik onvoldoende gegevens aangetroffen om deze onderzoekshypothese te kunnen verwerpen. Mijn verwondering na mijn overstap van het Human Resources Management bij een private onderneming naar een managementfunctie bij de Brandweer is in dat opzicht dus terecht gebleken. Het is inderdaad zo dat binnen grotere bedrijven men veel verder is met denkbeelden over competentiemanagement en de toepassing daarvan in vergelijking met de hulpdiensten. Enerzijds kan dit te maken hebben met de omvang van de hulpdiensten ten opzichte van de grotere bedrijven. Anderzijds kan deze constatering te maken hebben met het feit dat politie en brandweer van oudsher (de laatste in meerdere mate dan de eerste) sterk vasthouden aan oude tradities en een functionele organisatiestructuur kennen. De functionele organisatie is primair ingericht op materiedeskundigheid en verantwoordelijkheden. De kleinste organisatorische eenheden zijn gerangschikt volgens hiërarchische lijnen waarlangs bevoegdheden en verantwoordelijkheden lopen. Het accent ligt daarbij op bevoegdheid: je hebt geen recht van spreken wegens je bekwaamheid, maar wegens de stoel waarop je zit en de afdeling waartoe deze stoel behoort. De functiebeschrijving heeft een arbeidsrechtelijke oorsprong en legt van nature de nadruk op de rechtspositie van de functionaris. De individuele beloning is afgestemd op de functiewaardering, en niet op de te leveren prestaties. Daarnaast speelt zeker bij de brandweer een grote rol dat deze van oorsprong functionele organisatie het kloppende hart vormt. Het onderscheid tussen ‘warme en koude’ functies of beter gezegd tussen enerzijds repressieve operationele en anderzijds beheersmatige taken is in theorie wel aanwezig, maar in de praktijk worden er nog maar weinig leidinggevende posities bekleed door mensen die niet ‘inhoudelijk deskundig’ zijn. En misschien is dat wel de grootste uitdaging in bevordering van mobiliteit en ontwikkelingsmogelijkheden, en meer aandacht voor HRM en Competentiemanagement. Zeker nu er een akkoord ligt waarbij ‘operationele inhoudelijk deskundigen’ na 20 jaar verplicht zijn hun competenties op een andere wijze te benutten. Vooruitzien is tenslotte regeren; dat geldt ook voor de hulpdiensten!

Inhoudsopgave 1

2

3

4

5

6

INLEIDING........................................................................................................................1 1.1 Aanleiding ..................................................................................................................1 1.2 Onderwerp ..................................................................................................................1 1.3 Plaatsbepaling.............................................................................................................2 OPZET VAN HET ONDERZOEK....................................................................................3 2.1 Probleemstelling .........................................................................................................3 2.1.1 Doelstelling.........................................................................................................3 2.1.2 Centrale vraagstelling .........................................................................................3 2.1.3 Deelvragen..........................................................................................................3 2.1.4 Onderzoekshypothese.........................................................................................4 2.2 Methode ......................................................................................................................4 2.3 Relevantie ...................................................................................................................5 2.4 Afbakening .................................................................................................................5 THEORETISCH PERSPECTIEF.......................................................................................6 3.1 Human Resources Management .................................................................................6 3.1.1 Scientific Management .......................................................................................6 3.1.2 Human Relations Management ..........................................................................7 3.1.3 Revisionisme ......................................................................................................8 3.1.4 Human Resource Management.........................................................................10 3.1.4.1 Michigan-model ...........................................................................................12 3.1.4.2 Harvard-model .............................................................................................13 3.1.4.3 Integratie.......................................................................................................14 3.2 Competentiedenken ..................................................................................................16 3.2.1 Opkomst van competentiemanagement............................................................16 3.2.2 Definities ..........................................................................................................18 3.2.2.1 Competenties ................................................................................................18 3.2.2.2 Competentiemanagement .............................................................................19 3.3 Samenhang in theoretische concepten: naar operationalisering ...............................21 3.4 Tenslotte ...................................................................................................................24 EMPIRISCH PERSPECTIEF...........................................................................................25 4.1 Twee voorbeelden uit het bedrijfsleven....................................................................25 4.2 Twee politiekorpsen .................................................................................................28 4.3 Twee gemeenten .......................................................................................................30 4.4 Twee Brandweerkorpsen ..........................................................................................36 4.5 Tenslotte ...................................................................................................................38 CONCLUSIES..................................................................................................................40 5.1 Deelvragen................................................................................................................40 5.2 Onderzoeksresultaten................................................................................................40 5.3 Onderzoekshypothese...............................................................................................43 5.4 Adviezen...................................................................................................................43 Naschrift ...........................................................................................................................44

Gesprekspartners Literatuurlijst

1 INLEIDING 1.1 Aanleiding In het kader van de leergang Master of Crisis and Disaster Management dient er voor de afronding van het commandeursgedeelte een scriptie geschreven te worden over een relevant onderwerp binnen crisis- en rampenbestrijding dat een raakvlak heeft met diverse modulen binnen de opleiding. In 2001 ben ik als ‘zij-instromer’ gestart met een loopbaan binnen de brandweer. Na ruim 13 jaar in diverse operationele en strategische HRM-functies binnen het bedrijfsleven gewerkt te hebben viel mij na de overstap een aantal zaken op. Eén van die onderwerpen betrof de status van Human Resources Management in het algemeen en van het competentiedenken in het bijzonder. Waar bij grotere bedrijven al nagedacht, geëxperimenteerd en ook al volop gewerkt wordt met ver doorontwikkelde vormen van competentiemanagement bleek dat gedachtegoed bij de mij bekende brandweerkorpsen nog helemaal niet of slechts marginaal aan de orde te zijn. Als overtuigd maar tegelijkertijd ook ex HRM-er verbaasde mij de afwezigheid van dit instrumentarium. Temeer omdat ik zelf geloof in de praktische werking van deze manier van denken binnen Human Resource Management. Ik maak daarom graag gebruik van deze mogelijkheid om te onderzoeken of mijn verwondering op terechte waarneming gebaseerd is.

1.2 Onderwerp Het afgelopen decennium heeft zich in zowel de praktijk als in de theorie van het management van personeel en organisatie een grote omwenteling voltrokken. Zo heet het personeels- of sociaal beleid nu strategisch human resource management, zijn training en opleiding onderdeel geworden van kennismanagement binnen een lerende organisatie en is werving-, selectie- en loopbaanbeleid geïntegreerd om de employability van de werknemer te vergroten. Veel personeelsafdelingen tooien zich met het etiket ‘human resources’ en personeelschefs zijn managers geworden van human talent. Eén ding is daarmee zeker: het beleidsgebied van personeel en organisatie heeft een enorme opwaardering ondergaan. Van een reactief en strategisch ondergeschoven beleidsgebied is het management van personeel en organisatie opgeklommen naar de status van kritieke succesfactor. Maar binnen de professie zelf zijn zeker ook kritische geluiden waar te nemen. Zo schreef Van der Zee (1999) bijvoorbeeld een kritisch artikel over het competentiebegrip en competentieontwikkeling.1 Inderdaad zien we de laatste jaren van de vorige eeuw vooral in het bedrijfsleven binnen de genoemde ontwikkeling van Human Resource Management een hausse van competentiegebonden artikelen. Zoals gewoonlijk is de kwaliteit van de artikelen niet gelijk aan de kwantiteit daarvan. In de artikelen komen uiteenlopende onderwerpen aan bod zoals competentieontwikkeling, competentiemanagement, competentieprofielen, kerncompetenties, competentiegerichte werving en selectie, competentiegericht opleiden, competentiegericht organiseren, etc. In de eerste jaren van de nieuwe eeuw ontstaat de belangstelling ervoor binnen de overheid en ook met name in het brandweerveld. Het enige opleidingsinstituut voor de brandweer maakt een fors veranderingsproces door wanneer de zo vertrouwde 1

Zee, H. van der, Competentiemanagement is het zondagsconcept van de jaren negentig, Tijdschrift voor Opleiding & Ontwikkeling, mei 1999.

1

officiersopleiding in ieder geval uiterlijk fundamentele veranderingen ondergaat. Dit baseer ik op de waarneming dat de jarenlang collectief toegepaste klassikale structuur overboord wordt gezet en men overgaat tot het ‘competentiegericht opleiden’. Uit een onderzoek van Berenschot (1998) blijkt dat competentiemanagement vanuit het niets op de tweede plaats stond in de top-tien van HRM prioriteiten in Europa (in Nederland stond het op de derde plaats achter management development en personeelsinformatiemanagementsystemen). Daarnaast blijkt binnen geheel Europa een vergrote nadruk op de mens als kritische succesfactor in organisaties. ‘Denken vanuit competenties doen mensen al jaren, maar om dat als integraal concept vanuit personeelsmanagement te zien is blijkbaar een novum’ aldus de schrijvers van het onderzoek. Maar wat verstaat men nu eigenlijk onder competenties en wat draagt het praten over, denken in en werken met competentie(s) bij aan de kwaliteit van opleidingen en aan het functioneren van organisaties en de daarin werkzame mensen? Wat is de meerwaarde van dit competentiedenken voor de hulpverlening bij incidenten, crises en rampen? Dit inventariserend onderzoek wil een bijdrage leveren aan het inzicht welke bijdrage competentiemanagement kan leveren aan de kwaliteit van hulpverlening.

1.3 Plaatsbepaling Het onderzoek wordt gehouden bij enkele operationele diensten met ieder een geheel eigen en specifieke rol binnen de crisis- en rampenbestrijding. Daarnaast wordt ter vergelijking, op basis van literatuuronderzoek, een beschrijving gegeven van competentiemanagement bij een willekeurig gekozen organisatie in de private sector.

2

2 OPZET VAN HET ONDERZOEK 2.1 Probleemstelling Het lijkt er op dat veel organisaties inmiddels met het concept van competentiedenken werken, maar dat er geen duidelijk zicht is op hoe sterk het gebruik daarvan werkelijk verbreid is. En ook niet hoe ver de organisaties zijn die met het concept werken. De vraag doet zich voor of er alleen nog maar over gepraat wordt of dat er ook competentieprofielen zijn ontwikkeld en ook daadwerkelijk gebruikt worden bij werving & selectie, beoordeling & beloning en opleiding & ontwikkeling. Er zijn, zeker in het bedrijfsleven, veel redenen te bedenken voor de invoering van competentiemanagement, maar interessant is te weten waarom de overheid er voor kiest. Is het een ‘met de trend meegaan’ en volgt de overheid gewoon(lijk) wat later, of voegt het competentiegericht werken echt iets toe aan de bestaande concepten en instrumenten? Meer specifiek voor het terrein van onderzoek binnen het kader van de leergang MCDM is het interessant om er achter te komen of competentiemanagement van betekenis kan zijn voor de hulpverleningsdiensten.

2.1.1 Doelstelling Het doel van dit onderzoek is: 1. Kennis te verwerven over competentiedenken als managementconcept op het terrein van Human Resources Management, in het bijzonder waar het gaat om de opzet, definities en de toepassing daarvan; in dit onderzoek staat de instrumentele kant van competentiemanagement niet centraal. 2. Informatie te leveren die gebruikt kan worden voor de ondersteuning en structurering van het denken in competenties bij hulpverleningsdiensten.

2.1.2 Centrale vraagstelling In hoeverre is competentiedenken als onderdeel van Human Resources Management een hanteerbaar concept voor organisaties in de keten van rampen en crisisbestrijding in vergelijking met het bedrijfsleven?

2.1.3 Deelvragen 1. wat zijn de theoretische ontwikkelingen in Human Resources Management 2. wat wordt verstaan onder het competentiedenken 3. is competentiedenken in de te onderzoeken organisaties verbonden aan de strategie van de organisaties (m.a.w. is er sprake van verticale integratie)? 4. is competentiedenken in de te onderzoeken organisaties gekoppeld aan andere HRM instrumenten bijvoorbeeld werving en selectie, beoordelingsgesprekken en beloningssystemen, opleiding en ontwikkeling (m.a.w. is er sprake van horizontale integratie)?

3

5. zijn er verschillen in de mate van implementatie tussen deze organisaties en zo ja, wat zijn de oorzaken en wat valt hieruit te leren? De deelvragen 3 en 4 volgen uit de behandeling van deelvraag 1 en 2 en zijn pas toegevoegd na het schrijven van het theoretisch perspectief in hoofdstuk 3.

2.1.4 Onderzoekshypothese Bovenstaande empirische onderzoeksvragen behoren tot het domein van het sociaalwetenschappelijk onderzoek. Ze zijn van beschrijvende en ook van verklarende aard. Onderzoek dat op dergelijke onderzoeksvragen wordt gebaseerd, tracht deze op een gefundeerde manier te beantwoorden door het verzamelen en verwerken van empirische gegevens. Deze empirische onderzoeksvragen kunnen geherformuleerd worden tot een hypothese, die verder bouwt op vroeger empirisch onderzoek of op een theoretisch kader. Empirische onderzoekshypothesen moeten dan wel zo geformuleerd zijn dat ze falsifieerbaar zijn, d.w.z. dat ze weerlegd kunnen worden op basis van het empirisch onderzoek.2 De te onderzoeken hypothese die ik hier aansluitend formuleer, baseer ik op mijn waarneming als ex HRM-er binnen het bedrijfsleven. Zoals ik in de Inleiding geschreven heb, is het mij opgevallen dat het gedachtegoed over competentiedenken grotendeels afwezig is bij de mij bekende brandweerkorpsen. En op het instituut voor de brandweerofficieren heeft men het wel over competentiegericht opleiden, maar daar blijft het dan toch wel bij. Het theoretisch kader rondom deze hypothese wordt hierna in het volgende hoofdstuk beschreven. De hypothese van onderzoek luidt: “De kwaliteit van hulpverlening bij crisis- en rampenbestrijding is gediend met een passende HRM strategie waarin competentiedenken een integrale plaats heeft verworven. Deze strategie is nog niet ontwikkeld”.

2.2 Methode Binnen de sociaalwetenschappelijke traditie maakt men onderscheid tussen kwantitatieve en kwalitatieve benaderingen. Daarbij dient de gekozen methode helder en duidelijk te worden beschreven, zodat het onderzoek door anderen herhaald en eventueel verbeterd of bekritiseerd (intersubjectiviteit) kan worden. Tevens moet de methode geschikt zijn om de onderzoeksvraag te beantwoorden rekening houdend met eventuele alternatieve methoden (adequaatheid van de methode). En uiteraard zal de gekozen methode moeten leiden tot nauwkeurige gegevens en heldere en hanteerbare inzichten opleveren (accuraatheid van de methode). Om de onderzoeksvragen in deze scriptie te beantwoorden, heb ik een literatuurstudie uitgevoerd. In de afgelopen jaren zijn er vele artikelen over Human Resource Management en Competentiemanagement gepubliceerd. Ik verwijs voor de geraadpleegde bronnen graag naar 2

Richtlijnen voor het opstellen van een doctoraatsvoorstel ten behoeve van de doctoraatscommissie van de Faculteit Rechtsgeleerdheid Katholieke Universiteit Leuven te België, 2006, bladzijde 6

4

de betreffende bijlage. Op grond daarvan voldoe ik aan het criterium intersubjectiviteit. Immers, de bronnen zijn door onafhankelijk te raadplegen. Daarnaast heb ik open interviews gehouden met diverse functionarissen binnen Brandweer, Politie en het ministerie van BZK. De interviews zijn door mij vooraf in algemene zin voorbereid en in de gesprekken is getracht eenzelfde rode draad te hanteren. Ik heb de interviews iedere keer gestart met dezelfde vragen, namelijk of er een HRM notitie in de organisatie aanwezig was, of in die notitie ingegaan werd op competentiemanagement, of er sprake was van horizontale en verticale integratie binnen het HRM beleid en in hoeverre er evaluatiegesprekken over dit onderwerp met leidinggevenden gehouden waren. Door bij alle bezoeken in elk geval deze vragen te stellen meen ik sociaal wenselijke antwoorden enigszins uitgesloten te hebben. Ik besef echter terdege dat deze werkwijze een beperkende werking veroorzaakt heeft ten aanzien van de genoemde methodologische criteria en in het bijzonder de accuraatheid van de methode. Echter, mede op grond van de beperkte tijdsspanne en het relatief oriënterende karakter van dit onderzoek heb ik gemeend deze beperking te mogen accepteren, waarbij ik mij zeer bewust ben van het feit dat de in hoofdstuk 5 geformuleerde conclusies daarom met een zekere voorzichtigheid overwogen dienen te worden.

2.3 Relevantie Dit onderzoek is relevant omdat het een bijdrage levert aan het inzicht in de toegevoegde waarde van competentiemanagement binnen de operationele hulpverleningsdiensten. Het zal een beeld schetsen van de situatie en het biedt zo de mogelijkheid om van elkaar te leren en verder te komen in de professionalisering van de HRM-strategie als onderscheidende factor. Niet in de zin van het bevorderen van concurrentiekracht zoals in het bedrijfsleven, maar als waarde waarmee de kwaliteit van de taakuitvoering en daarmee van de dienstverlening aan de burgers verhoogd kan worden.

2.4 Afbakening Deze scriptie zal geen handleiding worden met recepten, snelle oplossingen of met de zoveelste procedure voor de brandweer. Ik zal wel een verbinding maken tussen het concept van competentiemanagement en de toepassing daarvan binnen de hulpverleningsdiensten. Het onderzoek is in die zin beperkt dat ik niet in staat ben om een representatief aantal functionarissen binnen een groot aantal korpsen en diensten te interviewen. Daarom is de reikwijdte van dit onderzoek niet meer dan slechts een begin van een inventarisatie en het geven van een signaal.

5

3 THEORETISCH PERSPECTIEF 3.1 Human Resources Management Zolang ik werkzaam ben geweest in het HRM-werkveld3 is er altijd discussie gevoerd over de toegevoegde waarde van Pz, P&O en HRM. Ik herinner mij nog levendig de introductie van een boek over ´nieuwe zakelijkheid´ in de jaren tachtig van de vorige eeuw.4 Binnen de toenmalige opleiding Personeelswerk laaide de discussie hoog op.5 De kernvraag was destijds of de ‘personeelswerker’ er voor het personeel was of voor het management. Halverwege jaren negentig werd ik via de studie Organisatiesociologie aan de Universiteit van Amsterdam geconfronteerd met nieuwere visies en het Harvard model van HRM in het boek Managing Human Assets6. Hoewel dit laatste idee niet veel later dan het idee over ‘nieuwe zakelijkheid’ opgeschreven is, duurde het wel veel langer voordat het Harvard-model in Nederland bekendheid kreeg. De discussie over HRM liep langs twee lijnen. De eerste ging over de vraag in hoeverre het nu eigenlijk verschilt van het ‘gewone’ personeelsmanagement. De andere lijn liep langs de vraag of er voldoende onderbouwing bestond van de conceptuele begrippen over HRM. Het gaat dan uiteindelijk om de vraag in hoeverre HRM meer is dan een voorbijgaande hype. Deze vraag kun je ook nu stellen over het competentiemanagement. Feitelijk is personeelsmanagement altijd een bonte verzameling geweest van elkaar opeenvolgende stromingen in het denken over hoe de werknemer het best te motiveren is. Het is daarbij opvallend dat deze opvattingen naast elkaar zijn blijven bestaan. In veel boeken wordt HRM als sluitstuk voorgesteld van een ontwikkeling die zich vanuit het scientific management, human relations en revisionisme heeft voorgedaan.7 In HRM zijn ook ideeën en praktijken herkenbaar die vaak tot het gedachtegoed van de voorgaande stromingen worden gerekend. Dat is weer een argument om te stellen dat HRM en ook competentiemanagement niet meer is dan oude wijn in nieuwe zakken. In de volgende paragrafen zal ik kort aangeven wat de betekenis was van deze oude stromingen. De weergave van deze stromingen heb ik ontleend aan literatuuronderzoek8 en de collegereeks Organisatie Adviesprocessen en Human Resource Management gedurende mijn studie Organisatiesociologie.9

3.1.1 Scientific Management Taylor was de grondlegger van het ‘wetenschappelijk management’, hoewel dit etiket nu anders zou doen vermoeden. De wetenschap van Taylor was gebaseerd op een gedetailleerde waarneming van de beste manier waarop een taak kon worden uitgevoerd. Als deze beste manier eenmaal was gevonden, konden mensen worden geïnstrueerd om deze, tot op de seconde exact, op voorgeschreven wijze uit te voeren. Taylor probeerde op deze wijze het 3

1989-2001: ik heb zowel operationele als ook strategische HRM functies vervuld binnen de private sector. Heemstra, J.M.R. (1981), Nieuwe Zakelijkheid; Scenario voor zinvol en doeltreffend organiseren, Deventer. 5 1977-1982: Sociale Academie te Zwolle, richting Personeelswerk 6 Beer, M. e.a. (1984), Managing Human Assets, New York/London, 7 Voor geraadpleegde bronnen zie literatuurlijst 8 Voor geraadpleegde bronnen zie literatuurlijst 9 1994: Organisatie Adviesprocessen door prof. dr. A.W.M. Teulings / Human Resource Management door dr. H. Andersson en dr. R. Hulst, Universiteit van Amsterdam 4

6

werk te rationaliseren. Al doende legde hij hiermee de basis voor de technieken voor massaproductie die snel opgang maakten. De essentie van zijn manier van denken bestond er uit dat er geen vaardigheid nodig was voor het maken en verplaatsen van dingen. Al dat soort werk was hetzelfde en het kon allemaal stap voor stap worden geanalyseerd. Alsof het een serie ongeschoolde handelingen betrof die tot iedere mogelijke taak konden worden gecombineerd. De rol van de manager reikt niet veel verder dan het hanteren van de stopwatch en het aansporen of ontslaan van kwaadwilligen of slechte presteerders. Bovendien legde Taylor meer de nadruk op kwantiteit dan op kwaliteit.10 Zijn theorie heeft grote gevolgen gehad. Tijdens mijn HRM periode in de wereld van fast moving consumer goods rond 1994 werkte deze theorie uitermate goed om de productiviteitsnorm vast te stellen. De Tayloriaanse stappen om te komen tot een goede normering waren eenvoudig te nemen11: men bezocht diverse filialen en volgde met stopwatch in de hand meerdere dagen diverse medewerkers totdat alle functies onderzocht waren men stelde de reeks elementaire handelingen vast die elk van de medewerkers uitvoerde en berekende op grond van de tijdswaarnemingen een gemiddelde tijd welke benodigd zou zijn voor de uitvoering van de taak alle bewegingen en momenten die zinloos waren, zoals het zich met twee personen naar het magazijn begeven om iets op te halen o.i.d., werden feilloos aangewezen en geëlimineerd. de uit te voeren taken werden opnieuw gegroepeerd en zo ontstonden de meest efficiënte en effectieve functies binnen de winkel. Aan de hand van omzetgegevens en de benodigde tijd om alle taken in de winkel uit te voeren stelde men de minimale productiviteitsnorm vast.

De Tayloristische bedrijfsvoering staat voor een strategie van organisatieontwerp, gebaseerd op arbeidssplitsing, de creatie van monotone taken, scheiding van beleidsmatige en uitvoerende arbeid en van een strakke centralistische en hiërarchische structuur. De personeelsstrategie is gebaseerd op het wantrouwen van de medewerkers, die onder scherp toezicht gedwongen moeten worden tot het leveren van een prestatie die hen niet echt interesseert en zij alleen maar verrichten om een inkomen te hebben. Wellicht dat de moderne manager de concepten van Taylor onmenselijk en beperkt vindt, hij was wel de eerste die echt nadacht over de feitelijke handelingen waaruit het werk bestond in plaats van zaken als vanzelfsprekend te beschouwen!

3.1.2 Human Relations Management Het Human Relations Management dateert uit de jaren ‘20 en ‘30 van de vorige eeuw. Mayo wordt beschouwd als grondlegger. In deze managementleer wordt voor het eerst het zelfstandig belang van de sociale factor voor het succes van de bedrijfsvoering beklemtoond. Deze beweging van ‘menselijke betrekkingen’ wordt dan ook wel gezien als de oorsprong van de theorie van personeelsmanagement. De kern van deze visie wordt gevormd door het inzicht dat als het management goede betrekkingen onderhoudt met het personeel dit ten goede zal 10

Benschop A. Concept augustus 1996, Arbeidssociologie - Een inleiding. Betreft een sterk vereenvoudigde weergave van de werkmethodiek zoals die in 1994 gebruikt werd door Onderzoeksbureau Johannes de Vries in het kader van productiviteitsonderzoeken bij een supermarktketen.

11

7

komen aan de motivatie en dus aan de prestatie van iedere werknemer. Aan het leiderschap werd daarbij de meest vernieuwende rol toegeschreven. Leiders moeten niet alleen productiegericht zijn, maar ook meer oog krijgen voor de sociale dimensies van leidinggeven. Participatie van medewerkers op de werkvloer stond daarbij centraal. Door middel van het betrekken van medewerkers in de besluitvorming op operationeel niveau (wat iets anders is dan de macht hebben deze beslissing ook daadwerkelijk te nemen: die bleef natuurlijk voorbehouden aan de leider), hoopte men de weerstand van werknemers tegen het management te verminderen, hun tevredenheid te verhogen en zo hun medewerking te verkrijgen bij de besluiten van de leiding.12 Deze impuls begon met de Hawthorne-onderzoeken naar attitudes en gedragingen van arbeiders, uitgevoerd tussen 1927 en 1932 in de fabriek van Western Electric in Hawthorne, Chicago. Deze onderzoeken genereerden het Hawthorne-effect, dat veel besproken en bediscussieerd is. Men ontdekte dat de productiviteit van arbeiders toenam zodra ze dachten dat het management zich inzette voor hun welzijn. Een andere, cynischer opvatting is dat hun prestaties alleen verbeterden omdat het experiment plaatsvond. De Hawthorneonderzoeken waren belangrijk omdat ze lieten zien dat opvattingen over het gedrag van managers een cruciaal aspect vormden in de motivatie en prestatieverbetering van mensen. Bovendien maakte het onderzoek duidelijk hoe belangrijk het werken in informele teams was. Mayo beweerde dat zelfrespect essentieel was voor doeltreffende prestaties en dat managers consensus met zowel teams als met individuen moeten zien te bewerkstelligen. In een vervolg op de conclusies van de Hawthorne-onderzoeken pleitte Mayo voor efficiënte en erkende communicatiekanalen tussen arbeiders en management, zodat individuen en groepen zich beter met de ondernemingsdoelstellingen konden identificeren.

3.1.3 Revisionisme Na de Tweede Wereldoorlog komt er een stroming tot ontwikkeling die heel veel invloed heeft gehad op de theorie van het personeelsmanagement. Deze staat ook wel bekend als de stroming van de ‘humanistische bedrijfspsychologie’, met als meest bekende vertegenwoordigers Maslow, Herzberg, Likert en McGregor. Hun gemeenschappelijke drijfveer bestond uit het revisioneren van de conceptuele fundamenten van de humanrelationsbeweging. Zij verweten deze leer dat zij in het streven naar optimaal gemotiveerde werknemers een veelzeggend aspect over het hoofd zag, namelijk de inhoud van het werk zelf. Hoe kun je, was het algemene verwijt, gemotiveerde en betrokken werknemers krijgen als zij werk moeten verrichten dat uitermate geestdodend is en geen enkel appèl doet op eigen talenten en bekwaamheden. Met name McGregor heeft het best de aanklacht tegen de principes van het Taylorisme verwoord en die principes zijn door de humanrelationsbeweging niet bekritiseerd. Onomwonden werd door hem gesteld dat Tayloristische arbeidsorganisaties werknemers niet beschouwen als volwassen mensen die in staat zijn verantwoordelijkheden te dragen en eigen initiatieven te ontwikkelen. Uit deze hoek worden dan ook de eerste onderbouwde ideeën aangedragen voor het herontwerp van arbeid en

12

Open Universiteit, Module Organisatie & Management, cursuscode B13121

8

organisatie. Deze vormden de basis voor de eerste experimenten met werkstructurering en horizontale en verticale taakverrijking. McGregor zorgde met zijn Theorie X en Y voor een duurzame bijdrage.13 Theorie X was gebaseerd op het traditionele en direct herkenbare stok-achter-de-deur denken. Men ging er vanuit dat arbeiders van nature lui waren, dat ze toezicht en motivatie nodig hadden en dat werken voor hen een noodzakelijk kwaad was om aan geld te komen. Theorie Y was optimistischer van aard en ging er van uit dat mensen niet alleen moesten, maar ook wilden werken. Managers moesten streven naar de inzet van het individu voor de doelstellingen van het bedrijf en manieren vinden om de capaciteiten van de werknemer beter te benutten. Schematisch weergegeven staat X en Y voor de volgende typeringen:14

Het werk van Maslow dateert uit dezelfde periode als dat van McGregor. Maslow ontwikkelde de behoeftehiërarchie. Hierin werd een oplopende reeks van menselijke behoeften weergegeven. De hiërarchie was gebaseerd op het idee dat mensen niet langer door een behoefte worden gedomineerd wanneer deze eenmaal bevredigd is. Na Maslow kwam Herzberg die hygiënefactoren aanwees als economische behoeften in tegenstelling tot motivatiefactoren die aan diepere wensen tegemoet kwamen. Goede hygiëne is noodzakelijk maar op zichzelf niet voldoende om voor motivatie te zorgen. Wanneer we de theorieën van Maslow en Herzberg naast elkaar zetten, zien we dat in termen van Maslow de satisfiers hoog en de dissatisfiers laag zitten in de hiërarchie van behoeften. Dit duidt erop dat volgens Maslow medewerkers niet alleen te motiveren zijn met uitsluitend basale behoeften, maar pas tot gedrevenheid komen wanneer aan de factoren hoger in de behoeftepiramide wordt voldaan. Nieuwenhuis (2006) bekijkt in dit kader ook naar het recente en zeer populaire werk van Stephen R. Covey (De achtste eigenschap van effectief leiderschap) en laat met onderstaand model zien welke verrassende overeenkomsten er tussen deze theorieën zijn:15

13

McGregor, D., The human side of enterprise, McGraw-Hill, 1980 Twijnstra Gudde; Kennisbank online. 15 Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl), 2003-2006. 14

9

Nieuwenhuis zegt hierover het volgende:16 “Goed beschouwd is het model van Covey voor ‘een compleet mens met compleet werk’ niet veel meer dan een voortzetting van de klassieke theorieën over motivatie van McGregor, Maslow en Herzberg. Het lichaam staat model voor de meest basale, fysieke behoeften, terwijl met het hart de hiërarchisch hogere behoeften van aandacht en respect bedoeld worden. Wanneer we de behoeften hiërarchie van Maslow verder volgen komen we bij het hoofd dat staat voor ontplooiing en uitdagend werk, om tenslotte te eindigen bij de ziel: zelfverwezenlijking, een zinvolle bijdrage leveren en er werkelijk toe doen”.

3.1.4 Human Resource Management In de literatuur worden over het algemeen twee toonaangevende grondmodellen van human resource management onderscheiden. Deze worden genoemd naar de Amerikaanse business schools van waaruit ze ontwikkeld zijn. Het ene model wordt geassocieerd met ‘Harvard’ en is geschreven door Beer e.a. onder de titel Managing Human Assets (1984). Aan deze titel refereerde ik al eerder in paragraaf 3.1. Het andere model is ontwikkeld binnen ‘Michigan’ en is geschreven door Fonbrum e.a. in het boek Strategic Human Resource Management (1984).

16

Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl), 2003-2006.

10

Uitgangspunten van HRM Het centrale uitgangspunt waaraan de benadering haar naam te danken heeft is de visie op de werknemer als human resource of human asset of human capital. Het personeelsmanagement bekijkt de werknemer niet langer als kostenpost of een lastpost. Het beleid krijgt juist vorm vanuit de visie dat de werknemer een bron van opbrengsten is waarin je, net als met andere kapitaalgoederen, moet investeren. De argumentatie is niet langer vanuit het humanistische of sociale gedachtegoed, maar veel meer van strikt zakelijke en economische aard. Het succes van ondernemingen in de concurrentieslag wordt in deze tijd niet langer bepaald door technische, financiële en andere zogenaamd ‘harde’ kritieke factoren. In een tijd waarin de ‘markt’ hoge eisen stelt aan kwaliteit, flexibiliteit en innovatievermogen is het de menselijke of sociale factor die de uiteindelijke kritische succesfactor zal blijken te zijn. Tijdens mijn periode waarin ik eindverantwoordelijk was voor het HRbeleid van een supermarktketen binnen het grootwinkelbedrijf in levensmiddelen heb ik daarom tot HR-thema gemaakt: ‘de mensen maken het verschil’. Als de mensen dan van kostenpost naar kritieke succesfactor ‘opgewaardeerd’ zijn, kan het niet anders of het personeelsmanagement is dan ook een integraal onderdeel van het strategisch ondernemingsbeleid. Dit klinkt mooi, maar betekent dat niet alleen de strategische keuzes op het gebied van technologie, marketing, investeringen, etc. worden beoordeeld op hun sociale en organisatorische gevolgen, maar ook dat de sociale en organisatorische eigenschappen wel eens eisen en beperkingen kunnen stellen aan de strategische bedrijfsvoering. Personeelsmanagement kan zich in die positie ook niet meer exclusief richten op autonome sociale doelstellingen, maar de doelstellingen van strategisch HRM-beleid dienen te worden gekoppeld aan de realisatie van de functie eisen die aan een moderne onderneming (of hulpverleningsdienst) worden gesteld zoals innovatie, productiviteit, kwaliteit en flexibiliteit. Ook volgt uit de strategische positionering van HRM dat het niet juist is om de verantwoordelijkheid voor HRM bij een stafspecialist neer te leggen, maar bij het topmanagement en de tactische en operationele uitvoering van dit beleid in de lijnfunctie te integreren. Verder wordt HRM gekenmerkt door het inzicht dat een succesvol personeelsmanagement alleen mogelijk is als de verschillende instrumenten in onderlinge samenhang zijn ontwikkeld. Instrumenten van werving en selectie, beoordeling en beloning, opleiding en ontwikkeling moeten onderling consistent zijn en elkaar versterken. Dit aspect wordt in beide genoemde HRM-modellen op toch wat verschillende wijze uitgewerkt. Concreet betekent het dat het HRM-beleid in een supermarktketen voor werving en selectie en beloning wezenlijk zal verschillen met beleid op die gebieden bij een verkoop- en marketingorganisatie in huishoudelijke apparatuur waarvan er ‘geen betere’ te vinden is alwaar ik ook HRM eindverantwoordelijkheid gedragen heb. En ook dat het zal verschillen met dat beleid binnen hulpverleningsdiensten. Tot slot typeert HRM zich door de congruentie te zoeken tussen de doelen van de onderneming en die van de individuele werknemer. Hieruit volgt dat er niet alleen sprake moet zijn van een fit tussen de objectieve kenmerken zoals de functie-eisen en de competenties van medewerkers, maar ook tussen de subjectieve belangen zoals de houding van de werknemer en de cultuur van de werkgever.

11

Hoewel het lijkt alsof HRM een volledige trendbreuk betekende met de voorgaande stromingen is dat niet helemaal het geval. In HRM zijn twee principes van Taylor overgenomen namelijk: 1. dat succesvol personeelsmanagement bijdraagt aan het economisch succes van de onderneming 2. dat er een koppeling bestaat tussen inzet van de werknemer en het bedrijfsresultaat o.a. door middel van beloning HRM heeft verder met de Human Relations beweging gemeen dat bij HRM de participatie van de medewerkers één van de sleutelconcepten is voor een effectief personeelsmanagement en zo de tevredenheid van de werknemers kan verhogen. Evenals het Revisionisme huldigt HRM het idee dat men de werknemers moet behandelen als een potentieel van talenten, die bereid is initiatieven te nemen en verantwoordelijkheden te dragen. Zoals hierboven aangegeven zijn er in de stroming HRM twee grondmodellen aan te geven waarop de meeste visies en ideeën in meer of mindere mate op terugvallen. Daarom zal ik kort deze modellen weergeven. 3.1.4.1 Michigan-model 17

De kernfuncties van personeelsmanagement staan in dit model centraal. Het concentreert zich op de vier beleidsgebieden van selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling. Het beleid en de instrumenten op deze vier kernfuncties zijn uiteindelijk bepalend voor de prestatie van de werknemer en daarmee voor het resultaat en succes van de onderneming. De instrumenten op deze kernfuncties moeten in onderlinge samenhang worden ontwikkeld vanuit het perspectief van de strategische doelen van de onderneming. Fonbrum e.a. hebben aan de hand hiervan het Michigan model ontwikkeld wat men ook wel de Human Resource Cycle noemt. Men spreekt van een cyclus omdat de onderdelen met elkaar samenhangen en elkaar versterken. De vier HRM-aandachtsgebieden zijn: 1. Instroom: selectie, promotie en plaatsing. Hieronder vallen alle activiteiten gericht op het afstemmen van de menselijke kwaliteiten op de te verrichten taken binnen de organisatie 2. Beloning: er moet een koppeling bestaan tussen beloning en prestatie 3. Ontwikkeling: hieronder vallen alle activiteiten die erop gericht zijn individuen toe te rusten met vaardigheden en kennis om de functies te kunnen vervullen.

17

Fonbrum, C. Strategic Human Resource Management, New York.

12

4. Beoordeling: hieronder wordt begrepen het waarderen van de menselijke hulpbronnen in relatie tot de organisatorische criteria. Belangrijk hierbij is dat beoordeling de input vormt voor de beloning en de ontwikkeling en deze laatste twee weer de loupe vormen richting het resultaat (performance). In deze benadering concentreert de aanpak zich dus met name op het instrumentarium en de strategie van de onderneming. Instrumenten op de vier beleidsgebieden moeten in samenhang worden ontwikkeld, met als centraal doel een verhoging van het prestatieniveau, zowel van het individu als ook van de organisatie als geheel. Uitgangspunt is daarbij de aanname dat dit doel slechts bereikt kan worden als deze instrumenten congruent gemaakt zijn met de bedrijfsstrategie. De strategische beleidsvoering is daarmee de allesbepalende factor geworden voor de invulling van het personeelsmanagement. Het vraagstuk van gelijkwaardigheid en integratie van personeelsmanagement in de strategische beleidsvoering lijkt daarmee wat naar de achtergrond gedrongen te worden. 3.1.4.2 Harvard-model 18

In deze benadering ligt eveneens de klemtoon op het feit dat HRM een zaak is van het hele management en niet uitsluitend van stafspecialisten. De hoofdtaak van de ondernemingsleiding is het ontwikkelen van een strategische visie op het personeelsmanagement en het integreren van de verschillende activiteiten in de strategische ondernemingsplanning. Bij vergelijking van de twee theoretische modellen zit het verschil met het vorige model voornamelijk in de aandacht die dit Harvard model geeft aan het arbeidssysteem en de werknemersinvloed. Deze twee elementen zijn expliciet opgenomen in tegenstelling tot het Michigan model. Daarmee lijkt het Harvard model vollediger te zijn omdat het meer oog heeft voor externe invloeden (contingentietheorie19) en de werknemersinvloed in het centrum van het model heeft staan. Volgens Beer e.a. is de meest cruciale strategische vraag die van de invloedsverdeling tussen management en de diverse groepen van werknemers. Ik zie daarin hun veronderstelling, veel meer dan bij Fonbrum e.a., dat het ontstaan van een belangenovereenstemming tussen werknemers en de leiding (immers één van de belangrijkste uitkomsten van HRM) afhankelijk is van de hoeveelheid invloed die werknemers in de onderneming kunnen uitoefenen. Hierbij wordt door hen vooral gedacht aan de informele 18 19

Beer, M. e.a., Managing Human Assets, 1984, New York, p. 16 De Vries, J., Publieke Organisatie module 2 MCDM; november 2006.

13

invloed op de werkplek en de arbeidstaak zelf. De nadruk ligt naar mijn inzicht in dit model veel meer op het arbeidssysteem. In het ontwerp van dit systeem dienen de belangen en de doelen van de leiding en die van de werknemers een gelijkwaardige rol te vervullen. Uiteindelijk is dat dan bepalend voor de mate waarin de bekwaamheden van de medewerkers optimaal kunnen worden benut en ook voor de mate waarin werknemers zich betrokken voelen bij de doelen en de strategie van de organisatie. Er is in dit model daarmee een duidelijke voorkeur voor het ontwikkelen van arbeidssystemen waardoor werknemers gestimuleerd worden hun bekwaamheden verder te ontwikkelen en verantwoordelijkheid te dragen voor de uitvoering van hun taken. De strategie van sociotechnisch systeemontwerp, autonome groepen, kwaliteitskringen etc. staan hoog in het vaandel van het Harvard model. Het derde beleidsveld in dit model wordt gevormd door de dagelijkse in-, door- en uitstroom van de medewerkers. Hieronder vallen de traditionele taken van personeelsmanagement zoals werving, selectie, beoordeling, opleiding, loopbaanplanning, ontslag, etc. Ook op deze gebieden is het cruciaal dat er een consistent beleid gevoerd wordt afgestemd op de strategie van de onderneming en afgestemd op de verwachtingen van de werknemer. Tenslotte wordt het vierde beleidsveld gevormd door de beloningssystemen. Het beloningsbeleid geeft in hun visie een inhoudelijke boodschap aan de werknemers over wat voor een organisatie het management wil creëren en wat voor een soort gedrag en houding het management van zijn werknemers verwacht. En, hoe kan het ook anders, ook ten aanzien van de beloningssystemen moet er overeenstemming zijn met de strategie, de verwachtingen van het personeel en de andere instrumenten van personeelsmanagement. Naar mijn mening wordt er in dit model veel meer nadruk gelegd op de bijdrage en de rol van de werknemers dan in het Michigan-model. Waar het Michigan-model nogal eenzijdig de nadruk legt op de bedrijfsstrategie en er expliciet vanuit gaat dat werknemers zich in gedrag en houding aan de eisen van deze strategie dienen aan te passen, is er in het Harvard-model meer ruimte voor een rol van de werknemers. Er wordt hier minder sterk geredeneerd vanuit een eenvoudige gelijkschakeling tussen ondernemingsdoelen en werknemersbelangen, maar die congruentie kan alleen maar bereikt worden als er rekening wordt gehouden met de bekwaamheden en verwachtingen van de werknemers. De centrale boodschap in het Harvardmodel is dat door middel van zorgvuldig organisatie en taakontwerp er een commitment aan de doelen en de strategie van de onderneming kan ontstaan. De effecten op korte termijn worden dan gedefinieerd als commitment, competence, congruence and cost-effectiveness. De resultaten op deze vier aspecten bieden volgens het model uiteindelijk resultaten op de lange termijn in termen van individueel welbevinden, effectiviteit van de organisatie en maatschappelijk welzijn. 3.1.4.3 Integratie Het meest opvallende verschil tussen beide modellen betreft het feit dat ‘Michigan’ meent dat de in samenhang ontwikkelde strategie en instrumenten leiden tot betere resultaten en gemotiveerde werknemers terwijl ‘Harvard’ de visie aanhangt dat op maat gemaakte arbeidssystemen hoger commitment veroorzaakt en dat het commitment leidt tot de betere resultaten. Omdat het Harvard-model in mijn beleving completer is, met meer oog voor de specifieke omgevingscontext van de onderneming als de ‘stakeholders interests’, de ‘situational factors’ en de HRM-policies in een breder perspectief plaatst, heb ik in de afgelopen jaren altijd deze visie gepresenteerd als uitgangspunt en richtsnoer voor mijn handelen als verantwoordelijke voor strategisch HRM-beleid. Het bood mij iedere keer weer de unieke mogelijkheid om P&O te profileren als partner in business, organisatiesensitief en omgevingsbewust, in staat om

14

over de eigen schutting heen te kijken naar datgene wat wel tot de mogelijkheden kon behoren in plaats van uit te dragen dat zaken niet te realiseren waren, met eigen ruimte en daarmee respect uitdragen voor de inbreng van ieder uniek individu binnen de onderneming. In dat licht bezien kan ik ook enthousiast zijn over het competentiemanagement omdat dit, zoals hierboven aangegeven, een expliciet onderdeel kan zijn binnen het Harvard-model. Met andere woorden, in welke mate zorgt het beleid ervoor werknemers aan te trekken, te behouden en te ontwikkelen met bekwaamheden die de organisatie in casu de hulpverleningsdiensten en de samenleving nodig heeft? In toekomstgericht HRM-perspectief zal steeds meer rekening gehouden moeten worden met de vereisten van diverse interne en externe partijen. De eerste benadering van HRM conform het Michigan-model is een ‘harde’ benadering: men benadrukte de systeemkant van HR terwijl in de tweede benadering van HRM conform het Harvard-model veel meer de mens als ‘human resource’ met zijn behoeften en potentieel voor mogelijke groei centraal staat. Vloeberghs20 heeft deze benaderingen en de historische ontwikkeling van het klassieke personeelsmanagement in een overzichtelijk schema samengevat:

Met dit schema en de beschrijving van de historische ontwikkeling en de twee grondmodellen is een beeld ontstaan van Human Resource Management. Dit theoretisch kader is noodzakelijk om het concept van competentiedenken goed te kunnen plaatsen en te kunnen begrijpen. Het is niet zomaar een plots opkomend verschijnsel, maar het heeft een lange weg van ontwikkeling doorgemaakt en is daarmee feitelijk een logische stap in de opeenvolgende visies op ontwikkeling en sturing van mensen binnen organisaties. En daarmee ben ik dan aangeland bij het tweede deel van het onderzoeksthema van deze scriptie namelijk een weergave het theoretisch perspectief op competentiemanagement.

20

Vloeberghs, D. in HRM Fundamenten en perspectieven, 2004, p. 81.

15

3.2 Competentiedenken 3.2.1 Opkomst van competentiemanagement Het onderwerp competentiemanagement staat al enkele jaren in het middelpunt van de belangstelling. Sinds Hamel en Prahalad hun artikel ‘The Core Competence of the Corporation’ in 1990 schreven, zijn de begrippen (kern)competentie, competentiemanagement en de daarmee samenhangende ideeën over competenties binnen organisaties niet meer weg te denken uit de literatuur. Hoewel sommigen menen dat competentiemanagement niet veel meer is dan oude wijn in nieuwe zakken, zijn steeds meer mensen het erover eens dat competentiemanagement zijn bestaansrecht heeft bewezen. Grote organisaties zijn inmiddels ook zichtbaar aan de slag met competenties en competentiemanagement. Interessant is om na te gaan wat de redenen zijn voor de snel groeiende belangstelling en implementatie van competentiemanagement. Zowel Kruijff e.a21 en Mulder22 hebben onderzoek gedaan naar deze redenen en komen onder andere tot de volgende opsomming: 1. Snel veranderende omgeving: organisaties willen en moeten sneller kunnen reageren op externe ontwikkelingen, om op die manier de concurrentie voor te blijven. 2. De verandering van de productiemaatschappij naar de kennismaatschappij. Werk is in veel sectoren steeds complexer en kennisintensiever geworden. Dat houdt in dat kennis steeds meer wordt opgevat als productiefactor. En kennis is een belangrijk onderdeel van de competentie van medewerkers in de organisatie. 3. De technologische veranderingen zoals informatisering waar alle organisaties mee te maken hebben gehad, veroorzaakten een belangrijk deel van de toegenomen complexiteit van de arbeid. 4. Demografische ontwikkelingen, de multiculturele samenleving en de uitstroom van ouderen en afname van instroom van jongeren 5. Verzakelijking van de collectieve sector en toename van de individuele verantwoordelijkheid 6. Werknemers zijn veeleisender geworden en minder gebonden aan één werkgever 7. De verandering van lifetime employment naar lifelong learning 8. Veranderende beelden over de interne organisatie: in het verleden werd de organisatie voornamelijk bepaald door externe factoren zoals marktpositie, concurrenten en klanten. De organisatie moet echter steeds meer een beeld hebben van de eigen capaciteiten en kwaliteiten om die middelen met succes te kunnen exploiteren. Het competentiemanagement wordt als een aantrekkelijk concept gezien waarmee organisaties veranderingen flexibeler kunnen vormgeven. Competentiedenken kan een bijdrage leveren aan een grotere dynamiek in het personeelsmanagement. Er kan een betere link gelegd worden tussen de organisatiedoelen, gewenste prestaties en de sturing van de medewerkers, en er kan een betere afstemming plaatsvinden tussen de verschillende personeelsinstrumenten. Kortom, met competentiedenken kan volgens de auteurs een betere link gelegd worden tussen organisatie-, HRM- en HRD-beleid en -praktijk.

21 22

Kruijf, M.A. e.a.; Managen met competenties, 2002, Utrecht, p. 147-150 Mulder M.; Competentieontwikkeling in organisaties, 2002, ’s-Gravenhage, p. 23-27

16

Ook andere onderzoeken wijzen in deze richting. Mulder geeft de resultaten van het onderzoek van Matthewman uit 1998 weer.23 Hij heeft een onderzoek gedaan naar de redenen die organisaties in het Verenigd Koninkrijk aanvoeren voor het werken met competenties. Deze redenen zijn ingedeeld naar de drie genoemde beleidsterreinen: Organisatie-, HRM- en HRD-beleid. Omdat deze uitkomsten een goed inzicht bieden in de diverse aspecten rondom de opkomst van competentiedenken citeer ik die redenen welke gevonden zijn door Matthewman in onderstaande tabel: 1. Organisatiebeleid • • • • • • • • •

verbeteren van de performance van de organisatie realiseren van een cultuurverandering bereiken van organisatiedoelen doen toenemen van de concurrentiekracht doen toenemen van de flexibiliteit van de organisatie bekrachtiging van standaarden en kwaliteit realiseren van een grotere mate van efficiëntie van de organisatie verbeteren van de communicatie over de relatie tussen de organisatiedoelen en de middelen verbeteren van de communicatie over de prestatiecriteria van de organisatie

2. Human Resource Management • • • • • • • • • • • • •

verbeteren van de integratie van het organiatie- en HRM beleid verbeteren van werving en selectie meer duidelijkheid in de beoordelingscriteria voor medewerkers streven naar gelijke behandeling van medewerkers (qua sekse, etniciteit e.d.) beter afstemmen van de beloningssystematiek op het organisatiebeleid meer duidelijkheid inzake de rollen van medewerkers verbeteren van inzicht in competentiediscrepanties van medewerkers verbeteren van de loopbaanplanning en de planning van de opvolging vergroten van de flexibiliteit van medewerkers vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers vergroten van de motivatie van medewerkers vergroten van de efficiëntie van medewerkers betere communicatie over de relatie tussen het personeels- en opleidingsbeleid

3. Human Resource Development • • • • • • • 23

afstemming van HRD-activiteiten op de organisatiestrategie afstemming van HRD-activiteiten op de HRM strategie afstemming van HRD-activiteiten op verwachtingen van het management afstemming van leeractiviteiten op individuele medewerkers afstemming van leeractiviteiten op deelgroepen medewerkers grotere commitment van HRD-activiteiten in de organisatie verbeteren van de kwaliteit van HRD-activiteiten

Mulder, M.; Competentieontwikkeling in organisaties, 2002, p. 28-29

17

• • • • • • • • • •

leren ruimer zien dan traditionele cursussen en opleidingen meer duidelijkheid omtrent noodzakelijke vaardigheden opstellen van betere beoordelingscriteria en –normen grotere leerbereidheid bij medewerkers toename van leermogelijkheden op de werkplek toename van leerpotentieel van de werksituatie grotere efficiëntie bij de vormgeving van HRD-activiteiten betere kwaliteit van inkoop van HRD-activiteiten betere verhouding tussen kosten en baten van HRD grotere toegevoegde waarde van HRD-activiteiten voor de organisatie

Uit deze opsomming blijkt wel de populariteit van competentiemanagement en dat deze aandacht onder andere voortvloeit uit een gewijzigde visie op de Human Resources binnen de organisatie. Omdat de operationalisering van de begrippen rondom het competentiemanagement tot grote verscheidenheid heeft geleidt, is het nuttig eerst enkele definities de revue te laten passeren.

3.2.2 Definities 3.2.2.1 Competenties Gelet op de huidige belangstelling voor competentiemanagement zou gemakkelijk het beeld ontstaan kunnen zijn dat het gaat om een nieuw begrip. Niets is echter minder waar want het woord competentie gaat terug naar Latijnse begrippen die gerelateerd zijn aan ‘deskundigheid en bevoegdheid’. In juridische termen wordt competentie opgevat als handelingsbevoegd zijn. Hiermee verwant is het begrip competentie in de zin van verantwoordelijkheid. Bij onenigheid over de verdeling van verantwoordelijkheden wordt nogal eens gesproken over competentiestrijd. Een belangrijke doorbraak in het meer recente denken over competenties kwam toen duidelijker werd dat de voorspellende waarde van intelligentietests bij selectieprocessen te wensen overliet en testpsychologen overgingen naar het testen van competenties. Eén lijst met competenties die vanuit deze benadering is ontwikkeld en die zeer bekend is geworden is de lijst van Boyatzis.24 Deze lijst omvat een aantal vaardigheden en karakteromschrijvingen die meer succesvolle managers onderscheiden van minder succesvolle. Hij vond twaalf competenties en zeven drempelcompetenties(kenmerken die iemand minimaal moet hebben). Deze competenties heeft hij geclusterd in zes clusters te weten: 1. doelgerichtheid en actie 2. leiderschap 3. hr management 4. leiding geven aan ondergeschikten 5. omgaan met anderen 6. gespecialiseerde kennis Boyatzis geeft aan dat het ontbreken van één van de kwaliteiten grote gevolgen kunnen hebben voor het functioneren van de manager.

24

Open Universiteit, Module Organisatie & Management, cursuscode B13121

18

Sinds het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw is het concept van het competentiedenken een belangrijke rol gaan spelen binnen het gebied van strategisch management. Het competentiedenken zelf is dus niet iets van de laatste jaren, maar speelt al decennialang een belangrijke rol in de bedrijfswetenschappen. In de literatuur wordt gesteld dat organisaties in de jaren negentig zouden worden beoordeeld op hun vermogen kerncompetenties te identificeren, bevorderen en exploiteren om zo groei mogelijk te maken. Kerncompetenties dienen dan volgens die redenering te voldoen aan de volgende criteria: 1. een kerncompetentie representeert de integratie van een variëteit aan individuele vaardigheden 2. een kerncompetentie dient bij te dragen aan winstgevendheid van de organisatie op lange termijn 3. kerncompetenties dienen toegang te geven tot een groot aantal verschillende markten 4. kerncompetenties zijn moeilijk te dupliceren door concurrenten. Met andere woorden: de kerncompetentie van een onderneming is de unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologieën en processen in die onderneming, die het mogelijk maken om producten en diensten te leveren die geen enkele andere onderneming op dezelfde manier op hetzelfde moment kan produceren. Bij kerncompetenties gaat het om de competenties die groepen en individuen overstijgen. Grote organisaties gingen vervolgens het koersen op kerncompetenties vertalen in het managen van competenties van het personeel. In de literatuur over competentiemanagement wordt een veelheid aan definities gepresenteerd waardoor de eenduidigheid van de begrippen ver te zoeken valt. Toch zijn er wel gemeenschappelijke kenmerken te herleiden. Op grond daarvan kies ik er voor om de volgende omschrijving te hanteren: 1. Een competentie bestaat uit vaardigheden, kennis en attitudes die (groepen) medewerkers in staat stellen om de specifieke taken of bezigheden succesvol uit te voeren. Een competentie van een medewerker wordt daarom ook wel zijn ‘handelingsbekwaamheid in een concrete ondernemingscontext’ genoemd. Of een medewerker al dan niet over de juiste competenties beschikt om bepaalde taken uit te voeren, hangt dus af van de ondernemingscontext waarin hij of zij werkt. 2. Onder kennis verstaat men de dingen die een medewerker weet en kent. 3. Vaardigheden stellen mensen in staat om bepaalde fysieke of mentale handelingen uit te voeren. 4. Een attitude is een houding of instelling van medewerkers. 5. Een competentie is een noodzakelijke voorwaarde voor het kunnen leveren van een prestatie 6. Ze komen pas tot uiting in een bepaalde prestatie in een specifieke situatie 7. Competenties zijn ontwikkelbaar en kunnen aanwezig zijn in personen en systemen 3.2.2.2 Competentiemanagement Vaak worden competenties vooral gezien als eigenschappen van mensen, wat gelet op bovenstaande specificaties een te beperkt beeld is. Competentiemanagement zorgt voor de dialoog tussen de mens en de organisatie. Immers een organisatie die de competenties organiseert, is steeds op zoek naar een goede balans tussen de sterkste interne kwaliteiten en de meest succesvolle manieren om die in te zetten. Het belangrijkste uitgangspunt is dat de kracht van competentiemanagement ligt in de mogelijkheid om een brug te slaan tussen de doelstellingen van de organisatie en van de medewerkers die binnen die organisatie

19

functioneren. De methode heeft tot doel het reeds langer erkende belang van human resources binnen organisaties een meer concrete vorm te geven. Het biedt handvatten voor het omgaan met het gedrag van de medewerkers en het biedt een middel om de strategie van de organisaties aan de competenties van de medewerkers te koppelen. Om dit vorm te geven kan het praktisch zijn om de organisatie-inrichting en het competentiemanagement aan elkaar te knopen. Wanneer we de organisaties bezien op drie niveaus van aansturing te weten strategisch, tactisch en operationeel, is het mogelijk om op deze niveaus de betekenis van competenties verder te preciseren. De inrichting van organisaties op deze drie niveaus is redelijk arbitrair, maar de literatuur over organisatieleer spreekt in het algemeen in diverse bewoordingen over deze indeling. Mintzberg25 heeft hierover duidelijke concepten ontwikkeld en in zijn configuratiebenaderingen valt op dat hij het met name heeft over de strategische top, de operationele kern en het middenniveau met de technostructuur en ondersteunende staf. Deze niveaus kunnen als volgt worden omschreven: Strategische top Dit is het niveau waarop strategische uitgangspunten van de organisatie worden vastgesteld en de doelstellingen van de organisatie centraal staan. De organisatie bepaalt haar richting op basis van strategische uitgangspunten Middenniveau Dit is het niveau waarop de ‘eigendommen’ van de organisatie verankerd liggen. In plaats van de producten en markten die tot voor kort de inrichting van de organisatie domineerden, zijn nu steeds vaker de bedrijfsprocessen de bouwstenen. De inrichting van de organisatie beteft zaken die mede het karakter van de organisatie bepalen. Het gaat op dit niveau onder andere over procedures en systemen die binnen de organisatie een rol spelen, over bedrijfsprocessen en over organisatiecultuur Uitvoerende kern Dit is het operationele of uitvoeringsniveau. Het gaat hier om de voortgang en om prestaties die direct voortkomen uit concreet uitgevoerde activiteiten. Op dit niveau zijn met name die prestaties interessant die waarde creëren. De performance van de medewerkers, hun persoonsen gedragseigenschappen, spelen hier een belangrijke rol. Door deze drie organisatiedelen te onderscheiden en te koppelen aan de definitievraag kan de begripsvorming rond competenties en competentiemanagement verder geordend worden. Competentiemanagement en strategische top Op dit niveau hebben competenties een abstract maar ook een belangrijke betekenis. Hier bepalen de competenties de sterke kanten van de organisatie als geheel. In dat verband wordt dan gesproken over kerncompetenties. Zoals in de vorige paragraaf al omschreven hangen de kerncompetenties direct samen met de strategische doelen en richting van de onderneming. Organisaties stellen zich zelf ten doel om onder de noemer van kerncompetenties te zoeken naar de unieke kennis, vaardigheden en bedrijfsprocessen die binnen de organisatie aanwezig zijn. Deze kunnen dan aangewend worden voor het realiseren van de strategische doelstellingen. Om deze kerncompetenties te kunnen definiëren moet de organisatie wel een aantal basale vragen beantwoorden. Waar is de organisatie echt goed in? Geven zekere activiteiten een concurrentievoordeel? Hoe vaak verandert de omgeving en welke consequenties heeft dat voor de kerncompetenties? 25

Mintzberg, H.; Mintzberg on Management, 1989, New York, p. 117 t/m 123

20

Zodra de organisatie hierop de antwoorden heeft gevonden en op strategisch niveau succesvol met competenties kunnen omgaan, is volgende (minst gemakkelijke) stap het benutten van de onderkende kerncompetenties. Competentiemanagement en het middenniveau Van de drie onderscheiden niveaus is het middenniveau misschien wel het meest lastige. Niet alleen in de uitvoering van de aan deze laag toebedeelde taken, maar ook ten aanzien van competentiemanagement. Het is de laag met de minst ‘eigen waarde’. Voor het managen van competenties is het echter wel weer een heel essentieel niveau. Er komen op dit middenveld namelijk veel verschillende aspecten samen. Kenmerken van de interne organisatie worden hier zichtbaar. Het gaat dan om de competenties van de bedrijfsprocessen, procedures, structuren, systemen of de organisatiecultuur. Met andere woorden, op dit organisatieniveau ligt de kennis van de organisatie verankerd en competenties zijn hierop te omschrijven als ‘bedrijfsspecifieke resources en bekwaamheden die een organisatie in staat stellen om waardevermeerderende strategieën te kiezen, te ontwikkelen en te implementeren’ aldus Vloeberghs (2004). Ze omvatten alle bedrijfsspecifieke eigenschappen, kennis en vaardigheden die zijn ingebed in de structuur, cultuur en technologie van een organisatie volgens Butler26. Competenties op dit niveau zijn vooral ondersteunend en faciliterend van karakter. Zij hebben als belangrijkste functie het toevoegen van waarde aan de andere twee typen van competenties die betekenis hebben op het strategisch en het uitvoerend niveau. Zo zullen individuele competenties van medewerkers in de uitvoerende kern niet alleen gebonden zijn aan de persoon zelf, maar ook beïnvloed worden door zaken als technische en managementsystemen van de organisatie. Dat geldt ook voor het verband tussen individuele competenties en de structuur van de organisatie. De persoon komt pas goed tot zijn recht als de onderliggende structuur daarbij kan aansluiten. Maar niet alleen naar de uitvoerende kern is er een relatie vast te stellen, zeker ook naar de strategische top. De strategische uitgangspunten kunnen glashelder zijn, wanneer de organisatie niet is staat is die te vertalen naar de interne organisatie en de inrichting daarvan, kan het resultaat als bijvoorbeeld de beste dienstverlening of het hoogste concurrentievoordeel, in twijfel getrokken worden. Competentiemanagement en uitvoerende kern De meest voor de hand liggende betekenis van competenties treffen we aan op het niveau van de uitvoerende kern. In de literatuur worden competenties en competentiemanagement veelal op dit niveau beschreven. Competenties zijn hier dan gelijk aan de individuele eigenschappen van personen zoals in de vorige paragraaf al genoemd. Medewerkers voeren de operationele activiteiten uit en gebruiken daarvoor hun persoonlijke competenties die te omschrijven is als een set van kennis, vaardigheden en gedrag die er gegeven enkele randvoorwaarden voor kan zorgen dat een persoon op een bepaalde plaats in een bepaalde omgeving succesvol kan zijn. De competenties zijn bedoeld als middel om tot het gewenste resultaat te komen. Het werken met competenties op dit niveau kan behulpzaam zijn bij de vraag welke resultaten het doel moeten zijn en hoe die resultaten bereikt kunnen worden.

3.3 Samenhang in theoretische concepten: naar operationalisering In veel organisaties is competentiemanagement omarmd. Het bood een mogelijkheid om het Human Resource Management op strategische wijze in te zetten in de organisatie. Overigens is dat geen eenduidige zaak zoals in het vorige hoofdstuk al bleek in het onderscheid tussen 26

Butler, R.; Designing Organizations, 1991, London, p. 18

21

het Michigan model en het Harvard model. Toch is er wel een overeenkomst te vinden namelijk dat competentiemanagement geplaatst kan worden in de context van de integratie van de personeelsinstrumenten met de strategie van de organisatie en de integratie van de personeelsinstrumenten onderling. Bij de verticale integratie van organisatiestrategie met de HRM-instrumenten gaat het voornamelijk om het gebruiken van de kerncompetenties op strategisch niveau en de vertaling daarvan op diverse andere terreinen binnen de organisatie. Uit de literatuur blijkt dat een belangrijke voorwaarde is dat prestatiedoelen in operationele termen moeten kunnen worden uitgedrukt. Zonder die meetbare organisatie en management doelen valt moeilijk te bepalen of de prestaties conform de verwachtingen zijn. Dit zou erop kunnen duiden dat in organisaties waar het beleid redelijk ver in operationele termen is geformuleerd, competentieontwikkeling lijkt te kunnen bijdragen aan de verticale integratie van de verschillende beleidsterreinen. Horizontale integratie van personeelsinstrumenten kan ook worden bevorderd door competentiemanagement. Competentieprofielen kunnen als basis fungeren voor werving en selectie, beoordeling en beloning, opleiding en ontwikkeling. Het is een communicatieinstrument om de doelen van de organisatie en de verwachtingen met betrekking tot de medewerkers op elkaar te kunnen afstemmen. Competentiemanagement geeft de gelegenheid om op een vernieuwde en meer organisatiegerichte wijze de verschillende werkterreinen van personeelsbeleid te herdefiniëren en de verschillende activiteiten met elkaar te integreren. Individuen brengen unieke persoonlijke competenties naar de organisatie. Om de persoonlijke competenties te vertalen in organisatorische capaciteit moeten managers zorgen voor het genereren, versterken en onderhouden van die competenties. Evenals Vernhout27 heeft ook organisatie adviesbureau Twijnstra Gudde28 een geïntegreerd conceptueel kader uitgewerkt waarin zowel de HRM opvatting als ook competentiemanagement vorm krijgt. Er heeft een inventarisatie plaatsgevonden van de relevante aspecten ten aanzien van het strategisch werken met competenties. Deze aspecten of activiteiten zijn aan elkaar gerelateerd, zodat de samenhang tussen de verschillende (beleids)aspecten of activiteiten zichtbaar wordt.

27 28

Vernhout, A.; Strategisch werken met competenties, 2004, Soest; p. 36 Twijnstra Gudde; Rozendal J.; presentatie voor commandanten en p&o-ers brandweer, 2004

22

Concept Twijnstra Gudde (2004):

Doorkijk: ontwikkeling strategisch personeelsbeleid e rn ie te rat Ex eg t in

Doelen Strategie e rn atie e t r In eg t in

Competenties

Verticale integratie

Personeelsbeleid

Horizontale integratie © Twynstra Gudde

Concept Vernhout (2004):

23

Beide concepten heb ik hier weergegeven omdat naar mijn inzicht het theoretische gedachtegoed van HRM en van het competentiedenken duidelijk geïntegreerd en gevisualiseerd wordt. Het theoretisch perspectief heb ik namelijk beschreven vanuit twee modellen (Harvard en Michigan). De grondgedachte in beide modellen laat zien dat er verband bestaat tussen de ondernemingsstrategie en de personeelsinstrumenten op de gebieden van in-, door- en uitstroom. De personeelsinstrumenten moeten op die strategie afgestemd zijn. Maar ook die instrumenten onderling zullen op elkaar moeten aansluiten en ‘tailor made’ ontworpen moeten zijn. Pas dan is er sprake van Human Resource Management. Zoals olie in de automotor zorgt voor een gesmeerde werking van alle onderdelen, kan Competentiemanagement zorgen voor een optimaal afgestemde werking van de personeelsinstrumenten. En dat laten de concepten van Twijnstra Gudde en Vernhout naar mijn mening duidelijk worden.

3.4 Tenslotte Competentiemanagement kan vooral gezien worden als middel om de organisatie én de mensen in samenhang te ontwikkelen. De kracht van competentiemanagement ligt in de mogelijkheid een brug te slaan tussen de doelstellingen van de organisatie en de medewerkers die binnen die organisatie functioneren. In de voorgaande modellen is deze verbinding tussen de besturing op strategisch, tactisch en operationeel niveau, de mensen en het HRinstrumentarium theoretisch weergegeven. Hiermee zal ik in de volgende fase van mijn scriptie het werkveld betreden en het empirisch perspectief beschrijven. Met andere woorden: ik zal nagaan in hoeverre horizontale en verticale integratie van HRM in het algemeen en van competentiemanagement in het bijzonder bij de te onderzoeken diensten aanwezig is en in welke vorm dat dan geconcretiseerd is. Met horizontale integratie bedoel ik de onderlinge samenhang in personeelsinstrumenten en met verticale integratie van HRM heb ik het onderlinge verband tussen de instrumenten en de ondernemingsstrategie op het oog. De ontwikkeling van Human Resource Management en Competentiemanagement is nu als volgt samen te vatten met de volgende fasen: 1) Van ‘eendimensionaal’ Personeelsbeleid (hoofdstuk 3.1.1 t/m 3.1.3) naar ‘meerdimensionaal’ Human Resource Beleid (hoofdstuk 3.1.4) 2) Van een ‘meerdimensionaal’ Human Resource Beleid naar integratie van Competentiemanagement (hoofdstuk 3.2) De te onderzoeken organisaties zal ik in het volgende hoofdstuk ook trachten te positioneren op deze geschetste lijn van professionele ontwikkeling van de human resource dimensie.

24

4 EMPIRISCH PERSPECTIEF In dit hoofdstuk zal ik een beschrijving geven van mijn onderzoek bij enkele hulpdiensten en gemeenten. Zoals in het inleidende hoofdstuk al opgemerkt is het vanwege praktische redenen niet mogelijk om op basis van een representatieve steekproef aan ‘waarheidsvinding’ te doen. De verkregen informatie bij de gesprekspartners in het kader van dit onderzoek is dan ook bedoeld ter beeldvorming en het kan een signaal geven over de kansen van HRM en competentiemanagement bij de hulpverleningsdiensten. Ik heb, in het kader van de binnenlandstage, gesproken met vertegenwoordigers van Regionale Politie Haaglanden en Rotterdam-Rijnmond, de gemeenten Velsen en Westland, het managementconsultancy bureau Twijnstra Gudde, de Veiligheidsregio Rotterdam en Brandweer Amsterdam.29 Daarnaast zal ik ter vergelijking op basis van literatuurstudie een beschrijving geven van competentiemanagement bij een commercieel bedrijf. Ik ben mij zeer bewust van de beperkte reikwijdte van de verkregen onderzoeksgegevens en zal daarom in het volgende hoofdstuk ten aanzien van de conclusies ook de nodige terughoudendheid in acht moeten nemen. Alvorens ik de praktijk bij enkele hulpverleningsdiensten beschrijf, wil ik eerst een beeld schetsen van de situatie bij enkele grote bedrijven. Ik doe dit bewust met het oog op de aanleiding tot deze scriptie en het onderzoek zoals ik dat in het eerste hoofdstuk heb beschreven. Daarin heb ik gewag gemaakt van mijn verwondering op grond mijn overstap van het bedrijfsleven naar een overheidsdienst en niet andersom. Die volgorde wil ik daarom hieronder aanhouden.

4.1 Twee voorbeelden uit het bedrijfsleven Dow Chemical Corporation en Rabobank: het competentiemanagement voorbij………. Het competentiemanagement systeem is onderdeel van de gehele HR strategie van Dow Chemical. Aan dit integrale systeem is de naam ‘People Success Finder’30 gegeven. Dit is een tool voor alle ‘resources’ binnen HR als functionele afdelingen en is 24 uur per dag bereikbaar wereldwijd. Het omvat de componenten Performance Expectations, Compensation, Development en Opportunities. In schema ziet dat er als volgt uit:

29 30

Zie Bijlage voor lijst met respondenten Presentatie ‘Competentiemanagement in Dow’ tijdens NVP HRM bijeenkomst, Soesterberg, februari 2003

25

Het hart van het systeem ‘Performance Expectations’ helpt de werknemers begrijpen wat van hun wordt verwacht in hun baan en wat men moet doen, welke kennis, vaardigheden en gedrag vereist is en hoe hun werk wordt geëvalueerd. Het proces van het vaststellen van die competenties is in 1996 gestart. De focus lag op groepen van functiehouders welke bestond uit 1500 medewerkers wereldwijd. Dow Chemical heeft daarbij de hulp ingeroepen van externe consultants en de implementatie is gestart in 1997. Bij het vaststellen van de competenties heeft men zich afgevraagd wat een vereiste was voor alle Dow medewerkers, wat de vereiste was voor specifieke functies, voor hoofdgroepen van banen, voor individuele rollen en hoe individuele medewerkers groeien binnen de competenties. Daaruit vloeiden enkele wereldwijd geldende competenties uit te weten: initiatief, innovatie, interpersoonlijke effectiviteit, leiding, leren, marktgericht, teamwerk, waardecreatie en daarnaast nog functiespecifieke competenties. De hoofdpunten uit het competentiemanagementsysteem bestaan hieruit dat er een koppeling is tussen de company strategie van Dow en de competenties. De competenties vormen weer de basis voor het hele globale HR systeem (employee development, recruiting, salaris, een intern job posting systeem). En het is niet alleen een HR verantwoordelijkheid, maar ook een functionele lijnverantwoordelijkheid. In de competenties voor verschillende jobfamilies zijn ontwikkelingsstadia benoemd die verwacht worden voor een specifieke rol. Het ‘Compensation’ gedeelte geeft de processen en middelen om de medewerkers te belonen gebaseerd op hun performance en bijdragen tot het succes van het bedrijf. Het onderdeel ‘Development’ helpt de medewerkers hun carrière te plannen en het helpt hun vaardigheden te versterken voor hun huidige job als ook voor de toekomstige functie. Het is gericht op drie onderdelen te weten de ontwikkeling van de vaardigheden, de rolontwikkeling van elk individu en de voorbereiding op een toekomstige baan. Het proces hierin is gericht op de ontwikkeling waarbij iedere werknemer eigenaar van dat proces is en dat ook kan sturen waarbij van leidinggevenden verwacht wordt dat zijn de persoonlijke ontwikkeling daadwerkelijk ondersteunen en begeleiding en feedback leveren. ‘Opportunities’ tenslotte helpt de werknemers en de leiders gemakkelijk door elke carrière verandering door altijd te zoeken naar de juiste mensen in de juiste functie op het juiste moment. Leidinggevenden zijn zelf in staat om vacatures in het opportunities gedeelte bekend te maken en medewerkers kunnen zichzelf nomineren voor bepaalde posities. Dow Chemical beschrijft als voordelen van deze visie en het uitgewerkte systeem de persoonlijke voldoening en invloed van medewerkers, de verrijking van de functie en het succes in de loopbaan. M.a.w. ‘that’s People Success’. Opvallend hierin is dat Dow Chemical al halverwege de jaren negentig zich gericht heeft op het ontwikkelen en implementeren van een integraal systeem waarbij de invloed van de HRM visie zoals beschreven in het vorige hoofdstuk herkenbaar is. Naast Dow Chemical is ook de Rabobank al jarenlang bezig met het competentiemanagement. Opvallende overeenkomst tussen deze bedrijven is dat zij al een fase verder zijn. Het ontwikkelen van competenties en het sturen daarop is niet het doel in zichzelf, maar het gaat deze bedrijven om een integraliteit op een abstracter niveau. Hierop doelde ik ook aan het begin van mijn scriptie bij het uitspreken van mijn verwondering over de status van competentiemanagement in het bedrijfsleven en de hulpdiensten. Sinds 1 januari 2005 worden alle 45.000 medewerkers die onder de Rabobank-CAO vallen beloond en beoordeeld volgens ‘Integraal Performance Management’31. IPM is een methodiek 31

‘De bezem door het salarisgebouw’ in PW vakblad, T. Verheijen, maart 2005

26

om meer samenhang te brengen in prestatie, persoonlijke ontwikkeling en beloning. Met een mix van competentieprofielen, beoordelingssystematiek, beloningsconsequenties en persoonlijke ontwikkeling worden medewerkers op resultaat gestuurd. Het gaat daarbij om twee fundamentele vragen te weten: wat moeten medewerkers doen en hoe moeten ze het doen. Per functie worden resultaatgebieden gedefinieerd, waaraan prestatie indicatoren zijn gekoppeld. De beloning en resultaatafhankelijke (team)bonus zijn hiervan afhankelijk. Voor iedere functie worden competenties vastgesteld. De functiewaardering bepaalt het basissalaris, de beoordeling van competenties bepaalt de groeisnelheid van dit salaris. In evaluatiegesprekken worden medewerkers gecoacht en beoordeeld. In het persoonlijke ontwikkelingsplan wordt vastgelegd hoe ze aan hun competenties gaan werken en welke begeleiding ze daarbij krijgen. Uiteindelijk grijpen de doelstelling van de medewerker, afdeling en het bedrijf in elkaar. Het IPM is bij de Rabobank de kapstok voor de beoordeling en beloning in de komende jaren. Het systeem is vrij simpel neergezet, om te voorkomen dat het afstoot als mensen een heel ingewikkeld formulier voorgelegd krijgen. Voor de ruim 300 lokale Rabobanken is het beloningsbeleid aangepast. Geen vaste periodieken, maar de medewerkers kunnen bovenop het vaste inkomen een variabel inkomen verdienen. Degenen die beter presteren, groeien sneller door hun schaal heen en krijgen een hoger variabel inkomen. De hoogte hiervan is voor tweederde afhankelijk van het individu en voor eenderde van het collectief: het team, de afdeling en de bank. Doorgroei van het vaste inkomen is voor de helft gebaseerd op de individuele resultaatdoelstellingen en voor de andere helft op de individuele competentiedoelstellingen. Er is dus sprake van meer prestatiegericht belonen waarin competenties een belangrijke rol vervullen. In dit systeem praten managers en medewerkers vooraf over concrete doelstellingen en benodigde competenties. De verwachtingen worden daardoor helderder. Uit onderzoek is gebleken dat het systeem tot tevredenheid geleid heeft bij managers en de medewerkers. Hoewel de tijdsinvestering vrij hoog is omdat collega’s vaker rond de tafel moeten om in een open dialoog verwachtingen helder te krijgen, wordt dat door E-HRM (net als bij Dow Chemical) vergemakkelijkt. In die context is de beoordeling uiteindelijk een kwestie van afvinken en aanpassen van het elektronische formulier met doelstellingen, functieprofielen, competenties en taakgebieden. De kracht van dit Integraal Performance Management is dat er meer samenhang komt tussen de HR instrumenten. En daarmee is de Rabobank dus een stap verder dan die omgeving waarin competentiemanagement de rol van integratie tussen HR instrumenten zou kunnen vervullen. Competentiemanagement bij de Rabobank is immers nu zelf geïntegreerd in het hele systeem. Eén van de betrokken vakbonden bij de Rabobank, FNV Bondgenoten, acht het wel noodzakelijk om IPM tot een succes te maken dat er een deugdelijk en fatsoenlijk sociaal beleid moet zijn. Zij hebben uitgesproken dat alleen bedrijven die werkelijk willen investeren in resultaat op lange termijn, innovativiteit, competenties en brede inzetbaarheid de steun van de vakbond krijgen. Maar dat is in dat opzicht logische en standaard vakbondstaal. Met IPM kan de bedrijfsdoelstelling en de werknemersdoelstelling elkaar versterken want de werkgever krijgt een resultaatgerichte bijdrage die beter past bij de bedrijfsdoelstellingen en de werknemer krijgt meer doorgroeimogelijkheden en een reëler beloningsperspectief. In de (grote) bedrijven waar men zich moet onderscheiden met menselijk kapitaal en waar de medewerkers gezien worden als waardebron in plaats van kostenpost lijkt de trend dat men het competentiemanagement al voorbij is. In de navolgende paragrafen zal ik verslag doen van mijn onderzoek naar competentiemanagement bij de hulpverleningsdiensten en gemeenten.

27

4.2 Twee politiekorpsen In het kader van deze scriptie heb ik een onderzoek uitgevoerd naar de situatie bij de politie en als representatieve vertegenwoordiging daarvan heb ik gesprekken gevoerd met de bureaus MD binnen twee grote politieregio’s te weten Politie Rotterdam-Rijnmond en Politie Haaglanden. Opvallend is dat er bij de Politie in hoge mate sprake is van een ver doorontwikkeld systeem van competentiemanagement en een hoge graad van implementatie binnen het HR instrumentarium. Dit is overigens goed te verklaren vanuit ontwikkelingen enkele jaren geleden. In 2001 is door de sociale partners bij de Politie voor de CAO 2001-2003 overeengekomen dat het ontwikkelingsgericht personeelsbeleid bij de politie gedurende de looptijd van de CAO zou worden bevorderd. Voor dat doel werd er een landelijke werkgroep ontwikkelingsgericht personeelsbeleid in het leven geroepen. De werkgroep bestond uit twee korpsvertegenwoordigers, vier vakbondsvertegenwoordigers, twee medewerkers van het NPI en twee vertegenwoordigers van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Twee externe deskundigen namen als adviseur deel aan de vergaderingen van de werkgroep en werden daarnaast ingezet voor diverse uitvoerende werkzaamheden. In april 2002 is er een conferentie georganiseerd en in 2003 zijn er diverse themamiddagen over competentiemanagement gehouden welke door vertegenwoordigers van veel korpsen zijn bezocht. Ook heeft de genoemde werkgroep een ‘handboek methoden en instrumenten ontwikkelingsgericht personeelsbeleid’ geschreven. In de CAO 2001-2003 is aan de korpsen de verplichting opgelegd om een plan van aanpak te maken met betrekking tot het ontwikkelingsgericht personeelsbeleid. Dat plan zou dan te beschouwen zijn als de neerslag van het beleidsontwikkelingsproces ten aanzien van competentiemanagement wat elk korps zou moeten doormaken. Het landelijke programmabureau HRM heeft naar aanleiding van die verplichting een uniform plan van aanpak 32opgesteld zodat de individuele korpsen hun eigen plan van aanpak zouden kunnen toetsen op volledigheid en het voorbeeldplan zouden kunnen gebruiken voor toekomstige plannen. Door deze aanpak is de ontwikkeling en implementatie van competentiemanagement bij ‘Politie Nederland’ adequaat opgepakt en ingevoerd. Ook het politieonderwijs van het LSOP (het Landelijk selectie- en opleidingsinstituut politie, Politie onderwijs- en kenniscentrum) heeft in 2002 een ingrijpende wijziging ondergaan. Onder de naam PO2002 is het onderwijsleerproces ingericht volgens de principes van competentiegericht leren. Ook de werving en selectie van politiemedewerkers is daarmee sterk gewijzigd. In het psychologische onderzoek dat deel uitmaakt van het selectieproces wordt nagegaan hoe kandidaten scoren op een aantal competenties die van belang worden geacht voor politiemedewerkers. De scores worden afgezet op een schaal die wordt vergeleken met de schalen van de vijf kwalificatieniveaus die zijn vastgesteld voor de politie. Op basis daarvan wordt dan bepaald op welk niveau een kandidaat kan instromen. Uiteraard wordt ook nog gekeken naar cognitieve kwaliteiten, het fysieke prestatieniveau en taalvaardigheid. Mijn gesprekspartners bij de politie zien competentiemanagement als het beïnvloeden van gedrag en houding van de medewerkers zodanig dat deze actieve bijdrage leveren aan het realiseren van de doelstelling van de organisatie. Anders gezegd: met competentiemanagement stuurt het korps zodanig op de houding en het gedrag van de medewerkers dat zij een optimale bijdrage kunnen leveren aan het behalen van de korpsdoelstellingen. Daarmee is er een duidelijke overlap met de theoretische definitie van 32

Handboek Ontwikkelingsgericht Personeelsbeleid, Landelijke Werkgroep OPB Politie, 2003

28

competentiemanagement in het model van Twijnstra Gudde en Vernhout. Er kan gesteld worden dat door het verplichtende karakter van de CAO en het ontwikkelingsgericht personeelsbeleid een verticale en horizontale integratie is ontstaan. Op grond daarvan kan geconcludeerd worden dat bij de Politie voldaan wordt aan de theoretische eis van Human Resources Management. Competenties worden bij de Politie gedefinieerd als een kwaliteit van iemand waardoor die persoon waardevol is voor de organisatie. Het gaat daarbij om het hebben van bepaalde kennis en vaardigheden, motivatie en persoonlijke eigenschappen. In het Lesboek Competentieontwikkeling voor Operationeel Leidinggevenden33 bij de politie wordt het schematisch als volgt weergegeven:

kunnen

zijn

Vaardigheden

Kennis

Persoonlijke eigenschappen

Motivatie

weten

willen

De beschrijvingen binnen de instrumenten van competentiemanagement bij de politie zijn weinig politiespecifiek. De landelijke werkgroep heeft daar bewust voor gekozen omdat het competentiewoordenboek niet alleen bedoeld is voor medewerkers in de operationele dienst, maar voor alle functies in het korps, inclusief de ondersteunende afdelingen zoals opleidingen, administratie etc. In het al aangehaalde project PO 2002 van het LSOP worden drie typen competenties onderscheiden. Het betreft dan: - vakmatige en methodische competenties (vanuit het perspectief van degene die het beroep uitoefent) - bestuurlijk organisatorische en strategische competenties (vanuit het perspectief van de organisatie) - sociaal communicatieve en cultureel normatieve competenties (vanuit het perspectief van de relaties met anderen) De landelijke werkgroep heeft in het ‘handboek ontwikkelingsgericht personeelsbeleid’ nog een vierde competentiegroep toegevoegd te weten de leidinggevende competenties. Het goede gebruik binnen Politie Nederland is dat ieder korps de eigen competenties vaststelt. Dus afgezien van een uniform handboek en een collectieve verplichting via de CAO ligt er een duidelijke beleidsvrijheid voor de zelfstandige regiokorpsen. Op grond van de korpsspecifieke kernwaarden die voortvloeien uit het strategisch beleid van elk korps worden de kerncompetenties vastgesteld. Alle medewerkers binnen dat korps zullen aan die kerncompetenties moeten voldoen. Vervolgens luidt het advies om op basis van functieclustering de vereiste competenties (naast de kerncompetenties) vast te stellen evenals het vereiste niveau per competentie om zo tot een korpseigen competentiehandboek te komen. Bij de Politie Haaglanden is er gekozen om de competenties onder te verdelen naar verschillende niveaus waarbij de volgende indeling is gehanteerd: niveau 1: - vertonen van basisgedrag dat vereist wordt voor de competentie; 33

Lesboek Competentiemanagement, Leergang Operationeel Leidinggevenden Politie, van Hylckema Vlieg, Politie Haaglanden, 2006,blz. 2

29

(leerling, beginnend beroepsbeoefenaar) - zelfstandig en op eigen initiatief effectief gedrag vertonen; (gezel, allround beroepsbeoefenaar) niveau 3: - anderen tot effectief gedrag stimuleren en - het vertonen van voorbeeldgedrag. (meester, coach, [bege]leider) In 2003 is er in opdracht van het Programmabureau HRM en het korps Zuid Holland Zuid nog een DVD gemaakt over ‘competentiemanagement bij de politie’. Deze DVD werd gebruikt als introductie op het onderwerp voor de korpsen die er mee moesten starten en het bevatte tevens enkele verdiepingsmodules over de implementatie van competentiemanagement en de gesprekkencyclus. De gesprekkencyclus is vastgelegd in het Besluit Algemene Rechtspositie Politie, artikel 71 en bestaat formeel uit de volgende onderdelen: - functioneringsgesprek - beoordelingsgesprek - persoonlijk ontwikkelingsplan - doelstellingengesprek (dit laatste gesprek mondt uit in een convenant met betrekking tot te leveren resultaten maar wordt nog weinig toegepast, maar het is wel een logische ontwikkeling als gevolg van de prestatiecontracten tussen korpsen en het ministerie) In de handleiding welke door de landelijke werkgroep is ontwikkeld worden deze gesprekken verder uitgewerkt en toegelicht. Daarnaast zijn er model formulieren opgenomen. In 2006 is onder leiding van het landelijke programmabureau HRM een aanvang gemaakt met het ontwikkelen van één gemeenschappelijke competentietaal voor de gehele politie. Mijn gesprekspartners hebben aangegeven te verwachten dat deze ontwikkeling op termijn ook gevolgen zal hebben voor de al bestaande competentie-instrumenten in Haaglanden en Rotterdam Rijnmond. Overigens werkt men in het korps Rotterdam Rijnmond in tegenstelling tot het korps Haaglanden al met de landelijke competentietaal. Er is in dat korps geen onderscheid naar niveau’s binnen de competenties zoals wel het geval is in Haaglanden. niveau 2:

4.3 Twee gemeenten De gemeente Westland bestaat in de huidige vorm en omvang sinds 1 januari 2004. In de afgelopen jaren, de opbouwfase na de fusie, was de aandacht binnen de organisatie vooral gericht op het basaal op orde brengen van de primaire processen. Vanaf medio 2006 is de aandacht gericht op het verder optimaliseren van het beheer en het vernieuwen van het beleid. Deze ‘uitbouwfase’ loopt tot 2008, waarna de borging van de professionaliteit de agenda zal bepalen tot 2010. Professionalisering van de organisatie vraagt om eenduidig beleid ten aanzien van Humaan Resources Management is de gedachte binnen deze gemeente. In het concernplan 2007-2010 is om die reden het opstellen van een Armbeleidsnota als actiepunt vastgesteld. De nota is op het moment van dit onderzoek nog niet beschikbaar. In de afgelopen jaren is al veel gedaan om de kwaliteit van de organisatie op peil te brengen dat past bij de ambitie van de gemeente ten aanzien van de regionale economie en samenleving. Deze ambitie is in de gemeente Westland verwoord in een missie: “De gemeente Westland, geworteld in de dynamische glastuinbouw, werkt voortdurend aan versterking en verbreding van de economische activiteit, aan de kwaliteit van wonen en leven en de vitaliteit van de gemeenschappen in het Westland. De glastuinbouwcluster wordt op duurzame wijze gefaciliteerd in combinatie met behoud en ontwikkeling van kust, landschap

30

en natuur. De gemeente staat voor een hoog niveau van dienstverlening voor allen die in het Westland werken, wonen en recreëren.”34 Realisatie van de gemeentelijke ambitie vraagt om een optimaal functionerende ambtelijke organisatie, die formatief en kwalitatief in staat is de bestuurlijke en organisatorische doelstellingen waar te maken. Omdat men het HRM-beleid van belang vindt voor alle medewerkers heeft de gemeente Westland ervoor gekozen om de toekomstige HRM-nota tot stand te laten komen via regelmatige discussies met vertegenwoordigers van de belanghebbenden, zijnde afdelingshoofden en teamleiders. De communicatie over dit traject wordt gewaarborgd door de directie, omdat sturen op kwaliteit van belang is voor alle leidinggevenden en medewerkers. Er zijn wel inleidende notities over HRM binnen de onderzochte gemeente. Daarin wordt gesteld dat de context voor het sturen op personele kwaliteit allereerst gevormd wordt door de missie, ambitie, kernwaarden en doelstellingen van de organisatie omdat deze in toenemende mate van concreetheid de verwachtingen weergeven voor de prestaties en ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers. Men is zich ook duidelijk bewust van het feit dat de mate waarin op dit moment kan worden beantwoord aan de geformuleerde verwachtingen sterk bepaald wordt door de bestaande formatie en kwaliteit van het huidige personeelsbestand. Daarnaast wordt ook aangegeven dat de input voor de te schrijven HRM-nota zal moeten voortkomen uit het concernplan en het meerjarenperspectief, de huidige situatie binnen de gemeente Westland en de trends en ontwikkelingen samen met de relevante wetgeving. Het proces is daarmee zodanig vorm gegeven dat de HRM-beleidsnota al deze factoren zal moeten beschrijven en van daaruit de te ontwikkelen instrumenten kan vormgeven. Dit sluit klaarblijkelijk niet uit dat er binnen de gemeente Westland al een groot aantal HRMprocessen en instrumenten ontworpen en in gebruik genomen zijn. Ook deze bestaande instrumenten zullen een plaats krijgen in de nieuwe HRM-nota. In algemene zin is mijn indruk op basis van de gesprekken dat de (toepassing van) HRM-processen en -instrumenten op dit moment past bij de ontwikkelingsfase van de organisatie. Met name de ‘beheerprocessen’, noodzakelijk om basaal op orde te zijn, krijgen wel voldoende aandacht. Het formatiebeheer, de invulling van vacatures, de verwerking van salarissen en secundaire arbeidsvoorwaarden zijn over het algemeen goed op orde naar de mening van de extern HRM-adviseur van de gemeente Westland. Volgens mijn gesprekspartner zal in de nabije toekomst de aandacht vooral moeten uitgaan naar de processen en instrumenten die de professionalisering van de organisatie ondersteunen. Voor een aantal van deze processen zij al wel regelingen geformuleerd (functionerings- en beoordelingsgesprekken, bewust belonen). Deze worden echter nog niet in de volle breedte consequent toegepast. Er zijn ook initiatieven voor het ontwerp en de invoering van competentiemanagement. Voor de lange termijn is er nog niet zoveel aandacht voor de personeelsplanning zowel op organisatorisch als ook op individueel niveau. De onderzochte organisatie kan ondanks dit ontbreken van processen en instrumenten wel geschetst worden als een ambitieuze organisatie. Professionaliteit, samenwerking en resultaatgerichtheid zijn de voornaamste strategische doelen. Er zijn kernwaarden geformuleerd die het gedrag van de medewerkers richting geven. Desgevraagd krijgt het sturen op kwaliteit dan betekenis door het bevorderen van de ontwikkelingsgerichtheid van medewerkers, het bevorderen van de resultaatgerichtheid van medewerkers en het bevorderen van de flexibele inzetbaarheid en samenwerkingsgerichtheid van medewerkers. Op grond van de verkregen gegevens en het onderzoeksmodel uit hoofdstuk 3 meen ik hier te mogen concluderen dat deze gemeente nog geen HRM-beleid heeft zoals ik dat in hoofdstuk 2 34

Concernplan 2007-2010 Gemeente Westland

31

heb uiteengezet; met andere woorden in die zin dat er verticale en horizontale integratie van beleid en instrumenten heeft plaatsgevonden. Er zijn wel vier ‘kernwaarden’ in de organisatie benoemd te weten ‘verantwoordelijkheid nemen, samenwerking, integriteit en openheid’, maar deze vier waarden komen slechts alleen terug in het functioneringsgesprek. Er is geen gekoppeld aannamebeleid, beloningsbeleid en ontwikkelingsbeleid. Hieruit volgt dan ook dat er nog geen gestructureerd model van competentiemanagement aanwezig is en toegepast wordt. Er vindt op dit moment duidelijk wel een bewustwording plaats en dat uit zich in de hierboven al genoemde ambitie om op korte termijn een HRM-notitie op te leveren. Er zijn overigens wel herkenningspunten en mijlpalen vast te stellen bij de diverse onderdelen van het model van Twijnstra Gudde en Vernhout (zie hoofdstuk 3), maar de verbinding tussen de elementen ontbreekt (nog). Zo kunnen de vier genoemde kernwaarden op eenvoudige wijze vertaald worden naar vier kerncompetenties van de organisatie waarop de andere instrumenten zouden kunnen aansluiten. Na de hieronder aansluitende beschrijving van de situatie bij een andere gemeente zal ik de conclusies ten aanzien van deze gemeenten trachten te valideren op grond van de trends die de Personeelsmonitor Gemeenten 2004 en 2005 laten zien.35 De gemeente Velsen is een gemeente van ongeveer 70.000 inwoners en bestaat evenals de gemeente Westland uit een ‘vereniging van dorpen’. Toevalligerwijs kennen beide gemeenten 7 kernen, maar de laatstgenoemde gemeente is qua inwonertal een maatje groter (ongeveer 97.000 inwoners). Waar de ene gemeente een belangrijke rol heeft in de glastuinbouw, is de andere gemeente een toegangspoort voor de koopvaardij en de staalindustrie en is er een sleutelrol in de waterkering van een groot deel van Noord-Holland. Binnen de ambtelijke organisatie is er volgens mijn gesprekspartner voor de medewerkers (nog) geen duidelijke strategie en geen herkenbare missie, visie en doelen vastgesteld. In werkelijkheid echter heeft het College van B&W in mei 2001 een nota ‘Strategische Personeelsvisie 2001-2004’ vastgesteld, wat in juni van dat jaar met een raadsbesluit bekrachtigd werd. In genoemde Strategische Personeelsvisie is het plan verwoord om de voor de functies benodigde en in mensen aanwezige competenties systematisch op elkaar af te stemmen. Deze visie is door interne omstandigheden echter onvoldoende voor het voetlicht gekomen met als gevolg dat het voor de medewerkers niet echt een levend document geworden is. Ondanks dat deze strategische personeelsvisie door de ambtelijke reorganisatie (de gemeente ging van 14 naar 5 afdelingen terug) geen prioriteit kende, is de afdeling P&O in 2002 toch gestart met het ontwikkelen van een instrument ten behoeve van competentiemanagement. Opvallend hierbij is dat deze afdeling P&O zich buitengewoon goed bewust was (en is) van de achtergronden en systeemeisen van competentiemanagement. Achteraf mag wellicht daarom vastgesteld worden dat het de intrinsieke vakgerichte ambitie van P&O-ers zelf was om te komen tot een degelijke competentiemethodiek. Het boekwerkje wat de afdeling gemaakt heeft spreekt duidelijke taal over de voordelen van competentiemanagement, de definities en uitgangspunten, het meten van competenties, het proces van het vaststellen van competenties de invoering en de functies waarvoor competenties vooral belangrijk zijn. Men heeft de in Velsen ontwikkelde systematiek daarom ook een eigen naam gegeven te weten ‘de Methode voor de Profilering van Competenties’ kortweg MPC.36 Concreet omvat de MPC drieënveertig te hanteren competenties. Het totaalbeeld van een competentieprofiel binnen de gemeente Velsen is de exacte combinatie van de soorten competenties die een functie vereist, evenals de mate waarin elke onderscheiden competentie 35 36

Personeelsmonitor Gemeenten 2004 blz.55 t/m 63 en 2005 blz. 49 t/m 57 Methode voor Profilering van Competenties Gemeente Velsen blz. 3 t/m 9

32

speciaal voor de betreffende functie nodig is. Samen geven deze twee grootheden een contour voor de competenties van de functie, het zogenaamde competentieprofiel. Per competentie is er een onderscheid gemaakt in 4 niveaus, waarbij de algemene definities hiervan luiden: Niveau 1: basaal effectief gedrag vertonen als de omgeving daartoe directe aanleiding geeft Niveau 2: zelfstandig en op eigen initiatief gedrag vertonen Niveau 3: effectief gedrag van anderen in de directe omgeving versterken, in het bijzonder door voorbeeldgedrag Niveau 4: anderen binnen de gehele organisatie tot effectief gedrag inspireren, het niveau van de competentie binnen de organisatie aantoonbaar verhogen. De methodiek kent daarbij 6 hoofdcompetentievelden die weer onderverdeeld zijn in een aantal competenties. Deze velden zijn: - Management, leidinggeven - Ondernemen - Analyse en besluitvorming - Communicatie - Persoonlijkheid - Motivatie Het competentieprofileringsformulier bevat de inventarisatie van alle door de gemeente als belangrijk onderkende competenties. Verder zijn er kolommen op het formulier waarin de toegekende niveaus aangegeven worden. Het praktijkproces van de MPC kent het afdelingshoofd een belangrijke rol toe. Deze stelt namelijk in overleg met P&O het competentieprofileringsformulier op waarbij de Organisatie en Beleidsadviseur de functies inhoudelijk toetst en globaal de ingevulde vereiste competenties beoordeelt. Het resultaat van deze eerste processtap is dat er een functieprofiel ontstaat voorzien van de organiek vereiste competenties met een zekere eenheid in de toepassing van het competentiebeleid. Vervolgens zal het afdelingshoofd middels functioneringsgesprekken de competenties en de niveaus daarvan bij de medewerkers in kaart brengen. Bij verschillen tussen de organiek vereiste en de bij de personen aangetroffen competenties wordt er een Persoonlijk Ontwikkelings Plan voor elke medewerker opgesteld. Het resultaat van deze processtap omschrijft de gemeente Velsen als “competentieprofileringsformulier welke een beeld geeft van de competenties en de niveaus daarvan, van elke medewerker, afgezet tegen de organiek vereiste competenties, een en ander systematisch verwerkt tot een Persoonlijk Ontwikkelings Plan van elke medewerker”.37 De afdeling Personeel & Organisatie stuurt dan op competenties door het ontwikkelen van een HRM strategie. Dit wordt volgens de MPC bewerkstelligd door middel van beleid betreffende training en persoonlijke ontwikkeling, coaching, loopbaanontwikkeling en mobiliteit, werving en selectie, beloning en arbeidsvoorwaarden. De praktijksituatie is momenteel dat er negen functiefamilies zijn gecreëerd waarbij alle functies in die functiefamilie dezelfde kritische kerncompetenties kennen (vier à vijf) waarbij er nog geen niveaus zijn vastgesteld. Bij het instrument Werving en Selectie wordt de kandidaat wel geselecteerd aan de hand van een competentieprofileringsformulier waarbij er een e-assessment wordt gebruikt. Door interpretatie van de uitkomst van dit e-assessment door een gerenommeerd bureau ontstaat er een aansluiting met de gedefinieerde competenties. Bij interne doorstroming wordt eenzelfde methodiek gehanteerd tot tevredenheid van partijen binnen de gemeente Velsen (uiteraard heb ik niet alle partijen kunnen spreken en moet ik afgaan op de waarneming van mijn gesprekspartner). Aangezien er nog geen formele beoordelingssystematiek bestaat kan er nog geen koppeling gelegd worden tussen uiteindelijke resultaten van een medewerker en de vereiste competenties behalve door 37

MPC Gemeente Velsen, 2004, blz. 7

33

beïnvloeding via functioneringsgesprekken. Mijn gesprekspartner en medearchitect van de MPC zag in de afgelopen jaren wel een verandering in het denken over ontwikkeling en mobiliteit en zag daarin een grote bijdrage van het interne competentieprofileringssysteem. Verder kent de gemeente geen gekoppeld beleid ten aanzien van de beloning, afgezien van een systematiek waarbij er de mogelijkheid bestaat om bij zeer goed functioneren een uitloop op het schaalmaximum toe te kennen. De conclusie ten aanzien van deze onderzochte organisatie kan zijn dat er bottom-up gewerkt wordt waarbij er, gedreven door ambities, inmiddels wel een kant-en-klaar systeem van competentiemanagement is ontwikkeld, maar waar overkoepelend beleid ontbreekt. Het lijkt pragmatisch om ervan uit te gaan dat deze werkwijze tot hetzelfde doel leidt als wanneer het HRM model van Twijnstra Gudde en Vernhout wordt toegepast. Maar in de uitvoering blijkt dan toch dat er concessies gedaan moeten worden. De toegevoegde waarde van dit systeem kan niet volledig uit de verf komen omdat horizontale koppelingen met andere instrumenten, zoals het beloning- en beoordelingssysteem, en verticale koppeling met strategisch beleid ontbreekt. De valkuil hiervan kan zijn dat de ‘losse’ instrumenten door medewerkers in de organisatie ervaren worden als ‘speeltjes’ van de afdeling P&O, maar zonder verder visionair doel. En dat zou bijzonder jammer zijn, zeker in het geval dat er een dergelijk prachtig en ook volledig instrumentarium is ontwikkeld. Wellicht leeft dit in de onderzochte organisatie niet als gevolg van de duidelijke en theoretisch goede onderbouwing die als bekend verondersteld mag worden. Maar het lijkt mij zeker een overweging waard voordat met personeelsinstrumenten bottom-up gestart wordt. Gebrek aan steun uit de ambtelijke toplaag is ‘killing’ zowel voor het systeem als ook voor P&O-ers zelf. Binnen deze gemeente is het klaarblijkelijk goed gegaan, hoewel er dus nog wel diverse koppelingen gelegd moeten worden alvorens er gesproken kan worden van een coherent HRM beleid. De vraag die zich nu voordoet is of de hierboven beschreven situaties representatief kunnen zijn voor andere gemeenten. Daartoe heb ik de Personeelsmonitor Gemeenten uit 2004 en 2005 geraadpleegd. Beide Monitoren bevestigen het beeld wat nu geschetst is en dus ook mijn onderzoekshypothese. Zo spreekt de Personeelsmonitor 2004 met betrekking tot het beoordelen van medewerkers op grond van competenties over een groei van 8 % in vergelijking met het jaar 2003. De Personeelsmonitor 2005 geeft een veel geringere groei van 0,7 % ten opzichte van 2004. Opvallend genoeg was er ten opzichte van 2003 in 2004 een forse daling in de beoordeling op grond van de resultaten van een medewerker, namelijk van 86,5 % naar 77,7 %. Deze daling in aandacht voor resultaatgericht werken gaat kennelijk samen met de gestegen waardering voor de competentiebeoordeling. Echter, de waardering voor resultaten groeit weer van 77,7 % in 2004 naar 82,3 % in 2005. En dat gaat samen met die geringe stijging van waardering voor competentieontwikkeling. Bij ‘slechts’ 60,5 procent is de ontwikkeling van competenties van medewerkers in 2005 een beoordelingscriterium bij functievervulling door gemeenten (N=220).38 Er lijkt sprake te zijn geweest van een kortstondige aandacht voor Competentiemanagement ten koste van de gerichtheid op resultaten, maar het jaar na deze wijziging kentert het beeld toch weer richting de beoordeling op resultaten. Verder valt op dat in 2004 12 % van de gemeenten resultaatgericht belonen systematisch toepast waar in 2005 22 % van de gemeenten dat doet. Dat is dan ook in overeenstemming met de hiervoor genoemde kentering. In 2005 heeft 17 % van de gemeenten de automatische periodiek vervangen door resultaatgericht belonen en 20 % maakt vooraf resultaatafspraken met medewerkers. Uit het onderzoek blijkt dat de gemeenten bovenal aan bewust belonen 38

Personeelsmonitor Gemeenten 2005 blz. 49

34

doen om hun waardering tot uiting te brengen voor bijzondere prestaties. In 2005 kiezen relatief meer gemeenten dan in 2004 voor bewust belonen om medewerkers te behouden voor de eigen organisatie. Vooral de grote gemeenten (100.000+) doen veel aan resultaatgericht belonen: 1 op de 3 gemeenten in deze gemeentegrootteklasse kent een dergelijk beloningssystematiek. De Personeelsmonitor 2005 laat ook zien dat in de jaren vanaf 2001 er een structurele stijging is te zien in de gemiddelde opleidingsuitgaven per medewerker. In 2001 was dit bedrag 666 euro en in 2005 was dit al 761 euro per medewerker. Gebleken is dat in vrijwel alle gemeenten functioneringsgesprekken met medewerkers gevoerd worden: in 2004 86,9 % en in 2005 al 93,1 %. Een ruime meerderheid van de gemeenten voert ook beoordelingsgesprekken: in 2004 76,8 % en in 2005 79,3 %. Loopbaan en ontwikkelgesprekken zitten duidelijk in de lift: in 2004 nog maar 53,9 % en in 2005 68,7 %. Ten aanzien van POP-gesprekken is er eveneens een stijgende tendens: in 2004 en 2005 werkten de G4 allemaal met het systeem van persoonlijke ontwikkelingsplannen; van de 100.000+ gemeenten kenden in 2003 78,6 % dit systeem, in 2004 94,4 % en in 2005 pasten deze grote gemeenten ook allemaal dit systeem toe. Toch wordt in deze grote gemeenten slechts met de helft van alle medewerkers een POP-gesprek gevoerd. In kleinere gemeenten is het aantal dat het POP-systeem toepast geringer, maar het aantal medewerkers wat daar een persoonlijk ontwikkelingsgesprek krijgt is omgekeerd evenredig. In de kleinste gemeenten wordt dus in 65 % een systeem toegepast en wordt met ruim 90 % van de medewerkers gesproken terwijl de grootste gemeenten 100 % een systeem toepast, maar slechts met ruim de helft van de medewerkers wordt gesproken. Het type afspraken dat in de jaren gemaakt wordt blijft redelijk constant: bovenaan de lijst staat de functiegerichte opleiding of scholing gevolgd door begeleiding of coaching.39 Op grond van bovenstaande gegevens meen ik te mogen concluderen dat niet in alle gemeenten HRM toegepast wordt; immers als er HRM ontwikkeld zou zijn mag je veronderstellen dat alle gemeenten ook een systeem van bewust belonen, persoonlijke ontwikkelingsplannen en competentiegericht beoordelen kennen. De twee cases en de personeelsmonitoren over de afgelopen jaren laten echter duidelijk zien dat dit niet het geval is. Voor zover ik heb kunnen nagaan is men zich bewust van het feit dat HRM bestaat uit een verticale en horizontale integratie. Maar het overkoepelende strategische beleid, waardoor er sprake kan zijn van verticale integratie, ontbreekt en/of de uitwerking in praktische instrumenten, waardoor er sprake kan zijn van horizontale integratie, ontbreekt. Mogelijke verklaring hiervoor zou gezocht kunnen worden in het feit dat het concept van integraal management niet altijd wordt toegepast waardoor leidinggevenden zich niet direct verantwoordelijk voelen voor het slagen of falen van ‘speeltjes van P&O’. Daarnaast kan in het algemeen en ietwat generaliserend gesteld worden dat de tragere besluitvorming bij overheden en het ontbreken van kennis een reden kan vormen waarom HRM niet ingevoerd is. Het feit dat grotere gemeenten verder zijn dan de kleinere gemeenten zoals uit de Personeelsmonitoren blijkt kan wellicht statistisch verklaard uit het feit dat grotere gemeenten een sterkere aantrekkingskracht uitoefenen op hoger opgeleiden. Die grotere gemeenten zullen dan uiteindelijk meer moeten concurreren om deze hoog opgeleide groep binnen de organisatie te houden. En dat vraagt om modern en actueel strategisch beleid en toepasselijke instrumenten. Deze groep is ook veel mobieler en kent een gemakkelijker uitwisseling met het bedrijfsleven waardoor er eerder een vergelijking gemaakt kan worden en de grotere gemeenten sneller op achterstand zouden kunnen komen. Het is dus van groot belang voor deze gemeenten moderne managementinstrumenten te hebben. 39

Personeelsmonitor Gemeenten 2005; blz. 57

35

4.4 Twee Brandweerkorpsen Bij het weergeven van mijn bevindingen bij de Brandweer is het goed om te beseffen dat de meeste brandweerkorpsen (nog) onder lokaal bestuur vallen en daarom deel uitmaken van een lokale ambtelijke organisatie. De meeste brandweerkorpsen zijn als gevolg daarvan ook onderdeel van het onderzoek zoals in de vorige paragraaf weergegeven. De gegevens uit de Personeelsmonitor Gemeenten zijn in principe ook van toepassing op de lokale brandweerkorpsen. Immers, als een gemeente haar gegevens ter beschikking heeft gesteld dan is dat ten aanzien van het hele gemeentelijke apparaat. Dat maakte het onderzoek naar de stand van zaken van HRM en Competentiemanagement bij de Brandweer ietwat lastig. De gesprekken die ik heb gevoerd wijzen overigens in bovenstaande richting. Er is geen lokaal korps dat binnen een gemeente eigenstandig beleid voert. In de gemeente Velsen wordt de hierboven beschreven Methode voor Profilering van Competenties ook toegepast op de afdeling Brandweer & Rampenbestrijding met dien verstande dat men voor de operationele brandweerfuncties een competentie toevoegt namelijk de ‘stressbestendigheid’. Bewust maakt men geen gebruik van de profielen zoals die door het Nibra voor operationele brandweerfuncties zijn opgesteld. De beheersmatige functies in de brandweerorganisaties zijn in betreffende gemeente gewoon ondergebracht in één van de negen functiefamilies. En deze oplossing is daarmee ook wel heel erg praktisch. Het typische onderscheid tussen gemeentelijke afdelingen en de brandweer wordt op die manier verkleind en de brandweerorganisatie wordt feitelijk geïntegreerd in de lokale gemeente zijnde een ambtelijke afdeling zoals alle andere. Alleen ten aanzien van het repressieve deel wordt de bijzondere status en bijbehorende unieke eigenschappen in vergelijking met de bureaufuncties dus erkend. Dit is ook de situatie bij de andere door mij onderzochte gemeente Westland. De integratie van de lokale Brandweer is in die gemeente nog sterker doorgevoerd conform wat ooit als ‘Amstelveens model’ bekend geworden is. De lokale brandweer is bij deze gemeente geen zelfstandige afdeling geworden, maar om de integratie te bevorderen zijn alle taken die voortvloeien uit de schakels van de veiligheidsketen ten aanzien van Brandweer & Rampenbestrijding ondergebracht bij de afdeling Veiligheid, Handhaving & Brandweerzorg. Binnen deze afdeling is er nog een verdere opsplitsing van taken toegepast; proactie en preventie maken deel uit van het Team Toezicht, Controle en Inspectie zodat de integratie met bouw- en woningtoezicht en Milieu (welke ook onder dit Team vallen) goed geborgd is. De preparatie, repressie en nazorg vormen wel een eigenstandig team binnen de afdeling VHB. Deze structuur betekent automatisch dat de lokale Brandweer ‘gewoon’ meeloopt in de dagelijkse ambtelijke processen en geen eigen HRM beleid en eigen instrumenten kan en mag ontwikkelen of toepassen. Met de komst van de Veiligheidsregio’s zou je echter mogen veronderstellen dat die beleidsvrijheid voor de brandweer aanstaande is. Bij mijn onderzoek hiernaar in twee grote regio’s blijkt dat dit zich nu ook aan het ontwikkelen is. De regio Amsterdam heeft er bewust voor gekozen om “van bovenaf de trap schoon te vegen”. Hoewel het competentiemanagement voor het Amsterdamse brandweerkorps nieuw is, betekent het feitelijk toch normaal aansluiten wat binnen de ambtelijke organisatie van Amsterdam al jaren gemeengoed is. De afgelopen jaren is er binnen de brandweer veel aandacht gegeven aan competenties, maar kwam het niet tot daadwerkelijke invoering. De recente commandowisseling was echter een logisch verander- en verankerpunt met als gevolg dat er nu binnen dit korps binnen de hoogste leidinggevende laag iedereen een assessment heeft moeten ondergaan t.a.v. de competentie leidinggeven. Met een duidelijke top-down aanpak zal het hele korps uiteindelijk via het instrument competentiemanagement doorgelicht worden en daar waar nodig zullen maatwerkafspraken gemaakt worden. Tevens ontwikkelt het korps momenteel een loopbaan- en mobiliteitscentrum mede in verband met de verplichting voor

36

brandweermensen om na twintig jaar een andere functie te bekleden. Immers, in het CAO akkoord is het functioneel leeftijdsontslag afgeschaft en kan een repressieve functie nog slechts voor twintig jaren worden uitgevoerd. Gedurende die jaren moeten werkgever en werknemer al afspraken maken over persoonlijke ontwikkeling en opleiding met het oog op het verkrijgen van een andere functie na twintig jaar. In dat licht bezien krijgen HRM instrumenten op het gebied van in-, door- en uitstroom, inclusief competentiemanagement, een heel andere relevantie. Terecht merkte mijn gesprekspartner op dat de toekomstige verplichting na twintig jaar een andere functie te gaan bekleden de aanwezigheid en toepassing van HRM instrumenten juist nog veel noodzakelijker maakt en dat competentiemanagement daarom alleen al een succesfactor zou kunnen zijn bij de werving, aanstelling, doorstroom en ontwikkeling. Op mijn vraag waarom een dergelijk instrumentarium niet voor ‘Brandweer Nederland’ centraal ontwikkeld wordt, blijkt het antwoord even voor de hand liggend als feitelijk ook even onbereikbaar. De Brandweer is een dienst binnen verlengd lokaal bestuur en op landelijk niveau ontbreekt het aan een duidelijke en eenduidige managementvertegenwoordiging. Er is dus geen ‘Brandweer Nederland’. In dat opzicht hebben het NVBR, de RRC en het VNG nog geen positie weten neer te zetten waarmee men 1 vuist kan maken richting de landelijke politiek. Daar waar de politie 1 ‘baas’ heeft, de Minister van BZK, heeft de brandweer 460 ‘bazen’. Feitelijk zijn de huidige regionaal commandanten generaals zonder leger en koningen zonder land. In regio’s waar er 1 gemeente een overheersende positie heeft omdat het in omvang alle andere gemeenten in die regio veruit overstijgt, kan de verhouding anders liggen. Maar in regio’s waar er qua grootte niet of nauwelijks onderscheid is tussen gemeenten of daar waar door herindeling een aantal relatief onbetekende gemeenten plotseling een 100.000+ gemeente zijn geworden, zal er veel minder gemakkelijk een centrale visie en beleid uitgestippeld kunnen worden door een regionaal commandant. Collectief beleid vraagt in alle situaties binnen alle regio’s door alle deelnemers om het nemen van winst en verlies op verschillende terreinen omwille van die collectiviteit. Dat vraagt een adequaat management van winnaars en verliezers.40 Met 460 ‘bazen’ is dat wellicht voorlopig nog een utopie. Daarvoor zijn de recente voorbeelden van afwikkeling rondom FLO en Arbeidstijdenwet weinig vrolijk stemmende voorbeelden. Zelfs binnen de G4 is er geen eenduidig beleid ten aanzien van deze kwesties. Binnen een andere regio, te weten Rotterdam Rijnmond, zijn nu ook de eerste stappen gezet richting HRM en competentiemanagement. Maar ook hier wordt voortgeborduurd op wat de gemeente Rotterdam al al opgezet heeft. Daar is besloten tot een concernbrede invoering van competentiemanagement en in vervolg daarop heeft de Directie Middelen & Control van de Bestuursdienst de opdracht gekregen een concernbrede aanpak te ontwikkelen, deze te operationaliseren en te verankeren in het HR beleid. Men ziet competentiemanagement als één van de HR instrumenten om de kwaliteit van de dienstverlening en kosteneffectiviteit te verbeteren. Hier blijkt duidelijk uit dat de visie op HRM zoals ik die eerder in deze scriptie heb beschreven, door de gemeente Rotterdam gevolgd wordt, waarmee men de verticale integratie van doelen nastreeft. Op dit moment wordt alleen gebruik gemaakt van de functiebeschrijvingen die elke medewerker heeft. Er wordt gestuurd op de resultaten die beschreven staan in de outputgerichte functiebeschrijvingen en het daarvoor benodigde kennis- en denkniveau. De randvoorwaarden om medewerkers te kunnen aanspreken op gedrag dat nodig is voor het realiseren van de organisatiestrategie zijn nog in ontwikkeling en competentiemanagement is nu nog geen onderdeel van die organisatiestrategie. De invoering van competentiemanagement is een managementverantwoordelijkheid voor de gemeentelijke diensten zelf. Binnen Brandweer Rotterdam zal competentiemanagement, 40

Management in Netwerken, J.A. de Bruijn en E.F. ten Heuvelhof,Utrecht, 2004, blz. 61

37

evenals in Amsterdam, voor al het personeel van toepassing zijn, zowel voor repressief als niet repressief personeel. Overigens haakt Rotterdam, in tegenstelling tot Velsen, wel duidelijk aan bij de competentieprofielen voor het repressief personeel welk momenteel door het NIFV worden ontwikkeld. Brandweer Rotterdam kiest ervoor om het competentiemanagement gefaseerd toe te passen en eerst door middel van een pilot ervaring op te doen; opvallend bij de keuze van de afdelingen binnen de pilotfase is dat er geen repressief personeel bij betrokken is en dat het om leidinggevende functies gaat. Het toekomstige competentieprofiel zal een kerncompetentie bevatten die door de gemeente Rotterdam wordt vastgesteld, een dienstcompetentie die door de Brandweer Rotterdam wordt vastgesteld, maximaal 3 functiefamiliecompetenties en maximaal 3 fucntiespecifieke competenties. Mijn gesprekspartners gaven aan de door de invoering van competentiemanagement de volgende doelen beoogd wordt: - de organisatiestrategie kan worden vertaald naar afdelingsniveau en gewenst individueel gedrag van medewerkers; het competentiemanagement legt een verbinding tussen missie, visie, leidinggevenden en medewerkers van de Brandweer - het sturen op competenties draagt zorg voor het verbeteren van resultaatgerichtheid, ontwikkeling en opleiding van medewerkers passen binnen het proces van systematische afstemming tussen individuele competenties en de afdelings- en organisatiedoelen - de competenties geven richting aan de uitvoering van integraal management en dragen zorg voor onderlinge consistentie van het uit te voeren P&O beleid door leidinggevenden. Mijn onderzoek geeft het beeld dat competentiemanagement bij Brandweer Rotterdam nog in de kinderschoenen staat en nog volledig geïmplementeerd dient te worden. Dit zal men gaan doen middels de genoemde pilot en langs de weg van projectmanagement. De wens om competentiemanagement in te voeren ligt duidelijk niet alleen bij de organisatie om de organisatiedoelen te behalen, maar ook bij de leidinggevenden en medewerkers om richting te geven aan het selecteren, ontwikkelen, beoordelen en belonen van medewerkers opdat die medewerker inzicht krijgt in de eigen kwaliteiten en verbeterpunten zodat er gerichter gewerkt kan worden aan die eigen ontwikkeling. Men is zich overigens ook zeer bewust van het feit dat de veranderingsbereidheid groot is, maar dat het verandervermogen binnen de organisatie gering is. Een vrij ongemakkelijk dilemma, maar wel herkenbaar bij de andere door mij bezochte brandweerorganisaties. Daarmee is er wellicht, naast de al door ‘Amsterdam’ genoemde hinderpalen, nog een barrière voor de invoering van HRM en competentiemanagement gedefinieerd. Namelijk de typische brandweercultuur waarbinnen, zeker in de uitvoerende functielagen, een zo sterke ‘groepsdynamica’ heerst dat nieuwe instromers zich door groepsdruk en groepscohesie aan heersende opvattingen moeten conformeren willen zij deel uit kunnen blijven maken van de groep. Dat lijkt de enige manier om de ‘overlevingskansen’ van individuen binnen die cultuur te bevorderen. Want het onderdeel vormen van een groep die (nu nog) 24 uur met elkaar werkt, eet, rust en slaapt gedijt over het algemeen alleen met gelijkgestemden.

4.5 Tenslotte In hoofdstuk 3.4 heb ik een ontwikkelingslijn geschetst van ‘eendimensionaal’ personeelsbeleid via ‘multidimensionaal’ Human Resource Beleid naar integratie van

38

Competentiemanagement. Dit door mij uitgevoerde onderzoek geeft op grond van de nu verkregen onderzoeksgegevens het volgende beeld: 1. De twee voorbeelden uit het bedrijfsleven : - zijn HRM en Competentiemanagement al ‘voorbij’ op weg naar Integraal Performance Management 2. Politiekorpsen : - zijn ver op weg met de integratie van Competentiemanagement in het HRM 3. Gemeenten : - zijn bezig met integratie van Competentiemanagement in het HRM, maar nog niet zo ver als de Politie 4. Brandweer: - zijn in transitie van fase 1 naar fase 2, dus van ‘eendimensionaal’ personeelsbeleid naar ‘multidimensionaal’ HRM-beleid. Competentiemanagement is niet ingevoerd of staat in nog in de ontwerpfase. In het volgende hoofdstuk zal ik de deelvragen uit hoofdstuk 2 op bladzijde 3 en 4 trachten te beantwoorden. Dat doe ik op grond van de hierboven beschreven indrukken en ik combineer dat met de uitkomst van het onderzoek van Mulder over de opkomst van competentiemanagement in hoofdstuk 3 op bladzijde 16 van deze scriptie. Daarmee kom ik dan tot een afronding van dit onderzoek.

39

5 CONCLUSIES In dit hoofstuk zal ik tot een afronding van het onderzoek en deze scriptie komen. De basis voor dit onderzoek is gelegd in het tweede hoofdstuk waarin de probleemstelling en de deelvragen zijn geformuleerd. Voor de overzichtelijkheid zal ik in onderdeel 5.1 de deelvragen nogmaals herhalen en in onderdeel 5.2. kom ik tot beantwoording van deze onderzoeksvragen. Vervolgens komt de onderzoekshypothese aan bod in onderdeel 5.3. en beschrijf ik op grond van mijn onderzoeksresultaten enkele korte adviezen in onderdeel 5.4.

5.1 Deelvragen De deelvragen zijn: 1) Wat zijn de theoretische ontwikkelingen in Human Resources Management? 2) Wat wordt verstaan onder competentiedenken 3) Is competentiedenken in de te onderzoeken organisaties verbonden aan de strategie van de organisaties (m.a.w. is er sprake van verticale integratie)? 4) Is competentiedenken in de te onderzoeken organisaties gekoppeld aan andere HRM instrumenten bijvoorbeeld werving en selectie, beoordelingsgesprekken en beloningssystemen, opleiding en ontwikkeling (m.a.w. is er sprake van horizontale integratie)? 5) Zijn er verschillen in de mate van implementatie tussen deze organisaties en zo ja, wat zijn de oorzaken en wat valt hieruit te leren?

5.2 Onderzoeksresultaten Op grond van literatuuronderzoek is de lijn geschetst waarlangs Human Resources Management zich heeft ontwikkeld. Het is duidelijk geworden dat er twee visies binnen HRM pregnant naar voren komen te weten het Harvard-model en het Michigan-model. Competentiemanagement is in zwang geraakt na het boek ‘Core Competence of the Corporation’ van de managementgoeroes Hamel en Prahalad. Hoewel wij tegenwoordig vaak praten over competenties van medewerkers, hadden zij het over kerncompetenties op ondernemingsniveau. De verzameling competenties die een onderneming nodig heeft om hun Unique Selling Point te realiseren. Dat is dus op het vlak van de organisatie en strategisch management. Zelf hebben Hamel en Prahalad de vertaalslag naar het afdelingsniveau en de niveaus van functie en individu nooit gemaakt. Maar die is natuurlijk best te creëren zo is in mijn onderzoek gebleken. En al blijkt dat in de praktijk niet eenvoudig, veel ondernemingen werken inmiddels met een dergelijke boomstructuur van competentieprofielen. Belangrijk is echter dat de oorspronkelijke gedachte achter competentiemanagement een top-down gedachte is. Waarbij geredeneerd wordt vanuit de kerncompetenties op ondernemingsniveau naar de gewenste competenties op afdelings- en functieniveau. Vervolgens wordt getracht de medewerker te vormen en te ontwikkelen naar de gewenste ambities. Uit mijn onderzoek is komen vast te staan dat er hier sprake is van een groot verschil tussen het bedrijfsleven en sommige overheidsdiensten, met name de brandweer. Bij de beschrijving van twee voorbeelden uit het bedrijfsleven bleek dat competentiemanagement als een doorsnee personeelsinstrument beschouwd wordt wat niet zelf een sleutelrol in integratie van

40

die personeelsinstrumenten vervuld, maar dat er inmiddels nieuwe overkoepelende aanpak is gevonden onder de noemer Integraal Performance Management. Daar waar competentiedenken en competentiemanagement aanwezig is, blijkt ook sprake te zijn van verticale integratie en horizontale integratie. Competentiemanagement is steeds sterker verankerd binnen organisaties en het blijkt zelfs allesbehalve een hype te zijn. Het speelt in veel organisaties een substantiële rol. Het zorgt voor heldere gedragslijnen en verbetert de communicatie tussen werkgever en werknemer Bij de door mij onderzochte organisaties is men nog (lang) niet zo ver. Maar ook tussen de onderzochte diensten zelf is er een groot verschil te constateren. De Politie is verder dan de Gemeente en de Gemeente weer verder dan de Brandweer. In hoofdstuk 3 heb ik weergegeven wat volgens de daar geciteerde auteurs de oorzaken waren van de groeiende belangstelling voor competentiemanagement. Op grond van mijn eigen onderzoek zijn daar de volgende beelden voor Politie, Gemeenten en Brandweer tegenaan te houden: 1.

2.

3.

Snel veranderende omgeving: organisaties willen en moeten sneller kunnen reageren op externe ontwikkelingen, om op die manier de concurrentie voor te blijven. - Dit geldt zeker voor de Politiediensten; wanneer deze organisatie niet bij blijft is kan er zelfs een probleem in de rechtsordehandhaving ontstaan met alle gevolgen van dien. De Politie is wat dat betreft ook een dienst die veel dichter bij het publiek staat; zij hoeven de concurrentie niet voor te blijven, maar dienen wel mee te gaan in alle ontwikkelingen binnen de maatschappij. Al was het maar om de juiste mensen te kunnen blijven aantrekken en zo de verbinding te kunnen blijven leggen met de bevolking. Dit geldt in zekere zin ook voor de Gemeenten: de burger is de klant waarvoor het Gemeentelijk apparaat optimaal toegerust dient te zijn. De Brandweer is een veel geslotener bolwerk en vanwege het ‘repressief’ karakter (men komt in zekere zin achteraf en dus ‘te laat’) maakt het voor de uitvoering van het werk niet zo heel veel uit of de omgeving al dan niet snel verandert. De verandering van de productiemaatschappij naar de kennismaatschappij. Werk is in veel sectoren steeds complexer en kennisintensiever geworden. Dat houdt in dat kennis steeds meer wordt opgevat als productiefactor. En kennis is een belangrijk onderdeel van de competentie van medewerkers in de organisatie. - Ook hier is in mijn onderzoek een andere positie van de Politie waar te nemen, zeker ten opzichte van de Brandweerorganisatie. In de situaties waar Politie in de kern van de zaak slimmer moet zijn dan de criminelen, en deze criminelen toegang hebben tot moderne en kennisintensieve netwerken, zal de Politie gedwongen te investeren in kennisintensiteit. Dat kan alleen wanneer de Politieman/vrouw zelf ook deze kennis met zich meedraagt of daar in ieder geval voor openstaat en de competenties daartoe bezit. Evenals bij het vorige punt is het ook van belang voor de Gemeente als dienstverlener naar de inwoners. Voor de Brandweer is het van toepassing daar waar door kennisintensieve processen de repressieve taakuitvoering een andere aanpak vergt. In tegenstelling tot Politie lijkt dat echter vooralsnog veel meer een zaak van procedurewijziging dan van kennis, vaardigheden en attitude. Of dat zo is valt te betwijfelen, maar de praktijk bij de Brandweer laat zien dat verandering moeilijk, zo niet onbegonnen werk is. Wanneer de innovatiestandaard bij de Brandweer graadmeter zou moeten zijn voor de mate van verandering is het momenteel nog bedroevend gesteld. De technologische veranderingen zoals informatisering waar alle organisaties mee te maken hebben gehad, veroorzaakten een belangrijk deel van de toegenomen complexiteit van de arbeid. - Iets waar de Brandweer feitelijk niets mee te maken heeft gehad, omdat er als gevolg

41

4.

5.

6.

7.

8.

van informatisering geen andere wijze van taakuitvoering is ontstaan. Wel heeft dit aspect gevolgen gehad in de beheersmatige kant van de Brandweerorganisatie, maar daarin wordt meegelift in de organisatie van de Gemeente. Het succes van de Politie staat of valt juist met tijdige en adequate informatievoorziening. Demografische ontwikkelingen, de multiculturele samenleving en de uitstroom van ouderen en afname van instroom van jongeren - Dit raakt alle diensten, Politie, Gemeente en Brandweer hebben hiermee te maken; de één wat meer dan de ander, maar niemand ontkomt aan de vergrijzingsproblematiek en de veelkleurigheid van onze samenleving. Verzakelijking van de collectieve sector en toename van de individuele verantwoordelijkheid - De verzakelijking van de Brandweer is naar mijn inzichten meer iets van het laatste jaar als gevolg van de wijziging in arbeidsvoorwaarden zoals de afschaffing van het FLO en de invoering van de Arbeidstijdenwet. Zoals eerder opgemerkt kan competentiemanagement hierin een rol van betekenis gaan spelen, maar dat doet het nog niet. Immers, de eerste lichting van brandweermensen die na 20 jaar het vak moeten verlaten dient zich pas over een lange periode na heden aan. Toch zou het van inzicht getuigen om nu alvast voor die groep het competentiemanagement als loopbaaninstrument te gaan inzetten. Bij de Politie is die verzakelijking al ingevoerd met het nieuwe Politiebestel van gemeentelijke en rijkspolitie naar 26 regionale politiekorpsen. De bedrijfsvoering is toentertijd ook directer en op veel zakelijker leest geschoeid. Dat kan een reden zijn waarom Competentiemanagement, wat in zijn aard een zeer zakelijk instrument is, daar al veel meer gemeengoed is dan bij Gemeente en Brandweer. Werknemers zijn veeleisender geworden en minder gebonden aan één werkgever - Het blijkt uit andere onderzoeken dat de mobiliteit binnen de Politie veel hoger ligt dan bij de Brandweer. Bij Gemeente en Brandweer is men nog gewoon een zeer lange stabiele loopbaan te maken, terwijl bij de Politie er vanuit de grote steden een grote leegloop te zien is naar de relatief rustige gebieden in Midden en Oost Nederland. Dat vereist dan vanzelf een veel beter ingericht systeem van het managen van aanwezige en vertrekkende competente medewerkers en dus is de noodzaak tot het inrichten van een adequaat systeem van competentiemanagement. De verandering van lifetime employment naar lifelong learning. - Dit komt neer op hetgeen ook bij punt 6 is benoemd. Wijziging van functie binnen de Brandweer is absoluut geen aanvaard gemeengoed terwijl bij de Politie er sprake is van gecoördineerde horizontale en verticale doorstroom. Daarin is ook weer een noodzaak tot het inrichten van planning en controlmechanismen ten aanzien van competenties en medewerkers terwijl dat in een organisatie als de Brandweer, die gekenmerkt wordt door lifetime employment, veel minder noodzakelijk is. Veranderende beelden over de interne organisatie: in het verleden werd de organisatie voornamelijk bepaald door externe factoren zoals marktpositie, concurrenten en klanten. De organisatie moet echter steeds meer een beeld hebben van de eigen capaciteiten en kwaliteiten om die middelen met succes te kunnen exploiteren. - Dit punt begint langzamerhand ook van belang te worden voor de door mij onderzochte diensten. Er zijn als gevolg van de nieuwe arbeidstijden grote aantallen vacatures ontstaan en dat heeft tot een enorme wervingsbehoefte geleid. Tegelijkertijd mag je concluderen dat het zelfbeeld over de capaciteiten en kwaliteiten niet hoeft te wijzigen, want het gaat voornamelijk om een kwantitatief probleem. Toch is ook bij de onderzochte diensten er behoefte aan het zicht hebben of krijgen op de eigen capaciteiten onmisbaar voor een succesvolle uitoefening van de (wettelijke) taken. Dit

42

zou zeker een noodzaak kunnen vormen voor het hebben of het ontwikkelen van competentiemanagement, maar is door mij vooralsnog niet als hoofdmotief aangetroffen. Dat niet alle organisaties met competentiemanagement werken, heeft dus verschillende oorzaken. Het gebruik is in de eerste plaats afhankelijk van de mate waarin men competentiemanagement nuttig vindt. Een tweede factor is de invloed van belangrijke anderen die sturen op competentiemanagement. De derde factor heeft te maken met het vertrouwen van P&O-ers in de eigen kennis en kunde.

5.3 Onderzoekshypothese De onderzoekshypothese luidde: “De kwaliteit van hulpverlening bij crisis- en rampenbestrijding is gediend met een passende HRM strategie waarin competentiedenken een integrale plaats heeft verworven. Deze strategie is nog niet ontwikkeld”. Op grond van de theoretische en empirische resultaten kan ik deze hypothese niet als geheel verwerpen. Er is deels sprake van een HRM-strategie waarin competentiedenken een integrale plaats heeft verworven, maar is er ook zeker nog sprake van situaties waarin dat niet het geval is.

5.4 Adviezen 1) Richt een landelijk HRM-programmabureau op of breng een dergelijke taak onder bij het NVBR of verstevig het bestaande P&O netwerk 2) Ontstijg de beheersmatige inrichting van veel P&O afdelingen bij gemeenten en brandweerorganisaties door het ontwikkelen van een HRM-visie en het investeren in hoogwaardige kennis op HRM-gebied 3) Ontwikkel één landelijke competentiedatabank voor de Brandweer 4) Ontwikkel één landelijke omschrijving van toepasselijke competenties voor de Brandweer 5) Bevorder de mobiliteit binnen de nieuw te vormen veiligheidsregio door per regionale Brandweer of cluster van Regionale Brandweren een MD-functionaris aan te stellen en een mobiliteitscentrum in te richten 6) Maak een koppeling tussen de regionale MD-functionaris en het LMD politie en brandweer 7) Ontkoppel de traditionele verbinding tussen repressief operationeel leidinggevende functies van de beheersmatige managementfuncties; daarmee wordt het spectrum van managementpotentieel en het verandervermogen bij de brandweer zeker bevorderd.

43

6 Naschrift

Hoewel ik om meer dan één reden opzag tegen het schrijven van deze scriptie in het kader van de MCDM opleiding is het achteraf bezien toch meegevallen. Ik kan constateren dat ik zelfs weer enthousiast geworden ben over mijn oorspronkelijke vak, het Human Resource Management. Na vele jaren hierin werkzaam te zijn geweest, vond ik dat in 2001 het moment gekomen was om mijn loopbaan een andere wending te geven. Ik wilde graag een meer maatschappelijk relevante functie vervullen en niet langer alleen maar gericht zijn op omzetverhoging en kostenverlaging, aandeelhoudersmeerwaarde en bonussen. Dat leidde tot de overstap naar de Brandweer, niet wetende dat deze hulpverleningsdienst vele sterke kanten kent, maar even zo goed ook enkele merkwaardige verbeterpunten in zich meedraagt. Ik heb mijn verwondering uitgesproken over het feit dat de Brandweer zo ver achterloopt in de ontwikkeling van professioneel Human Resource Management in vergelijking met het bedrijfsleven. Tegelijkertijd besef ik terdege dat deze vergelijking niet helemaal recht doet aan de situatie. In de eerste plaats kan ik uiteraard geen algemeen geldend oordeel vellen over ‘de brandweer’ evenals ik daartoe niet in staat ben over ‘het bedrijfsleven’. Toch ben ik intrinsiek overtuigd van het feit dat aandacht voor de ‘human assets’ een investering is die veel meer dan dat zal opleveren. In de tweede plaats betekent het ontbreken van een formeel Human Resource Beleid niet per definitie dat er geen aandacht is voor de mensgerichtheid in de bedrijfsvoering zoals het wel in bezit hebben van een keurige notitie over HRM en Competentiemanagement niet hoeft te betekenen dat alles optimaal geregeld is. Het is een bepaalde visie en intrinsieke drive welke nodig is voor het voeren van een professioneel HRM-beleid, een drive die mij in ieder geval niet loslaat en die ik vanuit mijn huidige managementpositie op een andere manier dan in mijn vorige loopbaan tracht in te vullen. Organisaties zoals de Brandweer doen er naar mijn mening goed aan te beseffen dat dit HRM-instrument een buitengewoon goed passend middel is om hun product, de hulpverlening, wat uiteindelijk mensenwerk is, op een hoger niveau te brengen. Bij het schrijven en afronden van een scriptie als eerste deel in de MCDM opleiding past degenen te bedanken die hun aandeel geleverd hebben. Ik bedank daarom de gesprekspartners bij Politie, Brandweer en Gemeente zoals vermeld in de bijlage. Ook gaat mijn dank uit naar Menno van Duin en Marc Otten die als eerste en tweede decaan hebben bijgedragen de kwaliteit van dit onderzoek en de scriptie te verhogen. Natuurlijk bedank ik ook mijn werkgever, gemeente Westland voor het financieren van deze studie. En last but not least: Mies, dank je wel voor je altijd aanwezige support!

Otto Den Hoorn, 25 april 2007.

44

GESPREKSPARTNERS:

Gemeente Velsen

: mevrouw C. van Rozendaal

Gemeente Westland

: de heer R. Verberk

Politie Rotterdam Rijnmond : mevrouw D. Bouwmeister Politie Haaglanden

: de heer J. van Hylckama Vlieg

Veiligheidsregio Rotterdam : mevrouw T. van Mill Veiligheidsregio Rotterdam : mevrouw S. van Velzen Brandweer Amsterdam

: mevrouw C. van der Wiel

LITERATUURLIJST: Beer, M. e.a. (1984), Managing Human Assets, New York / London. Buskermolen, F. e.a. (1999) Het belang van competenties in organisaties, Utrecht. Butler R. (1991), Designing Organizations, Londen. Cascio, W.F. (1992), Managing Human Resources, Productivity, Quality of Work Life, Profits, Denver Crainer, S. (2006) Invloedrijke denkers, visies op managementthema’s, Den Haag. Fonbrum, C. e.a. (1984) Strategic Human Resource Management, New York. Hamel G. e.a. (1994) Competing for the future, Boston Hoekstra, H.A. e.a. (1999) Management van competenties, het realiseren van HRM, Assen. Heuvelhof ten E.F. e.a. (2004) Management in Netwerken, Utrecht Kruijff M. e.a. (2002) Managen met competenties, een permanente dialoog tussen mens en organisatie, Utrecht Mintberg H. (1989) Mintzberg on Management, New York. Mulder M. (2002) Competentieontwikkeling in organisaties: perspectieven en praktijk, Den Haag Parra, B. de la, e.a. (2000) Managen van competenties in organisaties, Utrecht. Somberg, P. (2004) Hoe ontwikkel ik mijn competenties, Den Haag. Sydänmaanlakka, P. (2003) De intelligente organisatie: de integratie van prestatie-, kennis- en competentiemanagement, Zaltbommel. Twijnstra Gudde (2004) Presentatie voor Commandanten Brandweer en P&O-ers Brandweer Verburg, R. e.a. (2001) Human Resource Management in Nederland, Amsterdam. Vloeberghs, D. (2004) Human Resource Management: fundamenten en perspectieven: op weg naar de intelligente organisatie, Leuven Vernhout A. (2004), Strategisch werken met competenties, Soest Zee van der H. (1999) ‘Competentie is het zondagsconcept van de jaren negentig’ tijdschrift O&O.